MARCO TEORICO

ANTECEDENTES DE INVESTIGACION

Belotserkovskiy R. (2005) realizo una investigacin con relacin a la investigacin y desarrollo de un tablero de mando para la gestin empresarial basado en el sistema de gestin estratgica Balanced Scorecard. Su visin es de acuerdo a la velocidad y exigencias del mundo competitivo que cada da busca nuevas formas de encaminar sus estrategias para cumplir el objetivo deseado. Detalla la forma como las empresas utilizan el Balanced Scorecard como sistema de gestin. La forma de cmo ejecutar con xito una estrategia para alcanzar la visin de la organizacin.

Pino, R. (2008.) segn su investigacin que realiz menciona notablemente acerca de la relacin entre el sector industrial y el tamao de empresa con las prcticas de la calidad total y el desempeo organizacional. Informa que la gestin de la calidad es un concepto que mejora el desempeo operacional de las organizaciones con relacin a las prcticas de la calidad total. Su investigacin se extiende a las siete ciudades del Per que analiz el compromiso gerencial, el enfoque al cliente, administracin de la calidad del proveedor, etc. con lo cual obtuvo que la relacin de las prcticas y el desempeo vara entre las empresas productoras de servicios y las productoras de bienes, as como entre las pymes y grandes empresas.

Broncano, N. R. (1999). En su trabajo de investigacin sobre Administracin y Gestin Gerencial, concluye que: Para el desenvolvimiento ptimo en la gestin de un ente, se debe contar con el profesional idneo con virtudes, habilidades y bsicamente con capacidad de tomar decisiones al momento que surgen dificultades, que pueden ser problemas u oportunidades. Tambin nos dice que; para lograr una administracin ptima se tiene que establecer claramente los fines, objetivos y metas, la organizacin, dirigir y lograr lo que se persigue, verificar los resultados e implementar las mejoras. Asimismo, se ha visto por conveniente la capacitacin permanente de los trabajadores a todo nivel de acuerdo a los avances tecnolgicos, para que ninguno sea indispensable y pueda asumir el cargo de otro trabajador y consecuentemente la organizacin pueda competir en igual de condiciones con otras entidades y mejorar la calidad de trabajo y servicio que se brinda.

Existen determinadas caractersticas que determinan la excelencia institucional como son la fijacin de estrategias para enfrentarse al futuro, las cuales van acompaadas de una buena organizacin, estilo diferenciado de direccin, el compartir valores empresariales, buenas relaciones con el personal, buen ambiente interno de trabajo, etc. Aspectos que debe lograr el Administrador a travs de una buena gestin.

Existen actualmente mltiples corrientes para el logro de la eficiencia de instituciones tales como la calidad total aplicada a una realidad tal como Japn, la reingeniera que ha dado resultado en distintas empresas del orbe, la tarea del administrador es establecer mediante el arte de gestin general los modelos ms adecuados para realidades concretas.

Por lo que recomienda: Capacitacin permanente de todos los trabajadores acorde con los objetivos y los avances tecnolgicos, debido a que nos encontramos dentro de la globalizacin y la competencia es desigual con las empresas extranjeras.

Recomienda la modernizacin de la estructura y equipos del ente econmico para que se pueda optimizar los trabajos desarrollados acorde a la actualidad y elevar la calidad administrativa, econmica y financiera. Recomienda tambin realizar permanentes evaluaciones de gestin a todo nivel para detectar debilidades en el debido momento. Por ltimo recomienda, propiciar estmulos a los trabajadores y hacerles sentir que forman parte de la empresa y que son indispensables para la produccin ptima y que a travs de los logros ellos tambin sern beneficiados.

Obregon, E. (2002) investig como aplicar y desarrollar una Estrategia de calidad en el servicio para un Hospital pequeo, ubicado en San Martn Texmelucan y tiene como objetivo analizar al mismo y encontrar pasos especficos para lograr la excelencia en la calidad en el servicio.

La siguiente investigacin se desarroll indagando como primer punto modelos y estrategias de calidad en el servicio, se eligi el modelo de Berry debido a que se adaptaba mejor a las necesidades de la misma. Este modelo explica el procedimiento de la creacin de una estrategia de servicios como base para lograr la excelencia en el mismo.

Lpez J. (2010). Hoy en da las empresas se desarrollan en un ambiente de constantes cambios, es por eso la importancia de analizar los diferentes factores que se manifiestan alrededor de ellas. Es interesante conocer estos cambios debido a que las empresas deben estar conscientes de que sus competidores estn constantemente buscando estrategias para generar ventaja competitiva.

Una ventaja que se tiene al ser pequea empresa es la flexibilidad, la cierta simplicidad y las relaciones personales que pueden llegar a ser una ventaja competitiva con base a una administracin adecuada. Lo anterior nos puede hacer reflexionar en que no solo las grandes empresas tienen todas las ventajas de mercado, y cabe recalcar que muchas empresas pequeas no tienen xito debido a que no son capaces de competir con los grandes competidores.

SURGIMIENTO DE LA PLANEACIN ESTRATGICA

0. Estrategia. Unaestrategiaes un conjunto de acciones que se llevan a cabo para lograr un determinado fin.

0. Definicin de Planeacin EstratgicaLa planeacin estratgica se puede definir como el arte y ciencia de formular, implantar y evaluar decisiones interfuncionales que permitan a la organizacin llevar a cabo sus objetivos.

Es el proceso por el cual los miembros gua de una organizacin, prevn su futuro y desarrollan los procedimientos y operaciones necesarias para alcanzar los objetivos (L. D. Goodstein, T. M. Nolan y J. W. Pfeiffer).

La planeacin estratgica es: Un proceso sistemtico y global Orienta los esfuerzos para propiciar un futuro deseado Una herramienta que permite la continua toma de decisiones de la alta direccin. Evala y sensibiliza a la empresa en su realidad. Crea un mtodo que apoye en la alta administracin de los negocios.

Estrategia es la determinacin de los objetivos a largo plazo y la eleccin de las acciones y la asignacin de los recursos necesarios para conseguirlos A. Chandler.

Estrategia es la dialctica de la empresa con su entorno H. Ansoff

La estrategia competitiva consiste en desarrollar una amplia formula de cmo la empresa va a competir, cules deben ser sus objetivos y qu polticas sern necesarias para alcanzar tales objetivosM. Porter

Las organizaciones en la dcada de los cincuentas sufran una serie de circunstancias adversas, un ambiente de mercado cada vez ms difcil. Las diferentes polticas econmicas que imponan los pases. Los cambios econmicos, tecnolgicos, etc., hicieron que la supervivencia de las empresas y la habilidad de estas para adaptarse en forma adecuada fuera cada vez ms complicada.

En esa poca empezaron a utilizar a la planeacin estratgica como una herramienta o elemento que permitiera contrarrestar la situacin adversa a la que se enfrentaban.

El diseo de una planeacin formal desarrollada en forma sistemtica surge a partir de un sin nmero de elementos que repercutan para la adecuada toma de decisiones, es con este enfoque formal que la toma de decisiones es ms eficiente, certera, dejando atrs las corazonadas, ya que se cuenta con mayores elementos de juicio para decidir.

Actualmente se le considera como un elemento esencial en el proceso administrativo de la alta direccin y no en una tcnica aislada del proceso de direccin.

Los ejecutivos la han usado como un elemento del desarrollo corporativo, ya que por medio de esta se han delineado su crecimiento y desarrollo en forma rentable y eficiente, alcanzando mbitos antes no contemplados, tales como: La expansin, la diversificacin o la creacin de grandes monopolios internacionales. "En los aos sesenta el trmino planeacin estratgica no era muy usual, se manejaban diferentes trminos como por ejemplo:

Planeacin a largo plazo. Planeacin general total Planeacin corporativa.

0. Anlisis de la estrategia: Se ocupa del trabajo anticipado que debe efectuarse para formular e instrumentar las estrategias con efectividad. Muchas estrategias fracasan porque los administradores quieren formularlas e implementarlas sin un cuidadoso anlisis de las metas generales de la organizacin ni de su entorno externo e interno. Para ello se deben dar cuatro pasos fundamentales:

Anlisis de las metas y los objetivos de la organizacin: la visin, la misin y los objetivos estratgicos de una empresa constituyen una jerarqua de metas que van desde las declaraciones generales de la intencin y bases de la ventaja competitiva hasta los objetivos estratgicos especficos y mensurables.

Anlisis del entorno externo de la empresa: ste implica revisar el entorno externo de la empresa para prever los cambios que se avecinan o que ya estn ocurriendo en l. Se presentan dos marcos del entorno externo: 1) el general, compuesto por varios elementos, como segmentos demogrficos, tecnolgicos y econmicos, y 2) el de la industria, compuesto por los competidores y otras organizaciones que pudiesen representar una amenaza para el xito de los productos y servicios de una empresa. Este anlisis se da mediante el modelo de matriz FODA, y a partir de este se definen las estrategias a implementar.

Evaluacin del entorno interno de la empresa: El anlisis de las fortalezas y relaciones entre las actividades que constituyen la cadena de valor de una empresa (por ejemplo, operaciones, mercadotecnia y ventas, y administracin de los recursos humanos) puede ser una manera de descubrir posibles fuentes de ventaja competitiva.

Evaluacin de los activos intelectuales de una empresa: El saber laboral y los dems activos intelectuales de una empresa (por ejemplo: patentes, marcas registradas) cada vez son ms importantes como motores de las ventajas competitivas y la creacin de riqueza; tambin se evala lo bien que la organizacin crea redes y relaciones, y porqu la tecnologa puede mejorar la colaboracin entre los empleados y ofrecer un medio para acumular y almacenar conocimiento.

0. Formulacin de la estrategia: Se da en varios niveles. El primero, a nivel de negocios, que aborda el cmo competir en un negocio dado para obtener una ventaja competitiva; el segundo, a nivel corporativo, que se concentra en dos aspectos: a) en cuales negocios se competir y b) cmo administrar los negocios para generar sinergia, es decir, stos crean ms valor trabajando juntos que si operan como negocios independientes; el tercero, la empresa debe determinar el mejor mtodo para desarrollar estrategias internacionales cuando se aventura ms all de sus fronteras nacionales, y el cuarto, los administradores deben formular iniciativas emprendedoras efectivas.

Formulacin de la estrategia a nivel de negocios: La interrogante sobre cmo las empresas compiten y tienen mejor desempeo que sus rivales, y cmo consiguen y sostienen sus ventajas competitivas, es el meollo de la administracin estratgica. Las empresas exitosas luchan por sentar las bases de una ventaja competitiva, que se logra mediante el liderazgo en costos, la diferenciacin o ambos, y concentrndose en un segmento estrecho del mercado o en uno de toda la industria.

Formulacin de las estrategias a nivel corporativo: La estrategia a nivel corporativo aborda la cartera de negocios de una empresa; pregunta: 1) en cul negocio (o negocios) deberamos competir?, y 2) cmo podemos administrar esta cartera de negocios para crear sinergias entre ellos?

Formulacin de la estrategia internacional: Cuando las empresas entran en mercados extranjeros, afrontan oportunidades y tambin inconvenientes; los administradores no slo deben decidir cul es la estrategia adecuada para entrar, sino lo que harn para obtener ventajas competitivas en los mercados internacionales.

Estrategia emprendedora y dinmica de la competencia: La actividad emprendedora que pretende crear nuevo valor es un motor fundamental para el crecimiento econmico; para que las iniciativas emprendedoras tengan xito es necesario reconocer oportunidades viables y formular estrategias efectivas.

0. Implementacin de las estrategias: La implementacin de la estrategia significa garantizar la existencia de controles estratgicos y planes organizacionales adecuados, lo que incluye establecer medios efectivos para coordinar e integrar las actividades al interior de la empresa y las relacionadas con sus proveedores, clientes y socios de alianzas. El liderazgo tiene una funcin central: asegurar que la organizacin se comprometa con la excelencia y la conducta tica, fomentar el aprendizaje y la mejora continua, y actuar de forma emprendedora para crear y aprovechar nuevas oportunidades, entre otras cosas.

Control estratgico y gobierno corporativo: Las empresas deben aplicar dos clases de control estratgico: 1) informacin, el cual requiere que las organizaciones vigilen y escudrien continuamente el entorno y respondan ante las amenazas y oportunidades, y 2) conducta, que implica un equilibrio adecuado de los premios y los incentivos, as como de las culturas y las fronteras; es ms, las empresas exitosas practican un gobierno corporativo efectivo.

Creacin de planes organizacionales efectivos: Para tener xito, las empresas deben tener estructuras y planes organizacionales congruentes con su estrategia; adems, en los actuales entornos competitivos rpidamente cambiantes, deben asegurarse de que sus fronteras (internas y externas) sean ms flexibles y permeables, casi siempre las organizaciones forman alianzas estratgicas para capitalizar las capacidades de otras compaas.

Creacin de una organizacin de aprendizaje y tica: Los lderes efectivos marcan el rumbo, planean y desarrollan una organizacin comprometida con la excelencia y la conducta tica; adems, dado el cambio veloz e imprevisible, deben crear una organizacin de aprendizaje para garantizar que toda la compaa se beneficie de los talentos individuales y colectivos.

Fomento de iniciativas emprendedoras corporativas: Frente al cambio veloz e impredecible de los mercados globales, las empresas deben crecer y mejorar continuamente, as como tambin encontrar nuevas maneras de renovarse. Las iniciativas emprendedoras y la innovacin brindan a las empresas nuevas oportunidades, por lo que stas deben formular estrategias que aumenten su capacidad de innovacin.

0. Importancia de la planeacin estratgicaLa planeacin es una actividad primordial del individuo, de los grupos y de las organizaciones en los primeros enfoques de planeacin. Se elaboraban planes deficientes, irreales sin una estructura, realizaban planes parciales y aislados, pero las experiencias y la creacin de nuevas tcnicas desarrollaron un nuevo concepto. Se pas de una planeacin informal y emprica a una planeacin formal que desarrolla procesos y utiliza diferentes tcnicas y mtodos de anlisis. Una empresa para poder desarrollar sus objetivos, as como para mantenerse dentro del mercado, requiere de una administracin actualizada, la administracin actual planea sus acciones para lograr la eficiencia de cada uno de sus esfuerzos.

Planear es la accin de actuar lo que se desea hacer, como se har, cuando se llevar a cabo, quien ha de hacerlo y como se controlara, as mismo orienta las actividades y los esfuerzos para lograr los propsitos determinados. La importancia de la planeacin radica en que da orden y coherencia a los esfuerzos que realiza una empresa, as mismo orienta las acciones que se han determinado.

Permite a la direccin y a los responsables de la empresa evaluar, aceptar o rechazar un determinado nmero de cursos de accin, especificar los objetivos y propsitos, evaluando los resultados obtenidos para lograr lo que se ha fijado, proporciona un instrumento de control, integra el uso efectivo de los recursos disponibles minimizando los costos.Por otra parte, intenta prever futuros fracasos y desviaciones ya que se sabe hacia dnde se quiere dirigir la organizacin.

Elementos que Integran a la Planeacin EstratgicaELEMENTOCARACTERSTICA

Objetivos Cualitativos Redaccin clara y sencilla

Metas Cuantitativos Se mide en %, #, piezas, etc.

Polticas Lineamientos generales o especficos Dominio publico Vigentes

Normas Condiciones donde se expresan derechos y obligaciones

Estrategia Plan de accin a corto, mediano o largo plazo. Hacia un fin.

Tctica Manera de implementar

Evaluacin Mejora continua

Comunicarla Resultados

0. Caractersticas de la planeacin estratgicaLa planeacin estratgica cuenta entre otras caractersticas con las siguientes: Constituye un factor de xito o fracaso para la empresa. Orienta las acciones y esfuerzos para que se logren los objetivos.

Es transitoria debido a que su vigencia est vinculada a la del objetivo para la que se desarroll. Debe ser congruente con los valores de la empresa y con el medio ambiente en el que se desenvuelve la organizacin. Define las medidas que piensa seguir una empresa a corto, mediano y largo plazo. Es un medio que apoya al desarrollo total o parcial de la empresa.

Por lo que podemos concluir que estrategia es el buscar lineamientos o acciones bien planeadas que permitan guiar las actividades de la empresa en un periodo de tiempo. Para desarrollarla total o parcialmente y as lograr los propsitos establecidos por la organizacin.

0. Clasificacin de las Estrategias:1. Estrategias maestras o empresariales.- Su esquema es general y es para el establecimiento de acciones trascendentales en la organizacin.2. Estrategias internas.- Estn enfocadas a asuntos especficos de la organizacin.

3. Estrategias externas.- Su enfoque es determinado para factores del medio ambiente.4. Estrategias funcionales.- Son especificas a las reas claves de la organizacin.Una caracterstica ms de la planeacin estratgica, son sus programas y entindase por los mismos planes con objetivos bien delimitados que enuncian el conjunto de acciones a realizar siguiendo una secuencia determinada, especificando el tiempo necesario para su ejecucin. Pueden ser generales, particulares, a largo plazo o a corto plazo.El procedimiento de la planeacin estratgica es la secuencia cronolgica de ejecutar diferentes acciones o labores en forma detallada de una a varias actividades concretas de la empresa, se pueden elaborar para una sola rea, departamento o puesto o para todas las reas que integran la empresa, debiendo abarcar todo el flujo de las actividades desde su inicio hasta su fin.

PROCESO ADMINISTRATIVO

0. Precursores del Proceso Administrativo.Proceso administrativo es el conjunto de fases o etapas sucesivas a travs de las cuales se efecta la administracin, mismas que se interrelacionan y forman un proceso integral.Henri Fayol defini a la administracin y estableci el proceso administrativo como planear, dirigir, coordinar y controlar.

0. Proceso Administrativo

1. Fase Mecnica: Planeacin: propsitos, objetivos, estrategias, polticas, programas, presupuestos, procedimientos.2. Organizacin: Divisin del trabajo y de la coordinacin, jerarquizacin, departamentalizacin, descripcin de funciones.

3. Fase Dinmica: Direccin: Toma de decisiones, integracin, motivacin, comunicacin, y supervisin.

4. Control: Establecimiento de estndares, medicin, retroalimentacin y correccin.

0.0.10. La naturaleza del proceso administrativo se basa en:

Planeacin Contribucin de los objetivos Extensin de la planeacin Eficacia de los planes

Organizacin Objetivos cuantificables Claro concepto de actividades o actividades involucradas rea clara y concisa de la autoridad o de la decisin

Direccin Propsito de la empresa Factores productivos Naturaleza del factor humano

Control Establecer estndares Medicin Correccin Retroalimentacin.

BASES TEORICAS

0. Conceptos La Construccin Civil tiene sus races en el pasado y ha evolucionado lentamente a partir de las investigaciones de muchos cientficos e ingenieros.En la medida en que han transcurrido los aos, nuevas caractersticas de la sociedad han generado nuevos problemas que han hecho surgir otras especialidades en el rubro. La Construccin Civil moderna dispone de conceptos tecnolgicos y cientficos que se deben combinar con tcnicas gerenciales y principios econmicos que le permitan una evaluacin mucho ms confiable de los componentes sociales, tcnicos y econmicos que imponen la solucin de los grandes problemas civiles de la sociedad.

En cuanto a la estructura general de la Construccin civil, est conformada por la interaccin e integracin de una serie de actividades que estn sustentadas sobre slidos fsicos y matemticos.

La consultora es la actividad de la Construccin Civil que tiene a su cargo la realizacin de los estudios, diseos y proyectos necesarios para resolver problemas que aquejan a la comunidad o a particulares. La construccin tiene por objeto materializar mediante edificaciones seguras, funcionales, confortables y econmicas, y plasmar los estudios y diseos ejecutados por los ingenieros y arquitectos consultores.

Tradicionalmente, la Construccin Civil, se ha desarrollado alrededor de actividades que se relacionan con estructuras, suelos y geotcnica, recursos hidrulicos, instalaciones sanitarias, problemtica ambiental, efectos de los sismos, infraestructura del transporte y pavimentos. De estas actividades, la problemtica ambiental y el estudio ssmico son las ms recientemente incorporadas a la construccin Civil.

0. Marco institucional del sector construccinEl sector puede describirse a travs de la actuacin de los organismos de gobierno y las diversas organizaciones privadas vinculadas a la construccin.

El Ministerio de Vivienda, Construccin y Saneamiento, como organismo gubernamental, cumple la funcin de reglamentar aspectos tcnico administrativos y controlar su cumplimiento durante la ejecucin de obras del Estado. Asimismo, a travs del Consejo Superior de Licitaciones y Contrataciones de Obras Pblicas, tiene registradas cerca de 2,500 compaas constructoras en el mbito nacional.

La Cmara Peruana de la Construccin (CAPECO), institucin gremial privada que rene alrededor de 800 empresas constructoras, cuya labor institucional es lograr establecer el nexo entre empresas constructoras y el Gobierno, para elaborar y hacer llegar a los diferentes organismos del Estado una serie de propuestas tcnico normativas orientadas a dinamizar la actividad del sector construccin y promover la participacin de la empresa constructora privada en el desarrollo de proyectos que impulsen el crecimiento del pas.

El Colegio de Ingenieros del Per, institucin que agremia cerca de 60,000 profesionales vinculados al sector de la construccin, cumple con registrar y acreditar la competencia de dichos profesionales, a travs de la colegiatura.

La Federacin de Trabajadores de Construccin Civil del Per (FTCCP), institucin sindical que agremia alrededor de 110.000 obreros de construccin (cerca del 48% de la PEA urbana ocupada, obrera de construccin), trata de mantener abierto el dilogo entre trabajadores, empresas y el Gobierno, en salvaguarda de los derechos de los trabajadores del sector construccin.

0. Globalizacin de la actividad constructora:

Construccin y Autoconstruccin.La actividad de la construccin en el Per se divide en dos sectores bien definidos: el de obras pblicas y el de obras privadas.Las obras de infraestructura pblica, como viviendas de inters social, hospitales, colegios, carreteras, puentes, saneamiento, electrificacin e irrigacin, entre otras, son contratadas por el Estado, a travs de procesos de licitacin pblica o adjudicacin directa, a empresas constructoras privadas (nacionales o extranjeras), las que ejecutarn la obra bajo el control tcnico-administrativo de entidades del Gobierno o de consultores privados contratados por el Estado.

Por el contrario, las obras de infraestructura privada, como viviendas, hoteles, Instituciones Educativas, etc., son contratadas, ejecutadas y supervisadas bajo parmetros distintos: en este caso el cliente contratar, a travs de concursos privados o adjudicaciones directas, los servicios de consultores y constructores, para desarrollar el proyecto y ejecutar la obra, quedando en algunos casos en manos del proyectista el control tcnico-econmico de la obra.

Sin embargo la actividad constructora nacional se desarrolla en un 80% en Lima y un 20 % en provincias segn lo declarado recientemente por el Ing. Lelio Balarezo (Presidente de la Cmara Peruana de la Construccin, CAPECO).

Esta informalidad, caracterizada por la ausencia de control tcnico durante la ejecucin de los trabajos, se aprecia tanto en la fabricacin de productos para la construccin, como en la construccin de viviendas y locales comerciales, en zonas marginales.

MARCO CONCEPTUAL / GLOSARIO DE TRMINOS

Administracin estratgica. Consiste en los anlisis, las decisiones y las acciones que emprende una organizacin para crear y sostener sus ventajas competitivas. Posee dos elementos principales que son:1) la administracin estratgica de una organizacin supone tres procesos permanentes: anlisis, decisiones y acciones; se ocupa del anlisis de las metas estratgicas (visin, misin y objetivos estratgicos), as como del referente a los entornos interno y externo de la organizacin; despus, los lderes deben tomar decisiones estratgicas en interrogantes como en cuales industrias debemos competir? Y cmo competir en ellas?, y por ltimo, estn las acciones que deben emprenderse, donde se tomen medidas necesarias para instrumentar sus estrategias y para ello requiere que los lderes asignen recursos necesarios y planeen la organizacin que permitir convertir en realidad dichas estrategias; y 2) que la esencia de la administracin estratgica radica en estudiar por qu algunas empresas tienen mejor desempeo que otras.

Anlisis FODA. Marco para analizar los entornos interno y externo de una compaa, este acrnimo en ingls tiene el significado siguiente en espaol:strengths=fortalezas, weaknesses= debilidades, opportunities= oportunidades y threats= amenaza. Es una herramienta de carcter gerencial vlida para las organizaciones privadas y pblicas, la cual facilita la evaluacin situacional de la organizacin y determina los factores que influyen y exigen desde el exterior hacia la institucin gubernamental. Esos factores se convierten en amenazas u oportunidades que condicionan, en mayor o menor grado, el desarrollo o alcance de la misin, la visin, los objetivos y las metas de la organizacin. El anlisis FODA permite, igualmente, hacer un anlisis de los factores internos, es decir, de las fortalezas y debilidades de la institucin.

Combinando los factores externos (amenazas y oportunidades) y los factores internos (fortalezas y debilidades) se pueden precisar las condiciones en las cuales se encuentra la institucin con relacin a determinados objetivos, metas o retos que se haya planteado dicha organizacin. El anlisis FODA se hace mediante la elaboracin de una matriz de doble entrada: en el eje de las ordenadas se ubica el componente externo de la institucin (amenazas y oportunidades) y en el eje de las abscisas se ubica el componente interno (debilidades y fortalezas). El anlisis FODA, en sntesis, permite entender mejor cules son los factores internos o endgenos y los externos o exgenos, que influyen favorable o desfavorablemente en el desempeo de la organizacin pblica o privada y que condicionan la posibilidad de realizar la misin, la visin, los objetivos estratgicos y las metas de dicha institucin.

Estudio del entorno. Implica revisar el entorno externo de la empresa para prever los cambios que se avecinan o que ya estn ocurriendo en l; concentra la atencin de la organizacin en tendencias y hechos decisivos antes de que los cambios conformen un patrn discernible y de que los competidores lo reconozcan. En el anlisis del entorno deben contemplarse variables demogrficas, econmicas, poltico-jurdicas, globales, tecnolgicas y socioculturales.

Evaluacin del entorno interno. Implica realizar en la organizacin el anlisis de las fortalezas y relaciones entre las actividades que constituyen la cadena de valor (p.ej., operaciones, mercadotecnia y ventas, administracin de los recursos humanos).

El proceso de la evaluacin o diagnstico del entorno interno de una empresa est compuesto por: Capacidad directiva: todas aquellas fortalezas o debilidades que tengan que ver con el proceso administrativo, entendido como fortalezas o debilidades en: planeacin, direccin, toma de decisiones, coordinacin, comunicaciones, control.

Capacidad competitiva: Aquellos aspectos relacionados con el rea comercial, como calidad del producto, exclusividad, portafolio de productos, participacin en el mercado, canales de distribucin, cubrimiento, investigacin y desarrollo, precios, publicidad, lealtad de los clientes, calidad en el servicio al cliente, etc.

Capacidad financiera: incluye todos los aspectos relacionados con las fortalezas o debilidades financieras de la compaa como: deuda o capital, disponibilidad de lnea de crdito, capacidad de endeudamiento, margen financiero, rentabilidad, liquidez, rotacin de cartera, rotacin de inventarios, estabilidad de costos, elasticidad de la demanda y otros ndices financieros que se consideren importantes para la organizacin y el rea de anlisis.

Capacidad tcnica o tecnolgica: se incluyen todos los aspectos relacionados con el proceso de produccin en las empresas industriales y con la infraestructura y los procesos en las empresas de servicio. Por tanto, involucra, entre otras: infraestructura tecnolgica (hardware), exclusividad fsica, acceso a servicios pblicos, facilidades fsicas, intensidad en el uso de la mano de obra, patentes, nivel tecnolgico, flexibilidad en la produccin, disponibilidad de software, procedimientos administrativos, procedimientos tcnicos, etc.

Capacidad de talento humano: se refiere a todas las fortalezas y debilidades relacionadas con el recurso humano e incluye: nivel acadmico, experiencia tcnica, estabilidad, rotacin, absentismo, nivel de remuneracin, capacitacin, programas de desarrollo, motivacin, pertenencia, etc.

Globalizacin. Es la doble tendencia hacia a) el incremento del intercambio internacional de bienes, dinero, informacin, personas e ideas, y b) una mayor similitud entre las leyes, las reglas, las normas, los valores y los niveles de ingreso de los pases A lo largo de la historia, los contactos humanos a travs de zonas geogrficas cada vez ms extensas han aumentado la variedad de recursos, productos, servicios y mercados que estn a la disposicin de los consumidores. Se ha modificado la forma en que queremos y esperamos vivir y nos afectan profundamente (tanto en sentido positivo como negativo) las condiciones ajenas a nuestro dominio inmediato. Los factores que inciden en el aumento de la globalizacin son los siguientes:

El incremento y la expansin de la tecnologa: Hoy en da, una porcin mucho ms grande de la poblacin total participa en el desarrollo de nuevos productos, en vez de slo producirlos. Gran parte de lo que compramos hoy no exista hace una o dos dcadas, y el ritmo del desarrollo de nuevos productos es vertiginoso. Por tanto, a medida que se expande la base de nuestra tecnologa, necesitamos ms cientficos e ingenieros para que trabajen en las posibles aplicaciones. Los grandes adelantos en comunicaciones y transporte nos permiten conocer y demandar productos y servicios desarrollados en otras partes del mundo. Adems, los costos de las comunicaciones y transporte mejorados se han incrementado a un ritmo ms lento que los costos en general. Las innovaciones en el transporte permiten que ms pases compitan por las ventas en un mercado particular.

Liberalizacin del comercio transfronterizo y el movimiento de los recursos: Con el paso del tiempo, la mayora de los gobiernos han reducido las restricciones o barreras a los movimientos internacionales de productos y servicios, debido a que: 1) Sus ciudadanos desean tener una mayor variedad de bienes y servicios a precios ms bajos; 2) La competencia incita a los productores nacionales a ser ms eficientes y 3) Esperan inducir a otros pases a que reduzcan, a su vez, sus barreras en torno a ello.

Desarrollo de servicios que facilitan los negocios internacionales: Las empresas y los gobiernos han desarrollado diversos servicios que facilitan los negocios internacionales, por ejemplo, gracias a los contratos de crdito bancario, acuerdos de compensacin que convierten de una moneda en otra, y el seguro que cubre riesgos como los daos sufridos en trnsito y el incumplimiento de pago, la mayora de los productores reciben con relativa facilidad el pago de los bienes y servicios que venden en el exterior.

Presiones crecientes de los consumidores: Hoy en da, queremos ms productos, nuevos y mejores, y los queremos diferenciados de forma ms precisa. La disponibilidad de mercados con ingresos ms altos tambin ha sido un incentivo para que las empresas gasten mucho ms en investigacin y desarrollo y busquen en todo el mundo innovaciones y productos que puedan vender a consumidores cada vez ms exigentes.

Competencia global creciente: Las presiones, tanto reales como posibles, de la competencia externa creciente pueden inducir a las empresas a comprar o vender en el extranjero. Por ejemplo, podran lanzar productos en mercados donde los competidores ya estn ganando ventas, o buscar suministros donde los competidores consiguen productos ms baratos o atractivos o los medios para producirlos.

Situaciones polticas cambiantes: Por ejemplo, con la transformacin de las normas polticas y econmicas de la ex Unin Sovitica, Europa Oriental, China y Vietnam, el comercio florece ahora entre esas reas y el resto del mundo. Otro factor poltico es la disposicin de los gobiernos para apoyar programas que favorezcan el comercio internacional. Por ejemplo, con slo mejorar las instalaciones de aeropuertos y puertos martimos, los gobiernos han propiciado eficiencias en viajes que aceleran el proceso y reducen el costo de entregar bienes a escala internacional.

Competitividad. Es un concepto comparativo fundamentado en la capacidad dinmica que tiene una cadena o sector localizado espacialmente, para mantener, ampliar y mejorar de manera continua y sostenida su participacin en el mercado, tanto domstico como extranjero, por medio de la produccin, distribucin y venta de bienes y servicios en el tiempo, lugar y forma solicitados, buscando como fin ltimo el beneficio de la sociedad. Las empresas son competitivas como resultado de la combinacin de dos aspectos: 1)mbito interno, donde compiten en funcin de los productos o servicios que elaboran y cuyo xito depende de la eficiencia de sus procesos productivos (tecnologa, personal y capital), la calidad de sus productos y el precio de los mismos, y 2) del entorno en que operan, donde el gobierno contribuye de manera indirecta a la competitividad intrnseca de las empresas, tales como las regulaciones que determinen su modo de operar internamente. Tambin influye en las relaciones laborales; crea el marco jurdico que permite o impide que las empresas inviertan, vendan y establezcan contratos con otras personas y empresas, y es responsable de hacerlos cumplir; determina la disponibilidad de infraestructura y de energa para el desarrollo de las empresas