SELECCION DE PERSONAL

Una vez concluido con el reclutamiento se da inicio al proceso de seleccin. Este proceso consiste en una serie de pasos especficos que se emplean para decidir que solicitantes deben ser contratados. El proceso se inicia en el momento en que una persona solicita un empleo y termina cuando se produce la decisin de contratar.

1. OBJETIVOS Y DESAFIOS DE LA SELECCIN DE PERSONALEste proceso se basa en tres elementos esenciales: La informacin del anlisis de puestos Los planes de RR.HH. a corto plazo y largo plazo Los candidatosExisten otros elementos asociados: la oferta limitada de empleo, los aspectos ticos, polticas de organizacin y el marco legal.

2. SELECCIN DE PERSONAL: PANORAMA GENERAL

A. SELECCIN INTERNAEs probable que la poltica de la compaa determine que el puesto se debe ofrecer al personal interno por un mnimo de dos semanas antes de ofrecerlo al mercado externo. Si no se detectan candidatos internos adecuados para el puesto, el proceso externo de reclutamiento puede llevarse a cabo.B. RAZON DE SELECCINEs la relacin que existe entre el nmero de candidatos finalmente encontrados y el nmero total de asistentes. Su frmula es la siguiente:# de candidatos contratados---------------------------------- = razn de solicitantes# total de solicitantes

C. EL ASPECTO ETICODado el papel central que desempean los especialistas, la conciencia de lo importante de su labor y la certidumbre de que cualquier accin poco tica, - como los famosos recomendados, recepcin de obsequios o intercambios, etc. se revertirn en su contra es fundamental.

D. DESAFIOS DE LA ORGANIZACINEl proceso de seleccin de personal no es un fin en si mismo, es un medio para que la organizacin logre sus objetivos. Las metas de la empresa se logran mejor cuando se imponen pautas claras y que contribuyan no solamente al xito financiero de la compaa, sino tambin el bienestar general.

3. CONCEPTO GLOBAL DE LA SELECCINEste proceso consta de una serie de pasos:a. Recepcin preliminar de solicitudesb. Entrevista de seleccinc. Verificacin de datos y referenciasd. Examen mdicoe. Entrevista con el supervisorf. Descripcin realista del puestog. Decisin de contratar

PASO 1: RECEPCION PRELIMINAR DE SOLICITUDESEl proceso de seleccin se inicia con una cita entre ele candidato y la oficina de personal o con la peticin de una solicitud de empleo. De darse el caso de candidatos espontneos, luego de una entrevista se le proporciona una solicitud formal de trabajo.

PASO 2: INSTRUMENTOS PARA EVALUAR LA COMPATIBILIDAD ENTRE LOS ASPIRANTES Y LOS REQUERIMIENTOS DEL PUESTOEn psicologa organizacional estn consideradas como pruebas de idoneidad. Los puestos de nivel gerencial son con frecuencia demasiado complejos y es difcil medir la idoneidad de los aspirantes. Cuando se emplean exmenes psicolgicos para estos niveles, con frecuencia se pretende evaluar las respuestas del individuo ante las condiciones reales de trabajo. El candidato desempea varias funciones del puesto, y un comit de evaluaciones asigna individualmente- una puntuacin determinada a cada funcin. Se computan los resultados, se obtienen los promedios y el candidato logra una puntuacin final. No es necesario agregar que el procedimiento resulta considerablemente costoso y aconsejable solo en determinadas circunstancias.

VALIDACION DE LAS PRUEBASLa administracin de las pruebas psicolgicas se hizo comn desde la I G.M. A partir de entonces, este tipo de pruebas se populariz para determinar la capacidad bsica del individuo con respecto a muchas actividades, pero en muchas ocasiones se consideraba que estas pruebas describan la capacidad del individuo aunque no se contaba con las suficientes garantas de que la prueba fuese valida. La validez de una prueba significa que las puntuaciones obtenidas mantienen una relacin significativa con el desempeo de una funcin o con otro aspecto relevante. Para demostrar la validez de una prueba se pueden emplear dos enfoques: El de demostracin prctica y el racional. Dentro de los enfoques de demostracin practica tenemos la validez de predicciones y la validez concurrente. Por confiabilidad se entiende que las pruebas tenga la caracterstica de que cada vez que se aplique al mismo individuo, se obtendrn resultados similares.

DIVERSOS TIPOS DE PRUEBAS PSICOLOGICASExiste una gran cantidad de pruebas a nuestro alcance. Cada prueba, sin embargo, se emplea nicamente en determinadas reas, ya que la utilidad de cada una es limitada. En la actualidad existen muchas pruebas vlidas en muchas poblaciones del mundo. Es importante, sin embargo, que cada departamento de personal lleve a cabo sus propios estados de verificacin, para cerciorarse que dicha prueba es valida para los fines que busca.

UNA PALABRA DE CAUTELAExiste una amplia gama de exmenes psicolgicos para apoyar el proceso de seleccin, pero es importante tener en cuenta que cada examen tiene utilidad limitada y no se puede considerar u instrumento universal. El propsito especfico de cada examen, sus instrucciones para administrarlo y sus aplicaciones se registran en el manual que debe acompaar a todo paquete de exmenes. Antes de administrar cualquier prueba, es necesario consultar el instructivo y comprenderlo a cabalidad.

PASO 3: ENTREVISTA DE SELECCINPltica formal y en profundidad, conducida para evaluar la idoneidad para el puesto que tenga el solicitante. El entrevistador se debe contestar: Podr desempearse adecuadamente en el puesto?; Cmo es su desempeo en comparacin con los otros postulantes? Entre una de sus principales ventajas es que tanto el entrevistador como el entrevistado se informan mutuamente, pero su principal desventaja se encuentra a nivel de validez y confiabilidad, ya que cada evaluador y cada empresa emplea su propio criterio.

TIPOS DE ENTREVISTAA. No estructurada: Cuentan con un nmero mnimo de preguntas. Son tiles para ayudar al entrevistado en un problema personal o explicarle el porqu no esta siendo contratadoB. Estructurada: Cuenta con una lista predeterminada de preguntas, generalmente formulada a todos los participantes. Son tiles para obtener validez en nmeros grandes de solicitudesC. Mixtas: Combinan ambas. Es la mas empleada y realistaD. Solucin de problemas: Situaciones hipotticas. Su evaluacin depende de la solucin de los mismos. Es til para evaluar la habilidad analtica y de raciocinioE. Provocacin de tensin: Serie de preguntas difciles y rpidas para presionar al postulantes. til para candidatos o puestos con alto nivel de tensin.

PREPARACION PARA LA ENTREVISTAPREPARACIN DEL ENTREVISTADOREsta preparacin requiere que se desarrollen preguntas especficas. Las respuestas que se den a estas preguntas indicarn la idoneidad del candidato. Al mismo tiempo, el entrevistador debe considerar las preguntas que probablemente le har el solicitante. Estas preguntas tienen el objetivo de proporcionar al entrevistador informacin sobre los intereses actitudinales y antecedentes del solicitante.CREACIN DE UN AMBIENTE DE CONFIANZALa labor de crear un ambiente de aceptacin reciproca corresponde al entrevistador. El entrevistador tiene la obligacin de representar a su organizacin y dejar en sus visitantes una imagen agradable, humana, amistosa.INTERCAMBIO DE INFORMACINCon el fin de ayudar a establecer confianza y adquirir informacin sobre el solicitante, algunos entrevistadores inician el proceso preguntando al candidato si tiene preguntas. Es importante, por otro lado, evitar las preguntas vagas y abiertas.TERMINACINCuando el entrevistador considera que va acercndose al punto que ha completado su lista de preguntas y expira el tiempo planeado para la entrevista, es hora de poner fin a la sesin. Puede preguntarse al candidato, por ejemplo, tiene Ud. alguna pregunta final? Independientemente de la opinin que se haya formado el entrevistador sobre la idoneidad del candidato, no es conveniente indicarle qu perspectivas tiene de obtener el puesto.EVALUACINInmediatamente despus de que concluya la evaluacin el entrevistador debe registrar las respuestas especficas y sus impresiones generales obre el candidato.

ERRORES DEL ENTREVISTADORUna entrevista puede ser dbil porque la persona que la conduce no establece un clima de confianza, o porque omite hacer preguntas clave. Estos errores sin embargo son muy obvios y un poco de prctica los elimina. Existe otra posible fuente de errores, ms difcilmente detectados y erradicados con ms dificultad: los que se originan en la aceptacin o rechazo del candidato por factores ajenos al desempeo potencial.Algunos errores comunes son:Los entrevistadores que emplean informacin limitada sobre un candidato estn ms sujetos a sensaciones totalmente subjetivas.El entrevistador puede indicar su inclinacin por el candidato cuando efecta preguntas que guan obviamente al entrevistadoCuando el entrevistador alberga prejuicios contra ciertos grupos sociales, no solamente falta a ala tica de la profesin, sino que daa tambin la imagen de su empresa y perjudica sus propios intereses.El entrevistador puede caer en la tentacin de desviar el tema de la conferencia, llevando al candidato a un terreno ajeno al de la seleccin.

ERRORES DEL ENTREVISTADODe acuerdo con los expertos, los cinco errores ms comunes cometidos por los entrevistados son: intentar tcnicas distractoras, hablar en exceso, jactarse de los logros del pasado, no escuchar y no estar debidamente preparado para la entrevista.

PASO 4: VERIFICACIN DE DATOS Y REFERENCIASSon muchos los profesionales de la administracin de recursos humanos que muestran gran escepticismo con respecto a las referencias personales, que por lo general son suministradas por los amigos y familiares del solicitante.Las referencias laborales difieren de las personales en que describen la trayectoria del solicitante en el campo del trabajo.

PASO 5: EXAMEN MEDICOExisten poderosas razones para llevar a ala empresa a verificar la salud de su futuro personal: desde el deseo natural de evitar el ingreso de un individuo que padece una enfermedad contagiosa y va a convivir con el resto de empleados, hasta la prevencin de accidentes, pasando por el caso de personas que se ausentarn con frecuencia debido a sus constantes quebrantos de salud.

PASO 6: ENTREVISTA CON EL SUPERVISOREn la gran mayora de las empresas modernas es el supervisor inmediato o el gerente del departamento interesado quien tiene en ltimo trmino la responsabilidad de decidir respecto a la contratacin de los nuevos empleados.El supervisor es la persona ms idnea para evaluar algunos aspectos (especialmente habilidades y conocimientos tcnicos) del solicitante. Asimismo, con frecuencia puede responder con mayor precisin a algunas preguntas...El papel del departamento de personal consiste en proporcionar el personal idneo y seleccionado, enviando a la persona que debe tomar la decisin final dos o tres candidatos que hayan obtenido alta puntuacin.

PASO 7: DESCRIPCIN REALISTA DEL PUESTOPara prevenir la reaccin de ustedes nunca nos advirtieron, siempre es de gran utilidad llevar a cabo una sesin de familiarizacin con el grupo o los instrumentos que se van a utilizar, si es posible, en el lugar de trabajo. La investigacin ha demostrado que la tasa de rotacin de personal disminuye cuando se advierte claramente a los futuros empleados sobre las realidades menos atrayentes de su futura labor, sin destacar slo aspectos positivos.

PASO 8: DECISIN DE CONTRATARLa decisin de contratar al solicitante, seala el final del proceso de seleccin. Puede corresponder esta responsabilidad al futuro supervisor del candidato o al departamento de personal. Deben conservarse todos los documentos que conciernan al candidato aceptado. Su solicitud, referencias, evaluaciones, exmenes mdicos, etc. Constituyen el inicio de su expediente personal, que desde el principio contendr informacin muy til para mltiples fines.

4.RESULTADOS Y RETROALIMENTACINEl resultado final del proceso se traduce en el nuevo personal contratado. Un buen empleado constituye la mejor prueba de que el proceso de seleccin se llev a cabo en forma adecuada.