4Enfoque clsico de la Administracin 4.1Escuela de administracin cientfica FAYOL: atencin en la estructura organizacional, con los elementos de la administracin, con los principios generales de la administracin, con la departamentalizacin. Ese cuidado con la sntesis y con la visin global permita una manera mejor de subdividir la empresa

4.2Escuela de administracin clsica TAYLOR: atencin en el trabajo, en los movimientos necesarios para la ejecucin de una tarea, en el tiempo-patrn determinado para su ejecucin: ese cuidado analtico y detallado permita la especializacin del operario y la reagrupacin de los movimientos, operaciones, tareas, cargos, etc.

HENRY FORD produccin en Masa/cadena. Este sistema llevaba aparejada la utilizacin de maquinaria especializada y un nmero elevado de trabajadores en plantilla con salarios elevados. Si bien Ford tena una educacin bastante pobre, tena una visin global, con elconsumismocomo llave de la paz. Su intenso compromiso de reduccin de costes llev a una gran cantidad de inventos tcnicos y de negocio, incluyendo un sistema defranquiciasque estableci un concesionario en cada ciudad de EE.UU. yCanady en las principales ciudades de cinco continentes. 4.3Escuela Empirolgica de Ernest Dale 5Enfoque humanstico de la Administracin 5.1Escuela de las relaciones humanas Elton Mayo realizaron una serie de estudios enWestern Electric Companyentre 1924 y 1933, los cuales con el tiempo se conocieron como los estudios de Hawthorne, porque muchos de ellos fueron realizados en lafbrica HawthornedeWestern Electric, cerca deChicago. En estos estudios se investig la relacin entre la cantidad de iluminacin en el centro de trabajo y la productividad de los obreros. Los investigadores llegaron a la conclusin de que los empleados trabajaran con ms tesn si la gerencia se preocupaba por su bienestar y si los supervisores les prestaban atencin especial. Este fenmeno se conoci, ms adelante, como elefecto de Hawthorne. (es una forma dereactividad psicolgicapor la que los sujetos de unexperimentomuestran una modificacin en algn aspecto de suconductacomo consecuencia del hecho de saber que estn siendo estudiados, y no en respuesta a ningn tipo de manipulacin contemplada en elestudio experimental.)La explicacin sugerida fue que la mejora en la productividad no se debi a los cambios operados sobre los niveles de iluminacin, sino al efectomotivadorque supuso entre los obreros el saber que estaban siendo objeto de estudio.12Aunque la investigacin sobre la iluminacin del lugar de trabajo supuso la base del Efecto Hawthorne, tambin se evalu el efecto de otros cambios, como el mantenimiento y limpieza de las estaciones de trabajo, la eliminacin de los obstculos del suelo, e incluso el traslado y la relocalizacin de las distintas secciones. Todas estas alteraciones provocaron un aumento de la productividad durante un corto periodo de tiempo.Los investigadores tambin llegaron a la conclusin de que losgrupos informales de trabajo(el entorno social de los empleados) tienen una influencia positiva en la productividad. Muchos de los empleados deWestern Electricopinaban que su trabajo era aburrido y absurdo, pero que sus relaciones y amistades con sus compaeros, en ocasiones sujetos a la influencia de un antagonismo compartido contra los jefes, le daban cierto significado a su vida laboral y les ofrecan cierta proteccin contra la gerencia. Por tal motivo, la presin del grupo, con frecuencia, representaba una mayor influencia para aumentar la productividad de los trabajadores que las demandas de la gerencia. 6Escuela estructuralista - burocrtica Ralf Dahrendorf,7yAmitai Etzioni: estudia los intercambios y las influencias del contexto en la organizacin; tambin estudia los grupos formales e informales dentro de las organizaciones y como influye el contexto en estos7Escuela conductista de la Administracin Adems, determinaron que las personas pretendan obtener algo ms querecompensaso placer al instante. Dado que las personas tenan formas de vida complejas, entonces las relaciones en la organizacin deberan sustentar dicha complejidad.7.2Teora de la jerarqua de necesidades MASLOW:

7.3Teora de los dos factores Teora de los factores de Herzbergplante distintos elementos y factores que motivan, desmotivan o no motivan al factor humano dentro de la organizacin. Explic que todo lo que ocurra en la empresa relacionado con el individuo y su forma de sentirse, lo motivar; sin embargo, todo aquello que imponga reglas, polticas de la organizacin, salarios, entre otros, no lo motivarn pero que, si no estn presentes, podrn desmotivarlo.

Factores motivadores. Son los que determinan el mayor o menor grado de satisfaccin en el trabajo y estn relacionados con el contenido del trabajo: La realizacin de un trabajo interesante. El logro. La responsabilidad. El reconocimiento. La promocin.Estos factores son los que mueven al trabajador hacia actitudes positivas y a sentir satisfaccin.

Factores de higiene. Estn relacionados con el contexto de trabajo y hacen referencia al tratamiento que las personas reciben en su trabajo: Las condiciones de trabajo. El sueldo. Las relaciones humanas. La poltica de la empresa. Etctera.

Cuando estos factores no se han resuelto bien producen insatisfaccin, pero cuando se intenta mejorarlos no logran por s solos provocar la autntica satisfaccin. En resumen, la satisfaccin se logra por dos tipos de factores que son independientes y de distinta dimensin. Por otro lado, todos los factores son susceptibles de una correcta utilizacin por parte de los directores de los equipos de trabajo.

7.4Teora X y Teora Y Douglas McGregor, en 1960 en la X, los directivos consideran que los trabajadores slo actan bajo amenazas, y en la Y, los directivos se basan en el principio de que la gente quiere y necesita trabajar.7.5Teora del desarrollo organizacional Desarrollo Organizacional s el conjunto de acciones organizacionales que se realizan para modificar, usualmente aspectos culturales o de comportamiento organizacionalcomo el esfuerzo libre e incesante de la gerencia y todos los miembros de la organizacin en hacer creble, sostenible y funcional a la Organizacin en el tiempo, ponindole nfasis en el capital humano, dinamizando los procesos, creando un estilo y sealando un norte desde la institucionalidad.El DO se puede ver tambin como una herramienta que, por medio del anlisis interno de la organizacin y del entorno que le rodea, le permita obtener informacin que lo gue en adoptar un camino oestrategiahacia el cambio, hacia una evolucin, conforme a las exigencias o demandas del medio en el que se encuentre, logrando laeficienciade todos los elementos que la constituyen para obtener el xito de organizacin.

7.6Teora de la organizacin SIMON:, racionalidad limitada- las personas simplemente intentan buscar una mnima satisfaccin, es decir, tratan de alcanzar ciertos niveles de xito para despus, poco a poco, ir ajustando esa solucin. investigacin sobre la forma en que deben tomarse decisiones en organizaciones econmicas complejas (empresas pblicas, multinacionales, etc.). Su obra ms celebrada esAdministrative Behavior: A Study of Decision-making Processes in Administrative Organization(1947) en la cual, en contra de la concepcin clsica sobre la existencia de unos responsables en tomar decisiones que conocen todas las opciones, elabora un modelo o proceso racional de adopcin de decisiones satisfactorias. la racionalidad personal est de hecho limitada por tres dimensiones: 1) la informacin disponible, 2) la limitacin cognoscitiva de la mente individual y 3) el tiempo disponible para tomar la decisin.

8Escuela sistemtica de la Administracin 8.1Teora matemtica de la Administracin la toma de decisin es un proceso y por lo tanto este puede ser traducido a frmulas matemticas; realizamodelos matemticosaplicados a la solucin de los problemas administrativos. 8.2Teora de los sistemas Ludwig von Bertalanffy,: esfuerzo de estudio interdisciplinario que trata de encontrar las propiedades comunes a entidades, los sistemas, que se presentan en todos los niveles de la realidad, pero que son objeto tradicionalmente de disciplinas acadmicas diferente ejem: cristal ball8.3Escuela de toma de decisiones Se debe responder a las preguntas: Qu se debe hacer?, cmo y cundo hacerlo. El que permitir distinguir lo importante, lo trascendental y estratgico de lo que no es.1. Diagnstico del problema. Bsicamente, se trata de definir el problema. Un problema es una desviacin de lo normal o el grado de separacin entre el y el debe ser. Una que se conoce el problema, se encuentra resuelto el 90% de este.Para reconocer la identidad del problema, es necesario dar respuesta a las siguientes cuestiones:a) Ubicacin.Dnde se presenta?En qu parte del proceso?En qu tarea?En qu persona?En qu mquina?En qu insumo? b) Tiempo.Cuando ocurre?Con qu frecuencia?Con qu tendencia? c) Magnitud.Cun grave es?Con qu extensin?Con qu volumen o peso?Cul es el dao econmico? d)qu norma, procedimiento, ley interna viola?Tambin es importante definir las causas con las siguientes cuestion: por qu se genera el problema?2. Investigacin u obtencin de informacin. La empresa debe de tener mediciones de lo acontecido y del comportamiento de sus funciones. De este modo estaremos frente a un sistema de informacin. La importancia destaca, ya que al generar informacin y un parmetro, podremos establecer datos tiles. El generar datos desde la planeacin, permitir administrar conforme a los parmetros de control.3. Desarrollo de opciones. La solucin a los problemas se logra de varios caminos, los bonos intermedios pueden ser la mejor solucin. El administrador debe ser capaz de convertir los problemas en oportunidades.4. Experimentacin. El administrador por la varias opciones con planes piloto.5. Anlisis de restricciones. La decisiones administrativas estn restringida y subordinadas por muchos factores internos, externos, sociales y culturales.

9Escuela situacional o contingencial enfoque de contingencias?A Charles Kindleberger: Conforme al enfoque de contingencias, la tarea del gerente consiste en identificar la tcnica que servir mejor para alcanzar las metas de la gerencia, en una situacin concreta, en circunstancias concretas y en un momento concreto. Depende tambin es una respuesta adecuada para los aspectos importantes de la administracin. Por qu funcionaba magnficamente un programa de desarrollo organizacional en una situacin y fracasaba rotundamente en otra? Los partidarios del enfoque de contingencias tenan una respuesta lgica para este tipo de preguntas: los resultados difieren porque las situaciones difieren, la tcnica que funciona en un caso no funcionar necesariamente en todos los casos.Por ejemplo, cuando se requiere alentar a los trabajadores para incrementar la productividad, el terico clsico podra recomendar un nuevo plan para simplificar el trabajo. El cientfico de la conducta, en cambio, podra tratar de crear un ambiente psicolgicamente motivante y recomendar una tcnica como el enriquecimiento del trabajo; es decir, la combinacin de tareas con diferente alcance y responsabilidad, y que conceden la trabajador mayor autonoma para tomar decisiones. Empero, el administrador partidario del enfoque de contingencias preguntara: Qu mtodo funcionar mejor en este caso? Si los trabajadores no cuentan con la capacidad necesaria, y los recursos y la posibilidad de capacitarlos son limitados, la simplificacin del trabajo sera la mejor solucin. No obstante, con trabajadores capacitados y orgullosos de sus capacidades, un programa de enriquecimiento del trabajo podra ser ms eficaz.

KONTZ: Es un sistema abierto donde se analiza el ambiente

10Corrientes de pensamiento surgidas a partir de 1980 10.1Escuela de administracin estratgica Peter Drucker, quien manifest el pensamiento estratgico mediante preguntas simples: Cul es nuestro negocio?, Dnde estamos? y Dnde queremos estar?. Por lo tanto, definir a qu se dedica (diagnstico), dnde se quiere llegar (visin) y definir los caminos para poder llegar (cmo).Michael Porter, quien desarroll estrategias competitivas btener los productos o servicios a menor precio que la competencia y ser ellder en costes. Las fuentes de ventaja pueden incluir acceso preferencial a materias primas, tecnologa superior, curva de la experiencia, economas de escala y otras similares. Que el producto o servicio sea percibido por los clientes como exclusivo, siendo ellderendiferenciacin. El producto o servicio debe ser percibido como nico para justificar un precio superior. En lo que se refiere a diferenciacin es posible plantear varias estrategias si hay varios atributos que son ampliamente valorados por los compradores.

Matriz que muestra las estrategias genricas de Porter.Por otro lado, tambin influye elenfoquede mercado, ya que un producto o servicio puede dirigirse hacia un sector o hacia un segmento. Algunos autores hablan del "enfoque" como si fuera otra estrategia en s misma.Del cruce de estas variables surgen los distintos cuadrantes de la matriz, que se explican por s mismos. Para Porter es difcil ser simultneamente lder en costes y en exclusividad, corrindose el peligro de quedarse a medias en ambos objetivos. Existen algunas excepciones comoApple, capaz de luchar por diferenciacin y a la vez disponer de un considerable volumen en algunos segmentos.

Esquema de la Cadena de Valor.Lacadena de valor empresarial, ocadena de valor, es un modelo terico que permite describir el desarrollo de las actividades de una organizacin empresarial generando valor al cliente finalActividades primarias (o secuenciales)[editareditar fuente]Las actividades primarias se refieren a la creacin fsica del producto, diseo, fabricacin, venta y el servicio posventa, y pueden tambin a su vez, diferenciarse en sub-actividades, directas, indirectas y de control de calidad. El modelo de la cadena de valor distingue cinco actividades primarias:Logstica interna bilateral: comprende operaciones de recepcin de OS, gestionar los pedidos, seguimientos a las OS y distribucin de los componentes. Es decir: recepcin, almacenamiento, control de existencias y distribucin interna de materias primas y materiales auxiliares hasta que se incorporan al proceso productivo.Operaciones (produccin): procesamiento de las materias primas para transformarlas en el producto final. Es en esta etapa donde se procura minimizar los costos.Logstica externa lateral: almacenamiento y recepcin de los productos y distribucin del producto al consumidor.MarketingyVentas: actividades con las cuales se da a conocer el producto.Servicio: de posventa omantenimiento, agrupa las actividades destinadas a mantener y realzar el valor del producto, mediante la aplicacin de garantas, servicios tcnicos y soporte de fbrica al producto.Actividades de apoyo[editareditar fuente]Las actividades primarias estn apoyadas o auxiliadas por las tambin denominadasactividades secundarias:Abastecimiento: almacenaje y acumulacin de artculos de mercadera, insumos, materiales, etc.Infraestructura de laorganizacin: actividades que prestan apoyo a toda la empresa, como la planificacin, contabilidad y las finanzas.Direccin derecursos humanos: bsqueda, contratacin y motivacin del personal.Desarrollo de tecnologa,investigacin y desarrollo: generadores de costes y valor.2Cadena de valor La cadena de valor enseguida se puso en el frente del pensamiento de gestin de empresa como una poderosa herramienta de anlisis paraplanificacin estratgica. S5 FUERZAS DE PORTER

10.2Teora Z William Ouchi, su principal proponente, la administracin de la teora Z tiende a promover los empleos fijos, la alta productividad y alta satisfaccin y moral en los empleados.comparativo de empresas japoneses y estadounidenses. Propone una teora que denomin Z, en la que se aprovecha lo mejor de los dos sistemas. El tipo A corresponde a las estadounidenses, mientras que el tipo J a las empresas japonesas.60 En la siguiente tabla se muestran las caractersticas de las empresas tanto americanas como japonesas, as como la propuesta teora Z:

10.3Teora de las limitaciones Goldratt muestra la esencia de su teora. La desarrolla de manera ldica en el entorno de una empresa manufacturera sentenciada a la liquidacin; su gerente,Alex Rogo, tiene tres meses para recuperar la rentabilidad de la empresa y la estabilidad en su familia.Existen dos tipos de limitaciones:1. Limitaciones fsicas: son equipos, instalaciones o recursos humanos, etc., que evitan que el sistema cumpla con su meta2. Limitaciones de polticas: son todas las reglas que evitan que la empresa alcance su meta (por ejemplo: no hacer horas extras, trabajar en otros turnos, no vender a plazos, etc.).

La esencia de la teora de las restricciones se basa en cinco puntos correlativos de aplicacin: Identificar las restricciones del sistema. Decidir cmo explotarlas. Subordinar todo a la decisin anterior. Superar la restriccin del sistema (elevar su capacidad). Si en los pasos anteriores se ha roto una restriccin, regresar al paso (1), pero no permitir la inercia.

10.4Calidad total TQM, del inglsTotal Quality Management) es una estrategia degestinorientada a crear conciencia decalidaden todos los procesos organizacionales. La TQM ha sido ampliamente utilizado en manufactura, educacin, gobierno e industrias de servicio. Se le denomina total porque en ella queda concernida la organizacin de la empresa globalmente considerada y las personas que trabajan en ella.La triloga de Juran.

De acuerdo con Joseph Juran, el proceso para mejorar la calidad se compone de tres tipos de acciones:: 1. Control de calidad. Se necesita tener bajo control el desarrollo del elemento que se desea mejorar. Los procesos no controlados pueden presentar intervenciones de causas especiales de variacin, cuyos efectos son tan grandes que no permiten distinguir las partes del proceso que se deben cambiar. 2. Mejora de nivel o cambio significativo. Con esta accin se pretende modificar el proceso para alcanzar mejores niveles promedio de calidad, y para ello se deben de abordar las causas comunes ms importantes. 3. Planeacin de la calidad. Se trata de integrar todos los cambios y nuevos diseos de forma permanente a la operacin llevada normalmente durante el proceso, pero siempre con el fin de buscar la manera de no perder lo ganado. Estos cambios pueden ser para satisfacer las nuevas necesidades que el mercado requiere10.5Reingeniera de procesos la reconcepcin fundamental y el rediseo radical de los procesos de negocios para lograr mejoras dramticas en medidas de desempeo tales como en costos, calidad, servicio y rapidez13Por lo tanto, se trata de una reconcepcin fundamental y una visin holstica de una organizacin. Preguntas como: por qu hacemos lo que hacemos? y por qu lo hacemos como lo hacemos? llevan a interiorizarse en los fundamentos de los procesos de trabajo. EJEM: IDEO/ submarinos y pecesLa reingeniera de procesos es radical hasta cierto punto, ya que busca llegar a la raz de las cosas, no se trata solamente de mejorar los procesos, sino y principalmente, busca reinventarlos, con el fin de crear ventajas competitivas osadas, con base en los avances tecnolgicos.La implementacin paulatina de un enfoque basado en procesos le ir permitiendo a una organizacin:1. Establecerindicadores de gestinpara los procesos bsicos de la organizacin eindicadores de resultados(calidad del producto y satisfaccin del ciudadano o cliente).2. Simplificar y estandarizar los flujos de operacin.3. Controlar las interfases entre procesos o entre operaciones de un mismo proceso, eliminando "agujeros negros".4. Eliminar actividades sin valor agregado.5. Mejorar los flujos de informacin.6. Reducir tiempos de operacin.7. Mantener los procesos focalizados en el ciudadano-cliente.8. Mejorar la calidad del servicio.9. Normalizar las mediciones de desempeo organizacionales e individuales.10. Definir de manera clarainsumos (producto)y productos de cada operacin.11. Identificar al "dueo" o responsable de cada proceso o subproceso.12. Identificar oportunidades concretas de mejoras en forma continua.13. Definir una nueva estructura orgnico-funcional alineada a la visin estratgica.14. Definir una estructura para la plataforma tecnolgica ajustada a los procesos.Herramientas usuales recomendadas: Brainstorming Diagrama de afinidades Diagrama de interrelaciones Matriz de actividades con problemas Diagrama de Causa y Efecto Grfico de control. Diagrama de Pareto. Histograma. Benchmarking.

10.6Teora de la excelencia surge como un mbito conceptual y estratgico en las ciencias de la administracin en la dcada de 1980, que se caracteriz por el impacto de tres nuevos modelos tericos de la administracin, estrechamente vinculados. El primero de ellos fue el "milagro japons" y el nfasis en la calidad (desdeShigeru Kobayashi, 1972, yWilliam Ouchi, 1982). El segundo, derivado en gran medida del anterior, fue el exitoso "best-seller' de Peters y Waterman (1984) sobre la excelencia de las organizaciones. El tercero se centra en las propuestas de los estudiosos de lacultura organizacional ("una suma determinada de valores y normas que son compartidos por personas y grupos de una organizacin y que controlan la manera que interaccionan unos con otros y ellos con el entorno de la organizacin. Los valores organizacionales son creencias e ideas sobre el tipo de objetivos y el modo apropiado en que se deberan conseguir. Los valores de la organizacin desarrollan normas, guas y expectativas que determinan los comportamientos apropiados de los trabajadores en situaciones particulares y el control del comportamiento de los miembros de la organizacin de unos con otros".)