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INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE INGENIERÍA Y CIENCIAS SOCIALES Y ADMINISTRATIVAS SECCIÓN DE ESTUDIOS DE POSGRADO E INVESTIGACIÓN “PROPUESTA DE INDICADORES DE CALIDAD DEL SERVICIO AL CLIENTE EN UNA EMPRESA MANUFACTURERA DE PRODUCTOS DE TRANSMISIÓN DE POTENCIA” T E S I S QUE PARA OBTENER EL GRADO DE: MAESTRO EN INGENIERÍA INDUSTRIAL PRESENTA: HUGO GARCÍA ARELLANO DIRECTORA DE TESIS: DRA. SILVIA MARTÍNEZ VÁSQUEZ CIUDAD DE MÉXICO, 2016.
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INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL
UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE INGENIERÍA Y
CIENCIAS SOCIALES Y ADMINISTRATIVAS
SECCIÓN DE ESTUDIOS DE POSGRADO E INVESTIGACIÓN
“PROPUESTA DE INDICADORES DE CALIDAD DEL SERVICIO AL
CLIENTE EN UNA EMPRESA MANUFACTURERA DE PRODUCTOS DE TRANSMISIÓN DE POTENCIA”
T E S I S
QUE PARA OBTENER EL GRADO DE:
MAESTRO EN INGENIERÍA INDUSTRIAL PRESENTA:
HUGO GARCÍA ARELLANO
DIRECTORA DE TESIS:
DRA. SILVIA MARTÍNEZ VÁSQUEZ
CIUDAD DE MÉXICO, 2016.
Resumen
Este estudio examina las percepciones y expectativas de los clientes de la
empresa manufacturera de Productos de Transmisión de Potencia (PTP), respecto
al servicio que reciben por parte de los colaboradores de esta organización, estos
clientes significan la parte substancial de las ventas, ya que representan más del
90% del importe total. Tomando una muestra de los compradores, se realizó una
encuesta basada en los cuestionarios utilizados en una metodología a la que sus
autores llamaron SERVQUAL (Zeithaml, Berry y Parasuraman, 1988), la cual fue
originada con el único fin de medir la calidad en el servicio al cliente, a través de la
aplicación de una serie de preguntas agrupadas en cinco diferentes dimensiones.
El objetivo es medir las diferencias entre lo que se espera recibir y el servicio
recibido. Esas cinco dimensiones fueron definidas y establecidas como básicas
para caracterizar cualquier servicio, estas son: los elementos tangibles, la
fiabilidad, la capacidad de respuesta, la seguridad y la empatía. Los resultados de
esas interrogantes nos permitieron identificar y cuantificar las diferencias más
trascendentales que fijan el grado de satisfacción de los consumidores.
Una vez que se obtuvieron los resultados de las encuestas, estos indicaron que
las expectativas de los clientes sobre el servicio de PTP superaron
significativamente a las percepciones, es decir esperan más de lo que realmente
reciben. Con base en dicha información y utilizando como referencia el concepto
de cuadro de mando integral (Kaplan y Norton, 2009), en el cual los objetivos e
indicadores deben ser construidos partiendo de la visión y estrategia de la
empresa PTP, contemplando cuatro perspectivas la financiera, la del cliente, la del
proceso interno y la de formación y crecimiento; fueron propuestos diferentes
indicadores que está organización podría utilizar para medir periódicamente el
servicio al cliente y determinar las acciones a seguir para la obtención de
resultados positivos.
Abstract
This study examines the perceptions and expectations of customers of the
manufacturing products Company Power Transmission (PTP), regarding the
service received by the users and delivered by employees of the organization,
these customers mean substantial portion of sales, as they represent more than
90% of the total amount. Taking a sample of buyers, a survey was performed
based on questionnaires used in a methodology to which its authors called
SERVQUAL (Zeithaml, Berry and Parasuraman, 1988), which was originated
solely for the purpose of measuring quality in performed customer service, through
the application of a series of questions grouped in five different dimensions. The
objective is to measure the differences between what is expected to receive and
service received. These five dimensions were defined and established as basic to
characterize any services, these are: tangibles elements, the reliability, the
capacity of response, security and empathy. The results of these questions allowed
us to identify and quantify the most significant differences that set the degree of
consumer satisfaction.
Once the survey results were obtained, they indicated that customer expectations
on service PTP significantly exceeded perceptions, that is to say expect more than
they actually receive. Based on this information and using as reference the concept
of balanced scorecard (Kaplan and Norton, 2009), in which the objectives and
indicators must be built based on the vision and strategy of the company PTP,
considering four perspectives: the financial , the customer, the internal process and
the formation and growth; They were proposed different indicators that this
organization could use to periodically measure customer service and determine
what actions to take to obtain positive results.
Índice
Capítulo I.
Introducción……………………………………………………………..…………………1
Planteamiento del Problema……………………………………………………………..3
Justificación……………………...……………………………………….………………..8
Pregunta de investigación………………………………………………………………..9
Objetivo general………………………………………………………….………………..9
Objetivos particulares……………………………………………………………………10
Contexto…………………………………………………………………………………..10
Capítulo II. Marco teórico
2.1 Calidad…………………………….…….……………………………………………11
2.1.1 Historia del concepto de calidad….……………………………….……..11
2.1.2 El cliente y los proveedores………………………………………….…..16
2.1.3 El concepto de calidad……………………………………………………17
2.1.4 Funcionalidad de la calidad….…………………………..……….……...18
2.2 Servicio al cliente...………………………………………………………………….19
2.2.1 Servicio y el servicio al cliente…………………………………………...19
2.2.2 Características de los servicios………..………………………………...20
2.2.3 Proceso del servicio…………..…………………………………………..22
2.2.4 Concepto de calidad del servicio…………….…………………………..23
2.3 Modelo de la Calidad de Servicio SERVQUAL………………………….……….28
2.3.1 SERVQUAL como herramienta de medición de la calidad..………….34
2.3.2 Escala de SERVQUAL……………………………………………………39
2.3.3 La encuesta del Modelo SERVQUAL…………………………………...41
2.4 Indicadores……………………………………….…………………………..………42
2.4.1 Concepto de indicadores…………………………………………..……..43
2.4.2 Características de los indicadores.………………………………..…….44
2.4.3 Importancia de los indicadores…………..……………………………....46
2.4.4 Clasificación de los indicadores…...…………………………………….47
2.4.5 Aspectos a considerar en la formulación de indicadores….….………50
2.4.6 Manejo y presentación de indicadores……………………..…...………51
2.4.7 Presentación de indicadores...…………………………………..…........53
2.5 Modelo para definir indicadores.......................................................................53
2.5.1 Cuadro de Mando Integral (CMI)………………………………...………54
2.5.1 Perspectivas para el desarrollo de Indicadores………………..54
Capítulo III. Metodología
3.1 Tipo de investigación………………………………….…………………………….73
3.2 Etapas de la investigación……………….……………...………………………….74
3.3 Método de recolección de datos.……………..…………….…………………..…75
3.4 Instrumento de análisis de datos.…….....………………….……………..………75
Capítulo IV. Hallazgos
4.1 Antecedentes de la empresa…………………………………………….………...76
4.2 Estructura Organizacional……………………………………………………….…78
4.3 Aplicaciones, Asociaciones y Principales fabricantes de productos de
transmisión de potencia…………………………………………………………………79
4.4 Mecanismos de Transmisión de Potencia – Fundamentos……………..………82
4.5 Perspectiva económica internacional de la empresa……………………..……..87
4.6 Propuestas de visión y misión para la empresa productos de transmisión de
potencia (PTP)……………………………………………………………………………93
4.7 Diagnóstico de la empresa (Oportunidades, amenazas, fortalezas y
debilidades)……………………………………………………………………………….94
4.7.1 Matrices de evaluación de la empresa….…………………….………...99
4.8 Proceso general de la empresa…………………………………………………..109
4.8.1 Mapeo del proceso de la empresa manufacturera de productos de
transmisión de potencia (PTP)...……………………………………………...111
4.9 Medición de las percepciones y expectativas de los clientes...................…..117
4.9.1 Determinación del tamaño de la muestra……………………………..117
4.9.2 Obtención de resultados y actividades para el análisis……………...119
4.10 Presentación y análisis de los resultados de las percepciones y expectativas
de los clientes…………………………………………………………………………..120
4.10.1 Nivel de calidad del servicio en cuanto a elementos tangibles que
ofrece el personal administrativo y las instalaciones de la empresa
PTP………………………………………………………………………..……..122
4.10.2 Nivel de calidad del servicio en cuanto a la fiabilidad que representa
la ejecución del servicio de manera adecuada y constante por la
organización PTP……………………………………………………………….124
4.10.3 Nivel de calidad del servicio en cuanto a la capacidad de respuesta
que ofrece PTP hacia sus clientes……………………………………………128
4.10.4 Nivel de calidad del servicio en cuanto a la seguridad que ofrece el
personal PTP para inspirar credibilidad y confianza a sus clientes…....…131
4.10.5 Nivel de calidad del servicio en cuanto a la empatía que ofrece el
personal administrativo de PTP……………………………………………….134
Capítulo V. Propuesta de Indicadores de calidad….………………………………138
Capítulo VI. Conclusiones………………………………………………………...…..146
Referencias..………..…………………………………………………………………..146
Anexos…………………………………………………………………………………..149
1
Capítulo I
Introducción
En la actualidad las organizaciones se encuentran bajo una dura competencia en el mercado donde se desenvuelven, además en un claro rezago de crecimiento y tecnología, por lo que necesitan establecer estrategias que les permitan disminuir costos, aumentar la productividad y sobrepasar las expectativas de los clientes. Para ello es preciso que las empresas busquen mejorar continuamente, por lo que es necesario efectuar mediciones para saber cuáles procesos están mal, para poder dar soluciones que repercutan a su vez, en los factores de entrada de los procesos de la organización.
Los precios bajos son resultado de la eliminación de todo aquello que no agrega valor a lo largo de todo el proceso productivo, el cual incluye áreas como Mercadotecnia, producción y distribución; sin embargo, la del servicio al cliente es primordial para mantener a un cliente cautivo. Las empresas necesitan trabajar en esforzarse en brindar un servicio de calidad ya que de ello depende la captación y la fidelidad de muchos consumidores.
Por lo anterior, el presente trabajo pretende establecer indicadores del servicio al cliente en una empresa de productos de transmisión de potencia, partiendo del conocimiento del proceso de las expectativas de sus clientes, para traducirlos en indicadores de calidad. Algunos indicadores que podrían ser medidos, por ejemplo, de los más tradicionales se encuentran los de satisfacción y lealtad de los clientes, podemos partir de ellos.
En el primer capítulo se da forma a la idea de investigación, a través del planteamiento del problema y los elementos que son fundamentales para plantearlo: Justificación, pregunta de investigación, objetivos de investigación y contexto.
El Marco teórico se presenta en el capítulo dos, el cual contiene los fundamentos en los que se basa esta investigación, se describe el concepto de calidad, una breve historia desde su surgimiento y los aspectos más importantes sobre el tema. Asimismo, se describe lo que significa el servicio al cliente, algunos conceptos, las características, entre otros elementos. Se trata el tema relacionado con el modelo de la calidad del servicio SERVQUAL, así como la escala que maneja y la encuesta que establece para medir el servicio. También se presenta la información referente a los indicadores de gestión y el modelo de Cuadro de Mando de Control para definir aquellos indicadores que se van a proponer.
2
En el capítulo 3 se menciona que tipo de investigación se utilizó para este trabajo. Además se describen cada una las etapas en que se realizó el estudio en mención y el método de recolección de datos, así como el instrumento de análisis de datos.
Los hallazgos se describen en el capítulo 4, en donde se mencionan los antecedentes de la empresa, sus orígenes y una explicación breve de su paso a través del tiempo. También se señalan las principales características de la empresa y su estructura organizacional; asimismo, se indican los principales fabricantes de dichos productos y los diferentes campos de aplicación de los productos de transmisión de potencia. De igual manera, se explican los fundamentos teóricos relacionados a los elementos de transmisión de potencia, como son los tipos de mecanismos de transmisión existentes, definiciones de polea y buje. Además, se trata de crear una perspectiva de como las economías tanto nacional como internacional que pueden repercutir en el crecimiento de la organización.
Bajo el contexto en que se encuentra PTP, se realizan unas propuestas de misión
y visión, y se efectúa un diagnóstico de la situación actual de la empresa. Se da
una descripción del proceso de la empresa manufacturera de productos de
transmisión de potencia para la realización y entrega de un producto.
También se especifica cómo se calcula la muestra de clientes de PTP, a quienes
se les aplicó la encuesta con base en el modelo SERVQUAL. Asimismo se
presentan los resultados obtenidos de esas encuestas referentes a las
expectativas y percepciones de los consumidores. Posteriormente se realiza un
análisis sobre esos datos.
En el capítulo 5 y 6, se proponen los indicadores en el área del servicio al cliente
y para finalizar se establecen las conclusiones y recomendaciones del trabajo de
investigación.
3
Planteamiento del problema
México tiene un gran reto en materia de productividad. La evidencia lo confirma1:
la productividad total de los factores en la economía ha decrecido en los últimos
30 años a una tasa promedio anual de 0.7%. El crecimiento negativo de la
productividad es una de las principales limitantes para el desarrollo nacional. (Plan
Nacional de Desarrollo 2013 – 2018)
La productividad en México no ha tenido suficiente dinamismo como consecuencia
de las crisis a las que nos hemos enfrentado y debido a que aún existen barreras
que limitan nuestra capacidad de ser productivos. Estas barreras se pueden
agrupar en cinco grandes temas: fortaleza institucional, desarrollo social, capital
humano, igualdad de oportunidades y proyección internacional. Debido a esto el
crecimiento económico se ha estancado, y sabemos de antemano que este es un
objetivo primordial de las naciones, ya que es un medio para propiciar el
desarrollo, abatir la pobreza y alcanzar una mejor calidad de vida para la
población. (Plan Nacional de Desarrollo 2013 – 2018)
El desempeño de la economía mexicana durante las últimas tres décadas ha sido
inferior al observado en otros países. En tanto que de 1981 a 2011 México creció,
en promedio, a una tasa anual de 2.4%, Chile y Corea se expandieron anualmente
en 4.9 y 6.2%, respectivamente. Una de las razones subyacentes al bajo
crecimiento económico es la reducida productividad de nuestra economía. De
hecho, en tanto que en Chile y en Corea la productividad aumentó a tasas anuales
de 1.1 y 2.4% desde inicios de los ochenta, en México la productividad cayó
anualmente en 0.7% en el mismo lapso. Es decir, en este periodo nuestra
capacidad de producir bienes y servicios con los recursos productivos a nuestra
disposición, se contrajo. (Plan Nacional de Desarrollo 2013 – 2018).
En este sentido, el enfoque de las organizaciones debe ser el de coadyuvar al país
hacia un crecimiento económico sostenible e incluyente, por lo que es necesario
incrementar el potencial de la economía de producir o generar bienes y servicios,
lo que significa aumentar la productividad y por ende la calidad. (Plan Nacional de
Desarrollo 2013 – 2018)
El plan Nacional de Desarrollo menciona que, para lograr un crecimiento
económico, es necesario crear más y mejores empleos. Por lo que el gobierno
implementará estrategias en diversos ámbitos de acción como por ejemplo el
1 Plan Nacional de Desarrollo 2013 – 2018, Gobierno de la República.
4
promover el uso eficiente de los recursos productivos, para conseguirlo. (Plan
Nacional de Desarrollo 2013 – 2018).
Por su parte el sector privado necesita establecer sus propias estrategias para
poder ser parte de este crecimiento, para ello debe buscar mantenerse en el
mercado y expandirse dentro del mismo. Por lo que tendrá que cumplir las
necesidades y expectativas de sus clientes de la mejor manera posible. Una de las
estrategias actuales a las que se le ha dado mayor relevancia es el servicio al
cliente, un excelente servicio conserva clientes y atrae a otros; pero para poder
ofrecerlo es necesario medirlo, por lo que es imperativo el establecer indicadores
de servicio al cliente que permitan a PTP (Productos de Transmisión de Potencia)
conocer su reputación hacia sus consumidores y poder actuar en mejorar su nivel.
A finales del siglo pasado, la calidad en el servicio empezó a tomar fuerza y a ser
considerada un elemento básico para destacar y darle un valor agregado a las
empresas. El consumidor se encuentra entre una gama de productos y servicios
para su elección, la competencia ha alcanzado un nivel alto que el cliente ya no
solo se interesa en la calidad de los productos, sino también en el servicio que lo
acompaña. Por lo tanto, elegirá aquella empresa que lo valore como individuo y
que estará pendiente de sus actitudes, emociones y necesidades. Para este fin,
muchas empresas se están basando en la Norma ISO 9001:2008 en el criterio de
Satisfacción al Cliente: “Como una de las medidas del desempeño del sistema de
gestión de la calidad, la organización debe realizar el seguimiento de la
información relativa a la percepción del cliente con respecto al cumplimiento de
sus requisitos por parte de la organización. Deben determinarse los métodos para
obtener y utilizar dicha información”.
Nota: El seguimiento de la percepción del cliente puede incluir la obtención de
elementos de entrada de fuentes como las encuestas de satisfacción del cliente,
los datos del cliente sobre la calidad del producto entregado, las encuestas de
opinión del usuario, el análisis de la pérdida de negocios, las felicitaciones, las
garantías utilizadas y los informes de los agentes comerciales.
Por lo que para algunos clientes es fundamental el cumplimiento de tales
apartados.
Por otro lado, para una adaptación de los procesos de una organización a través
de la calidad (J. R. Zaratiegui, 1999), se nombra como árbitros absolutos a los
clientes.
5
La calidad per se del producto o del servicio, su adecuación al uso y cualquier otra
orientación de la calidad vinculada directamente a las características inherentes de
la empresa proveedora y de sus ofertas al mercado quedan subordinadas a la
respuesta de este mercado. La Calidad Total busca la satisfacción de los clientes
y, mediante ella, su fidelidad a la compañía que ofrece el producto o servicio.
Derivado de lo anterior, el diseño de los productos y servicios, su ejecución, la
forma de entregarlos y el servicio de atención una vez entregados, todos esos
procesos han de ser pensados y ejecutados con ese objetivo en primera instancia;
Lo que va a opinar el cliente de lo que va a recibir. Ahora bien, el entorno está
sometido a cambios veloces (originadas por una globalización en aumento y por
avances en la tecnología) y los clientes piden a cada proveedor y a sus
competidores nuevas soluciones con características derivadas de las novedades
tecnológicas tanto en formas de trabajo, como en maquinaria y equipo. Para
responder a estas demandas, cambian las metas de la empresa y sus métodos de
funcionamiento, o sea sus procesos. Los procesos se diseñan flexibles para que
puedan modificarse con el paso de los años. Por lo tanto, los procesos están
permanentemente sometidos a revisiones para responder a dos motivos distintos.
Por un lado, desde un punto de vista interno, todo proceso debe buscar la mejora
continua, que aumenta su rendimiento en aspectos de la productividad de las
operaciones o de disminución de defectos. Por otro lado, los procesos han de
cambiar para adaptarse a los requisitos cambiantes de mercados, clientes, nuevas
tecnologías. Para todo esto también es imprescindible la determinación de los
indicadores del servicio.
Se han realizado diversos trabajos sobre los indicadores de servicio al cliente, a
través de los cuales se han formulado tanto indicadores cualitativos como
cuantitativos que han sido muy benéficos para algunas empresas, pero debemos
recordar que cada una de ellas tiene sus propios procedimientos, su propia
manera de manejar sus asuntos, determinadas relaciones, etc., que sería un error
el tratar de trasladarlos tal cual a otro sistema, sin embargo pueden proporcionar
una guía para su desarrollo, de hecho cada empresa necesita establecer los suyos
propios, por ende esta investigación deberá producir los indicadores adecuados
para la empresa en estudio.
La empresa productora de productos de transmisión de potencia (PTP) no ha
definido, ni documentado sus procesos, tampoco ha establecido indicadores de
desempeño que midan cada uno de esos procesos, y que sirvan como guía para
la organización para saber si los resultados son correctos, con base en las metas
u objetivos previamente establecidos que le señalan a donde se quiere llegar;
6
además que le permita una retroalimentación entre las entradas y salidas globales
del negocio.
En la empresa PTP la medida del desempeño global existente es basada en una
serie de datos o información proveniente de las ventas mensuales generadas por
los vendedores que forman parte de la organización, una parte de ellos se dedica
a atender los clientes vía telefónica y que pertenecen al área metropolitana, y al
gerente de ventas le corresponden aquellos compradores que se encuentran al
interior de la república mexicana.
Cada vez que son verificados los datos referentes a las cuotas de ventas, mientras
la gráfica que muestra su comportamiento se dirija al alza, los socios quedan
satisfechos. Sin embargo, la información es revisada superficialmente, por lo que
no existe un análisis profundo, que los lleve a realizar inferencias sobre
situaciones que puedan coartar o impulsar el crecimiento o el declive de las
ventas.
El funcionamiento correcto de la empresa se mide solo con el indicador de las
cuotas de ventas, pero es necesario llevar a cabo otras mediciones, porque si bien
es cierto, el que las ventas vayan creciendo a lo largo del tiempo es positivo, eso
no quiere decir que son mayores las ganancias, ya que si por ejemplo, el
desperdicio por piezas maquinadas incorrectamente es alto, los beneficios
obtenidos disminuyen.
En el área de producción, no se tiene medición alguna, solo se toma como guía el
saber que se van completando pedidos y que son enviados al almacén para su
posterior entrega, pero no se sabe cuántas piezas se produjeron en cada
máquina, o cuántas piezas se recubrieron con pintura, cuántas de ellas se
calibraron, cuántas fueron preparadas para ser pintadas, la cantidad de ellas que
fueron barrenadas y machueleadas. Asimismo, no se mide el tiempo en producir
cada pieza, ni el desperdicio de piezas. Lo que permite que los operarios dirijan el
ritmo de la producción y no el tiempo de ciclo que toma a cada máquina producir
una pieza, además ellos mismos manipulan la velocidad de trabajo de los equipos
en cuanto a los movimientos de posicionamiento de la herramienta de corte.
Derivado de lo anterior, se hace indispensable y común el trabajo de los
colaboradores en horarios fuera del correspondiente normal de trabajo, es decir en
tiempo extra, lo cual significa altos costos de producción y reducciones
importantes en las ganancias de los inversionistas, entre otros efectos negativos.
Por si fuera poco, se desconoce la cantidad de piezas que se fabrican durante ese
lapso de tiempo debido a la falta de una medición.
7
El área de ventas, es la encargada de la atención al cliente, su función es atender
las llamadas de los compradores de las empresas que consuenen los productos,
principalmente los productos de transmisión de potencia son utilizados como parte
de maquinaria usada para diferentes fines como el aire acondicionado, equipo
generador de aire a presión, máquinas para la minería, etc. Les dan información
acerca de la existencia de piezas en el almacén, levantan el pedido y si se
presenta la situación de que no hay disponibilidad de algún producto, realizan la
solicitud al departamento de producción para que se fabriquen las piezas faltantes;
sin embargo, si el cliente cuestiona el tiempo de entrega, no existe un indicador de
ello, por lo que tienen que consultarlo con producción.
El servicio al cliente en la empresa se entendido como atención al cliente, es decir
no se tiene la experiencia ni la preparación suficiente para dar un enfoque de
servicio, pero lo realmente preocupante, es que no se conoce el grado de
satisfacción del cliente, no se tienen indicadores de si el tiempo de respuesta de
alguna solicitud, si los vendedores son cordiales con ellos, si se le brinda la
comunicación suficiente, si sus facturas y sus pedidos no tiene errores, si sus
pedidos son entregados a tiempo, si se les proporciona asesoría respecto a los
productos que se comercializan y mucho menos se conocen sus expectativas. La
falta de estos indicadores puede provocar que los directivos de la empresa sigan
sin hacer nada por mejorar el servicio al cliente, ya que al considerar el
crecimiento de las ventas dan por hecho que se lleva buena relación con ellos,
pero ciertamente no se sabe si es así, puede existir la posibilidad que el
consumidor este insatisfecho e inseguro, eso puede generar infidelidad, quejas de
ellos, una mala imagen, falta de recomendación por su parte, que disminuyan sus
pedidos y el resultado todo eso, en un mercado con una competencia internacional
bastante dura, se corre el riesgo de la no permanencia en él.
Además, la falta de indicadores tiene efectos negativos en las decisiones que se
pretendan tomar por la Dirección de la empresa, ya que no se tiene un panorama
completo de la situación actual de la empresa, ni de la percepción del cliente sobre
la atención recibida, por lo tanto no es posible efectuar una planeación estratégica
hacia la búsqueda del cumplimiento de sus objetivos.
Por otra parte, la ausencia de indicadores no permite que quede al descubierto
para los directivos e inversionistas, la falta de capacitación a los trabajadores para
brindar un servicio de excelencia.
8
Justificación
La presente investigación es importante para la empresa, puesto que el servicio al
cliente es uno de los factores a través del cual un cliente toma la decisión de
comprar un determinado producto o adquirir un servicio a una empresa en relación
al que le ofrece la competencia. Sirve para que la organización pueda medir sus
procesos, ya que al tener la información sobre los resultados de la medición de los
indicadores, permite una retroalimentación que a su vez detonará el análisis y la
decisión de la alta dirección para establecer acciones que mejoren el proceso
determinado.
Las prioridades de esta investigación se relacionan con las de las empresas de la
zona metropolitana y en general las del país, a través del deseo de conseguir más
clientes y desarrollar los existentes para procurar la supervivencia y desarrollo en
el mercado de productos y servicios para la transmisión de potencia. Esto podrá
generar mejores empleos y el consumo de los productos nacionales que ayudarán
al crecimiento de la economía del país.
Se pretende conocer y obtener información acerca de las necesidades y
expectativas actuales de los clientes, así como la evaluación de desempeño y
grado de percepción que los compradores tienen acerca de servicio ofrecido por el
negocio.
Además de obtener conocimiento, que permita definir, controlar y mejorar el
desempeño de la empresa en lo concerniente al servicio al cliente, para obtener la
lealtad y la confianza incondicional por parte de ellos.
Los resultados obtenidos deberán darse a conocer a todas las áreas de la
empresa, a través de reuniones, correos, publicaciones, etc. De tal forma que
todos estén conscientes de que su participación en la mejora del desempeño es
fundamental para el crecimiento de la empresa.
El principal beneficiado de la investigación es la empresa, y si se pone en marcha
la propuesta de establecimiento de los indicadores podrían ser los clientes
actuales y futuros de la organización. Principalmente la organización, puesto que
al conocer la proposición de tales mediciones tendrá un panorama un poco más
amplio de su imagen con el cliente, como es que es percibido el servicio que
ofrece para intentar revertir aquellos resultados negativos en caso de existir. Por
otro lado, los clientes también podrían verse beneficiados, ya que serán conocidas
y atendidas sus necesidades y expectativas, y si el enfoque de las empresa es la
mejora, generará cambios sustantivos en el trato cortés y amable, en la atención
9
personalizada, mejoramiento de la imagen interna y externa, prontitud en la
entrega de pedidos, diversidad de productos, cumplimiento de normas de
seguridad, manufactura, etc., precios justos, oportunidad de expresar sus quejas y
sugerencias, entre otros; todo esto coadyuvara al logro de un servicio al cliente de
calidad y profesionalismo. También se beneficiarían los inversionistas de la
empresa debido a la estrategia de servicio al cliente que podría surgir con base
en la aplicación de los indicadores, lo que llevaría a la organización a generar
resultados completamente positivos como un buen prestigio por parte de la
ciudadanía, captación de clientes potenciales, mayores ingresos, asesoría para
ellos y los empleados, optimización de recursos, incremento en niveles de
productividad, fidelidad de los clientes actuales y captación de clientes
potenciales, ente otros beneficios.
Los empleados pueden ser beneficiados debido a que obtendrían capacitación
que les serviría de aprendizaje y podrían utilizarla en otros empleos, también
tendrían correctamente establecidas sus actividades y objetivos a cumplir lo cual
ofrece tranquilidad para ellos. Además, se podrían generar empleos y una mejor
rentabilidad para la empresa. Sin embargo, se deberán contar con las condiciones
adecuadas y los recursos necesarios para el ofrecimiento de un buen servicio al
cliente.
Pregunta de Investigación
¿Cuáles son los indicadores clave que deben proponerse a la empresa
manufacturera de Productos de Transmisión de Potencia (PTP) para medir la
calidad del servicio y que le muestren el grado de satisfacción del cliente?
Objetivo General
Proponer indicadores clave de calidad del servicio al cliente en la empresa
manufacturera de Productos de Transmisión de potencia (PTP) que le permitan
conocer el grado de satisfacción de sus clientes.
10
Objetivos particulares
Que la empresa manufacturera de Productos de Transmisión de Potencia (PTP)
conozca mediante una encuesta las percepciones y expectativas de los clientes
sobre el servicio ofrecido.
Analizar si existen diferencias entre las percepciones y expectativas de los clientes
de la empresa manufacturera de Productos de Transmisión de Potencia (PTP)
respecto al servicio otorgado.
Conocer y analizar la situación actual de la empresa manufacturera de Productos
de Transmisión de Potencia (PTP) en cuanto al servicio.
Contexto
Para poder responder a la pregunta de investigación anteriormente establecida,
debemos seleccionar el contexto o ambiente donde se realizará el estudio, es
decir, debemos situarnos en tiempo y lugar (Hernández y otros, 2010). En este
trabajo el lugar en el que se harán los estudios es en la empresa manufacturera de
Productos de Transmisión de Potencia (PTP), considerando la participación de los
clientes que actualmente compran sus bienes, en particular aquellos que tienen el
mayor consumo de los mismos.
11
Capítulo II. Marco Teórico
2.1 Calidad
La calidad en las empresas debería ser una prioridad intrínseca de cada una ellas,
ya que hoy en día existe una competencia bastante dura en este mercado
internacional. Existen varios factores con los que puede competir una organización
dependiendo el mercado en el que se desenvuelva, uno de ellos es el precio del
producto o servicio, existen consumidores que se guían por los precios bajos; sin
embargo, no dejan de exigir calidad en lo que compran, si adquieren algo barato y
rápidamente se hace inservible lo desechan y piensan en otra alternativa, al
encontrar el producto que le satisface continúan obteniendo el producto o servicio
con ese mismo proveedor, y mejor aún si se le ofrece un servicio de calidad
pueden cautivar a ese cliente. A continuación, se describirá la teoría de la calidad,
comenzando por su evolución a lo largo de los años. (Baca y otros, 2013)
2.1.1 Historia del concepto de calidad
Gracias al estudio de las civilizaciones antiguas a través de la arqueología, se
sabe que las grandes culturas antiguas (egipcios, griegos y romanos, entre otros)
ya utilizaban procedimientos formales en la fabricación de satisfactores,
manifestándose una preocupación consciente por la calidad. (Jerry Banks, 1998)
Por ejemplo, durante la Edad Media los artesanos tenían la experiencia y el
conocimiento suficientes para fabricar productos diferentes de los demás. En esa
época, la producción era unitaria, cada artesano subsistía de los pedidos
especiales y únicos que las personas de la comunidad solicitaban; en
consecuencia, los productos que un artesano elaboraba eran pocos y requerían de
un tiempo elevado de fabricación. Debido a que en la elaboración de los productos
o en la prestación de los servicios solo intervenía una persona, “las normas de
calidad eran determinadas por el mismo fabricante, él tomaba las decisiones
relativas a la conformidad entre la calidad del producto o servicio y las
necesidades del consumidor”. (Jerry Banks, 1998)
A mediados del siglo XVIII se gestó, en Gran Bretaña, la Revolución Industrial,
movimiento político-económico que transformó los sistemas de trabajo y la
estructura de la sociedad. La Revolución Industrial permitió la transición de una
economía agraria y artesanal a otra en donde la industria y la mecanización
12
dominaron el panorama. En 1782, el escocés James Watt inventó la máquina de
vapor, que se convirtió en un elemento clave para dar paso a la mecanización y
modernización de la industria. Sin duda, el uso de máquinas automáticas
transformó la forma de producción y de organización industrial. Estas
transformaciones dieron como resultado el nacimiento de lo que en la actualidad
se conoce como especialización del trabajo, la cual provocó un cambio radical en
el proceso de producción, pues a partir de entonces, los productos ya no eran
elaborados por una sola persona, sino que un grupo era responsable de la
fabricación de todo el producto. Desde ese momento, cada persona tenía una
tarea diferente el proceso y sólo era responsable de elaborar una parte del
producto. La época artesanal desapareció para dar paso a la producción en serie,
que trajo como consecuencia el aumento de la productividad y ésta, a su vez, la
disminución de costos. Ya que la fabricación de los productos era más compleja y
los trabajos más especializados, se hizo necesario inspeccionar los productos
después de su manufactura para verificar el cumplimiento de sus características
físicas (Banks Jerry, 1998). Desde entonces, como resulta evidente, inició la época
de la supervisión, dando pie al nacimiento de la figura del supervisor. (Baca y
otros, 2013)
Durante el siglo XIX, el empleo de las maquinarias dentro de las empresas era
algo cotidiano y cada día los procesos eran más complejos y el número de
productos a elaborar eran más complejos y el número de productos a elaborar
más elevado. Las actividades que desempeñaban los trabajadores eran más
variadas y especializadas. En términos prácticos, menciona Banks (1998),
aumentó la complejidad de la producción, así como de las empresas y de las
técnicas manufactureras. Cada supervisor se hacía cargo de un mayor número de
trabajadores. Debido a la diversidad de actividades por realizar dentro de las
empresas, no todos los supervisores contaban con la capacidad y experiencia
para evaluar los procesos, “de tal forma que a finales del siglo XIX surgió la
necesidad de difundir el conocimiento técnico a través de publicaciones
especializadas”. (Jerry Banks, 1998)
Feigenbaum (2001) argumenta que, durante la Primera Guerra Mundial, los
sistemas de producción se hicieron más complicados y el control de un gran
número de trabajadores dependía de un supervisor. Una consecuencia lógica de
esta situación fue la aparición de los primeros inspectores de tiempo completo.
“Antes de la Segunda Guerra Mundial, la calidad era entendida como el
cumplimiento de las características físicas de un producto” (Tenner and De Toro,
1991) y esto dependía exclusivamente de la empresa que producía el producto o
13
brindaba el servicio. Dicho de otra manera, las compañías se preocupaban por
cumplir ciertos estándares-especificaciones internos de calidad y no consideraban
como importante la opinión del destinatario final de la mercancía. En 1924, W. A.
Shewart inventó una gráfica estadística que tenía por objetivo el control de las
variables de un producto. Hoy en día, la gráfica de Shewart es considerada como
el inicio del Control Estadístico de la Calidad (Besterfield y otros, 1999) (SQC, por
sus siglas en inglés). Un año después, en 1925, Harold F. Dodge y Harry G.
Roming crearon los primeros conceptos de muestreo por atributos, técnica que
remplazaría por completo a la de inspección. Desafortunadamente, el control
estadístico de la calidad no tuvo gran influencia en las décadas de 1920 y 1930 y
los gerentes y dueños de las compañías no supieron reconocer sus ventajas y
obtener provecho de las mismas. (Baca y otros, 2013)
En 1946 se fundó la Sociedad Americana para el Control de Calidad (ASQC, por
sus siglas en inglés). Durante esa época, organizaciones como las antes
mencionada, condujeron el destino de la calidad y los esfuerzos cotidianos de las
empresas por mejorar sus procesos a través del control de calidad. La ASQC
brindó un gran impulso a las empresas gracias a sus publicaciones, conferencias y
sesiones de capacitación, enfocadas hacia la manufactura y a la prestación de los
servicios. (Besterfield y otros, 1999)
Ese mismo año, delegados de 25 países decidieron crear una nueva organización
internacional cuyo objetivo fundamental fue facilitar la coordinación y unificación
de los estándares industriales, propiciando el intercambio de bienes y servicios en
todo el mundo. La Organización Internacional para la Estandarización, mejor
conocida como la ISO, tiene su sede en Ginebra, Suiza, e inició sus actividades
oficialmente el 23 de febrero de 1947. Desde su fundación, este organismo dio
gran impulso a las prácticas estándares entre sus países miembros. (www.
Iso.org).
En 1950, W. Edward Deming, quien aprendió el control estadístico de la calidad
gracias a Shewart (Besterfield y otros, 1999), impartió en Japón, por invitación de
la Unión de Científicos e Ingenieros japoneses (JUSE, por sus siglas en inglés)
una serie de pláticas y cursos sobre los métodos estadísticos, a los que asistieron
los responsables del área de calidad de las empresas más grandes y prestigiadas
de Japón. El resultado fue extraordinario. Los japoneses implementaron el
concepto de control de calidad y lo implantaron en sus industrias, obteniendo
avances significativos en sus empresas y logrando, en muchos casos, elevar su
productividad en gran medida. Ese mismo año, K Ishikawa, reconocido experto
14
japonés en el ambiente empresarial, inició una serie de investigaciones sobre los
conceptos de control de calidad. (Baca y otros, 2013)
En 1954, Joseph M. Juran fue invitado a Japón para impartir una serie de
seminarios a gerentes de niveles altos y medios. El objetivo de dichos seminarios
era difundir entre las funciones que éstos debían asumir en la promoción del
control de calidad. La visita de Juran creó un ambiente en el que se reconoció el
control de calidad como instrumento de la gerencia. (Ishikawa Kaouru,1986)
En 1955, Ishikawa introdujo las gráficas de control que sustentarían el control
estadístico de la calidad en las empresas japonesas. (Jerry Banks, 1998)
En la década de 1960 inició lo que hoy se conoce como el control total de calidad.
Las empresas empezaron a establecer una estructura operativa y de toma de
decisiones para la calidad del producto que fuera suficientemente eficaz para
tomar acciones adecuadas en los descubrimientos del control de calidad.
(Feigenbaum Armand, 2001)
Feigenbaum (2001) argumenta que durante esa época surgieron avances
significativos en la forma de organizar a la empresa y de responder a los
problemas de calidad en sus procesos de fabricación. Las compañías pudieron
conjuntar, entonces, técnicas diversas para mejorar la calidad de sus productos:
control de calidad, técnicas de medición y confiabilidad, equipos de información de
calidad y motivación del personal, entre otras. Los empresarios reconocieron
también que los trabajadores eran fundamentales para alcanzar las metas y los
objetivos planteados en la organización y se dieron cuenta de la gran importancia
y necesidad de la colaboración entre los supervisores, obreros y la dirección.
Como consecuencia de estos hechos se crearon en Japón los primeros círculos
para el control de calidad, cuyo concepto central, según Banks (1998), es que los
supervisores de producción y sus obreros se reúnan para estudiar los aspectos de
control de calidad y para capacitarse en técnicas encaminadas a dicho control.
La difusión de los avances sobre el control de calidad tomó gran importancia y
como consecuencia de esta necesidad, en 1967 la Sociedad Americana para el
Control de Calidad inició la publicación de la revista Quality progress. (Baca y
otros, 2013)
Durante el transcurso de la década de 1970, los gerentes y altos directivos se
involucraron de manera total en los temas concernientes a la calidad. Esta
participación general y constante, enfocada al logro de la calidad, dio origen al
concepto de Sistema de Calidad. Feigenbaum (2001) lo define como “la estructura
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funcional de trabajo aceptada en toda la compañía y en toda la planta,
documentada mediante procedimientos integrados técnicos y administrativos
eficaces para guiar las acciones coordinadas de personas, máquinas e
información de la compañía y la planta en las mejores y más prácticas formas para
asegurar la satisfacción del cliente con la calidad y costos económicos de calidad”.
Banks (1998) manifiesta que en 1978 el ANSI y la ASQC definieron la calidad
como la totalidad de los rasgos y las características de un producto o servicio con
el fin de satisfacer determinadas necesidades. Ésta fue una de las primeras
definiciones formales de calidad y de ella se desprendieron muchas más. La
introducción de las computadoras en la industria tuvo una seria repercusión en
control de la calidad durante la década de 1970: muchas compañías grandes las
adoptaron como una excelente herramienta en el uso y la aplicación de técnicas
estadísticas de control de calidad.
Feigenbaum (2001) destaca la importancia de la estructura operativa en
organizaciones y enfatiza que una mejor calidad y menores costos dependen en
gran medida de la existencia de un marco de calidad total. El Control Total de
Calidad estableció una estructura en las que las primeras herramientas de control
estadístico de calidad pudieron conjuntarse con otras técnicas adicionales como la
medición, confiabilidad, equipo de información de la calidad y motivación para la
calidad. El control total de calidad sentó las bases para que en la segunda mitad
de la década de 1980 apareciera el concepto de Administración de la Calidad Total
(TQM, por sus siglas en inglés).
En 1987, la ISO publicó la serie de normas ISO:9000 para la comunidad europea,
integrada por cuatro normas distintas: ISO:9001, ISO: 9002, ISO:9003 e ISO:9004.
En 1994 se publicó la serie ISO 9000:94, cuyo objetivo era establecer los
lineamientos generales para implementar sistemas de aseguramiento de la
calidad. Para el año 2000, la versión 94 de la serie de normas ISO fue revisada y
finalmente cambiada por la versión 2000: ISO 9000:2000, la cual buscaba
establecer el sistema de gestión de calidad al interior de las organizaciones, a
través de la implantación de cinco requisitos generales. Hacia el 2008, la serie de
normas ISO 9000:2000 fue modificada con el fin principal de clarificar los puntos
en el texto y aumentar la compatibilidad de la norma ISO 14000:2004. La serie de
normas ISO 9000:2008 conservó los mismos objetivos que sus antecesoras:
establecer sistemas de gestión de calidad dentro de las organizaciones a través
de la implantación de requisitos generales y mantener los mismos principios
fundamentales. Actualmente fue aceptada la Norma ISO 9001:2015, en la cual se
16
incluyen nuevos requisitos como el pensamiento basado en el riesgo. (Baca y
otros, 2013)
La idea básica de los sistemas de gestión de calidad es establecer sistemas de
mejora continua en las organizaciones teniendo en cuenta a los directivos, los
recursos de la empresa, la realización del producto y, finalmente, la medición, el
análisis y la mejora de los procesos que coexisten en las organizaciones. (Baca y
otros, 2013)
2.1.2 El cliente y los proveedores
Desde su surgimiento, la idea de la calidad tiene que ver con la satisfacción de
una necesidad o expectativa de alguna persona. Por eso, a la persona a la que va
enfocado un producto o servicio se le conoce como cliente. Los clientes son la
base de cualquier empresa y la razón de ser de las mismas, pues sin ellos las
ganancias de sus productos y/o servicios serían nulas (Baca y otros, 2013).
Existen muchas definiciones del concepto de cliente. La norma ISO 9000:2008
argumenta que “un cliente es una organización o persona que recibe un producto”.
Y que los proveedores son organizaciones o personas que proporcionan un
producto. Para que una empresa satisfaga las necesidades de los clientes
necesita también considerar las relaciones con sus proveedores, de tal manera
que la cadena entre proveedor, empresa y cliente se integre adecuadamente,
basándose en relaciones estrechas y de confianza. (Baca y otros, 2013)
A los clientes se les clasifica en dos categorías:
a) Dependiendo del lugar en donde se encuentren los clientes respecto de la
empresa, estos pueden ser internos o externos. Los clientes internos son las
personas que trabajan dentro de la organización en sus áreas o departamentos,
Un proceso depende de otros para funcionar y lograr sus objetivos. Todos los que
participan en los procesos, incluyendo a los inversionistas o dueños, los directivos,
los supervisores y colaboradores en general, dependen unos de otros; esta
dependencia los convierte en clientes (y también en proveedores). Por su parte los
clientes externos son aquellos que se encuentran fuera de las instalaciones de la
organización y son en gran medida quienes consumen los productos. (Baca y
otros, 2013)
b) Dependiendo del comportamiento de los clientes respecto de los productos de
la organización, los de esta clasificación son externos. Pueden ser cautivos y
17
potenciales. Los cautivos son quienes compran el producto (o servicio) que la
empresa ofrece en el mercado. Por otro lado, los clientes potenciales son aquellos
que podrían en un momento determinado comprar el producto, pero aún no lo
hacen. Los programas de mercadotecnia se implementan para mantener y, en el
mejor de los casos, aumentar el número de clientes cautivos (compradores de un
producto o servicio) a través del convencimiento de los clientes potenciales
(posibles compradores. (Baca y otros, 2013)
2.1.3 El concepto de calidad
El concepto de calidad está directamente ligado a las necesidades y expectativas
de los clientes, ya que el producto que compra un cliente debe satisfacer a ambos
parámetros; lo anterior, debido a que pueden estar ligados a distintas situaciones
del cliente como su nivel socioeconómico, las condiciones que necesita considerar
al obtener el producto, el funcionamiento, entre otras cosas. (Baca y otros, 2013)
El enfoque de los sistemas de gestión de calidad proporciona una excelente guía
para definir y entender el amplio concepto de calidad. La norma ISO 9000:2008 de
fine a la calidad como el grado en que un conjunto de características inherentes
cumple con los requisitos. Para entender plenamente este concepto hay que
definir primero los conceptos característica y requisito. (Baca y otros, 2013)
Según la norma ISO 9000:2008, una característica es un “rango diferenciador” y
un requisito “es una necesidad o expectativa establecida, generalmente explícita u
obligatoria”.
Ante tales conceptos es necesario señalar que existen tres niveles en los que se
puede analizar la calidad.
El primer nivel consiste en que el cliente establezca sus necesidades a fin de que
la empresa las conozca y las pueda satisfacer. (Baca y otros, 2013)
El segundo nivel es interno (dentro de la organización). La meta es definir
características inherentes a un producto, pero estas características pueden ser
asignadas únicamente si la empresa sabe lo que desea del cliente. Toda empresa
debe establecer métodos, técnicas y herramientas que traduzcan las necesidades
del cliente en características de productos. Una técnica utilizada con frecuencia
para esta labor es el Despliegue de la Función de Calidad (QFD, por sus siglas en
inglés). (Baca y otros, 2013)
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El tercer nivel de análisis tiene lugar en el mercado, con la competencia de otras
empresas y la existencia de muchísimos clientes. La percepción de un cliente
(consumidor final) determina la calidad de un producto. La elección y compra de
un producto está íntimamente relacionada con la satisfacción del cliente gracias al
cumplimiento de sus necesidades y/o expectativas. (Baca y otros, 2013)
2.1.4 Funcionalidad de la calidad
Cuando un cliente compra un producto (bien o servicio) espera que éste cumpla
con ciertas expectativas y necesidades, y si éstas son satisfechas es muy
probable que en otra ocasión que lo requiera compre nuevamente ese producto,
dado que encuentra en él lo que busca. (Baca y otros, 2013)
La calidad ayuda al logro de dos objetivos fundamentales: por un lado, desde la
perspectiva del cliente, satisface necesidades y expectativas; y por otro, desde el
punto de vista de la empresa, ayuda a generar mayores ganancias con la venta de
un producto. (Baca y otros, 2013)
Empresa Mercado
E
Producto
Ayuda a lograr mayores ganancias a través de la venta del
producto
Ayuda a satisfacer necesidades y
expectativas a través del producto
E = Empresa = Cliente
Figura 2.1 Beneficios de la calidad
Fuente: (Baca y otros, 2013)
19
2.2 Servicio al cliente
Las empresas a nivel mundial están compitiendo día a día por mantenerse en el
mercado, la globalización ha provocado que productos de otros países invadan los
mercados nacionales, debido a eso las empresas luchan por mantenerse en los
emporios y ganar más clientes, por lo que buscan construir estrategias que le den
ventajas sobre sus competidores, por ejemplo el mejoramiento del servicio al
cliente, pero para mejorar ese servicio debemos entender su significado, derivado
de lo anterior, indicaremos los fundamentos teóricos correspondientes.
2.2.1 Servicio y el servicio al cliente
Debemos partir de entender los conceptos de servicio y calidad del servicio, para
posteriormente llevarlos a cabo en el trabajo diario, independientemente del
departamento donde te encuentres debes atender a clientes.
Primero revisaremos lo que se señala en el diccionario de la real academia
española, y se define el servicio (del latín servitium) como la acción y efecto de
servir, como servicio doméstico e inclusive de criados y sirvientes, de hecho viene
de los antepasados cuando al ganar una guerra se esclavizaban a las personas y
las obligaban a servirles.
En términos más aplicados, se encuentran otras definiciones:
Un tipo de bien económico, constituye lo que domina el sector terciario, todo el
que trabaja y no produce bienes se supone que produce servicios (Fisher y
Navarro, 1994)
Es el trabajo realizado para otras personas. (Colunga, 1995)
Es el conjunto de actividades, beneficios o satisfactores que se ofrecen para su
venta o que se suministran en relación con las ventas. (Fisher y Navarro, 1994).
Es cualquier actividad o beneficio que una parte ofrece a otra; son esencialmente
intangibles y no dan lugar a la propiedad de ninguna cosa. Su producción puede
estar vinculada o no con un producto físico. (Kotler, 1997).
La norma ISO 900:2005 (NMX-CC-9000-IMNC-2008) señala que un servicio es el
resultado de llevar a cabo necesariamente al menos una actividad en el interfaz
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entre el proveedor y el cliente y generalmente es intangible. La prestación de un
servicio puede implicar, por ejemplo:
Una actividad realizada sobre un producto tangible suministrado por el
cliente (por ejemplo, reparación de un automóvil);
Una actividad realizada sobre un producto intangible suministrado por el
cliente (por ejemplo, la declaración de ingresos necesaria para preparar la
devolución de impuestos);
La entrega de un producto intangible (por ejemplo, la entrega de
información en el contexto de la transmisión de conocimiento);
La creación de una ambientación para el cliente (por ejemplo, en hoteles y
restaurantes).
Podemos inferir que el servicio se puede entender como aquella actividad que
proporciona una satisfacción a los consumidores.
Ahora examinaremos algunas definiciones de servicio al cliente: Es el conjunto de prestaciones que el cliente espera, además del producto o
servicio básico, como consecuencia del precio, la imagen y la reputación del
Mismo. (Horovitz, 1990)
Aquella actividad que relaciona la empresa con el cliente, a fin de que éste quede
satisfecho con dicha actividad. (Peel, 1993, p. 24)
El servicio al cliente, es una gama de actividades que en conjunto, originan una
relación. (Gaither, 1983)
El servicio al cliente implica actividades orientadas a una tarea, que no sea la
venta proactiva, que incluyen interacciones con los clientes en persona, por medio
de telecomunicaciones o por correo. Esta función se debe diseñar, desempeñar y
comunicar teniendo en mente dos objetivos: la satisfacción del cliente y la
eficiencia operacional” (Lovelock, 1990).
2.2.2 Características de los servicios
Existen ciertas características fundamentales que se pueden percibir de los servicios: la intangibilidad, la no diferenciación entre producción y entrega, y la inseparabilidad de la producción y el consumo (Parasuraman, Zeithaml y Berry, 1985).
21
De las características que se pueden distinguir entre los productos tangibles y los servicios es preciso recalcar el hecho de que son los culpables de las diferencias en la determinación de la calidad del servicio. De ese modo, no se pueden evaluar de la misma forma los servicios y productos tangibles. A continuación se presentan estas características de una manera más detallada. (Universidad de Colombia, enero a junio de 2005) La intangibilidad La mayoría de los servicios son intangibles (Lovelock, 1983). No son objetos, más bien son resultados. Esto quiere decir, que algunos servicios no pueden ser verificados por el cliente anterior a su compra para cerciorarse de su calidad, ni tampoco se pueden facilitar los requerimientos de calidad propios de los bienes. Por tanto, debido a su carácter intangible, una empresa de servicios suele tener dificultades para comprender cómo perciben sus clientes la calidad de los servicios que presta (Zeithaml, 1981). La heterogeneidad Los servicios –especialmente los de alto contenido de trabajo– son heterogéneos en el sentido de que los resultados de su prestación pueden ser muy variables de productor a productor, de cliente a cliente, de día a día. Por tanto, es difícil asegurar una calidad uniforme, porque lo que la empresa cree prestar puede ser muy diferente de lo que el cliente percibe que recibe de ella. (Universidad Nacional de Colombia. Enero a Junio de 2005) La inseparabilidad En muchos servicios, la producción y el consumo son indisociables (Grönroos, 1978). En servicios intensivos en capital humano, a menudo tiene lugar una interacción entre el cliente y la persona de contacto de la empresa de servicios. Esto afecta considerablemente la calidad y su evaluación. (Universidad de Colombia, enero a junio de 2005) Según Parasuraman, Zeithaml y Berry (1985), las características de los servicios involucran cuatro consecuencias significativas en el estudio de la calidad del servicio:
La calidad de los servicios es más difícil de evaluar que la de los bienes.
La propia naturaleza de los servicios conduce a una mayor variabilidad de su calidad y, consecuentemente, a un riesgo percibido del cliente más alto que en el caso de la mayoría de bienes.
La valoración (por parte del cliente) de la calidad del servicio tiene lugar mediante una comparación entre expectativas y resultados.
22
Las evaluaciones de la calidad hacen referencia tanto a los resultados como a los procesos de prestación de los servicios.
2.2.3 Proceso del servicio
Una tendencia en el estudio del proceso de servicio es lo que Albretch (1992) llama los ciclos de servicio, fundamentados en los momentos de verdad. Este planteamiento se enfoca más como una ayuda para el productor, en este caso, el prestador de servicios. El concepto de ciclo de servicio ayuda a los miembros de las organizaciones a ofrecer asistencia a los clientes, permitiéndoles organizar las imágenes mentales de lo que ocurre. (Universidad Nacional de Colombia, enero a junio de 2005). La construcción básica del servicio ya no solo es tarea del empleado, sino que ahora se convierte en lo que Albretch llama “un momento de verdad”, controlado por cada empleado y/o sistema que tenga contacto con el cliente. Un momento de verdad es cualquier situación en la que el cliente se pone en contacto con algún aspecto de la organización y obtiene una impresión sobre la calidad de su servicio (definida por Grönroos como elementos del process of service delivery,PSD). El empleado ya no presta un servicio, sino que es parte del mismo. La calidad ya no es una ejecución satisfactoria de la tarea asignada, sino que ahora se define como el resultado de los momentos de verdad que el consumidor y/o cliente ha experimentado. El conocimiento del ciclo del servicio y sus momentos de verdad ayudan al personal de servicio a conocer el punto de vista del cliente y a considerar a los clientes como los clientes los consideran a ellos. (Universidad Nacional de Colombia. Enero a Junio de 2005). Este proceso podría hacer parte del modelo establecido por Grönroos. Con base en Grönroos (1984), Mayer et al. (2003) proponen que el proceso de servicio implica el estudio de dos elementos principales: el montaje del servicio (process of services assembly, PSA), como el elemento técnico, y la entrega del servicio (process of service delivery, PDS), como elemento funcional. Adicionalmente establecen unos filtros perceptuales del consumidor (CPPS, por su sigla en inglés), que modifican su evaluación de la experiencia en términos de los procesos anteriores: técnico y funcional. (Universidad Nacional de Colombia, enero a junio de 2005) Por otro lado, se encuentran los descriptores de la variabilidad del desarrollo del servicio, es decir, el proceso de entrega del servicio (PSD), referido a las características de la entrega del servicio (momento de la interacción con los clientes). (Universidad Nacional de Colombia, enero a junio de 2005)
23
Estos dos grupos de características (PSA y PSD) interactúan y se ven influenciados por los filtros perceptuales, CPPS. Dicha interacción, con las modificaciones ocasionadas por los filtros perceptuales, genera la percepción de satisfacción y, por ende, el encuentro de la calidad, siguiendo la corriente teórica que plantea la satisfacción como antecesora de la calidad. (Universidad Nacional de Colombia. Enero a Junio de 2005) Fuente: Este modelo bidimensional del proceso de servicio intenta estudiar la percepción discreta de la experiencia de un consumidor (Mayer et al., 2003). Por otro lado, permite dividir el análisis de la calidad de los servicios a través de sus subprocesos PSA y PSD. Aunque no diferencia la perspectiva de consumidor y productor (más bien se enfoca en el consumidor), parte de que la perspectiva del productor está incluida en el PSA.
2.2.4 Concepto de calidad del servicio
En la literatura académica, la medición de la calidad del servicio ha suscitado algunas diferencias de criterio. La principal hace referencia a qué es lo que realmente se está midiendo. En general se encuentran tres tendencias de constructos que se usan para evaluar la calidad del servicio: calidad, satisfacción y valor. (Universidad Nacional de Colombia. Enero a Junio de 2005) La investigación en el área se ha centrado básicamente en calidad y satisfacción; el valor es el concepto con más bajo nivel de estudio hasta el momento. Grönroos (2001) reconoce que la línea que separa las evaluaciones de la calidad de las otras tendencias de evaluación de experiencias de servicio no está muy bien definida. Para los propósitos de este trabajo se tomará únicamente el concepto de calidad. Al revisar el concepto se encuentran enfoques que apuntan a diferenciar la calidad respecto de su perspectiva de análisis y los agentes implicados, luego se pueden inferir tres elementos de estudio: los agentes, las relaciones y el entorno. (Universidad Nacional de Colombia. Enero a Junio de 2005) En el concepto puro de calidad se encuentran dos tendencias: la calidad objetiva y la calidad subjetiva. La calidad objetiva se enfoca en la perspectiva del productor y la calidad subjetiva en la del consumidor. (Universidad Nacional de Colombia. Enero a Junio de 2005) Las actividades relacionadas con la calidad eran inicialmente reactivas y orientadas hacia la inspección y el control estadístico de calidad, enfoque que posteriormente establecerá la calidad objetiva. Según Vásquez et al. (1996), la calidad objetiva es una visión interna de la calidad, pues es vista desde un enfoque de producción. El objetivo básico de la calidad objetiva es la eficiencia
24
y por ello se usa en actividades que permitan ser estandarizadas (control estadístico de la calidad). De igual forma, Vázquez et al. Hablan de calidad subjetiva como una visión externa, en la medida en que dicha calidad se obtiene a través de la determinación y el cumplimiento de las necesidades, deseos y expectativas de los clientes, dado que las actividades del servicio están altamente relacionadas con el contacto con los clientes. (Universidad Nacional de Colombia. Enero a Junio de 2005) En la literatura sobre la calidad del servicio, el concepto de calidad se refiere a la calidad percibida, es decir “al juicio del consumidor sobre la excelencia y superioridad de un producto” (Zeithaml, 1988, p. 3). En términos de servicio significaría “un juicio global, o actitud, relacionada con la superioridad del servicio” (Parasuraman, Zeithaml y Berry, 1988, p. 16). En este sentido, la calidad percibida es subjetiva, supone un nivel de abstracción más alto que cualquiera de los atributos específicos del producto y tiene una característica multidimensional. Finalmente, la calidad percibida se valora (alta o baja) en el marco de una comparación, respecto de la excelencia o superioridad relativas de los bienes y/o servicios que el consumidor ve como sustitutos. (Universidad de Colombia, enero a junio de 2005) Estos son los argumentos de los principales exponentes del concepto de calidad percibida del servicio, para señalar que en un contexto de mercado de servicios, la calidad merece un tratamiento y una conceptualización distinta a la asignada a la calidad de los bienes tangibles. (Universidad de Colombia, enero a junio de 2005) A diferencia de la calidad en los productos, que puede ser medida objetivamente a través de indicadores tales como duración o número de defectos, la calidad en los servicios es algo fugaz que puede ser difícil de medir (Parasuraman et al., 1988). La propia intangibilidad de los servicios origina que éstos sean percibidos en gran medida de una forma subjetiva (Grönroos, 1994, p. 37). Dada esta diferenciación, Lewis y Booms (1983) fueron quizá los primeros en plantear el concepto de calidad del servicio como el ajuste del servicio entregado a los consumidores con sus expectativas. Grönroos (1984) y Parasuraman et al. (1985) toman este planteamiento basado en lo que se denomina el paradigma de la desconfirmación. En su obra de 1998 Parasuraman et al. (1985) anotan el problema de la no existencia de medidas objetivas, por lo cual la percepción es la medida que más se ajusta al análisis. Las percepciones son las creencias que tienen los consumidores sobre el servicio recibido. Otro planteamiento en la misma dirección es que la calidad de servicio percibida depende de la comparación del servicio esperado con el servicio percibido
25
(Grönroos, 1994). Según Rust y Oliver (1994), los juicios de satisfacción son el resultado de la diferencia percibida por el consumidor entre sus expectativas y la percepción del resultado. El proceso de medición de la calidad del servicio implica que dadas sus características se establezcan diferentes dimensiones de evaluación que permitan un juicio global de ella. Estas dimensiones son elementos de comparación que utilizan los sujetos para evaluar los distintos objetos (Bou, 1997, p. 251). El establecimiento de dimensiones o características diferenciadas ayuda a esquematizar y dividir el contenido del concepto o constructo de estudio. Algunas veces, dada la subjetividad inmersa en el concepto en estudio, estas dimensiones no son tan fácilmente observables por los sujetos, sino que son abstracciones realizadas a partir de atributos o características que éstos perciben. (Universidad de Colombia, enero a junio de 2005) Al revisar la literatura académica se encuentran definiciones de calidad que implican una dependencia del nivel de atributos del producto, mientras que en la literatura de gestión es definida mediante dimensiones puntuales. Algunos autores hablan de dimensiones primarias: adecuación al uso y fiabilidad (Garvin, 1984; Juran, 1994). Con el fin de incorporar diferentes perspectivas, Garvin (1984) resalta ocho dimensiones de la calidad como un marco de referencia para el análisis de la planificación estratégica:
Desempeño
Características
Confiabilidad: Probabilidad de un mal funcionamiento
Apego: Habilidad de cumplir con las especificaciones
Durabilidad
Aspectos del servicio: Rapidez, cortesía, competencia y facilidad de corregir problemas
Estética
Calidad percibida Aun cuando esta perspectiva es notoriamente sesgada hacia la calidad objetiva, Lovelock (1996, p. 464) afirma que tiene valor generalizable para los servicios, pero requiere un enfoque diferente para medir la calidad del servicio debido a su naturaleza distintiva. Desde una perspectiva pragmática, Druker (1990, p. 41) establece cinco niveles de evaluación del desempeño de una organización de acuerdo con la satisfacción obtenida (comparación de las expectativas). La mayoría de los clientes utilizan, según Druker, cinco dimensiones para llevar a cabo dicha evaluación:
26
Fiabilidad: Es la capacidad que debe tener la empresa que presta el servicio para ofrecerlo de manera confiable, segura y cuidadosa. Dentro del concepto de fiabilidad se encuentran incluidos todos los elementos que permiten al cliente detectar la capacidad y conocimientos profesionales de la organización, es decir, fiabilidad significa brindar el servicio de forma correcta desde el primer momento.
Seguridad: Es el sentimiento que tiene el cliente cuando pone sus problemas en manos de una organización y confía en que serán resueltos de la mejor manera
posible. Seguridad implica credibilidad, que a su vez incluye integridad, confiabilidad y honestidad. Esto significa que no sólo es importante el cuidado
de los intereses del cliente, sino que la organización debe demostrar también su preocupación en este sentido para dar al cliente una mayor satisfacción.
Capacidad de respuesta: Se refiere a la actitud que se muestra para ayudar a los clientes y para suministrar el servicio rápido; también hacen parte de este punto el cumplimiento a tiempo de los compromisos contraídos, así como lo accesible que resulte la organización para el cliente, es decir, las posibilidades de
entrar en contacto con ella y la factibilidad de lograrlo.
Empatía: Significa la disposición de la empresa para ofrecer a los clientes cuidado y atención personalizada. No es solamente ser cortés con el cliente, aunque la cortesía es parte importante de la empatía, como también es parte de la seguridad, requiere un fuerte compromiso e implicación con el cliente, conociendo
a fondo sus características y sus requerimientos específicos.
Intangibilidad: A pesar de que existe intangibilidad en el servicio, en sí es intangible, es importante considerar algunos aspectos que se derivan de dicha intangibilidad: los servicios no pueden ser mantenidos en inventario; si no se utiliza la capacidad de producción de servicio en su totalidad, ésta se pierde para siempre.
Interacción humana: Para suministrar servicio es necesario establecer un contacto entre la organización y el cliente. Es una relación en la que el cliente participa en la elaboración del servicio.
El carácter multidimensional de la calidad del servicio siempre ha tenido aceptación tanto desde aproximaciones prácticas como teóricas. El punto de divergencia es la identificación de los determinantes de dicha calidad del servicio.
27
Las clasificaciones de dimensiones que se otorgan al constructo son muy variables y heterogéneas, sin que exista por el momento ningún consenso al respecto. (Universidad Nacional de Colombia. Enero a junio de 2005) Luego el punto de partida básico es que la calidad del servicio se produce en la interacción entre un cliente y los elementos de la organización de un servicio (Parasuraman, Zeithaml y Berry, 1985). Estos autores determinan tres dimensiones de la calidad: 1. Calidad física: Incluye los aspectos físicos del servicio 2. Calidad corporativa: Lo que afecta la imagen de la empresa 3. Calidad interactiva: Interacción entre el personal y el cliente, y entre clientes Eiglier y Langeard (1989) establecen desde el concepto de servucción tres dimensiones percibidas y compradas por el cliente: 1. El output 2. Los elementos de la servucción 3. El proceso en sí mismo La calidad del servicio prestado como resultado final (output) se enfoca a la prestación del servicio per se y depende de si el servicio ha cubierto o no las necesidades y las expectativas del cliente. La calidad de los elementos que intervienen en el proceso de fabricación del servicio se refiere al soporte físico (actualidad, sofisticación, limpieza, etc.), contacto personal (eficacia, cualificación, presentación, disponibilidad, etc.), clientela (pertenencia al mismo segmento) y eficacia de su participación. (Universidad de Colombia, enero a junio de 2005) Por último, la calidad del proceso de prestación del servicio se dirige a la fluidez y facilidad de las interacciones. Eficacia, secuencia y grado de adecuación a las expectativas y necesidades del cliente en el proceso de interacción. Según los autores, las tres dimensiones se encuentran interrelacionadas y se logra la calidad del servicio, sólo si se alcanza la calidad en las tres. De otro lado, Grönroos describe la calidad del servicio como una variable de percepción multidimensional formada a partir de dos componentes principales: una dimensión técnica o de resultado y una dimensión funcional o relacionada con el proceso. Para Grönroos (1984, p. 37), los servicios son básicamente procesos más o menos intangibles y experimentados de manera subjetiva, en los que las actividades de producción y consumo se realizan de forma simultánea. Se
28
producen interacciones que incluyen una serie de “momentos de la verdad” entre el cliente y el proveedor del servicio. Por su naturaleza, no se puede evaluar la dimensión de calidad funcional de una forma tan objetiva como la dimensión técnica. Grönroos (1984) relaciona estas dos dimensiones de la calidad del servicio con la imagen corporativa, ya que dicha imagen puede determinar aquello que se espera del servicio prestado por una organización. El establecimiento de las dimensiones y su evaluación genera lo que se denomina escala de evaluación del constructo. Las dos escalas más representativas son las basadas en los modelos nórdico y americano, planteados por Grönroos (1984) y Parasuraman, Zeithaml y Berry (1985), respectivamente. Estos modelos han servido de base para gran parte de la literatura académica en el área y les han sido practicadas pruebas de fiabilidad y validez de sus escalas en diversos escenarios. Esta es la razón por la cual solo se examinarán estas escalas. (Universidad Nacional de Colombia, enero a junio de 2005)
2.3 Modelo de la Calidad de Servicio SERVQUAL
La cuantificación sistemática de la calidad que el cliente percibe de un servicio no
es tarea fácil. Se requiere de herramientas que ayuden a la empresa a
comprender mejor el significado de valor para el cliente, así como el grado en que
los esfuerzos están cumpliendo mejor con las necesidades y expectativas de los
mismos.
Esta necesidad llevó a cabo el desarrollo de algunas técnicas y metodologías para
la medición de la satisfacción de los clientes en este terreno estos últimos años,
proponiendo en ellos que la calidad que se percibe de un servicio es el resultado
de una comparación entre las expectativas del cliente y las cualidades del servicio.
Una de las más aplicadas en la actualidad, especialmente en empresas
norteamericanas, es la metodología SERVQUAL desarrollada por Zeithaml, Berry
y Parasuraman (1988) en sus estudios realizados para su trabajo “Delivering
Quality Service”, en el que se define la calidad del servicio como una función de la
discrepancia entre las expectativas de los consumidores sobre el servicio que van
a recibir y sus percepciones sobre el servicio efectivamente prestado por la
empresa. Los autores sugieren que reducir o eliminar dicha diferencia,
denominada GAP 5, depende a su vez de la gestión eficiente por parte de la
empresa de servicios de otras cuatro deficiencias o discrepancias (figura 2.2).
29
Figura 2.2 Esquema general del proceso de compra Fuente: (Parasuraman, Zeithaml y Berry,1988)
GAP 4
Comunicación
Boca - Oreja Necesidades
Personales Experiencias
Pasadas
Servicio Esperado
Servicio Percibido
Entrega del servicio (incluyendo contactos
anteriores y posteriores
Comunicaciones externas a los clientes
Conversiones de percepciones en
especificaciones de la calidad de servicio
Percepciones de los Directivos sobre las expectativas de los
huéspedes
GAP 5
Empresa
GAP 3
GAP 2 GAP 1
30
El SERVQUAL fue diseñado como instrumento para medir la calidad en el servicio
mediante la aplicación del cuestionario a los clientes de cada organización. Sin
embargo, puede tener otras aplicaciones:
1. Comparar las expectativas y percepciones de los clientes a través del tiempo.
Es muy conocido el hecho de que los clientes cambian de opinión conforme pasa
el tiempo, es decir cambian las expectativas. Por otra parte, se supone que las
empresas también cambian en busca de la mejora continua. Es importante saber
cómo están modificando las cosas para poder continuar en el mercado como una
empresa competitiva.
2. Comparar el SERVQUAL de una compañía, con los resultados de la
competencia. De esta manera, las empresas involucradas tendrán más
información y conocerán mejor sus fuerzas y debilidades.
3. Examinar segmentos de clientes con diferentes percepciones de calidad. una
aplicación potencial para este instrumento es la categorización de diferentes
segmentos de la población que pueden tener diferentes necesidades y por lo
tanto, diferentes expectativas y percepciones. Por ejemplo, si se consideran clases
sociales alta, media y baja, una empresa podría advertir cuál es su mercado real a
quien debe dirigir su producto, o bien que debe hacer para abarcar otro u otros
segmentos de mercado.
4. Medir la percepción de calidad de clientes internos. Con una adecuada
adaptación, este instrumento puede aplicarse a departamentos o divisiones de una
empresa con el fin de conocer las percepciones y expectativas de sus empleados
que son, por supuesto los clientes internos.
5. Determinar si los esfuerzos de la compañía están enfocados correctamente. Es
posible que algunas empresas crean que algunos aspectos son importantes y
otras no, y tal vez el cliente opine lo contrario. Los resultados del SERVQUAL
graficados en una matriz de atributos adaptadas a este caso, pueden dar luz sobre
este punto.
6. Complementar la metodología de la casa de la calidad (QFD, Quality Function
Deployment). La metodología QFD tiene utilidad para la planificación y diseño de
productos y/o procesos y es también aplicable a otros servicios, considerando que
la voz del cliente quedaría reflejada por las características del servicio que los
clientes señalan en el SERVQUAL como las más importantes, es decir, estás
características serían los que del QFD. Posteriormente se identificarían los cómo y
los cuánto, etc.
31
El modelo SERVQUAL de calidad fundamenta dicha calidad en cumplir con las
expectativas del cliente, es por tanto necesario conocer cuáles son esas
expectativas. Es interesante resaltar que es un modelo de calidad centrado en el
cliente y por tanto muy útil dentro de un proceso.
El modelo se basa en cinco diferentes expectativas y servicios o GAPS. El objetivo
es que no existan diferencias entre las expectativas y el servicio, es decir, que el
GAP sea cero o positivo (el servicio supera las expectativas). Figura 2.2
El GAP 1 lo forma las diferencias entre las expectativas del consumidor y la
percepción de la dirección. Este GAP requiere un profundo estudio sobre los
gustos y deseos del consumidor. Es el primer paso, y tal vez el más importante,
pues es la base de todo el sistema de calidad, para lograr la satisfacción del
cliente.
El GAP 2 es la percepción que la dirección tiene de las expectativas frente a las
especificaciones de calidad del servicio. En este caso la dirección sabe que
quiere el cliente pero puede tener dificultad en desarrollar un sistema que lo
proporcione. Las razones pueden ser muy variadas: falta de compromiso por la
calidad (ausencia de cultura de la calidad), deficiente descripción y
estandarización de tareas, ausencia de enfoque en el objetivo (la calidad del
servicio), creencia de la dirección que las expectativas del cliente son excesivas,
anteposición de los intereses empresariales a los del cliente.
El GAP 3 supone la diferencia entre las especificaciones de calidad del servicio y
la realización material de ese servicio. En esta ocasión las especificaciones son
adecuadas pero no se llevan a cabo. Este GAP es muy peligroso ya que se
produce en los momentos clave, en el contacto directo entre el empleado y el
cliente. Las razones de este GAP son principalmente la falta de capacitación de
los empleados o la falta de inversión en recursos humanos por parte de la
dirección.
El GAP 4 aparece cuando hay diferencia entre la prestación del servicio y las
comunicaciones externas. Aquí la empresa promete más de lo que puede ofrecer,
y por tanto las expectativas crecen sin que crezca la posibilidad de satisfacerlas.
La obtención de un certificado de calidad sin que se esté preparado para mantener
un determinado servicio en el tiempo. Tomando como ejemplo un hotel, hay que
hacer notar en este punto el caso de los vendedores de tours, estos en ocasiones
prometen una serie de servicios que el hotel no está en condiciones de ofrecer,
generando esa publicidad negativa que provoca el desfase del presente GAP.
32
Por último el GAP 5 es el resultado de los demás, es la diferencia entre el servicio
ofrecido y el percibido. Así, si cualquiera de los otros GAP aumenta también lo
hará este. El servicio percibido es el resultado de haber comprendido las
expectativas del cliente, haber sido transformadas en especificaciones de servicio,
poder y querer realizar y dar ese servicio especificado, así como publicitar y
comunicar el servicio que se da y se puede dar. El servicio esperado por su parte
es el resultado de la comunicación de la empresa, de la publicidad boca oreja, de
las necesidades personales y de experiencias anteriores.
Modelo estratégico de gestión de calidad de los servicios
GAP FACTORES
Gap Estratégico Diagnóstico estratégico
Cantidad y calidad de la información
disponible sobre expectativas de clientes
Compromiso de la dirección con la calidad
Gap Técnico Procesos de la formulación y planificación
estratégica de la calidad
Diseño organizativo de la empresa.
Gap Funcional Tipo de cultura y liderazgo empresarial
Disponibilidad de mecanismos de control
del cumplimiento de las especificaciones
Gap Relaciones Externas Veracidad de la comunicación externa
Coordinación con integrantes cadena de
valor
Disponibilidad información sobre efectos de
la estrategia en imagen corporativa
Gap Global F (Gap estrátegico, gap técnico, gap
funcional, gap relaciones externas
Tabla 2.1: Modelo estratégico de gestión de calidad de los servicios Fuente: (Adaptado de Fernández, Serrano, Sarabia, 1997)
33
Zeithaml, Berry y Parasuraman (1988), analizaron cuales eran los principales
condicionantes en la formación de las expectativas. Tras su análisis, concluyeron
que estos condicionantes eran la comunicación boca-oído entre sus diferentes
usuarios del servicio, las necesidades propias que desea satisfacer cada cliente
con cada cliente con el servicio que va a recibir, las experiencias pasadas que
puedan tener del mismo o similares servicios, usualmente a través de publicidad o
acciones promocionales.
Con SERVQUAL, Zeithaml, Berry y Parasuraman (1988), desarrollaron dicho
modelo que identifica las cinco dimensiones básicas que caracterizan un servicio
como los son: los elementos tangibles, la fiabilidad, la capacidad de respuesta, la
seguridad y la empatía las cuales son representadas en un cuestionario que
consta de 22 preguntas, donde los resultados obtenidos de dicha fuente permiten
identificar y cuantificar las 5 brechas más importantes que determinan el grado de
satisfacción en los clientes, y por lo tanto, la calidad de un servicio.
Conforme a Zeithaml, Berry y Parasuraman (1988) los servicios poseen
características especiales, las cuales son tomadas en consideración por los
clientes para formarse un juicio respecto a la calidad del mismo. Estas
características anteriormente nombradas son integradas en cinco dimensiones las
cuales se describen a continuación.
1. Elementos tangibles
Representan las características físicas y apariencia del proveedor, es decir, de las
instalaciones, equipos, personal y otros elementos con los que el cliente está en
contacto al contratar el servicio. Los cuáles serán medidos a través de:
2. Fiabilidad
Implica la habilidad que tiene la organización para ejecutar el servicio prometido
de forma adecuada y constante.
3. Capacidad de Respuesta
Representa la disposición de ayudar a los clientes y proveerlos de un servicio
rápido.
4. Seguridad
Son los conocimientos y atención mostrados por los empleados respecto al
servicio que están brindando, además de la habilidad de los mismos para inspirar
34
confianza y credibilidad. En ciertos servicios la seguridad representa el sentimiento
de que el cliente está protegido en sus actividades y/o en las transacciones que
realiza mediante el servicio.
5. Empatía
Es el grado de atención personalizada que ofrecen las empresas a sus clientes.
El nivel de importancia a las cada una de estas dimensiones depende tanto del
tiempo de servicio que ofrece la empresa, como del valor que cada una implica
para el cliente, lo cual se verá reflejado directamente en los resultados de las
encuestas aplicadas a los clientes.
2.3.1 SERVQUAL como herramienta de medición de la calidad
El modelo SERVQUAL ha sido uno de los enfoques que mayor relevancia ha
tenido en la comunidad científica y ha permitido avanzar en la medición de la
calidad percibida en distintos sectores, incluyendo la actividad turística
específicamente en servicios como alojamiento, alimentación, transporte, entre
otros.
Esta metodología fue definida por sus autores como “un instrumento resumido de
escala múltiple, con un alto nivel de fiabilidad y validez que las empresas pueden
utilizar para comprender mejor las expectativas y percepciones que tienen los
clientes respecto a un servicio”, identificando el término escala con una
clasificación de preguntas. Por lo tanto consistía en un cuestionario con preguntas
estandarizadas desarrollado en los Estados Unidos con el apoyo de Marketing
sciencie Institute, llamado SERVQUAL.
Este instrumento se construye con el fin de identificar primero los elementos que
generan valor para el cliente y a partir de esta información revisar los procesos
con el objeto de introducir mejoras en las áreas. Par lograr todo esto se realiza
una búsqueda orientada al análisis de las expectativas, obtenidas con base en a
cuatro fuentes que son: la comunicación diaria, las necesidades personales, las
experiencias personales y la comunicación externa. Partiendo de las conclusiones
obtenidas en este estudio se confirma la idea de que en un punto crítico para
lograr un nivel óptimo de calidad es igualar o superar las expectativas de lo cliente.
35
En el modelo SERVQUAL la calidad del servicio percibido se conoce como la
diferencia que hay entre las expectativas del cliente y lo que realmente perciben.
En lo relativo a la escala SERVQUAL en un primer momento se buscó una
referencia de los criterios que seguían los clientes a la hora de evaluar la calidad
de los servicios.
A través del análisis de la experiencia en el uso del servicio, las necesidades y
expectativas de los clientes y la opinión de los proveedores se identificaron una
serie de criterios que facilitarían un contexto general de la empresa, con base a
unos indicadores medibles, centrándolos, en un principio en diez criterios:
Elementos tangibles: Imagen de las instalaciones, equipos, personal,
folletos, medios de comunicación.
Fiabilidad: Ejecutar el servicio eficazmente. Capacidad de hacer bien el
servicio en un primer momento.
Capacidad de respuesta: Capacidad de reacción frente a una demanda
del cliente, ofrecer un servicio rápido.
Profesionalidad: Habilidad y conocimiento.
Cortesía: Respeto y amabilidad.
Credibilidad: Veracidad y confianza en el servicio que se presta.
Seguridad: falta de riesgos.
Accesibilidad: Servicio disponible cuando sea necesitado.
Comunicación: Publicidad, marketing…
Comprensión del cliente: Conocer a los clientes.
El SERVQUAL retoma la idea central del modelo Grönroos, y propone medir la
calidad del servicio a través de la comparación entre las expectativas de los
usuarios y sus percepciones del desempeño. Los resultados de esta comparación
permiten detectar la presencia de brechas o desajustes en la calidad.
El éxito para alcanzar la calidad en el sector turístico, por ejemplo, puede ser
medido por el grado de satisfacción de los turistas con el servicio recibido, el cual
a su vez se puede reflejar en el regreso de los turistas, de algún amigo o familiar al
mismo destino turístico. De allí que es importante la satisfacción del turista, pues
según es citado por Maldonado (2002) se aplican los principios equivalentes para
negocios en otros sectores, donde cuesta seis veces más vender a un nuevo
cliente que a un cliente activo; un cliente insatisfecho comunicará su experiencia a
ocho o diez personas. Según Lovelock (1997), no se puede controlar lo que no se
puede medir, pues sin una medición los gerentes no pueden identificar cual es la
36
posición actual de su empresa, por ello es de suma importancia realizar de forma
periódica una medición de la calidad de los servicios ofrecidos.
Conforme a Zeithaml, Parasuraman y Berry los servicios poseen características
especiales, las cuales son tomadas en consideración por los clientes para
formarse un juicio respecto a la calidad del mismo. Estas características
anteriormente nombradas son integradas en las cinco dimensiones que se
describen a continuación:
1. Elementos tangibles
Representan las características físicas y apariencia del proveedor, es decir, de las
instalaciones, equipos, personal y otros elementos con los que el cliente está en
contacto al contratar el servicio. Los cuáles serán medidos a través de:
La empresa de servicios tiene equipos de apariencia moderna
Las instalaciones físicas de la empresa de servicios son visualmente
atractivas
Los empleados de la empresa de servicios tienen apariencia pulcra.
Los elementos materiales (folletos, estados de cuenta y similares)
son visualmente atractivos.
2. Fiabilidad
Implica la habilidad que tiene la organización para ejecutar el servicio prometido
de forma adecuada y constante, siendo medida con base a:
Cuando la empresa de servicios promete hacer algo en cierto tiempo
lo hace.
Cuando un cliente tiene un problema la empresa muestra un sincero
interés en solucionarlo.
La empresa realiza bien el servicio desde la primera vez.
La empresa concluye el servicio en el tiempo acordado.
37
3. Capacidad de respuesta
Representa la disposición de ayudar a los clientes y proveerlos de un servicio
rápido, los cuales son medidos a través de:
Los empleados comunican a los clientes cuando concluirán la
realización del servicio.
Los empleados de la empresa ofrecen un servicio rápido a sus
clientes.
Los empleados de la empresa siempre están dispuestos a ayudar a
sus clientes.
Los empleados nunca están demasiado ocupados para responder a
las preguntas de sus clientes.
4. Seguridad
Son los conocimientos y atención mostrados por los empleados respecto al
servicio que están brindando, además de la habilidad de los mismos para inspirar
confianza y credibilidad. En ciertos servicios la seguridad representa el sentimiento
de que el cliente está protegido en sus actividades y/o en las transacciones que
realiza mediante el servicio. Esta seguridad será medida a través de:
El comportamiento de los empleados de la empresa de servicios
transmite confianza a sus clientes.
Los clientes se sienten seguros en sus transacciones con la
empresa de servicios.
Los empleados de la empresa de servicios son siempre amables
con sus clientes.
Los empleados tienen conocimientos suficientes para responder a
las preguntas de los clientes.
5. Empatía
Es el grado de atención personalizada que ofrecen las empresas a sus clientes. La
cual será medida por:
38
La empresa de servicios da a sus clientes una atención
individualizada.
La empresa de trabajo tiene horarios convenientes para todos sus
clientes.
La empresa de servicios tiene empleados que brindan una atención
personalizada a sus clientes.
La empresa de servicios se preocupa por los mejores intereses de
sus clientes.
La empresa de servicios comprende las necesidades específicas de
sus clientes.
El grado de importancia a cada una de estas dimensiones está en función tanto
del tiempo de servicio que ofrece la organización como del valor que cada uno
implica para el cliente, lo cual se verá reflejado directamente en los resultados de
las encuestas aplicadas a los clientes.
En consideración de que este modelo se enfoca sobre la calidad concebida y
percibida es importante señalar que muy pocas veces marchan a la par. La
superioridad de un nuevo servicio sólo en contadas ocasiones resulta tan evidente
para un cliente potencial como para su creador. Además los clientes tienden a
callarse su insatisfacción, en materia de servicios, porque la mayor parte de ellos
depende de la intervención de una persona. Entonces expresar su descontento
equivale, a ojos del cliente, a incriminar a alguien, a colocarlo en una situación
difícil; ese silencio es grave para las empresas en materia de servicios ya que el
cliente raramente concede una segunda oportunidad. Un cliente al que no le
satisface su primera experiencia es, casi siempre, un cliente perdido.
La experiencia demuestra que de cada cien clientes insatisfechos solo cuatro
expresan su insatisfacción de forma espontánea, y además en caso de
insatisfacción el cliente se lo contará a once personas, mientras que si está
satisfecho, solo se lo dirá a tres. Resulta, pues, indispensable que cada empresa
investigue de forma voluntaria el grado de satisfacción de sus clientes.
Además, cuando un cliente valora la calidad de un servicio, no disocia sus
componentes. Lo juzga como un todo, lo que prevalece es la impresión del
conjunto, y por ello cuando existe un defecto en algún elemento del servicio, el
cliente tiende a generalizar los defectos a todo el servicio.
39
2.3.2 Escala de SERVQUAL
La escala del modelo SERVQUAL, como ya se mencionó con anterioridad,
consiste en la medición de las expectativas y percepciones del cliente respecto a
las dimensiones determinantes de la calidad del servicio (tangibilidad, empatía,
seguridad o garantía, responsabilidad y confiabilidad), a partir de una serie de
preguntas sobre cada dimensión, diseñadas para ser aplicadas a los servicios de
cualquier tipo.
Elementos Expectativas Percepciones
Tangibilidad
1. Deberían tener equipos y nuevas tecnologías de
apariencia moderna
1. tiene equipos y nuevas tecnologías de apariencia
moderna
2. Sus instalaciones físicas deberían ser cómodas y
visualmente atractivas
2. Sus instalaciones físicas son cómodas y
visualmente atractivas
3. Sus empleados deberían tener apariencia pulcra 3. Sus empleados deberían tienen apariencia pulcra
4. Los elementos materiales y documentación relacionada
con el servicio que ofrecen estas empresas deberían ser
visualmente atractivas
4. Los elementos materiales y documentación
relacionada con el servicio que ofrecen estas
empresas son visualmente atractivas
Fiabilidad y
confiabilidad
5. Cuando estas empresas prometen hacer algo en cierto
tiempo, deberían hacerlo
5. Cuando estas empresas prometen hacer algo en
cierto tiempo, lo hacen
6. Cuando los clientes tienen un problema, deberían
mostrar un sincero interés en solucionarlo
6. Cuando el cliente tiene un problema, muestran un
sincero interés en solucionarlo
7. Deberían prestar habitualmente bien el servicio 7. Habitualmente prestan bien el servicio
8. Deberían prestar el servicio en el tiempo acordado 8. Prestan el servicio en el tiempo acordado
9. Deberían mantener sus registros sin errores 9. Insisten en no cometer errores en sus registros
Responsabilidad
o capacidad de
respuesta
10. No cabría esperar que informen puntualmente y con
sinceridad acerca de todas las condiciones del servicio*
10. No informan puntualmente y con sinceridad acerca
de todas las condiciones del servicio*
11. No es realista para los consumidores esperar un
servicio rápido y ágil de los empleados de estas
empresas*
11. Los empleados no ofrecen un servicio rápido y ágil
a sus clientes*
12. Los empleados no siempre tienen que estar
dispuestos a ayudar a sus clientes*
12. Los empleados no siempre están dispuestos a
ayudar a sus clientes*
13. No importa si están demasiado ocupados para
responder rápidamente a las preguntas de sus clientes*
13. Lo empleados están demasiado ocupados para
responder rápidamente a las preguntas de sus
clientes*
Seguridad
14. Los clientes deberían ser capaces de tener confianza
con los empleados de estas empresas
14. El comportamiento de los empleados transmitió
confianza a sus clientes
15. Los clientes deberían ser capaces de sentirse
seguros en sus transacciones con los empleados de las
empresas
15. Los clientes se sienten seguros en sus
transacciones con la empresa
40
16. Sus empleados deberían ser siempre amables 16. Sus empleados son siempre amables con sus
clientes
17. Sus empleados deberían recibir el apoyo adecuado
de estas empresas para desarrollar bien su trabajo
17. Sus empleados reciben el apoyo adecuado de
estas empresas para desarrollar bien su trabajo
Empatía
18. De estas empresas no se debe esperar que ofrezcan
una atención individualizada a cada cliente*
18. No ofrece una atención individualizada a cada
cliente*
19. De los empleados de estas empresas no se tiene que
esperar que ofrezcan atención personalizada a sus
clientes*
19. Los empleados de esta empresa no ofrecen
atención personalizada a sus clientes*
20. No es realista esperar que los empleados de estas
empresas conozcan cuales son las necesidades
específicas de sus clientes*
20. Los empleados no saben cuáles son las
necesidades específicas de sus clientes*
21. No es realista esperar que los empleados de estas
empresas busquen lo mejor para los intereses de sus
clientes*
21. No busca lo mejor para los intereses de sus
clientes*
22. No se debe esperar de ellas que tengan horarios
flexibles y adaptados a los diversos tipos de clientes*
22. No tiene horarios flexibles y adaptados a los
diversos tipos de clientes*
* Ítems cuya valoración debe invertirse a la hora de analizarlos
Tabla 2.2 Dimensiones de las expectativas y percepciones del cliente Fuente: (Parasuraman, Zeithamly Berry, 1985)
Al aplicar este instrumento (encuesta), en la calidad del servicio se pueden
comparar las discrepancias entre las expectativas y percepciones en cada una de
las dimensiones señaladas; cuando las expectativas son iguales o inferiores a las
percepciones, la calidad del servicio es considerada como satisfactoria o como un
derroche de calidad, respectivamente; por el contrario, cuando las expectativas
son superiores a las percepciones se considera que existe déficit o falta de calidad
en los servicios prestados. (Figura 2.3)
41
Figura 2.3 Escenario para el análisis de la calidad en los servicios Fuente: (Parasuraman, Zeithaml y Berry, 1985)
2.3.3 La encuesta del Modelo SERVQUAL
El modelo SERVQUAL puede ser usado para medir la calidad del servicio en una
amplia variedad de empresas, ya que permite la flexibilidad suficiente para
adaptarse a cada caso en particular. La clave de esto está en ajustar el
cuestionario a las características específicas de cada servicio en cuestión, de
modo que los resultados puedan identificarse directamente con la realidad de la
empresa.
El cuestionario consta de 22 preguntas representativas de las cinco dimensiones,
distribuidas de acuerdo a la importancia que cada dimensión tenga para la
empresa; por ejemplo, hay empresas que debido a la naturaleza del servicio que
ofrecen, consideran de mayor importancia la capacidad de respuesta (compañía
de seguros), por lo que deben dedicar un par de preguntas más a esta sección, y
menos preguntas a la sección de elementos tangibles. Sin embargo se debe
procurar que cada dimensión tenga cantidad similar de preguntas asignadas.
Es importante considerar los principios estadísticos para la aplicación de las
encuestas y para el análisis de los resultados y su representatividad. Este análisis
se llevará a cabo mediante la evaluación de los GAPs que sugieren Zeithaml,
Parasuraman y Berry, en su modelo SERVQUAL.
Satisfacción del Cliente
Expectativas Percepciones
Escenarios para el análisis de la calidad en los servicios
Expectativas = Percepciones Calidad Óptima
Expectativas > Percepciones Déficit de Calidad
Expectativas < Percepciones Derroche o exceso de Calidad
Calidad del Servicio desde cinco dimensiones del servicio
Responsabilidad
Tangibilidad
Confiabilidad
Seguridad
Empatía
42
2.4 Indicadores
De acuerdo al diagrama que se muestra en el libro introducción a la ingeniería
industrial (Baca Gabriel, 2013), el cual es una guía sobre lo que necesita una
organización para la implantación de la norma ISO 9001:2008, se debe conocer en
primera instancia las necesidades del cliente, para que posteriormente, estas sean
traducidas en indicadores. Aunque debe mencionarse que el fin de esta
investigación no es la implantación de dicha norma, se toma como referencia.
Figura 2.4 ¿Cómo iniciar la implementación de la norma ISO 9001:2008? Fuente: (Baca y otros, 2013)
Como se puede observar, los indicadores son una parte fundamental para que los
procesos puedan ser definidos correctamente. En este trabajo se pretende la
proposición de algunos de ellos, específicamente en el servicio al cliente, lo que a
futuro le podría ayudar a la empresa a identificar sus procesos clave. A
continuación, se presentan algunos conceptos de indicadores, así como el
fundamento teórico de los mismos, a fin de lograr su mejor entendimiento.
O = Empresa
Entradas
O
1. La organización debe conocer las necesidades del cliente 2. La organización traduce esas necesidades en requisitos (especificaciones – índices críticos de desempeño [ICD]. 3. La organización define procesos claves del negocio (PCN). 4. La organización documenta, registra y verifica los ICD y los PCN. 5. La organización define objetivos de calidad. 6. La organización define la política de calidad.
Proceso 3
Proceso 1
Proceso 2
Proceso 4
Resultado
= Cliente
43
2.4.1 Concepto de indicadores
Un indicador es un instrumento de medición para comprobar el grado de
consecución de un objetivo propuesto. (Anaya T. Julio, 2008)
Un indicador es una magnitud asociada a una actividad, a un proceso, a un
sistema. Que permite por comparación de los estándares, evaluar periódicamente
a las unidades de programación. (López Camps y Carrera, 1992)
“Un indicador es una manifestación observable de un rasgo o característica de
una o más variables de interés, susceptible de evaluación, la cual proporciona
información cuantitativa y/o cualitativa acerca de dicha característica. Un indicador
así concebido, permite estimar la magnitud o intensidad de una variación y en
consecuencia actuar de manera preventiva o correctiva” Grupo de análisis de
datos e ingeniería de calidad (GADIC), La Consejería de Cultura, Educación y
Deporte Valencia, España, 2002.
“Los indicadores son datos que muestran el estado de una actividad. En el término
amplio de la palabra, estos pueden medir cualquier cosa”. En el caso de ser
indicadores clave, se llaman KPI (Key Performance Indicators).2
Los indicadores son vehículos de comunicación, permiten que los ejecutivos de
alto nivel comuniquen la misión y visión de la empresa a los niveles jerárquicos
más bajos, involucrando directamente a todos los colaboradores en realización de
los objetivos estratégicos de la empresa.
Figura 2.5 Relación entre el objetivo empresarial y el indicador Fuente: (Artículo de BusinessWeek Magazine, 2006)
2 http://www.pdcahome.com/4501/gestion-de-procesos-como-definir-indicadores-y-cuadros-de-mando/
44
2.4.2 Características de los indicadores
Las características propias de los indicadores como base para la medición de los
procesos de un sistema de gestión de calidad que pretenda la eficacia y la mejora
continua de la organización son (Cervera Josep, 2002):
A. Aplicables a las distintas actividades de la organización, sin que
deban ser restrictivas en ningún caso:
Financieras.- Cualquier indicador o medición de un proceso
financiero puede servir para detectar si es crítico para que la
cuenta de resultados económicos pueda ser negativo o entre
en pérdidas. (Endeudamiento, Cash – flow, balance positivo,
activo-positivo, etc.)
Procesos.- Los resultados de los procesos mediante la mejora
y adaptación de los parámetros de los productos y servicios.
Clientes: Mediante la determinación de su satisfacción, del
conocimiento de sus necesidades y expectativas, mejorando
el servicio.
Empleados: A través de la motivación y satisfacción en el
desarrollo de sus competencias, participación activa en grupos
de mejora.
Proveedores: Mediante la colaboración de unos recursos y
unas competencias, compartiendo información.
B. Tiene una relación directa con la estrategia, la misión y el éxito de la
organización:
Definiendo planes estratégicos a corto y medio plazo, por
medio de la planificación y la definición de los programas
estratégicos y operativos, junto a los presupuestos económico-
financieros.
45
La misión de la organización se convierte en objetivos
estratégicos, en objetivos de gestión y en objetivos de
procesos.
Determinación de los indicadores para todos los procesos
operativos identificados, hallando las características clave que
deben ser controladas y medidas.
C. Deben definirse un número reducido de indicadores, para evitar
niveles de ineficiencia que serían inaceptables:
La cantidad de indicadores más eficientes es de 15 a 20.
D. Están interrelacionados entre sí:
Para cada organización existen distintos niveles de
indicadores desde dirección, pasando
Aunque cada empresa tiene sus propios indicadores, las mediciones más
comunes apuntan a tener indicadores de la productividad de los empleados, la
calidad de los productos y servicios, la rentabilidad del negocio, el cumplimiento de
plazos, la eficacia de los procesos, los tiempos de desarrollo de trabajos, el uso de
los recursos, el crecimiento, control de gastos, el nivel de innovación y desempeño
de la infraestructura tecnológica.
En general, los indicadores más utilizados ayudan a las organizaciones a
determinar si se están manejando acertadamente los recursos y costos,
contribuyendo a que la gerencia tenga una noción clara de lo que acontece en un
momento específico para tomar medidas correctivas oportunamente.
Definir sin embargo un conjunto correcto de indicadores en cada organización
tiene sus complejidades, ya que el desafío real no es seleccionar solo indicadores
que ayuden a cumplir metas presupuestarias, sino también, y más importante aún,
que estén en perfecta sintonía con las metas estratégicas de la empresa.
46
Por lo anteriormente expuesto, cuando se definen los indicadores se suele aplicar
el acrónimo SMART (por sus sigla en inglés), ya que los indicadores tienen que
ser:
Específicos (Specific)
Medibles (Measurable)
Alcanzables (Achievable)
Realista (Realistic)
A tiempo (Timely)
2.4.3 Importancia de los indicadores
Los indicadores son necesarios para realizar el seguimiento, la medición y el
análisis de resultados previstos en los procesos (Cervera Josep, 2002).
El conjunto de indicadores de todos los procesos de gestión de una organización
ayuda a conocer, mediante métodos eficaces y eficientes las áreas que se
necesitan mejorar para conseguir un rendimiento óptimo de la organización.
La medición por indicadores es factor crítico para gestionar los procesos, dado
que algo se mide algo que no se mide y/o analiza no se puede controlar. Y si no se
controla no se puede gestionar, de ahí la extrema importancia que tiene en
cualquier sistema de gestión.
A continuación, se citan algunas de las ventajas más destacadas de la medición
de los procesos por indicadores que se aportan a la organización:
1. Se basan en hechos o datos reales.
2. Visualizan con facilidad las tendencias.
3. Muestran el efecto de las medidas del proceso.
4. Se pueden tomar acciones de control de forma rápida.
Los indicadores pueden aplicarse a cualquier área funcional de la organización,
pero por orden de prioridades se deben concentrar en aquéllos factores que más
afectan la eficacia y la eficiencia de la organización como pueden ser:
47
Resultados empresariales
Satisfacción de los clientes
Eficacia de los procesos
Satisfacción de los empleados
Relación con los proveedores
Por lo que son de ayuda para interpretar lo que está ocurriendo en la organización,
sirven de apoyo al proceso de toma de decisiones cuando las variables salen de
los límites establecidos, o se quiere proponer una nueva meta. Además, definen la
necesidad de introducir cambios y mejoras a un determinado proceso o forma de
actuación, así como también facilitan el compromiso de mejores resultados.
2.4.4 Clasificación de los indicadores
Conforme al libro escrito por Diego Ayuso, explica que existen diversidad de
clasificaciones en función de distintos parámetros a medir, y cada uno crea sus
propios desgloses, pudiendo resultar una lista interminable por este motivo, se han
seleccionado una serie de clasificaciones de algunos autores.
De acuerdo a López y Gadea (1992), una clasificación de indicadores según su
naturaleza puede ser:
Indicadores de economía: Miden la capacidad de la empresa para
movilizar adecuadamente sus recursos financieros. Establecen una
comparativa de costes entre lo predecible y lo real. Llevan consigo la
organización de los recursos (materiales y humanos) y su correcta
distribución. Un ejemplo de ellos puede ser: coste de material
desechable semanal en un área determinada, órdenes de trabajo de
mantenimiento imputadas a centros de coste, coste de un edificio en
su dedicación a un área, coste mensual de horas a un guardia de un
departamento, etc.
Indicadores de eficiencia: Sirven para evaluar los costos por unidad
de servicios o bienes producidos. Evalúan si los recursos utilizados
48
para la presentación de un servicio son óptimos. Se efectúa una
comparativa de las tareas o servicios a desarrollar, con los recursos
económicos, humanos o materiales disponibles, con el fin de
conseguir el mejor rendimiento (estableciendo plazos de tiempo). Un
ejemplo de ello puede ser: coste medio de primeras consultas en el
área de ginecología en una semana, coste medio de operaciones de
mantenimiento en un área específica en un mes, números de
intervenciones de cataratas en periodo vacacional (teniendo en
cuenta la reducción de plantilla) etc.
Indicadores de Eficacia: Miden el grado de cumplimiento de los
objetivos de la organización, sin referirse al costo de los mismos.
Evalúan los resultados concretos y el funcionamiento de la institución
sobre la población marco que está incluido en la cartera de servicios.
Se mide el funcionamiento de la organización y su adaptación al
medio. Un ejemplo de este tipo de indicadores: número de segundas
consultas mensuales en el área de medicina interna.
Indicadores de efectividad: Buscan el resultado final óptimo, para la
cual comparan los resultados reales con los que se marcaron como
objetivo. Un ejemplo puede ser: el número de quejas mensuales en
urgencias, números de intervenciones, etc.
Indicadores de Calidad: Miden las características técnicas del
producto o servicio entregado, así como también la proporción del
producto que cumple con los requisitos del cliente.
Indicadores de ecología: Miden el grado de contaminación o polución
liberado al ambiente en cada etapa del proceso productivo y
generación de productos.
Por el ámbito de control:
Indicadores de insumos: Son los recursos que la organización tiene
disponible para lograr un producto o resultado. Ej. Colaboradores,
recursos materiales.
Indicadores de procesos: Formas en que el trabajo es realizado,
actividades necesarias para realizar el producto. Ej. Procesos de
administración y proceso de compras.
49
Indicadores de Productos: Representan los productos o servicios
generados en un determinado sistema o proceso. Mide el volumen
de producción que se ha alcanzado durante un período de gestión.
Ej. Unidades producidas, personal contratado.
Indicadores de resultados: Impacto final que se alcanza, cuando los
productos o servicios cumplen con su fin. Ej. Satisfacción de clientes,
incremento de ventas.
Existen otro tipo de indicadores como los que identifican Duquete y Strowe:
Indicadores de inputs: ofrecen información sobre los recursos
utilizados por una área o programa (horas – hombre, horas de
utilización de equipos, etc.) o sobre los costos por programa
(distinguiendo entre costos directos, indirectos, costos marginales, y
económicos).
Indicadores de outputs: se refieren a la cantidad de bienes y
servicios generados por una entidad o programa.
Indicadores de resultados: se refieren a los resultados directos en
términos de calidad o grado de satisfacción de los beneficios del
servicio.
Indicadores de impacto: Tratan de medir las repercusiones de los
resultados de un programa o actividad tanto a nivel externo como
interno.
Indicadores de significatividad: Aportan datos sobre el
comportamiento de los resultados en el tiempo. 3
3Casino Muñoz José, Evaluar al sector público español, Universidad de Sevilla, España, 2001.
50
2.4.5 Aspectos a considerar en la formulación de indicadores
La construcción de un indicador es un proceso de complejidad variable desde el
encuentro directo hasta el cálculo de proporciones, razones, tasas o índices más
sofisticados.
La calidad de un indicador depende de los componentes utilizados en su
construcción, así como los sistemas de información, recolección y registro de tales
datos. De igual manera los indicadores deben fácilmente utilizados o interpretables
por los analistas y han de ser comprensibles por los usuarios de la información,
como los gerentes y los tomadores de decisión. Mantener la simplicidad de la
construcción de los indicadores a veces no es un proceso fácil pues, en la mayoría
de los casos, los datos no están disponibles, o son limitados, o se encuentran
dispersos, o bien no tienen continuidad en el tiempo. Los indicadores que pasan a
construir datos básicos en salud permiten realizar diagnósticos de situación y
efectuar análisis de tendencias.
Para Cárdenas cuando se construyen los indicadores hay que tener en cuenta lo
siguiente:
Empiece por definir el indicador del nivel del resultado de máxima
jerarquía, y después los de menor nivel en la jerarquía.
Al seleccionar un indicador reflexione sobre el tiempo, la factibilidad y
costo de su medición o verificación en campo y sobre la
disponibilidad del indicador en el sistema. Muchas veces se eligen
indicadores sin tomar en cuenta su capacidad de ser medidos o
verificados, de manera que su recolección resulta después imposible.
Si los medios de verificación de un indicador no son accesibles o
toman mucho tiempo, es preferible cambiar de indicador. Es
importante validar la pertinencia y relevancia de los indicadores en
eventos agrúpales como revisiones periódicas.
Exponer el concepto de lo que se quiere medir y llegar a un acuerdo
por consenso, partiendo de referentes claros como los objetivos, la
misión y el propósito por seguir.
Diferenciar la definición del indicador en variables reconocibles,
diferenciadas unas de otras.
51
Analizar que la capacidad de los indicadores corresponda al nivel de
resultados que se quiere evaluar. Dar respuesta a la siguiente
pregunta ¿tiene cada indicador de la lista elaborada relación con el
propósito y los objetivos del programa o del servicio?
Formular indicadores medibles y objetivamente verificables.
Recordar que un paso clave será la determinación de la unidad de
análisis. Preguntarse ¿quiénes serán objeto de la medición?
(actividades, personas, instituciones, organizaciones o grupos)
Identificar la unidad de medida: valor absoluto o porcentaje para
información cuantitativa; tipo, nivel o grado para información
cualitativa.
Una vez obtenida la lista de indicadores, preguntarse si estos,
efectivamente son medibles y objetivamente verificables; preguntarse
¿hasta qué punto indican lo que quiero observar y medir?
Depurar la lista seleccionando los indicadores más relevantes y
viables de acuerdo con el propósito y los objetivos que han sido
diseñados.
Establecer la periodicidad con la que se debe recolectar la
información y el costo que esto puede implicar de ser necesario.
Preguntarse quienes y a través de que técnicas recogerán la
información para cada indicador o para un grupo de ellos, puesto que
una sola técnica puede en muchos casos, resultar útil para recoger
información de varios indicadores.4
2.4.6 Manejo y presentación de indicadores
Es necesario que el número de indicadores no sea muy amplio, en consideración
con lo que la firma Price Waterhouse (1977) indicó lo siguente: Si tienen
demasiadas medidas, es como si no tuviera ninguna, 5 o 6 para cada proceso
importante.
4 Cárdenas Ll. Claudia, Indicadores de gestión de los programas académicos de campo de la universidad del
Rosario, documento de investigación, ed. 04, noviembre de 2009.
52
Al igual que si usted quiere implantar la “calidad total” deberá crear una “cultura de
calidad” entre su gente, y que si usted quiere disminuir gastos deberá implantar
también una cultura economizadora de recursos en su organización, si usted
quiere implantar mediciones tendrá que conseguir precisamente que exista una
“cultura de medición”, pues los trabajadores suelen sentir temor cuando nunca se
ha medido su trabajo y, de improviso se empieza a hacerlo. Se tiene que
mentalizar a la gente que lo que se mide es su trabajo, no a ellos, y de que lo
único que pretende es ayudarles a mejorar y no vigilarles.5
Lo que nos ayudará para esto será el tener definido claramente a que nivel de la
empresa nos queremos referir para esto tenemos que conocer muy bien quienes
están en el nivel estratégico, táctico y operativo; como puede ser un gerente en un
nivel estratégico, los directores departamentales en un nivel táctico o técnico y en
el operativo podemos ubicar las diferentes unidades de producción o atención.
Figura 2.6 Niveles jerárquicos de una organización Fuente: (Elaboración propia)
La unidad que resulta es en la que se efectúa la auditoria de gestión a través de
una planificación operativa que es a corto plazo que se refiere a menor a un año.
Así como un indicador estratégico, sea este de eficacia, eficiencia, productividad o
de equidad se realice en varios indicadores del nivel táctico, y a su vez, se
5 González F. Francisco, Auditoría del Mantenimiento e Indicadores de Gestión, FC Editorial, España, 2004.
Nivel Estratégico (Gerente)
Nivel Táctico (Directores departamentales)
Nivel Estratégico (unidades de negocio)
53
despliega en otros de nivel operativo. Es decir, los indicadores de gestión se
establecen de arriba hacia abajo a manera de escala.
En cuanto a la información que se recopila en cada nivel se va dando desde el
nivel estratégico, ya completamente unificado con los resultados de los dos niveles
anteriores, para que la decisión correcta sea tomada.
2.4.7 Presentación de indicadores
Zambrano Adalberto (2006) recomienda, a efectos de presentación, utilizar
cuadros, tablas y gráficos. Es importante en el proceso de control de gestión tener
indicadores correctamente definidos, que agreguen valor en cuanto información se
refiere. Estos serán adecuados para la toma de decisiones, para el seguimiento,
para la evaluación, que un gerente debe realizar. Así mismo, es importante
mencionar que es primordial la forma de cómo se presenten esos indicadores
facilite la comprensión y el entendimiento por parte de la organización en todos los
niveles.
Se entiende que en todas las empresas el gerente no dispone mucho tiempo para
la lectura de textos largos de explicación de indicadores, por lo que es mucho más
manejable y provechoso utilizar los indicadores resumidos en cuadros, tablas o
gráficos. Lo cual permite que la exposición además de ser ejecutiva es mucho más
clara, impactante y contundente, de tal manera que lo expresable sea creíble.
2.5 Modelo para definir indicadores
Una vez revisada la parte teórica respecto a los indicadores, debemos establecer
un modelo que nos sirva para la definición de los mismos, de tal manera que
represente una guía correcta que contemple el rubro en el que se pretenden
proponer los mismos, en este caso el servicio al cliente. Lo cual puede significar el
comienzo de la creación de una cultura de medición de los procesos en la
organización.
54
2.5.1 Cuadro de Mando Integral (CMI)
El concepto de Cuadro de Mando Integral, fue creado por Robert S. Kaplan
(Universidad de Harvard) y David P. Norton (Nolan Norton Institute) que ha tenido
una influencia revolucionaria en la forma de controlar la empresa moderna. La
razón no es otra que su estricto enfoque hacia la maximización del beneficio
empresarial haciendo el mejor uso posible de los recursos disponibles.
Es una estructura que nace del choque entre la necesidad de edificar capacidades
competitivas de largo alcance y el objeto inmovible del modelo de contabilidad
financiera del costo histórico. Fue creado para integrar indicadores derivados de la
estrategia, y aunque sigue reteniendo indicadores financieros de la actuación
pasada, el cuadro de mando integral introduce los inductores de la actuación
financiera futura.
Los objetivos e indicadores del cuadro de mando se derivan de la visión y
estrategia de una organización, y contemplan la actuación de la organización
desde cuatro perspectivas: la financiera, la del cliente, la del proceso interno y la
de formación y crecimiento.
Finanzas Cómo deberíamos
aparecer ante nuestros accionistas para tener
éxito financiero?
Finanzas Cómo deberíamos
aparecer ante nuestros clientes para alcanzar
nuestra visión?
Formación y crecimiento Que debemos hacer para desarrollar los recursos internos necesarios para
lograr la excelencia en los procesos claves?
Procesos Internos En qué procesos
deberíamos ser excelentes para satisfacer a nuestros
accionistas y clientes?
Visión y Estrategia
Figura 2.7 Estructura para transformar la estrategia en términos operativos
Fuente: (Kaplan y Norton, 2009)
55
El Cuadro de Mando Integral como sistema de gestión
El cuadro de mando integral pone énfasis en que los indicadores financieros y no
financieros deben formar parte del sistema de información para empleados en
todos los niveles de la organización. Los empleados de primera línea han de
comprender las consecuencias financieras de sus decisiones y acciones, los altos
ejecutivos deben comprender los inductores del éxito financiero a largo plazo.
El cuadro de mando integral debe transformar el objetivo y la estrategia de una
unidad de negocio en objetivos e indicadores tangibles. Los indicadores
representan un equilibrio entre los indicadores para accionistas y clientes y los
indicadores internos de los procesos críticos de negocio, innovación, formación y
crecimiento. Los indicadores están equilibrados entre los resultados y los
inductores que impulsan la actuación futura. Y el cuadro de mando está
equilibrado entre las medidas objetivas y fácilmente cuantificadas de los
resultados y las subjetivas, y en cierto modo crítico, inductor de la actuación de los
resultados.
Las empresas innovadoras están utilizando el cuadro de mando como un sistema
de gestión estratégica, para gestionar su estrategia a largo plazo. Están utilizando
el enfoque de medición del cuadro de mando para llevar a cabo procesos de
gestión decisivos como:
Clarificar y traducir la visión y la estrategia
El proceso de cuadro de mando empieza cuando el equipo de alta dirección se
pone a trabajar para traducir la estrategia de su unidad de negocio en unos
objetivos estratégicos específicos. Para fijar los objetivos financieros, el equipo
debe pensar en si van a poner énfasis en el crecimiento del mercado y los
ingresos o en la generación de cash flow. Pero, especialmente de cara a la
perspectiva del cliente, el equipo debe ser explícito en cuanto a los segmentos de
clientes y de mercado en los que ha decidido competir.
Una vez que se han establecido los objetivos de clientes y financieros, la
organización identifica los objetivos y los indicadores para su proceso interno. Esta
identificación representa una de las innovaciones y beneficios principales del
enfoque del cuadro de mando integral.
La vinculación final con los objetivos de formación y crecimiento revela la razón
fundamental para realizar inversiones importantes en el perfeccionamiento de
56
empleados, en tecnología y sistemas de información y en procedimientos
organizativos.
Comunicar y vincular los objetivos y los indicadores estratégicos
Los objetivos e indicadores estratégicos del cuadro de mando integral se
comunican a través de toda una organización, por medio de los boletines internos
de una empresa, los tablones de anuncios, videos e incluso de forma electrónica,
a través de ordenadores personales e instalados en red. La comunicación sirve
para dar a conocer a todos los empleados los objetivos críticos que deben
alcanzarse si se quiere que la estrategia de la organización tenga éxito.
Al final del proceso de comunicación y vinculación, todo el mundo en la
organización debe comprender los objetivos a largo plazo de la unidad de negocio,
así como la estrategia para conseguir estos objetivos.
Planificación, establecimiento de objetivos y alineación de iniciativas
estratégicas
Para alcanzar los objetivos de una organización, los directivos deben identificar
objetivos de extensión para sus clientes, procesos internos y objetivos de
formación de crecimiento.
Una vez que se han establecido los objetivos de extensión, los directivos pueden
alinear su calidad estratégica, tiempo de respuesta e iniciativa de reingeniería para
conseguir los objetivos de avances. De esta forma, el Cuadro de Mando Integral
proporciona la justificación, el enfoque y la integración necesaria para los
programas de mejora continua, reingeniería, etc.
El proceso de planificación y de gestión del establecimiento de los objetivos
permite a la organización:
Cuantificar los resultados a largo plazo que desea alcanzar.
Identificar los mecanismos y proporcionar los recursos necesarios para
alcanzar los resultados.
Establecer metas a corto plazo para los indicadores financieros y no
financieros del cuadro de mando integral.
57
Aumentar el feedback y la formación estratégica
El énfasis sobre la causa-efecto a la hora de construir un Cuadro de Mando
introduce sistemas de pensamiento dinámico. Permite que individuos de diversas
partes de una organización comprendan la forma en que encajan las piezas, la
forma en que su papel influye en los demás e, incluso, en toda la organización.
Las organizaciones en la era de la información operan hoy en unos entornos más
turbulentos, y la alta dirección necesita recibir el feedback sobre estrategias más
complicadas. La estrategia planificada, aunque se inició con la mejor de las
intenciones y con la mejor información y conocimientos disponibles, puede que ya
no sea apropiada o válida para las condiciones actuales.
En unos entornos que cambian tan frecuentemente, pueden surgir nuevas
estrategias de capitalización de oportunidades o de contrarrestar amenazas, que
no se preveían cuando se articuló el plan estratégico inicial. Es frecuente que las
ideas para aprovechar nuevas oportunidades procedan del personal que se
encuentra muy abajo en la organización. Sin embargo los sistemas de gestión
comunes no animan ni facilitan la comprobación de la estrategia en entornos
cambiantes, es ahí donde radica la importancia del feedback y la formación
estratégica dentro de la organización.
58
Figura 2.8 Estructura o marco estratégico para la acción Fuente: (Kaplan y Norton, 2009)
¿Por qué necesitan las empresas un cuadro de manto integral?
Las mediciones son importantes: “Si no puedes medirlo, no puedes gestionarlo”. Si
las empresas han de sobrevivir y prosperar en la competencia de la era de la
información, han de utilizar sistemas de mediciones y de gestión, derivados de sus
estrategias y capacidades. El Cuadro de Mando Integral conserva la medición
financiera como un resumen crítico de la actuación gerencial, pero realza un
conjunto de mediciones más generales e integradas, que vinculan al cliente actual,
los procesos internos, los empleados y la actuación de los sistemas con el éxito
financiero a largo plazo.
Clarificar y traducir la visión y la estrategias
Clarificar la visión Obtener el consenso
Comunicación • Comunicar y educar • Establecimiento de
objetivos • Vinculación de las
recompensas con los indicadores de
actuación
Planificación y establecimiento de
objetivos • Establecimiento de
objetivos • Alineación de
iniciativas estratégicas
• Asignación de recursos y
establecimiento de metas
Formación y Feedback Estratégico
• Articular la visión compartida
• Proporcionar feedback
estratégico • Facilitar la
formación y la revisión de la
estrategia
Cuadro de Mando Integral
59
Los indicadores financieros
Históricamente, el sistema de mediciones de las empresas ha sido financiero. De
hecho, la contabilidad ha sido denominada el “lenguaje de los negocios”. Durante
la era de la exploración, las actividades de las empresas de comercio global
fueron medidas y vigiladas por los libros de contabilidad por los libros de
contabilidad por partida doble. La Revolución Industrial engendró gigantescas
empresas textiles, ferroviarias, del acero, etc. Las innovaciones financieras como
la medición de los rendimientos sobre la inversión y los presupuestos de caja y de
explotación, fueron críticas para el gran éxito de la empresa de principios del siglo
XX. Ahora, a finales del siglo mencionado, la dimensión financiera de la actuación
de la unidad de negocio ha sido altamente desarrollada. Un énfasis excesivo en la
consecución y mantenimiento de resultados financieros a corto plazo, puede hacer
que las empresas inviertan excesivamente a corto plazo, y demasiado poco en la
creación de valor a largo plazo especialmente por lo que respecta a los activos
intangibles e intelectuales que generan un crecimiento futuro.
Las medidas financieras son inadecuadas para guiar y evaluar las trayectorias de
la organización a través de entornos competitivos. Les faltan indicadores que
reflejen gran parte del valor que ha sido creado o destruido por las acciones de los
directivos durante el período contable más reciente. Los indicadores financieros
nos indican algo, pero no todo, sobre la historia de las acciones pasadas, y no
consiguen proporcionar una guía adecuada para las acciones que hay que realizar
hoy y el día después, para crear un valor financiero futuro.
El Cuadro de Mando Integral
El Cuadro de Mando Integral proporciona a los ejecutivos un amplio marco que
traduce la visión y estrategia de una empresa, en un conjunto coherente de
indicadores de actuación.
El Cuadro de Mando Integral transforma la misión y la estrategia en objetivos e
indicadores organizados en cuatro perspectivas diferentes: finanzas, clientes,
procesos internos y formación y crecimiento. Además, proporciona un marco, una
estructura y un lenguaje para comunicar la misión y la estrategia; utiliza las
mediciones para informar a los empleados sobre los causantes del éxito actual y
futuro. Esta herramienta debe ser utilizada como un sistema de comunicación, de
información y de formación, y no como un sistema de control.
60
Las cuatro perspectivas permiten un equilibrio entre los objetivos a corto y largo
plazo, entre los resultados deseados y los inductores de actuación de esos
resultados, y entre las medidas objetivas, más duras, y las más suaves y
subjetivas.
A criterio de Francisco González, el Cuadro de Mando Integral es, en cierto modo,
una vieja idea de sistema de control integrado a la que se ha dado un hombre
nuevo.
Es por tanto una herramienta más que una revolución en la gestión del
mantenimiento, y responde a la necesidad de las empresas que actuales que
desean, mayormente, mejorar los costos de mantenimiento, sin empeorar, incluso
hasta mejorando las ratios identificadoras de este servicio. Su concepto de
sistema integrador de objetivos, metas e indicadores, lo convierte en una
herramienta muy acorde con los indicadores de gestión6.
Un cuadro de mando integral es una “herramienta de gestión que traduce la
estrategia de la empresa en un conjunto coherente de indicadores, simples e
identificadores de los recursos del departamento”.7
Por otro lado, Luis Muñiz (2005) establece que el Cuadro de Mando Integral o
Balanced Score Card es el proceso que permite traducir los objetivos estratégicos
en resultados. La utilización de este instrumento permite a la Dirección centrar su
atención en lo que considera más importante para conseguir los objetivos
estratégicos previstos. El Cuadro de mando Integral es un sistema de
comunicación, de información y de formación.
Este autor indica que el Cuadro de mando Integral sirve para:
Medir de forma eficaz si se están cumpliendo los resultados
esperados.
Confirmar que se avanza hacia los objetivos marcados en la
estrategia.
Comunicar a la organización como seguir los objetivos estratégicos.
6Zambrano B. Adalberto, Planificación estratégica, presupuesto y control de la Gestión Pública, Universidad
Católica Andrés Bello, Caracas, 2006.
7González F. Francisco, Auditoría del Mantenimiento e Indicadores de Gestión, FC Editorial, España, 2004.
61
El cuadro de mando integral como sistema de medición
La esencia del cuadro de mando integral viene determinada porque
todas las medidas/indicadores que contienen, sirven de apoyo a la
consecución de los objetivos marcados en la estrategia.
Las medidas de los indicadores que posee el cuadro de mando
integral miden el presente y el futuro.
El cuadro de mando integral tendrá definido los indicadores como
mínimo según cuatro perspectivas: financiera, cliente, proceso
interno, aprendizaje y crecimiento.
El cuadro de mando integral traduce la estrategia en objetivos y
luego determina la mejor forma de medirlos para valorar el logro de
cada objetivo.
El Cuadro de Mando Integral: un sistema de gestión estratégica.
Actúa como coordinador esencial entre los objetivos estratégicos y
las iniciativas a corto plazo para conseguir los objetivos.
Actúa como elemento de traducción de la estrategia en objetivos, fija
iniciativas para conseguir los objetivos, indicadores para medir la
consecución de los objetivos y metas para fijar el valor de los
indicadores para cada una de las perspectivas.
Sirve para evaluar las iniciativas que se toman en el día a día de la
empresa, se utilizan realmente para la consecución de los objetivos
estratégicos.
El Cuadro de Mando Integral como herramienta de comunicación
Es la herramienta fundamental de control de gestión para comunicar
los objetivos estratégicos a los empleados.
Cuando se utiliza como herramienta de comunicación en toda la
empresa los empleados pueden seguir el cumplimiento de objetivos y
aportar las mejoras oportunas en tiempo real.
62
Si se quiere compartir con los empleados objetivos estratégicos, su
consecución y sus dificultades, es posible que ellos proporcionen
muchas más ideas y soluciones de las que inicialmente se habían
pensado.
Para el autor Muñiz Luis (2005) existen diez pilares básicos del Cuadro de Mando
Integral que son:
1. Es nuestra principal herramienta de control de gestión.
2. Debe ser apoyado y difundido por la Dirección
3. Requiere tiempo y dedicación que debemos disminuir de otros
sistemas de gestión.
4. Todo el personal de la empresa debe estar implicado en el Cuadro de
Mando Integral.
5. Es un sistema continuo que se debe actualizar no es un proyecto.
6. Se requieren personas que apoyen el Cuadro de Mando Integral de
forma constante.
7. Consumirá recursos y tiempos adicionales.
8. Deberá ser automatizado para ser eficaz.
9. Debe integrarse dentro de los sistemas de información de la
empresa.
10. Se adaptará a las necesidades y circunstancias de la empresa
siempre.
63
Contenido del Cuadro de Mando Integral
De forma resumida el Cuadro de Mando se compone de8:
Misión de la empresa: qué tipo de empresa somos y cuál es su
actividad.
Valores que ayudan a consolidar las creencias de la empresa.
Visión: a dónde se quiere llegar.
Identificación de factores clave de éxito de la empresa.
Objetivos generales a conseguir.
Mapa estratégico que vincule los objetivos.
Indicadores para medir los objetivos.
Metas para conseguir los objetivos.
Planes de acción para alcanzar los objetivos: iniciativas.
Muñiz Luis (2005) y Monfort Eric nos presentan las perspectivas que se utilizan en
la práctica, las cuales son las siguientes:
Financiera: Que resultados económicos esperan de la empresa
sus propietarios.
Procesos Internos: Cuales son los procesos internos en los que
debemos sobresalir para satisfacer a nuestros clientes.
Aprendizaje y crecimiento: Que debemos hacer para desarrollar
los recursos internos necesarios para lograr la excelencia en los
procesos claves.
Clientes: Que aspectos de la relación con el cliente afectan los
resultados financieros.
Así mismo, estos autores nos presentan las principales ventajas de aplicar un
cuadro de mando integral. Por lo que tener bien implantado un cuadro de mando
integral significa:
8 Muñiz Luis, Aplicación práctica del Cuadro de Mando Integral, Gestión 2000, España, 2005.
64
La gran foto de la empresa: el cuadro de mando integral
representa la esencia de lo más importante para su empresa,
para cada nivel de responsabilidad.
Comunicar las prioridades de la estrategia: una comunicación
exacta y periódica de lo esperado es clave para hacer que las
cosas ocurran según los objetivos esperados.
Incluir información del entorno: demasiadas veces el entorno
influye en la evolución de la empresa y esta pasa de tener
beneficios a estar amenazada por factores externos, del mercado,
macroeconómicos o de competencia.
Ejecutar la estrategia: se trata de hacer que la estrategia sea
operativa, con indicadores que midan su grado de ejecución.
Equilibrar las áreas: La información de la empresa no solo debe
ser financiera, sino también de mercado, clientes, procesos,
recursos humanos, logística, innovación y desarrollo. Por eso esa
información debe ser equilibrada en cantidad y en calidad en las
diferentes áreas.
El poder de la motivación: hay que seleccionar los indicadores
más cercanos a los procesos de empresa relacionados con los
objetivos estratégicos. Por eso los responsables de esos
indicadores no solo son los directivos, sino el resto de los
empleados, que si conocen que se espera de ellos y que
objetivos conseguir verán así aumentada su participación y
motivación en la gestión de la empresa.
Prever el futuro: no basta con indicadores tradicionales que
muestran lo ocurrido en el pasado: beneficios, ventas,
ausentismo, nuevos clientes, etc. sino que se deberá dar un paso
adelante y gestionar con indicadores causantes de los primeros:
visitas a clientes, clima laboral, satisfacción, ofertas a nuevos
clientes, etc. Para relacionar lo que ocurre hoy con lo que ocurrirá
mañana y poder tomar medidas preventivas.
65
2.5.1.1 Perspectivas para el desarrollo de Indicadores
Perspectiva financiera
La perspectiva financiera incluye los grandes objetivos financieros de la empresa
junto a los indicadores que se van a usar para medir su consecución. Suelen ser
indicadores más fáciles de obtener ya que nos hablan básicamente del pasado.
Los objetivos financieros suelen relacionarse con la rentabilidad (mediante los
ingresos de explotación, los rendimientos del capital), el crecimiento de las ventas
o la creación del cash – flow, pero es importante que sean congruentes con la la
estrategia que siguen. Por ejemplo las empresas que desarrollan estrategias de
diferenciación tendrán objetivos financieros distintos, en muchos casos con las
empresas que buscan el liderazgo en costos9.
De conformidad a lo establecido con Joseph y Jimmie Boyett, nos dicen que las
medidas que cubren la perspectiva financiera indican que la estrategia,
implementación, y ejecución de la compañía, se están construyendo para mejorar
los resultados de la compañía, estas medidas incluyen10:
Ingresos operativos
Recuperación del capital empleado
Recuperación de la inversión
Valor añadido económico (resultado neto de impuestos)
Crecimiento de las ventas
Crecimiento de los ingresos
Porcentaje de ingresos procedentes de productos / servicios
Rentabilidad por producto / servicio / cliente
Ingreso neto por tonelada / por medida / precio por unidad
9 Carrión Maroto Juan, Estrategias: de la visión a la acción, ESIC editorial, Madrid, 2007.
10 Boyett Joseph y Boyett Jimmie, Lo mejor de los gurus: Las ideas clave de Covey, Druker, Bennis y Champy,
Gestión 2000, España, 2003.
66
Ingresos por empleado
Costo unitario por trabajo ejecutado u output producido (costo por
litro, costo por libra, costo por transacción)
Gasto de ventas generales y administrativos, como tanto por ciento
de los costos o ingresos totales.
Perspectiva del proceso interno
Para la perspectiva del proceso interno, los directivos identifican los procesos más
críticos a la hora de conseguir los objetivos de accionistas y clientes. Es típico que
las empresas desarrollen sus objetivos e indicadores desde esta perspectiva,
después de haber formulado los objetivos e indicadores para la perspectiva
financiera y la del cliente. Esta secuencia permite que las empresas centren sus
indicadores de los procesos internos en aquellos procesos que entregarán los
objetivos establecidos por los clientes o accionistas.
Los sistemas existentes de medición de la actuación en la mayoría de las
organizaciones se encuentran en la mejora de los procesos operativos existentes.
En el caso del Cuadro de Mando Integral nos recomiendan que los directivos
definan una completa cadena de valor de los procesos internos que se inician con
el proceso de innovación (identificar las necesidades de los clientes actuales y
futuros y desarrollar nuevas soluciones para estas necesidades), sigue a través de
los procesos operativos (entregando los productos y servicios existentes a los
clientes existentes), y terminan con el servicio posventa ofreciendo servicios
después de la venta, que añaden al valor que reciben los clientes.
El proceso de derivar los objetivos e indicadores para perspectiva del proceso
interno representa una de las distinciones más claras entre el Cuadro de Mando
Integral y los sistemas tradicionales de medición de actuación. Estos sistemas se
centran en el control de mejora de los centros de responsabilidad existentes, las
limitaciones de una dependencia exclusiva de los indicadores financieros y de los
informes mensuales de desviación para controlar estas operaciones
departamentales son, por supuesto bien conocidas. Afortunadamente, la mayoría
de las organizaciones están muy lejos de utilizar el análisis de las desviaciones de
los resultados financieros como su método primordial de evaluación y de control.
Están complementando los indicadores financieros con medidas de calidad,
rendimientos de producción y tiempos de ciclo. Estos sistemas más exhaustivos
67
de medición de la actuación son, ciertamente una mejora sobre la dependencia
exclusiva de los informes mensuales de desviaciones, pero sigue intentando
mejorar la actuación de los departamentos individuales en lugar de procesos
integrados. Así pues, las tendencias más recientes animan a las empresas a medir
la actuación de proceso como cumplimentación de pedidos, aprovisionamiento y
planificación y control de la producción, que abarcan a varios departamentos de la
organización. Par estos procesos se acostumbran a medir y definir las medidas de
costo, calidad, producción y tiempo.
Para muchas empresas en la actualidad, disponer de múltiples indicadores par
procesos integrales y multifuncionales representa una mejora significativa sobre
sus sistemas actuales de indicadores del desempeño.
En el Cuadro de Mando Integral, los objetivos e indicadores para la perspectiva del
proceso interno se derivan de estrategias explicitas para satisfacer las
expectativas de los accionistas y del cliente seleccionado.
Este proceso secuencial y vertical acostumbra a revelar en su totalidad los nuevos
procesos en los que una organización ha de sobresalir con excelencia11.
Perspectiva de aprendizaje y crecimiento
Mediante esta perspectiva se desarrollan objetivos e indicadores para impulsar el
aprendizaje y el crecimiento de la organización. Los objetivos seleccionados en las
perspectivas financieras, del cliente y de los procesos internos identifican los
puntos en los que la organización ha de ser excelente. Los objetivos de la
perspectiva de aprendizaje y crecimiento proporcionan la infraestructura que
permite que se alcancen los objetivos ambiciosos en las tres restantes
perspectivas. Los objetivos de la perspectiva de crecimiento y aprendizaje son los
inductores necesarios para conseguir unos resultados excelentes en las
perspectivas del cuadro de mando.
Carrión Juan(2007) añade que esta perspectiva se centra en la infraestructura que
la organización debe ir desarrollando para mejorar y crecer a largo plazo y para
que una empresa pueda alcanzar los objetivos a largo plazo de cliente y proceso,
11 Muñiz Luis, Aplicación práctica del Cuadro de Mando Integral, Gestión 2000, España, 2005.
68
debe construir una base de capacidades, tanto personales como tecnológicas que
los hagan posibles.
Además señala el criterio del autor Kaplan que indica que inicialmente esta
perspectiva se centraba en tres grandes áreas: las personas, los sistemas de
información y los procedimientos internos. La idea es que las raíces profundas del
valor de las organizaciones se centran en sus activos tangibles, por lo que las
empresas deben invertir en las competencias de sus empleados, en su formación,
sin olvidar los diferentes sistemas de información y rutinas organizativas que
facilitan su trabajo.
Por lo tanto, la perspectiva de aprendizaje y crecimiento busca alinear los activos
intangibles con la estrategia de la empresa (para crear valor a largo plazo)12.
Perspectiva del cliente
En la perspectiva del cliente del Cuadro de Mando Integral, las empresas
identifican los segmentos de clientes y de mercado en que han elegido competir.
Esta perspectiva permite que las empresas equiparen sus indicadores clave sobre
los clientes, como lo son: satisfacción, fidelidad, retención, adquisición y
rentabilidad, con los segmentos de clientes y de mercado seleccionados. También
les permite identificar y medir de forma explícita las propuestas de valor añadido
que entregarán a los segmentos de clientes y de mercado seleccionados.
Los clientes en el mercado no son homogéneos, tienen sus hábitos y sus
preferencias. Con el proceso de segmentación de clientes es posible llevar a cabo
una estrategia de manera diferenciada para cada uno de ellos y que revele
aspectos como el precio, la calidad, la funcionalidad, la imagen o el prestigio
esperado.
La perspectiva del cliente, traduce la estrategia y visión de una organización en
objetivos específicos sobre clientes y segmentos de mercado seleccionados que
puedan comunicarse a toda la organización.
12 Carrión Maroto Juan, Estrategias: de la visión a la acción, ESIC editorial, Madrid, 2007.
69
El CMI, como estrategia de la empresa, debe identificar los objetivos del cliente
para cada segmento seleccionado, una vez identificados y seleccionados sus
segmentos de mercado, puede tratar los objetivos y medidas para sus segmentos.
Esta perspectiva permite definir indicadores claves sobre los segmentos de
clientes y mercados seleccionados, siendo los más comunes: cuota de ventas,
incremento de clientes, adquisición, satisfacción y rentabilidad de clientes.
La segmentación del Mercado
Permite identificar las preferencias de los clientes en cuatro aspectos como:
precio, calidad, funcionalidad, imagen, prestigio, relaciones y servicio. Esto permite
identificar los objetivos del cliente en cada segmento seleccionado.
Ejemplos:
Rockwater
Históricamente había competido intentando ser el proveedor con el precio
más bajo de todos los seleccionados
A pesar de querer retener un cierto negocio con sus clientes sensibles al
precio, eligió una estrategia para incrementar su cuota de mercado con
clientes que buscaban valor
Eligió medir el porcentaje de ingresos generados por los clientes de valor
añadido
Metro Bank
Había competido históricamente ofreciendo un servicio de bajo precio,
eficiente y de alta calidad
Por reducción de beneficios, cambios en tecnología y condiciones
competitivas decide seleccionar clientes que se sintieran atraídos por unos
asesores bancarios expertos, por una amplia gama de productos y servicios
financieros, a un precio razonable, pero no necesariamente el más bajo.
70
Medidas para los segmentos seleccionados
Indicadores centrales del cliente
Cuota de Mercado: refleja la proporción de ventas en un mercado dado, en
términos de número de clientes, dinero gastado o volumen de unidades vendidas,
que realiza una unidad de negocio.
En el ejemplo de Rockwater, este indicador podría ser: Porcentaje de negocios
que recibía de los clientes del grupo 1, o a través de la cuota de compras de esos
clientes, que tiene en cuenta la cantidad total de negocios que esas empresas
ofrecen en un período dado.
Este indicador se puede medir por cliente, segmento por segmento, la calidad total
de negocios de clientes y de segmentos de mercado que están recibiendo.
Otros ejemplos:
Instituciones financieras:
Total de transacciones financieras o de ventas de los clientes
Empresas de refrescos
Cuota de las compras totales de refrescos de sus clientes
Detallista de compras
Cuota total de las compras de ropa de los clientes
Incremento de clientes: mide en términos absolutos o relativos, la tasa en que la
unidad de negocio atrae o gana nuevos clientes o negocios.
Retención de los clientes: sigue la pista a la tasa en que la unidad de negocio
retiene o mantiene las relaciones existentes con sus clientes. Existen varias
empresas que pueden medir fácilmente la retención de sus clientes periodo a
periodo, como: distribuidores y mayoristas, editores de periódicos y revistas,
proveedores de llamadas telefónicas. Adicionalmente, puede medirse la fidelidad,
a través del porcentaje de crecimiento del negocio con los clientes existentes.
Satisfacción del cliente: evalúa el nivel de satisfacción de los clientes según
unos criterios de actuación específicos dentro de la propuesta de valor añadido.
71
Algunas empresas tiene la fortuna de tener clientes, que de forma voluntaria,
proporcionan evaluaciones a todos sus proveedores. Pero no todos los clientes
hacen esto, por lo que se realizan encuestas por correo, entrevistas 6elefónicas o
personales. Este servicio puede requerir de conocimientos en psícología,
investigación de mercado, empleados y recursos informáticos capaces de
proporcionar indicadores sobre la satisfacción del cliente.
Rentabilidad del cliente: mide el beneficio neto de un cliente o de un segmento,
después de descontar los únicos gastos necesarios para mantener ese cliente.
Una forma de considerar los segmentos de mercado y la rentabilidad es a través
de la siguiente tabla:
Cliente Rentables No rentables
Segmento seleccionado Retener Transformar
Segmento no seleccionado Analizar viabilidad Eliminar
Tabla 2.4 Segmentos de mercado y la rentabilidad Fuente: (Kaplan y Norton, 2009)
Los clientes no rentables en los segmentos seleccionados representan
oportunidades para transformarlos en clientes rentables. En este caso, si son
clientes nuevos, pueden requerir poca acción para convertirse en rentables, pero
si son clientes más antiguos, pueden requerir que se pongan precios nuevos a los
servicios y productos que ellos utilizan o desarrollar mejores formas de producir y
entregar estos productos o servicios.
Indicador de las propuestas de Valor Añadido
Las propuestas de valor añadido representan los atributos que las empresas
proveedoras suministran a través de sus productos y servicios, para crear fidelidad
y satisfacción en los segmentos de clientes seleccionados. Estos atributos pueden
ser organizados en tres categorías:
Las propuestas de valor añadido a los clientes representan los atributos que las
empresas proveedoras suministran, a través de sus producto/servicios, para crear
fidelidad y satisfacción en los segmentos de clientes seleccionados.
Estos atributos pueden ser clasificados en tres categorías:
72
Atributos de productos y servicios. Abarcan la funcionalidad del
producto, su precio y calidad.
Relación con los clientes. Incluye la entrega del producto o servicio al
cliente, incluyendo la dimensión de la respuesta y el plazo de
entrega, y qué sensación tiene el cliente con respecto a comprar en
esa empresa. También abarca los compromisos de largo plazo, como
cuando la empresa proveedora vincula sus sistemas de información
con los de los clientes, como el intercambio electrónico de datos para
facilitar una amplia gama de actividades a través de la relación de
compraventa: diseños compartidos de productos, calendarios de
producción vinculados, pedidos, facturación y pagos electrónicos.
Imagen y prestigio. Refleja los factores intangibles que atraen a un
cliente hacia una empresa. Esto puede realizarse a través de
anuncios y de la calidad del producto y servicio, para generar la
lealtad del cliente más allá de los aspectos tangibles del producto y
servicio.
Cada organización debe desarrollar el conjunto de propuestas de valor que desea
reflejar en la perspectiva del cliente, ellas incorporan indicadores inductores
relacionados con el tiempo de respuesta, la calidad y el precio de los productos:
Tiempo: ser capaz de responder de manera rápida y fiable a la
solicitud de un cliente. Un plazo de tiempo de espera corto para la
introducción de nuevos productos y servicios para ser valioso
para la satisfacción del cliente.
Calidad: una calidad excelente ofrece oportunidades para que las
empresas se distingan entre sus competidores, otros indicadores
son las devoluciones de los clientes y las reclamaciones. Las
empresas de ofrecen garantías para devolver productos
defectuosos. La entrega puntual es una medida de calidad.
Precio: los clientes se preocupan por el precio que pagan por el producto /
servicio. Los clientes sensibles al precio pueden otorgar a su favor a proveedores
que ofrecen, no bajos precios sino bajos costos para adquirir el producto/servicio.
El proveedor con el precio bajo puede resultar un proveedor con un costo
extremadamente alto: en contraste, un proveedor de bajo costo puede tener un
precio de compra más alto.
73
Capítulo III. Metodología
3.1 Tipo de investigación
Una vez que se definió el problema de investigación y por ende se tiene la
pregunta que se pretende responder; ahora se debe describir que tipo de diseño
de investigación se seleccionará para llevar a cabo la consecución de los objetivos
planteados.
Se elige el enfoque cuantitativo en nuestro proceso de investigación ya que usa la
recolección de datos y con base en la medición numérica y el análisis estadístico,
determinar los patrones de comportamiento, en este caso de los clientes respecto
al servicio al cliente de la compañía.
La investigación cuantitativa a su vez tiene diversos alcances, los cuales son los
estudios exploratorios, descriptivos, correlacionales y explicativos.
Estudios exploratorios: Se realizan cuando el objetivo consiste en examinar un
tema poco estudiado. (Hernández y otros, 2010)
Investigación descriptiva: Busca especificar propiedades, características y rasgos
importantes de cualquier fenómeno que se analice. Describe tendencias de un
grupo de población. (Hernández y otros, 2010)
Investigación correlacional: Asocia variables mediante un patrón predecible para
un grupo o población. (Hernández y otros, 2010)
Investigación explicativa: Pretende establecer las causas de los eventos, sucesos
o fenómenos que se estudian. (Hernández y otros, 2010)
Conforme a lo anterior, se empleará la investigación descriptiva, ya que se
describirán las características del servicio al cliente de la empresa manufacturera
de productos de Transmisión de Potencia, así como las tendencias de sus clientes
respecto a las percepciones que tiene respecto al servicio recibido.
3.2 Etapas de la investigación
1. En la primera etapa comenzamos por efectuar una revisión de la literatura para
entender mejor el tema de investigación, la cual consistió en obtener y consultar
74
diversas fuentes de información que nos brinde un panorama amplio del problema
y de la pregunta de investigación en la empresa manufacturera de Productos de
Transmisión de Potencia (PTP).
2. Posteriormente, se obtuvieron los antecedentes de la empresa, los cuales nos
proporcionaron los datos personales de la empresa; entre los que se incluyen
cuando y de qué forma surgió, algunas características como su actividad y su
tamaño. También se elaboró el organigrama de su estructura orgánica de acuerdo
a la información que facilitaron. Asimismo, se ubicaron los tipos de mercados o
industrias en las que se consumen los productos y de sus principales fabricantes,
los que a su vez son la competencia de la organización. Además, se proporciona
una pequeña parte de los fundamentos teóricos que describen a sus productos
primordiales. Del mismo modo, se obtuvo información de los datos económicos
nacionales e internacionales, para determinar si las industrias que consumen los
productos de PTP presentaban comportamientos positivos o negativos que de
alguna forma pudieran afectar a la empresa.
3. En una siguiente etapa se utilizaron los datos económicos mencionados con
anterioridad y conjuntamente con los conocimientos y experiencias del personal de
ventas de PTP, se realizó un diagnostico actual de la empresa, que contempla las
oportunidades, las amenazas, las fortalezas y debilidades de la empresa, con las
que a través de algunas evaluaciones con base en diferentes matrices para
evaluación externa e interna determinadas por Fred R. David en su libro
Conceptos de administración estratégica de 2013.
4. Para comprender el funcionamiento general de la empresa manufacturera de
Productos de Transmisión de Potencia (PTP) y conocer sus procesos, se elaboró
un diagrama de flujo que contempla en forma global sus actividades. Y mediante
otro diagrama se dan a conocer los procesos de los niveles de la organización.
5. En esta etapa se indagaron las percepciones y expectativas de los clientes
mediante el modelo SERVQUAL establecido por Parasuraman, A.; Zeithaml
Valarie A. y Berry Leonard L. (1988).
6. Cuando ya han sido conocidas las percepciones y las expectativas de los
clientes de la empresa manufacturera de Productos de Transmisión de Potencia
(PTP), estas son utilizadas en conjunto con el modelo de cuadro integral
desarrollado por Kaplan y Norton (2009) para determinar aquellos indicadores que
puedan medir la satisfacción del cliente en PTP.
75
7. Se realiza una categorización de los indicadores que pueden ser usados al
momento de medir tal servicio al cliente.
8. Se definen los indicadores de calidad del servicio, que se propondrán a la
empresa PTP para efectuar las mediciones correspondientes.
3.3 Método de recolección
El método de recolección de datos nos ayudará a obtener información en relación
a las percepciones y expectativas de los clientes de la empresa manufacturera de
Productos de Transmisión de Potencia (PTP); en este trabajo, quien nos
proporcionará información son las personas que para beneficio de PTP, son los
compradores de las compañías que consumen los productos. Y específicamente
aquellos usuarios que representen los importes de ventas más significativos para
la empresa PTP.
La recopilación de datos se realizó mediante encuestas aplicadas a los clientes de
PTP, haciendo uso de un cuestionario, el cual consiste en un conjunto de
preguntas respecto de una o más variables a medir. (Hernández y otros, 2010)
El cuestionario está conformado, como ya se mencionó anteriormente, por 22
preguntas cerradas con multirespuestas, desarrolladas en el modelo SERVQUAL,
a través de las cuales los resultados nos permitirán identificar y cuantificar las 5
brechas que determinan el grado de satisfacción de los clientes; asimismo, las
percepciones y expectativas de los mismos.
3.4 Instrumento de análisis de datos
Los datos serán analizados a través de la computadora, fueron transferidos a
unas tablas en Excel, ya que solo se necesitan fórmulas básicas como sumas o
multiplicaciones y gráficas en las que se representan dichos datos de los que se
elaborarán las inferencias correspondientes.
76
Capítulo IV. Hallazgos
Se efectuó una entrevista a los directivos e inversionistas de la empresa
manufacturera de Productos de Transmisión de Potencia (PTP) y se obtuvo la
información que a continuación se detalla.
4.1 Antecedentes de la empresa
La empresa en estudio, es una manufacturera de productos de transmisión de
potencia (PTP), cuyos principales bienes producidos son las poleas y los bujes
que tienen diferentes campos de aplicación. Son usados en los procesos de
tratamiento de aire, en la minería, en los procesos industriales de la madera, en la
agricultura, en la industria cementera, en la industria petrolera, en compresores de
aire, entre otras. Está empresa opera en México, en el Distrito Federal, sin
embargo tiene presencia en toda la república Mexicana. La filosofía de PTP es
asegurar la disponibilidad de productos para satisfacer la demanda de sus
clientes. Una de sus principales bienes producidos son las poleas especiales, de
acuerdo con las especificaciones requeridas.
El origen
Los orígenes de esta empresa están relacionados con Industrial BLAJU, una
organización que se dedicaba a la fundición, maquinado y comercialización de
elementos para la transmisión de potencia. Empresa mexicana que desde su
fundación se desarrolló y creció a pasos agigantados, convirtiéndose en la más
importante del país. Sin embargo, sus fundadores, el matrimonio Blanca y Juan
Quibec, recibieron una gran oferta por la venta de BLAJU, propuesta hecha por la
compañía extranjera del mismo giro llamada TB WOODS, industria
norteamericana que buscaba expandir su participación en el mercado en México,
país que en su momento se encontraba en desarrollo y con un futuro promisorio
en la transmisión de potencia industrial.
Después de que BLAJU fue obtenida por TB Woods, la empresa continuó en
funcionamiento con la misma fuerza de trabajo y las mismas instalaciones, pero
como una estrategia competitiva para la compañía estadounidense, se tomó la
decisión de cambiar el lugar de residencia de la organización, del Distrito Federal
a San Luis Potosí, por lo que la mayoría de empleados decidieron no emigrar con
TB Woods. En ese momento algunos empleados tuvieron la visión de construir su
77
propia empresa, y con activo fijo de TB Woods, se creó SERTISA (Servicio y
Técnica Industrial S.A. de C.V.) en el año de 2003. En donde solo contaban con
algunos tornos de control numérico y tornos convencionales, taladros,
brochadoras, entre otras cosas para la producción de poleas y bujes. Sin
embargo, el mal funcionamiento y los malos manejos por parte de los socios de
SERTISA llevarían a la empresa a la quiebra. Debido al endeudamiento que esa
compañía contrajo con sus proveedores, los socios decidieron venderla al principal
proveedor de materia prima. Esta compañía llamada FITSA de la familia González
Santabárbara, con sede en Tlaxcala decidió continuar con el funcionamiento de
esa organización, dándole el nombre de PTP (Manufacturera de productos de
transmisión de Potencia). Ya con una nueva razón social y con una
reestructuración nace en 2008 PTP. En la actualidad esta empresa se encuentra
en desarrollo y se ha convertido en una importante fuente de empleo.
Principales Características de la organización
Razón Social: Manufacturera de Productos de Transmisión de Potencia
La actividad o giro: Actividad Secundaria, industria Manufacturera (INEGI)
Origen del Capital: Privado
Magnitud de la empresa: Pequeña (Menos de 250 empleados, Münch Galindo,
2005)
Principal recurso utilizado: Humano
Personal Ocupado: Administrativo, técnico y profesional.
Principales productos que ofrece: Poleas de diferentes tipos, bujes, bases para
motor, etc.
78
4.2 Estructura Organizacional
Estructura de la organización: Descripción de responsabilidades, autoridades y
relaciones entre el personal. (Normas ISO 9001 – 2008)
La estructura de la organización debido a su tamaño tiene pocos niveles
jerárquicos, como se muestra en el siguiente figura.
Figura 1.1: Organigrama de la empresa Fuente: (Elaboración propia)
Dirección General
Operaciones
Ingeniería y Calidad
Mantenimiento Crédito y
cobranza, RRHH Almacén
área comercial
Ventas Servicio al
cliente Embarques Facturación
79
4.3 Aplicaciones, Asociaciones y Principales fabricantes de productos de
transmisión de potencia
Existe un gran sector de aplicación de las poleas para la transmisión de potencia.
Figura 4.1 Industrias de aplicación Fuente: (Catálogo MASKA, 2015)
80
Los principales fabricantes y asociaciones en las que se rigen el diseño y
manufactura de las poleas y a su vez de bandas V se enlista a continuación:
Nombre Descripción
American Chain Association Una organización comercial para
empresas estadounidenses que fabrican
productos para la industria de
transmisiones por cadenas. Pública
normas y auxiliares para diseñar aplicar y
mantener transmisiones por cadenas e
ingeniería para sistemas de
transportadores de cadena.
DaycoBelt Drives Fabricantes de sistemas de transmisión
industrial con bandas, de Carlisle
PowerTransmission Products y sistemas
automotrices de transmisión por banda
Dayco, de Mark IV Automotive Company.
Dodge PowerTransmission Fabricante de numerosos componentes
para la transmisión de potencia,
incluyendo sistemas de transmisión con
bandas V y bandas sincronizadas. Parte
de RockwellAutomation, Inc., el cual
incluye a motores Reliance Electric y
controles Allen-Bradley.
Emerson PowerTransmission Fabricante de numerosos componentes
para la transmisión de potencia,
incluyendo transmisiones por banda V,
bandas sincronizadas y con cadena de
rodillos, a través de sus divisiones
Browning y Morse.
Gates Rubber Company Productos de hule para los mercados
automotriz e industrial, incluyendo
transmisiones por bandas en V y por
bandas síncronas.
81
PowerTransmission Un sitio web detallado para empresas, con
productos para la industria de la
transmisión de potencia, muchas de las
cuales suministra sistemas de transmisión
con bandas y cadenas.
Putnam PrecisionMolding, Inc. Productos de componentes de plástico
moldeados por inyección, para
transmisiones mecánicas, incluyendo
cadena, catarinas y poleas para banda
síncronas, todo de plástico.
RexnordCorporation Fabricante de componentes para
transmisión de potencia y transporte,
incluye transmisiones por cadena de
rodillos y diseño de sistemas de
transmisión por cadenas.
Rubber Manufacturers Association
(Asociación de fabricantes de
hule)
Asociación comercial estadounidense
para la industria de productos terminados
de hule. Contiene muchas normas y
publicaciones técnicas para la aplicación
de productos de hule, incluyendo
transmisiones por banda en V.
SAE International La sociedad de ingenieros automotrices,
asociación técnica para el avance de la
movilidad en tierra, mar, aire o espacio.
Ofrece normas de bandas en V, bandas
síncronas, poleas y transmisiones para
aplicaciones automotrices.
T. B. Wood’s Sons Company Fabricante de muchos productos para
transmisiones mecánicas, incluye
transmisiones por banda en V, por bandas
síncronas y de velocidad ajustable.
Martin Sprocket&Gear Productor de productos como poleas,
bujes, catarinas, etc. Cuenta con
instalaciones a nivel mundial como
82
Estados Unidos, Canadá, México, Brazil,
China.
Otros:
Maska
Gam
Certisa
Trainmex
Poleas Rosales
Tabla 4.1 Principales fabricantes y asociaciones
Fuente: (Elaboración propia)
4.4 Mecanismos de Transmisión de Potencia - Fundamentos
Un mecanismo es un dispositivo que transforma el movimiento producido por un
elemento motriz (fuerza de entrada) en un movimiento deseado de salida (fuerza
de salida) llamado elemento conducido.
Elemento motriz Elemento conducido
Figura 4.2 Industrias de aplicación Fuente: (Elaboración propia)
Estos elementos mecánicos suelen ir montados sobre los ejes de transmisión, que
son piezas cilíndricas sobre las cuales se colocan los mecanismos.
Existen dos grupos de mecanismos:
Mecanismos de transmisión del movimiento.
Fuerza de entrada Mecanismo Fuerza de salida
83
Mecanismos de transformación del movimiento.
En estos mecanismos podemos distinguir tres tipos de movimiento.
Movimiento circular o rotatorio, como el que tiene una rueda.
Movimiento lineal, es decir, en línea recta y de forma continua.
Movimiento alternativo: Es un movimiento de ida y vuelta, de vaivén. Como
el de un péndulo.
Los mecanismos de transmisión son aquellos en los que el elemento motriz (o de
entrada) y el elemento conducido (o de salida) tienen el mismo tipo de movimiento.
Los mecanismos de transformación son aquellos en los que el elemento motriz y
el conducido tienen distinto tipo de movimiento.
Mecanismos de transmisión del movimiento
Como su nombre indica, transmiten el movimiento desde un punto hasta otro
distinto, siendo en ambos casos el mismo tipo de movimiento. Tenemos, a su vez,
dos tipos:
1. Mecanismos de transmisión lineal: en este caso, el elemento de entrada y el de
salida tienen movimiento lineal.
2. Mecanismos de transmisión circular: en este caso, el elemento de entrada y el
de salida tienen movimiento circular.
Tipos:
Palanca: Mecanismo de transmisión lineal.
Sistema de poleas: Mecanismo de transmisión lineal.
Sistema de poleas con correa (bandas): Mecanismo de transmisión circular.
Sistema de ruedas de fricción: Mecanismo de transmisión circular.
Sistema de engranajes: Mecanismo de transmisión circular.
84
Mecanismo de transmisión circular
Poleas
Las poleas son ruedas que tienen el perímetro exterior diseñado especialmente
para facilitar el contacto con cuerdas o correas.
En toda polea se distinguen tres partes: cuerpo, cubo y garganta.
El cuerpo es el elemento que une el cubo con la garganta. En algunos
tipos de poleas está formado por radios o aspas para reducir peso y
facilitar la ventilación de las máquinas en las que se instalan.
El cubo es la parte central que comprende el agujero, permite aumentar
el grosor de la polea para aumentar su estabilidad sobre el eje. Suele
incluir un chavetero que facilita la unión de la polea con el eje o árbol
(para que ambos giren solidarios).
La garganta (o canal) es la parte que entra en contacto con la cuerda o
la correa y está especialmente diseñada para conseguir el mayor agarre
posible. La parte más profunda recibe el nombre de llanta Puede
adoptar distintas formas (plana, semicircular, triangular...) pero la más
empleada hoy día es la trapezoidal.
Figura 4.3 Partes que integran una polea Fuente: (rockbotic.com, 2014)
Las poleas empleadas para tracción y elevación de cargas tienen el perímetro
acanalado en forma de semicírculo (para alojar cuerdas), mientras que las
empleadas para la transmisión de movimientos entre ejes suelen tenerlo
85
trapezoidal o plano (en automoción también se emplean correas estriadas y
dentadas).
Figura 4.4 Tipos de perímetros de Poleas, Fuente: (Cesar Osu, 2005)
Básicamente la polea se utiliza para dos fines: cambiar la dirección de una fuerza
mediante cuerdas o transmitir un movimiento giratorio de un eje a otro mediante
correas Bandas.
Sistemas de poleas con correa
Se trata de dos ruedas situadas a cierta distancia, que giran a la vez por efecto de
una correa. Las correas suelen ser cintas de cuero flexibles y resistentes.
Según el tamaño de las poleas tenemos dos tipos:
1. Sistema reductor de velocidad: En este caso, la velocidad de la polea conducida
(o de salida) es menor que la velocidad de la polea motriz. Esto se debe a que la
polea conducida es mayor que la polea motriz.
2. Sistema multiplicador de velocidad: En este caso, la velocidad de la polea
conducida es mayor que la velocidad de la polea motriz. Esto se debe a que la
polea conducida es menor que la polea motriz.
La velocidad de las ruedas se mide normalmente en revoluciones por minuto (rpm)
o vueltas por minuto.
86
Bujes
Un Buje (Bushing, en inglés) es un casquillo cónico utilizado para montar
diferentes elementos de transmisión de potencia a un eje, su uso permite que un
mismo elemento de transmisión de potencia (sprocket, Polea, etc.) pueda ser
montado en distintos diámetros de eje, solo cambiando este elemento.
Los bujes brindan un ajuste perfecto eliminando totalmente juegos y
desequilibrios, evitando vibraciones o desplazamientos axiales, garantizando de
esta forma la permanencia de la alineación inicial. (catálogo Ángel Larreina S.A.,
2014)
Los elementos que conforman un buje son:
Plato: Es la parte superior del buje que funciona como una brida,
contiene barrenos de sujeción, que permiten la unión y el torque entre el
dispositivo de transmisión de potencia y el buje.
Cubo: Es el elemento que entra en contacto con la polea, cuyo diseño
en forma cónica y la fricción que produce este entre las superficies de
contacto, admite el ajuste idóneo para brindar un excelente
acoplamiento.
Figura 4.5 Partes que integran un buje Fuente: (Catálogo Ángel Larreina S.A., 2014)
87
4.5 Perspectiva económica internacional de la empresa
PTP es una empresa manufacturera que se encuentra en aparente crecimiento y
desarrollo, pero es necesario analizar el contexto económico que envuelve a la
empresa para conocer la situación actual del rubro en el que se desempeña a
nivel nacional y mundial.
Según datos del Banco de México, la economía mundial continuó recuperándose
en el último trimestre de 2013, apoyada por un mayor dinamismo de las
economías avanzadas, en particular de Estados Unidos (Figura 4.6). Por su parte,
algunas economías emergentes, como China, registraron un menor crecimiento en
tanto que otras mostraron una gradual recuperación, después de la
desaceleración observada durante los trimestres previos. En este entorno, la
volatilidad en los mercados financieros internacionales se ha exacerbado
recientemente ante la incertidumbre sobre el proceso de normalización de la
política monetaria en Estados Unidos, en particular en aquellas economías
emergentes con elevados desbalances macroeconómicos.
Evolución de Pronósticos de Crecimiento para 2014 y 2015 (en por ciento)
Nota: Los rombos representan pronósticos para 2015.
BRIC: Brasil, Rusia, India y China Figura 4.6 Economía mundial
Fuente: (Banco de México, 2014)
88
La actividad económica en Estados Unidos ha mostrado una mejoría gradual. En
particular, durante el cuarto trimestre del año pasado la producción industrial
mantuvo un sólido crecimiento, después de un lento avance en el trimestre previo.
La mejoría se observó en la mayoría de las industrias, incluyendo la actividad
manufacturera.
Estas son buenas noticias para la organización, ya que parte de nuestros clientes
de equipo original, exportan sus productos a E.E. U.U. y a otros países.
Por otra parte las la producción industrial en las economías emergentes mantuvo
su tendencia al alza durante octubre y noviembre, impulsada por un aumento en la
producción en Asia, en tanto que el resto de las regiones registró un
comportamiento diferenciado (Figura 4.7). La gradual recuperación de la actividad
industrial obedeció principalmente a un aumento de sus exportaciones. Por su
parte, la demanda interna se ha mantenido más débil de lo esperado en algunas
de estas economías, debido a condiciones financieras restrictivas, así como a una
continua incertidumbre sobre el rumbo de la política económica y la presencia de
restricciones de oferta.
Economías Emergentes: producción Industrial
Índice enero 2008 = 100 de la móvil de tres meses, a. e.
a.e./ Cifras con ajuste estacional Fuente: CPB Netherlands.
Figura 4.7 Producción Industrial en las Economías Emergentes Fuente: (Banco de México, 2014)
89
Este dato nos puede servir para tomar la decisión de abarcar un mercado
internacional, en este caso de las economías emergentes.
Podemos observar que la actividad económica y la producción industrial,
presentan un comportamiento ascendente, por lo que podemos suponer que en
general el sector de PTP a nivel internacional está creciendo.
En lo que respecta a la actividad económica de México, en el último trimestre de
2013, la economía mexicana continuó exhibiendo una trayectoria ascendente, lo
cual contrasta con la desaceleración que registró la actividad entre la segunda
mitad de 2012 y la primera del año pasado. Este comportamiento se derivó tanto
de la expansión que continuaron presentando las exportaciones a Estados Unidos,
como de una incipiente mejoría en algunos componentes del gasto interno.
Profundizando en lo anterior, en el cuarto trimestre de 2013, las exportaciones
manufactureras no automotrices dirigidas a Estados Unidos mantuvieron una
trayectoria positiva. Como consecuencia de ello, aun con la disminución que
presentaron las exportaciones al resto del mundo, así como las ventas al exterior
de productos
Automotrices en diciembre, el total de las exportaciones manufactureras se
mantuvieron en niveles elevados.
Exportaciones Manufactureras Totales
Índices 2007 = 100, a. e.
a.e. / Cifras con ajuste estacional y de tendencia
Figura 4.8 Exportaciones Manufactureras
Fuente: (Banco de México, 2014)
90
De acuerdo a las definiciones de los diferentes tipos de industrias, según el INEGI
la empresa se encuentra dentro del ramo manufacturero, a continuación se
presenta la información correspondiente.
Industrias Manufactureras: Abarca las actividades dedicadas a la transformación
mecánica, física o química de materiales o substancias con el fin de obtener
productos nuevos. También se consideran manufacturas las actividades de
maquila; el ensamble de parte y componentes o productos fabricados; la
reconstrucción de maquinaria y equipo industrial, comercial, de oficina y otros, y el
acabado de productos manufacturados mediante el teñido, tratamiento calorífico,
enchapado y procesos similares. Igualmente se incluye aquí la mezcla de
materiales, como los aceites lubricantes, las resinas plásticas, las pinturas y los
licores, entre otras. El trabajo de transformación se puede realizar en sitios como
plantas, fábricas, talleres, maquiladora u hogares; ya sea que el trabajo se efectúe
utilizando máquinas accionadas por energía o equipo manual. La principal fuente
de información es la encuesta mensual de la Industria Manufacturera que se
complementa con datos proporcionados por cámaras y asociaciones de
productores e instituciones públicas y privadas, como: PEMEX, Banco de México
(BANXICO), Asociación Mexicana de la Industria Automotriz, A. COMUNICACIÓN
SOCIAL C. y Asociación Nacional de Productores de Autobuses, camiones y
Tracto-camiones, A.C., entre otras.
En la información sobre la actividad Industrial en México durante Marzo de 2014,
el INEGI informa que la producción industrial del país se redujo (-) 0.13% en el
tercer mes del año en curso respecto a la del mes inmediato anterior, con base en
cifras desestacionalizadas.
91
Cifras Desestacionalizadas y tendencia – Ciclo de la Actividad Industrial a marzo de 2014(Índice base 2008=100)
Figura 4.9 Actividad Industrial en México Fuente: (INEGI, 2014)
Por componentes, la Minería disminuyó (-) 0.48% y las industrias manufactureras
(-)0.34%; mientras que avanzó la Generación, transmisión y distribución de
energía eléctrica, suministro de agua y de gas por ductos al consumidor final en
0.26% y la construcción en 0.05%, durante marzo de este año frente al mes
precedente.
Sin embargo, en su comparación anual, la producción Industrial aumentó 3.4% en
términos reales en el mes en cuestión con relación al tercer mes de 2013.
Por sector económico, las industrias manufactureras crecieron 6.8%, la
Generación, transmisión y distribución de energía eléctrica, suministro de agua y
de gas por ductos al consumidor final 4.1% y la Minería 0.6%; en tanto que la
construcción retrocedió (-)1.4 por ciento.
Producción Industrial a marzo de 2014
(Variación porcentual real respecto al mismo periodo del año anterior)
Concepto Marzo p/ Ene-Marzo p/
Actividad Industrial Total
Minería
Petrolera
3.4
0.6
1.6
0.0
92
No petrolera
Generación, transmisión y distribución de
energía eléctrica, suministro de agua y de
gas por ductos al consumidor final.
Construcción
Industrias manufactureras
(-) 0.8
6.6
4.1
(-) 1.4
6.8
(-) 1.3
5.4
1.4
(-) 2.8
4.3
p/ Cifras preliminares
Tabla 4.2 Producción Industrial en México Fuente: (INEGI, 2014)
Producción Industrial a marzo de 2014 (Variación porcentual real respecto al mismo mes del año anterior)
Actividad Industrial Por sector p/
*por ductos al consumidor final p/ Cifras preliminares
Figura 4.10 Variación de Producción Industrial en México 2013/2014 Fuente: (INEGI, 2014)
93
4.6 Propuestas de visión y misión para la empresa productos de transmisión
de potencia (PTP)
De acuerdo al modelo de administración estratégica de David Fred R. (2013), es
preciso contar con una clara declaración de visión y misión antes de formular e
implementar estrategias alternativas. Además, es importante involucrar a tantos
gerentes, directivos y colaboradores como sea posible en el proceso de desarrollo,
porque a través de la participación de las personas se comprometen con la
organización. En este caso la misión y visión son propuestas hechas por un solo
individuo, pero pueden representar una base para el establecimiento de las
mismas.
Visión de PTP
Propuesta 1
Impulsar el desarrollo de la empresa a través de la creación de una cultura
empresarial enfocada en la excelencia, el trabajo en equipo y el talento humano;
para asegurar la inversión de los accionistas y convertirse en una de las
principales proveedoras de elementos de transmisión de potencia de la región.
Propuesta 2
Impulsar el crecimiento de la empresa a través del desarrollo propio y de sus
colaboradores, y llegar a ser la mejor compañía de la región, entregando
productos de transmisión de potencia de excelencia.
Misión de PTP
Propuesta 1
Estamos comprometidos a superar la competencia actual de la empresa,
proporcionamos oportunidades de crecimiento para nuestros colaboradores,
utilizamos sus energías constructivas y creativas hacia la mejora continua,
nuestros procesos están guiados por una filosofía de clase mundial, elaboramos
poleas y bujes de excelencia y con pasión dirigida a la satisfacción del cliente.
Estamos dedicados al éxito de la organización como competidores en la región.
Propuesta 2
Producimos poleas y bujes para la transmisión de potencia de primera calidad,
nos anticipamos a las expectativas de los clientes y generamos valor para ellos,
nuestro énfasis está en el mercado regional, utilizamos la tecnología para nuestro
94
desarrollo y crecimiento, la empresa se conduce con compromiso, integridad y una
ética excepcional, contribuimos a la protección del medio ambiente;
recompensamos a nuestros colaboradores para que contribuyan con la eficiencia
de las operaciones de la compañía.
4.7 Diagnóstico de la empresa (externa e interna)
Para esta investigación no se realizaron auditorías de manera formal, pero si se
revisó la información disponible de la empresa y aquella referente a las situaciones
económicas, sociales, etc.; las más importantes que en su momento existían en el
país. Se formó un grupo de trabajadores con mayor experiencia y conocimiento
sobre la industria y la empresa manufacturera de Productos de Transmisión de
Potencia (PTP), y mediante una lluvia de ideas se fueron enlistando las
oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades respecto a la compañía.
Externa
Las auditorías externas buscan identificar y evaluar las tendencias y los eventos
que rebasan el control de una compañía individual, por ejemplo, la competencia
extranjera siempre en aumento, el movimiento poblacional hacia los territorios con
mayor actividad industrial, una sociedad en proceso de envejecimiento, el miedo
de los consumidores a viajar, y la volatilidad de la bolsa. Las auditorías externas
revelan las oportunidades y amenazas clave a las que se enfrenta la compañía,
permitiendo que los gerentes formulen estrategias para aprovechar esas
oportunidades y evitar o reducir el impacto de las amenazas (David Fred, 2013).
Oportunidades
1. Un gran tamaño de mercado, con un buen potencial en crecimiento (Industria
minera, cementera, agrícola).
2. TB WOODS, uno de los principales fabricantes trasnacionales ha perdido
mercado de productos similares a los de la empresa.
3. Las exportaciones presentan una tendencia de crecimiento a abril de 2014 con
una variación de 1.89%.
95
4. Proyecta un crecimiento económico del país y del PBI per cápita con lo que el
consumo deberá aumentar y así, las ventas.
5. Ingreso a mercados internacionales.
6. Se puede encontrar mano de obra barata fácilmente.
7. Alto índice de profesionistas en la Ciudad.
8. Posibilidad de hacer comercio electrónico.
9. Tecnología avanzada disponible.
Amenazas
10. Los créditos financieros son altos, ya que oscilan entre el 30 y 40% de interés
anual.
11. Los precios de la materia prima de fundición aumentaron un 6%.
12. Los clientes están pagando en un plazo de 90 días, cuando se les otorgaron
30 días, solo a uno de ellos se le dio 45 días.
13. La gasolina ha aumentado considerablemente en lo que va del año, la magna
aumentó 55 centavos para generar un impacto en el precio de 4.5%, mientras que
la gasolina Premium incrementó 65 centavos y ha tenido un impacto de 5.1%. El
diésel, en tanto, ha incrementado su precio 5.4% con un desplazamiento de 68
centavos respecto del precio con que inició 2014.
14. La empresa tiene una deuda aprox. de 91% de una venta mensual con el
proveedor de la fundición, nuestra principal materia prima.
15. Se tiene un problema de flujo de efectivo.
16. Son solo 7 nuestros clientes más significativos.
17. Los competidores tienen sucursales en otros estados y mayor variedad de
productos.
18. Los clientes detentan amplio poder sobre la empresa ya que contamos con un
número reducido de clientes, 7 clientes nos representan el 83% de nuestras
ventas.
96
19. Los precios están altos a comparación de nuestros principales competidores.
Interna
En esta parte se identifican las fortalezas y debilidades de una empresa en sus
áreas funcionales, como las de administración, marketing, finanzas y contabilidad,
producción y operaciones, investigación y desarrollo, así como los sistemas de
administración de información. Se examinan las relaciones entre estas áreas y
también las implicaciones estratégicas de los conceptos importantes de las áreas
funcionales (David Fred, 2013). Las fortalezas y amenazas de la empresa son las
siguientes.
Fortalezas
20. Se hacen productos de calidad con base a normas como IP-20 RMA, IP-21, IP
26, ASTM-159, entre otras.
21. Se genera un desperdicio menor del 1% promedio en todas las piezas.
22. Trabajadores calificados en el ramo de la fabricación de poleas y bujes la
mayoría con más de 10 años de experiencia.
23. Departamento de ingeniería cuenta con nivel de escolaridad de maestría.
24. Los productos definidos como estándar son los productos estrella de PTP
marcan diferencia y se venden bien.
25. Podemos aprovechar economías de escala para bajar el precio costos fijos.
26. Capacidad de producir poleas especiales, que se adapten a las necesidades
de los clientes.
27. Tiempo de entrega ortos de 1 a 3 días en algunos productos, y entrega
inmediata otros para los productos más vendidos.
38. Sistema de información para la administración, se usa el control 2000 y cumple
con las necesidades de la empresa, provee de información básica para realizar
análisis estadísticos.
29. Se cuenta con un inventario de un poco más de 3 meses de venta.
30. El tiempo de entrega de nuestro principal proveedor disminuyo de 9 a 6 días.
97
31. La dirección tiene una amplia experiencia en el ramo de las transmisiones
industriales.
32. Disposición por parte de los colaboradores para recibir capacitación y aplicarlo
a sus labores.
33. Los colaboradores recibieron su pago de utilidades.
Debilidades
34. Baja diversificación de productos ofrecidos.
35. Indicadores de calidad no establecidos.
36. Falta de liquidez.
37. Costos de producción altos debido al uso de tiempo extra para producción.
38. Tecnología obsoleta en áreas como pintura, y elaboración de cuñeros.
39. La administración de los inventarios no se hace con base a datos estadísticos.
40. No existe un control interno.
41. Falta de una planeación estratégica que determine el curso de la empresa.
42. No existe una comunicación correcta entre áreas, no existen buenas
relaciones interpersonales.
43. No se tiene información detallada del costo total de los productos, ni que
utilidad brindan cada uno de ellos.
44. No existen procedimientos bien definidos de cada actividad.
45. El trabajo en equipo no es parte de la cultura de la organización.
46. Inventario costoso debido a productos clasificados como C, el cual representa
un 18.64% del inventario total.
47. No hay una política de gastos.
48. No se llevan a cabo reuniones para revisar resultados de áreas.
98
49. No se mide el desempeño de la gente lo cual provoca una falta de motivación
y una baja moral.
50. Los gastos en publicidad son prácticamente nulos, aunque en el sector somos
conocidos, debemos invertir en este aspecto.
51. No se ha establecido un procedimiento de cobranza, y la manera en que se
efectúa actualmente no es la correcta.
52. La empresa no cuenta con página web.
53. No existe una programación de entregas a clientes.
99
4.7.1 Matrices de evaluación de la empresa
Matriz de Evaluación de Factores Externos (EFE)
La puntuación total de 1.5 (David Fred, 2013) nos indica que las estrategias de la
empresa no están ayudando a capitalizar las oportunidades ni evitando las
amenazas externas. No se pretende ampliar el mercado, ni tampoco se puede
utilizar nueva tecnología, ya que no se tiene liquidez. Es preciso empezar actuar
en conjunto, para hacer algo al respecto.
No. Factores externos de éxitoPonderaci
ón % (1)
Calificación
(2)
Producto
(1)*(2)
Oportunidades
1Un gran tamaño de mercado, con un buen potencial en
crecimiento (Industria minera, cementera, agrícola).0.08 1 0.08
2TB WOODS, uno de los principales fabricantes
trasnacionales ha perdido mercado de productos
similares a los nuestros.
0.07 1 0.07
3Las exportaciones presentan una tendencia de
crecimiento a abril de 2014 con una variación de 1.89%.0.04 1 0.04
4Proyecta un crecimiento económico del país y del PBI per
cápita con lo que el consumo deberá aumentar y así, las
ventas.
0.05 2 0.1
5 Ingreso a mercados internacionales. 0.05 1 0.05
6 Se puede encontrar mano de obra barata fácilmente. 0.01 1 0.01
7 Alto índice de profesionistas sin empleo, más del 40%. 0.03 1 0.03
8 Posibilidad de hacer comercio electrónico. 0.05 1 0.05
9 Tecnología avanzada disponible. 0.03 1 0.03
Amenazas
10Los créditos financieros son altos, ya que oscilan entre el
30 y 40% de interés anual.0.06 3 0.18
11Los precios de la materia prima de fundición aumentaron
un 6%.0.08 1 0.08
100
12Los clientes están pagando en un plazo de 90 días,
cuando se les otorgaron 30 días, solo a uno de ellos se le
dio 45 días.
0.06 2 0.12
13
La gasolina ha aumentado considerablemente en lo que
va del año, la magna aumentó 55 centavos para generar
un impacto en el precio de 4.5%, mientras que la gasolina
Premium incrementó 65 centavos y ha tenido un impacto
de 5.1%. El diesel, en tanto, ha incrementado su precio
5.4% con un desplazamiento de 68 centavos respecto del
precio con que inició 2014.
0.03 1 0.03
14La empresa tiene una deuda aprox. de 91% de una venta
mensual con el proveedor de la fundición, nuestra
principal materia prima.
0.07 2 0.14
15 Se tiene un problema de flujo de efectivo. 0.07 2 0.14
16 Son solo 7 nuestros clientes más significativos. 0.06 2 0.12
17Los competidores tienen sucursales en otros estados y
mayor variedad de productos.0.03 1 0.03
18Los clientes detentan amplio poder sobre la empresa ya
que contamos con un número reducido de clientes, 7
clientes nos representan el 83% de nuestras ventas.
0.07 2 0.14
19Los precios están altos a comparación de nuestros
principales competidores.0.06 1 0.06
TOTAL 1 1.5
Tabla 4.3 Matriz de Evaluación de Factores Externos Fuente: (Elaboración propia)
101
Matriz de Perfil Competitivo (MPC)
Como se puede observar los factores que se evalúan en esta matriz más importantes son la participación de mercado,
calidad del producto, competitividad de los precios y tiempo de entrega. La empresa TRAINMEX es la empresa más
fuerte de manera global, mientras que la más débil es PRECISA. PTP se encuentra entre estas dos, por lo que podemos
analizar que necesitamos para poder mejorar en los factores clave, y en cuales debemos cuidar. (Tabla 2)
Factores criticos para el éxitoPonderación %
Califica
ción
Puntuac
ión
Califica
ción
Puntuac
ión
Califica
ción
Puntuac
ión
Publicidad 0.07 1 0.07 2 0.14 3 0.21
Calidad de los productos 0.14 3 0.42 2 0.28 3 0.42
Competitividad de los precios 0.14 2 0.28 3 0.42 3 0.42
Participación de Mercado 0.16 3 0.48 2 0.32 4 0.64
Administración 0.05 1 0.05 3 0.15 2 0.1
Estructura de la Organización 0.08 1 0.08 3 0.24 2 0.16
Capacidad de Producción 0.04 2 0.08 2 0.08 3 0.12
Comercio Electrónico 0.06 1 0.06 1 0.06 4 0.24
Servicio al Cliente 0.1 3 0.3 2 0.2 3 0.3
Tiempo de entrega 0.14 3 0.42 2 0.28 2 0.28
Experiencia Gerencial 0.02 2 0.04 2 0.04 2 0.04
TOTAL 1 2.28 2.21 2.93
PTP PRECISA TRAINMEX
Tabla 4.4 Matriz de Perfil Competitivo Fuente: (Elaboración propia)
102
Matriz de Evaluación de Factores Internos (EFI)
La puntuación de 2.5 (David Fred, 2013) nos indica que es posible mejorar las
operaciones, estrategias, políticas y procedimientos de la empresa. Como se
puede observar, para PTP los principales factores más importantes del negocio
son: el tiempo de entrega, tener un inventario que genere un nivel de servicio
adecuado, la calidad de los productos, entre otros. Pero se puede notar que las
debilidades importantes están relacionadas directamente con las fortalezas.
No. Factores internos de éxitoPonderaci
ón % (1)
Calificaci
ón (2)
Product
o(1)*(2)
Fortalezas
20Se hacen productos de calidad con base a normas como
IP-20 RMA, ASTM-159, entre otras.0.05 4 0.2
21Se genera un desperdicio menor del 1% promedio en
todas las piezas.0.01 3 0.03
22
Trabajadores calificados en el ramo de la fabricación de
poleas y bujes la mayoría con más de 10 años de
experiencia.
0.04 3 0.12
23Departamento de ingeniería cuenta con título universitario
y una maestría en curso.0.02 3 0.06
24 Los productos definidos como estándar son los productos
estrella de MTISA marcan diferencia y se venden bien.
0.05 4 0.2
25Podemos aprovechar economías de escala para bajar el
precio costos fijos.0.02 3 0.06
26Capacidad de producir poleas especiales, que se adapten
a las necesidades de los clientes.0.05 4 0.2
27
Tiempo de entrega de cortos de 1 a 3 días en algunos
productos, y entrega inmediata otros para los productos
más vendidos.
0.05 4 0.2
28
Sistema de información para la administración, se usa el
control 2000 y cumple con las necesidades de la
empresa, provee de información para realizar análisis
estadísticos.
0.03 3 0.09
29Se cuenta con un inventario de un poco más de 3 meses
de venta.0.05 4 0.2
30El tiempo de entrega de nuestro principal proveedor
disminuyo de 9 a 6 días.0.02 3 0.06
31La dirección tiene una amplia experiencia en el ramo de
las transmisiones industriales.0.03 3 0.09
32Disposición por parte de los colaboradores para recibir
capacitación y aplicarlo a sus labores.0.01 3 0.03
103
32Disposición por parte de los colaboradores para recibir
capacitación y aplicarlo a sus labores.0.01 3 0.03
33 Los colaboradores recibieron su pago de utilidades. 0.02 3 0.06
Debilidades
34 Baja diversificación de productos ofrecidos. 0.04 1 0.04
35 Indicadores de calidad no establecidos. 0.02 2 0.04
36 Falta de liquidez. 0.05 1 0.05
37Costos de producción altos debido al uso de tiempo extra
para producción.0.05 2 0.1
38Tecnología obsoleta en áreas como pintura, y elaboración
de cuñeros.0.03 2 0.06
39La administración de los inventarios no se hace con base
a datos estadísticos.0.03 2 0.06
40 No existe un control interno. 0.02 2 0.04
41Falta de una planeación estratégica que determine el
curso de la empresa.0.04 2 0.08
42No existe una comunicación correcta entre áreas, no
existen buenas relaciones interpersonales.0.02 2 0.04
43No se tiene información detallada del costo total de los
productos, ni que utilidad brindan cada uno de ellos.0.04 1 0.04
44No existen procedimientos bien definidos de cada
actividad.0.01 2 0.02
45El trabajo en equipo no es parte de la cultura de la
organización.0.01 2 0.02
46 Inventario costoso debido a productos clasificados como
C, el cual representa un 18.64% del inventario total.
0.04 1 0.04
47 No hay una política de gastos. 0.03 2 0.06
48No se llevan a cabo reuniones para revisar resultados de
áreas.0.01 2 0.02
49No se mide el desempeño de la gente lo cual provoca una
falta de motivación y una baja moral.0.02 2 0.04
50
Los gastos en publicidad son prácticamente nulos,
aunque en el sector somos conocidos, debemos invertir
en este aspecto.
0.03 1 0.03
51No se ha establecido un procedimiento de cobranza, y la
manera en que se efectúa actualmente no es la correcta.0.03 2 0.06
52 La empresa no cuenta con página web. 0.02 2 0.04
53 No existe una programación de entregas a clientes. 0.01 2 0.02
1 2.5
Tabla 4.5 Matriz de Evaluación de Factores Internos Fuente: (Elaboración propia)
104
Matriz de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (FODA)
Es una importante herramienta de adecuación que ayuda a los directivos a
desarrollar algunos tipos de estrategias, su propósito es generar estrategias
alternativas factibles, y no seleccionar o determinar cuáles son las mejores
estrategias. (David Fred, 2013)
En este análisis se puede observar que son muchas las debilidades y amenazas a
las que se enfrenta la empresa, por lo que es importante considerar las estrategias
arrojadas, para buscar mejorar la situación de la empresa y aprovechar al máximo
las fortalezas y oportunidades.
Matriz FODA Fortalezas Debilidades
20. Se hacen productos
de calidad con base a
normas como la IP-20
RMA, ASTM-159, entre
otras.
22. Trabajadores
calificados en el ramo
de la fabricación de
poleas y bujes la
mayoría con más de 10
años de experiencia.
24. Los productos
definidos como
estándar son los
productos estrella de
MTISA marcan
diferencia y se venden
bien.
26. Capacidad de
producir poleas
especiales, que se
adapten a las
necesidades de los
clientes.
27. Tiempo de entrega
de cortos de 1 a 3 días
en algunos productos, y
entrega inmediata otros
34. Baja diversificación de productos
ofrecidos.
35. Indicadores de calidad no establecidos.
36. Falta de liquidez.
37. Costos de producción altos debido al uso
de tiempo extra para producción.
38. Tecnología obsoleta en áreas como
pintura, y elaboración de cuñeros.
39. La administración de los inventarios no se
hace con base a datos estadísticos.
41. Falta de una planeación estratégica que
determine el curso de la empresa.
43. No se tiene información detallada del
costo total de los productos, ni que utilidad
brindan cada uno de ellos.
46. Inventario costoso debido a productos
clasificados como C, el cual representa un
18.64% del inventario total.
47. No hay una política de gastos.
50. Los gastos en publicidad son
prácticamente nulos, aunque en el sector
somos conocidos, debemos invertir en este
aspecto.
51. No se ha establecido un procedimiento de
cobranza, y la manera en que se efectúa
105
para los productos más
vendidos.
28. Sistema de
información para la
administración, se usa
el control 2000 y cumple
con las necesidades de
la empresa, provee de
información para
realizar análisis
estadísticos.
29. Se cuenta con un
inventario de un poco
más de 3 meses de
venta.
31. La dirección tiene
una amplia experiencia
en el ramo de las
transmisiones
industriales.
actualmente no es la correcta.
Oportunidades Estrategias FO Estrategias DO
1. Un gran tamaño de
mercado, con un buen
potencial en
crecimiento (Industria
minera, cementera,
agrícola).
2. TB WOODS, uno de
los principales
fabricantes
trasnacionales ha
perdido mercado de
productos similares a
los nuestros.
3. Las exportaciones
presentan una
tendencia de
crecimiento a abril de
2014 con una variación
de 1.89%.
4. Proyecta un
crecimiento económico
del país y del PBI per
1. Contratar 2 personas
en el área de ventas
para ampliar el
mercado, ofreciendo los
productos de calidad
con base a normas.
(F20,O1,O2,O3,O4) y
que le dé mayor auge a
los productos
externamente.
2. Aprovechar la
fabricación de
productos especiales, el
tiempo de entrega
cortos Y el inventario
como ventaja
competitiva para
expandir nuestro
mercado mercado.
(F26, F27, F28,
O1,O2,O3,O4).
3. Utilizar la experiencia
1. Lanzar una campaña publicitaria por correo
electrónico a clientes potenciales y actuales.
(D36, O5, O8)
2. Buscar invertir en tecnología para
avanzada, para mejorar los procesos de
brochado y pintura. (D38, O9)
3. Elaborar análisis de costos de los
productos clasificados como A, para tener un
punto de partido tangible en los
precios.(D43,O1,O4)
4. Definir, establecer y medir los indicadores
de calidad claves de la empresa con base en
el mercado. (D35,O1)
106
cápita con lo que el
consumo deberá
aumentar y así, las
ventas.
5. Ingreso a mercados
internacionales.
8. Posibilidad de hacer
comercio electrónico.
9. Tecnología avanzada
disponible.
de la dirección para
analizar la posibilidad
de ingresar a mercados
internacionales. (F31,
O5)
4. Identificar que
mercados por áreas
geográficas que cubren
los competidores, y
explorar áquellos no
son atendidos.(F27,
F31, O4).
5. Ofrecer o vender
nuestro producto a
través de llamadas
telefónicas, envío de
correos electrónicos o
visitas a domicilio.(F31,
O1,O4,O8).
107
Amenazas Estrategias FA Estrategias DA
10. Los créditos
financieros son altos,
ya que oscilan entre el
30 y 40% de interés
anual.
11. Los precios de la
materia prima de
fundición aumentaron
un 6%.
12. Los clientes están
pagando en un plazo
de 90 días, cuando se
les otorgaron 30 días,
solo a uno de ellos se
le dio 45 días.
13. La gasolina ha
aumentado
considerablemente en
lo que va del año, la
magna aumentó 55
centavos para generar
un impacto en el precio
de 4.5%, mientras que
la gasolina Premium
incrementó 65
centavos y ha tenido
un impacto de 5.1%. El
diesel, en tanto, ha
incrementado su precio
5.4% con un
desplazamiento de 68
centavos respecto del
precio con que inició
2014.
14. La empresa tiene
una deuda aprox. de
91% de una venta
mensual con el
proveedor de la
fundición, nuestra
principal materia prima.
15. Se tiene un
problema de flujo de
1. Utilizar el inventario
disponible para
mantener precios
durante los meses que
cubra este. (F23, A11)
2. Utilizar el sistema
control 2000 para tener
un mejor control en la
cobranza, así como
establecer un
procedimiento para
áquella actividad. (F28,
A12,A14,A15, A16)
3. Contratar dos
personas en ventas y
promocionar nuestros
productos para expandir
nuestro mercado. (F20,
F27, A17,A18)
4. Utilizar la experiencia
que tienen los directivos
para buscar disminuir
los precios de los
productos. (F31, A17)
5. Con base en el
inventario disponible y
el tiempo de entrega
programar los
embarques para
aprovechar economías
de escala y disminuir
costos. (F27,F29, A13)
1. Realizar el proceso de planeación
estratégica para determinar el rumbo de la
organización. (D41,
A10,A11,A12,A13,A14,A15,A16,A17,A18,A19)
2. Establecer una política de recorte de
gastos. (D47, A13,A14)
108
efectivo.
16. Son solo 7 nuestros
clientes más
significativos.
17. Los competidores
tienen sucursales en
otros estados y mayor
variedad de productos.
18. Los clientes
detentan amplio poder
sobre la empresa ya
que contamos con un
número reducido de
clientes, 7 clientes nos
representan el 83% de
nuestras ventas.
19. Los precios están
altos a comparación de
nuestros principales
competidores.
Tabla 4.6 Matriz de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (FODA) Fuente: (Elaboración propia)
109
4.8 Proceso general de la empresa
La actividad económica de PTP comienza con un pedido ordenado por el cliente al
área de ventas, dicha área verifica si hay existencias en almacén de producto
terminado, si hay existencias de producto terminado se programa la entrega al
cliente y se envía a su destino por medio de paquetería o entrega directa, según el
área de ubicación, posteriormente se realiza la cobranza del pedido. Si el producto
o productos requeridos se encuentran en producción en proceso o no hay
existencias, se solicita el pedido a producción mediante una orden; el
departamento de producción da prioridad al pedido y lo convierte en producto
terminado; si es que se encuentra en proceso el producto, de lo contrario revisa si
cuenta con la materia prima para producir, si no se tiene, elabora las requisiciones
correspondientes de la materia prima. Una vez que se tienen los materiales
necesarios se produce el pedido solicitado, se entrega en el almacén de producto
terminado y se procede con la entrega y la cobranza.
Por su parte el área de mantenimiento se encarga de dar el soporte necesario en
la conservación del servicio de la maquinaria y el equipo.
110
Proveer directrices y
estrategias
Cliente
Soler y Palau
Tecnomec
Agrícola
Swissmex
Rapid
Consorcio
Industrial de
Puebla S.A.
Procesos Estratégicos
Procesos Operativos
Ventas y atención al
cliente
Cliente
Soler y Palau
Tecnomec
Agrícola
Swissmex
Rapid
Consorcio
Industrial de
Puebla S.A.
Producción Facturación, Crédito
Cobranza
Almacén Calidad
Procesos de soporte
Compras
Mantenimiento
Recursos Humanos
Higiene
Planeación estratégica
Figura 4.11 Diagrama de procesos de PTP Fuente: (Elaboración propia)
111
Para dar una descripción general de las actividades que cada uno de los procesos
involucrados en la organización PTP utilizaremos el diagrama de flujo. Para ello se
da una explicación breve de dicho diagrama en mención en el anexo 3, localizados
al final del presente trabajo.
4.8.1 Mapeo del proceso de la empresa manufacturera de productos de
transmisión de potencia (PTP)
En los siguientes diagramas se muestran las actividades que están involucradas
en el funcionamiento de la organización PTP, considerando los principales
procesos de la empresa y las operaciones que integran a cada uno, así como la
secuencia que guardan y la interrelación. El primero de ellos describe los pasos a
que se llevan a cabo cuando el cliente solicita un producto estándar, el cual se
refiere a aquellos productos que maneja de catálogo PTP con medidas
estandarizadas y el segundo medidas especiales.
112
Ventas Producción Almacén Calidad Facturación, crédito y cobranza
No
Si
ii
i
No
Si
No
Si
Si
No
Si
No
Recepción de pedido
Verificar existencias en
SCA y físicamente
Entregar a producción
Lista de Faltantes
Verifica Producción en
Proceso
Elabora requisición de
Materia Prima y envía
a proveedor
Elabora orden de
producción
¿Hay
existencias?
¿Hay
existencias?
Inspección de material
¿Cumple
especificación
?
Libera material
Rechaza material
Recibe llamada del
cliente
Genera y entrega Lista
de Pedido a Facturación
Realiza factura según
Lista de Pedido y
entrega a almacén
Genera Listas de
producción
Elaborar producto
Terminado y/o retrabajo
Prepara material para
embarque
Emite Reporte de
producción
Entrega Producto
Terminado y Reporte
de producción a
almacén
Recibe Factura
Elabora Ruta de
Embarque
Embarca al cliente
Solicita el pago contra
entrega
Seguimiento a pagos
pendientes por
Sistema
¿El cliente
tiene crédito?
Devuelve producto a
producción
¿Se puede
retrabajar?
Se envía a Desperdicio
Inicio
3
i. Zona metropolitana
ii. Interior de la
República
Entrega Producto
Terminado y Factura en
instalaciones del
cliente
Envía Producto
Terminado y Factura
por paquetería
4
5
A
B D
A
E
1
C D B
C
E
Orden de
Compra de
Materia
prima
Lista de
Faltantes
Lista de
Pedido
Orden de
Producción
Estándar
Factura del
cliente
Factura del
cliente Reporte
Dimensional
Lista de
Faltantes
Reporte diario
de producción
Lista de
prioridades
Factura del
cliente
2
F
F
7
6
M A P A D E L P R O C E S O D E O P E R A C I Ó N D E E M P R E S A M A N U F A C T U R E R A D E P R O D U C T O S D E T R A N S M I S I Ó N D E P O T E N C I A - P R O D U C T O E S T Á N D A R
MAPA DEL PROCESO DE OPERACIÓN DE EMPRESA MANUFACTURERA DE PRODUCTOS DE TRANSMISIÓN DE POTENCIA - PRODUCTO ESTÁNDAR
113
Ventas Producción Almacén Cliente
No
Si
Inspección del Producto
Cumple
especificación
?
Devuelve producto a
PTP
Acepta Material y
almacena
3 Recibe el producto y la
factura correspondiente
Fin
Recibe producto
terminado
Realiza traspaso entre
almacenes en SCA Y
notifica a ventas para
la entrega
4
1
Recibe guía de envío y
remite al cliente por e-
mail o teléfono
Recibe No. de guía y
recolecta el producto
Sella copia de factura de
recibido o contacta vía
telefónica a PTP
5
Reporte diario
de producción
Guía de
Transporte
Factura del
cliente
Registra materia prima
y realiza traspaso entre
almacenes en SCA
Recibe materia prima
Factura de
Materia Prima
6
Enviar materia prima a
producción
7
2
,
114
Ventas Producción Almacén Calidad Facturación, crédito y cobranza
Seguimiento a pagos
pendientes por
Sistema
Entrega Producto
Terminado y Factura en
instalaciones del cliente
ii
i
No
Si
Si
No
Recibe OT y envía
requisición de Materia
Prima al proveedor
Elabora orden de
producción
¿Cumple
especificación
?
Libera material
Rechaza material
Genera y entrega Lista
de Pedido a Facturación
Genera Listas de
producción
Elaborar producto
Terminado y/o retrabajo
Prepara material para
embarque
Emite Reporte de
producción
Entrega Producto
Terminado y Reporte
de producción a
almacén
Recibe Factura
Elabora Ruta de
Embarque
Embarca al cliente
Devuelve producto a
producción
Se puede
retrabajar?
Se envía a Desperdicio
4
i. Zona metropolitana
ii. Interior de la
República
Entrega Producto
Terminado y Factura
por paquetería
6
5
No
Entrega Orden de
Trabajo a Producción
Inspección de material Recibe solicitud de
cotización de
producto con
especificaciones
Realiza factura según
Lista de Pedido y
entrega a almacén
Solicita el pago contra
entrega
¿El cliente
tiene crédito?
Elabora cotización y la
remite a ventas
Registra y genera nueva
clave de producto en
software
¿El cliente
acepta?
Envía información al
cliente
Solicita Cotización a
producción y tiempo
de entrega
Inicio
A
D
B
C
3
E B
D
E
C
Orden de
Compra de
Materia
prima
Tarjeta
Amarilla
Lista de
Pedido
Tarjeta
Amarilla
Factura del
cliente
Factura del
cliente Reporte
Dimensional
Reporte diario
de producción
Factura del
cliente
Lista de
prioridades
Tarjeta Amarilla
Solicitud de
Cotización
Cotización
Fin
Si
No
A
1
2
4
MAPA DEL PROCESO DE OPERACIÓN DE EMPRESA MANUFACTURERA DE PRODUCTOS DE TRANSMISIÓN DE POTENCIA – PRODUCTO ESPECIAL
Si
Si
No
No
115
Ventas Producción Almacén Cliente
¿Cumple
especificación
?
Recibe producto
terminado
No
Si
Inspección del Producto
Devuelve producto a
PTP
Acepta Material y
almacena
4 Recibe el producto y la
factura correspondiente
Fin
Sella copia de factura de recibido o contacta vía telefónica a PTP
Factura del
cliente
Realiza traspaso entre
almacenes en SCA Y
notifica a ventas para
la entrega
3
Reporte diario
de producción
4
Registra materia prima
y realiza traspaso entre
almacenes en SCA
Recibe materia prima
Factura de
Materia Prima
Enviar materia prima a
producción
2
1
6
Recibe guía de envío y
remite al cliente por e-
mail o teléfono
Recibe No. de guía y
recolecta el producto
5
Guía de
Transporte
Figura 4.12 Mapa de procesos de PTP Fuente: (Elaboración propia)
Si
116
Como se puede observar en el diagrama anterior el contacto con el cliente es
responsabilidad del departamento de ventas, la atención que se le da a través de
esta área es muy básica, no existe en la empresa un área de servicio y solo
cuando hay algún problema en el producto se visita al cliente. No hay una cultura
enfocada al cliente, y por ende ninguna preocupación por conocer sus
necesidades y expectativas. No se tiene considerada la creación de un
departamento.
Para dar un panorama del área de ventas, a continuación, se describen las
actividades genéricas que en la actualidad se llevan a cabo, incluyendo la atención
al cliente.
Actividades genéricas del área de Ventas y atención al cliente
Recibir pedidos y/o cotización solicitada por el cliente vía telefónica.
Verificar existencias en el sistema de control de inventarios y
físicamente en el almacén.
Solicitar la cotización de un producto especial al departamento de
producción.
Registrar productos nuevos, que son especiales, en el sistema de
control de inventarios.
Realizar órdenes de trabajo a producción de productos especiales y
estándar que no exista en el almacén.
Dar seguimiento a las órdenes de producción, para informarse cuando
se puede preparar cada pedido.
Elaboración de la lista de pedido y solicitud de las facturas
correspondientes.
Informar al cliente respecto a sus pedidos (tiempo de entrega).
Recibir quejas de los clientes y turnarlas al área de calidad.
Turna solicitudes de asesoramiento a producción.
Como ya se mencionó con anterioridad no se tiene una focalización hacia el
cliente. Por lo que es necesario conocer las percepciones y expectativas de los
clientes y comenzar a crear una cultura de servicio al cliente.
117
4.9 Medición de las percepciones y expectativas de los clientes
4.9.1 Determinación del tamaño de la muestra
Para obtener la muestra en estudio se tomó como referencia el contexto de la
investigación, planteado con anterioridad, donde se estableció el tiempo, el lugar y
la participación de los clientes.
Se utilizó la herramienta conocida como Clasificación ABC, la cual es una
herramienta que nos sirve para centrarnos en lo más importante del objeto de
estudio. Realmente es una aplicación de la ley de Pareto, o la ley 80/20. Pareto se
dio cuenta que el 20% de la población poseía el 80% de las riquezas, por lo que
comenzó a llevar este principio a otras esferas: el 20% de las empresas generan
el 80% de los beneficios, el 20% de los trabajadores generan el 80% del trabajo,
etc.
De este modo, utilizando la clasificación ABC con los clientes de PTP, se puede
determinar el 20% de los clientes que generan el 80% de los ingresos. Por lo cual,
utilizando los datos de ventas de la organización, se obtuvieron los siguientes
resultados:
Tabla 4.7 Clasificación de clientes ABC Fuente: Elaboración propia
De la tabla anterior, se desprende la siguiente información, los clientes tipo “A”,
siendo un total de 36, representan el 80.84% de las ventas totales, los tipo “B” con
51, constituyen el 14.97 %, mientras que los “C”, con 58, equivalen al 4.19%
restante.
Clientes Cantidad
Clientes tipo “A” 36
Clientes tipo “B“ 51
Clientes tipo “C” 58
Total clientes 145
118
Por lo antes expuesto, se determina aplicar las encuestas a los clientes “A” y “B”,
respetando la importancia y el aporte que tienen para que la empresa pueda
mantenerse en el mercado. Entonces, nuestro tamaño de muestra representativa
para la aplicación del cuestionario es igual a “87”.
4.9.2 Obtención de resultados y actividades para el análisis
La aplicación de las encuestas a los clientes principales, fue realizada por la
empresa manufacturera de productos de transmisión de potencia (PTP), la cual
solo dio a conocer los resultados numéricos en cuanto a las percepciones y
expectativas, para luego realizar las comparaciones con los resultados del
cuestionario y finalmente determinar las posibles soluciones o recomendaciones
de ser necesario.
Para el procedimiento de análisis se utilizó el modelo SERVQUAL, service Quality
en inglés, y traducido al español significa Calidad del servicio.
Como ya se mencionó anteriormente, este modelo consta de cinco dimensiones,
definidas como: tangibilidad, fiabilidad, capacidad de respuesta, seguridad y
empatía, las cuales permiten comparar las expectativas que tienen los clientes en
relación al servicio que esperan recibir, con las percepciones de lo que realmente
reciben.
Las cinco dimensiones que comprenden el modelo hacen referencia a una serie
de aspectos los cuales permitirán obtener los resultados y establecer las
comparaciones. Cada dimensión se refiere a lo siguiente:
Tangibilidad o elementos tangibles: se refiere a las instalaciones físicas, los
equipos, el personal y los materiales de comunicación.
Fiabilidad: se refiere a cumplir lo prometido, al interés de soluciones los
problemas de los clientes de PTP, a prestar una buena atención, a cumplir
con el tiempo acordado y evitar errores en el trámite.
Capacidad de respuesta: la cual engloba a la información puntual y sincera,
el servicio rápido y ágil, y disposición de ayudar al cliente.
Seguridad: la cual incluye confianza, la seguridad y la amabilidad que debe
transmitir el personal de PTP con su comportamiento a los consumidores.
119
Empatía: referente a la atención individualizada y personalizada que ofrece
el personal, además de preocuparse y comprender los intereses y
necesidades específicas de los clientes.
Para medir las percepciones se utilizó un cuestionario que consta de 22
preguntas, referentes a las cinco dimensiones que establece el modelo, adaptadas
a la empresa PTP, para medir la calidad del servicio que presta a los clientes.
(Anexo 3)
De acuerdo a los resultados obtenidos, referente a las diferentes opiniones de los
clientes, se prosiguió a contabilizar dichos resultados de acuerdo a los puntajes
establecidos por los autores del modelo SERVQUAL para cada una de las
respuestas (Totalmente de acuerdo: 4 puntos, De acuerdo: 3 puntos, Desacuerdo:
2 puntos y Totalmente en Desacuerdo: 1 punto).
Así mismo, para medir las expectativas se utilizó otro cuestionario con las mismas
22 preguntas, con la diferencia que estas están adaptadas a manera de conocer lo
que los clientes realmente esperan.
De la misma forma, haciendo uso de los resultados obtenidos, referente a las
diferentes opiniones de los clientes se contabilizaron los resultados de
conformidad con los puntajes establecidos por el modelo SERVQUAL para cada
una de las respuestas (Si: 4 puntos, Tal vez: 3 puntos, No: 2 puntos y Nunca: 1
punto.
En el siguiente bloque, se presentan los resultados obtenidos de la aplicación de
los cuestionarios utilizados para medir las percepciones y expectativas de los
clientes de PTP.
120
4.10 Presentación y análisis de los resultados de las percepciones y
expectativas de los clientes
Los cuestionarios que nos permitieron conocer las percepciones y expectativas se
presentan en el anexo 3 y 4. Como se mencionó anteriormente, son una
adaptación de los diseñados en el modelo SERVQUAL.
Los resultados de las encuestas conforme a las expectativas y a las percepciones
de los clientes de la empresa de productos de transmisión de potencia “PTP” se
muestran en la siguiente tabla.
Base de datos de encuesta para conocer expectativas de los clientes
Preguntas Totalmente
de acuerdo
(*4)
De acuerdo
(*3)
Desacuerdo
(*2)
Totalmente
en
desacuerdo
(*1)
n Puntaje n Puntaje n Puntaje n Puntaje
1 0 0 12 36 55 110 19 19
2 0 0 50 150 36 72 0 0
3 12 48 55 165 13 26 6 6
4 7 28 12 36 42 84 25 25
5 0 0 6 18 36 72 44 44
6 6 24 0 0 18 36 62 62
7 6 24 6 18 30 60 44 44
8 0 0 18 54 42 84 26 26
9 32 128 18 54 24 48 12 12
10 6 24 6 18 30 60 44 44
11 0 0 0 0 42 84 44 44
12 7 28 12 36 37 74 30 30
13 18 72 18 54 24 48 26 26
121
14 0 0 6 18 37 74 43 43
15 0 0 37 111 34 68 25 25
16 0 0 0 0 37 74 49 49
17 12 48 18 54 19 38 37 37
18 6 24 12 36 31 62 37 37
19 31 124 18 54 18 36 19 19
20 0 0 0 0 49 98 37 37
21 0 0 6 18 42 84 38 38
22 0 0 18 54 36 72 32 32
Tabla 4.8 Datos resultados de la encuesta Fuente: (Elaboración propia)
122
4.10.1 Nivel de calidad del servicio en cuanto a elementos tangibles
que ofrece el personal administrativo y las instalaciones de la empresa
PTP
Datos de Puntajes totales de las preguntas 1- 4 dimensión Tangibilidad
Cliente Totalmente
de acuerdo
4 puntos
De acuerdo
3 puntos
Desacuerd
o 2 puntos
Totalmente
en
desacuerdo
1 punto
Totales
n Puntaje n Puntaje n Puntaje n Puntaje Ʃn Ʃpuntaje
Expectativas 1 56 224 21 63 9 18 86 305
Percepciones 1 0 0 12 36 55 110 19 19 86 165
Expectativas 2 57 228 29 87 86 315
Percepciones 2 0 0 50 150 36 72 0 0 86 222
Expectativas 3 83 332 3 9 86 341
Percepciones 3 12 48 55 165 13 26 6 6 86 245
Expectativas 4 65 260 21 63 86 323
Percepciones 4 7 28 12 36 42 84 25 25 86 173
Tabla 4.9 Resultados Tangibilidad Fuente: (Elaboración propia)
n: número de clientes que seleccionaron la respuesta
Puntaje: producto derivado de los elementos “n” por ponderación asignada a cada
respuesta (1,2,3 y 4). De conformidad al modelo SERVQUAL
Ʃn= Total de clientes encuestados
Ʃpuntajes= Sumatoria de puntajes por respuesta
123
Figura 4.13 Gráfica resultados Tangibilidad Fuente: (Elaboración propia)
De acuerdo a las respuestas de los clientes entrevistados respecto a las
primeras 5 preguntas correspondientes a los elementos tangibles, las
expectativas superaron considerablemente a las percepciones.
La mayoría de los clientes encuestados opinaron que la empresa PTP debería
contar con equipos de nuevas tecnologías y apariencia moderna. Esta
organización utiliza como principal maquinaría para producir tornos de control
numérico y convencionales, taladros industriales, brochadoras, balanceadoras y
equipo de pintura. Los tornos de control numérico son modelos con apariencia
moderna, aunque les hace falta mantenimiento que permitiría mejorar su aspecto.
En lo que se refiere a los convencionales y a los demás equipos, son máquinas
bastante antiguas, por lo que sería necesario invertir en nueva tecnología.
Asimismo, las instalaciones físicas deberían estar mejor conservadas y con una
apariencia moderna.
Los empleados de esta organización no tienen una apariencia lo suficientemente
pulcra, en cuanto al uniforme que estos utilizan y la imagen que proyectan para
ser fácilmente identificados, no es la correcta, ya que poseen atuendos
desgastados y sucios, por tal motivo las percepciones de los clientes están por
debajo del nivel de las expectativas.
se recomienda uniformar al personal, con la cantidad de uniformes suficientes y
determinar una serie de políticas a favor de la apariencia del personal frente a los
clientes.
305 315 341 323
165 222 245
173
0
100
200
300
400
1 2 3 4
Tangibilidad Puntaje
Expectativas Percepciones
124
Los elementos materiales (folletos, catálogos, muestras, entre otros) no son
visualmente atractivos, por lo que se debe trabajar en su diseño, de ser necesario
y económicamente viable, contratar una empresa especializada.
4.10.2 Nivel de calidad del servicio en cuanto a la fiabilidad que
representa la ejecución del servicio de manera adecuada y
constante por la organización PTP.
Datos de Puntajes totales de las preguntas 5 - 9 dimensión Fiabilidad
Posición cliente
Totalmente
de acuerdo
4 puntos
De acuerdo
3 puntos
Desacuerdo
2 puntos
Totalmente
en
desacuerdo
1 punto
Totales
n Puntaje n Puntaje n Puntaje n Puntaje Ʃn Ʃpuntaje
Expectativas 5 56 224 30 90 86 314
Percepciones 5 0 0 6 18 36 72 44 44 86 134
Expectativas 6 54 216 32 96 86 312
Percepciones 6 6 24 0 0 18 36 62 62 86 122
Expectativas 7 78 312 8 24 86 336
Percepciones 7 6 24 6 18 30 60 44 44 86 146
Expectativas 8 79 316 7 21 86 337
Percepciones 8 0 0 18 54 42 84 26 26 86 164
Expectativas 9 49 196 37 111 86 307
Percepciones 9 32 128 18 54 24 48 12 12 86 242
Tabla 4.10 Resultados Fiabilidad Fuente: (Elaboración propia)
125
n: número de clientes que seleccionaron la respuesta
Puntaje: producto derivado de los elementos “n” por ponderación asignada a cada
respuesta (5, 6, 7, 8 y 9). De conformidad al modelo SERVQUAL
Ʃn= Total de clientes encuestados
Ʃpuntajes= Sumatoria de puntajes por respuesta
Figura 4.14 Gráfica resultados Fiabilidad Fuente: (Elaboración propia)
Como puede observarse en la tabla y en la gráfica anterior existe una gran
diferencia entre las expectativas y las percepciones respecto a la dimensión de
fiabilidad, desafortunadamente los clientes perciben de esa manera el servicio que
reciben por parte de “PTP”.
Del cuadro de datos de expectativas y percepciones de los clientes encuestados
en lo referente a: si consideran que cuando el personal administrativo promete
hacer algo en cierto tiempo, lo hace (pregunta 5)
Los clientes encuestados de PTP presentan sus expectativas indicando que el
personal de la empresa cuando promete hacer algo en cierto tiempo lo debe
314 312 336 337
307
134 122 146
164
242
0
50
100
150
200
250
300
350
400
5 6 7 8 9
Fiabilidad Puntaje
Expectativas Percepciones
126
hacer. En cambio, las percepciones indican que no siempre cumplen lo que
prometen, solo 6 de los 86 clientes que participaron en el cuestionario afirman que
el personal de PTP les ha cumplido una promesa hecha.
En PTP cada uno de los departamentos que la integran, tienen establecidos los
días de entrega de las diferentes solicitudes que realizan los clientes, y estos
mismos alegaron que sus respectivos departamentos no cumplen con el tiempo
establecido, como se puede notar el margen de las diferencias, cuando sus
expectativas son que deberían cumplirles.
Datos de las expectativas y percepciones de los clientes encuestados en lo
referente a: si consideran que cuando los clientes tienen un problema, el personal
administrativo muestra un sincero interés en solucionarlo. (pregunta 6)
Los clientes encuestados de PTP en relación a esta pregunta expresaron su
expectativa, la cual es que el personal administrativo de la empresa debe mostrar
un sincero interés en solucionar los problemas que presentan los clientes.
Seis clientes de los encuestados afirman que el personal se ha preocupado
cuando han llegado a la empresa y han manifestado que tienen algún problema. El
resto de los encuestados indican que cuando han tenido algún problema y acuden
a PTP el personal muestra poco interés en solucionarles.
Derivado de lo anterior, la empresa debe asegurarse que el personal muestre un
mayor interés en solucionar los problemas que presenten los clientes. Debe
analizar tal situación, ya que puede ser que los trabajadores necesiten
capacitación e inclusive no son los indicados para tal actividad.
Datos de las expectativas y percepciones de los clientes encuestados relacionado
a: si consideran que en PTP habitualmente se presta buena atención.
(Pregunta 7)
Para este elemento referente a la pregunta que si en PTP se cuenta con
colaboradores que brinda habitualmente una buena atención, los clientes
expresaron que en un mayor número de veces no es prestado un buen servicio,
solo 12 de los 86 encuestados afirman que habitualmente en la empresa se presta
una buena atención. Indicando que existe insatisfacción debido a que las
expectativas son que siempre se debe prestar una buena atención.
127
Estas elevadas discrepancias demuestran que los clientes se encuentran
insatisfechos con la atención ofrecida por el personal administrativo. Se sugiere
que se revisen las siguientes causas posibles de esta discrepancia, como pueden
ser: si la personalidad del empleado es la adecuada para ese trabajo, su actitud, la
educación tanto del personal como de los clientes, entre otras.
Datos de las expectativas y percepciones de los clientes encuestados
relacionados a: si consideran que en PTP se presta el servicio en el tiempo
acordado. (Pregunta 8)
Conforme a esta pregunta, se puede ver que las expectativas son visiblemente
superiores a las percepciones y que el personal de PTP debe prestar el servicio
siempre en el tiempo acordado. En cuanto a sus percepciones, la mayoría de los
encuestados indican que la empresa usualmente no presta el servicio en ese
tiempo, solo 18 clientes de 86 afirman que si se cumple.
Datos de las expectativas y percepciones de los clientes encuestados relacionado
a: si consideran que en PTP se cometen errores en los trámites de las
solicitudes de los diferentes pedidos. (Pregunta 9)
Con base en los resultados de esta última pregunta de la dimensión de fiabilidad
tenemos que la diferencia entre las expectativas y las percepciones hay una
diferencia. Las expectativas señalan que los clientes opinan que no debe haber
errores. En cuanto a sus percepciones, 36 de los 86 clientes encuestados indican
que se cometen errores en los trámites de las solicitudes. Por lo que deben
establecerse estrategias para evitar los errores en dichos trámites.
128
4.10.3 Nivel de calidad del servicio en cuanto a la capacidad de
respuesta que ofrece PTP hacia sus clientes.
Datos de Puntajes totales de las preguntas 10 - 13 dimensión Capacidad de
Respuesta
Posición cliente
Totalmente
de acuerdo
4 puntos
De acuerdo
3 puntos
Desacuerdo
2 puntos
Totalmente
en
desacuerdo
1 punto
Totales
n Puntaje n Puntaje n Puntaje n Puntaje Ʃn Ʃpuntaje
Expectativas 10 81 324 5 15 86 339
Percepciones10 6 24 6 18 30 60 44 44 86 146
Expectativas 11 54 216 32 116 86 332
Percepciones 11 0 0 0 0 42 84 44 44 86 128
Expectativas 12 61 244 25 75 86 319
Percepciones 12 7 28 12 36 37 74 30 30 86 168
Expectativas 13 35 140 28 84 23 46 86 270
Percepciones 13 18 72 18 54 24 48 26 26 86 200
Tabla 4.11 Resultados Capacidad de respuesta Fuente: (Elaboración propia)
n: número de clientes que seleccionaron la respuesta
Puntaje: producto derivado de los elementos “n” por ponderación asignada a cada
respuesta (10, 11, 12 y 13). De conformidad al modelo SERVQUAL
Ʃn= Total de clientes encuestados
Ʃpuntajes= Sumatoria de puntajes por respuesta
129
Figura 4.15 Gráfica resultados Capacidad de respuesta Fuente: (Elaboración propia)
Datos de las expectativas y percepciones de los clientes encuestados relacionado
a: la información puntual y sincera que debe ofrecer PTP acerca de todos los
procedimientos, solicitudes y actividades que ahí se realizan para los clientes.
(Pregunta 10)
Las expectativas de los clientes señalan que PTP siempre debería informar
puntualmente y con total sinceridad acerca de todos los procedimientos,
actividades y solicitudes que allí se realicen, los clientes esperan más información
y credibilidad en ellas, además de que estas sean publicadas con tiempo y así
estar informados no solo de las actividades sino también de los periodos de
tiempo para solicitudes y entregas de las mismas, y los requisitos necesarios para
ello. Con base en las percepciones, la mayoría se manifiestan en desacuerdo e
inconformidad indicando en algunos casos no han recibido la información
adecuada y puntual acerca de las actividades que se deben realizar.
Se sugiere que PTP busque una forma de dar a conocer a los clientes la
información necesaria de sus procedimientos, solicitudes y actividades, pudiendo
ser mediante correo electrónico, de una página web, un cartel informativo, etc.
Datos de las expectativas y percepciones de los clientes encuestados relacionado
a: el personal administrativo de PTP debería ofrecer un servicio rápido y ágil a sus
clientes. (Pregunta 11)
Los clientes de PTP encuestados en relación a la segunda pregunta de la
dimensión correspondiente a la capacidad de respuesta, se manifiestan
inconformes pues indican todos lo contrario a sus expectativas, pues el servicio
339 332 319 270
146 128 168 200
0
200
400
10 11 12 13
Capacidad de Respuesta Puntaje
Expectativas Percepciones
130
que han ofrecido es constantemente lento y nada ágil. Por lo tanto, se deben
establecer los mecanismos necesarios para agilizar el servicio de la organización.
Datos de las expectativas y percepciones de los clientes encuestados relacionado
a: si consideran que el personal de PTP siempre está dispuesto a ayudar a los
clientes. (Pregunta 12)
Según las respuestas de los clientes encuestados se puede apreciar que las
expectativas una vez más superan a las percepciones en relación a la pregunta si
el personal de PTP siempre está dispuesto a ayudar a los clientes.
Analizando los resultados es preciso indicar que las percepciones muestran un
alto grado de insatisfacción, tomando como referencia que 67 encuestados de 86
manifestaron que el personal no siempre está dispuesto a ayudar a los clientes.
Sin embargo, es importante resaltar que los colaboradores de la empresa logran
cumplir el objetivo y actividades inherentes a sus funciones, pero es necesario
verificar por qué la falta de disposición.
Datos de las expectativas y percepciones de los clientes encuestados relacionado
a: si consideran que el personal de PTP está demasiado ocupado para responder
a las preguntas de los clientes. (Pregunta 13)
Las expectativas que se tiene respecto a esta pregunta, es que no se debe estar
demasiado ocupado para atender a las incógnitas de los clientes. Y con base en
las percepciones solo 36 de los 86 clientes afirman que el personal no siempre
está ocupado y trata en lo posible responder sus preguntas.
131
4.10.4 Nivel de calidad del servicio en cuanto a la seguridad que ofrece
el personal PTP para inspirar credibilidad y confianza a sus clientes.
Datos de Puntajes totales de las preguntas 14 - 17 dimensión Seguridad
Posición cliente
Totalmente
de acuerdo
4 puntos
De acuerdo
3 puntos
Desacuerdo
2 puntos
Totalmente
en
desacuerdo
1 punto
Totales
n Puntaje n Puntaje n Puntaje n Puntaje Ʃn Ʃpuntaje
Expectativas 14 45 180 25 75 16 32 86 287
Percepciones 14 0 0 6 18 37 74 43 43 86 135
Expectativas 15 47 188 30 90 9 18 86 296
Percepciones 15 0 0 37 111 34 68 15 25 86 204
Expectativas 16 82 328 4 12 86 340
Percepciones 16 0 0 0 0 37 74 49 49 86 123
Expectativas 17 72 288 14 42 86 330
Percepciones 17 12 48 18 54 19 38 37 37 86 177
Tabla 4.12 Resultados Seguridad Fuente: (Elaboración propia)
n: número de clientes que seleccionaron la respuesta
Puntaje: producto derivado de los elementos “n” por ponderación asignada a cada
respuesta (14, 15, 16 y 17). De conformidad al modelo SERVQUAL
Ʃn= Total de clientes encuestados
Ʃpuntajes= Sumatoria de puntajes por respuesta
132
Figura 4.16 Gráfica resultados Seguridad Fuente: (Elaboración propia)
Datos de las expectativas y percepciones de los clientes encuestados relacionado
a: si consideran que el comportamiento del personal de PTP transmite confianza a
los clientes. (Pregunta 14)
De los clientes de PTP, el número de ellos que afirman que les ha transmitido
confianza el personal de la empresa de acuerdo a su comportamiento, es muy
reducido, 80 de los 86 encuestados niegan haber percibido seguridad en ellos. Y
en relación a sus expectativas, solo algunos consideran que el personal no
debería transmitir confianza con su comportamiento, sin embargo la mayoría
señala que si debe hacerlo.
Datos de las expectativas y percepciones de los clientes encuestados relacionado
a: si consideran sentirse seguros al realizar los trámites de las solicitudes de PTP.
(Pregunta 15)
En esta pregunta correspondiente al nivel de seguridad de los clientes frente a los
trámites de solicitudes en PTP, las expectativas están por encima de las
percepciones, por lo que la mayoría afirman que siempre deberían sentirse
seguros al realizar los trámites ante la empresa.
287 296
340 330
135
204
123
177
0
50
100
150
200
250
300
350
400
14 15 16 17
Seguridad Puntaje
Expecativas Percepciones
133
Las percepciones nos indican que más del 50% no se siente seguro al realizar los
trámites de solicitudes en la empresa PTP.
Datos de las expectativas y percepciones de los clientes encuestados relacionado
a: si consideran que el personal de PTP es siempre amable con los clientes.
(Pregunta 16)
De conformidad con lo que muestran las expectativas de los clientes, el personal
de PTP que presta el servicio debe ser amable con los clientes, pues este es el
factor principal para que un cliente quede con una buena impresión del servicio.
Sin embargo, con relación a las perspectivas, todos los encuestados manifestaron
inconformidad e insatisfacción, ya que señalan que la mayoría de las veces el
personal no es amable con ellos.
Datos de las expectativas y percepciones de los clientes encuestados relacionado
a: si consideran que el personal de PTP reciben el apoyo adecuado por la
empresa para desarrollar bien su trabajo. (Pregunta 17)
Con respecto a esta pregunta, las expectativas de los clientes expresan que
siempre se les debe brindar el apoyo al personal de PTP, para que puedan
desarrollar bien todas las actividades inherentes a su cargo.
Con respecto a las percepciones, los resultados reflejan que los clientes que
opinaron que el personal si recibe el apoyo necesario por parte de la organización,
fueron 30 de los 86 encuestados, el resto de los clientes indicaron que hace falta
un mayor apoyo de la empresa para que los empleados puedan desarrollar sus
actividades de manera más eficiente.
Por lo que los resultados manifiestan principalmente que los clientes consideran
que la empresa no brinda el apoyo suficiente al personal para brindar el mejor
servicio, así que se necesita determinar las razones del por qué no se hace, para
poder hacerlo y revertir dichos efectos.
134
4.10.5 Nivel de calidad del servicio en cuanto a la empatía que ofrece el
personal administrativo de PTP.
Datos de Puntajes totales de las preguntas 18 - 22 dimensión empatía
Posición cliente Totalmente
de acuerdo
4 puntos
De acuerdo
3 puntos
Desacuerdo
2 puntos
Totalmente
en
desacuerdo
1 punto
Totales
n Puntaje n Puntaje n Puntaje n Puntaje Ʃn Ʃpuntaje
Expectativas 18 30 120 19 57 37 74 86 251
Percepciones 18 6 24 12 36 31 62 37 37 86 159
Expectativas 19 15 60 46 138 25 50 86 248
Percepciones 19 31 124 18 54 18 36 19 19 86 233
Expectativas 20 68 272 18 54 86 326
Percepciones 20 0 0 0 0 49 98 37 37 86 135
Expectativas 21 44 176 32 96 10 20 86 292
Percepciones 21 0 0 6 18 42 84 38 38 86 140
Expectativas 22 79 316 7 21 86 337
Percepciones 22 0 0 18 54 36 72 32 32 86 158
Tabla 4.13 Resultados Empatía Fuente: (Elaboración propia)
n: número de clientes que seleccionaron la respuesta
Puntaje: producto derivado de los elementos “n” por ponderación asignada a cada
respuesta (18, 19, 20, 21 y 22). De conformidad al modelo SERVQUAL
Ʃn= Total de clientes encuestados
Ʃpuntajes= Sumatoria de puntajes por respuesta
135
Figura 4.17 Gráfica resultados Empatía Fuente: (Elaboración propia)
Datos de las expectativas y percepciones de los clientes encuestados relacionado
a: si consideran que el personal de PTP ofrece una atención individualizada a
cada cliente. (Pregunta 18)
En relación a la primera pregunta de la última dimensión del grado de empatía que
ofrece el personal de PTP. En cuanto expectativas, se aprecia que un pequeño
grupo de los encuestados expresaron que no esperan que el personal
administrativo de la empresa les ofrezca atención individualizada, pero la mayoría
piensa que sí.
Con relación a las perspectivas de los encuestados solo 18 de los 86 clientes
informan que el personal les ha brindado atención individualizada, la otra parte de
ellos manifiestan lo contrario. Derivado de lo anterior, podemos determinar que la
brecha de es bastante grande por lo que hay efectuar lo necesario para
disminuirla.
251 248
326 292
337
159
233
135 140 158
0
50
100
150
200
250
300
350
400
18 19 20 21 22
Empatía Puntaje
Expectativas Percepciones
136
Datos de las expectativas y percepciones de los clientes encuestados relacionado
a: si consideran que el personal de PTP ofrece una atención personalizada
(preferencial) a los clientes. (Pregunta 19)
Según las respuestas, en cuanto a expectativas, de los clientes encuestados, se
puede apreciar que la mayor parte de los clientes opinaron que la empresa
debería ofrecer atención personalizada. En cambio, respecto a las percepciones,
se puede inferir que aproximadamente el 50% de los encuestados expusieron que
han recibido un trato preferencial y el otro 50% lo contrario.
Datos de las expectativas y percepciones de los clientes encuestados relacionado
a: si consideran que el personal de PTP se preocupa por atender las necesidades
específicas de los clientes. (Pregunta 20)
Con base a las respuestas, se puede observar que las expectativas de los clientes
encuestados, manifestaron que es oportuno que el personal de PTP se preocupe
por atender las necesidades específicas de cada cliente, para que ellos se sientan
satisfechos con la atención recibida.
Pero considerando las percepciones de los clientes, afirman que el personal no se
ha preocupado por sus necesidades.
Datos de las expectativas y percepciones de los clientes encuestados relacionado
a: si consideran que el personal de PTP se preocupa por sus intereses. (Pregunta
21)
Las expectativas muestran que los clientes de la empresa, exponen que el
personal de PTP debe preocuparse por sus intereses.
En cuanto a las percepciones, son totalmente opuestas, ya que solo 6 de los
encuestados afirman que el personal se preocupa por sus intereses, y la mayoría
indica que el personal no muestra preocupación alguna.
137
Datos de las expectativas y percepciones de los clientes encuestados relacionado
a: si consideran que el personal de PTP tiene horarios de trabajo flexible y
adaptado a los diversos tipos de ellos. (Pregunta 22)
Respecto a la última pregunta de la dimensión del grado de empatía que ofrece el
personal de PTP y conforme a las opiniones expresadas por los clientes
encuestados, las expectativas expresaron que el personal debería contar con
horarios flexibles en el que se pueda brindar atención a todos los clientes de la
empresa. Sin embargo, 68 clientes de los 86 encuestados, manifestaron que el
horario del personal no es suficientemente flexible para atender a todos los tipos
de clientes.
Derivado de lo anterior, se puede observar que las expectativas superaron
ampliamente a las percepciones, es decir en todos los elementos de cada
dimensión existe una brecha ancha que debe ser reducida o bien eliminada. La
brecha en mención, se traduce en la incorrecta reputación o mala imagen que
tiene la empresa hacia los clientes, quienes mediante los resultados de las
encuestas tratan de dar a conocer la manera en que perciben el servicio recibido
por parte de la empresa PTP, el cual se mide de forma integral considerando las
dimensiones tangibles e intangibles del servicio.
Ahora que se tiene un parámetro de las percepciones y expectativas de los
clientes, se pueden establecer estrategias encaminadas a la mejora del servicio
considerando tales parámetros, de tal manera que se designen los recursos
necesarios a cada elemento del servicio que parezca débil.
138
Capítulo V. Propuesta de Indicadores de calidad
Para realizar la propuesta de indicadores del servicio de PTP examinaremos los
resultados respecto a las percepciones y expectativas del servicio de los clientes,
originados de las encuestas efectuadas. Con los cuales tendremos una base
sólida para poder determinar los elementos que se requieren medir, controlar y
mejorar la calidad del servicio al cliente.
Es preciso considerar los objetivos los planes estratégicos de la compañía, para
este caso no existe un plan como tal, sin embargo tomaremos como referencia,
aunque no exige aún parámetros, la misión y la visión propuestas, en la que se
menciona la excelencia de los productos y la preocupación por la satisfacción del
cliente como metas, por lo que el panorama de las percepciones y expectativas
del consumidor y las metas que acabamos de mencionar, nos darán la pauta para
los tipos de indicadores que debemos construir.
Los indicadores que se proponen son considerados como clave para conocer el
nivel de cumplimiento del servicio, por lo que se deberá registrar y verificar los
datos correspondientes a esos indicadores para validar el correcto funcionamiento
y conocer las desviaciones encontradas.
A continuación, se presentan los Indicadores de calidad del servicio al cliente,
propuestos a la empresa manufacturera de Productos de Transmisión de Potencia
(PTP).Considerando principalmente la perspectiva del cliente y la financiera del
Cuadro de Mando Integral y los indicadores que en ese rubro se establecen, se
propone una serie de indicadores que midan los factores clave del servicio al
cliente. Siempre alineados con la misión y visión de la empresa.
139
Diseño de cuadro de indicadores
De conformidad a los resultados de las percepciones y expectativas del cliente
respecto a los elementos tangibles, en su caso las instalaciones de la empresa, se
muestra y se puede ver físicamente, no tienen un buen aspecto, por lo que es
necesario trabajar en ello para acondicionarlas, de manera que sean confortables
para el cliente.
El indicador que aquí proponemos se denomina “Ambientación y adecuación de
las instalaciones físicas y el equipo”, el cual consiste en generar un ambiente
agradable para los clientes y la oportunidad de reincidencia de estos.
Este indicador se medirá con el número de áreas adecuadas correctamente de la
empresa entre el número de áreas totales, puede ser determinado por
departamentos.
No. de áreas conservadas correctamente
No. de áreas por departamento o totales de la empresa
El resultado nos dará un porcentaje, cuyo estándar será determinado por la
empresa, en relación a la cantidad de áreas con las que ellos determinen adecuar
a su programa de mantenimiento, de igual manera se hará con la periodicidad de
medición. Al evaluarlo nos mostrará que porcentaje de áreas han sido
conservadas y adecuadas, y si está de acuerdo a lo esperado no será necesario
realizar alguna acción correctiva. No omito mencionar que conforme se vaya
efectuando el mantenimiento correctamente
El siguiente indicador es el de la “Apariencia de los empleados”, es muy
importante que los empleados estén correctamente aseados y uniformados, ya
que genera una buena imagen hacia los compradores, por lo que deberá medirse
el porcentaje de colaboradores, por departamentos, que estén decentemente
uniformados y aseados. Su resultado dependerá en su mayoría de que la empresa
proporcione los uniformes necesarios.
La medición queda de la siguiente manera:
X 100
140
No. de empleados uniformados y aseados
No. de colaboradores en el área
Derivado de su aplicación, nos mostrará que porcentaje de los trabajadores tiene
y/o usan su uniforme pulcramente. La periodicidad de la medición puede variar, ya
que al principio puede ser con mayor frecuencia para crear una cultura de la
limpieza y uso de uniformes.
Tiempo medio de respuesta a las llamadas
Con este indicador se medirá el tiempo promedio que tardan los trabajadores del
área de ventas en responder a las llamadas, para ello debemos determinar
nuestro estándar de tiempo que nos permita tener una referencia sobre si se está
cumpliendo o no con lo esperado. Se utilizará la suma del tiempo de tardanza de
las llamadas entre la suma total de ellas.
Tiempo total de todas las llamadas atendidas
Suma de llamadas atendidas
Su cálculo nos señalará el tiempo promedio que le toma a un empleado el atender
a un cliente vía telefónica. La periodicidad de la medición depende de la empresa,
aunque al comienzo de su aplicación debería considerarse que fuera diario, para
que el conjunto de datos recopilado nos permita fijar un parámetro de referencia.
Errores en las solicitudes de Pedido
Se refiere a las mediciones sobre el porcentaje de errores que se cometen al
levantar un pedido, este indicador es muy importante ya que un error puede
provocar situaciones graves para cualquiera de ambas partes comprador o
proveedor que repercutiría en costos. Lo ideal aquí es que no se cometan errores
al recibir los pedidos. Debe ser medido mediante el número de errores cometidos
entre el número total de pedidos recibidos.
X 100
141
No. de errores cometidos en el levantamiento de pedidos
Total de pedidos levantados
Los resultados nos mostrarán el porcentaje de errores al recibir los pedidos de los
clientes. La frecuencia de medición depende propiamente de la decisión de la
compañía, aunque si se hace diario sería información valiosa.
Nivel de cumplimiento de entregas a clientes
Este indicador precisa cual es el desempeño de los empleados en la entrega de
pedidos terminados a los clientes, el estándar ideal debe ser la entrega del 100%
de los pedidos. Se usara el total de pedidos despachados a tiempo y el total de
pedidos terminados y preparados para su entrega.
No. de pedidos despachados
Total de pedidos terminados y preparados
Al evaluar esté indicador podemos ver si las entregas son realizadas
oportunamente y si existen problemas que no permiten entregar los pedidos a los
clientes, ya que si no se entregan todos los pedidos, puede provocar un impacto
negativo al servicio al cliente y al recaudo de la cartera. Se propone que la
frecuencia con que debe ser medido es día a día.
Devolución de producto defectuoso
Al medir este indicador, se conocerá cual es la proporción de las notas de crédito
por concepto de devolución de productos defectuosos. El estándar recomendado
es cero. Para su cálculo se tomarán los datos correspondientes al número de
notas de crédito elaboradas entre el total de facturas emitidas.
X 100
X 100
142
No. de notas de crédito por producto defectuoso
Total de facturas emitidas
Con este indicador nos daremos cuenta de la entrega de producto defectuoso. La
frecuencia de medida se adaptará conforme a las necesidades de la empresa.
Clientes de PTP informados
Indica el porcentaje de clientes informados sobre los procedimientos,
promociones, notificaciones, etc., que deba emitir la compañía. El porcentaje ideal
que debe cumplir es el cien por ciento. Las variables a utilizar son el número de
clientes que recibieron la información oportuna y el total de clientes de la empresa.
No. de clientes informados
Total de clientes
La frecuencia de medición dependerá de las necesidades de la empresa sobre sus
promociones, avisos, procedimientos, etc.
Calidad del personal dedicado al servicio cliente
Este indicador describe la proporción de horas que cada trabajador del área de
servicio al cliente ha tomado de capacitación, entre las horas programadas por la
empresa. Se sugiere que los empleados sean correctamente capacitados con el
total de horas programadas El cumplimiento de este debe ser el 100%. La
aplicación de este indicador obliga a la compañía a que sus empleados sean
correctamente preparados.
X 100
X 100
143
Horas de capacitación tomadas por trabajador
Total de horas programadas por trabajador
Con esta información sabremos si el trabajador ya ha recibido el total de sus horas
de capacitación. La periodicidad de medición dependerá de las necesidades de la
empresa.
Pendientes por facturar
El indicador determinará el impacto del valor de los pendientes por facturar y su
incidencia en las finanzas de la empresa. Utiliza las variables del número de
pedidos por facturar entre el número de pedidos facturados, de esa forma
sabremos si todos los pedidos han sido facturados. El estándar debe ser 1.
Total de pedidos por facturar
Total de pedidos facturados
La frecuencia de aplicación debe ser determinada por los directivos de la empresa.
Satisfacción del cliente
Debe mostrar el porcentaje de clientes que se sienten satisfechos con el servicio
recibido, se debe realizar una encuesta de satisfacción. Se determinará a través
del número de clientes satisfechos entre en total de clientes de la empresa que
recibieron un servicio. El porcentaje ideal debería ser el 100%.
No. De clientes satisfechos
Total de clientes que recibieron el servicio
X 100
X 100
144
La frecuencia de medición podría ser, siempre que otorgue algún servicio. En este
indicador el compromiso de la dirección es una parte fundamental para su
establecimiento.
Quejas de los clientes derivadas del mal servicio
Al analizar este indicador obtendremos el total de las quejas y su porcentaje. Se
calcula obteniendo la información del número de quejas de los clientes sobre el
total de clientes atendidos.
No. De quejas recibidas
Total de clientes atendidos
El estándar de medición debería ser siempre cero, la periodicidad será adaptada a
las necesidades de la compañía.
Lealtad de los clientes
Al evaluar esté indicador conoceremos el porcentaje de clientes que promueven
los productos de la empresa a los clientes potenciales. Se utilizan las variables del
número de clientes que recomiendan los productos de la empresa, entre el total de
clientes que consumen los productos de PTP.
No. De clientes que recomiendan a la empresa
Total de clientes de la empresa
El parámetro de comparación debería ser el 100%. La frecuencia de aplicación es
responsabilidad de la compañía.
X 100
X 100
145
Capítulo VI. Conclusiones y recomendaciones
La evaluación del servicio por parte de los clientes nos indica que ellos esperan
más de lo que reciben, ya que en todas las dimensiones del servicio como lo son
la tangibilidad, la fiabilidad, la seguridad, etc., las expectativas superaron a las
percepciones significativamente.
Se entiende que la imagen que se han formado los clientes de la compañía PTP
respecto al servicio que reciben, no es la correcta. Sin embargo, es importante
considerar, que no obstante los resultados, esos clientes prefieren los productos
de la empresa, por lo que sería bastante productivo mejorar dicho servicio, ya que
podría mantener cautivos a los clientes actuales y obtener nuevos.
Una vez que se conocieron las percepciones y expectativas de los clientes, se
definieron y propusieron algunos indicadores de gestión en el servicio al cliente,
tratando de cubrir todos los elementos que de acuerdo al modelo SERVQUAL y a
las debilidades del servicio, integran un servicio de calidad.
El establecimiento de los indicadores que se proponen, puede resultar en una
buena estrategia que permita a la empresa conocer la situación actual del servicio
y responder con forme a los resultados arrojados.
Se recomienda que los resultados los conozcan los directivos e inversionistas de
la empresa, con la finalidad que establezcan acciones y asignen los recursos
necesarios.
También, se sugiere que la empresa PTP trabaje en el desarrollo de sistemas de
gestión integrales que contemplen la calidad, el medio ambiente, la seguridad y
tecnologías de información, los cuales coadyuvarán en la toma decisiones a nivel
estratégico.
Por último, se propone el establecer indicadores en todas las áreas de la
organización, que permitan cuantificar los avances y la culminación de las metas y
objetivos de la empresa.
146
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http://www.pymesyautonomos.com/management/ley-de-pareto-objetivo-eficiencia
149
Anexos
Anexo 1
Fundamentos diagrama de Flujo
Es la representación esquemática y simplificada de la actividad administrativa que
muestra la relación de las operaciones entre sí, así como las fases en que se
divide el procedimiento.
Tiene como objeto visualizar de manera integral las interrelaciones del
procedimiento, indicar la secuencia de las operaciones y los elementos que
intervienen en su ejecución e identificar el origen y destino de los documentos.
Para el diagrama de flujo se utiliza la siguiente simbología, en donde cada símbolo
debe mantener la uniformidad en el tamaño y tipo de letra que se utilice en la
redacción interna:
SÍMBOLO
NOMBRE APLICACIÓN
Inicio o final del
procedimiento
Señala el principio o terminación de un procedimiento; cuando
se utilice para indicar el principio del procedimiento se anotará
la palabra INICIO y cuando se termine se escribirá la palabra
FIN.
Actividad
Se utiliza para describir las actividades que se realizan durante
el procedimiento.
Anexo de
documentos
Indica que dos o más documentos se concentran en un sólo
paquete, el cual permite identificar las copias o juegos de los
documentos existentes e involucrados en el procedimiento.
Archivo definitivo
Marca el fin de la participación de un documento en un
procedimiento, por lo que se procede a archivar de manera
definitiva, a excepción de que se emplee en otros
procedimientos.
Archivo temporal
Se utiliza cuando un documento o material debe guardarse
durante un periodo, para después utilizarlo en otra actividad, se
aplica cuando el uso del documento o material se conecta con
otra operación.
T
150
Extracción del
archivo
Este símbolo se utiliza cuando se extrae del archivo temporal
un documento que se requiere utilizar nuevamente en el
procedimiento.
Conector de hoja
en un mismo
procedimiento
Este símbolo se utiliza al finalizar la hoja y se anotará el
número de la página a dónde va, y al principio de la siguiente
se anotará el número de la hoja de dónde viene; también se
puede usar para conectar actividades en diferente página.
Decisión
Se emplea cuando en la actividad se requiere preguntar si algo
procede o no, identificando dos o más alternativas de solución.
Para fines de mayor claridad y entendimiento, se describirá
brevemente en el centro del símbolo lo que va a suceder.
Destrucción de
documentos
Representa la eliminación de un documento cuando por
diversas causas ya no es necesaria la utilización del mismo.
Documento
Representa formas impresas, documentos, reportes, listados
etc., y se anota después de cada operación, indicando dentro
del símbolo el nombre del formato.
Cuando se requiera indicar el número de copias de formatos
utilizados o que existen en una operación, se escribe la
cantidad en la esquina inferior izquierda; en el caso de
graficarse un original se utilizará la letra “O”. Cuando son
muchas copias, se interrumpe la secuencia, después de la
primera se deja una sin numerar y la última contiene el número
final de copias; ahora bien, si se desconoce el número de
copias en el primer símbolo se anotará una “X” y en el último
una “N”.
Finalmente para indicar que el formato se elabora en ese
momento, se marcará en el ángulo inferior derecho un
triángulo negro.
Interrupción del
procedimiento
En ocasiones el procedimiento requiere de una interrupción
para ejecutar alguna actividad o bien, para dar tiempo al
usuario de realizar una acción o requerir determinada
documentación.
Línea continúa
Marca el flujo de la información y los documentos o materiales
que se están realizando en el área. Su dirección se establece
con una línea vertical perpendicular al final y será utilizada en
la dirección que se requiera y para unir cualquier actividad.
151
Línea de guiones
Es empleada para identificar una consulta, cotejar o conciliar la
información, invariablemente deberá salir de una inspección o
actividad combinada, debe dirigirse a uno o varios formatos
específicos y se trazará en el sentido que se necesite, al igual
que la línea continua se termina con una pequeña línea vertical
perpendicular al final.
Línea de
comunicación
Indica que existe un flujo de información, la cual se transmite a
través del teléfono, correo electrónico, modem, etc. La
dirección del flujo se indica como en los casos de las líneas de
guiones y continúa.
Paquete de
materiales
Se emplea para representar un conjunto de materiales, dinero o
todo aquello que sea en especie.
Conexión de
actividad
Sirve para la conexión de distintas actividades. La numeración
que indique la unión de los conectores deberá ser igual, es
decir, que el número del conector del cual se desprende la
actividad, será igual al número de conector de la actividad
donde se une dentro de la misma página.
Registro y/o
controles
Se usará cuando se trate de registrar o efectuar alguna
anotación en formatos específicos o libretas de control.
Aparecerá cuando exista la necesidad de consultar un
documento o simplemente cotejar la información. Se deberá
anotar al margen del símbolo el nombre con el cual se identifica
el recuadro en el que se registra la información, y se unirá el
símbolo con una línea continua; cuando se hable de consultar o
cotejar, la línea debe ser punteada terminando de igual manera
en el símbolo.
Dirección de flujo
Conecta símbolos señalando la secuencia en que deben
realizarse las tareas. Se utilizaran únicamente líneas
horizontales y verticales, y ángulos rectos.
Ningún símbolo podrá tener más de una línea a excepción del
símbolo de decisión. Las líneas no deberán cruzarse entre
ellas, si no es posible se debe cruzar con un pequeño puente o
utilizar conectores de actividad.
152
Nota, comentario o
aclaración
Se utiliza para comentarios o aclaraciones a una tarea y se
conecta a cualquier símbolo del diagrama en el lugar donde la
anotación sea significativa. Dentro de este símbolo se puede
informar:
El nombre del procedimiento que antecede al que se
describe, ésto cuando el procedimiento se ha dividido en
varios, y
El tiempo para realizar cierta(s) tarea(s). Las tarea(s)
genérica(s) realizada(s) por una instancia que
esporádicamente intervenga en el procedimiento.
Mecanismo de
control
Se utiliza para representar la supervisión o control que se
realizan en las actividades relevantes y las cuales quedan
registradas en formatos o registros.
Por cada supervisión o control de actividades se deberá anotar
dentro del símbolo un número consecutivo, el cual
corresponderá al anotado en el apartado “Mecanismos de
control”.
Conector de
procedimientos
Es utilizado para señalar que un procedimiento proviene o es la
continuación de otros. Es importante anotar, dentro del símbolo
el nombre del procedimiento del cual se deriva o hacia donde
va.
Datos almacenados
Representa el almacenamiento de información en una base de
datos, en otros medios magnéticos o electrónicos disponibles.
Tabla A1.1 Simbología diagrama de flujo Fuente: (Guía técnica para elaborar manuales de organización y procesos de la STPS, 2015)
A veces se suelen incorporar imágenes que ayuden a visualizar con más claridad
lo que se propone representar. En definitiva, en un diagrama de flujo se deberá
poner todos aquellos elementos que nos den una mayor información válida para
realizar un proceso.
MC- #
153
Anexo 2
Propuesta de encuesta para conocer las percepciones de los clientes
Nombre del cliente: ____________________________________________
Instrucciones: Marque con una “X” la opción seleccionada.
TANGILIBILIDAD
1. Considera que PTP cuenta con equipos de nuevas tecnologías.
Totalmente de acuerdo ___
De acuerdo ___
Desacuerdo ___
Totalmente Desacuerdo ___
2. Considera usted que las instalaciones físicas de PTP son cómodas, accesibles
e identificables.
Totalmente de acuerdo ___
De acuerdo ___
Desacuerdo ___
Totalmente Desacuerdo ___
3. Considera usted que la apariencia del personal administrativo de PTP es pulcra.
Totalmente de acuerdo ___
De acuerdo ___
Desacuerdo ___
Totalmente Desacuerdo ___
4. Considera usted que los elementos materiales y documentación relacionada
con los servicios que ofrece PTP son suficientemente explícitos.
154
Totalmente de acuerdo ___
De acuerdo ___
Desacuerdo ___
Totalmente Desacuerdo ___
FIABILIDAD
5. Considera usted que cuando el personal administrativo promete hacer algo en
cierto tiempo, lo hace.
Totalmente de acuerdo ___
De acuerdo ___
Desacuerdo ___
Totalmente Desacuerdo ___
6. Considera usted que cuando tienen un problema, el personal administrativo
muestra un sincero interés en solucionarlo.
Totalmente de acuerdo ___
De acuerdo ___
Desacuerdo ___
Totalmente Desacuerdo ___
7. Considera usted que en PTP habitualmente se presta una buena atención.
Totalmente de acuerdo ___
De acuerdo ___
Desacuerdo ___
Totalmente Desacuerdo ___
8. Considera usted que en PTP se presta el servicio en el tiempo acordado.
155
Totalmente de acuerdo ___
De acuerdo ___
Desacuerdo ___
Totalmente Desacuerdo ___
9. Considera usted que en PTP se cometen errores en los trámites de las
solicitudes de los diferentes servicios.
Totalmente de acuerdo ___
De acuerdo ___
Desacuerdo ___
Totalmente Desacuerdo ___
CAPACIDAD DE RESPUESTA
10. Considera usted que en PTP le informa puntualmente y con sinceridad acerca
de todos los procedimientos, solicitudes y actividades que realiza.
Totalmente de acuerdo ___
De acuerdo ___
Desacuerdo ___
Totalmente Desacuerdo ___
11. Considera usted que el personal administrativo de PTP ofrece un servicio rápido y ágil.
Totalmente de acuerdo ___
De acuerdo ___
Desacuerdo ___
Totalmente Desacuerdo ___
156
12. Considera usted que el personal de PTP siempre está dispuesto a ayudarlo.
Totalmente de acuerdo ___
De acuerdo ___
Desacuerdo ___
Totalmente Desacuerdo ___
13. Considera usted que el personal de PTP está demasiado ocupado para
responder rápidamente a sus preguntas.
Totalmente de acuerdo ___
De acuerdo ___
Desacuerdo ___
Totalmente Desacuerdo ___
SEGURIDAD
14. Considera usted que el comportamiento del personal de PTP transmite
confianza.
Totalmente de acuerdo ___
De acuerdo ___
Desacuerdo ___
Totalmente Desacuerdo ___
15. Se siente usted seguro al realizar algún trámite con PTP
Totalmente de acuerdo ___
De acuerdo ___
Desacuerdo ___
Totalmente Desacuerdo ___
16. Considera usted que el personal de PTP es siempre amable.
157
Totalmente de acuerdo ___
De acuerdo ___
Desacuerdo ___
Totalmente Desacuerdo ___
17. Considera usted que el personal de PTP recibe el apoyo adecuado de la
empresa para desarrollar bien su trabajo.
Totalmente de acuerdo ___
De acuerdo ___
Desacuerdo ___
Totalmente Desacuerdo ___
EMPATÍA
18. Considera usted que el personal de PTP ofrece una atención individualizada a
cada cliente.
Totalmente de acuerdo ___
De acuerdo ___
Desacuerdo ___
Totalmente Desacuerdo ___
19. Considera usted que el personal de PTP ofrece atención personalizada
(preferencial) a los clientes.
Totalmente de acuerdo ___
De acuerdo ___
Desacuerdo ___
Totalmente Desacuerdo ___
158
20. Considera usted que el personal de PTP se preocupa por atender las
necesidades específicas del cliente.
Totalmente de acuerdo ___
De acuerdo ___
Desacuerdo ___
Totalmente Desacuerdo ___
21. Se preocupa el personal de PTP por los intereses del cliente.
Totalmente de acuerdo ___
De acuerdo ___
Desacuerdo ___
Totalmente Desacuerdo ___
22. Considera usted que el personal de PTP tiene horarios de trabajo flexibles y
adaptados a los diversos tipos de clientes.
Totalmente de acuerdo ___
De acuerdo ___
Desacuerdo ___
Totalmente Desacuerdo ___
159
Anexo 3
Propuesta de encuesta ajustada para conocer las expectativas de los
clientes
Nombre del cliente: ____________________________________________
Instrucciones: Marque con una “X” la opción seleccionada.
TANGILIBILIDAD
1. Debería PTP contar con equipos de nuevas tecnologías.
Totalmente de acuerdo ___
De acuerdo ___
Desacuerdo ___
Totalmente Desacuerdo ___
2. Considera usted que las instalaciones físicas de PTP deberían ser cómodas,
accesibles e identificables.
Totalmente de acuerdo ___
De acuerdo ___
Desacuerdo ___
Totalmente Desacuerdo ___
3. La apariencia del personal administrativo de PTP debería ser pulcra.
Totalmente de acuerdo ___
De acuerdo ___
Desacuerdo ___
Totalmente Desacuerdo ___
4. Los elementos materiales y documentación relacionada con los servicios que
ofrece PTP deberían ser suficientemente explícitos.
160
Totalmente de acuerdo ___
De acuerdo ___
Desacuerdo ___
Totalmente Desacuerdo ___
FIABILIDAD
5. Cuando el personal administrativo promete hacer algo en cierto tiempo, debería
hacerlo.
Totalmente de acuerdo ___
De acuerdo ___
Desacuerdo ___
Totalmente Desacuerdo ___
6. Cuando tienen un problema, el personal administrativo debería mostrar un
sincero interés en solucionarlo.
Totalmente de acuerdo ___
De acuerdo ___
Desacuerdo ___
Totalmente Desacuerdo ___
7. Considera usted que en PTP deberían habitualmente prestar una buena
atención.
Totalmente de acuerdo ___
De acuerdo ___
Desacuerdo ___
Totalmente Desacuerdo ___
8. PTP debería prestar el servicio en el tiempo acordado.
161
Totalmente de acuerdo ___
De acuerdo ___
Desacuerdo ___
Totalmente Desacuerdo ___
9. Considera usted que en PTP deberían mantener sin errores los trámites de las
solicitudes de los diferentes servicios.
Totalmente de acuerdo ___
De acuerdo ___
Desacuerdo ___
Totalmente Desacuerdo ___
CAPACIDAD DE RESPUESTA
10. En PTP deberían informar puntualmente y con sinceridad acerca de todos los
procedimientos, solicitudes y actividades que se realizan.
Totalmente de acuerdo ___
De acuerdo ___
Desacuerdo ___
Totalmente Desacuerdo ___
11. El personal administrativo de PTP debería ofrecer un servicio rápido y ágil a sus clientes.
Totalmente de acuerdo ___
De acuerdo ___
Desacuerdo ___
Totalmente Desacuerdo ___
162
12. El personal de PTP debería siempre estar dispuesto a ayudar a los clientes.
Totalmente de acuerdo ___
De acuerdo ___
Desacuerdo ___
Totalmente Desacuerdo ___
13. Considera usted que no importa si el personal de PTP está demasiado
ocupado para responder rápidamente a sus preguntas.
Totalmente de acuerdo ___
De acuerdo ___
Desacuerdo ___
Totalmente Desacuerdo ___
SEGURIDAD
14. Debería sentir confianza con el comportamiento del personal de PTP.
Totalmente de acuerdo ___
De acuerdo ___
Desacuerdo ___
Totalmente Desacuerdo ___
15. Debería sentirse usted seguro al realizar los trámites de pedido en PTP.
Totalmente de acuerdo ___
De acuerdo ___
Desacuerdo ___
Totalmente Desacuerdo ___
163
16. El personal de PTP debería ser siempre amable con los clientes.
Totalmente de acuerdo ___
De acuerdo ___
Desacuerdo ___
Totalmente Desacuerdo ___
17. Debería el personal de PTP recibir el apoyo adecuado de PTP para desarrollar
bien su trabajo.
Totalmente de acuerdo ___
De acuerdo ___
Desacuerdo ___
Totalmente Desacuerdo ___
EMPATIA
18. Espera usted que el personal de PTP le ofrezca una atención individualizada a
cada cliente.
Totalmente de acuerdo ___
De acuerdo ___
Desacuerdo ___
Totalmente Desacuerdo ___
19. Espera usted que el personal de PTP le ofrezca una atención personalizada
(preferencial).
Totalmente de acuerdo ___
De acuerdo ___
Desacuerdo ___
Totalmente Desacuerdo ___
164
20. El personal de PTP debería preocuparse por atender las necesidades
específicas del cliente.
Totalmente de acuerdo ___
De acuerdo ___
Desacuerdo ___
Totalmente Desacuerdo ___
21. Debería preocupase el personal de PTP por los intereses del cliente.
Totalmente de acuerdo ___
De acuerdo ___
Desacuerdo ___
Totalmente Desacuerdo ___
22. El personal de PTP debería tener horarios de trabajo flexibles y adaptados a
los diversos clientes.
Totalmente de acuerdo ___
De acuerdo ___
Desacuerdo ___
Totalmente Desacuerdo ___
