Teorias Administrativas

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TEORIAS ADMINISTRATIVAS

Teoras Administre1-tive1s .....

INDICE 1, Prin-cipfos de la adrninistrm:i.n {!ie:ntfi~a de Taylor e

in.troduccin al f c;rd:ismo &. I:rri:rodu::{;in - Fayol

~. ~.;(!'.! y posibilidad de una Ensean2(K adYt.1ini~t1~ativa. 1!. Imp>0rtanda rielativa de las diversa; capat::idadias qu" forman el

valio:r dd p:a.sona1 d~ las e:mprestls ~ S. Principios y dfZmEntos diS? administracin 6. Introduccin huma:nistica "'J. El enfoque hum-anstico 8. Te;;,rio: de las rel~ciones h?.imanas 9. En:foque neoclsico y burocrtico de la Ad.ministradn 10. T~o:ria burc~rtica 11. Cara.cteristicas de la burocracia se9n Web~s:-12. Enf!Dques re(:ientes :::obre administracin. 13. Resumen lit. Biblitlgraia

l. - Principios de la adnnistracin cientfica de Taylor e introduccin al Fordismo

Podemos ver y comprobar fcilmente el derroche de las co-sas materiales. Pero los movimientos torpes, ineficientes o mal dirigidos de los hombres no dejan nada visible o tangible detrs de ellos... Frederick Winslow Taylor, 11Principios de la Administracin Cientfica" Aparte de la introduccin.

En el presente artculo examinaremos un poco cada lino de los principios de la administracin cientfica de Taylor y hablaremos un poco de lo que fue el fordismo ...

Frederick Winslow Taylor es considerado uno de los primeros pensadores de la administracin gerencial. Con su obra "PRINCIPIOS DE LA ADMINISIRACIN CIENTFICA", da los primeros pasos del pensamiento administrativo y hoy su legado es considerado como fundamental y una referencia obligatoria para cualquier gerente ya que a pesar del tiempo, sus apreciaciones resultan de gran actualidad .

El gran aporte de Taylor fue el haber propuesto desarrollar una ciencia del trabajo y una Administracin Cientfica a partir de los siguientes principios:

Principios

l. Organizacin del Trabajo 2. Seleccin y entrenamiento del trabajador 3.Cooperacin y remuneracin por rendimiento individual 4. Responsabilidad y especializacin de los directivos en la planeacin del trabajo. 1. Organizacin Cientfica del Trabajo: Este criterio se refiere a las actividades que deben utilizar los administradores para remplazar los mtodos de trabajo ineficientes y evitar la simulacin del trabajo, teniendo en cuenta. (tiempos, demoras, movimientos, operaciones responsables y herramientas.

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2. Seleccin y entrenamiento del trabajador: La idea es ubicar al personal adecuado a su - - -- -trabaje-eorrespondiente~egn sus capacidades, propiciando una mejora del bienestar del

trabajador. Cuando el trabajo se analiza metdicamente, la administracin debe precisar los requisitos mnimos de trabajo para un desempeo eficiente del cargo, escogiendo siempre al personal ms capacita4o. 3. Cooperacin entre directivos y operarios: La idea es que los intereses del obrero sean los mismos del empleador, para lograr esto se propone una remuneracin por eficiencia o por unidad de producto, de tal manera que el trabajador que produzca ms, gane ms y evite la simulacin del trabajo. Taylor propone varios mecanismos para lograr dicha cooperacin: Renumeracin por unidad de trabajo. Una estructura de jefes o (capataces) que debido a su mayor conocimiento puedan coordinar la labor. de la empresa y puedan colaborar e instruir a sus subordinados. Para Taylor deban existir .,:;~rias tareas para los diferentes jefes funcionales: Jefe de programacin, de tiempos y costos, de mantenimiento de asignacin de material, de instrucciones de produccin de control de calidad, de desarrollo de trabajo y de relaciones de personal. Divisin del trabajo entre directivos y operarios: 4. Responsabilidad y especializacin de los directivos en la planeacin del trabajo: Los gerentes se responsabilizan de la planeacin, del trabajo mental, y los operarios del trabajo manual, generando una divisin del trabajo ms acentuada y mayor eficiencia.

Lnea de produccin del famoso modelo T de Ford

Dados los principios de Taylor, hablaremos un poco de lo que fue el fordismo: El fordismo se puede considerar como una etapa del capitalismo moderno que abarca desde la dcada de 1940 hasta la dcada de 1970, la denominada edad dorda del capitalismo, caracterizada por la existencia de empresas de produccin a gran escala, con mtodos de produccin Tayloristas, una alta divisin del trabajo y el crecimiento de los crditos al consumo. Los mtodos de produccin Fordistas fueron aplicados por primera vez en la compaa Ford Motor, en Detroit, en 1913 bajo la direccin de Henry Ford, y se generalizaron con toda rapidez al resto de las industrias. La definicin en sentido estricto del fordismo se ha ampliado para abarcar una serie de aspectos que permitieron que el capitalismo tuviera un comportamiento estable durante esta etapa; estas normas no slo tratan de la organizacin de los procesos productivos (sobre todo de la organizacin del factor trabajo), sino que tambin analizan los objetivos productivos y los mtodos para resolver conflictos laborales. El mtodo de produccin fordista implica la combinacin del taylorismo con la creciente mecanizacin de grandes empresas con muchas lneas productivas, asociadas con la aplicacin de la cadena de montaje, la seleccin uniforme de los componentes y de los productos finales. El taylorismo, basado en el principio de la 'administracin cientfica' desarrollado por Frederick Winslow Taylor, puede considerarse como la racionalizacin de los procesos productivos al diferenciar las tareas de creacin y ejecucin, o lo que es lo mismo, al dividir la organizacin de la produccin (directivos, ingenieros, entre otros) de las tareas mecnicas, asegurando un mayor control de la produccin por parte de los gestores. As, los aspectos mentales quedan separados por completo de las tareas manuales. Esto constituy una ruptura total con los mtodos de _produccin del pasado, cuando la produccin se organizaba en funcin del tipo de artesana y los artesanos creaban, organizaban y completaban las tareas manuales. El taylorismo es pues, la base de muchos de los procesos productivos actuales y representa uno de los primeros pasos en lo que hoy llamamos Administracin Gerencial.

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2. INTRODUCCIN - FAYOL Para Fayol la_ Jaj~a - -~~-- _u,n~ . e~sefiapz~ a_q.rajni.~_trativa_ se debe a la "falta de

doctrina": no hay doctrina administrativa consagrada, surgida de la discusin pblica, slo hay doctrinas personales que recomiendan las prcticas ms contradictorias, aunque a veces estn "ubicadas bajo la gida de un mismo principio11;

_"Nec y posibilidad de una enseanza administrativa11 : parte consagrada a la enumeracin de actividades de la empresa;

"Principios y elementos administrativos". Fayol trata de obtener una enumeracin "todas las operaciones a que las empresas

dan lugar" y clasifica sus actividades:

l. Actividades tcnicas: produccin, transformacin, fabricacin, 2. Actividades comerciales: compras, ventas, intercambios, 3. Actividades financieras: captacin y administracin de capitales, 4. Actividades de seguridad: proteccin de los bienes de las personas, 5. Actividades contables: inventarios, balances, costos, etc, 6. Actividades administrativas: previsin, organizacin, mando, coordinacin, control.

Las actividades administrativas estn presentes en todas partes, y su peso es c/ vez mayor a medida que se asciende en la jerarqua.

Para que se cumplan las actividades administrativas deber aplicarse en ellas cierto N de principios administrativos: l. Divisin del trabajo: 2. Autoridad y responsabilidad 3. Disciplina 4. Unidad de mando 5. Unidad de direccin 6. Subordinacin del inters individual al inters general 7. Remuneracin 8. Grado de descentralizacin 9. Jerarqua 10. Orden 11. Equidad 12. Estabilidad del personal 13. Iniciativa 14. Unin del personal

Fayol descompone en 5 grupos de operaciones. Previsin: permite calcular el futuro y prepararlo mediante un programa de accin. Un programa.debe Reunir las siguientes condiciones: Unidad Continuidad Flexibilidad Precisin

Organizacin: establecer una estructura para el cuerpo social con una unidad de mando, una definicin de las responsabilidades, con procedimientos de decisin establecidos, y capacitacin de los dirigentes, Mando: al jefe corresponde:

o Tener conocimiento de su personal, o Eliminar a los incapaces,

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o Conocer los convenios que rigen entre la empresa y sus agentes., o Dar buen ejemplo,--- - - - - - - o Inspeccionar el cuerpo social, o Efectuar reuniones con sus colaboradores, " :No dejarse absorber por los detalles, o Hacer que reinen la actividad, la iniciativa y la dedicacin.

Coordinacin: "armonizar los actos de una empresa". Fayol ve dos medios de coordinacin: o la reunin semanal de los jefes de servicio o agentes de enlace cuando resulte imposible celebrar una reunin semanal.

Control: para verificar si todo est de acuerdo con el programa, con las rdenes y los principios.

3. NEC Y POSIBILIDAD DE UNA ENSEANZA ADMlNISmATIVA Definicin de la administracin El conjunto de las operaciones que realizan las empresas puede dividirse en 6 grupos: 1) Operaciones tcnicas. 2) Operaciones comerciales. 3) Operaciones financieras. 4) Operaciones de seguridad. 5) Operaciones de contabilidad. 6) Operaciones administrativas. Estos 6 grupos de operaciones existen en toda empresa.

Funcin tcnica La funcin tcnica no es siempre la ms importante de todas. Las 6 funciones esenciales se hallan entre s en una estrecha dependencia.

Funcin comercial La prosperidad de una empresa industrial depende de la funcin comercial y de la funcin tcnica; si el producto no circula se produce la ruina. Saber comprar y vender es tan importante como saber fabricar bien. La habilidad comercial, unida a ala astucia y a la decisin, implica un profundo conocimiento del mercado y de la fuerza de los competidores. Cuando algunos productos pasan en una misma empresa de un servicio a otro, la funcin comercial vigila Para que los precios fijados por la autoridad superior (precios de orden) no sean la fuente de peligrosas ilusiones.

Funcin financiera Nada se hace sin su intervencin. Se necesitan capitales para el pago de salarios al personal, para la adquisicin de inmuebles, tiles y materias primas, etc. Es indispensable una hbil gestin financiera a fin de procurarse capitales, para obtener el mayor provecho posible de las disponibilidades, para evitar compromisos imprudentes. Ninguna reforma, es posible sin_ disponibilidades o sin crdito. Es una condicin esencial del xito tener a la vista la situacin financiera de la empresa.

Funcin de seguridad Tiene la misin de proteger los bienes y las personas contra accidentes y, todos los obstculos de orden social que pueden comprometer la marcha y hasta la vida de la empresa. Es, toda medida que da a la empresa la seguridad y al personal la tranquilidad de espritu que tanto necesita.

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Funcin de contabilidad -., .. Constituye el orden de la vista en las .empresas. Debe permitir conocer, dnde se est y a

dnde se va. Debe dar informes exactos, claros y precisos sobre la situacin econmica de la empresa. Una buena contabilidad, que d una idea .exacta de las condiciones de la empresa, es un poderoso m~dio de direccin.

Funcin administrativa La previsin, la organizacin, la coordinacin y el control forman parte, de la administracin. 1) El reclutamiento, la formacin del personal y la constitucin d~_l- ~erpo social, que son

funciones a cargo de la administracin, tienen una ntima relacin con el mando. 2) La mayor parte de los principios del mando son principios de administracin.

Administracin y mando tienen entre s una relacin estrecha. 3) Tiene la ventaja de dar origen a la funcin tcnica. Administrar es prever, organizar, mandar, coordinar y controlar. Prever es escrutar el porvenir y confeccionar el programa de accin. Organizar es constituir el doble organismo, material y social, de la empresa. Mandar es dirigir el personal. Coordinar es ligar, unir y armonizar todos los actos y todos Jos esfuerzos. Controlar es vigilar para que todo suceda conforme a las reglas establecidas y a las rdenes dadas. La administracin se distingue de las otras 5 funciones esenciales. Gobernar es conducir a la empresa hacia el fin propuesto, tratando de obtener el mayor provecho de todos los recursos de que ella dispone; es asegurar la marcha de las 6 funciones esenciales.

4. IMPORTANCIA RELATIVA DE LAS DIVERSAS CAPACIDADES QUE FORMAN EL VALOR DEL PERSONAL DE LAS EMPRESAS

A c/ grupo de operaciones corresponde una capacidad especial. C/ u de estas capacidades reposa sobre un conjunto de cualidades y conocimientos: 1) Cualidades fsicas: salud, vigor, destreza. 2) Cualidades intelectuales: aptitud para comprender y aprender, juicio, vigor y agilidad

intelectuales. 3) Cualidades morales: energa, firmeza, valor para aceptar las responsabilidades, iniciativa,

abnegacin, tacto, dignidad. 4) Cultura general: nociones diversas que no son exclusivamente del dominio de la funcin

desempeada. 5) Conocimientos especiales: conciernen a la funcin. 6) Experiencia: conocimiento resultante de la prctica de los negocios. Es el recuerdo de las

lecciones que uno mismo a extrado de los hechos.

Tal es el conjunto de las cualidades y conocimiento que forman cualesquiera de las capacidades esenciales; dicho conjnnto comprende cualidades fsicas, intelectuales y morales, cultura general, experiencia y ciertos conocimientos especiales referentes a la funcin a desempear.

La importancia de c/u de los elementos que componen la capacidad est en relacin con la naturaleza y la importancia de la funcin.

5. PRINCIPIOS Y ELEMENTOS DE ADMINISTRAON Principios Generales De Administracin

La funcin administrativa solo tiene por rgano y por instrumento al cuerpo social. La funcin administrativa solo obra sobre el personal.

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La salud y el buen funcionamiento del cuerpo social dependen de condiciones, a las cuales se les da-el nombre-de principicis,-deleyeset-de::reglas.-- -- -

No existe nada rgido o absoluto en materia administrativa; todo es cuestin de medida. Casi nunca puede aplicarse 2 veces el mismo principio en condiciones idnticas: es necesario tener en cuenta las circunstancias diversas y cambiantes, los hombres igualmente

~iversos y cambiantes y otros elementos variables. Los principios son flexibles y susceptibles de adaptarse a todas las nec. La cuestin

consiste en saber servirse de ellos. La mesura, hecha de tacto y experiencia, es una de las principales cualidades del

administrador. El Numero de los principios de administracin no es limitado. Un cambio en el

estadq de las cosas puede determinar el cambio de las reglas a las cuales ese estado haba dado nacimiento.

l. - Divisin del trabajo La div del trab es de orden natural: se observa en el mundo animal; se advierte en

las soc humanas, en cuanto ms complejo es el cuerpo social, tanto mayor y ms estrecha es la relacin entre la funcin y el rgano. A medida que la soc crece aparecen nuevos rganos destinados a reemplazar al rgano nico primitivamente encargado de todas las funciones.

La div del trab tiene por finalidad producir ms y mejor con el mismo esfuerzo. El obrero que fabrica todos los das la misma pieza y el jefe que trata los mismos

negocios adquieren una habilidad, una seguridad y una precisin que acrecen su rendimiento. C/ cambio de ocupacin o de tarea implica un esfuerzo de adaptacin que disminuye la produccin.

La div del trab permite reducir el n de objetos sobre los cuales deben aplicarse la atencin y el esfuerzo. Es el mejor medio de obtener el mximo provecho de los individuos y de las colectividades. Se aplica a todos los trab, que ponen en movimien~o personas y que exigen de stas varias clases de capacidad. Tiende, a la especializacin de las funciones y a la separatjn de los poderes.

.- La div del trab tiene lmites que la experiencia y el sentido de la medida ensean a no franquear.

2. - Autoridad - Responsabilidad La autoridad consiste en el derecho de mandar y en el poder de hacerse obedecer.

Se distingue en un jefe la autoridad personal formada de inteligencia, de saber, de experiencia, de valor moral, de aptitud de mando, etc. En un buen jefe la autoridad personal es el complemento indispensable de la autoridad legal.

No se concibe la autoridad sin la responsabilidad. La responsabilidad es un corolario de la autoridad, su consecuencia natural, su contrapeso indispensable. Donde se ejerza la autoridad nace la responsabilidad.

La nec de sancin, que tiene su fuente en el sentimiento de justicia, es confirmada y acrecentada por la consideracin de que, en beneficio del inters general, es menester alentar las acciones tiles e impedir las que no tienen este carcter.

La sancin de los actos de la autoridad forma parte de las condiciones esenciales de una buena administracin. Dicha sancin es difcil de aplicar, es necesario establecer el grado de responsabilidad y despus la cuanta de la sancin.

La sancin es una cuestin de uso convencional, y que el juez, al establecerla, debe tener en cuenta el acto mismo, las circunstancias que lo rodean y la repercusin que la sancin puede tener. El juzgamiento exige alto valor moral, imparcialidad y firmeza. Si no se

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cumplen todas estas condiciones es de temer que el sentimiento de la responsabilidad desaparezca de la .empresa._. --- _____ .. ____ - . - - - . ---- ._ .. ___ . - .. . - - - - - .. - ... - -- - --

La responsabilidad, es una fuente de respeto. La responsabilidad es tan temida como la autoridad es codiciada. El miedo a las responsabilidades paraliza iniciativas y destruye buenas cualidades.

Un buen jefe debe tener y expandir a su alrededor el coraje de las responsabilidades.

3. - Disciplina La disciplina consiste en la obediencia, la asiduidad, la actividad, la presencia y los

signos exteriores de respeto realizados conforme a las convenciones establecidas entre la empresa y sus agentes.

La disciplina, se presenta con los aspectos ms diferentes. Las obligaciones de obediencia, de asiduidad, de actividad y de presencia difieren, de una empresa a otra, de una categora de agentes a otra en la misma empresa, de una regin a otra y de una poca a otra.

El espritu pblico est convencido de que la disciplina es necesaria a la buena marcha de los negocios y que ninguna empresa podra prosperar sin ella.

Cuando se manifiesta una falla en la disciplina o cuando el entendimiento entre los jefes y subordinados deja que desear, no hay que limitarse a echarla responsabilidad de esa situacin sobre el mal estado del personal; el mal es una consec;eocia de la incapacidad de los jefes.

Es preciso que los convenios sean claros y den satisfaccin a ambas partes. Tal cosa es difcil.

La fijacin de los convenios entre la empresa y sus agentes, debe seguir siendo una de las principales preocupaciones de los jefes de empresas.

El inters de la empresa exige que se apliquen, contra los actos de indisciplina, ciertas sanciones susceptibles de impedir o de disminuir su repeticin. La experiencia y el tacto del jefe son puestos a prueba en la eleccin y el grado de las sanciones aplicadas. En su aparicin es necesario tener en cuenta los individuos y el medio.

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La disciplina es el respeto de los convenios que tienen por objeto la obediencia, la (. asiduidad, la actividad y los signos exteriores con que se manifiesta el respeto. Ella se impone t

los ms altos jefes tanto como a los agentes ms modestos. ~ Los medios ms eficaces para establecer y mantener la disciplina son: 1. Buenos jefes en todos los grados jerrquicos. 2. Convenios claros y equitativos. 3. Sanciones penales juiciosamente aplicadas.'

4. - Unidad de mando Para la ejecucin de una acto cualquiera un agte slo debe recibir rdenes de un

jefe. La regla de la "unidad de mando", es de una nec general y permanente y cuya

influencia sobre la marcha de los negocios es por lo menos igual, a la de cualquier otro principio.

Desde el momento en que 2 jefes ejercen su autoridad sobre el mismo hombre se deja sentir un malestar; si la causa persiste, aumenta la confusin, la erermedad aparece lo mismo que en un organismo animal molestado por un cuerpo extrafto, y se observan las consecuencias siguientes:

La dualidad cesa por la desaparicin o la anulacin de uno de los jefes y la salud social renace; O el organismo contina debilitndose.

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En ningn caso se produce la adaptacin del organismo social a la dualidad de mando. -- --------- -- -- ---- - -.. ... . -- .---- --, --~-- - - ~--- -" - -- --" - - ---

La dualidad de mando es frecuente. a. En la esperanza de ser mejor comprendido, para conjurar una maniobra

peligrosa el jefe 2 imparte sus rdenes a una agte C sin pasar por el jefe 1. b. El deseo de evitar la dificultad inmediata que representa la distribucin de

atribuciones entre 2 socios, hace a veces que la dualidad de mando reine desde el principio en la cima de las empresas. Poseyendo idnticos pod~res, teniendo igual autoridad sobre los mismos hombres, los 2 socios llegan a la dualidad y a sus consecuencias.

Los hombres no soportan la dualidad de mando. c. Una imperfecta delimitacin de los servicios conduce a la dualidad de mando:

2 jefes, impartiendo rdenes en una esfera de influencia que c/u cree que le pertenece, dan origen a la dualidad.

d. Las continuas relaciones entre los diversos servicios, la trabazn natural de las funciones y las atribuciones a menudo imprecisas crean un peligro constante de dualidad. Si un jefe sagaz no pone las cosas en orden se producen usurpaciones de funciones que entorpecen y comprometen la marcha de los negocios.

La dualidad de mando es una fuente perpetua de conflictos.

5. - Unidad de direccin Un solo jefe y un solo programa para un conjunto de operaciones que tienden al mismo fin

... .:. La unidad de direccin se crea mediante una buena constitucin del cuerpo social;

la unidad de mando depende del funcionamiento del personal. La unidad de mando no puede existir sin la unidad de direccin, pero no deriva

de sta.

6. - Subordinacin del inters particular al inters general En una empresa el inters de una agente, no debe prevalecer contra el inters de la

empresa. Dos intereses de orden diverso, pero igualmente respetables, se contraponen; es

necesario encontrar la manera de conciliarlos. Los medios de realizar esta conciliacin son:

1 La firmeza y el buen ejemplo de los jefes. 2 Convenios equitativos.

3 Una atenta vigilancia.

7. - Remuneracin del personal La remuneracin del personal constituye el precio del servicio prestado. Debe ser

equitativa y, dar satisfaccin a la vez al personal y a la empresa, al empleador y al: empleado. La tasa de remuneracin depende, de circunstancias independientes de la

voluntad del patrn y del valor de los agentes. El modo de retribucin del personal puede tener una influencia sobre la marcha de los negocios; su eleccin es, un problema importante.

El modo de retribucin busca lo siguiente: 1 Que asegure una remuneracin equitativa. 2 Que estimule el celo, recompensando el esfuerzo til. 3 Que no pueda conducir a excesos de remuneracin.

Obreros 1. Pago por jornal; 2. Pago por tarea; 3. Pago por pieza.

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Estos 3 modos de retribucin pueden combinarse entre s y dar lugar a variantes - -- - - -- - ~--.mediante.~la-.. introduccin. de-.p:cimasr . participacin .sobre los beneficios, menciones

honorficas, etc.

Pago por jornal El obrero vende al patrn un da de trab. Este sistema tiene el inconveniente de

que conduce a la pereza y exige una vigilancia atenta. Se impone, cuando no es posible medir el trab efectuado.

Pago por tarea El salario depende de la ejecucin de una tarea determinada fijada de antemano.

Ese salario puede ser independiente de la duracin de la tarea. El pago por tarea diario no exige una vigilancia tan atenta como el pago por jornal.

Tiene el inconveniente de disminuir el rendimiento de los buenos obreros al nivel de los mediocres.

Pago por pieza El salario es ilimitado, se halla en relacin con el trab efectuado. Es empleado en

los talleres donde se fabrica gran n de piezas iguales. Tiende a la cantidad en detrimento de la calidad y origina conflictos cuando se

pretende rever los precios para tener en cuenta los procesos realizados en la fabricacin.

El pago por piezas acrecienta el trab de la empresa cuando se aplica a un conjunto importante de tareas. Para reducir el riesgo de los empresarios se agrega a veces el precio de la pieza un suplemento calculado sobre e/jornada cumplida.

Este sistema produce una mejora en el salario que estimula el celo durante cierto tiempo.

Primas Para interesar al obrero en la buena marcha de la empresa se aade a veces a la

tarifa por jornal, por tarea o por pieza, un suplemento en forma de prima. La importancia relativa de estas primas, su naturaleza y las condiciones

estipuladas para su obtencin son variadas. Existen las participaciones sobre los beneficios.

Participacin en los beneficios Obreros. La idea de hacer participar a los obreros en los beneficios es muy

seductora. Induce a creer que de su aplicacin ha de surgir la conciliacin entre el capital y el trab.

No puede ser aplicada en las empresas que no tienen propsito de lucro. El obrero tiene nec de un salario inmediato, tenga o no beneficios la empresa. Es

inaplicable un sistema que hiciera depender la remuneracin del obrero de un beneficio eventual y futuro.

Jefes medianos. No tienen nec de un estimulante pecuniario para desempear ntegramente su funcin, pero no son indiferentes a las satisfacciones materiales, y puede admitirse que la esperanza de un beneficio adicional excite su celo.

El problema es fcil en los negocios nuevos o que atraviesan por dificultades econmicas, en los cuales un esfuerzo puede dar resultados. La participacin puede aplicarse sobre el conjunto de los beneficios de la empresa, o sobre el movimiento del servicio a cargo del agte interesado.

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Cuando la empresa es antigua y convenientemente dirigida, el celo de un jefe -.. - =-=-= .. ~.,.,,~ ., .. ,-,-=-media:nu--espoco visible en los resultados generales y es~difcil establecer una participacin

til. Altos jefes. El jefe de la empresa tiene una influencia considerable sobre los

resultados generales y es natural, que se trate de interesarlo en ellos. Es posible establecer una relacin estrecha entre su accin personal y los resultados; sin embargo, existen otras influencias, independientes del valor del jefe, que pueden hacer variar los resultados generales en proporciones mayores que la accin personal de aqul. La remuneracin del jefe podra quedar reducida a cero si dependiera de los beneficios.

Los altos jefes del Estado no pueden ser remunerados mediante una participacin en los beneficios.

La participacin en las ganancias no es, una regla general de remuneracin. La participacin en las ganancias es un medio de remuneracin que puede dar

excelentes resultados en ciertos casos, pero no es una solucin general del problema.

Subsidios en especie - Instituciones de bienestar - Satisfacciones honorficas Poco importa que el salario se componga de dinero, o que comprenda diversos

complementos, como ser: calefaccin, vveres, con tal que el agte. se halle satisfecho. No hay duda de que la empresa ser tanto mejor servida cuanto ms vigorosos,

instruidos, conscientes y estables sean sus agentes. El patrn debe cuidar de la salud, fuerza, instruccin, moralidad y estabilidad de su personal, aunque ms no fuese en inters mismo del negocio.

Estos elementos que contribuyen a la buena marcha de un negocio no se adquieren nicamente en el taller; se forman y se perfeccionan fuera de l: en la familia, en la escuela, en la vida civil y religiosa. El patrn se halla obligado, a ocuparse de sus agentes fuera de la fbrica.

La accin patronal puede ser ejercida fuera del talles siempre que sea discreta y prudente, que se haga desear ms bien que imponer, que se halle en relacin con la cultura y los gustos de los interesados y que respete su libertad. Debe ser una colaboracin benvola.

La obra de bienestar que puede realizar el patrn es variada. Todos los medios de retribucin que pueden mejorar el valor de la vida del

personal y estimular el celo de los agentes de todas las categoras deben ser objeto de una continua atencin por parte de los jefes.

~ 8. - Centralizacin La centralizacin es un hecho del orden natural; consiste en que en todo

organismo, las sensaciones convergen hacia el cerebro o la direccin y en que de sta o aqul parten las rdenes que ponen en movimiento todas las partes del organismo.

La centralizacin no es un sistema de administracin bueno o malo en s. La cuestin de la centralizacin o descentralizacin es una cuestin de medida. Se trata de hallar el lmite favorable a la empresa.

En los pequeos negocios, en los cuales las rdenes del jefe van directamente a los agentes inferiores, la centralizacin es absoluta. En las empresas importantes, en que el jefe se halla separado de los agentes inferiores, las rdenes, pasan por una serie obligada de intermediarios. C/ agte. pone, un poco de s en la trasmisin y ejecucin de las rdenes como en la trasmisin de las impresiones recibidas. El grado de centralizacin debe variar segn las circunstancias .

.. "' Debe procurarse la mejor utilizacin posible de las facultades de todo el personal. La medida de la centralizacin o descentralizacin puede ser variable, ya que el valor absoluto y relativo del jefe y delos agentes estn sujetos a continua transformacin.

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Ese problema no existe solamente para el jefe superior, sino para los jefes de todas las - --- - - ------- -- -. --:.ate.gmas, NG hay ninguno -de-.-ellos .que-.pueda--ampliaI--G .. r.estringir,-la weativ.a--Ge-sus- - ..

subordinados. ~ ....

q 9. - Jerarqua La jerarqua est constituida por la serie de jefes que va desde la autoridad

superior a los agentes inferiores. La va jerrquica es el camino que siguen, las comunicaciones que parten de la autoridad superior o las que le son dirigidas. Este camino est impuesto por la nec de una trasmisin segura y por la unidad de mando. Pero no es siempre ms rpido.

Existen muchas operaciones cuyo xito depende de una ejecucin rpida; es necesario conciliar, el respeto de la va jerrquica con la obligacin de obrar rpidamente.

En la pequea empresa es fcil olvidar el inters general, el de la propia empresa, pero el patrn est all para recordar este inters a los que intentarn olvidarlo.

En el Estado el inters general es una cosa compleja, no es fcil formarse de l una idea precisa; y el patrn es una especie de mito para la casi totalidad de los funcionarios. Si no es sin cesar reavivado por la autoridad superior, el sentimiento del inters general se esfuma, y c/ servicio tiende a considerarse como teniendo en s mismo su propsito y su fin.

El empleo del camino directo es simple, rpido y seguro; permite a los agentes tratar en una sola entrevista, una cuestin que siguiendo la va jerrquica exigir 20 veces la transmisin del mismo asunto a los distintos agentes que forman la escala jerrquica.

Es una falta apartarse de la va jerrquica sin nec; es una falta mucho mayor seguir dicha va cuando de ello resulte un perjuicio para la empresa. Esta ltima situacin puede adquirir gravedad en determinadas circunstancias.

't 10. - Orden Es conocida la frmula del orden material: Un lugar para cada cosa y cada cosa en

su lugar.

_.. Orden material Para que reine el orden material es necesario que haya reservado un lugar para c/

objeto y que c/ objeto se halle en el lugar que le ha sido asignado. El orden debe evitar las prdidas materiales y de tiempo. Para que este propsito

sea alcanzado es necesario que las cosas estn en su lugar, y que el lugar halla sido elegido de manera de facilitar todas las operaciones. Si esta condicin no se cumple, el orden es solo aparente.

El orden aparente puede cubrir un desorden real. Podria suceder que un desorden aparente correspondiese a un orden real. El orden perfecto implica un lugar juiciosamente elegido; el orden aparente no es sino una imagen falsa o imperfecta del orden real. La limpieza es un corolario del orden.

Orden social Para que en una empresa reine el orden social es indispensable, que se haya

reservado un lugar a cada agente y que cada agente est en el lugar que le ha sido asignado. El orden perfecto exige que el lugar convenga al agente y que el agente convenga al puesto.

El orden social supone resueltas las dos operaciones administrativas ms difciles: . una buena organizacin y un buen reclutamiento. Una vez determinados los cargos necesarios para la marcha de la empresa y seleccionadas las personas que los desempearn, c/u de stas ocupar el puesto donde pueda rendir el mximo de servicios. Tal es el orden social perfecto.

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El orden social exige un conocimiento exacto de las nec y de los recursos sociales :- - --- --- ---- -- de-la empresa y un equilib1::UH;enstante.entre . esta.s nec.~y_ .. e.st.os,rec:r:so~ .. ...Este._eqilibtjq_es._.

muy difcil de establecer y de mantener, y es ms difcil cuanto la empresa es ms grande. En los negocios privados y en las empresas de dbil envergadura es ms fcil disponer el reclutamiento de acuerdo con las nec.

' 11. - Equidad Por qu hablamos de equidad y no de justicia? La justicia es la realizacin de los

convenios establecidos. Pero los convenios no pueden prever todo; es necesario interpretarlos o suplir su insuficiencia.

Para que el personal sea estimulado en el sentido de emplear en el ejercicio de sus funciones toda la buena voluntad y el sacrificio de que es capaz, hay que tratarlo con benevolencia; la equidad es el resultado de la combinacin de la benevolencia con la justicia. La equidad no excluye ni la energa ni el rigor. Anhelo de equidad y de igualdad son aspiraciones que deben tenerse en cuenta en el trato con el personal.

\ 12. - Estapilidad del personal Un agente necesita timpo para rmc1arse en una funcin nueva y llegar a

desempearla bien, admitiendo que est dotado de las aptitudes necesarias. Si el agente. es desplazado cuando apenas ha concluido el perodo de aprendizaje,

no habr tenido tiempo de rendir un trab apreciable. Y si la misma situacin se repite, la funcin no ser desempeada a satisfaccin.

Las peligrosas consecuencias de esta inestabilidad son terribles en las grandes empresas, n las cuales el periodo de iniciacin de los jefes es largo. Se necesita mucho tiempo, para tomar conocimiento de los hombres y de las cosas en una gran empresa, para estar en condiciones de formular un programa de accin, para adquirir la confianza en s mismo y para inspirar la confianza a los otros.

El personal dirigente de las empresas prsperas es estable, el de las empresas en bancarrota o que atraviesan por dificultades es inestable: La inestabilidad es causa y consecuencia de las malas situaciones. El aprendizaje de un jefe de alta categora es muy caro. Los cambios de personal son inevitables. El principio de la estabilidad es, una cuestin de medida.

\ 13. - Iniciativa Una de las ms vivas satisfacciones que puede experimentar el hombre inteligente

es concebir un plan y asegurar un buen xito; es uno de los ms poderosos estimulantes de la actividad humana. Esta posibilidad de concebir y ejecutar recibe el nombre de iniciativa. La libertad de proponer y de ejecutar son, elementos componentes de la iniciativa.

_.:. En todos los niveles de la escala social, el celo y la actividad de los agentes son acrecentados por la iniciativa. La iniciativa de todos, es una gran fuerza para las empresas.

14. - La unin del personal o Espritu de Grupo La unin hace la fuerza. Es indispensable realizar los esfuerzos tendientes a establecerlas. El principio a cumplir es la unidad de mando; los peligros a evitar son: a) una

mala interpretacin de la divisa "dividir para reinar"; b) el abuso de las comunicaciones escritas a) No hay que dividir al personal. Dividir las fuerzas enemigas para debilitarlas es demostrar habilidad, pero dividir las propias es una falta grave contra la empresa.

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Esta falta es condenable porque es perjudicial para la empresa. b) Abuso de comtiil.icaciones~escrita-s:------- -- - -------------Para tratar una cuestin de negocios o para dar una orden que debe ser completada mediante explicaciones es ms simple y rpido proceder verbalmente. Es sabido, que los conflictos o malentendidos que podran solucionarse en una conversacin se enconan por el uso de la correspondencia.

Las relaciones deben ser verbales. As se gana en rapidez, claridad y armona. En algunas empresas los agentes de servicio que podran encontrarse solo se comunican por escrito. Ello ocasiona un aumento de trabajo, complicaciones y demoras perjudiciales para la empresa.

6. - INTRODUCCION En los ltimos aos se ha dado principal atencin al desarrollo de los recursos

humanos, dndose nfasis en su desarrollo y capacitacin. Por desgracia los recortes de empresas, las reorganizaciones y fusiones parecen mostrar todo lo contrario.

El mal ejercicio de la direccin ha hecho que las empresas contraten en tiempos de bonanza una gran cantidad de empleados, y provoquen despidos masivos en los tiempos de transformacin.

Las empresas progresistas y con mayor visin de futuro tratan a sus empleados como un recmso valioso, y hacen del despido una ultima opcin. Desarrollan programas de reciclaje humano a travs de la reorganizacin y de la educacin profesional.

Lo anterior en virtud de que conociendo a fondo las teoras administrativas, tendremos las herranentas necesarias para evitar ese tipo de contingencias, administrando mejor los recursos humanos, creando planes que funcionen en las empresas y junto con estos, las polticas a seguir, pero sin duda la parte mas importante es la planeacin.

7. - EL ENFOQUE HUMANISTICO El enfoque humanstico ongma una real revolucin conceptual en la teora

administrativa: si antes el inters se hacia en la tarea (por parte de la administracin cientfica) y en la estructura organizacional (por parte de la teora clsica de la administracin), ahora se hace en las personas que trabajan o participan en las organizaciones. En el enfoque humanstico, la preocupacin por la mquina y el mtodo de trabajo, por la organizacin formal y los principios de administracin aplicables a los aspectos organizacionales ceden la prioridad a la preocupacin por el hombre y su grupo social: de los aspectos tcnicos y formales se pasa a los aspectos psicolgicos y sociolgicos.

El enfoque humanstico surge con la teora de las relaciones humanas en los Estados Unidos, a partir de la dcada de los aos treinta. Su nacimiento fue posible gracias al desarrollo de las ciencias sociales, principalmente de la psicologa, y en particular de la psicologa del trabajo, smgida en la primera dcada del siglo XX, la cual se orient principalmente hacia dos aspectos bsicos que ocuparon otras tantas etapas de su desarrollo:

Anlisis del trabajo y adaptacin del trabajador al trabajo. En esta primera etapa domina el aspecto meramente productivo. El objetivo de la psicologa del trabajo -o psicologa industrial, para la mayora- era la verificacin de las caractersticas hmnanas que exiga cada tarea por parte de su ejecutante, y }t seleccin cientfica de los empleados, basada en esas caractersticas. Esta seleccin cientfica se basaba en pruebas. Durante esta etapa los temas predominantes en la psicologa industrial eran la seleccin de personal, la orientacin profesional, los mtodos de aprendizaje y de trabajo, la fisiologa del trabajo y el estudio de los accidentes y la fatiga

Adaptacin del trabajo al trabajador. Esta segunda etapa se caracteriza por la creciente atencin dirigida hacia los aspectos individuales y sociales del trabajo, con cierto

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predominio de estos aspectos sobre lo productivo, por lo menos en teora. Los temas = .-. ... ~..-:-o,.~:~,predominantes en esta segunda -etapa,""eran eLestudio--de la personalidad.-deL .. _ .

trabajador y del jefe, el estudio de la motivacin y de los incentivos de trabajo, del liderazgo, de las comunicaciones, de las relaciones interpersonales y sociales dentro de la organizacin.

Sin duda, fue valiosa la contribucin de la psicologa industrial en la demostracin de las limitaciones de los principios de administracin adoptados por la teora clsica. Adems, las grandes modificaciones ocurridas en las extensiones social, econmico, poltico y tecnolgico contribuyeron con nuevas variables al estudio de la administracin. Mientras que en los dems pases el liberalismo econmico tpico del siglo XIX pas, a partir de la Primera Guerra Mundial, a ser sustituido por una creciente injerencia del estado en la economa - con el surgimiento de algunos gobiernos totalitarios (en los cuales la teora clsica encontraba un ambiente extremadamente favorable) - , en los Estados Unidos se reafirmaban y desarrollaban los principios democrticos. Adems, con la Primera Guerra Mundial comienza el declive de Europa centro-occidental en el liderazgo del mundo, y el espectacular ascenso de los Estados Unidos como potencia mundial.

La fuerte depresin econmica que azot el mundo alrededor de 1929 intensific la bsqueda de la eficiencia en las organizaciones. Aunque esa crisis se origino en las dificultades econmicas de los Estados Unidos y en la dependencia de la mayor parte de los pases capitalistas de la economa estadounidense, provoc indirectamente una verdadera reelaboracin de conceptos y una reevaluacin de los principios de administracin hasta entonces aceptados con su carcter dogmtico y prescriptivo.

Como se estudiar mas adelante, el enfoque humanstico de la administracin comenz poco despus de la muerte de Taylor; sin embargo solo encontr enorme aceptacin en los Estados Unidos a partir de los aos treinta, principahnente por sus caractersticas eminentemente democrticas. Su divulgacin fuera de este pas ocurri mucho despus de finalizada la Segunda Guerra Mundial. .

8. - TEORIA DE LAS RELACIONES HUMANAS La teora de las relaciones humanas (tambin denominada escuela humanstica de

la administracin), desarrollada por Elton Mayo y sus colaboradores, surgi en los Estados Unidos como consecuencia inmediata de los resultados obtenidos en el experimento de Hawthome y que fue bsicamente un movimiento de reaccin y de oposicin a la teora clsica de la administracin.

La teora clsica intent desarrollar una nueva filosofa empresarial, una civilizacin industrial en que tecnologa y mtodo de trabajo constituyen la ms importante preocupacin del administrador. A pes


__ .Conclusin parcial. _ . .. -----.. --- _ ... __ . ___ ..... .. __ ____ ~- _ .,,, .. _, __ ~---------~-- --~ .... -~-.. -~-~-- .. -~ La teora de las relaciones humanas, se contrapone a la teora clsica de la

administracin, ya que la primera de ellas seala, que es la capacidad social del hombre la que establece su nivel de competencia y de eficiencia, mas no la capacidad fsica o fisiolgica como afirma la teora clsica, aunque el trabajador sea apto para el trabajo, pero si no est integrado socialmente, la desapartacin social se reflejar en su eficiencia.

Para Taylor predominaba el concepto del hombre econmico, el cual, es motivado por estmulos salariales y de all casi todos los precursores de la administracin cientfica elaboraron un plan de incentivo salarial para evaluar la eficiencia y bajar los costos operacionales, mas sin embargo este concepto deja mucho que desear al ver los resultados de EltonMayo.

En pocas empresas mexicanas, existen atractivos salarios, pero la gente que all logra entrar no dura lo suficiente, ya que las relaciones entre los mismos compaeros de trabajo son demasiadas engaosas y feas, y no falta quien te diga que te cuides de tal o cual persona, lo cual impide desarrollarse laboralmente con total desenvolvimiento y llega uno a cometer los errores de ser prejuicioso e ir a la defensiva al relacionarse con los dems compaeros.

Sin duda alguna, esta teora es aplicada actualmente en las organizaciones, en donde encontramos que todas las empresas prestan especial atencin al aspecto psicolgico del individuo cuando va a ingresar a nna organizacin, prueba de ello son todos los exmenes psicolgicos que se han implementado a ellas.

9. - ENFOQUE NEOCISICO Y BUROCRTICO DE LA ADMINISTRACIN Aun con la gran influencia de las ciencias del comportamiento en la teora

administrativa, los puntos de vista de los autores clsicos siempre han subsistido. A pesar de la crtica a los postulados clsicos y a los nuevos enfoques de la organizacin, se comprueba que el enfoque clsico, nunca fue sustituido del todo por otro enfoque. Todas las teoras administrativas se sustentan en la teora clsica, ya sea como punto de partida o como crtica para intentar una posicin diferente, y siempre estn ntimamente relacionadas con ella.

El enfoque neoclsico es, otros trminos, la teora clsica adaptada al modelo de las empresas actuales, dentro de un apartamiento que aprovecha la contribucin de todas las dems teoras administrativas.

Peter Drucker destaca que: hoy en da se menosprecia a Taylor y se desacredita su anticuada psicologa, pero fue el primero que no acept el trabajo corno un hecho dado, sino que lo examin y estudi a fondo. La manera corno enfoc el trabajo sigue siendo el elemento bsico. Y aunque Taylor fue un hombre del siglo XIX, parti de los objetivos sociales y no de la ingeniera ni del lucro en su anlisis del trabajo. Lo que motiv a Taylor en su enfoque y en su existencia fue, en primer lugar, el deseo de liberar al trabajador de la carga excesiva de trabajo, que destruye no slo el organismo sino tambin el alma. En segundo lugar, la esperanza de romper la ley de hierro de los salarios, combatida por los economistas clsicos (incluido Marx), la cual condenaba al trabajador a la inseguridad econmica y a resignarse a la miseria. La esperanza deTaylor -y eso se consigui en gran parte en los pases desarrollados- era logrnr una vida digna para el trabajador mediante una mayor productividad de su trabajo.

Por otro lado, en Francia, Fayol intent dar una estructura de la organizacin y desarroll el primer enfoque racional de organizacin de la empresa.

Con el trabajo de esos dos ingenieros se inici "la moda de la administracin", ocurrido despus de la Primera Guerra Mnndial. El enfoque clsico nunca fue totalmente

-15 -~- ...

I CV"IA~ 1-\UIWlll'll..::I 1 ~ 1 t v "'"

sustituido de ello resurge ampliado, revisado y mejorado en las teoras neoclsicas, ampliamente conocidas en las instituciones universitarias.

El enfoque neoclsico se basa en los siguientes aspectos: - ----- ----- 1. La administracin_es_un:pr.oceso .. ..opetacional _compuesto de funcione~: plaI!_e-ci~l-

organizacin, direccin y control. 2. Dado que la admirstracin abarca una variedad de situaciones empresariales,

requiere fundamentarse en principios de valor explicativo y predictivo. 3. Estos principios pueden convertirse en puntos focales para la investigacin til, tanto

para verificar su validez como para mejorar su aplicabilidad. 4. Estos principios pueden proporcionar elementos, en cuanto no sean invalidados y en

la medida en que sean exactos, para formular una teora til a la administracin. 5. La administracin es un arte que, como la medicina o fa ingeniera, debe apoyarse en

principios universales. 6. Los principios de admirstracin, al igual que los correspondientes a las ciencias

lgicas y fsicas, son verdaderos, aunque un practicante los ignore en una situacin dada, ocasionando prdidas por tal ignorancia.

7. A pesar de que la cultura global y el universo fsico y biolgico afecten de diversas formas el medio ambiente del administrador, del mismo modo que todo campo de la ciencia o del arte, la teora de fa administracin no necesita abarcar todo el conocimiento para servir como fundamentacin cientfica de los principios de administracin.

El enfoque neoclsico "consiste en identificar las funciones de los administradores y, en seguida, deducir de ellas los principios fundamentales de la complicada prctica de la administracin". Se trata de un enfoque ampliamente utilizado en la actualidad.

El enfoque neoclsico se analizar mas adelante.

Teora neoclsica de la administracin La expresin terica neoclsica es un poco exagerada. Aunque los autores aqu

considerados (Peter F. Drucker, Ernest Dale, Harold Koontz, Cyril O'Donnell, Michael Jucius, William Newman, Ralph C. Davis, George Terry, Morris Hurley, Louis Allen, sin contar con los autores de la escuela de la administracin por objetivos) no presentan puntos de vista desiguales, tampoco se preocupan por alinearse ert una orientacin general. Los autores neoclsicos no forman propiamente una escuela definida, sino un movimiento relativamente heterogneo, a pesar de que algunos autores la denominan escuela operacional, escuela del proceso administrativo o, incluso, enfoque universalista de la admirstracin, preferimos la denominacin teora neoclsica para facilitar el aspecto didctico y la presentacin.

Teora Neoclsica 1

1 1 1 1 1 1 Peter F. William Ernest Ralph C. Louis Harold Drucker Newman Dale O avis Alfen Koontz

CARACTERSTICAS PRINCTPALES DE LA TEORA NEOCLSICA Las principales caractersticas de la teora neoclsica son las siguientes:

1. nfasis en la prctica de la administracin. 2. Reafirmacin relativa de los postulados clsicos.

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- ~ .:.. .


3. nfasis en los principios generales de administracin. 4. nfasis en los objetivos y en los resultados. s:-- EclectiCisrno.--.-~- = --------- ~-- ~ -~- -=---~-~ ---- --- __ , ____ _

ADMINISTRACIN COMO TCNICA SOCIAL Los neoclsicos ven a la administracin como 11una tcnica social, porque dicen que le

va a dar herramientas al administrador para realizar su trabajo, consiste en orientar, dirigir y controlar los esfuerzos de un grupo de individuos para lograr un objetivo comn.

Aspectos administrativos comunes a las organizaciones Peter Druker nos habla sobre que las organizaciones son diferentes y que van a existir,

destaca tres aspectos principales: l. Objetivos. 2. Administracin. 3. Desempeo individual_

Tambin comenta que en la organizacin se tienen que ver las siguientes caractersticas: Eficacia-; Alcanzar objetivos resultados. Eficiencia: Uso de los recursos.

EFICIENCIA nfasis en los medios. Hacer correctamente las cosas. Resolver problemas. Salvaguardar los recursos. Cumplir tareas y obligaciones. Entrenar a los subordinados. Mantener las mquinas. Asistir a la Iglesia. Rezar. Jugar ftbol con arte.

EFICACIA nfasis en los resultados. Hacer las cosas correctas. Alcanzar objetivos. Optimizar el empleo de recursos. Obtener resultados. Proporcionar eficacia a los subordinados. Mquinas disponibles. Prctica de.los valores.religiosos. Ganar el cielo. Ganar el partido.

PRINCIPIOS BSICOS DE LA ORGANIZACIN 1. Divisin del trabajo

La gran aceptacin y difusin de la divisin del trabajo se debi a una serie de factores considerados positivos, a saber: a) Estandarizacin y simplificacin de las actividades de los obreros y, posteriormente. del

personal de nivel ms elevado. b) Mayor especializacin y explicacin detallada de las tareas. c) Mejor aprovechamiento del trabajo especializado, gracias a la departamentalizacin, que

se estudiar ms adelante. A corto plazo, las consecuencias de la divisin del trabajo fueron:

a) Mayor productividad y rendimiento del personal involucrado. b) Mayor eficiencia de la organizacin. c) Reduccin de los costos de produccin, en especial los de materias primas y fuerza

laboral. La divisin del trabajo obliga a que la propia empresa se desdoble en tres niveles administrativos que conforman el aparato administrativo necesario para dirigir la ejecucin de tareas y operaciones: 1: Nivel institucional, compuesto por los dirigentes y directores de la organizacin. 2. Nivel intermedio, conformado por los gerentes.

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3. Nivel operacional, forma.do por los supervisores que administran la ejecucin de tareas y ----- ------ - -- - . operaciones de la empresa-:-:.-' . ....:_ "-- .:.-~---"""'------ ~~----- -- -- -- ~ .. ~-'- -~---- --- -- --

2. Especializacin La especializacin es consecuencia de la divisin del trabajo: cada rgano o cargo

tiene funciones y tareas especificas y especializadas.

3. Jerarqua Este concepto es otra consecuencia del principio de divisin del trabajo y de la intensa

diversificacin funcional dentro de la organizacin.

4. Distribucin de la autoridad y la responsabilidad La jerarqua de la organizacin formal representa la distribucin de la autoridad y la

respnsabilidad entre los diversos niveles de la estructura.

CENTRALIZACIN VERSUS DESCENTRALIZACIN El enfoque clsico no estuvo totalmente a salvo de algunas discusiones internas.

Mientras la teora clsica de Fayol defenda la organizacin lineal, caracterizada por el nfasis en la centralizacin de la autoridad, la administracin cientfica de Taylor defenda la organizacin funcional, caracterizada por la excesiva descentralizacin de la autoridad. Incluso en la escuela neoclsica se presentaron fuertes discusiones internas.

Caractersticas de la centralizacin. 1. Las decisiones las toman los administradores que tienen una visin global. 2. Quienes estn en niveles ms altos estn preparados para tomar decisiones que los

que estn en los niveles bajos. 3. Consistencia de las decisiones. 4. Se elimina la duplicidad de esfuerzo. 5. Algunas funciones se van a especializar ms.

Desventajas de la centralizacin. 1. Quienes toman las decisiones estn alejados de los hechos situaciones. 2. Quien toma las decisiones raramente estn en contacto con las personas involucradas. 3. Los administradores de los niveles inferiores estn alejados de los objetivos generales

y globales. 4. Las lneas de comunicacin mientras ms distanciadas estn ocasionan demoras y

aumento de costos. 5. Al haber muchas personas involucradas crece la posibilidad de errores y distorsiones.

Caractersticas de la descentralizacin. 1. Los niveles inferiores de la jerarqua administrativa toman el mayor numero posible

de decisiones. 2. Los niveles mas bajos de la jerarqua administrativa toman decisiones muy

importantes. As, cuanto mayor sea el valor de los gastos que un gerente pueda aprobar sin consultar a sus superiores, mayor ser el grado de descentralizacin en sus actividades.

3. La supervisin sobre la decisin en mucho menor. La descentralizacin total ocurre cuando no se hace ninguna supervisin o control al tomarse una decisin. La descentralizacin significa autonoma e independencia relativas por tomar decisiones.

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Ventajas de la descentralizacin. L Quien torna la decisi~s.t m_s cerc.a del pr9b.l~m~.-2_ Aumenta la eficiencia. 3_ Mejora la calidad de las decisiones. 4_ Los gastos se reducen considerablemente. 5. Los gastos de coordinacin se reducen.

Desventajas de la descentralizacin. l. Falta de uniformidad en las decisiones. 2. Insuficiente aprovechamiento de especialistas. 3. Falta de equipo apropiado la falta de funcionarios.

FUNCIONES DEL ADMINISTRADOR


Corresponden a los elementos que establecen la administracin, Dale propone Planeacin, Organizacin, Direccin y Control.

El proceso administrativo se debe conceptuar como algo dinmico, interactuante y cclico.

1. Planeacin. Establecimiento de objetivos. Desglose de objetivos.

Polticas. Directrices. Metas. Programas. Procedimientos. Mtodos. Normas.

Cobertura de la planeacin. Estratgica. Tctica Operacional.

Tipos de planes. Procedimientos. Presupuestos. Programaciones. Reglamentos.

2. Organizacin. ,,.. - Es el acto de estructurar e integrar los recursos y establecer los rganos de la empresa,

as como sus atribuciones y cmo deben relacionarse. Determinar actividades. Agrupar actividades. Asignar actividades

Cobertura de la organizacin.

3. Direccin.

Organizacin global. Organizacin departamental. Organizacin de tareas y operaciones.

Autoridad y poder. Cobertura de la direccin.

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4. Control. -=--====:.::::--- - - - --- -- .,._- - --- - .---- -Gontrol.como. funcin.tes.trictiv.a.y_caei:citiv.a=.=:-:- --- ----,.---------

Control como sistema automtico de regulacin. .. ~ : Control como funcin administrativa.

Fases del control. Establecimientos de estndares. Observacin del desempeo. Comparacin del desempeo con el estndar establecido. Accin correctiva.

Cobertura del control.

Conclusin Parcial. La teora neoclsica (escuela operacional, o del proceso ~ministrativo) no es mas que

la misma teora clsica, solo que adaptada a la administracin moderna actual. Esta teora busca la seguridad de lo que se plane, organiz y dirigi (proceso

administrativo), cumpla con los objetivos previstos y sin duda alguna, ninguna empresa comienza su ciclo sin planear, pero tampoco de salva de ninguna contingencia y son pocas las que quedan dentro del presupuesto e inclusive algunas Instituciones Gubernamentales que dependen del presupuesto que les asigne el Gobierno, al no terminarse tal presupuesto, reparte el dinero sobrante entre sus empleados, ya que no ejercen todo el presupuesto y se ven obligadas a regresar a la Secretara de Hacienda y Crdito Pblico el sobrante del dinero no ocupado.

Estoy de acuerdo en la descentralizacin de las empresas, ya que muchos de los movimientos generados en las sucursales, son enviados a las matrices, com por ejemplo: la contabilidad, los documentos, etc., lo cual genera desperdicio de recursos y movimientos innecesarios, adems de que no debe de considerarse una desventaja el desaprovechamiento de los especialistas radicados en la matrices, ya que implantando un sistema de videoconferencia se pueden hacer concurrir de manera remota a todas las sucursales sin necesidad de pagar viticos y aprovechar estas para la aclaracin de dudas e inclusive por parte de los directores, dar nuevas instrucciones.

As mismo, con la implantacin de nuevas tecnologas como la que se describi con antelacin, pueden reducir costos en lo que se refiere a la comunicacin telefnica, ya que con los citados equipos se puede instalar telfonos de red y seguir conectados, con ello se hace posible la eficiencia y esta a su vez, la eficacia, tambin, abre canales de comunicacin directos con los directivos, que es una de las principales propuestas de esta teora neoclsica.

10. - TEORIA BUROCRATICA A partir de la dcada de 1940, las criticas realizadas tanto a la teora neoclsica

(Por su mecanicismo) y a la teora de las relaciones humanas (por su romanticismo ingenuo) revelaron la falta de una teora de la organizacin slida y amplia que orientara el trabajo del administrador.

Teora de la Burocracia

1 1 1 1 1 1

MaxWeber Robert Philip AlvinW. Richard Nicos 1864-1920 Merton Selznick Gouldner H. Hall Mouzelis

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ORGENES DE LA TEORA DE LA BUROCRACIA _ - --------_ ______ La..teora ~.la hurncracia.se_desarr.oll_dentro . .de.Ja.administracin, .en funcin .delos

siguientes aspectos: La fragilidad y parcialidad de la teora clsica y de la teora de las relaciones humanas,

opuestas y contradictorias entre s. Ambas revelaban 2 puntos de vista extremistas e incompletos sobre la organizacin, creando la necesidad de un enfoque ms amplio y completo, de la estructura y de los participantes de la organizacin.

Se hizo necesario un modelo de organizacin racional, capaz de caracterizar todas las variables involucradas, y el comportamiento de los miembros, aplicable a la fbrica y a todas las formas de organizacin humana.

El creciente ta~ao y la complejidad de las empresa~:.---pa.s a exigir modelos organizacionales mejor definidos. La "industria en gran escala depende de la organizacin, de la administracin y de las personas con diferentes habilidades. Hombres y mujeres deben situarse en diferentes sectores de produccin y en diferentes niveles jerrquicos: deben ejecutar tareas especficas, y ser dirigidos y controlados", ya que la teora clsica y la teora de las relaciones humanas mostraron ser insuficientes.

El resurgimiento de la sociologa de la burocracia. Segn esta teora, se puede pagar a un hombre para que acte y se comporte de cierta manera predeterminada, la cual debe explicrsele exacta y minuciosamente, impidindosele, que sus emociones interfieran con su desempeo.

ORGENES DE LA BUROCRACIA La burocracia es una forma de organizacin humana que se basa en la racionalidad, en

la adecuacin de los medios a los objetivos pretendidos, con el fin de garantizar la mxima eficiencia en la bsqueda de esos objetivos. Los orgenes de la burocracia se remontan a la Antigedad. La burocracia, como base del sistema moderno de produccin tuvo su origen en los cambios religiosos ocurridos despus del Renacimiento. Weber seala que el sistema moderno de produccin, racional y capitalista, se origin a partir de un nuevo conjunto de normas morales, a las cuales denomin "tica protestante": el trabajo duro como ddiva de Dios, el ahorro y el ascetismo que proporcionan la reinversin de las rentas excedentes, en vez de gastarlos y consumirlos en smbolos materiales. Verific que el capitalismo, la burocracia y la ciencia moderna constituyen 3 formas de racionalidad que surgieron a partir de esos cambios religiosos.

Tipos de Sociedad. Weber distingue 3 tipos de sociedad:

l. La sociedad tradicional, predominan caractersticas patriarcales y hereditarias. (familia)

2. La sociedad carismtica, predominan caractersticas msticas, arbitrarias y personalistas. (partidos polticos)

3. La sociedad legal, racional o burocrtica, predominan normas impersonales y una racionalidad en la escogencia de los medios y de los fines. (grandes empresas)

Tipos de Autoridad. Weber distingue tres tipos de autoridad legitima:

l. Autoridad tradicional: cuando los subordinados consideran que las ordenes de los superiores son justificadas porque esa fue siempre la manera como se hicieron las cosas. El poder tradicional no es racional, puede transmitirse por hermcia, sea, en virtud de estatus de heredero o sucesor.

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2. Autoridad carismtica: cuando los subordinados aceptan las ordenes de los super-iores-comu. j"a:stifkadas;


Interpretacin unvoca. - -- ---- -- -- -l:J.filformidad de-rutmas..y-praeedimientos-.==~

Continuidad de la organizacin. Reduccin de la friccin entre las personas. Coherencia. Subordinacin de los ms nuevos con respecto a los ms antiguos. Confiabilidad. Existen beneficios desde el prmto de vista de las personas en la organizacin.

Racionalidad Burocrtica. La racionalidad implica adecuacin de los medios a los fines. En el contexto

burocrtico, esto significa eficiencia. Una organizacin es racional si en ella se escogen los medios ms eficientes para la implementacin de las metas. Cuanto ms racional y burocrtica se vuelve una organizacin, tanto ms los miembros individuales se convierten en engranajes de una mquina e ignoran el propsito y el significado de su comportamiento. Esta concepcin de racionalidad, la que fundamenta la teora de la administracin cientfica la cual implica el descubrimiento y aplicacin de la mejor manera de realizar un trabajo industrial. Weber usa el trmino burocratizacin, refrindose al de las formas de actuar y de pensar que existen en el contexto organizacional, y a toda la vida social. El trmino burocratizacin coincide con el concepto de racionalizacin. El racionalismo pue- referirse a los medios racionales y a su adecuacin o inadecuacin para llegar a un fin, o puede referirse a la visin racional del mundo a travs de conceptos ms precisos y abstractos, desarrollados por la ciencia, rechazando toda religin y valores metafsicos o tradicionales.

Dilemas de la Burocracia. Weber not la fragilidad de la estructura burocrtica, que enfrenta un dilema tpico:

existen presiones de fuerzas externas para obligar al burcrata a seguir otras normas diferentes a las de la organizacin; y el compromiso de los subordinados con las reglas burocrticas ti~nde a debilitarse. La organizacin, para ser eficiente, exige un tipo especial de legitimidad, racionalidad, disciplina, y limitacin en sus alcances.

La capacidad para aceptar rdenes y normas como legtimas, exige un nivel de renuncia que es difcil de mantener. Las organizaciones burocrticas presentan una tendencia a deshacerse, ya sea en la direccin carismtica o tradicional, donde las relaciones disciplinarias son ms "naturales" y "afectuosa" y estn menos separadas de las otras. La capacidad de renuncia exigida por la organizacin racional no se puede desarrollar en su interior, depende de las relaciones sociales ms amplias, que se dan en la familia tradicional o en el grupo carismtico. La racionalidad de la estructura racional es frgil y necesita ser protegida contra presiones externas, a fin de poder dirigirla hacia sus objetivos. Los burcratas son personas que forman el cuerpo administrativo de la jerarqua y estructura de la organizacin, que siguen las normas impuestas y sirven a los objetivos de la organizacin.

DISFUNCIONES DE LA BUROCRACIA. La burocracia es una organizacin cuyas consecuencias deseadas se resumen en la

previsin de su funcionamiento, con el propsito de obtener la mayor eficiencia de la organizacin.

Al estudiar las consecuencias previstas de la burocracia, Merton not las consecuencias imprevistas que la llevan a la ineficiencia y a las imperfecciones, a las cuales llam disfunciones de la burocracia, las cuales se enumeran enseguida:

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1. Interiorizacin de las normas y exagerado apego a los reglamentos. _ ... -.: "'""-:o .,~: " .. -. 2:-.~Exc~fC'.aliSfeFy::.papeleo.=-::-.:..=-"'=--'--=-=0"'=-:-=- - - -

3. Resistencia al cambio. 4. Despersonalizacin de las relaciones. S. Jerarquizacin como base del proceso decisorio. 6. Conformidad extrema con rutinas y procedimientos. 7. Exhibicin de seales de autoridad. 8. Dificultad en la atencin a clientes y conflictos con el pblico.

EVALUACIN CRTICA DE LA BUROCRACIA Segn Weber, la burocracia proporciona una manera racional de organizar a las

personas y las actividades para alcanzar objetivos especficos. La burocracia tiene defensores y enemigos.

Racionalismo excesivo de la burocracia. Katz y kahn sealan que la organizacin burocrtica est superracionalizada y no

tiene en cuenta la naturaleza organizacional ni las condiciones del ambiente que la rodea. Adems, sus ventajas han sido exageradas.

Mecanicismo y limitaciones de la teora mquina . .. . . La teora tradicional - cuyos 3 modelos son de Taylor (administracin cientfica), de

.Fayol (teora clsica) y de Weber (modelo burocrtico} -prest atencin al carcter de sus estructuras internas, tomando los problemas organizacionales ms en trmino de sistema cerrado que abierto. La expresin "teora de la mquina" puede aplicarse a los 3 modelos, ya que la organizacin, constituida por personas, se considera una mquina construida para cumplir una tarea. Katz y Kahn explican que algunos de los conceptos explcitos o implcitos de la teora de la mquina son:

Especializacin del proceso en las tareas Estandarizacin del desempeo de la funcin Unidad de mando y centralizacin en la toma de decisiones. Uniformidad de prcticas institucionalizadas. No duplicacin de funciones, con el fin de garantizar la centralizacin.

Katz y Kahn sealan las debilidades de la "teora de la mquina":

.

Poca importancia del intercambio del sistema con su ambiente y negligencia en cuanto a las influencias del medio, en constante cambio, lo que exige constante modificacin de la organizacin

Limitacin en la concepcin de muchos tipos de intercambio con el ambiente. Los productos se restringen al producto fsico que la organizacin coloca en el ambiente.

Poca atencin a los subsistemas de la organizacin. Pca atencin a la organizacin informal. Concepcin de la organizacin como arreglo rgido y esttico de piezas y rganos .

tica protestante. Muchos autores han defendido equvocamente que existen barreras culturales para la

prosperidad de un pas.

Conservadurismo de la burocracia. Bennis seala las siguientes criticas a la burocracia:

1. La: burocracia no toma en cuenta el crecimiento personal y el desarrollo de la personalidad madura en las personas.

2. Desarrolla conformidad y "pensamiento de grupo".

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3. No considera la "organizacin informal" y los problemas que surgen y que no son previstos. ., . ' -="=--~--------~~~-~ .. -"--- ---~ .~-- .- .,.,,..,- --- -

4. Su sistema de control y autoridad es obsoleto. 5. No tiene un adecuado procedimiento jurdico. ,,.. 6. No posee medios para resolver conflictos entre clases y, entre grupos funcionales. 7. Las comwcaciones se bloquean o distorsionan a causa de las divisiones jerrquicas. 8. Los recursos humanos de la burocracia no se utilizan plenamente por diversas causas. 9. No puede asimilar la influencia de nuevas temologas ni de los cientficos que

ingresan a la organizacin. 10. puede modificar la estructura de la personalidad de aquellas personas que reflejan al

hombre obtuso y oscuro.

Enfoque de sistema cerrado. Gouldner percibi 2 modelos:

1. Los modelos "racionales" de organizacin que adoptan la estrategia de sistema cerrado, en busca de la certeza y previsin exacta. (Taylor, Fayol y Weber);

2. Los modelos "naturales" de organizacin que adoptan una estrategia de sistema abierto ante la expectativa de la incertidumbre, ya que el sistema contiene ms variables que las que somos capaces de comprender.

Enfoque descriptivo y explicativo. Todas las teoras administrativas estudiadas, han sido prescriptivas y :normativas,

estn orientadas y preocupadas por esquemas segn los cuales el administrador debe manejar las organizaciones, estas teoras son prescriptivas porque pretenden establecer prescripciones y recetarios y son normativas porque esas prescripciones se consideran la mejor manera para manejar las organizaciones y deben funcionar como normas para el administrador.

"El modelo burocrtico se preocupa por describir, analizar y explicar las organizaciones, con el fin de que el administrador pueda escoger la manera ms apropiada de manejarlas, tomando en cuenta su naturaleza, las tareas, etc., aspectos que varan.

La teora de la burocracia se caracteriza por un enfoque descriptivo y explicativo, capaz de hacer que el administrador comprenda la situacin y verifique cul es la manera ms adecuada de manejar la organizacin.

Crticas diversas a la burocracia. Weber no incluy la estructura informal en su tipo ideal de burocracia. Los miembros

son percibidos como seguidores de normas y procedimientos, en un sentido mecanicista.

Conclusin parcial El Modelo burocrtico mas all de la importancia y su legado a la administracin,

desde mi pwlto de vista, es excesivamente "formal", ya que est ligado a normas establecidas que solo prevn situaciones ideales, dejando "baches", es decir, imperfecciones que hacen que este modelo sea vulnerable a las disfunciones, derivando as, el errneo concepto que conocemos hoy como burocracia.

El modelo ideal de Weber fue un primer intento integrador de control administrativo, partiendo de un todo igual con directores y hombres ideales ( sin tener en cuenta que "lo ideal" no existe) y con l se cierra la etapa de elaboracin de modelos formales. Weber consideraba que las burocracias constituidas con las caractersticas anteriormente nombradas eran especialmente eficaces para cumplir con las funciones de toda organizacin y por ello

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confiaba en que la burocratizacin se extendera por todo el mnndo moderno. Weber analiz -'a 'l 'burocraela. desde uh-punto de-vistaptiramente mecnico=y--no-poltico, preocupndose por mostrar cmo se establecen y se obedecen las normas y las leyes. Weber no consider los aspectos subjetivos e informales de la aceptacin de esas normas y de la legitimacin de la autoridad, ni la reaccin formal de la organizacin ante la falta de consentimiento de los subordinados. Weber se preocupaba por las caractersticas, el crecimiento y las consecuencias de la burocracia. Su mayor contribucin fue considerar la organizacin en conjnnto. El modelo burocrtico fue profundamente estudiado y analizado en todas sus caractersticas, con el propsito de buscar en l inspiracin para una nueva teora administrativa. Este modelo ofreca varias ventajas. Con todo, la racionalidad burocrtica al desconocer a las personas que participan de la organizacin, constituyen problemas que este tipo de organizacin no consigue resolver adecuadamente. Podramos decir que el modelo Weberiano pas a constituir el modelo ideal de burocracia y no el modelo absoluto.

12 . ENFOQUES RECIENTES SOBRE ADMINISTRACIN

TEORIA DE SISTEMAS La Teora de Sistemas (I'S), rama especfica de la Teora General de Sistemas (TGS), representa la plenitud del enfoque sistemtico en la TGA a partir de 1960.

ORIGENES DE LA TEORIA DE SISTEMAS La teora de general de sistemas surgi con los trabajos del bilogo alemn Ludwing

von Bertalanffy, publicados entre 1950 y 1968. La TGS no busca solucionar problemas ni propone! soluciones practicas, pero si producir teoras y formulaciones conceptuales que puedan crear condiciones de aplicacin en la realidad emprica. Los supuestos bsicos de la teora general de sistemas son:

Existe una rtida tendencia hacia la integracin en las diversas ciencias naturales y sociales.

Esta integracin parece orientarse hacia una teora de los sistemas. Dicha teora de los sistemas puede ser una manera ms amplia de estudiar los campos

no fsicos del conocimiento cientfico, en especial las ciencias sociales. Esa teora de sisti!mas, al desarrollar principios unificadores que atraviesan

verticalmente los universos particulares de las diversas ciencias involucradas, nos aproximan al objeto de la unidad de la ciencia.

Esto pude llevamos a una integracin en la administracin cientfica. La teora general de los sistemas afirma que las propiedades de los sistemas no

puedefl.-' describirse significativamente en trminos de sus elementos separados. La comprensin de los sistemas solo ocurre cuando se estudian globalmente, involucrando todas las interdependencias de sus partes.

El concepto sistema paso a dominar las ciencias y, en especial, la administracin. Si se habla de astronoma, se piensa en el sistema solar. La sociologa habla de sistema social, y as sucesivamente. En la actualidad el enfoque sistemtico es tan comn en administracin que no se nos ocurre pensar que estamos utilizndolo en todo momento.

La teora de sistemas penetro rpidamente en la teora administrativa por dos razones bsicas:

l . Por una parte, debido a la necesidad de sintetizar e integrar mas las teoras que la precedieron, lo cual se llevo a cabo con bastante xito cuando los behavioristas aplicaron las ciencias del comportamiento al estudio de la organizacin.

2. Por otra parte, la ciberntica y la tecnologa informtica trajeron inmensas posibilidades de desarrollo y operacin de las ideas que convergan hacia una teora de sistemas aplicada a la administracin.

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CONCEPTO DE SISTEMAS - :: : : :::. ==- .:c.- -:c.:: - :::.-:: ....... :.:::.La :palabnrtiene -nm-;:has: ~mu:mtadunes:--~ .eonfunto-=-de: .elemnto-s--:>mterdeperrdienreIFe-::---:~

interactuantes; grupo de unidades combinadas que forman un todo organizado. El ser humano, por ejemplo, es un sistema que consta de varios rganos y miembros; solo cuando stos funcionan de manera coordinada, el hombre es eficaz. De igual manera, se puede pensar que la organizacin es un sistema que consta de varias partes interactuantes".

l. Caractersticas de los Sistemas. Sistema es un todo organizado y complejo; un conjunto o combinacin de cosas o

partes que forman un todo complejo o unitario. Es un conjunto de objetos unidos por alguna forma de interaccin o interdependencia. Los lmites o fronteras entre el sistema y su ambiente admiten cierta arbitrariedad.

2. Tipos de Sistemas. a. En cuanto a su constitucin, pueden ser fsicos o abstractos:

Sistemas fsicos o concretos: compuestos por equipos, maquinaria, objetos y cosas reales. El hardware.

Sistemas abstractos: compuestos por conceptos, planes, hiptesis e ideas. Muchas veces solo existen en el pensamiento de las personas. Es el software.

b. En cuanto a su naturaleza, pueden cerrados o abiertos: Sistemas cerrados: no presentan intercambio con el medio ambiente que los

rodea, son hermticos a cualquier influencia ambiental. Como las mquinas. La empresa como sistema abierto: Una empresa se puede definir como un

sistema abierto al entorno, con el cual intercambia elementos e informacin y del cual recibe la influencia que condiciona su actividad, comportamiento y resultados.

Parmetros de los sistemas. El sistema se caracteriza por ciertos parmetros. Parmetros son constantes arbitrarias

que caracterizan, por sus propiedades, el valor y la descripcin dimensional de un sistema especfico o de un componente del sistema.

Los parmetros de los sistemas son: Entrada o insumo o impulso (input): es la fuerza de arranque del sistema, que provee

el material o la energa para la operacin del sistema. Salida o producto o resultado (output): es la finalidad para la cual se reunieron

elementos y relaciones del sistema. Procesamiento o procesador o transformador (throughput): es el fenmeno que

produce cambios, es el mecanismo de conversin de las entradas en salidas o resultados.

Retroaccin o retroalimentacin o retroinformacin (feedback): es la funcin de retomo del sistema que tiende a comparar la salida con un criterio preestablecido, mantenindola controlada dentro de aquel estndar o criterio.

Ambiente: es el medio que envuelve externamente el sistema. Est en constante interaccin con el sistema, ya que ste recibe entradas, las procesa y efecta salidas.

Sistem.tl abierto. El sistema abierto mantiene un intercambio de transacciones con el ambiente y

conserva constantemente el mismo estado, a pesar de que la materia y la energa que lo integran se renuevan de modo continuo. El organismo humano, por ejemplo, no puede considerarse una simple aglomeracin de elementos separados, sino un sistema definido que posee integridad y organizacin. El sistema abierto, como el organismo, es influenciado por el

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medio ambiente e influye sobre este, alcanzando un estado de equilibrio dinmico en ese ----~----~ - - -- -medio. --- --- -- ------ - ------------------------- -------------------------- ------ - ---- --- -~-- - --- - - - ------

Existen diferencias fundamentales entre los sistemas abiertos y los sistemas cerrados. El sistema abierto esta en constante interaccin dual con el ambiente. Dual, en el

sentido de que influye en l y es influenciado pr el ambiente; acta con simultaneidad como variable dependiente y corno variable dependiente del ambiente. El sistema cerrado no interacta con el ambiente.

El sistema abierto tiene capacidad de crecimiento, cambio, adaptacin al ambiente y hasta autorreproduccin en ciertas condiciones ambientales. El sistema cerrado no tiene esa capacidad. Por tanto, el estado actual y firial o futuro del sistema abierto no esta necesaria ni rgidamente condicionado por su estado original o inicial, puesto que el sistema abierto tiene reversibilidad.

Competir con otros sistemas es una caracterstica del sistema abierto, la cual no se presenta en el sistema cerrado. Del mismo modo que los organismos vivos, las empresas tienen seis funciones

primarias o principales que mantienen estrecha relacin entre s, pero que pueden estudiarse individualmente.

l. Ingestin. Las empresas compran materiales para procesarlos de alguna manera y buscan dinero, maquinas y personas del ambiente, con el fin de ayudar a otras funciones, del mismo modo como los organismos vivos ingieren alimentos, para suplir otras funciones y mantener su fuente de energa.

2. Procesamiento. En la empresa, la produccin es equivalente a ese ciclo animal. Al procesar los materiales, existe cierta relacin entre las entradas y las salidas; el exceso equivale a la energa necesaria para la supervivencia de la empresa.

3. Reaccin ante el ambiente. La empresa reacciona al ambiente cambiando sus materiales, consumidores, empleados y recursos financieros. Los cambios pueden efectuarse en el producto, el proceso o la estructura.

4. Alimentacin de las partes. A los participantes de la empresa se les suministra no solo el significado de sus funciones, sino tambin los datos de compras, produccin, ventas o contabilidad, y se les recompensa principalmente mediante salarios y beneficios. Muchas veces se considera que el dinero es la sangre de la empresa.

5. Regeneracin de las partes. Los miembros de la empresa tambin pueden enfermar, jubilarse, dejar de pertenecer a ella o morir. Las maquinas pueden volverse obsoletas. Dado que hombres y maquinas deben mantenerse o reubicarse, son necesarias las funciones de personal y de mantenimiento.

6. Organizacin. La orgarzacin necesita un sistema nervioso central que coordine las diversas funciones de produccin, compras, comercializacin, recompensas y mantenimiento. Esto se logra a travs de la administracin, la cual implica controJ, toma de decisiones y planeacin para adaptar la empresa al ambiente.

La orgarzacin como sistema abierto. Herbert Spencer afirmaba a principios del siglo XX:

Un organismo social se asemeja a un organismo individual en los siguientes rasgos esenciales:

En el crecimiento. En el hecho de volverse ms complejo a medida que crece. En el hecho de que hacindose ms complejo, sus partes exigen una creciente

interdependencia. Porque su vida tiene inmensa extensin comparada con la vida de sus unidades

componentes.

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Porque en ambos casos existe creciente integracin acompaada por creciente heterogeneidad. --"--. - --- ----- -------- - ~ -~-- --

Caractersticas de las organizaciones como sistemas abiertos. Las organizaciones poseen todas las caractersticas de los sistemas abiertos. Algunas

caractersticas bsicas de las organizaciones son: l . Comportamiento probabilstico y no determinstico de las organizaciones. 2. Las organizaciones como partes de una sociedad mayor y constituidas de partes

menores.

3. Interdependencia de las partes. 4. Homeostasis o estado firme. 5. Fronteras o l:rlltes. 6. Morfognesis.

MODELOS DE ORGANIZACION Schein propone una relacin de aspectos que una teora de sistemas debera

considerar en la definicin de organizacin: La organizacin debe ser considerada como un sistema abierto. La organizacin debe ser concebida como un sistema con objetivos o funciones

mltiples. La organizacin debe ser visualizada como 'constituida de muchos subsistemas que

estn en interaccin dinmica unos con otros. Al ser los subsistemas mutuamente dependientes, un cambio en uno de ellos, afectar

a los dems. La organizacin existe en nn ambiente dinmico que comprende otros sistemas. Los mltiples eslabones entre la organizacin y su medio ambiente hacen difcil

definir las fronteras de cualquier organizacin.

Modelo de Katz y Kahn. Desarrollaron un modelo de organizacin ms amplio y complejo a travs de la

aplicacin de la TS y la teora de las organizaciones. Segn su modelo, la organizacin presenta las siguientes caractersticas:

La organizacin como un sistema abierto. Para Katz y Kalm, la organizacin como sistema abierto presenta las siguientes

caractersticas: Importacin (entrada): la organizacin recibe insumos del ambiente y necesita

provisiones energticas de otras instituciones, personas o del medio. Ninguna estructura social es autosuficiente.

Transformacin (procesamiento): 1os sistemas abiertos transforman la energa disponible. La organizacin procesa y transforma insumos en productos acabados, mano de obra, servicios, etc.

Exportacin (salidas): los sistemas abiertos exportan ciertos productos hacia el medio ambiente.

Los sistemas como ciclos que se repiten: el funcionamiento de cualquier sistema consiste en ciclos repetitivos de importacin-transformacin-exportacin.

Entropa negativa: los sistemas abiertos necesitan moverse 'Para detener el proceso entrpico y reabastecerse de energa manteniendo indefinidamente su estructura organizacional.

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Informacin como insumo, retroalimentacin negativa y proceso de codificacin: los . - --- ------ ........ .... -sistemas vivos reciben-eoni.o ' inSumos, rriateales::.:-conteienao energa que se

transforman por el trabajo hecho. Estado firme y homeostasis dinmica: los sistemas abiertos se caracterizan por un

estado firme, ya que existe un influjo continuo de energa del exterior y una exportacin continua de los productos del sistema.

Equifinalidad: los sistemas abiertos se caracterizan por el principio de equifinalidad, o sea, un sistema puede alcanzar, por una variedad de caminos, el mismo estado final, partiendo de diferentes condiciones iniciales.

Lmites o fronteras: como sistema abierto, la organizacin presenta lmites o fronteras, esto es, barreras entre el ambiente y el sistema. Definen el campo de accin del sistema, as como su grado de apertura.

Las organizaciones como clase de sistemas sociales. Las organizaciones son una clase de sistemas sociales, los cuales a su vez son sistemas

abiertos. Las organizaciones comparten con todos los sistemas abiertos propiedades como la entropa negativa, retroinformacin, homeostasis, diferenciacin y equifinalidad. Los sistemas abiertos tienden a la elaboracin y a la diferenciacin, debido a su propia dinmica.

Caractersticas de primer orden. Para Katz y Kahn, las caractersticas de las organizaciones como sistemas sociales son

las siguientes: l. Los sistemas sociales, al contrario de las dems estructuras bsicas, no tienen

lmites en su amplitud. 2. Los sistemas sociales necesitan entradas de produccin y de mantenimiento. 3. Los sistemas sociales tienen su naturaleza planeada, esto es, son sistemas

esencialmente inventados, creados por el hombre e imperfectos. 4. Los sistemas sociales presentan mayor variabilidad que los sistemas biolgicos. 5. Las funciones, normas y valores como los principales componentes del sistema

social. 6. Las organizaciones sociales constituyen un sistema formalizado de funciones. 7. El concepto de inclusin parcial. 8. La organizacin en relacin con su medio ambiente: el funcionamiento

organizativo debe ser estudiado en relacin con las transacciones continuas con el medio ambiente que lo envuelve.

Cultura y clima organizacional. Toda organizacin crea su propia cultura o clima, con sus propios tabes, costumbres

y usos. El clima o cultura del sistema refleja tanto las normas y valores del sistema formal como su reinterpretacin en el sistema informal, as como las disputas internas y exter

Teorias Administrativas

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