Revista Mañana Profesional 109

Eduardo Elsztain Presidente de IRSA

TARIFA REDUCIDACONCESION Nº 1911

FRANQUEO PAGADOCONCESION Nº 585C

OR

RE

OC

EN

TR

AL

B

WEB

SIT

E: m

anan

apro

fesi

onal

mk.

com

.ar

- E-M

AIL:

man

ana@

fiber

tel.c

om.a

rAÑ

O X

XI -

N 1

09 -

MAR

ZO/A

BR

IL 2

010

$ 10.– PROFESIONAL

Reclame el Suplemento Especial

RSE: DESPERTARLA CONCIENCIA

JUAN VAN PEBORGH

EGON ZEHNDERCEOS: BÚSQUEDA

DE TALENTOS

TECNO iPAD

EL PECADODE APPLE

EXPECTATIVAS 2010

START UP

CÓMO INICIOMI EMPRESA

Golden boy

Pág. 10

Gustavo ZerbinoSUPERAR LOSPROPIOS LÍMITESPág. 22

Ricky SarkanyPRODUCIMOSOBJETOS DE DESEOPág. 14

Alejandra CámaraLA VISIÓN DELCAMBIO CLIMÁTICOPág. 23

Paolo ZegnaCÓMO VENDER AL MUNDOPág. 16

VasalissaCHOCOLATES CON AMORPág. 30

Juan VaquerDUPONT: ÉTICA E INTEGRIDADPág. 18

INVERSIONESCÓMO GANARMERCADOS

Págs. 6, 7, 8 y 9

Págs. 26/27

Cristiano Rattazzi Presidente de FIAT

V e r s i ó nMultimedia

16 páginas extras

CUENTOS CORTOS PARA EJECUTIVOS RÁPIDOS

La Argentina del Bicentenario necesita de empresarios concoraje y determinación que estén dispuestos a invertir capital ytalento en nuestra nación. Eduardo Elsztain, Presidente delGrupo IRSA, y Cristiano Rattazzi, Presidente de FIAT, compartensu visión y experiencia con audacia y sin límites. Dos reportajesclave a la hora de invertir y de evaluar el contexto actual.

Págs. 12/13

Es difícil imaginar una situación más dramáticay caótica que la ocurrida en Santiago de Chi-le luego del terremoto y la que aun hoy, varias

semanas después, continúa viviendo nuestro paísvecino, cuando ya la tragedia no ocupa las primerasplanas de los diarios, pero mantiene en vilo al pue-blo chileno trabajando codo a codo con la deter-minación de reconstruirse.

Se sabía que la tierra rugiría desde sus entra-ñas en algún momento, pero nadie pudo pre-cisar cuándo ni con qué intensidad lo haría.Tampoco que las réplicas del terremoto seríantan intensas y continuarían durante un perío-do muy prolongado, aumentando la sensaciónde vulnerabilidad y alta inestabilidad del pue-blo chileno.

Se sabía desde hace años que Chile estaba enriesgo de vivir un terremoto, y por eso los chile-nos realizaron prácticamente todas sus cons-trucciones con sistema antisísmico, acotando lacantidad de muertos y los daños materiales quepodrían haber sido de una magnitud similar alde Haití. Aun así, previendo un eventual terre-moto, no se pudo determinar su impacto y losdaños que causaría. Y es aquí donde tomamos con-ciencia de que aunque fantaseemos con poder con-trolar las circunstancias, tan solo podemos, unavez que suceden adaptarnos a ellas.

Lo que vivió MechiSi a cualquier argentino lo ocurrido en Chi-

le lo conmovió, en mi caso aún más porque mihermana Mercedes vive en Santiago desde hace6 años y sufrió en carne propia la tragedia. El des-tino quiso que no estuviera ahí con ella cuandoocurrió, ya que tenía pasajes para estar en Chilela semana del terremoto, pero por diferentesrazones adelanté una semana mi viaje y regresésana y salva 4 días antes de que la tierra se estre-meciera.

Mi madre me despertó por teléfono esa maña-na y me dijo: “Tu hermana está bien, hubo unterremoto terrible en Chile, encendé la televisión”.Pude comunicarme con Mechi inmediatamen-te, justo antes de que las comunicaciones se inte-rrumpieran por muchas horas a causa de lacongestión de llamados.

Mercedes sintió cómo su departamento deloctavo piso se sacudía como un zamba mientrasque junto a su marido Agustín, buscaban en laoscuridad de sus cuartos a sus dos hijos, Valen-tina de tres años y Felipe de uno, e intentabanponerlos a resguardo hasta que pasara lo peor.

Documentos, un bolso de mano con leche,pañales y unas mantas fue lo que tomaron de sucasa antes de salir, y decidir que pasar la noche enla plaza sería la opción más segura. Afortunada-mente el hogar sólo sufrió daños menores, queno tuvieron ninguna importancia ante la felici-dad de estar bien.

El rol de los líderesA pocas horas de ocurrida la catástrofe, su ante-

rior presidenta Michelle Bachellet le habló a

todo su pueblo con un mensaje que reflejó tris-teza y preocupación por lo ocurrido. Pero su deter-minación, coraje y certeza de que sin importarque tan difícil sería la reconstrucción del país, loschilenos y chilenas se pondrían de pie parahacerlo.

De igual manera el nuevo presidente Piñera,en lugar de prepararse para una tranquila asun-ción de gobierno no solo enfrentó, en el momen-to del paso de mando, una réplica que lo dejó sinfestejo sino que lo obligó a redefinir totalmentesu plan de gobierno, concentrando todas susenergías y recursos ante esta emergencia nacio-nal y de cara a la reconstrucción.

En nuestra Argentina, cada cinco, ocho o diezaños, hemos sufrido sistemáticamente otro tipode sismos, que aunque no miden en la escala deRichter, han tenido un impacto de destrucción

muy serio en nuestro país, dejándolo a las puer-tas del colapso y cada vez más aislado de susvecinos en América Latina y del mundo.

Una vez más, nos encontramos repitiendo yminimizando errores del pasado, que llevaron ala Argentina a la hiperinflación, con todo eldaño y la destrucción de valor que eso represen-tó para la sociedad en general. Somos responsa-bles de los gobernantes que elegimos y tenemosla obligación de acompañarlos y controlarlos a tra-vés de la justicia y con la luz de la información.Por eso necesitamos de una justicia indepen-

diente que pueda juzgar a quienes no procedende acuerdo al compromiso asumido mientras estánen ejercicio de sus funciones.

En esta edición publicamos los reportajes aEduardo Elsztain y Cristiano Rattazzi, dos gran-des empresarios que trabajan, apuestan a laArgentina, continúan invirtiendo y crean rique-za. Pero para que esto se logre necesitan reglas cla-ras, contextos predecibles y que se respeten loscontratos pactados. A Gustavo Zervino, Direc-tor de Cibeles en Uruguay, y sobreviviente de losAndes que si bien no votó a su actual presiden-te el Pepe Mujica, está dispuesto a darle todo suapoyo para que Uruguay pueda crecer, y realizóun paralelo entre los roles de la política y el esta-do en el Uruguay y en nuestro país.

Decidimos incluir un Suplemento Especial de16 páginas dedicadas a la Responsabilidad Social

Empresaria, en el que compartimos muchas delas acciones solidarias realizadas, porque enten-demos que ser solidarios y comunicarlo es clave.

La respuesta inmediata de la Argentina anteel terremoto de Chile, y a las necesidades de losargentinos más carentes, en el ámbito de la edu-cación, de la salud, y de todos aquellos proyec-tos que las empresas y los individuos llevanadelante para tenderle una mano a quienes máslo precisan es muy estimulante.

Dicen que "las palabras pueden conmoverpero solo los ejemplos arrastran". La infinidad deejemplos de solidaridad que podemos difundir, nosdan una luz de esperanza. Ante lo impredeciblenos queda responder y actuar bien, luego que loshechos inevitablemente han ocurrido. Todo lo demásdebiera ser un incentivo para que trabajemos enreconstruir aquello que sí puede preverse.

M A R Z O / A B R I L 2 0 1 0

“Ante loimpredecible nosqueda responder

y actuar bien, luegoque los hechos

inevitablemente hanocurrido. Todo lo

demás debiera serun incentivo para

que trabajemos enreconstruir aquello

que sí puedepreverse.”

5 NEGOCIOS & SOCIEDAD

Por Cecilia Luchía-Puig

IMPREDECIBLESIMPREVISTOS

LA LECCIÓN DE CHILE� No podemos controlar lo que pasa, pero pode-

mos prever y anticiparnos para acotar losdaños. Podemos frente a circunstancias quenos exceden, controlar la forma en que noso-tros respondemos ante lo que nos sucede.

� Ignorar cuestiones fundamentales de Estado,puede parecer mas cómodo por un tiempo, perotiene patas cortas y se volverá en contranuestro por nuestra incapacidad de tomaracción.

� Ser solidarios no solo es un deber, también esun gesto de humanidad ante el dolor y la tra-gedia. Por otra parte, a juzgar por los últimosacontecimientos de crisis climáticas y eco-nómicas en el mundo, no hay país o continenteque esté exento a que algo similar le suceda.

� Reconocer que somos muy vulnerables nos per-mite ser más fuertes y prepararnos mejorante las dificultades.

� Cualquier proyecto de empresa pierde todo sen-tido cuando nuestra vida esta en riesgo. El ins-tinto de supervivencia es el instinto másfuerte para preservar la especie. La capaci-dad de volver a empezar está en la naturale-za del hombre, aun si debe reconstruirsedesde sus propias ruinas.

La lección de Chile

Juan Carr es rodeado por los integrantes de los Fabulosos Cadillacs en el festival “Argentina abraza a Chile” que fue organizado rápidamente para colaborar en la asistencia del país hermano.

Probablemente sea el empresario inmobi-liario más importante del país. Herederode una tradición familiar en el negocio,

Eduardo Elsztain dirige los destinos de IRSA(Inversiones y Representaciones Sociedad Anó-nima), la empresa que fundara su abuelo y quehoy es propietaria de una docena de shoppingsen todo el país (Abasto, Alto Palermo, AltoAvellaneda, Paseo Alcorta, Patio Bullrich, AltoNoa, Buenos Aires Design, Mendoza Plaza,Alto Rosario, Córdoba Shopping, Patio Olmosy el flamante Dot).

Como costructora, IRSA se dedica al desarrollode grandes torres de oficinas, incluyendo variosemprendimientos en el área de Puerto Madero,y edificios residenciales. Además, son los propietariosde los hoteles Sheraton Libertador, Llao Llao eIntercontinental Buenos Aires.

El grupo IRSA incluye a las empresas Cresud

(dedicado a la compra-venta de campos) y Cac-tus Feeder Argentina. En el área agropecuaria,además, tiene participación en Brasil Agro.Mediante un joint venture con Cyrela BrazilRealty, desarrollan edificios residenciales en el paísvecino y tienen participación accionaria en el Ban-co Hipotecario.

Pero el camino que llevó al nieto del empren-dedor inmobiliario a ser uno de los empresariosque le toma el pulso al país fue largo y sinuoso.

–¿Cómo fue su primer emprendimiento, alos 10 años?

–Fue una urgencia. El colegio quería mostrara los padres lo maravilloso que había sido elcampamento y quería las fotos para la fiesta defin de año, pero se acordaron un día antes. “Si ustedquiere las fotos para mañana, yo se las puedo entre-gar”, le prometí a la directora. En esa época,ninguna óptica hacía las fotos de un día para elotro, pero en el edificio donde yo vivía, vivía tam-bién Lisandro Bril, que era más grande que yo,y tenía un laboratorio. Nos pasamos toda lanoche haciendo las fotos. Fui el primero en hacerun revelado en 24 horas.

–¿Y su siguiente emprendimiento? ¿En laescuela secundaria, organización de fiestas?

–No era un negocio. En ese momento lo quehacíamos con los compañeros de secundario eratratar de juntar fondos para hacer un viaje de finde año. Era común organizar fiestas e hicimos cua-tro o cinco. La primera, una aventura. Las demás,ya fueron una empresa. Invitábamos a toda la ciu-dad de Buenos Aires. Eran años muy duros,entre el 76 y el 78, para organizar una fiesta sinningún apoyo del colegio. Pero así y todo, logra-mos juntar 1.500 personas en un solo evento. Todala división viajó a Bariloche sin que los padres tuvie-ran que poner un peso. Una cosa muy divertida,que para mí no era una empresa, era algo que hacía

con los amigos.–En esa época, se levantaba a las06:40 y ayudaba a su padre aabrir la oficina, hasta que sehacía la hora de ir al colegio¿Qué impacto tuvo haber empe-zado tan joven a involucrarse enel negocio familiar, una inmo-biliaria?–Era parte de la rutina de lamañana. Mis tíos y mi abueloabrían muy tempranito. Tenían

el hábito de recibir a los operadores inmobilia-rios a las seis de la mañana, pero abrían a las cin-co. Para mí era divertido: desayunaba en el barde abajo con mi papá todos los días, yo estudia-ba, hacíamos el inicio de las operaciones de la maña-na, el arqueo de caja… y a las siete y media meiba para el colegio. Mi viejo, en ese sentido, eraun visionario, que me permitió tener de muy chi-co mi primer contacto con el negocio.

–¿Qué recuerdos tiene de ese abuelo Isaac?–Era una muy buena persona y un visionario.

Un inmigrante que llegó al país sin hablar elidioma y sin estudios, que empezó trabajando enel interior, pero que tenía la habilidad de enten-der a Buenos Aires, de darse cuenta qué esquinao qué terreno podían ser una buena inversión inmo-biliaria. Así, compraba terrenos, luego los entre-gaba para construcción y cobraba su comisión endepartamentos. Sabía cómo juntar a la gente

correcta en el tiempo correcto, algo valiosísimopara cualquier desarrollo de proyectos.

–¿Heredó esa capacidad, esa intuición paralas buenas oportunidades de negocio?

–Me es difícil a mí decir si lo heredé. Sinembargo, tengo un recuerdo muy claro. Tuve untío que falleció muy joven. Yo tenía 17 años y miabuelo quería que fuera a la oficina todos los días.Mi mamá dijo que no, que era mucho más impor-tante que estudiara, que no era el momento. Miabuelo se enfermó mucho, hubo que internarlo yuna vez, cuando lo fui a visitar al hospital, me dijo:“vos no tenés la plata, pero me caés simpático, tevoy a hacer mi socio”. Desde la cama, me habla-ba de negocios que quería desarrollar en el futu-ro, negocios que aún no existían en el país más queen sus sueños, y que los llevamos adelante muchosaños después. No sé si heredé su visión, pero nopuedo negar que me enseñó a mirar.

ENTREVISTA 6

M A Ñ A N A P R O F E S I O N A L N ° 1 0 9

EDUARDO ELSZTAIN, PRESIDENTE DEL GRUPO IRSA

Eduardo Elsztain, Presidentedel Grupo IRSA, cuenta susorígenes y primeros pasos, y cómo su mayor experienciaprofesional consistió enmantener a flote la empresafamiliar durante lahiperinflación.

Cecilia Luchía-Puig

“Nunca aparece un capital si no hay una idea valiosa, lo importante es el proyecto.”

“Cuando dos personascharlan y debaten unaidea, se genera unaenergía impresionante,que es el motor de cualquieremprendimiento.”

“Muchas veces el negocio estáahí, pero no es

el momento. Es fundamentalsaber esperar.”

IRSAEduardo ElsztainLíderes

“EN TIEMPO DE CRISIS,CAPITALIZAR EXPERIENCIA”

–Hablando de sueños… ¿Una idea es másvaliosa que el capital?

–En el mundo de los negocios, muchos pien-san que primero vine el capital, pero lo que vie-ne primero es esa asociación casi mágica entre gente,ese diálogo entre los fundadores de una empre-sa –dos, a lo sumo tres–, que se reúnen y gene-ran. Pero nunca aparece el capital si no hay unaidea valiosa. Cuando dos emprendedores deba-ten una idea, se general una energía impresionante,que es el motor de cualquier emprendimiento.Por eso creo que lo más importante para empren-dedor es tener ese diálogo, ese proyecto, el capi-tal después viene. Pero es ese diálogo inicial el quedespués se va a traducir en los sloganes, en los prin-cipios de la compañía, en el espíritu, la foto y lacotización en bolsa.

–¿Qué impacto cree usted que tiene el mane-jo de la oportunidad y el tiempo adecuado paradesarrollarlo en un negocio?

–El tiempo es un factor importantísimo,pero lo importante es entender que las oportu-nidades no llegan cuando uno las está esperan-do, sino que hay que verlas y tomarlas. Huboproyectos que me hubiera encantado hacer y que,sin embargo, tuvieron que esperar. Por ejemplo,me pasó con el Llao Llao. Yo tenía 27 años y habíaviajado a París con un socio norteamericano,Meter, que manejaba el Fondo de Templeton,a convencer a los franceses de convertir el LlaoLlao en un Club Med. Pero eran tiempos deAlfonsín, el Llao Llao no estaba en venta, sólose alquilaba, se concesionaba a 30 o 40 años. Lasnegociaciones fueron intensas, porque propo-níamos remodelarlo y promocionarlo: una

inversión de 60 o 70 millones de dólares. Pasa-mos más de un año negociando pero, cuandollegó el momento de firmar el contrato, nos pidie-ron una garantía de un banco, pero no teníamosforma de garantizarla, lo único que habíamoslogrado era que los inversores nos acompañaranen la idea. Al final, el único banco que conse-guimos no tenía el patrimonio para respaldar lagarantía y el negocio de cayó después de más deun año de trabajo. Fue una gran tristeza, sinembargo, una década después, el mismo nego-cio nos llegó en condiciones mucho más favo-rables. Muchas veces uno tiene una idea, perono es el momento, hay que dejarla madurar. Unade las claves del éxito es tener paciencia e ir supe-rando cada escollo sin desesperarse, como par-te del proceso. En los ’80 vimos el posiblenegocio del Abasto y, sin embargo, no lo con-cretamos hasta 1998. Muchas veces pasa: elnegocio está ahí, sólo hay que saber esperar y estarlisto para cuando se abre la posibilidad.

–Interrumpió sus estudios de economía parairse un año a Jerusalem a estudiar liderazgo.¿Cómo fue esa experiencia?

El viaje a Jerusalem en 1980, tenía 20 años,con un grupo de amigos fue muy especial. Meencantaba la idea, tuve que dar un examen parauna beca por un año entero, pero fue una etapaincreíble, que influyó mucho en mi vida. Acá habíagobierno militar, así que ir a Jerusalem era un gri-to de libertad. Además, aprendí el hebreo, que nohablaba una palabra.

–Pero, al volver e integrarse a la empresa fami-liar, se encontró con la crisis del 81…

–Era una mala época para el negocio inmo-biliario. Llegué a la empresa en un momento enque se debía casi 20 millones de dólares y no sepodía vender un solo metro en Buenos Aires. Aeso se sumó la crisis de Malvinas y todos los pla-nes de negocios se cayeron: un local que se pro-yectaba como para venderlo en 250 mil dólaresno se podía vender en 25.000. Para mí era muyfuerte ser conciente de que teníamos una deu-da que no se podía pagar. Me ayudó mucho unrabino al que fui a contarle la angustia de la situa-ción y me dijo: “Usted está sano, come, ya lo vana pagar y va a ser una anécdota más”. Trabajé cin-co años en reestructurar una deuda. Trabajabamás de 12 horas por día. Sin embargo, fue muy

enriquecedor, esa crisis fue formadora, para mí.Negociar con 7 bancos en simultáneo, vender acti-vos, reestructurar deuda… Cuánto se aprende,en una crisis. Cuando alguien empieza a traba-jar, su capital inicial es la posibilidad de apren-der de situaciones problemáticas. Es importanteentender que no todo depende de uno y que tan-to lo bueno como lo malo son parte de la for-mación integral. Haber llegado a la crisis del 2001

con ese capital de experiencia adquirida de ‘82al ‘86 (incluyendo la guerra de Malvinas y la hipe-rinflación) nos sirvió para no caer.

–¿Cómo fue su experiencia en Nueva Yorky sus negocios con George Soros?

El primer tiempo en Nueva York, a mediadosde 1990, fue maravilloso, porque fue un sabáti-co después de toda la crisis de los ’80. Le alqui-lé el departamento a mi amigo Peter –que, de

hecho, en algún momento compró IRSA y dequien, de hecho, aprendí que el negocio inmo-biliario y de desarrollo debe cotizar en bolsa paramantenerse en pie ante las crisis– y durante esetiempo, empecé a desarrollar negocios inmobi-liarios desde allá. Cuando finalmente me reunícon Soros, tuvimos una charla de una hora don-de me hizo una pregunta que me han hechomuchas veces: cuánto me atrevía a administrar.Le dije que 10 millones dólares, firmamos elcontrato y pasamos a administrar una pequeñafortuna de Soros en Argentina.

Hombre de una religiosidad profunda, Eduar-do Elsztain cree que la clave del éxito es encon-trar la verdadera misión de cada uno en la vida.“Lo importante es ser”, dice, “Muchas veces,uno no sabe qué lugar ocupa, cuál es su misiónen el mundo… pero, a la larga, somos lo que hace-mos. O, en todo caso, somos nuestra propiamisión”.

M A R Z O / A B R I L 2 0 1 0

“No todo depende de uno ytanto lo bueno como lo maloson parte de la formación.”

“Mi abuelo sabía cómo juntar a la gente correcta en eltiempo adecuado, algo valiosísimo para cualquier proyecto.”

ENTREVISTA7

C ristiano Rattazzi pertenece, por parte demadre, a la célebre familia Agnelli, fundadoray propietaria de la emblemática automo-

triz italiana FIAT. Vino con sus padres despuésde la segunda guerra mundial a la Argentina, don-de vivió una infancia feliz en el campo de Balcarce.Allí se familiarizó con las tareas rurales y se con-virtió en experto jinete. Luego vino su formaciónprofesional en Europa y en los Estados Unidos,donde estudió economía en Harvard. Despuésde viajar por el mundo, y apasionado desdesiempre por los automóviles (estuvo a punto deser corredor de Fórmula 1 para Ferrari), volvióal país en 1970, donde realizó su primer trabajofull time para FIAT. Desde entonces, su carreralo llevó a desempeñarse en las empresas del hol-ding en Francia y vivió tres años en Venezuela. Enla década del 80 decidió regresar nuevamente, peropensando quedarse sólo cinco o seis años. Inter-vino en la industria de la construcción, conemprendimientos tan importantes como Yaciretá,Piedra del Águila y el aeropuerto de Ushuaia, enTierra del Fuego.

Por fin, la Argentina lo atrapó definitiva-mente y luego de las experiencias traumáticas dela debacle del 2001/2002, cuando de 4900empleados se redujeron a 300, está entusiasma-do por liderar la expansión de FIAT en nuestropaís, en donde la marca está logrando niveles récordsde producción.

80% de la producción a Brasil–Hoy Fiat Argentina está exportando más del

80% de lo fabricado a Brasil y ha tenido un cre-cimiento de producción de unidades altísimo.¿Cómo evalúa el desempeño de su empresa enel último año?

–La evaluación que hago es muy interesante.Empezamos de vuelta, la fábrica empezó a ren-dir mucho, nos ha ido muy bien. La verdad es quellegamos muy rápidamente a 200, 300, 400autos por día. Esto nos lleva a una cifra de entre90 mil a 100 mil autos producidos por año.Desde hace ocho meses, podemos decir queFIAT es la compañía que más autos produce enla Argentina. Nuestra política es seguir aumen-

tando las exportaciones e incrementar la parti-cipación en el mercado local.

–¿Cuál es su evaluación de la industria auto-motriz en nuestro país?

–Puede ser muy eficiente, aunque todavía lefalta economía de escala. Falta una planta que ten-ga una producción tan fuerte que justifique todo.Algo como lo que teníamos en el 97, con una redproductiva integrada.

–Cómo ve la industria de los autopartistas?–Están haciendo esfuerzos. Obviamente 2009

no fue tan bueno como 2008 y eso frenó las inver-siones necesarias. Pero si se ven las inversiones alargo a plazo, como la creciente demanda del Bra-sil, las perspectivas mejoran.

Las dos “suertes” de la Argentina–¿Qué expectativas tiene para la Argentina

del bicentenario?–Tenemos dos suertes enormes para el futu-

ro de Argentina, por ahora los precios de nues-tros productos son muy interesantes. Con De laRúa la soja estaba a U$S 130 la tonelada y aho-ra estamos en U$S 450, un muy lindo precio.

Tenemos otra cosa: el “tren bala” de Brasil avan-za fuerte, y a todo lo que se produce para nuestrovecino le está yendo muy bien. Esto nos da una opor-tunidad para corregir los desajustes de la inflación

sin demasiado dolor. Pero se necesitan decisionesfirmes, porque la historia del mundo demuestra queuna vez que el cáncer se instala en el organismo social,no bastan las aspirinas para curarlo.

–¿Usted ha percibido que su franqueza dis-gusta en ciertos ámbitos del poder?

–Yo no he tenido ninguna dificultad. Quizásalgunos no apreciaron lo que dije en su justa medi-da. La realidad es que en los últimos ocho añosvengo diciendo lo mismo, no he cambiado mi dis-curso. Puede ser que a algunos no les guste, peroprefiero alertar sobre el peligro que refugiarme enun silencio cómplice.

–¿Por qué cree que los empresarios no reac-

cionan cuando desde el ejecutivo se tomandecisiones tan drásticas como tomar los fondosde pensión?

–Porque cuando la medida les pasa a otros, ya ellos no les toca, optan por el silencio. La ver-dad que para los dueños, las AFJP ya no eran nego-cio, y nadie protestó, excepto la gente a quienesle sacaron la plata, pero están tan acostumbrados.En la Argentina del 45, 46 ya se había hecho algoparecido, transfiriendo recursos del sistema pre-visional a las rentas generales. Pero ese problema

es del futuro, no es un problema inmediato. Enfunción del bien del país, siempre hay alguien quese maneja al margen de la Constitución, de loscontratos, de las leyes. Por suerte, se ha empeza-do a crear una fuerte oposición a las confiscaciones,a las nacionalizaciones, que antes eran toleradas.“Basta que no me toque a mí, no importa”. Esuna actitud que ya no es mayoritaria.

–¿Sobre qué valores cree que se debería tra-bajar en la Argentina para volver a reinsertarlaen un esquema latinoamericano?

–Hay cosas para arreglar, pero hay que hacer-lo antes de que sea demasiado tarde. Todos losimpuestos distorsivos que fueron creados en unaemergencia y se mantienen. La inflación es un cán-cer que no se cura con aspirinas, hay que hacerun trabajo fuerte contra este ajuste que afecta alos más pobres.

Hacen falta tarifas que sean lógicas. Si com-paramos con los vecinos se va a ver que están sub-vencionadas. El transporte, por ejemplo. Hayque romper ese nudo, hay que tener la volun-tad de formular políticas para reorganizar todoel sistema de precios. Se dice que se quiere evi-tar el ajuste, pero no hay ajuste más cruel e injus-to que la inflación, que castiga a los sectores másvulnerables. Para lograr inversiones y un progresosostenido, es necesario respetar las leyes y los con-tratos y así ver un crecimiento ordenado de laeconomía argentina.

–¿Qué evaluación hace del tema del com-bustible, por qué en el último tiempo ha resul-tado difícil conseguirlo?

–Por lo que entiendo, el gasoil, por ejemplo,se importa a un precio y se vende al mercado ala mitad. Es una ecuación económica rara, y esediferencial lo tienen que sacar de los subsidios yéstos de las retenciones.

Cada diez años nos refundarnos–¿Cómo ve el rol que están cumpliendo los

empresarios en la Argentina?–Todavía falta liderazgo. Es una asignatura pen-

diente. Creo que tienen que surgir ante el desa-fío de los tiempos. Los empresarios debemosdarnos cuenta y tomar la responsabilidad que nostoca en la construcción de la sociedad. Hoy endía faltan líderes de opinión, y la dirigencia no ter-mina de ponerse a tono con las circunstancias. Tene-mos que revertir una tendencia y dar por concluidoslos 80 años de decadencia –desde 1930 a 2010–.No es posible que cada diez años nos demos ungolpe fortísimo contra la pared y cambiemostodas las reglas de juego. Ningún país civilizadotiene la necesidad de refundarse cada diez años.Hoy más que nunca generar riqueza debe signi-ficar generar trabajo. Terminemos con un país don-de la “viveza criolla” de los parásitos, ocupa el lugarde los inteligentes que quieren progresar traba-jando.

–¿Qué ecuación puede hacer a las puertas delBicentenario?

–El desafío es revertir el círculo vicioso, en don-de ningún presidente que ha terminado su man-dato en Argentina pueda ir afuera a escuchar conorgullo lo que hizo por nuestro país. Como vie-ne ocurriendo con el Brasil de Cardozo y Lula,el Chile de Lagos y Bachelet, o el Uruguay de San-guinetti y Tabaré Vazquez.


8LÍDERES

Polémico y apasionado, es unode los pocos empresarios quese atreve a decir en voz alta loque piensa la mayoría. Italianopor sangre y cultura, pero nacidoen la pampa argentina, le dueleque nuestro país no hayaconsolidado sus instituciones.

“Se necesitandecisiones firmes paracontrolar la inflación,porque la historia del mundo demuestraque una vez que el cáncer se instala en el organismosocial, no bastan las aspirinas para curarlo.”

“Hoy en día faltan líderes de opinión y la dirigencia notermina de ponerse a tono con las circunstancias.”

“Para lograr inversiones y un progreso sostenido, esnecesario respetar las leyes.”

CRISTIANO RATTAZZI, PRESIDENTE DE FIAT ARGENTINA

“GENERAR RIQUEZAES CREAR TRABAJO”

FIAT ARGENTINACristiano RattazziLíderes

9

Tenemos que respetar las normas

–¿La Argentina está a tiempo para recupe-rar el tren que la acerca al primer mundo?

–Siempre estamos a tiempo, pero cuantomás demoremos más tiempo va a costar y segui-remos pagando con pobreza y desigualdad nues-tro desapego a las normas que distinguen a los paísesmás adelantados. Respeto a la diversidad, a la gen-te, a los poderes, a la libertad de circulación.Hace dos años que tenemos un puente cerrado.Puede ser que exista una buena razón, pero no pue-den cerrar un puente. Un argentino que quieracruzar, tiene que tener su derecho a transitarlibremente. Tenemos que acostumbrarnos a res-petar las libertades individuales y los derechos decada uno y no pensar que si hay una mayoría quepiensa diferente entonces nos cortan los derechos.En la Constitución es donde están las leyes fun-damentales y hay que respetarlas.

¡Maldita viveza criolla!Siempre encontramos algún atajo, algún engen-

dro de la “viveza criolla”. A veces nos creemosgeniales inventando cosas insólitas, como en 2002,una serie de inventos que van a quedar registradosen la historia de los pueblos, como ejemplo de loque no debe hacerse. Primero un default entre aplau-sos, caían los papelitos en el Congreso, todosaplaudiendo porque se declaró que no pensábamospagar ninguna de las deudas que la nación habíacontraído. Después vino la pesificación “asimétrica”donde se pulverizaron los contratos. Hicimoscosas absolutamente antagónicas siempre en fun-ción de nuestro país… Volteamos un Presidenteelegido en elecciones libres. Tuvimos cinco presi-dentes en una semana. La verdad es que hicimoscosas muy pesadas y mientras no pongamos las cosasen orden, seguiremos pagando precios muy altos.

–¿Qué daño nos viene causando la tristementecélebre “viveza criolla”?

–Son 80 años de decadencia. En vez de cons-truir la integridad, como los chilenos, que des-pués de un terremoto siguen trabajandoseriamente. Nosotros tenemos una crisis, nopagamos ninguna deuda, cuando hay recursoslos mandamos al exterior. Eso no se hace… lasclases de mayores recursos van a tener que par-ticipar y aportar algo extra en los primeros treso cuatro años que duren todos esos reordena-mientos de la economía.

Si se ven señales claras de que estamos hacien-do las cosas bien, muchos argentinos que seexpatriaron van a querer volver al país. El día que

se vayan eliminando las retenciones, vamos aver crecer a todos los pueblos del interior, vamosa ver circular riqueza y no va a salir únicamentede la producción. Todos los comercios, todos losservicios alrededor del campo van a traer unprogreso importante.

–Quienes lo ven como empresario, sabien-do que proviene de la familia Agnelli, se preguntan,¿qué es lo que lo motiva día a día para continuardirigiendo su compañía, con el empeño que lohace, en vez de disfrutar de su fortuna?

–En primer lugar, no tengo una gran fortu-na, aunque dispongo de más recursos que muchagente. Pero mi empeño por hacer crecer laempresa, es parte del compromiso que me incul-caron mis padres: “si uno nace con mayor suer-te que otros, hay que trabajar para construiruna sociedad en donde exista igualdad de opor-tunidades.”

LÍDERES

“El día que se eliminen lasretenciones, vamos a ver crecera todos los pueblos del interior.”

Fue el producto tecnológico más esperado des-de el lanzamiento del iPhone, el legendario–y bastante cuestionado– telefonito de

Apple. Se llama iPad y es un tablet pc, una com-putadora portátil con forma de “tableta”. Esdecir, no tiene teclado, sino una enorme panta-lla sensible al tacto. Orientada a la conectividad,se caracteriza por el diseño de suaves curvas quesupo conquistar los mercados ya desde los tiem-pos de la iMac, hace más de una década.

Porque, en ese sentido –en lo que a diseño serefiere– Apple sabe exactamente lo que el usua-rio quiere, y lo hace realidad. Lo hizo en el 98 coniMac, la computadora de los monitores de colo-res. Repitió la hazaña tres años más tarde con eliPod, el reproductor de mp3 que revolucionó almundo. Seis años después lanzó el más van-guardista reproductor de mp3 de su línea, eliPod Touch, y básicamente le agregó un teléfo-no, convirtiéndolo en el celular favorito de los queaman estar a la moda: el iPhone. Sí, la manzanitano decepciona.

Las computadoras y otros dipositivos de Appletienen una tradición de calidad y velocidad quelas hizo favoritas, primero, entre diseñadores y todo

aquel que trabajara con imagen, sonido y animación;para luego conquistar el mercado masivo. Porque,más allá del excelente diseño, las computadorasde la línea Mac resultaron ser mucho más establesque sus primas, las PC tradicionales, mucho másefectivas en el funcionamiento multitarea, inmu-nes a los virus y muy veloces.

Appleutiliza la creatividad como vehículo haciala funcionalidad de sus productos y es, desde haceaños, quien marca tendencia. Sin embargo, conel lanzamiento del iPad, podrían estar equivo-cándose por primera vez en más de una décadade éxitos comerciales y técnicos indiscutibles.

¿Y dónde está la falla?Por la tradición de la compañía el consumi-

dor espera que su tablet sea muy superior a, porejemplo, los modelos que HP lanzó en el 2009,con muchísima menos pompa. Pero iPad decep-ciona por donde se la mire. Para empezar, el sis-tema operativo no es el tradicional OSX deApple, sino un mucho más humilde iPhoneOS 3.2. En términos llanos, en vez de tener un

sistema operativo como el que usan las compu-tadoras, tiene el que usa un teléfono celular. Estotiene dos consecuencias directas: una es que nose pueden instalar tantas aplicaciones como en unacomputadora normal; sino sólo versiones paramóviles. La otra es que el dispositivo no es mul-titasking. Sólo puede hacer una cosa por vez,correr una sola aplicación.

En cuanto a la capacidad del iPad de conec-tarse a Internet, hay una de cal y una de arena.El equipo cuenta con conectividad Wi-Fi y Blue-tooth, lo cual es bueno para conectarse, siemprey cuando el usuario esté en un hot spotdonde hayared Wi-Fi. Para conectarse en cualquier lado, Appleprometió que el próximo 27 de abril lanzará unnuevo modelo capaz de conectarse a través de lared 3G, la que usan los teléfonos celulares.

Pero –oh, sorpresa– el chip 3G no permitiríautilizar el tablet como teléfono. Conclusión, tie-ne una función menos que su hermanito menor,el iPhone. Hace menos que un teléfono.

¿Pero qué más le falta?La nueva creación de Apple carece, además,

de ciertos accesorios más o menos básicos que, hoypor hoy, tienen todas las PC portátiles –inclusi-ve las más rudimentarias netbooks– y hasta losteléfonos celulares inteligentes.

Un escueto recuento de “faltantes” arroja unresultado para la frustración: el iPadno tiene cáma-ra incorporada ni puertos USB, por lo que conec-tar cualquier cosa a este artefacto requiere demúltiples adaptadores que atentan contra tantoesfuerzo por mantener una estética cuidada.Además, su incapacidad para leer archivos Ado-be Flash –una deficiencia que vienen arrastran-do desde el iPod Touch y el iPhone– hace quemuchas de las páginas web carguen con menoscontenidos.

Lo que sí tiene iPad entre su software son losprogramas iBooks y iBookstore, que permitendescargar, gestionar y leer libros digitales. “Unade las preguntas que quedan flotando en elambiente es”, dice el periodista especializadoLeandro Zanoni, “si el iPod revolucionó la mane-ra de escuchar música y el iPhone nos pusoInternet en la palma de la mano… ¿Será el iPadel dispositivo que masifique la lectura de libros,diarios y revistas digitales?”. Un fin noble, aun-que nada revolucionario, por cierto.

Por lo pronto, según una encuesta de la revis-ta Wired, el 60% de sus lectores no tiene ni lamenor intención de comprar un iPad, este curio-so invento de Apple que, en tantísimos aspectos,se parece más a un iPod Touch gigante que a unaverdadera computadora y cuya única ventajaparece ser el precio: sólo 500 dólares por el mode-lo más económico.

Mientras tanto, el mercado espera a queApple implemente, como hizo con el iPhone,suficientes upgrades del producto como para dar-se por conforme. Sólo el tiempo dirá si Jobs ylos suyos son capaces de cumplir con las expec-tativas.

TECNOLOGÍA 10


iPAD Y EL RIESGO DE LA DECEPCIÓN

Apple lanzó su nuevo producto: iPad, un tablet

amado por fanáticos de la marca y defenestrado por la

crítica, cuestiona las estrategias de marketing de la

empresa de Steve Jobs y lasprestaciones técnicas

del equipo.

Por Diego Gualda & Romina Guaraz

Apple utiliza la creatividad como vehículo hacia lafuncionalidad de sus productos.

��Nombre: iPad��Fecha de lanzamiento: marzo 2010��Pantalla: 9.7 pulgadas��Placa de video: 1024x768 pixels��Procesador: Apple A4 SoC (1 Ghz)��Capacidad de almacenamiento: 16, 32 o 64

GB según modelo, en memoria flash��Sistema operativo: iPhone OS 3.2��Batería: batería integrada de polímeros de

ion de litio – 25 W/h (soporta 10 horas de uso,140 horas de música, un mes en modostandby)

��Peso: entre 0,68 y 0,73 kilos, según modelo��Tamaño: 24,28 x 18,91 x 1,27 cms��Precio: entre 500 y 800 dólares, en Estados

Unidos

Características técnicasEL PECADO DELA MANZANA

J im Collins en su libro Good to great identi-fica los seis factores que hacen que las empre-sas buenas puedan superar a empresas

sobresalientes y mantenerse allí. De los seis fac-tores, los dos primeros están vinculados a laspersonas:

–El primer factor es tener un gran líder a lacabeza y Collins habla de un liderazgo de nivelcinco. Se refiere a una persona con un profun-do compromiso con sus objetivos, con el nego-cio y con la empresa, pero con una gran humildadpersonal.

Un gran líder es una persona que cuando vemalos resultados, mira hacia adentro para ver quées lo que salió mal y no busca factores de mala suer-te, o externos, o le echa la culpa a otros. Y que cuan-do hay buenos resultados mira al equipo. A lo largode estos últimos 15 años, cada vez más empre-sas tienen que enfrentar la decisión de tomar a unnúmero uno y lo hacen con asesoramiento pro-fesional externo.

Primero quien y después quéEl segundo factor es fijarse primero quién y

después qué. Tradicionalmente las empresasmiraban la estrategia y en función de eso decidíanquiénes eran las personas adecuadas. Primerohay que elegir las personas y en función de eso,hasta decidir la estrategia. Jim Collins usa lametáfora del ómnibus que antes de decidir adónde va el ómnibus, hay que bajar a la gente inco-rrecta, subir la gente correcta y sentarla en los luga-res adecuados. Vemos una creciente toma deconciencia en Argentina precisamente porque 2009fue el año récord en términos de cantidad de pro-yectos de evaluación gerencial, es decir de gestiónde talento.

–¿Cómo definiría el negocio de Egon Zhen-der?

–Nuestra misión consiste en ayudar a nues-tros clientes a planificar esa sucesión. Que no seaalgo que se deja para último momento ni una deci-sión a corto plazo. Recomendamos un plazomínimo de dos años para planificarlo.

–¿No cree que eso es más aplicable a paísesdesarrollados, con economías maduras, que a paí-ses como el nuestro, donde los cambios y la fal-ta de previsibilidad nos lleva a improvisar sobrela marcha?

–Yo diría que no es posible generalizar. Pero

es notable que los casos de desarrollo empresarialmás importantes de la Argentina, como la orga-nización Techint o el grupo Bemberg, de cerve-cería Quilmes, a pesar de los vaivenes de laeconomía y todas las crisis que tuvimos, pudie-ron construir sus organizaciones en base a una visiónde largo plazo de su capital humano. Y esto es jus-tamente lo que nos entusiasma, que estas reglasse aplican aún en un país como el nuestro, contodos estos vaivenes y sorpresas. Y vemos que enla Argentina hay cada vez más profesionalismo

en la toma de decisiones de este tipo y cada vezmás conciencia del valor del capital humano enla cabeza y en el equipo que dirige una empresa.

–Cuando se cubre una posición clave, ¿en quéporcentaje la búsqueda se orienta dentro de laempresa?

–En general el 80 % viene de la organizacióny el 20 % de afuera.

–¿En qué caso depende del momento y dela circunstancia de la compañía para definirque se promueva alguien de adentro o se reclu-te a alguien de afuera?

–Recuerdo un estudio realizado donde semedía la incidencia sobre los resultados de la empre-sa, en la medida que promovía a alguien deadentro o de afuera. Y típicamente los resultadoseran mejores cuando se promovía alguien deadentro, pero había una dispersión mucho mayoren los casos en que traían a alguien de afuera. Ysi se tomaba en cuenta esa dispersión mayor, laposibilidad de agregar más valor se da cuando vie-

ne alguien de afuera. La mejor práctica siemprees mirar adentro y afuera. No solamente se tra-ta de promover a alguien internamente, sinomirar los recursos que tenemos, y también ponerel ojo en el mercado externo. Establezcamos pri-mero los parámetros de excelencia y despuéstomemos la mejor decisión.

–¿Las empresas se toman ese tiempo para bus-car y preparar al número uno?

–Anteriormente diría que no, pero actualmentecada vez más sí.

–¿Dos años es el proceso de tiempo razona-ble para preparar a un número uno?

–Depende del talento disponible. A veces laconclusión es que ni en dos años llegamos con lagente que tenemos y por lo tanto nos convienetraer alguien de afuera. Dos años sería el ideal paraque una empresa planifique esto, porque si haygente dentro de la compañía con el potencial paraser desarrollada, ese plazo va a ser necesario.

Canteras de talento for export–¿Cuál es su mirada del liderazgo en nues-

tro país? ¿Tenemos verdaderos líderes?–Tenemos buenos líderes, pero, como pasa

siempre, el buen talento es escaso. Si uno mira conobjetividad, creo que en la Argentina, sobre todoen la última década, han escaseado las oportu-nidades para personas que tienen posibilidadesde crecer. Hubo menos oportunidades en el país,se achicó en términos relativos por una cuestión

de moneda. Muchas empresas han exportado líde-res desde Argentina hacia el exterior.

–¿Ustedes también colocan talentos en otrasoficinas de Egon Zhender en el mundo?

–Con la tan mentada globalización, hay cadavez más proyectos que son internacionales y quese valen de toda nuestra red. Nos ha pasado enlos últimos meses, dos proyectos donde se bus-caba para una empresa multinacional talentopara Asia. Un caso era un responsable regional detodo Asia y en el otro un responsable regional deChina. Y fuimos a buscar a toda la región, es decirno solo en Asia sino en EE.UU., Europa y Lati-

noamérica, que lideramos las dos veces desde Bue-nos Aires, porque se consideraba que Latinoamérica,si bien es más chica en relación a las otras regio-nes, es bastante similar al Asia en términos de con-texto. Entonces el ejecutivo Latinoamericanoen general es líder argentino y está bien visto des-de esa óptica para el mercados en desarrollocomo Asia. Tuvimos miradas desde Latinoamé-rica para llevar ejecutivos a Asia y los ejecutivosque presentamos fueron muy bien vistos.

–¿Cómo definiría el liderazgo? ¿Qué condi-ciones necesita un verdadero líder? ¿Qué pidenlas empresas?

–Hay varios tipos de liderazgos. algunos sonmás autoritarios, otros permiten un mayor nivelde participación a su equipo. Y la verdad que endistintos tipos de contextos se requieren distintostipos de líderes. Si por ejemplo tenemos quehacer una toma de posición de una empresa,como fue en el caso de las privatizaciones. O si setrata de reenfocar una empresa en términos de resul-tados en el corto plazo, puede hacer falta un lide-razgo que no sea un liderazgo democrático yparticipativo, sino que sepa bajar líneas. En el lar-go plazo, el liderazgo que favorecemos es como lollama James Collins: de nivel cinco, que es de pro-fundo compromiso pero también de gran humil-dad. Y esa humildad es lo que hace que florezcalo mejor de la gente porque comparten los éxitos,asignan responsabilidades adecuadamente, dan par-ticipación y sobre todo consiguen el compromi-so y obtienen lo mejor de ellos. Para mí el mejorlíder es el que sabe que solo no puede.

La nueva cara del management–¿Cómo un líder puede lograr la pasión y el

compromiso de su equipo?–Me viene a la mente otro pensador que se lla-

ma Gary Hamell, es un profesor de Harvard. Yescribió un libro que se llama The future of Mana-gement. Lo que dice Gary es que el managementva a cambiar pero todavía no estamos seguros decuál va a ser la nueva cara del management, perolas empresas van a asegurar que cada persona queentre a trabajar ofrezca su mayor pasión, com-promiso y habilidades en beneficio de la empre-sa y esa comunidad a la cual se integra. La genteque marca tarjeta, no siempre esta pensando entodo el valor, todo el compromiso, todas lashabilidades, que puede aportar. Muchas veces por-que pueden llegar a tener trabajos en los cualesse espera de ellos tareas repetitivas, no se fomen-ta que agreguen valor porque están en la perife-ria. Entonces lo que dice Gary es que las empresasvan a tener que lograr que esa gente les regale adiario esa pasión, ese compromiso y esa excelencia.Esto nos lleva de vuelta al líder asumiendo queel líder no es simplemente la persona que repar-te instrucciones.

–¿Ud. ve que la pirámide organizacionaltradicional se esta achicando de alguna mane-ra? ¿Si tuviera que hacer una evaluación decómo se conforma lo que sería la estructura orga-nizacional de las empresas, qué forma tienehoy en la Argentina?

–Yo creo que en la Argentina existe todavía unapirámide organizacional, pero si miramos más anivel mundial, es posible encontrar matices,


12MANAGEMENT

¿Qué marca la diferenciaentre una organización

mediocre y una excelente?Para nuestro entrevistado,

el capital humano es elprincipal factor de

incidencia en los resultadosdel negocio. ¿Qué buscan

las empresas a la hora de contratar un CEO?

“Si uno miracon objetividad,creo que en laArgentina hanescaseado lasoportunidadespara personasque tienenposibilidadesde crecer.”

“Hay que identificar temprano alas personas de alto potencial,no solo para desarrollarlas,sino también para retenerlas.”

JUAN VAN PEBORGH, SOCIO DE EGON ZEHNDER INTERNATIONAL

CEOS: BÚSQUEDA YGESTIÓN DE TALENTOS

M A R Z O / A B R I L 2 0 1 0

13

donde a veces la autoridad o la responsabilidadno se define por el lugar que uno ocupa ni tam-poco por el valor que se agrega. Entonces existenlíderes que no son líderes por el lugar que ocu-pan en la organización sino por la manera que semanejan con otros. Hay organizaciones que soncomo ruedas con sus rayos y esos centros afectane influyen sobre otras áreas de actividad generandovalor.

–¿Qué cantidad de empresas que tienen esenivel de actividad global hay en nuestro país?

–No son muchas: Kraft, Techint, Proctel &Gamble, Unilever, Arcor. Entre las empresas deconsumo masivo está Google. En las empresas detecnología este tipo de arquitectura organizativaes bastante más fluida que en los modelos tradi-cionales. Pero también hay empresas autopartistas–como por ejemplo un fabricante de válvulas enla ciudad de Rafaela– que esta fabricando válvulaspara Ferrari en Italia.

La edad y los altos ejecutivos–¿Cómo incide el tema de la edad en las bús-

quedas de primera línea y qué pasa con áreas denegocio como tecnología?

–Hay de todo. Una compañía tradicionalcomo IBM y en el otro extremo una como Goo-gle que es la que recluta empleados más jóvenes.

La primer observación es que ha habido un pén-dulo. En los años 80 el culto a la experiencia y ala edad. Entonces uno ascendía en las organiza-ciones en la medida que empezaba a peinarcanas. Después llego el fin de los años 90 y el boomde Internet y si tenía más de 30 años no entra-ba. Ahí tenía que tener una camisa de jean y bási-camente estar dispuesto a todo, incluso vivir enun avión. Y se pensaba que la gente de más edadno tenía esa actitud. Vino 2002 y muchas empre-sas decían: “quiero gente que peine canas”. Medijo un número uno de una empresa de consu-mo masivo, “soy la única persona de la empresa

en la Argentina que vivió la hiperinflación. Todoslos demás ejecutivos ninguno pasó por la hiper”,entraron después del año 91/92”. Me dicen “mepaso el día haciendo couching”, yo me paro atrásde ellos y les digo: ¡no te paralices, vamos para ade-lante, le vamos a encontrar la vuelta! Pero muchascompañías quieren gente que haya pasado por cri-sis y que haya demostrado que puede apretar losdientes e ir para adelante. Quieren gente que sepalo que es un manejo financiero en un entorno dehiperinflación.

–¿Hoy en las búsquedas se vuelve a rescataruna experiencia que creíamos que estaba sub-valuada?

–Se valora la experiencia porque seguimos enun entorno de incertidumbre acerca de cuál vaa ser la evolución de la economía. Pero tenemosuna generación que ha pasado por ese entorno.Existe una gran variedad, el mercado se está defi-niendo y yo espero que en este nuevo contexto,en donde se busca agregar valor en función de losconocimientos y de la experiencia, el tema de laedad deje de ser un factor decisivo.

–¿En qué rango etáreo se manejan?–Lo que pasa es que cuando se buscan posi-

ciones senior también se busca experiencia, queuna persona tenga entre 50 y 60 años puede noser un factor definitorio.

–¿Diría que la mayoría de las búsquedaspara niveles altos de grandes corporaciones seconcentran en esa franja etárea?

–De 40 a 55 tal vez. Pero no es por una cues-tión de discriminación tanto como por el hechode que quieren asegurarse que rinda el máximovalor. Si se va a jubilar en ocho años el períodosobre el cual va a darme el retorno en la inversiónse va acotando.

–¿El management argentino está acostum-brado a trabajar en equipo y a construir los pro-yectos desde el grupo, o tiene un rol másindividualista?

–Hay que pensar en casos específicos. Por ejem-plo cervecería Quilmes se construyó en base a tra-bajo en equipo. Lo comparo con el rugby, y veoempresas argentinas que son así. Hay otras queson más jerárquicas, pero en cualquier caso hayuna mayor toma de conciencia.

–¿Existe la preocupación para identificartempranamente talentos y ponerlos en un cami-no más rápido?

–Siempre existe, porque hay un crecientereconocimiento de la escasez del talento y de laimportancia que tiene. Entonces, uno quiereasegurarse de identificar tempranamente a las per-sonas de alto potencial. No solo para desarrollarlas,sino para asegurarnos de tomar acciones para rete-nerlas. Esas acciones implican ofrecerles la mejorcarrera que esa persona puede tener en términosde capacidad de desarrollo.

Qué hacen para retener talentos–¿Qué cambios principales ha visto en los últi-

mos años desde la oferta de las empresas pararetener el talento?

–Crear oportunidades de carrera. Y a la cabe-za en eso están las compañías multinacionales, por-que han tenido esa visión. O las compañíasargentinas, las pocas que han encarado desarro-llos internacionales y que han podido ayudar asu gente a crecer creando oportunidades. Si se desa-rrolla el negocio, existen más oportunidades parala gente.

–¿Cuánto incide el tema de la remuneracióna la hora de retener talento?

–Puede incidir en el corto plazo pero no enel largo. Voy a citar a Claudio Fernández Araoz:“más importante que cuánto pagas o cómo pagases a quién le pagas”. Y yendo de vuelta a Collins,cuando estudió estas compañías para su libro Goodto greats, estudió las remuneraciones y no encon-tró ninguna relación significativa entre cómolas empresas pagaban y el desempeño que tení-an. No obstante las compañías han usado muchola remuneración para retener a sus ejecutivoscon programas de largo plazo y mediano, que sonlos otorgamientos de acciones, pero con unperiodo prudencial antes que pudieran accedera esos valores. Y yo creo que la retribución ayu-da en el corto y mediano plazo a retener a la gen-te. Pero lo esencial es un desafío profesionalatractivo, una satisfacción con los resultados quese pueden aportar, un entorno laboral atractivo

en el cual se sienta a gusto, un buen jefe. Si esono está, el talento dura poco en la empresa.

–¿Cuáles son las perspectivas para 2010 enmateria de remuneraciones?

–En Argentina hay una dispersión salarialmuy amplia para posiciones ejecutivas. Hayempresas del mismo sector, de la misma posición,que pagan retribuciones diferentes. A veces se dael caso de personal que ganan el doble que en otrasorganizaciones que están en el mismo rubro y simi-lar responsabilidad.

Durante los años 90 hubo muchos grupos loca-

les que se desarrollaban. Grandes empresas quedesembarcaban en la Argentina, las privatiza-ciones, muchísimas demanda de talento y a vecesde talento distinto. Entonces por la poca genteque había para la gran demanda dentro de los pará-metros que se pedían, hacía que se pagara más ya veces el doble o más. Y esta situación perdurópor todos los años 90. El 50% de las compañí-as habían cortado sus remuneraciones a través detodos sus niveles. Hubo algunas pocas empresasque dolarizaron a sus máximos ejecutivos y otrasque los actualizaron según la inflación. Yo diríaque todavía estamos viendo las consecuencias deeso. Hay una gran dispersión en las remuneracionesen niveles ejecutivos. En algunos mercados queson más transparentes, por ejemplo los de mar-keting de consumo masivo, aunque igual hay dis-tintos niveles de competitividad en lasremuneraciones.

–Si estamos hablando de presidentes, oCEO, para grandes empresas ¿podemos hablarde cincuenta búsquedas al año?

–Es mucho, varía de año a año. Yo me acuer-do que en el año 2005 hubo cinco posiciones deCEO en todo el año para la Argentina. Eran épo-cas de crisis pero ahora está mejorando.

MANAGEMENT

“Existen líderes que no sonlíderes por el lugar que ocupan enla organización sino por la maneraque se manejan con otros.”

“Más importante que cuántopagas o cómo pagas es a quiénle pagas”.

Juan van Peborgh es Licenciado en Economíade la Universidad de Stanford en California yobtuvo su título de Master in Public Administrationen la Kennedy School of Government de la Uni-versidad de Harvard. Antes de ingresar a Egon Zehn-der International en 1995, se desempeñó en cargosgerenciales en áreas comerciales de las empre-sas del sector químico de Bunge & Born y en YPFS.A. Es Socio de Egon Zehnder International,Office Manager de Buenos Aires y miembro de lapráctica global de Consumo Masivo.

Juan van Peborgh

Fundada en Zurich en 1964, Egon ZehnderInternational es la mayor firma privada de bús-queda de ejecutivos y gestión de talento. Fue laprimera firma de búsqueda de ejecutivos inter-nacional en establecerse en Argentina, a partirde la apertura de su oficina local en 1985. A nivelglobal, Egon Zehnder International tiene presenciaen 37 países con 63 oficinas y un equipo totalde 380 consultores. Sus prácticas incluyen bús-queda de ejecutivos, gestión de talento y BoardConsulting.

Egon Zehnder

Q ué significa ser cuarta generación dezapateros?

–Mi abuelo Arcad Sarkany en 1860 era artis-ta, escultor y llevaba el arte a los zapatos, siem-pre tuvo una cercanía entre el espectáculo, lascelebridades y los zapatos. Si bien era cierto quemi papá le hacia los zapatos a Sza Sza Gabor, queera una actriz húngara, una Marilyn Monroe euro-pea, había un acercamiento entre la parte frívo-la del diseño con el espectáculo y el arte. “Somosartesanos fabricantes de zapatos”

Mi padre fue el primero que hizo una botaen la Argentina, le hicimos zapatos a Raiza Gor-bachov, Gina Lolobrígida y a principales figurasdel mundo.

Cada vez que terminaba las clases me ibarápido a la fábrica para clavar clavitos en los

zapatos sobre los que los artesanos trabajaban, ocompartía todo el trabajo artesanal con ellos.Recuerdo que mi padre diseñaba los zapatos enel living de mi casa y lo hacía en cartulinas.Cuando los recortaba caían pedacitos de cartu-linas y en esos retazos hacía zapatitos de cartuli-nas mínimos. Esto es algo que uno lleva en la sangrey en el cuerpo, y al mismo tiempo la pasión poremprender. Como decía Walt Disney “Si puedessoñarlo, puedes hacerlo” y soñar es una de las cosasque nunca deje de hacer.

–¿Por qué dejo Hungría su padre si le iba bien?–Mi padre no quiso emigrar sino que tuvo que

hacerlo porque no estaba de acuerdo con el par-tido comunista que gobernaba y me recuerda cier-tas historias que tenía. Había gran escasez demateriales y llegó a hacer zapatos con el mondongodisecado porque no había cuero de vaca. Huboun plebiscito para votar en contra del PC y esamisma noche lo fueron a buscar para llevárselo

y logró en la madrugada emigrar en bote a Che-coslovaquia. Fue una decisión importante, dejótodo y se llevó 60 dólares que consiguió al ven-der unos cubiertos.

–Uds. revolucionaron la industria de zapa-tos y crearon un concepto de diseño e innova-ción aplicado al calzado, hasta la época de su padre,las mujeres no usaban zapatos de color sinonegros… ¿Qué cambios vivieron?

–Es cierto, pero también hoy la cadena de dis-tribución es completamente diferente. El fabri-cante le vendía a un revendedor, éste le vendía al

dueño de la zapatería que le vendía al usuario. Poreso es que primero había que conquistar el gus-to del revendedor. Por eso mi padre preparó unacolección muy moderna para su época, los del sec-tor le decían: “Ud. está completamente loco,esto va a fracasar. Las botas dan una reminiscenciamilitar y aquí no hace frío, no es Siberia” y efec-tivamente así fue. Los vendedores no estaban pre-parados para estos productos. Cuando fui a laempresa de mi padre me di cuenta que había uncapital creativo intenso pero chocaba con lavisión del dueño de la zapatería, que era tradicionaly conservador y nosotros éramos siempre van-guardistas en todo el diseño y la imaginación. Eramuy difícil que se quedara con una par de zapa-tos amarillos con la punta negra, y si lo hacía losescondía porque le daba vergüenza mostrarlos.

–¿Cómo nace la empresa que lleva su nombre?–Fuimos prácticamente obligados a abrir

nuestro propio local al público y en ese camino

le insistí mucho a mi padre. Necesitábamos darese paso. Para mi padre era más fácil venderle 1.000pares a un revendedor que intentar venderle unoa una mujer. Tanto insistí que en el galpón don-de se ataban los zapatos para que los comercian-tes se los lleven, pusimos unas estanterías y unassillas para que las clientas se los probaran. En esostiempos los temas de la empresa se tocaban en lamesa y los de la familia en la empresa. Erantiempos difíciles.

Un día en la facultad los amigos me cargabany me decían compre en lo de “Ricky Sarkany por-que vende más barato”. Sucedió que mi padrehabía publicado un aviso en el diario que hacíapromoción y le había puesto mi nombre sin queyo supiera: “Ricky Sarkany el calzado más carodel país, ahora al precio de fábrica”. Así surgiómi nombre como marca. Si me hubiera entera-do me habría opuesto pero como la decisión fuede mi padre, la acepté con las ventajas y desventajasde esta situación.

–¿Cuáles son estas ventajas y desventajas?–Por de pronto la vida privada se ve lesiona-

da. Uno no puede hacer muchas cosas que haríasi estuviera en un completo anonimato. Hayque tener un cuidado especial con la vida priva-da siendo pública, desde la mirada del consumidor.

Lo positivo, es que el cliente infiere que detrásdel producto hay una persona que lo garantiza.Por eso uno debe ser muy cuidadoso en la vidapública y la privada.

–¿Hay transferencia de los valores de la per-sona a la marca?

–Sí, creo que hemos impuesto un estilo.Implica que pase una mujer caminando y sereconozca que lleva puestos unos Sarkany. Creoque el caso más claro es cuando la marca pasa aser un culto como sucede con Harley Davidson,pero nosotros estamos aun muy lejos de eso.

–¿Cuánto vale la marca Ricky Sarkany?–Bueno, la marca no tiene valor porque no está

a la venta. Para que haya un valor se tiene que encon-trar un vendedor y un comprador. Y esto es ver-daderamente imposible. Se podría pensar envender parte de la gestión, compartirla con algúndesarrollo importante, pero trabajamos para seguirsorprendiendo, lanzando nuevos productos ycreciendo. Nuestra marca está impuesta y tene-mos artistas que nos siguen en toda América,como Chayanne, Ricky Martin o Paulina Rubio.

–¿Cómo se llama la sociedad?–Se llama Artesanos Húngaros, y la marca está

registrada a mi nombre y la tenemos impuesta nosolo en Argentina sino en toda América Latina,especialmente en México.

–¿Por qué cree que los zapatos tienen tantaaceptación?

–Nosotros hacemos objetos de deseo, la mujerno compra zapatos sino gratificación. Transfor-mamos esos 15 cm de cuero, ese color, esa plan-tilla, esa caja, en un objeto de deseo. Por eso lacompra es una experiencia y lo trabajamos des-de el lado de los zapatos. Buscamos que uno ten-

ga ganas de comprar por como se siente en el local. No hay que dejar de lado el tema de la gestión,

no todo es arte, creatividad y diseño, sino gestión.Especialmente cuando la pequeña empresa va cre-ciendo y requiere de un buen nivel de gerencia-miento, para que se tomen decisiones rentables.

–¿Cuánto cuesta una franquicia de Ricky Sar-kany?

–No hay un valor, depende de cada lugar y decada locación. Hoy privilegiamos encontrar al fran-quiciado adecuado.

–¿Cómo es su empresa?–Mi empresa es definitivamente Triple A:

Acotada, porque tiene costos fijos limitados y con-trolados. Achatada, porque está lo más cerca

posible del cliente; y Agil, porque tiene esa velo-cidad para adaptarse a los cambios del cliente ydel mercado.

–¿Usted es de los jefes que se involucran en todo?–Era de los que se metía en todo hasta que acep-

té que hay gente que hace las cosas mejor que yo.–¿Cuánta gente trabaja en Ricky Sarkany?–Directamente tenemos 150 empleados, indi-

rectamente tenemos más de 1000 empleados.–¿Se ha definido como workholic y hace

poco tiempo tuvo un susto de salud muy serio.¿Qué le sucedió?

–Antes me gustaba la palabra workholic perome di cuenta que es una adicción y me enfermépor eso. Se me tapó una arteria coronaria y unoen ese momento piensa en cuáles son las vera-deras prioridades en la vida. Hoy, gracias alequipo que tengo, puedo descansar más y estarcon mi familia.


14ESTILO

El exitoso emprendedor nosrecibió en Saavedra, junto a suequipo, donde tiene un centrode distribución y la fábrica apocas cuadras. Sarkany escuarta generación de zapaterosy creó en 1982 la marca quehoy lleva su nombre. En estereportaje habló de su historia y cómo transformó un proyectoen una empresa rentable.

“Para mi padreera más fácilvenderle 1.000pares a unrevendedor que uno a una mujer.”

“Hemos impuesto un estilo.Hoy la mujer no compra zapatos sino gratificación.”

RICKY SARKANY CREA TENDENCIA EN ARGENTINA Y AMÉRICA LATINA

“NUESTROS ZAPATOS SON OBJETOS DE DESEO”“NUESTROS ZAPATOS SON OBJETOS DE DESEO”

–¿En que invierte su dinero?–Una de las características de los empren-

dedores es que el dinero no ocupa el lugar másimportante dentro de las prioridades. Lógica-mente es fácil decir esto cuando uno puede irsede vacaciones, puede pagar el colegio de los chi-cos, y darse gustos entre otras cosas. No tengouna preocupación especial por generar dinero. Gra-cias a Dios tengo un Gerente General que buscaencontar la forma de que el negocio sea hiper ren-table, tanto en el análisis de costo como deestructura y productos. Pero en mi caso particu-lar me gusta disfrutarlo con mi familia, trato de quemis hijas tengan lo más importante: la educación,que es lo más valioso que puedo dejarles. Mis padrescuando llegaron a la Argentina no eran de una cla-se acomodada pero me mandaron a un buen cole-gio y me dieron la libertad de que no trabajara.

Sarkany y el dinero

SARKANYRicky SarkanyLíderes

P aolo Zegna, es la tercera generación a lacabeza de la compañía que lleva su ape-llido por marca, y que –a lo largo de casi

un siglo de existencia– se ha convertido en unsinónimo de prestigio, lujo y calidad dentro dela industria de la moda para hombres. Es elencargado de mantener ese legado que su abue-lo Ermenegildo supo fundar y que continuaronsu padre Aldo (murió en el 2000) y su tío Ánge-lo (aún es presidente honorario de la firma). Vinoa la Argentina a inaugurar el local de la Aveni-da Alvear y compartió su visión.

Con más de 500 licencias, locales propios entodo el mundo, un verdadero ejército de 6000empleados y una facturación anual que supera los870 millones de Euros, el heredero de este impe-rio textil, al timón de la compañía desde hace pocomás de tres años, evalúa de cerca la industria delbuen vestir.

–¿Qué significa para usted llevar el apellidoZegna?

–Por un lado, es un reconocimiento. En cual-quier parte del mundo es un nombre y un nego-cio que la gente conoce y aprecia por su calidad.Fuimos los primeros, antes que muchas otras mar-cas, en llevar la moda italiana hacia el mundo. Pero,por otro lado, es también una gran responsabi-lidad; la de mantener la seriedad que siempre hacaracterizado a la empresa y transmitirla a lanueva generación.

–¿Cuántos miembros de la familia estándentro de la compañía?

–De nuestra generación, somos ocho socios.De los ocho, cinco trabajan en la compañía y unsexto está en el Consejo de Administración.

–¿Cómo funciona una compañía de origenfamiliar, que tiene más de 500 licencias y loca-les en el mundo?

–Nos portamos como si fuéramos una com-pañía pública. No cotizamos en bolsa, pero la dis-ciplina es la misma que si cotizáramos.

–¿A dónde quiere llevar la compañía en lospróximos cinco años?

–Estamos considerando la sucesión en laempresa. Tenemos hijos que van desde los 32a los 15 años, que estamos preparando para versi algún día están listos para entrar a la compa-ñía. Mientras tanto tenemos un Consejo de Admi-nistración, donde hay una parte de la familia,pero también hay tres miembros externos quenos ayudan a operar como compañía pública,a ver las cosas desde un punto de vista exterior.Estamos poniendo las bases para que, efectiva-

mente, la distribución sea equilibrada en elmundo, tomando en cuenta la gran revolu-ción que está ocurriendo y que va a ocurrirdespués de esta crisis. Tenemos una distribuciónequilibrada porque estamos muy bien planta-dos en los mercados emergentes, incluyendo Chi-na, donde estamos desde el 91.

–¿De qué manera ha impactado la crisisinternacional en la venta de productos de altagama?

–Todo el mundo ha sufrido por una falta deconsumidores en todos los niveles. Tuvimos la ven-

taja de tener una distribución equilibrada en lospaíses y, sobre todo, en los países emergentes, loque nos permitió subir las ventas y balancear unpoco la pérdida que hemos tenido en los EstadosUnidos.

–¿Cuál fue el mercado que más sufrió? –Estados Unidos, con una caída de 20% de

nuestras ventas, y que tenía una parte importante

de la operación en los department stores, que tie-nen un volumen de tráfico muy alto. América Lati-na representa, por el momento, sólo unos puntosde porcentaje, pero esperamos pueda llegar atener hasta un 8 o 10% dentro de algunos años.Europa tiene el 30%, Asia ha logrado más del 30%,y ha subido gracias a China, Hong Kong yCorea.

–Giorgio Armani estuvo durante varios añosen la Argentina y se retiró recientemente. ¿Quédecide a Ermenegildo Zegna colocarse en la tra-dicional Avenida Alvear de Buenos Aires y apos-tar nuevamente a este segmento?

–El motivo por el cual Armani se fue nos pre-ocupa a nosotros también: los problemas deimportación. Para empezar, las tasas de aduanasmuy altas y la burocracia es tan impresionante queno tiene sentido en el mundo de hoy. No era elmomento más oportuno para que Armani se que-dara en nuestro mercado y, con las dificultadespara importar, era natural que se retirara.

–Si tuviera que decir en qué consiste el ves-tir bien ¿qué diría?

–Primero, la calidad. Lo que es bueno, dura.El producto bueno te da una satisfacción per-sonal y la elegancia es eso: sentirse bien. Así, laelegancia puede variar según el carácter de la per-sona, según el trabajo que hace, el ambiente enel cual se mueve. Una de las cosas que creemoshaber conseguido en la tienda es un staff que teayuda a encontrar tu propio estilo, si aún no lotenés. Esta es una de las razones por las cualeslos clientes confían y vuelven regularmente.

–¿Cómo se viste el argentino?–Demasiado clásico. En Europa son más

arriesgados con los colores y las combinaciones.Aquí es todo elegante, pero muy uniforme, muytradicional. Hay que ponerle un toque distinto.

–¿Qué impacto tiene la industria de la lanaen lo que ustedes desarrollan?

–La lana sin Zegna no sería la lana, y Zegnasin lana no podría ser Zegna. Es un conjunto, unteam work, sobre todo con Australia, porque esla lana más fina al mundo. Creo que fuimos losprimeros en poner etiquetas de “lana australia-na”. Somos de los más grandes consumidores de

lana fina de Argentina. Esto nos da una direcciónde calidad que después se traslada en cashmere, vicu-ña, alpaca, mohair y en todas las otras materiasprimas.

–¿Cómo definiría al consumidor de Zegna?–Es un poco como nosotros: aprecia y entien-

de de calidad. Demanda mucho y sabe lo que quie-re vestir. Y ha conseguido un nivel de conocimientoy de compras para jugar con los componentes einterpretarlos de una manera que represente supersonalidad.

–¿Cuáles han sido sus principales aciertos yerrores?

–Creo que tengo una buena forma de repre-sentar a una compañía activa internacional quesigue con principios muy serios, que trabaja a con-ciencia en la calidad, que le da mucha atencióna la formación del personal. Somos una empre-sa familiar en el sentido de que la propiedad esfamiliar y en el sentido que todos se sienten unpoco una familia. Hablamos de más de seis milpersonas, y muchas de ellas –yo espero quetodas– se sienten una parte de la familia.


16

Navega, sólo cuando puede. Pero la principalpasión de Paolo Zegna, cuando no está trabajando,es esquiar en los Alpes. Ama el turismo en “luga-res difíciles”, en sus propias palabras. Alaska, Perú,Camboya, “lugares que están fuera de los circuitostradicionales”.

Se enorgullece de haber descubierto a AdrianBrody mucho antes de que ganara el Oscar,cuando lo reclutó para una campaña de publici-dad. “Buscábamos alguien de carácter”, recuer-da, “y que luego ganara un Oscar demostró quetuvimos visión”.

Misceláneas

ALTA GAMA

Con una tradición centenaria,Zegna llevó la moda italiana al mundo. Hoy, con más de

500 locales, compiteinternacionalmente con

marcas tradicionales, capea lacrisis y se hace un espacio en

el mercado emergente másimportante del mundo, China.

PAOLO ZEGNA, CEO DE ERMENEGILDO ZEGNA

CÓMOCONQUISTAREL MUNDO

CÓMOCONQUISTAREL MUNDO

“Debemos mantener la seriedad que siempre nos hacaracterizado y transmitirla a la nueva generación.”

“El motivo por elque Armani se fuenos preocupa anosotros también:las tasas de aduanas y la burocracia sonimpresionantes y hoy no tienensentido.”

“El producto bueno te da unasatisfacción personal y laelegancia es eso: sentirse bien.”

Ermenegildo ZegnaPablo ZegnaLíderes

E s poco habitual encontrar un abogado enla posición de presidente de una compa-ñía ¿a que lo atribuye?

–En Dupont la función de abogado tienemucha importancia dentro de la compañía.Una de las características de los letrados deDupont es que se involucran mucho en losnegocios. Siempre les digo a mis colegas que ade-más de las leyes tienen que conocer el negocio,ya que es la mejor forma de brindar una aseso-ría eficaz. Ese conocimiento nos ayuda a invo-lucrarnos y –poco a poco– que podamos opinary ser consultados sobre las decisiones del nego-cio. Frecuentemente la participación de los abo-gados en Dupont trasciende el área meramentelegal. De hecho, tuvimos un presidente globalde la compañía que venía de legales.

–¿Qué produce Dupont?–Es una buena pregunta con una larga respuesta.

Dupont comercializa 80.000 productos. No losconozco todos y no creo que nadie los conozcaen su totalidad. Esto nos lleva a preguntarnos: ¿Quées Dupont? ¿Es una empresa química? Es muchomás que eso.

Fabricamos un producto con semillas de maízen donde la química tiene poco que ver. Produ-cimos pinturas automotrices , gases refrigerantese innumerables cantidades de productos diver-sificados. Hay un hilo conductor que une todoy es la ciencia, la tecnología. Dupont es unaempresa de ciencias orientada al mercado. No esuna universidad ni un laboratorio. Lo que tiene

de diferente es su habilidad de utilizar muchos cono-cimientos científicos que tiene acumulados, parasolucionar necesidades del mercado, de la socie-dad, de los clientes.

Los productos llegaron a la luna–De las 21 capas del traja espacial de Neil

Armstrong, el primer astronauta que llegó a laluna, 20 estaban confeccionadas con materia-les de Dupont.

–Así es, y lo mismo pasa si tomamos un telé-

fono celular y lo desarmamos. Tal vez no es tanfamiliar para la gente, porque solemos estar unpoco atrás en la cadena de valor, no llegamos alconsumidor final. Pero prácticamente no hay pro-ducto que no tenga algún contacto con la cien-cia y la tecnología.

Si hacemos una prueba con el plástico deeste Bon o Bon y lo ponemos en agua, estáhecho 100% con almidón de maíz, una fuenteabsolutamente renovable. Si dejamos este pásti-co en la tierra en diez días se degrada completa-mente y es tan natural como el maíz. Ahora, a travésde la tecnología Dupont, consigue transformaresos átomos, ya no con un proceso químico,

sino mediante un proceso de fermentación.Determinadas bacterias genéticamente modifi-cadas, a veces se alimentan del maíz y lo transformanen una sustancia que puede ser transformada enun plástico que es absolutamente biodegradabley donde no utilizamos combustibles fósiles.

¿Cómo maneja Dupont el tema de la con-taminación siendo una compañía que utiliza quí-micos en alta escala?

–El tema de medio ambiente para nosotros esmuy importante. Definimos nuestra misióncomo crecimiento sustentable, por esto entendemosla creación de valor, obviamente para nuestros accio-nistas, pero también para la comunidad y nues-tros empleados. Pero de modo tal que minimicemosla huella en el medio ambiente, no solo el de lacompañía, que tiene metas muy estrictas dereducción de desperdicios y en eso vamos muyadelantados. Queremos que a través de nuestrosproductos, los consumidores reduzcan tambiénsu huella en el medio ambiente. Tenemos cua-tro valores corporativos muy fuertes, la ética, elrespeto a las personas, la seguridad y el respeto almedio ambiente.

Aquí hay mucho talento científico–Dupont es una empresa que le da una gran

importancia a la investigación, al desarrollo y ala tecnología ¿Cómo es conducir una compañíaen la Argentina donde a esas áreas de negociono se les da la misma importancia?

–En la Argentina tenemos grandes científicosy muchos talentos. Me gustaría que invirtiéramosmás en investigación, en desarrollo. Pero aquí latradición argentina es muy fuerte. Es el único paísde Latinoamérica que tiene premios Nobel en cien-cia y tecnología. Nosotros tratamos de promo-ver el desarrollo y tecnología fuera de Duponttambién. De hecho vamos a estar entregando, como

todos los años, una beca que da Dupont a pro-yectos de investigación que desarrollan científi-cos fuera de nuestra compañía. Lo hacemos enconjunto con el CONICET, que nos ayuda a iden-tificar los proyectos. Elegimos un área de interés,este año es “energías renovables”, y damos una becade U$S 25.000 dólares al ganador, para ayudar-lo a financiar su proyecto. Queremos cooperar conel desarrollo de talento argentino.

Latinoamérica no genera patentes–¿Cuál su visión de la investigación en nues-

tro país y en América Latina?–Sin dudas estamos muy lejos de donde debe-

ríamos estar . Latinoamerica produce el 8 % delPBI mundial y genera solo el 0.2 de las patentesdel mundo. Esto es igual a nada, absolutamen-te marginal. Estamos muy lejos de donde debe-ríamos estar. Para eso se necesitan, además derecursos, una integración y cooperación públicay privada, universidades, gobierno, empresas detecnología para fomentar su desarrollo.

–¿Qué participación tiene la compañía en elámbito académico y de investigación local?

–Tenemos contactos con varias universidadesy con el Conicet. Influimos a través de nuestrainvestigación, del apoyo a nuestros clientes, y deuna participación activa a través de las cámaras.Pero hace falta muchísimo mas del sector públi-co y privado para lograrlo. Tenemos el talento perohay que poner el dinero y los incentivos adecuadospara desarrollarlo.

–¿Cuáles han sido los resultados de Duponten el año 2009 y que expectativas tiene para 2010?

–El 2009 fue un año en donde nuestro volu-men de negocios se ha visto reducido. Pero ya esta-mos viendo, a partir de agosto, una recuperación.La crisis económica global esta cediendo y el2010 se va a presentando mucho mejor en cuan-do a lo climatológico para el agro. Será un año másfavorable para la compañía y para todas las líne-as de negocio.

La integridad ética es la clave–¿Cuáes son los valores clave para la promoción

de la investigación y desarrollo desde lo empre-sario?

–Integridad ética para mí es un valor clave entodas esas áreas, porque sin integridad ética es impo-sible construir nada que perdure. Toda relaciónse construye a través de la confianza, ya sea conclientes, con amigos y con nuestra familia.

Otro valor es el espíritu de trabajo, la perse-verancia. Se necesita 1% de inspiración pero99% de transpiración. Creo que la integridad yla perseverancia con una cuota razonable detalento, es una garantía de éxito.

–Desde la ética empresaria cómo ve los índi-ces de corrupción en las empresas?

Sin duda hay corrupción, sería necio ignorarlo.pero la gran mayoría de a gente y de las empre-sas son honestas e integras. Desafortunadamen-te una minoría puede impactar al total de lasociedad. Tenemos un espacio también paramejorar ahí, si miramos los índices de transpa-rencia y de corrupción que emiten organismosinternacionales, podremos discutir si tenemos queestar en esta posición o no, pero algunos mensajesno se pueden ignorar.

–Desde la responsabilidad que le compete alos empresarios de qué manera se puede promoverla ética en las organizaciones.

–Lo primero que tiene que hacer un empre-sario es promover la ética dentro de su empresa.Aplaudo y felicito toda iniciativa empresariacuando veo que la empresa apoya a un comedorescolar o pinta una escuela o ayuda a algunaorganización. Pero creo que lo primordial detodas las empresas es contribuir a que haya unambiente de negocios y una sociedad ética eintegra.


18

La compañía Dupont es una compañía que tiene 207 años en el mundo. La inicia en el 1802 el jovenDupont cuando tenía 16 años. Era una compañía de pólvora ¿Cómo deriva una compañía que originalmenteque fabricaba pólvora en una gran corporación de tecnología, de química y de productos muy específicos?

Prácticamente durante un siglo Dupont se dedico a los explosivos. Aunque desde siempre en el ADNde Dupont estuvo el tema de la ciencia, de la investigación. A comienzos del siglo 20 deciden expandirsea otras áreas, entran a la química general, crean los polímeros, las fibras sintéticas, y probablemente loque tiene esta compañía es mucha curiosidad, mucha capacidad de adaptación a lo que viene. Hoy es unacompañía fundamentalmente de biotecnología, de física, de nanotecnología, de química etc. Es la búsquedacientífica de solucionar necesidades que tiene el mercado, eso es lo que los lleva a trabajar con eficien-cia en un mundo en donde lo único permanente es el cambio.

Dupont comenzó fabricando pólvora

CIENCIA Y NEGOCIOS

Trabaja para una corporaciónque comenzó fabricando

pólvora hace dos siglos y hoyproduce más de 80.000artículos. Se inició como

abogado de la empresa, perodescubrió que conociendo

mejor todo el negocio era máseficaz en su trabajo.

“Determinadasbacterias sealimentan de maízy lo transforman enuna sustancia quepuede sertransformada en un plásticoabsolutamentebiodegradable.”

“Tenemos el talento, hay queponer efectivamente el dinero ylos incentivos para desarrollarlo.”

REPORTAJE A JUAN VAQUER, PRESIDENTE DE DUPONT

“INTEGRIDAD Y ÉTICAEN LA EMPRESA”

DupontJuan VaquerLíderes

E l 13 de Octubre de 1972 ocurrió la tra-gedia de los Andes. ¿Qué rescató de la expe-riencia y cómo fue su vida a partir de ese

momento?–Volver a la vida normal fue bastante difícil

porque pensamos que el mundo nos había aban-donado. A los diez días escuchamos en una radioque iban a venir a buscar los cadáveres, porquenos daban por muertos. En esos 72 días que durola odisea tuvimos que construir en la montaña unasociedad totalmente distinta, donde las normassurgían según la necesidad.

La vida me ha dado la oportunidad de vivirsituaciones fuertes y criticas. Obtuvimos resultados,logramos sobreponernos y llevar a cabo un planestratégico que nos permitió sobrevivir. Allí nosdimos cuenta que sólo usamos el 5 % del poten-cial físico y espiritual que tenemos; el resto flo-rece en medio de la extrema necesidad. Aprendíen la montaña que si definimos lo que queremoshacer y establecemos una estrategia, nada esimposible de realizar.

–¿Qué recuerdos tiene de esos 72 días en lanieve y de qué manera lograron organizarse?

–Es muy difícil explicarlo en el mundo actualporque allá el tiempo psicológico es una cosa yel tiempo real es otra. Cinco minutos de dolor espe-rando una ambulancia con un padre que esta conun infarto pueden ser años y de repente 30 días

de vacaciones pueden pasar volando. Cuando unoestá sufriendo, padeciendo y viviendo circunstanciasque superan todos los límites de conocimientohumano llega un momento en que el miedodesaparece, porque estás adentro del miedo, es todomiedo. Como todo te da pánico y terror es comoque entrás en una burbuja , una dimensión dis-tinta.

–¿Cómo ocurrió el accidente ?¿ Que recuer-dos conserva de esos dramáticos momentos ?

–En el avión de la fuerza aérea uruguaya,luego de atravesar una terrible tormenta que nosobliga a hacer noche en Mendoza, el piloto deci-de continuar el vuelo hacia Santiago de Chile. Debí-amos atravesar la cordillera por un paso que eramás bajo y no calcularon el viento en contra. Y

cuando doblaron para el norte para bajar a San-tiago, estaban en el medio de la cordillera. Los vien-tos lo llevaron a la montaña más alta que habíamosquerido evitar y nos encontramos de golpe conel valle de las lágrimas, donde nosotros caímos enun pozo de aire. Quedamos en medio de la gar-ganta de la montaña, cuando el piloto le dio todala potencia al motor para subir y el avión empe-zó a temblar. Allí impactó el ala en una monta-ña y nos estrellamos a una velocidad de 450 kmpor hora.

Después del tremendo impacto, quedamoscomo un trineo bajando a toda velocidad y espe-

rábamos el último golpe. Al final chocamos conla parte de abajo y todo se detuvo. No podíamoscreer que todavía estábamos vivos.

Las quejas no sirven–Usted declaró en un momento que quien

se quejaba en un ámbito tan doloroso y difícilera considerado como un terrorista dentro delgrupo. ¿Cómo manejaron las relaciones entre uste-des en esa situación extrema?

–Había dos cosas, la queja por el dolor era admi-tida sólo cuando la persona estaba realmentesufriendo mucho. Ten en cuenta que yo tenía solo

19 años, y tres meses en la facultad de medicina.Roberto Canessa tenía un año más. No teníamosremedios ni experiencia para atender tamañodesastre. Allí descubrimos que en las carteras delas mujeres suele haber “ pastillas para todo”Encontramos un Evanol y decíamos que era el cal-mante mas eficaz que había. Es impresionantecómo funcionaba entre los heridos el “efectoplacebo”.

–Roberto Canesa era reconocido como muycreativo para defenderse de temperaturas muyextremas, de hasta 40 grados bajo cero. ¿Recuer-da esos artículos que adaptó para enfrentar el frío?

–Para sobrevivir había que tener lentes, hacerguantes y tener botas. Todo eso lo fuimos inte-grando y nos sirvió para planificar la últimaexpedición salvadora que logró el rescate.

Ser parte de la solución, no del problema

–Si debiera hacer un paralelo de lo que fuela tragedia de los Andes y las crisis que se vivenen las empresas ¿que diría?

–Primero de la montaña hablo poco, sim-plemente hago paralelismos de los seres huma-nos trabajando en equipo con objetivos comunes.

Cómo pueden utilizar su máximo potencial físi-co, mental y espiritual y transformar los proble-mas en oportunidades, los mecanismos, lasactitudes, los patrones de conducta que aceleranel éxito o lo retardan. En base a la experiencia quetengo, en los Andes como algo vivencial o en losequipos humanos, rugby, selección uruguaya derugby, motocross y en las empresas y en la indus-tria farmacéutica.

Siempre me gustó ser parte de la solución y nodel problema. Lo más importante para mí es no

tratar de tener razón, sino tratar de tener resulta-dos. Para eso hay que trascender el ego, hay quetener una gran vocación de servicio y hay que estar100% comprometido y ser 100% responsable.

Pepe Mujica como presidente–Uruguay tiene un nuevo presidente, Pepe

Mujica, ¿cuál es su visión de él y que expectati-vas tiene para 2010?

–Pepe Mujica es mi Presidente, la primera nolo vote porque había votado a otra opción y lasegunda estaba en Irlanda, pero hablé con él y ledeseé éxito. Porque su éxito es el de todos los uru-guayos. Me dio gusto ver cómo inmediatamen-te todo el mundo le dio la derecha y se puso a sulado para apoyarlo.

–¿Cómo visualiza las relaciones entre el Uru-guay y la Argentina?

–Las relaciones con la Argentina no son nibuenas ni malas, como somos hermanos nospodemos pelear. Mi mujer es argentina, tengouna hija argentina, una hija uruguaya y cuatrohijos uruguayos más. Yo adoro a la Argentinay tengo allí a mis mejores amigos. Pero somosdos países totalmente distintos. Aquí las reglasestán más claras, el marco jurídico es conocidopor todos y no hay impunidad. Cada uno es res-ponsable por lo que hace y si delinque va pre-so inmediatamente, aunque sea el hijo delPresidente de la República.

–¿Qué podemos aprender de lo que es la polí-tica en Uruguay?

–Uruguay está madurando, está creciendo, larevolución del Estado que quiere hacer Mujicacomo Presidente de todos los uruguayos y elmío también es algo muy necesario. Creo que éles el único que la puede llevar adelante, porqueviene de esa cuna y va a exigir con el ejemplo atoda la burocracia que asuma un papel protagó-

nico. El Presidentre nos exigirá que en vez de serparte del problema seamos parte de la solución.Adaptando productividad, creatividad, manode obra y así agilizar un país que tiene que ser com-petitivo. Para ser competitivo tenemos que hacerlas cosas antes que los vecinos.

La sinergia con la Argentina–Esperemos que ambos países desarrollen una

relación sinérgica y complementaria donde unopueda satisfacer la necesidad del otro y viceversa…

Tenemos que apoyarnos y tener autocrítica.Uruguay, Argentina, Brasil como países latino-americanos podemos aportar lo que falta e inte-grar la suma de las partes en un todo. Y yo se quelos políticos tienen buena voluntad pero no hayque dejarlos solos. Si llegan ahí es porque hay queapoyarlos y cuando se equivocan hay que mar-cárselo y cuando se extralimitan hay que frenar-los con la ley.

Un partido para celebrar la vida–Todos los años desde aquel 13 de Octubre

de 1972 realizan un partido de rugby en San-tiago de Chile donde conmemoran lo sucedi-


22LÍDERES

Es uno de los 16sobrevivientes del accidenteaéreo de los Andes. Hoy, a los 58 años, es Director del Laboratorio Cibeles en elUruguay y lo convocan por lasmejores escuelas de negociospara compartir su experienciasobre liderazgo y toma dedecisiones. MAÑANAPROFESIONAL lo entrevistó en Punta del Este y aquípublicamos una síntesis del reportaje.

GUSTAVO ZERBINO, DIRECTOR DEL LABORATORIO CIBELES Y HÉROE DE LOS ANDES

SUPERAR LOSPROPIOS LÍMITES

Laboratorio CibelesGustavo ZerbinoLíderes

“Los seresextraordinarios noexisten. Existen seresordinarios que soncapaces de hacercosas extraordinariassi se lo proponen.”

“Un fracaso es un error que te permite aprender y luegotransformarlo en enseñanza.”

M A R Z O / A B R I L 2 0 1 0

TENDENCIAS23

do en los Andes ¿Cómo vivió usted cada uno seesos partidos?

–Es increíble porque entre un partido y otropasan doce meses pero apenas termina el par-tido todos los que fueron empiezan a organizarel que viene. Un año es en Chile y el otro en Uru-guay. Ya cruzamos treinta y siete veces la cordi-llera. Es el equipo en el mundo que jugó más vecesuna copa. La IRW (International Rugby World)en el año 2002 –a los 30 años– nos dio el pre-mio “Cristian Air Boys” al espíritu del rugby, esepartido es el partido que nunca se jugó. Y lo juga-mos pero no para quejarnos sino para celebrarque estamos vivos, no nosotros sino los valores.Vamos a Chile a agradecer: al arriero, a la fuer-za aérea, a los médicos, a todo ese país maravi-lloso.

–¿Cada vez que tiene que subir a un avión ¿quées lo que pasa por su cabeza? ¿Sube con miedo?

–Yo no me subo en los aviones, yo entro porun túnel y salgo por otro. Leo, como, veo pelí-culas y trato de abstraerme. Hago las valijasmedia hora antes y si se mueve un poquito mepongo los auriculares y busco rock, pienso queestoy en un boliche y cierro los ojos. No dejo quela mente me atrape y tengo mecanismos deevasión.

El líder es el que pone lo que falta–¿Cómo es Gustavo Zerbino como padre,

como hombre, como persona, como empresa-rio ¿Qué valores le transmite a sus hijos?

–Les digo que en la vida es todo posible, queimposible es una creencia, y si creo que puedo yhago todo lo que se requiera, todo lo que haga fal-

ta, y lo hago con amor, con pasión, y no le aflo-jo, después viene nada más que el éxito. Y un fracasono es un fracaso, es un error que te permiteaprender y con el tiempo transformarlo en ense-ñanza. Hay que hacer lo que a uno le gusta y cre-er que se puede, y en ese viaje solo te quedadisfrutar. Y si lo haces con gente que querés,poniendo lo que falta, en la organización el roldel líder es el que pone lo que falta. Si falta com-promiso soy yo el que pone compromiso, si fal-ta responsabilidad soy yo el que poneresponsabilidad, si falta sentido del humor soy yoel que me río. No hay que demandarlo, hay queponerlo, si lo hacemos así la autogerencia deadentro hacia fuera se puede disfrutar. Los seresextraordinarios no existen, es un cuento. Existenseres humanos normales, comunes, que soniguales que todos pero que son capaces de hacercosas extraordinarias si se lo proponen.

“La revolución del Estado quequiere hacer Mujica comopresidente es muy necesaria.”

“A los políticos no hay quedejarlos solos, hay que apoyarlos.Cuando se equivocan hay quedecírselo y si se extralimitanfrenarlos con la ley.”

P articipar en la COP 15 (Conferencia de lasPartes -15) llevada a cabo en Copenhagueen Diciembre de 2009 me dejó una gran

enseñanza; no siempre lo que los diarios cuentanes toda la realidad y no digo esto para enfrentar-me a la comunidad periodística internacional sinocomo una visión filosófica sobre cómo todos loshechos tienen diferentes ángulos de donde pue-den ser analizados.

Copenhague, el resultado esperadoLas charlas mantenidas en Barcelona dentro

del Marco de las Naciones Unidas a principios deNoviembre de 2009 nos habían dejado la certe-za que Copenhague no iba a dar como resultadoun acuerdo robusto, sustancioso y firmado por todaslas partes. Ante esta situación muchos fuimoslos que pensamos que se perdería el momentumcreado por la opinión pública internacional sobreel tema y la presencia de más de cien jefes de esta-do en la capital danesa. Pero para aquellos, comoyo, que estamos llegando a la mitad del siglo devida hemos aprendido que “no está muerto quien

pelea sino quien se rinde”. Me embarqué con todala ilusión y preparación sobre el tema para presenciarlo que, estaba segura, iba a ser una de las experienciasmemorables de mi vida. Y la vida una vez más nome defraudó, lo fue.

Llegué a Dinamarca un lunes invernal a las tresy media de la tarde en medio de una nochetotal… entre tanto estudio y preparación habíaolvidado que en el país nórdico en ese momen-to del año tienen aproximadamente 7 horas deluz y 3 de sol (si se digna a salir). Desde el aero-puerto fui directamente al Bella Center, dondese llevaba a cabo esta magna reunión internacional,para encontrarme con una cola de ocho horas pararecibir el pase de acreditación. No quiero entraren mucho detalle de cómo fue mi ingreso allugar pero la ayuda de periodistas de la BBC deLondres y un salto al vallado cuando un policíadanés se dio vuelta fueron parte de algunos esco-llos que tuve que sortear para que finalmente medieran mi pase.

El predio se parecía mas a un campo de refu-giados que a una reunión de las Naciones Unidas.Debido a la presencia de tantos dignatarios, poli-cía danesa, sueca (quienes enviaron refuerzos al paíshermano) y servicio secreto americano estaban des-plegados en todo su esplendor. Mucho se dijo sobrela mala organización de una conferencia que

acreditó 45.000 donde sólo había lugar para15.000. Por esta causa la segunda semana res-tringieron el acceso sólo para enviados de gobier-no y prensa, quedando representantes de ONGafuera conjuntamente con los manifestantes (másde quinientos fueron presos por desacato a laautoridad). Mientras toda esta parafernalia suce-día afuera del lugar (que luego fue aplacada comopor orden divino por una nevada que dejo Copen-hague blanca como una novia como hacía añosno pasaba), dentro del Bella Center subía la tem-peratura anticipando la llegada de los dignatarios.

El ambiente era de relativa ansiedad hasta lallegada de Barack Obama, el viernes 18 por lamañana, la tensión aumentó aún más cuando Cha-vez, ese mismo mediodía, dijo que NO iba a adhe-rir al Acuerdo. Es importante que sepan quedentro del Marco del Protocolo de Kyoto TODASlas partes deben estar de acuerdo y eso significalos 192 países que lo ratificaron.

A partir de ese discurso el ambiente cambiótotalmente en el predio, corridas de presidentescon sus comitivas de un salón a otro fueronmoneda corriente esa tarde… recuerdo estarparada en un hall tomando un refresco y ver pasarpor delante mío a Rodríguez Zapatero con sólodos guardias, quien me sonrió para después salirprácticamente corriendo. Mientras me recupe-raba de ese encuentro fortuito tuve la seguidillade Sarkozy y Merkel, también con el mismopaso apurado, corriendo para llegar a una entre-vista de último momento. Mientras las NacionesUnidas sesionaban en las dos salas plenarias y envia-ban imágenes al mundo sobre la grandeza de lareunión, en una pequeña salita adyacente a la salaprincipal para las conferencias de prensa se encon-traba Obama, quien recibía a los más importantespresidentes y negociaba el Acuerdo. Sarkozy,

Merkel, Ju Hintao y Lula fueron algunos de losdignatarios invitados a esa salita donde faltabansillas (hay testigos de que Obama compartióuna silla con Lula).

En la sala de prensa los periodistas, desorien-tados, nos preguntábamos qué estaba pasando…definitivamente el Acuerdo “liviano” estaba enpeligro. Esa tarde se suspendieron todas los con-ferencias de prensa programadas, todos estába-mos con los nervios crispados. Mucho más la gentede Naciones Unidas, que después de doce añosdesde que se firmó el Protocolo de Kyoto y antela recriminación de la comunidad internacional,veían que un acuerdo que sumara a EE.UU. alcombate internacional por la reducción de emi-siones se alejaba. Recordemos que si bien EE.UU.firmó Kyoto en 1997, se retiró en 2001 quedandoel 30% de las emisiones globales fuera del trata-do (que fue finalmente ratificado el 16 de Febre-ro de 2005 con el ingreso de Rusia). Desde aquelmomento la importancia de atraer nuevamentela presencia de EE.UU., por su papel comogenerador de emisiones globales, se convirtió enuna cruzada dentro del seno de la ONU y siem-pre se estimó que en 2009, con el cambio en laadministración, se lograría esto.

Con caras largas y expresiones de desorienta-ción, nos mirábamos todos como no enten-

diendo cómo, si ya nadie discutía la veracidad delcambio climático, la comunidad internacional nose podía poner de acuerdo…

Alrededor de las 22.30 hs de aquella noche Oba-ma dio una conferencia de prensa, para algunosmedios solamente, y desde suelo americano (nosabemos si fue desde el avión presidencial o de laembajada americana, definitivamente no el BellaCenter) diciendo que el Acuerdo de Copenha-gue había sido entregado a las Naciones Unidascomo compromiso por parte de EEUU, China,India, Brasil y Sudáfrica. El Acuerdo de Copen-hague consta de tres hojas y propone mantenerel máximo de aumento de temperatura en los 2grados centígrados, cada país desarrollado debe-rá presentar una lista de las acciones que llevarána cabo para reducir emisiones mientras que lospaíses en vías de desarrollo deberán presentar pla-nes de adaptación para 2020.

En cuanto a financiación de los países desa-rrollados a otros en vías de desarrollo, estableceuna suma de US$ 30.000 millones para accióninmediata a 2012 y unos US$ 100.000 millonesanuales para 2020, asimismo se crearán mecanismospara la transferencia de tecnología y forestación.Se estableció el 31 de enero de 2010 como fechatentativa para que los países presenten sus pro-posiciones y éstas fueron llegando, y al momen-to de escribir estas líneas más de 100 países hanenviado propuestas.

La prensa internacional mostró a Copenhaguecomo un fracaso total y es aquí donde yo disien-to. El Protocolo de Kyoto controla el 60 % de lasemisiones globales (básicamente la Unión Euro-pea y Japón) y este acuerdo suma el 40 % restan-te. Sumando a EE.UU. y a países como China, India,Brasil y Sudáfrica que si bien ratificaron el proto-colo de Kyoto NO tienen compromisos de reduc-ción dentro del mismo y sí bajo este acuerdo deCopenhague. De esta manera casi el 100% de lasemisiones globales están comprendidas dentrode un acuerdo o del otro. No es perfecto pero esun avance y más si tomamos en cuenta que la cri-sis financiera del 2008 todavía no fue superada.

A esta altura uno se pregunta: ¿es suficiente esto?¿Se podrá contener la suba de la temperatura den-tro de los dos grados centígrados como diceCopenhague? Definitivamente no a la primer pre-gunta y muy probablemente no a la segunda, peroes un primer paso y un paso importante que nodebería ser desvalorizado.

¿Qué se espera de ahora en adelante? Proba-blemente seremos testigos de una lucha de poderpor el control en las charlas de cambio climáti-co… ¿Podrá Obama mantener el liderazgo cre-ado en Copenhague, o al debilitarse suadministración perderá ese poder? ¿Podrán lasNaciones Unidas reestructurarse y volver reno-vadas a capturar esa posición? ¿Qué hará la UniónEuropea? ¿Y China e India? ¿Se crearán otros blo-ques de negociación?

Muchas cosas pueden pasar, definitivamente esmomento de cambios importantes, sea como seaestaremos allí para ser testigos.

Muchas esperanzas sepusieron en la CumbreClimática de Copenhague y lasensación generalizada es queéstas se desvanecieron al nollegar a un acuerdo sustancial.Sin embargo no es ésta lavisión de nuestra columnista.

ALEJANDRA CÁMARA, COUNTRY MANAGER DE BUNGE EMISSIONS GROUP

CUMBRE CLIMÁTICA:OTRA MIRADA

“Casi 100% de lasemisiones globales estáncomprendidas dentro deuno u otro acuerdo, es unprimer paso importanteque no debería serdesvalorizado.”

Investigando el mercado

Sabiendo que resulta muy difícil emprendercon éxito un nuevo negocio si antes no llevamosa cabo una investigación acerca de diversos fac-tores, un buen primer paso antes de lanzarnosal mercado es, precisamente, estudiarlo. Deesta manera podremos contar con informaciónmás completa a la hora de tomar decisiones,

haciendo más previsibles las eventuales variacionesde ese mercado en el que estamos interesados enincursionar.

Claro que si bien la previsibilidad resulta fun-damental a la hora de encarar negocios, es sabi-do que este factor no se cuenta, lamentablemente,entre las características de la Argentina. Y si ana-lizamos los indicadores del informe Doing Busi-ness 2010 del Banco Mundial y algunos de los

cuadros que adjuntamos, podremos ver que enlos últimos años este entorno ha ido desmejorandosensiblemente.

Por sí solo, esto no debería ser un factor quepudiera desanimarnos, ya que existen múltipleselementos que pueden determinar que un pro-ducto o servicio resulte exitoso aún en los con-textos más turbulentos. Pero no está de mástomar conciencia acerca de qué tan favorables odesfavorables resultan hoy en día las condicionespara crear nuevos negocios en la Argentina.

Razones para empezar y dejar…Según la Universidad de Cádiz, en Europa el

60% de las Pymes desaparece a los dos años, el80% fracasa antes de los cinco años y el 90% deellas no llega a cumplir los diez años de edad. Almismo tiempo, la CEPAL indica que en los paí-ses en vías de desarrollo, entre un 50 y un 75%dejan de existir durante los primeros tres años.

¿Cuáles son los motivos que hacen que lagente comience entusiasmada un emprendi-miento y luego decida abandonarlo? Parte de larespuesta tal vez podamos encontrarla remitién-donos al Global Entrepreneurship Monitor (GEM),el más grande estudio que se realiza en el mun-do sobre la actividad emprendedora en diversospaíses, preparado por un consorcio de investigaciónacadémico sin fines de lucro cuyo objetivo es elde recopilar e investigar datos internacionales

acerca de la actividad emprendedora mundial.El último de estos informes presenta, como

todos los años, diversos datos acerca de la acti-vidad emprendedora en 54 países, incluida laArgentina. Entre los aspectos relevados se des-taca la información acerca de las razones por lascuales una persona, luego de comenzar unnegocio o emprendimiento, lo abandona. En elextremo superior de la tabla se ubica una razónbien atendible: la ausencia de rentabilidad delnegocio (un 40% de los casos). Pero no siem-pre ese es el motivo, ya que la aparición deotras oportunidades de trabajo o negocio, ohaber planificado su finalización por anticipa-do debido a que se alcanzó el objetivo fijado antesde comenzar, aparecen también como motivosvalederos para dejar el emprendimiento, sinque esto signifique necesariamente que el nego-cio ha fracasado.

Asimismo, según el ranking elaborado por elGEM, dentro del total de países estudiados laArgentina ocupa el sexto lugar entre las nacionescon más actividad emprendedora. De acuerdo aesto, uno de cada siete argentinos entre los 18 ylos 64 años está involucrado de alguna maneraen algún tipo de emprendimiento personal.

Sin embargo estas cifras, que en principiopodrían aparecer como demostrativas de unapoblación volcada al fenómeno entrepreneur,deben ser tomadas con cierta cautela. Esto es debi-do a que sólo el 60 por ciento de los “empren-dedores” argentinos ejerce su actividad porqueconsidera que ese negocio es una oportunidad (loque los convertiría en verdaderos entrepreneurs),mientras que el 40 por ciento restante lo hace pornecesidad, algo que seguramente no está reves-tido de ese espíritu heroico y de la pátina deaudacia y creatividad que este fenómeno suele tener.

Nuevos negocios en Argentina¿Qué tan fácil –o difícil– resulta comenzar un

nuevo emprendimiento en nuestro país? Esta pre-gunta puede admitir múltiples respuestas, depen-diendo entre otras cosas de a quién le preguntemosy cómo le haya ido con su negocio. Sin embar-go si tomamos como referencia el ya mencionadoinforme Doing Business 2010 del Banco Mundial,el ambiente para llevar a cabo nuevos negociosen la Argentina, si bien no es el peor, tampoco apa-rece entre los mejores.

En un ranking que incluye a 183 países, el nues-

START UP 26


¿Estoy preparado para iniciarun nuevo emprendimiento denegocios? ¿Conozco todas lasvariables que debo conoceracerca del mercado en dondevoy a desarrollarlo? Un start upexitoso comienza con unainvestigación a conciencia delentorno y sus variables. Aquípresentamos algunosindicadores que puedenayudarnos a obtener unarespuesta a la pregunta delmillón: ¿Me animo a empezar?

Por José Luis Segade

Negocio no rentable 40Razones personales 21Problemas para obtener financiamiento 19Otras oportunidades de trabajo o negocio 10Incidentes varios o razones accidentales. 4Abandono planificado por adelantado 3Oportunidad de venta del negocio 2Retiro / jubilación 1

FUENTE: Global Entrepreneurship Monitor 2009

Razones que llevan a abandonar un negocio (%)

START UP: ¿EMPIEZO UN NUEVO NEGOCIO?

2010 20081. Nueva Zelanda 1. Australia2. Canadá 2. Canadá3. Australia 3. Nueva Zelanda

69. Chile 39. Chile90. México 75. México

126.Brasil 114. Argentina132.Uruguay 122. Brasil138.Argentina 151. Uruguay

Fuente: Banco Mundial - “Doing Business Project” - 2010

Ranking de facilidadpara comenzar

nuevos negocios

Los trámites indicados en el informe para formar una SRL en Argentina son:Trámite Días necesarios Costo

1. Verificación del nombre de la empresa por la IGJ 1 $ 752. Certificación por escribano de firmas de accionistas 1 $ 2503. Depósito de capital inicial en Banco Nación Arg. 1 $ 30 4. Publicación de la creación de la nueva compañía

en el Boletín Oficial + legalización firma 1 a 3 $ 1.4405. Pago de tasas 1 $ 306. Registro en el Reg. Público de Comercio (IGJ) 5 $ 2827.Compra libros para rubricar 1 (incluido en punto 8)8. Formulario del Colegio de Escribanos y rubricación de libros 5 $ 5659. Clave fiscal 1 Sin cargo

10. Obtención CUIT y Seguridad Social 4 Sin cargo11. Registro Dirección General de Rentas 1 $ 5012. Registro en sistema unificado de trabajo 1 Sin cargo13. Contrato seguro riesgo laboral (ART) 1 Sin cargo14. Registro en sistema jubilaciones y pensiones 1 Sin cargo15. Rubricación libros en Ministerio de Trabajo 1 $ 75


15 trámites necesarios para una SRL

¿QUÉ POSIBILIDADES TENGO DE QUE MI EMPRENDIMIENTO SEA EXITOSO?

tro aparece en el puesto 138 en el orden de faci-lidad para crear y desarrollar nuevos negocios, unaposición para nada halagüeña, lo que nos hace extra-ñar el poco envidiable puesto 110 que teníamoshace cuatro años.

Y si tomamos como referencia algunos paísesde América Latina: Chile (69), México (90),Brasil (126) y Uruguay (132) aparecen todos enposiciones por delante de Argentina. Apenasdos años atrás, Brasil y Uruguay aparecían por deba-jo de nuestro país.

¿Me animo o no me animo?Si bien el ambiente poco favorable que pare-

cieran mostrar estas cifras no debería ser motivosuficiente para abandonar esa buena idea denegocio que está rondando en nuestra cabeza,indudablemente forma parte de la información

que tenemos que tener en cuenta a la hora deemprender.

Y si bien estas cifras a primera vista pueden resul-tarnos poco motivadoras, pueden ser al mismo tiem-

po una oportunidad, ya que si fueran más favorables,la posibilidad de encontrarnos con una nutrida com-petencia sería mucho mayor. Como ya se sabe, lascrisis generan no sólo desengaños sino también opor-tunidades. En consecuencia, si elegimos un “nicho”aún no explotado por otros tendremos algo másallanado el camino que si tuviéramos que sacarnosde encima a aquéllos que, igual que nosotros, se ten-taron por un ambiente muy favorable.

M A R Z O / A B R I L 2 0 1 0

Cantidad de trámites que deberá afrontar un emprendedor en diversos países antes de iniciar su nue-vo negocio, así como también el tiempo y costo que cada uno de ellos insume:

Argentina Brasil Chile México UruguayCantidad de trámites 15 16 9 8 11Duración (en días) 27 120 27 13 65Costo (%PBI per cápita) 11,0 6,9 6,9 11,7 40


Start up ¿Cuánto tardan, cuánto cuestan?

En el ranking preparado todos los años por el Banco Mundial para su informe “Doing Business Project”,en la versión del año 2010 Argentina está ubicada en el puesto 118 entre 183 países del mundo, segúnla facilidad que existe en cada uno de ellos para llevar a cabo negocios en general. Y cuando se trata denuevos negocios, la calificación resulta algo peor (138). Aquí vemos la evolución en los últimos cuatro años.

Facilidad para … 2010 2009 2008 2007� hacer negocios en general 118 112 109 101� comenzar un nuevo negocio 138 135 114 110�manejar permisos construcción 169 167 165 160� contratar trabajadores 101 101 147 147� registrar propiedades 115 93 96 72� obtener créditos 61 59 48 45� proteger inversores 109 105 98 96� pago impuestos 142 136 147 146� comerciar tras la frontera 110 109 107 101� cumplimiento de contratos 46 47 47 47� cerrar una empresa 86 86 65 59

FUENTE: Banco Mundial - “Doing Business Project” - 2010

¿Qué tan fácil o difícil es hacer negocios?

START UP27

“Argentina ocupa el sexto lugarentre las naciones con másactividad emprendedora”.

L a vida de Abrascha Benski, nacido en Rusiaen 1914, parece sacada de un cuento,como Vasalissa, un personaje que habla del

legado de padres a hijos. Al estallar la RevoluciónRusa los Benski emigraron a Rumania, dondeinstalaron una fábrica de caramelos y chocola-tes. Al estallar la Segunda Guerra Mundial,Abrascha y otras 16 personas alquilaron un vele-ro “para pasear”, surcaron el Mar Negro y desem-barcaron en Turquía (en el trayecto se enamoróde Nicolitsa Georgescu). Ahí les robaron todoy los abandonaron en la frontera con Siria, don-de un general armenio los ayudó a llegar a Bei-rut -“la Suiza de Oriente”-, donde se casó conNicolitsa. Para vivir hacía flores de azúcar y dechocolate y las vendía en las salidas de los cines,hasta que un día salió un fabricante de choco-lates y lo contrata. El calor de Beirut sólo permitíahacer chocolate tres meses al año. Abrascha le dijo

al dueño que podía hacer que la fábrica trabajaratodo el año, a cambio de que fueran socios.Éste aceptó y Abrascha cabó un sótano dondetrabajaban todo el año, hasta que en 1948comenzaron los disturbios en Beirut, y Abraschay Nicolitsa decidieron venir a la Argentina. EnBuenos Aires compró una fábrica de telas y le fue

mal, entonces decidió volver a lo que realmen-te conocía: el chocolate.

Cabsha “te quiero”Abrascha y Nicolitsa tuvieron dos hijas: Dadi

y Kuki. Cuando Dadi tenía cinco años, Abras-cha hizo el primer producto que combina elchocolate con el dulce de leche: Cabsha, que enárabe significa “te quiero”. “Papá era una de laspersonas más creativas y con mayor paladar queconocí. Acá no se conocían los chocolates de ori-gen, pero él sabía cuándo un chocolate venía deEuropa o de África”, dice Dadi. Abrascha com-praba las habas de cacao, las procesaba y hacía lacobertura, que vendía, entre otros, a DemetrioEliades, un griego amigo de Onassis y dueño deHavanna. Vivían en Belgrano R y tenían la fábri-ca al lado de la casa. Abrascha quería venderCabsha y dedicarse al chocolate artesanal, “vol-ver al garage”. En los 80 se enfermó y murió elmismo día que Cabsha pasó a manos de ÁguilaSaint (luego pasó a Arcor).

Un pionero en la exportaciónAbrascha fue pionero en la exportación de cho-

colate. Traía muestras de chocolate de las feriasinternacionales y las ponía sobre una gran mesadonde estudiaba sus cambios, y les hacía probara sus hijas. Dadi y su hija Federica van todos losaños al International Sweets and Biscuits Fair(ISM) que se hace en Colonia, Alemania, don-

de está desde lo más gourmet hasta los más masi-vo. “Apenas arrancamos hicimos eso para ver enqué estaba el mundo del chocolate. Hicimoscontacto con muchos proveedores. Conocimosa una banquera francesa que sólo exponía cincotipos de trufa y quería dejar el banco para dedi-carse al chocolate.”, cuenta Federica. En la fabri-cación no usan máquinas, todo es artesanal. El

templado consiste en hacer pasar las distintas mate-rias grasas del chocolate por una curva de tem-peraturas para que cada una cristalice a latemperatura adecuada. Es como un rompecabezasque si no está bien armado todas las piezas que-dan mal, y el chocolate queda áspero y arenoso.“Cuando está bien templado queda brillante, sua-ve y muy duro, porque todos los cristales enca-jan perfectamente”, explica Dadi.

¿Mamá, y si hacemos chocolate?

Para los Benski la comida siempre tuvo un valormuy especial. Abrascha cocinaba y agasajaba a susinvitados. A sus hijas les llevaba dulces hechos porél. En 2006, mientras Federica le preparaba tru-fas al novio (hoy su marido), le dijo a Dadi:“¿Mamá, qué te parece si empezamos a hacer cho-colate?” Dadi se sintió transportada a su infan-cia. “Me encantó verla entusiasmada, y para mífue un homenaje a mi papá”, dice emocionada.

Cuando Cabsha se vendió en el 84, Abrascha esta-ba mal del corazón y quiso regalarles la empresaa sus hijas, pero eran muy jóvenes para tomar laresponsabilidad. “Papá quería empezar de vuel-ta en un garage, con algo artesanal y muy gour-met. Me había comprado muchos libros e íbamosa hacerlo juntos, pero justo se murió”, recuerdaDadi, que luego con su hija hizo cursos para aggior-narse y fueron a la feria ISM, donde encontraronuna gran perfección en la presentación de los pro-ductos.

Chocolate con pimienta y jengibreTienen ofertas para abrir franquicias en

EE.UU., pero por ahora no les interesa, cuidanmucho el detalle, sobre todo la atención. Quie-ren que cada cliente se sienta la persona másimportante, y transmitirle esa filosofía a losempleados. En 2007 abrieron el segundo local,en Recoleta. En 2008 abrieron en Belgrano y en2009 en San Isidro, donde la innovación fue hacerhelados. En Europa la mayoría de las chocolate-rías tienen heladería para complementar las esta-ciones. “Cuando voy a Italia me encanta el heladoy me costaba encontrarlo acá, porque se ahorraen algunos ingredientes. Usamos los mismosingredientes que para los bombones. Les pone-mos menos azúcar y más fruta, y no son tan frí-os para que se sienta más el sabor”, explica Dadi.Vasalissa hace sus propios blends con diferenteschocolates de origen. El que más sale es la Pirá-mide de Papua, hecho con semillas de Nueva Gui-nea. Después de Pascua prepararán la colecciónde invierno con nuevos blends. En primavera hacenEl Jardín de Vasalissa, una caja de bombones fru-tales y florales. El cericet lo maceran ellas mismasdurante un año. También usan especias comopimienta o jengibre para resaltar ciertos sabores.“En algunos bombones los números no dan,pero los hacemos igual para que la gente lospruebe, como el de gianduia, que lleva mucha pas-ta de avellanas y es muy caro”, dice Federica. Ven-den 400 ks de bombones y 400 ks de heladomensualmente. Sus maridos las ayudan en laparte comercial y, por supuesto, probando los nue-vos productos.

EMPRENDIMIENTOS 30


VASALISSA CHOCOLATIER¿Cómo nació Vasalissa

de la mano de una fotógrafa y una escenógrafa?

¿Qué significó Cabsha en sus vidas? ¿En qué se

diferencia una chocolateríaartesanal de una gran

empresa? Las creadoras de unnegocio innovador contestan

éstas y otras preguntas

Por Adriano Cabrera

“En algunos bombones losnúmeros no dan, pero los hacemosigual para que la gente los pruebe.”

“Conocimos a una banquerafrancesa que quería dejar todopara dedicarse al chocolate.”

El buen chocolate no sube el colesterol, sí lohace el aceite hidrogenado que las grandesempresas le agregan para bajar los costos. Vasa-lissa usa chocolate 100% derivado del cacao. Com-pran la materia prima en Bélgica, donde por leysi se usa algún agregado la etiqueta no puede decir“chocolate”. En Europa está permitido un 5% deagregados y en EE.UU. un 25%. Este es un pro-ducto orgánico, como en el vino la lluvia cambiala cosecha y el sabor año a año. “En los cacao-tales influye el terroir, cómo han tostado los gra-nos, qué plantas han utilizado, que pueden serde mucha producción pero de mala cría. De lasgrandes empresas se espera que su chocolatesiempre tenga el mismo sabor, para lo cual agre-gan esencias. En cambio las chocolaterías arte-sanales pueden darse el lujo de hacer cosasexquisitas”, explica Federica. Los chocolates deorigen que usa Vasalissa provienen de Costa Rica,Ecuador, Nueva Guinea, Perú y Venezuela, por esosus “notas de perfume” cambian año a año, loque lo hace “más interesante”.

La calidad no engorda

Empezaron vendiéndole a los amigos. No acudieron a un consultor. Tenían una forma dis-tinta de presentar las cosas. Al igual que Abrascha, ponían todos los chocolates en una mesa.La gente les decía que no iba a funcionar, que tenían que ponerlos en una vitrina, pero ellasquerían que la gente tuviera más contacto con los bombones, que probaran los 32 sabores.Les decían que dedicarle tanto tiempo a cada cliente, explicándole qué es cada bombón, esanticomercial. Reciben a cada persona como en su casa, con un trato familiar. “Queremos quese interesen por el mundo del chocolate, como algo nuevo y misterioso”, dice Dadi. En 2006abrieron el primer local en Martínez. Cuando abren un local lo atienden personalmente paraque los empleados vean cómo es el trato con el cliente. No les preocupaba la competencia,“cuando el producto es artesanal cada chocolatería tiene su encanto”. Tampoco quisieron bajarlos precios bajando la calidad; “con toda la historia que tenemos atrás o vendíamos algo bue-no o no abríamos”. “En Europa hay más chocolate de autor que en EE.UU., con ingredientescomo aceite de oliva, o combinaciones como menta y frambuesa”, cuenta Dadi.

No somos comerciales

�Total de locales: 4�Crecimiento desde 2006: 300%�Crecimiento del último año: 30%�Crecimiento proyectado a dos años: 30 %�Locales proyectados próximos dos años: 2�Sabores de chocolate producidos: 32�Venta mensual de chocolate: 400 kg�Venta mensual de helado: 400 kg�Facturación anual: un millón de dólares

Vasalissa en números

CHOCOLATESCON AMOR

32


1

2

9 10 11 12

3 4 5

13 14 15 16 17 18

6 7 8

Participaron del encuentro: 1. Antonio ÁlvarezCampillo de Palacio Duhau. 2. Sandra Yachellini,Presidente de Microsoft. 3. María Conte Grand. 4. Silvana Cataldo, Gerente de Telecom Personal.5. Cecilia Luchía-Puig, Presidente de MañanaProfesional. 6. Alejandra Cámara, CountryManager de Bunge Emissions Group. 7. María Inés Caruso, Presidente de Rossi &Caruso. 8. Gabriela Michetti, Diputada Nacional. 9. Verónica Cheja, Presidente de Urban Press. 10. Sara Muzzio, Directora de RelacionesInstitucionales de Banco Itaú. 11. Soledad Carranza, Relaciones InstitucionalesMercedes Benz. 12. Andrea Suez, Directora de Film Suez. 13. Andrea Grobocopatel, Directoradel grupo Los Grobo. 14. Geraldine Marino,Gerente de Relaciones Institucionales de Techint.15. Paula Bertol, Diputada Nacional. 16. Adriana Noreña, Directora de Google. 17. Mariana Bagó, Laboratorios Bagó.

LAS Nº 1 EN EL PALACIO DUHAU-PARK HYATT BUENOS AIRES

Con motivo de celebrar el Día Internacional de laMujer, se reunió un grupo deempresarias y altas directivas.El encuentro se realizó el 8 de marzo en el prestigiosoPalacio Duhau, convocadaspor su Gerente GeneralAntonio Álvarez Campillo.

ENCUENTRO DE MUJERESEMPRESARIAS & EJECUTIVAS

GALERÍA

1. Las invitadas degustaron cocina argentina sofisticada en el DuhauRestaurant y Vinoteca. 2. Silvana Cataldo, Sara Muzzio, Paula Bertol, VerónicaCheja, Mariana Bagó y Andrea Suez. 3. Geraldine Marino y Eduardo Cecotti,Gerente de Palacio Duhau. 4. Soledad Carranza, ganadora de un branch enPalacio Duhau. 5. Andrea Grobocopatel. 6. Sandra Yachelini, ganadora de un branchen Palacio Duhau. 7. Geraldine Marino y Paula Bertol. 8. Andrea Grobocopatel;Geraldine Marino y Mariana Bagó. 9. Sara Muzzio, Paula Bertol y VerónicaCheja. 10. Sandra Yachelini; Gabriela Michetti, Alejandra Cámara y CeciliaLuchía-Puig. 11. Soledad Carranza; María Conte Grand, María Inés Caruso,Sandra Yachelini y Eduardo Cecotti. 12. Eduardo Cecotti, Adriana Noreña,Cecilia Luchía-Puig y Antonio Álvarez Campillo. 13. María Inés Caruso,ganadora de una botella de vino Bodega Luigi Bosca. 14. Mariana Bagó,ganadora de lentes Ricky Sarkany. 15. Sara Muzzio, ganadora de Branch enPalacio Duhau. 16. Gabriela Michetti, ganadora de una botella de vino BodegaLuigi Bosca. 17. Paula Bertol, ganadora de un programa de belleza y estética deDermoestetika. 18. Andrea Suez, ganadora de una cartera de Rossi & Caruso.

17

1615

14

13

12

1110

9

8

7

6

5

4

3

2

1

S u curriculum muestra un ejecutivo querecorrió el mundo, especializado en desti-nos exóticos. Egipto, Mozambique, Ango-

la, Zambia, Zimbabwe, Etiopía, Turquía, Venezuela(pero con responsabilidad sobre los mercados deColombia y México), Polonia, Bélgica y la lista pare-ce no tener fin.

Natale Rigano, una vida a las órdenes de Ive-

co, la fábrica de camiones del grupo Fiat, recalóen Argentina en el año 2008, tras este intenso deve-nir por los más variados países, para ejercer comopresidente.

–Siendo Iveco una compañía del grupo Fiat:¿Hay integración en cuanto a las políticas gene-rales de la compañía?

–Cada compañía tiene su propia identidad,lo cual suma valor, pero hay modelos en comúnen cuanto a liderazgo y a la cultura de calidad denuestros productos.

–¿Cuánta gente trabaja en la planta de Ive-co Argentina?

–En Córdoba –una de las tres plantas de Ive-co en Latinoamérica, junto con Venezuela y Bra-sil– trabajan casi 600 personas. Aunque, enrealidad, son dos plantas: Venezuela hace piezas,repuestos y componentes que luego usamos enlas plantas de Argentina yBrasil para la fabricación delos camiones.

–¿Qué porcentaje de laproducción exportan?

–Más del 50%. –Sus principales com-

petidores son Mercedes Benzy Scania. ¿Qué visión tienede la competencia?

–La competencia es algomuy positivo porque, hoy endía, Argentina necesita cre-cer en competitividad y, paranosotros, estar en el mismomercado que compañías con esa trayectoria y cali-dad representa un estímulo para mejorar.

–Cuando usted ingresó a la compañía, en el2008, se vendió un 40% más que al año siguien-te ¿A qué lo atribuye?

–La caída de 2009 fue internacional, ademásde que 2008 fue un muy buen año. Por supues-to que si comparamos, en este contexto, el2009 no fue un buen año, pero tampoco fue tanterrible. La crisis internacional nos dio un gol-pe duro. Pero, en Latinoamérica, las ventas

sólo cayeron entre un 15 y un 20% respecto delaño anterior.

–¿Qué significó para usted entrar en una posi-ción tan alta?

–Una gran experiencia de una responsabili-dad enorme. Toda la compañía estaba haciendouna gran reestructuración, donde me tocó poneruna planta en contexto regional. Yo lo tomécomo un desafío muy importante.

–En sus primeros años, Iveco lo hizo recorrerel mundo ¿En qué países vivió y trabajó?

–Después de mi primera experiencia, en losaños 86 a 88, anduve por países sub ecuatoria-les: Zambia, Mozambique y Angola. En el 89 menombraron responsable de Egipto, así que me ins-talé en El Cairo entre 1989 y 1996

–¿Cómo fue la experiencia de Egipto?–Muy entretenida. Egipto es una economía

semicentralizada, con mucho control del Estado.Y fue un período muy intenso donde renovamosla licencia, donde aumentamos el contenidonacional de los camiones y al mismo tiempotrabajamos mucho en el concepto de libre empre-sa. Una experiencia muy importante y todo undesafío trabajar en una empresa semi estatal per-teneciente a un Estado proteccionista.

–¿Qué rescata de su experiencia interna-cional y cuánto influyó en su formación comolíder?

–Toda mi experiencia sirve. Hoy en día no sepuede ser un líder en una empresa internacionalsin experiencia internacional.

–¿Qué cambios piensa implementar enIveco?

–Un gran cambio cultural.–¿Qué significa Iveco para Natale Rigano?–Iveco es mi vida. Iveco representa, con mi fami-

lia, lo más importante.–¿Qué importancia tiene el dinero en su

vida?–Relativamente poco.–¿Qué rumbo debe tomar la industria auto-

motriz argentina?–Es fundamental seguir en una interacción

muy fuerte con Brasil. La Argentina junto a Bra-sil puede representar una fuerza de gran peso enel mercado. Pero sin Brasil, somos nada.


34AUTOMOTRIZ

Llegó a la Argentina en 2008,un excelente año para la

industria automotriz y fue elpiloto de tormentas de la crisis

internacional de 2009. Natale Rigano cuenta

sus vivencias y su óptica sobre el negocio.

“La Argentina junto a Brasilpuede representar una fuerzade gran peso en el mercado.”

“Argentina necesita crecer encompetitividad, y para nosotrosrepresenta un estímulo.”

“SIN BRASIL,SOMOS NADA”

Iveco (sigla de Industrial Vehicle Corporation)fue creada en 1975 en la ciudad de Turin por elingeniero Bruno Beccaria, fusionando cinco com-pañías italianas, alemanas y francesas. Trasuna dura crisis a principios de los 90–-sus mode-los, algo obsoletos, no podían contra un merca-do tan competitivo– resurgieron al comprar laespañola Enasa y la australiana InternationalTrucks, con lo que lograron volver a ser atractivospara el consumidor de vehículos comerciales. Lasiguiente gran crisis de la compañía fue en 2002,con pérdidas por más de 500 millones de euros.La reestructuración llegaría de la mano del espa-ñol José María Alapont, ex CEO de Ford España.

Iveco produce en la actualidad 200.000 vehí-culos y 460.000 motores al año, a través de unared de 49 fábricas y 15 centros de investigacióny desarrollo en 19 países, totalizando unos31.000 empleados.

La compañía

Casado y padre de tres hijos: Ariano (19), Lucre-cia (15) y Maximiliano (7). Definitivamente, aeste hombre le gusta el agua, incluyendo ir a laplaya, pescar y hasta bucear. “Uno de los últimosviajes que hice fue a Puerto Pirámides, a ver lasballenas”, cuenta, “para los chicos fue una expe-riencia fantástica”.

Abogado, con un MBA en la Universidad deMilán, le gusta viajar mucho en auto con su fami-lia, recorriendo el país, y en sus ratos libres, jue-ga al golf.

Padre de familia

NATALE RIGANO, PRESIDENTE DE IVECO ARGENTINA

IVECONatale RiganoLíderes

Santa María de los Andes es el primer pueblode viñas del mundo en ofrecer una oportu-

nidad única a todos aquellos entusiastas del vinoy su cultura: convertirse en propietarios de un viñe-do sin ser necesariamente expertos en la materiao haber estado relacionados con el negocio.

Localizado en la región de Luján de Cuyo (Men-doza), al pie de la cordillera de los Andes, SantaMaría de los Andes ofrece a una selecta comunidadde emprendedores la posibilidad de vivir la expe-riencia de tener su propio viñedo manejado porlos mejores profesionales, produciendo vinossofisticados de acuerdo a sus gustos y preferen-

cias. Todo dentro de los más altos estándares decalidad e inmersos en un imponente paisaje.

Varietales, viñedos y la bodega Desde el viñedo, donde nace el vino, y a lo lar-

go de todo el proceso productivo el Equipo de San-ta María de los Andes guía a los propietarios paragarantizar que el vino sea exactamente comoaquel que han soñado.

Bajo el asesoramiento de su equipo, el pro-pietario puede decidir la personalidad de “suvino”, desde elegir su uva preferida, hasta cose-

charla eligiendo el momento adecuado de acuer-do a la madurez de la uva y la potencialidad dealcohol, de aromas y sabores, Luego, optar porel paso o no por barricas de roble y el tiempo deestiba en botella.

En el viñedo, un estándar de alta densidad deplantación garantiza la mayor calidad enológica,en tanto que en la Bodega, un equipo de enólo-gos trabajará bajo altos estándares de calidad a lolargo de todo el proceso.

Despertandolíderes

EL equipo de Martín Shaw& Asociados presentó los nue-vos programas de liderazgopara desarrollar en equipos de trabajo. Con el objeti-vo de despertar líderes esta consultora desarrolla e imple-menta programas para lograr cambios culturales en lasorganizaciones.

Numerosos talleres y programas de capacitaciónaquí y en el exterior ya sea de efectividad humana, deliderazgo, etc, ponen en evidencia la efectividad en lasempresas cuando se invierte en su capital más valio-so: los recursos humanos.

Algunas de las empresas que han implementadolos programas son: Coca-Cola, Loma Negra, Microsoft,Pepsico, Telefónica de Argentina, entre otras.

EL NEGOCIO DEL VINO

SANTA MARÍA DE LOS ANDES,PUEBLO DE VIÑAS

EMPRESAS & NEGOCIOS 36


Philips cuida a la mujer Continuando

con su compro-miso con el cuidado de la salud, PhilipsArgentina incorporó al packaging de sulínea de depiladoras de fabricación nacio-nal (HP 6609, 6400 y 6401) un folletoinformativo que desarrolló junto con LALCEC(Liga Argentina de Lucha Contra el Cáncer)sobre recomendaciones para el cuidado delas mamas y la detección oportuna deenfermedades mamarias.

En el marco del Día Internacional de laMujer, la empresa brindó, junto con LALCECy OSDE, una charla informativa en Uni-center Shopping y anunció su nueva iniciativaen pos del cuidado de la salud femenina.La conferencia estuvo a cargo del Dr. Anto-nio Lorusso, Director Médico de LALCEC yespecialista en prevención de cáncer demama y ginecológico y contó con el testi-monio de Mónica Cahen d´Anvers, periodistay madrina del Camión de la Mujer.

Nuevo Mercedes-Benz presente en la Fórmula 1

Desde el año 1996 Mercedes-AMGes el proveedor oficial de Safety Car parala Fórmula 1. Estos vehículos irrumpen encarrera cuando se produce algún acciden-te o las condiciones atmosféricas no per-miten un ritmo de carrera normal. Tambiéndesfilan delante de los monoplazas en laprimera vuelta de rigor. El Mercedes SLS AMGSafety Car será el reemplazo del actual SL63 AMG.

Cuando arranque la nueva temporadade Fórmula 1 en Manama/Bahréin, salta-rá a la pista el auto de seguridad oficial deF1 más espectacular y potente de todos lostiempos. La tarea del nuevo Mercedes-Benz SLS AMG es garantizar la máxima segu-ridad en la Fórmula 1. El Alas de Gaviotasustituye al SL 63 AMG, que fue utilizadocomo Safety Car en la F1 en las tempora-das 2008 y 2009. Al igual que en los últi-mos años, el C 63 AMG Turing asegurarátambién este año una atención técnicaadecuada durante las carreras como automédico oficial de F1.

Ford lleva a Expoagro el teatrode “Historias de campo”

En el marco deExpoagro 2010,Ford Argentina,Sponsor Oficial de la exposición, estará lle-vando a la muestra la obra de teatro “His-torias de Campo”, inspirada en cuentos yfábulas que van pasando de generación engeneración y que la propia gente subió alsitio web www.historiasdecampo.com.ar.

Con libros de los dramaturgos Santia-go Gobernori y Matías Feldman, y direcciónde Mariano Manzur, todos de larga y exitosatrayectoria, un elenco joven y experimentadoencabezado por Leonora Balcarce y AlejoOrtíz, da vida a la obra.

El Alvear Palace Hotel presentasu exclusivo Cigar Bar

Un punto de referencia donde los aman-tes de habanos y licores podrán darse citapara vivir sensaciones nuevas y llevar eldisfrute a la máxima expresión. El Alvear Pala-ce Hotel inaugura su Cigar Bar, un nuevo espa-cio concebido para el disfrute gourmand.Cuenta con una exclusiva selección de haba-nos, los más exquisitos destilados y losmejores chocolates del mundo, una trilogíamuy especial que en absoluta armonía des-piertan experiencias sensoriales únicas.

El Cigar Bar del Alvear –primero enArgentina en ofrecer esta exquisita com-binación de sabores– se caracteriza por suestilo Art Decó que refleja todo el lujo pari-sino mediante el uso de materiales purosy sólidos. Unos amplios ventanales con vis-ta a la esquina más sofisticada de BuenosAires (Alvear y Ayacucho), se convierten enel marco ideal para transportar a un lugary época de sueños.

Personal presenta el concepto dePremium en la industria móvil

Personal, posicionada en el mercadocomo líder en ventas en el segmento smartp-hones, presenta Personal Black, el surgi-miento del concepto premium en el mundode la telefonía móvil. Personal Black es elprimer grupo de pertenencia exclusivo delmercado, que integra una línea de teléfonosinteligentes icónicos, con el primer plan deInternet ilimitado del mercado, articuladosen una plataforma integral de atenciónespecializada y beneficios exclusivos.

Lucky Lion, líder en vehículos ecológicos

Lucky Lion, la empresa líder en vehículosecológicos y eléctricos, lanzó un triciclo quetiene la particularidad de poder agregarle unsoporte para cargar una bolsa de palos degolf. Luego de la gran aceptación en el tor-neo de golf por los 20 años de la Revista Noti-cias, muchos aficionados y profesionales deldeporte lo han elegido como líder en estagama de vehículos individuales. Este año par-ticiparemos en varios torneos realizando testdrives y otorgándolo como primer premioentre los ganadores de dichas competen-cias. Tiene una autonomía de 60 km y suvalor ronda los u$s 2200. El costo de car-gar su batería completa es de $ 0.10. Visi-tanos en www.motos-electricas.com.ar

YPF, nuevo espacio dedicado alarte contemporáneo

En un amplioespacio ubicado enla planta baja de lasede de la compañía en Puerto Madero, laFundación YPF lanza Arte en la Torre, unprograma de exposiciones que convocaráa destacados artistas contemporáneos através de proyectos especialmente con-cebidos para el lugar. Abre la serie GracielaSacco con Metro Cuadrado. La sucede-rán durante 2010 muestras de Nicola Cos-tantino, Edgardo Giménez, Gabriel Valansiy Adrián Villar Rojas. Todas con la curadu-ría de Fernando Farina. El espacio, ubica-do en Macacha Güemes 515, estará abiertoal público, desde el 18 de marzo, de lunesa viernes, de 10 a 19.

Microsoft acompañó a Unicef enla “Carrera por la educación”

Como parte de las actividades previs-tas en la cuarta edición de La Semana dela Seguridad, Microsoft y el portal www.nave-gaprotegido.org estuvieron presentes en la“Carrera por la Educación” organizada porUnicef. Con el objetivo de concientizar a loschicos sobre los riesgos a los que se expo-nen en Internet, Microsoft montó un espa-cio de actividades temáticas diseñadasespecialmente para ellos, contaron jue-gos para combatir el spam, los virus y paraprevenirlos del phishing. Microsoft viene tra-bajando en este sentido con más de 4000alumnos de escuelas primarias y participandode diversas actividades en todo el país.

Language.Roots. Idiomas en Compañías

El Instituto Language. Roots dicta Cla-ses personalizadas de: Inglés, Español,Francés, Italiano, Portugués, Ruso, Ale-mán y Chino Mandarín.

Modalidad individual o grupal In-Company,en el instituto o a domicilio en Capital Fede-ral y Gran Buenos Aires con profesores deexcelencia nativos y bilingües. Plan deestudios diseñados a medida. Para mayorinformación: Tucumán 810 Piso 3 Oficina10 - Capital Federal. Teléfonos: 5252 0432/ 4322 2087. www.languageroots.com.ar.

Soluciones informáticasSoftlatam es una empresa dedicada al

desarrollo de soluciones informáticas talescomo sistemas de gestión administrati-vos contables (ERP), CRM y Tablero decontrol, para empresas comerciales, de ser-vicios e industriales.

En el mes de marzo Softlatam realizóel desayuno: Herramientas para mejorar losprocesos comerciales de su empresa(CRM) del cual participaron gerentes comer-ciales, socios y dueños de distintas empre-sas. Para este año se encuentranprogramadas más actividades no arance-ladas, para mayor información visite nues-tro site: www.softlatam.com.ar o escribanosa [email protected].

OMINT remodela la Clínica Bazterrica

Con el objetivo de extender el serviciode calidad a un mayor número de pacien-tes, buscando la excelencia en la aten-ción, recientemente OMINT culminó laprimera etapa del proyecto de remodelacióntotal de la Clínica Bazterrica.

Las obras de la primera etapa de la Clí-nica, le permiten contar con un aumento del50% en su capacidad operativa, un incre-mento del 86% en el total de camas dis-ponibles para internación, la instalación deequipamiento tecnológico y la duplicaciónde la atención en guardia médica. Para elDr. Horacio Rivera, Director de la Clínica Baz-terrica, “Es un orgullo poder seguir avanzandoen este importante proyecto que al finali-zar, en 2011, la llevará a los primeros nive-les de calidad médica e innovacióntecnológica”.

McDonald’s se solidariza con Chile Arcos Dorados, la

empresa que opera lamarca McDonald’s enAmérica Latina, anun-ció que la recaudaciónde “Yo di una mano a Chile” alcanzó un totalde 202.794 dólares en los países delCono Sur, entre ellos la Argentina con sus188 locales. Los recursos obtenidos en lacampaña solidaria, destinada a la recons-trucción de las zonas más afectadas lue-go del terremoto, serán donados a travésde La Casa de Ronald McDonald a la Fun-dación “Un techo para Chile”.

Director Deportivo de la FiatLinea Competizione

La Fiat Linea Compe-tizione sigue creciendodentro del automovilismonacional y para la actualtemporada contará conlos servicios del experimentado ex piloto Gus-tavo Der Ohanessian, quien asumió comonuevo Director Deportivo de la especialidad.

Der Ohanessian cumple el rol de Direc-tor Deportivo de la monomarca de Fiat y comotal asistirá con sus conocimientos a los pilo-tos que compiten con los Linea en loseventos que comparte junto al TC2000.

Cono Pizza Argentina Cono Pizza Argentina,

la compañía que revolucionóla manera de servir pizza engran parte del país, lanzasus franquicias para distri-bución y venta en Capital Federal y Gran Bue-nos Aires. Aquellos que buscan un productoinnovador pueden obtener más informaciónen: www.conopizzaargentina.com - [email protected] - 5294 0119

Johnnie Walker Blue Labelpresenta sus bolsos de viaje

Johnnie Walker Blue Label lanza unaexclusiva colección de bolsos de cuero ins-pirados en el golf y diseñados por el aclamadodiseñador londinense Bill Amberg, paraaquellos hombres que buscan artículos decalidad excepcional y estilo inigualable.

Las ediciones limitadas de Blue Labelby Bill Amberg Studio fueron presentadaspor la leyenda del golf argentino, Robertode Vicenzo. Los invitados también gozaronde una cata especializada de Johnnie Wal-ker Blue Label realizada por Juan Carlos Bau-cher, Brand Ambassador de Johnnie Walkeren la Argentina.

E&N

Citroën en el 1er Internacionaldel Pádel pro tour

Citroën Argenti-na ha vuelto a decirpresente en un mega-evento del ámbitodeportivo. Esta vez,y con total orgullo, la marca fue uno de losprincipales auspiciantes del primer torneoInternacional de Pádel del PPT en Mar delPlata, que se llevó a cabo entre el 8 y el 14de marzo y tuvo como campeones a MiguelLamperti y Matías Díaz, dos acostumbra-dos a comenzar el año con victorias.

La dupla argentina no pudo contener laemoción y sobre el final quebró en llanto gene-rando un clima muy emotivo coronandoun torneo que marcó un hito en la historiadel pádel nacional.

La UAI obtuvo el premio JóvenesEmprendedores 2009

Un proyecto desarrollado por la Uni-versidad Abierta Interamericana ha sidoacreedor del Premio Jóvenes EmprendedoresSantander Río 2009. En el marco de un con-curso que tiene como objetivo fomentar lacultura emprendedora entre los estu-diantes universitarios y los jóvenes profe-sionales,

El nombre del proyecto que ha resultadoganador es Keepcon, y se trata de un pro-veedor de servicios integrales de modera-ción basados en la automatización decontenidos para sitios web 2.0.

José Mujica, el vicepresidente electo Dani-lo Astori y todo su gabinete, almorzaron con1.500 empresarios e inversores en elHotel Conrad de Punta del Este.

Este almuerzo, convocado con el nom-bre: "Los empresarios en el Proyecto Nacio-

nal: desarrollo y reducción de la pobreza",fue organizado por la Cámara de ComercioArgentino Uruguaya, con la Unión de Expor-tadores de Uruguay, la Cámara de la Cons-trucción de Uruguay, la Gremial de MolinosArroceros del Uruguay, y auspiciado por dis-tintas empresas, tales como Aeropuerto Inter-nacional de Carrasco, Buquebus,Christophersen, Conrad, ConstructoraRamón C. Alvarez S.A., CSI, Ciemsa, Fripur,Suat, Talar, Tea Deloitte, Grupo Ras, Petro-bras Uruguay, entre otras.

Del multitudinario evento participa-ron empresarios nacionales y de la región,Venezuela, EE.UU. Alemania, e Italia, asícomo miembros del cuerpo diplomáticoacreditado en nuestro país, agencias

internacionales y periodistas nacionales.También se hicieron presentes los expre-sidentes Luis Alberto Lacalle y Julio MaríaSanguinetti, así como líderes de la opo-sición, como Jorge Larrañaga y PedroBordaberry. Cada participante recibióuna invitación para agendar reuniones conlos distintos ministros del futuro gabine-te, en base a proyectos en marcha oinversiones a realizar en el país.

Buquebus convocó a los empresariospara escuchar a Pepe Mujica

E l patriarca había convocado a todo el per-sonal para comunicarles una decisión quecambiaría el futuro de la empresa. En el hall

principal, todos aguardaban intrigados el anun-cio del gran jefe, que les dijo:

“Quiero que sepan que he elegido como vice-presidente de la compañía a un hombre de granpotencial, a pesar de su juventud. Comenzóhace dos años realizando las tareas mas humildes,pero pronto sus jefes descubrieron su talento y fueascendido primero a supervisor, luego a gerentey mas tarde a director. Ahora lo he elegido comomi heredero para cuando yo no esté.

–¿No es cierto, señor Freddy ?”–Sí, papá.Con 25 años recién cumplidos y siendo el úni-

co hijo del gran empresario, al heredero no le sor-prendió el circo montado por su padre, que hacíatodo lo posible por comprometerlo. Pero él no erafeliz trabajando en la empresa y se daba cuenta quesu vocación profesional entraba en conflicto conel mandato familiar de continuar la dinastía.

Inteligente y audaz, había heredado de sumadre la veta artística. Ella lo contenía y hacía decontrapeso en la relación entre los varones de la casa.

Desde siempre, el trato con su padre había sidodifícil. Octavo hijo de una familia de inmigran-tes que huyó del hambre de la gran guerra pararefugiarse en la Argentina, el viejo de Freddy eratan tacaño como autoritario.

Tenía el duro perfil del hombre que “se habíahecho a si mismo”, logrando con mucho esfuer-zo y sacrificio transformar una modesta carnice-ría de barrio en una cadena de supermercados.

El viejo era un lince para los negocios, pero yasuperada la barrera de los 70, sentía que se le escu-rría la vida entre las manos sin haberse dado el tiem-po para disfrutarla. Amarrete como pocos, elúnico lujo que se permitía era un coqueto depar-tamento en Puerto Madero, donde –de tanto entanto– concretaba sus fantasías eróticas con pros-titutas de alta gama.

Hasta que una tarde, después de un suculen-to almuerzo, su fatigado corazón dijo basta y lamuerte lo sorprendió mientras le hacia el amora una joven que podría haber sido su nieta. Unaoportuna intervención del departamento de rela-ciones públicas evitó el escándalo y don Hans Gret-ter fue enterrado como un prócer en el CementerioAlemán.

Pasar “a mejor vida”La intempestiva muerte de su padre signifi-

có una revolución en la vida de Freddy: Cuan-do el viejo pasó a mejor vida –como suele ocurrircon los avaros– con su heredero ocurrió lo mis-mo. Fue un directo beneficiario de la generosi-dad “post mortem”.

La rutina del heredero tuvo un vuelco deciento ochenta grados. Hasta ese momento nun-ca le falto nada, pero ahora disponía a su antojode una gran fortuna y, ya liberado de la tiranía pater-na, tendría la oportunidad de hacer de su vida loque le diera la gana.

La primera decisión fue convocar a una reu-nión de directorio en donde anuncio que pen-saba tomar un año sabático para viajar por elmundo. Delegó el poder en un gerente generalde su confianza y se marcho de la compañía conmas alivio que pena.

La idea era tomar distancia para ver mejor sufuturo, con una perspectiva mas amplia. En esemomento, lo único que sabía con certeza era queno deseaba hacerse cargo de un negocio quepoco tenía que ver con su ADN.

Se aseguró que no le faltaran recursos (llevótres tarjetas de crédito sin límite y cien mil dóla-res para gastos menores). Era la primera vez quesalía del país y no quería privarse de nada. Paris,Roma, Londres, Berlín y Barcelona fueron las pri-meras ciudades que recorrió y quedó deslumbrado.Pero fue New York (en particular los espectácu-los de la calle Broadway) lo que más influyó enuna decisión que venía madurando desde hacíavarios años: sería un cantante famoso.

Un James Bond de cabotajeA su regreso a Buenos Aires, el look que tra-

jo Freddy hacia recordar a Clark Kent cuando setransformaba en Superman. Del muchachoesmirriado con indumentaria ejecutiva paso a unaespecie de “Rambo” vestido de “punk”. El pasopor los gimnasios haciendo fierros lo había dota-do de los músculos de un luchador profesional.Con abundantes tatuajes, tachas y botas tejanas,subrayaba su extravagancia manejando un des-capotable BMW.

Siguiendo al pie de la letra los códigos de lafarándula, lo primero que hizo fue llamar laatención, hacerse famoso.

“El primer mandamiento de la ley del espec-táculo, es lograr que la gente te conozca. Noimporta si te critican, lo que cuenta es que no teignoren. El silencio es la tumba de los artistas.”,le dijo su agente de prensa, a quien Freddy le con-fió la instalación de su imagen en los medios.

Compró espacios de publicidad no tradicio-nal para aparecer en la TV. Allí mostró las imá-genes de sus viajes por el mundo, rodeado de rubiasinfartantes y atléticos guardaespaldas. El rol de ricoheredero se complementaba armoniosamentecon su aspecto de super-macho latinoamericano.

Viajaba en su propio Lear jet, se alojaba en losmejores hoteles, se trasladaba en limoussines, des-prendiéndose del dinero como si le diera asco. Invi-tado de honor a las fiestas de los ricos y famosos,los “gatos” que pululan en el ambiente, no tardaronen arrimársele como moscas a la miel. No podí-an dejar de subirse al tren ascendente del hombredel que todo el mundo hablaba.

Una estrella fugazUnos admiraban su audacia para atreverse a

ingresar en el mundo del espectáculo por la vía

rápida, otros se reían sesus payasadas, conside-rándolo sólo un loquitocon mucho dinero. Pero elshowbusiness exige noto-riedad, no prestigio y nadiepodía discutir que Freddyhabía logrado instalarsecon asombrosa rapidez enla opinión pública.

Su imagen le abrió laspuertas del show de mayorrating del momento. Par-ticipar en el ciclo Nace unaEstrella, destinado a des-cubrir nuevos talentos,podía ser su pasaporte a lafama que tanto lo obse-sionaba. Se proponíademostrar que era muchomás que un “loco lindo”afortunado. De chico erafanático de Frank Sinatray soñaba con ser un astrode la canción.

El día del estreno, unanube de periodistas ase-guró una amplia cobertu-ra en los medios. El canallo promocionó como sifuera una figura consa-grada y una multitud deaplaudidores previamentecontratados estaba allí para aclamarlo. Cuandole llegó el turno, el conductor lo presentó comola revelación del año y su presencia en el estudiofue acompañada por una ovación del público, queaguardaba su debut con impaciencia.

Pero tanta expectativa le jugó en contra.Nadie pudo decir que canto mal ni que escati-mó esfuerzos por seducir a un auditorio dispuestoa juzgar la voz del nuevo Carlos Gardel. Inter-pretando la opinión unánime de los oyentes, eljurado lo dejó fuera del concurso. Al sentenciarlo,quiso suavizar el veredicto y le puso una lápida,declarando que tenía potencial pero aún le fal-taba desarrollarlo.

“¡Qué tristes serían los bosques si sólo canta-ran los ruiseñores!”, concluyó declarando el con-ductor del ciclo. Más que un consuelo, sonócomo un epitafio.

Ni los agentes de prensa ni los relacionistas públi-cos pudieron remontar tamaño fracaso. Para peor,las noticias que llegaban de su empresa no eran bue-nas. El administrador de confianza había pegadoun grosero manotón a la caja dejando un vale, yestaba vacacionando con su secretaria en Ibiza.


Ahora disponía a su antojo de una gran fortuna y ya estabaliberado de la tiranía paterna.

HUMOR

Viendo tanto despliegue de abundancia, losempleados se habían decretado en huelga recla-mando que les duplicaran el sueldo.

“Ninguneado” por los medios y abandonadopor los amigos interesados, Freddy decidió tomar-se otro año sabático para replantear su vida.

Todavía era joven y rico y había aprendido desu experiencia tres verdades que tendría muy encuenta en el futuro.:

1) En materia de éxito, lo mas difícil no es alcan-zarlo, sino sostenerlo.

2) La fama, a diferencia del prestigio, es ape-nas polvo de estrellas, tan deslumbrante como efí-mero.

3) Lo peor que le puede pasar a un mal pro-ducto, es tener un buen marketing.

Del genial Quino.

AÑO XXII • Nº 109 • Marzo/abril 2010www.mananaprofesionalmk.com.ar

Es una publicación de Editorial Mañana Profesional S.A. Bernardo de Irigoyen 972, PB, Ciudad de Buenos Aires.4361-8432 / 4307-9866E–mail: [email protected] – [email protected] a A.D.E.P.A y a la S.I.P. Distribuida en Capital Federal y GranBuenos Aires por Jacqueline (Salta 781, Cap.Fed. Tel: 4383–5888).Interior: D.I.S.A, (Luis Sáenz Peña 1836. Tel: 4304–9377).

Directores Editores: Luis E. Luchía-Puig Cecilia Luchía-Puig

Coordinación: José Luis SegadeColaboran en este nº: Martín Correa, María GabrielaGonzález, Diego E. Gualda, Adriano Cabrera yNicolás Colombo.Directora Comercial: Susan Bègue de Luchía-PuigDepto. de Marketing: Lucrecia Quarti Diseño Gráfico: Mario a. de Mendoza F.Precio del ejemplar: $ 10.Número atrasado: $ 10 (Accesibles en la Editorial).Impresión: Gráfica Pinter SAAutorizamos la reproducción del material citando la fuente.

38

Por Agatha Lee

CUENTOS CORTOS PARA EJECUTIVOS RÁPIDOS

Golden Boy

CUENTO

"Quien no sabe adonde va,no hay viento que lo lleve.

Peter Drucker

El verdadero viaje del descubrimiento no consiste en buscar nuevos paisajes sino

en tener nuevos ojos.Marcel Proust

Llega a ser quien eresFirederich Niesztche

Cualquier problema es una oportunidad disfrazadaAbraham Lincoln

El hombre que ha cometido un error y no lo corrige comete otro error mayor

Confucio

No hay censura que no sea útil, cuando no me hace conocer mis defectos

me enseña los de mis censores.Friederich Hebbel

Gasta siempre una moneda menos de lo que ganes.

Cesare Cantú

FRASES CÉLEBRES

Se proponíademostrar queera mucho másque un “locolindo”afortunado.

Revista Mañana Profesional 109

Documents

Transcript of Revista Mañana Profesional 109