S seg cap 2 cont 5 analisis de pareto

Seguridad InformáticaCARRERA DE INGENIERIA EN INFORMATICA

Capítulo 2: Excelencia a través de las personasAnálisis


PRINCIPIO DE PARETOEl principio de Pareto es también conocido como la regla del 80-20 y recibe este nombre en honor a Wilfredo Pareto, quien lo enunció por primera vez.

Pareto enunció el principio basándose en el denominado conocimiento empírico. Estudió que la gente en su sociedad se dividía naturalmente entre los «pocos de mucho» y los «muchos de poco»; se establecían así dos grupos de proporciones 80-20 tales que el grupo minoritario, formado por un 20% de población, ostentaba el 80% de algo y el grupo mayoritario, formado por un 80% de población, el 20% de ese mismo algo.

Estas cifras son arbitrarias; no son exactas y pueden variar. Su aplicación reside en la descripción de un fenómeno y, como tal, es aproximada y adaptable a cada caso particular.

El Análisis de Pareto es una comparación cuantitativa y ordenada de elementos o factores según su contribución a un determinado efecto.

El objetivo de esta comparación es clasificar dichos elementos o factores en dos

categorías: Las "Pocas Vitales" (los elementos muy importantes en su contribución) y los "Muchos Triviales" (los elementos poco importantes en ella).


Ejemplo simple de un diagrama de Pareto usando datos hipotéticos. Se muestran lasfrecuencias relativas en un diagrama de barras y en un línea roja las frecuencias

acumuladas de las causas por las que los empleados llegan tarde a trabajar a una empresa..

La lluvia de ideas, también denominada tormenta de ideas, es una herramienta de trabajo grupal que facilita el surgimiento de nuevas ideas sobre un tema o problema determinado. La lluvia de ideas es una técnica de grupo para generar ideas originales en un ambiente relajado.

Esta herramienta fue ideada en el año 1938 por Alex Faickney Osborn (fue denominada brainstorming), cuando su búsqueda de ideas creativas resultó en un proceso interactivo de grupo no estructurado que generaba más y mejores ideas que las que los individuos podían producir trabajando de forma independiente; dando oportunidad de hacer sugerencias sobre un determinado asunto y aprovechando la capacidad creativa de los participantes.

Numerosos estudios recientes demuestran

justamente lo contrario, que individualmente

se generan más ideas que en grupo, por lo

que la utilidad de esta técnica está en

entredicho. Las conclusiones fueron

obtenidas de 22 estudios de los cuales

18 corroboraron sus hipótesis.


RealizaciónPaso 1: Elegir un coordinador:

Se elegirá a una persona para dirigir y coordinar la sesión

Paso 2: Definición del enunciado del tema de la Tormenta de Ideas:

El enunciado del tema a tratar se definirá con anterioridad a la realización de la sesión de trabajo y deberá ser:

Específico

No sesgado

Paso 3: Preparar la logística de la sesión:

Superficies y material de escritura idóneos.

Paso 4: Introducción a la sesión: Escribir el enunciado del tema de forma que sea visible a todos los participantes durante la sesión.

Paso 5: Preparación de la atmósfera adecuada:

Cuando la actitud o las condiciones del grupo no son las adecuadas se puede realizar una Tormenta de Ideas de "entrenamiento"


Paso 6: Comienzo y desarrollo de la Tormenta de Ideas:

Iniciar el proceso aportando las ideas por turno y observando las reglas anteriormente descritas.

Paso 7: Conclusión de la Tormenta de Ideas:

La Tormenta de Ideas se dará por finalizada cuando ningún participante tenga ideas que aportar.

Paso 8: Tratamiento de las ideas

- Explicar las ideas que ofrecen dudas a algún participante.

- Eliminar ideas duplicadas.

- Agrupar las ideas según criterios de ordenación adecuados, para poder simplificar el desarrollo del trabajo posterior.

4 reglas fundamentales

Toda crítica está prohibida

Toda idea es bienvenida

Tantas ideas como sea posible

El desarrollo y asociación de las

ideas es deseable


El diagrama de Ishikawa, también llamado diagrama de espina de tiburón, diagrama de causa-efecto, diagrama de Grandal o diagrama causal, se trata de una película que por su estructura ha venido a llamarse también: diagrama de espina de pez, que consiste en una representación escénica en la que puede verse de manera relacional una especie de espina central, que es una línea en el plano horizontal, representando el problema a analizar, que se escribe a su derecha. Es una de las diversas armas surgidas a lo largo del siglo XX en ámbitos de la industria y posteriormente en el de los servicios, para facilitar el análisis de problemas y sus soluciones en esferas como lo son; calidad de los procesos, los productos y servicios. Fue concebido por el licenciado en química japonés Dr.Kaoru Ishikawa en el año 1943.


Este diagrama causal es la cara gráfica de las relaciones múltiples de causa - efecto entre las diversas variables que intervienen en un proceso. En teoría general de sistemas, un diagrama causal es un tipo de diagrama que muestra gráficamente las entradas o inputs, el proceso, y las salidas o outputs de un sistema (causa-efecto), con su respectiva retroalimentación(feedback) para el subsistema de control.


Técnicas para la planeación


METODOLOGÍAPreviamente a la reunión de análisis

1) Se determina inequívocamente el problema a analizar.

2) Determinar el grupo de personas que deben intervenir en el análisis.

3) Convocar al grupo, anunciándoles el problema concreto que se va a analizar.

En la reunión de análisis

1) El grupo de analistas va dando sus opiniones, de forma ordenada, sobre las posibles causas que cada uno identifica

para dicho problema (puede aplicarse la metodología de la tormenta de ideas). El facilitador o coordinador del grupo va anotándolas una a una en la pizarra.

2) Una vez agotadas las opiniones, el facilitador o coordinador del grupo dibuja el diagrama base en una pizarra suficientemente amplia para poder escribir en ella todas las causas posibles.

En el triángulo de la “cabeza del pez” se escribe el problema considerado.

problema

A continuación, se identifican los factores o grupos de causas en que éstas pueden clasificarse. A cada uno de estosfactores se les asigna una flecha que entronca en la “espina” principal del pez. Habitualmente, los factores suelen estar

predefinidos como las “4 emes” o “5 emes”, dependiendo del contexto:

1ª M: Máquinas2ª M: Mano de obra 3ª M: Método 4ª M: Materiales 5ª M: Medio (entorno de trabajo)

A continuación, el facilitador, con la colaboración de los integrantes del grupo, asigna cada una de las causas identificadas a uno de los títulos o conjuntos de causas definidos, utilizando flechas paralelas a la “espina” central y escribiendo de nuevo la causa al lado de cada flecha.

Finalmente, se determina cuál es el orden de importancia de las causas identificadas. Para ello, puede someterse a votación entre los participantes el conjunto de causas identificadas.

Una vez hecha la votación, se rodean con un círculo las dos o tres causas más votadas. Estas serán las primeras contra las que se deberá actuar. Pero esto –la adopción de acciones correctoras- ya no forma parte de esta técnica.

En definitiva, es una herramienta que fomenta el pensamiento creativo de los componentes de la

organización y el

trabajo en equipo, aplicando estos principios al análisis de problemas en la organización.

Como conclusión, podemos decir que el diagrama causa-efecto es útil para:

a) Determinar las posibles causas de un problema.

b) Agrupar estas causas en diferentes categorías o factores.

c) Orientar las posteriores acciones correctoras hacia las causas identificadas (especialmente si se identifican las causas principales).

d) Proporcionar un nivel común de comprensión. Al final de la reunión, el diagrama causa-efecto es el mismo para todos, con independencia de las causas que cada uno, individualmente, fuese capaz de identificar.

e) Reflejar la dispersión del conocimiento del equipo. Cuanto más ramificado esté un diagrama causa-efecto será señal de una mayor diversidad de causas identificadas.


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