TEMA 2: DIRECCIÓN Y ORGANIZACIÓN DE LA EMPRESA.

3.- FUNCIÓN DE ORGANIZACIÓN:

3.4.- Comparación entre la organización formal e informal.

Después de estudiar la organización formal e informal, podemos deducir por tanto que

las diferencias entre ellas, son las siguientes:

a) Mientras que la organización formal es establecida por directivos, la informal surge de

un modo espontáneo o, al menos, no previsto por la dirección.

b) Las relaciones en la organización formal están marcadas por la posición jerárquica en

que se encuentra cada uno, mientras que en la informal predominan las relaciones de

amistad, enemistad, indiferencia,…

c) Las actividades que se desempeñan en la organización formal vienen marcadas por los

directivos y persiguen los intereses de la empresa. En cambio, en la informal, se

realizan de forma voluntaria y no tienen por qué perseguir los fines de la empresa.

d) En la organización formal la comunicación sigue los cauces que han sido marcados por

la empresa, ya sean el comunicado por escrito, el mensaje por intranet u otro cauce.

En cambio, en la informal la comunicación se basa en rumores, en las conversaciones

en el almuerzo, en contactos que se tengan fuera de la empresa, etc.

e) Los grupos que se han fijado en la organización formal vienen determinados por las

unidades o departamentos en los que los que los directivos han dividido la empresa.

Sin embargo, en la informal los grupos se forman entre personas que tienen relación,

en la mayoría de los casos, de amistad. Por ello, los principios que priman en la

organización formal son los de la eficacia y eficiencia, mientras que en la informal

priman la emotividad y la afectividad existente entre sus componentes.

f) La autoridad en cada organización puede ser ejercida por personas distintas, y

mientras que en la organización formal son los directivos quienes la tienen, en la

informal pueden ejercerla otras personas, que son consideradas como líderes por sus

propios compañeros.

4.- FUNCIÓN DE GESTIÓN.

4.3. Centralización y descentralización.

Lo que caracteriza a la dirección es el poder de decisión sobre los diferentes aspectos

de la empresa. Podríamos decir que la dirección ejerce tareas de gobierno sobre una entidad,

con, con visión de conjunto sobre la misma y capacidad de decisión sobre sus diferentes

aspectos.

Por el contrario, el término gestión suele tener un alcance más limitado. Entendemos

por gestión, de una empresa, el conjunto de actuaciones que posibilitan la realización de un

plan o parte del mismo.

Autoridad, centralización y descentralización:

En la actualidad, la dirección y la gestión están muy tecnificadas, la dirección de las

empresas, que mayoritariamente adoptan forma de sociedad, no está en manos de los dueños

del capital, sino de directivos profesionales que rinden cuentas ante éstos en los órganos

sociales de las compañías. Si unimos este fenómeno al constante crecimiento de las empresas,

nos encontramos con una progresiva descentralización de los centros de poder y del ejercicio

de la autoridad.

Si tenemos presente la concentración o desconcentración de poder, y la consiguiente

centralización o descentralización de la autoridad derivada del mismo, podremos catalogar a

las empresas conforme al estilo de dirección que prevalece en las mismas. Así, aquellas

entidades en las que el poder se concentra en pocas manos, suelen tener direcciones muy

autoritarias y muy centralizadas; por el contrario, las empresas con diversos centros de poder

suelen adoptar modelos de dirección menos autoritarios, más democráticos y más

descentralizados.

Existen empresas centralizadas que concentran buen número de sus actividades en

departamentos comunes para toda la compañía; por el contrario, en otras más

descentralizadas, cada área de responsabilidad goza de mucha autonomía y existen pocos

departamentos comunes para toda la empresa.

Las empresas con mucha descentralización operativa suelen tener estilos de dirección

más democráticos que las que tiene estructuras muy centralizadas; no obstante, esta relación

no se cumple.

Los excesos de centralización tienen el riesgo de propiciar direcciones demasiado

autoritarias, escasa participación del personal y desmotivación en el mismo. Por otro lado, si la

descentralización es excesiva, pueden surgir problemas de descoordinación, de competencia y

de conflictos entre las distintas áreas de la empresa. Sin duda la solución ideal consiste en

combinar centralización y descentralización de forma adecuada, teniendo en cuenta las

características de cada entidad.

Delegación de autoridad:

Mediante la delegación de autoridad, quienes ocupan posiciones de mayor rango

jerárquico en una entidad ceden parte de sus funciones de mando a personas que se

encuentran en niveles subordinados; éstas ejercen dichas funciones, con mayor o menor grado

de autonomía, y responden ante los primeros.

La delegación de autoridad es una modalidad descentralizada de ejercicio del poder;

mediante ella se pretende que la autoridad emane de diferentes puntos. La mencionada

delegación adquiere especial importancia en organizaciones descentralizadas y es una

característica de los estilos de dirección democráticos.

Los motivos que impulsan a la dirección de una empresa a plantearse la necesidad de

delegar autoridad son varios:

- Crecimiento de la empresa: Cuando las empresas adquieren dimensiones importantes

es preciso organizarlas mediante departamentos que asuman diferentes tareas o se

ocupen de parcelas concretas de su actividad. Estos departamentos deben tener cierto

grado de autonomía, y quienes los dirigen han de disponer de la autoridad suficiente

para tomar las decisiones necesarias para su funcionamiento; de otro modo, en los

niveles superiores de la empresa se producirían excesos de trabajo que harían inviable

o excesivamente lenta la marcha de la entidad.

- Dificultades para ejercer el mando centralizado: Algunas empresas tienen centros de

actividad muy dispersos geográficamente; en estos casos, el mando, coordinación y

control demasiado centralizado se hace difícil y en consecuencia se requiere una

estructura descentralizada, con autonomía funcional. Cuando se adopta esta forma de

organización, la delegación de autoridad se hace necesaria, ya que cada departamento

territorial debe contar con la capacidad suficiente para tomar decisiones y dirigir su

actividad sin que sea precisa la dependencia de la central.

- Estilos de dirección democráticos: Los gerentes que tienen talante democrático y

participativo confían en el equipo humano que tiene a su cargo y están dispuestos a

dar oportunidades al talento y capacidad de las personas que trabajan con ellos.

Quienes adoptan este estilo de dirección piensan que pueden surgir muchas

innovaciones y mejoras de los mandos y de los trabajadores que dependen de ellos;

por eso delegan parte de su autoridad y, en consecuencia, aceptan que éstos actúen

con cierta autonomía.

- Políticas de motivación del personal: Otorgar responsabilidad en el trabajo y dar

participación en las decisiones de los órganos superiores es una forma de conseguir la

motivación del personal. Para que esta política participativa sea posible, es preciso que

la autoridad se distribuya, evitando su concentración en unas pocas manos.

Condiciones para que la delegación de autoridad sea eficaz:

Desconcentrar poder y, en consecuencia, delegar autoridad está ligado al talante

democrático y participativo de la dirección; por eso se considera como algo positivo y muchas

entidades propagan esta política. Pero si se quiere que la delegación de autoridad sea eficaz

deben respetarse algunos principios:

Principios para conseguir una delegación eficaz

Influencia en la eficacia de la delegación

Definir con claridad las tareas y funciones asignadas a cada persona que recibe autoridad delegada

De esta forma se evitan situaciones confusas y transferencias de responsabilidad, en las que cada persona intenta asignar la responsabilidad de los fracasos a otros y atribuirse los éxitos.

Fijar objetivos claros y precisos Cada trabajador o trabajadora que recibe autoridad delegada, tiene que saber con claridad qué metas debe alcanzar y, en consecuencia, cuáles son sus responsabilidades.

Conceder los medios adecuados para poder ejercer la autoridad recibida

Si quien tiene que ejercer autoridad recibida de sus superiores no tiene medios para hacerla efectiva, la delegación es estéril y desmotivadora.

Establecer criterios de control adecuados Quien recibe la autoridad para actuar en determinado campo, se convierte en responsable de su actuación; en consecuencia, el órgano que delegó dicha autoridad debe tener los medios para comprobar los resultados de su delegación.

Adoptar una política de incentivos y sanciones que refuerce la actuación de quienes ejercen autoridad delegada

Los actos de quienes reciben poder de sus superiores, para actuar, deben repercutir de forma positiva o negativa en su vida profesional; de otro modo se rompe la estructura jerárquica y las actuaciones quedan al arbitrio de la conciencia de cada cual.

Un proceso muy frecuente en los procesos de delegación, consiste en deshacerse de

las propias responsabilidades aduciendo que se delegan funciones; a esta forma de actuar se le

conoce como ”abdicar”. Otro error, se produce por parte de aquellos jefes excesivamente

desconfiados que “quieren tener todo muy controlado”; éstos tienden a intervenir

constantemente en las actuaciones de sus subordinados, en quienes han delegado autoridad y

competencias; esta actitud convierte en ineficaz la delegación.

4.4. Nuevos modelos de gestión: Dirección por objetivos y dirección participativa por

objetivos:

Existen diversas versiones sobre la dirección por objetivos. Para algunos, se trata de un

sistema global de dirección que integra las diferentes funciones de la empresa y organiza todas

las acciones de sus componentes para conseguir los objetivos marcados. Otros por el

contrario, conciben la dirección por objetivos como un sistema de organización que sirve para

motivar al personal de una empresa mediante su participación, compromiso y responsabilidad

en la consecución de los objetivos.

Ambas posiciones se pueden refundir, si afirmamos que este sistema de dirección es

un eficaz instrumento de motivación aplicable a todas aquellas áreas de la empresa donde se

pueden y se deben establecer objetivos.

La dirección por objetivos consiste en establecer metas en las distintas áreas de la

empresa, asignando responsables de su consecución. Naturalmente, la fijación de éstas debe ir

acompañada de medios suficientes para realizar las tareas que permitan alanzar las citadas

metas u objetivos.

Este sistema de dirección se basa en la autonomía operativa de los distintos

responsables de los objetivos; éstos deben alcanzar las metas fijadas, de las que son

responsables, y para ello pueden actuar con libertad de criterio, dentro del marco organizativo

de la empresa. Si su actuación resulta acertada y consiguen los objetivos, la dirección les

concede los incentivos establecidos previamente, para premiar los logros; en caso contrario

deben justificar, por qué no se han alcanzado las metas propuestas.

La principal ventaja que tiene este sistema es que clarifica la organización, de modo

que cada trabajador sabe cuál es su labor y cuáles son sus objetivos, lo que a su vez puede

repercutir en una mejora de su productividad. Además, se puede controlar fácilmente si ha

desempeñado correctamente su cometido; así puede verse motivado al conocer con certeza

que la apreciación de su trabajo va a ser únicamente fruto de los resultados que consiga él

mismo.

En cuanto a las desventajas, el principal problema que presenta este sistema es que

puede llevar a una burocratización en el desempeño de las funciones de los trabajadores. Estos

pueden caer en la rutina y la rigidez al efectuar solo aquellas labores que les han sido

encomendadas. Cualquier otra actuación conveniente que pudieran realizar, pero que no

estuviera marcada en sus objetivos, se quedaría sin hacer.

Otro problema de este sistema se puede dar en el proceso de selección de los

objetivos, ya que pueden existir desavenencias entre los directivos a la hora de establecer los

objetivos más adecuados para cada situación. Por último, otra fuente de problemas son las

dificultades que pueden tener los trabajadores para comprender los objetivos o los medios

que les propone la dirección, o que la evaluación de los resultados que se obtengan sea

complicada y poco clara.

Modalidades de dirección por objetivos: Dirección participativa:

Podemos mencionar diferentes estilos de dirección por objetivos clasificándolos

conforme al grado de participación, en su establecimiento, de quienes tiene la responsabilidad

de alcanzarlos. Cuanto mayor sea la participación de éstos, más elevado será su compromiso y

motivación:

- Dirección por objetivos con participación nula: La dirección reúne a los responsables

de conseguir los objetivos y les comunica cuáles son éstos, así como lo que se espera

de ellos y los incentivos, que en su caso tienen asociados al éxito de la tarea

encomendada. En esta forma de dirección no consulta a sus subordinados ni negocia

las metas con ellos, sino que se las impone.

Este modelo es propio de estilos de dirección autoritarios y resulta poco motivadora.

- Dirección por objetivos con participación consultiva: Se consulta a los responsables

de ejecución sobre los objetivos que se van a establecer. Por ejemplo: el director

responsable de fijar objetivos se reúne con sus colaboradores responsables de cada

departamento, para hablar de los objetivos, tanto generales como de cada área.

Después estos responsables realizan una propuesta de objetivos para su

departamento o unidad. Finalmente, el director fija las metas, que pueden coincidir o

no con la propuesta de sus colaboradores.

- Dirección participativa por objetivos: Los responsables de cada unidad operativa

negocian con la dirección las metas que han de alcanzar; de esta forma, su

compromiso es muy elevado, ya que ellos mismos han intervenido en la fijación de los

objetivos que deben conseguir.

Un proceso de fijación de objetivos, podría ser así: en primer lugar, el departamento

de planificación elabora un informe donde propone unos objetivos, basándose en

datos, tanto de la empresa como de la actividad económica general. Posteriormente el

informe se entrega a la dirección y a los responsables de los departamentos. En tercer

lugar, dichos responsables se reúnen con la dirección, y a partir del mencionado

informe, negocian los objetivos.

4.5. Tipos de liderazgo.