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ComunicacinInterna

Paper:Comunicacininternaresponsable

Indice

Pgina

q Introduccin 3

q Marcodereferencia 4

q Lacomunicacininternaresponsable 9

A. Lacomunicacininternadeunaorganizacinsocialmenteresponsable.

qLosresponsablesdelaComunicacinInterna 15B.Existendistintosresponsablesdelacomunicacininterna

deunaorganizacin.

qNuevosenfoquesyherramientasdeCI 21C. Esposibleutilizarenfoquesyherramientasquepermitanmejorar

considerablementelaComunicacinInternaentrminosdeRSE.

qConclusiones 40

qBibliografa 43


Introduccin

El presente trabajo tiene como objeto presentar tres aspectos de la comunicacin interna

estratgica,quepuedengenerarunaporteentrminosdeResponsabilidadSocialEmpresaria.

Enprimerainstancia,ydemaneraexplcitaensuttulo,seafirmaquelaComunicacinInternade

una organizacin puede (y debe) ser responsable en trminos sociales, basndose en distintos

postuladosdisciplinariosycientficos.

En segundo trmino, el presente estudio abre el anlisis en busca de diferentes emisores de

comunicacininternaenlaorganizacin,postulandoqueenlaprcticacotidianalaresponsabilidad

decadaunotambinrepercuteenlasociedad.

Yfinalmente,seproponeacercaralgunosmodelosyherramientasquepodranserdeutilidadalas

empresasquequieranabordareltemadelaresponsabilidadsocialdesdesupropiaComunicacin

Interna.

Ensntesislosobjetivosdeestainvestigacinseencuentranresumidosenlossiguientespuntos:

A. Lacomunicacininternadeunaorganizacinessocialmenteresponsable.

B. Existendistintosresponsablesdelacomunicacininterna.

C. Es posible utilizar enfoques y herramientas adecuados que permitan mejorar



Marcodereferencia

Para adentrarnos en los objetivos enunciados es necesario precisar brevemente algunos

postuladosquenosayudenadefinirlostrminos.

EnprimerlugardiremosqueComunicacinInternaestodalacomunicacinquesegeneradentro

deunaorganizacin.

En esta definicin implicamos las comunicaciones formales y las informales que se generan.

Contemplamos las comunicaciones mediticas, que no son de carcter presencial y las

comunicacionescaraacaraodecarcterinterpersonales.

Enladefinicininvolucramosentoncesconceptosreferentesaorganizacinyacomunicacin.

Enrelacinalconceptodeorganizacin,eltrminotienealcancenosloparalaideadeempresa.

ApoyndonosenlasdefinicionesdelaRAE,podemosampliarelconceptodeorganizacinhastael

de organismo.Conesta premisa postulamos que comunicacin interna es toda la comunicacin

que se realiza enunaempresa, pero tambin la que se generadentro deotras organizaciones.

Derivandodeladefinicinoriginaldecimosquecomunicacininternatambineslaqueserealiza

dentro de un mismo organismo. En este contexto pueden incluirse variadas posibilidades que

contemplen lascomunicacionesendgenasdeunorganismointernacional,unpartidopoltico,un

pas,unacomuna,unaONG,ytambinenorganizacionesdemenortamaocomopuedeseruna

asociacin civil, un club de campo, un consorcio, etc. Tomando las primeras acepciones del

diccionario denuestra lengua, entendemosque todoorganismoesunser vivo.Deestamanera

muchas de las herramientas de la comunicacin interna pueden tener alcance en instituciones

primariascomoescuelas,familias,parejasomatrimonios,einclusohastaenunamismapersona.

Enelcasodelacomunicacininternaquesegeneradentrodeunmismoindividuo(cuyoprincipal

accionar acaso est en la codificacin y decodificacin de mensajes) es de especial inters a

efecto de este estudio. Abordaremos la temtica a travs de los principios de la comunicacin

intrapersonal, entendiendo que todo individuo que compone una empresa es un permanente

emisordemensajesinternosque,directaoindirectamente,influyenenlosobjetivosdelamisma.

Enrelacinalanocindecomunicacin,laComunicacinInternaesunadisciplinaqueseapoya

en tres pilares cientficos fundamentales: La teora de la comunicacin humana, el

Comportamientohumanoenlaorganizacin,ylaTeoradelossistemas.


COMUNICACININTERNA

TEORADELACOMPORTAMIENTO TEORA

COMUNICACINHUMANAHUMANOENLAORGANIZACIN DESISTEMAS

Para los postulados del presente trabajo, dentro de la Teora de la comunicacin tomamos en

primera instancia los postulados de la escuela de Palo Alto: es imposible no comunicarse,

postulado originariamente por Paul Watzlawick. Basndonos en este primer axioma de la

comunicacin humanapodemos decir queen toda comunicacin interna el comportamiento o la

ausenciadelmismo,lapalabraoelsilenciosoncomunicacin.

Dentrodelmismomarcotericonosapoyamosenlosmodelosconversacionalesdelateoradela

comunicacinquepostulanlanoexistenciadereceptoresdemensajes,enelsentidopasivodela

palabra.Todointegrantedelaorganizacinconversapermanentementeconlamisma. Deesta

manera incluso la indiferencia de los empleados es considerada una respuesta. El modelo

conversacional nos permite afirmar que cada destinatario de comunicacin interna es, almismo

tiempo, un emisor activo. Esto significa que cada empleado de la empresa es un emisor de

comunicacin interna: su respuesta verbal o conductual existe (aunque sea el silencio o la

indiferencia).

Por su parte, desde otro punto de vista cientfico el del Comportamiento humano tomamos la

particularidadde laconductade los integrantesde laorganizacinpor loanteriormentedicho:el

comportamiento es comunicacin. En trminos de comportamiento humano dentro de la

organizacin,destacamosque losgrupose individuospresentanalgunasdiferencias importantes

ensucomportamiento.Estedependedesiestndentroofueradeunmbitoquetieneparmetros

previamente estipulados, con reglas culturales implcitas, jerarquas diferentes y objetivos

especficosaalcanzar,comosucedeenelmbitolaboral.

Tomamos comobasequedentro deunaorganizacin las conductas individuales estn influidas

porparmetroscolectivos,principalmenteimplcitosenlaconcepcinqueeltrabajotienedentrode

laculturasocial general ydentrode laculturaempresarial enparticular.Enunaorganizacinse

encuentrareguladoelcomportamientodecadapersonaentrminosdeexpectativas.

ParaestasyotrascuestionesdeComportamientohumanolaComunicacinInternasenutredelos

aportes de ciencias como la Psicologa, Psicologa social, Sociologa, Antropologa, Relaciones


Humanas,entreotras.Partedelasafirmacionesdeestetrabajopartendelaportequehanhecho

estascienciasalaProgramacinNeuroLingstica,alaComunicacinnoverbalyalaOntologa

delLenguaje.

Por otra parte, la organizacin es concebida como un sistema abierto, con elementos

interrelacionados, en equilibrio dinmico.Esto tiene implicancias evidentes para la gestin de la

comunicacininterna,queseveenlaimperiosanecesidaddeplantearyreplantearsusestrategias

enfuncindelosdistintosequilibrioslogrados.

MsalldelosaportesgeneralesdelaTeoradelacomunicacinhumana,delComportamiento

Humanoenlaorganizacin,ydelaTeoradelossistemas,nosapoyaremosenelParadigmadela

Complejidad del socilogo francs Edgard Morin. Este nos permite tomar al trabajador

integralmenteen trminos de persona y no slo en su rol de empleado.El pblico denuestras

comunicacionesinternasestintegradoporpersonascomplejasentrminosderepresentaciones

sociales. El rol de empleado no puede ser considerado en forma aislada, olvidando lo que

representacada individuoensociedad.Comodecodificadordemensajes,un individuoqueest

trabajando tambines padre omadre, hijo, esposo o esposa, y losmensajes que reciba sern

interpretados tambin por estos roles aunque la comunicacin tenga carcter exclusivamente

laboral. A efectos de este estudio se considera que losmensajes de una comunicacin interna

concebidaydirigidasloaempleadosesincompleta.1

En trminos de conductas aprendidas, destacamosque todo comportamiento tieneunmotivo, y

quedichosmotivospuedenresponderacontenidosticos, latentesomanifiestos.De talmanera

loscomportamientoslaboralestambintienenbasamentoensignificadosmoralesyvaloresticos.

EnestesentidonosapoyamosenlaobraLaticadelhackerdelDr.PekkaHimanen2.Elfilsofo

finlandspostulalaproblemticadeltrabajotradicionalcomparndolaconlaformadetrabajarde

loshackers.Enunciaqueestosltimossedivierten,seapasionaneinclusojueganensutrabajo,

sin dejar por esto de ganar dinero e incluso, en no pocos casos, llegando a generar negocios

1Unaorganizacinqueensucomunicacininternanotomeencuentalascomplejidadesrelativasaladiversidadde

rolessimultneosquetieneunmismoempleadocorreelriesgodehacerviviseccionesdelpblicointerno.Comoen

anatoma, el estudio a partir de una viviseccin, slo puede realizarse si el objeto en estudio est separado del

cuerpo,esdecir,sinvida.(notadelautor)

2 Himanen,Pekka. Laticadelhackeryelespritude laerade la informacin.GrupoEditorialPlaneta,Buenos

Aires,Argentina,2002.


millonarios. En cambio, dice el autor, la cultura de trabajo tradicional busca la efectividad de

maneracompulsivaconunfrenestalquepuedeperjudicarseriamenteloscomponentesldicosy

creativosdeltrabajo,queinclusollegaaafectarelcomportamientoindividualdelaspersonasfuera

delmbitolaboral.Paradichacomparacinelfilsofosebasaenunanlisisdelaticaprotestante

deltrabajo,propiadelosEEUU,actualmenteglobalizadaendiferentesregiones.Tomaremosestos

aportesparafundamentarlaspremisasdelpresentetrabajo.

Asimismo postulamos que la bsqueda de experiencias ptimas en el trabajo tambin es

responsabilidad de cada integrante de la organizacin ms all de la obligacin que tiene la

empresadepromoverlas.ParaestonosbasamosenlosaportesdelDr.MihalyCzikszentmihalyi,

profesor de la Universidad de Chicago e investigador de las experiencias de flujo en mbitos

laboralesyextralaborales.SuobraFlow3 nosproporcionadiferentesejemplosdepersonasque

han tenido experiencias de flujo en sus tareas cotidianas, aunque no siempre hacanun trabajo

responsableen trminos sociales.Estos estudios nos permitirn profundizar en la comunicacin

interna que aparentemente promueve lamotivacin de los empleados pero que en el fondo es

fragmentariaydescuidasuresponsabilidadantelasociedad.

Porotraparte,alserlacomunicacinhumanaunimportantevehculotransportadordesignificado

resultauncanaltransmisordeculturasocialporexcelencia.EntendemosporCulturaalconjuntode

significados compartidos por un grupo humano, y Cultura Organizacional, en particular, es el

conjuntodesignificadosquecompartenypromueveninternamentelaempresaysusintegrantesy

alhacerloatravsdelacomunicacinhumana,dichossignificadostambinpuedentrascendera

lasociedad.

Porotroladolapalabrasignificadoestomadacomosentido.Estipulamosquesignificado,sentidoy

valores comulgan dentro de cada mensaje de comunicacin interna. Estos componentes en

conjuntodeterminanlaculturaorganizacionalquetambinpodra influiren laculturasocial.Para

estos postulados nos basamos en conceptos comunicativos vertidos en el libro del Dr.Marcelo

PaladinoLaresponsabilidaddelasempresasenlasociedad4,yenparticularenlosaportesque

hace en el captulo XI el Dr. Carlos Alvarez Teijeiro, profesor de tica de la Comunicacin del

DoctoradodeComunicacinde laUniversidadAustral.Eneseespaciosepresentaunesquema

3Csikszentmihalyi,Mihaly.Flow.Unapsicologadelafelicidad.EditorialKairs,Barcelona,Espaa,1997.

4Paladino,Marcelo.Laresponsabilidaddelasempresasenlasociedad.EditorialAriel,BuenosAires,Argentina,

2004.


conceptualsencillocon las inicialesCSCC:Modelodecreacindeculturaysentidodel trabajoa

travs de la comunicacin, postulando la influencia de la cultura empresarial en la sociedad a

travsdelacomunicacinorganizacional.


Lacomunicacininternaresponsable

Una vez postulado elmarco de referencia avanzaremos conmayor rapidez y poder de sntesis

paraalcanzarlosobjetivosplanteados.Comenzaremosconelprimerodelostres:

A. Lacomunicacininternadeunaorganizacinessocialmenteresponsable.

Para demostrar la influencia y la responsabilidad que tiene la Comunicacin Interna de una

empresa en la sociedad haremos una validacin escalonada de conceptos apoyndonos en el

marcodereferenciaenunciadoanteriormente.Tomamosdistintaspremisas,parallegaralobjetivo

propuesto.

Lacomunicacininternatrasciendeloslmitesdelaempresa,llegandoalasociedad.

Brevementeexpresado,estapremisaeslaextrapolacindelacienciadelacomunicacinhumana

a ladisciplinade lacomunicacin interna.Apoyndonosenelprimeraxiomade lacomunicacin

decimosquetodacomunicacininternatrasciendeloslmitesdelaempresa,quieraestaono.

Tambinparalaorganizacinesimposiblenocomunicarse,enestecaso,conlasociedad.

Laculturadeunaempresatrasciendealasociedadypuedeinfluirenlaculturasocial.

Estepuntoserelacionaconelanterior.Alavezqueesimposiblequenocomunique,laempresa

influyeensuentornoatravsdelaculturaquepromueveyconstruye.Apoyadosenelesquema

CSCCdeAlvarezTeijeiroen laobradelDr.Paladino,postulamosque laculturade lasociedad

puede ser influida por la cultura de la empresa, y que el rgano transmisor de cultura por

excelencia es, precisamente, la comunicacin que genera esa organizacin. La comunicacin

organizacional, y en particular la comunicacin interna, es transmisora de sentido del trabajo.

Como veremos en las premisas siguientes, la cultura de trabajo tambin puede trascender a la

sociedadatravsdelaconductadesusintegrantes.Enestapremisaveremoscmodichacultura

trasciendeatravsdelacomunicacinquegeneralaorganizacin.CitamosaAlvarezTeijeiro:

cadaempresaenmarcasusactividadesenunentornoconmuchasdimensiones,todaslascualespueden

quedarincluidasenelconceptogeneraldecultura[Cultura1]eneseentorno,laempresaposeeunamisin,

debeserrentableparallevarlaacabo,ylograesarentabilidadofreciendoproductosy/oserviciosconel

valoraadidodeuntrabajoconsentidoesosproductosy/oservicios,mselvaloraadidodeuntrabajo


consentido,secomunicanalasociedad,yelefectodeesacomunicacineslacreacinyrecreacin

cultural[Cultura2]perfeccionamiento,mejoradelaculturaexistente[Cultura1].(veresquemamsabajo)5

LasinicialesCSCCdelesquemacitadorepresentanloscuatrocomponentes:Cultura,Sentidodel

trabajo, Comunicacin y, nuevamente, Cultura. El modelo queda representado de la siguiente

manera:

EmpresaProductosProductos

Cultura1MisinServicios ComunicacinCultura2

Rentabilidad Sentidodeltrabajo Servicio

Trabajo

Apartirdeestosconceptospostulamosquelaculturaorganizacionalcontienesentidodeltrabajo,

que es significado compartido. Y que la comunicacin organizacional transmite la cultura de la

empresayelsignificadoquetieneeltrabajodentrodelaorganizacin.

Laspersonastienencomportamientosensociedadqueprovienendeconductasadquiridas

eneltrabajo.

Cmo se relaciona la empresa con el entorno? Por una parte, es un todo, un organismo que

emitemensajes(enfrentadoalaimposibilidaddenocomunicar).Porotrolado,estcompuestode

elementospersonasqueintercambianconelentorno.Sabemosqueaunqueunintegrantedela

organizacinnoemitamensajesverbales,secomunicademaneraefectivaconsusactos.Dichos

actosengranmedidasoncomportamientosaprendidosenlosgrupossocialesdondeinteractala

mayorcantidaddetiempo.Enparticularparaestapremisadebemostenerencuentaelpoderde

influenciaquetienenenelcomportamientodeunapersonalosactosincorporadosensituaciones

rutinarias.En teora, unapersona que trabaja pasa un terciodeldahbil en la organizacin, el

segundo tercio lo destina a dormir y el tercero lo dedica a asuntos personales o al ocio. En

paradigmas laborales cada vezms exigentes, comoenel que vivimos actualmente, amenudo

sucedequeuntrabajadorpasamstiempoensutrabajo,conlagentedelaempresa,queensu

casa, con su propia familia o sus amistades.Nos basamos eneste casoen los aportes delDr.

Pekka Himanen nos recuerda este filsofo finlands que ciertas conductas, engendradas,

aprendidasyrepetidasen laorganizacintienenuncontenidoticodecisivoen lageneracinde

cultura. En tal sentido recuerda que la frase el tiempo es dinero fue acuada por Benjamn

5Paladino,Marcelo.o.c.pag.290


Franklin resaltando lasventajasdehacer todocadavezms rpidoydemaneracadavezms

efectiva. Estas premisas de conducta sonmorales y, asegura el autor, son propias de culturas

protestantesdeltrabajo.6Deestamanera,enmuchoscasosloscomportamientoslaboralesdelas

personastienenbasamentosprofundos,quesefueronconformandoenlasempresasdesdehace

msdecienaos.Estoscomportamientos,ysusmotivosrapidez,eficacia,utilidadtrasciendenla

empresaatravsdelasmismaspersonasquetrabajanenella.Altrabajadorselehacedifcilno

llevarlos a entornos ajenos a la empresa, hacia su familia, sus amistades y a la sociedad en

general.

Endefinitiva,puedenexistir diferentes formasenqueunempleadocomunique a lasociedad la

cultura, valores y comportamientos de la empresa. Es una comunicacin construida en la

comunicacin interna, que se incorpora a su estilo personal de comunicacin y es emitida a la

sociedad.

Aefectosgeneralesdelpresentetrabajoyparticularesdelapresentepremisa,esmenesterdecir

que en muchos casos esta transmisin resulta inconveniente en trminos de responsabilidad

social.7

6 Estospostuladosticoscomenzarona regirenEEUUa finesdelsigloXIX,estnasentadosen laobradeMax

WeberLaticaprotestanteyelespritudelcapitalismoyconformanuncimientoimportantedenuestraformaglobal

detrabajar.(notadelautor)

7Ennuestrascapacitacionesencomunicacininternaconequiposdetrabajoaparecendiferentesfactoresdeestrs

queprovienende lasociedad ynodel trabajoensmismo.Almenosenapariencia.El trnsito, por ejemplo, ha

adquiridoun importanteprotagonismoenestesentido.Laspersonasqueviajanenbusesodebenconducirhasta

sustrabajos,sequejandequeelviajeescadavezesmssalvaje.Yaseguranqueestoinfluyenegativamenteen

sus estados de nimoy en la comunicacin cotidiana cada vez que tienenque comenzar la jornada laboral. Sin

embargo,loqueresultasusceptibledeunanlisismsprofundoeslaafirmacindequeeltrnsitoseaunfenmeno

cultural social y extra laboral. Es evidente que en los centros urbanos, el trnsito ms pesado se genera en

momentosenquelagentevaovuelvedetrabajar.Entonces,debiramosrevisarqueenvezdeserunfenmeno

exclusivamentesocial,eltrnsitopuedaestarsiendounreflejoexternodelaculturadevelocidadpropiadeltrabajo

cotidiano(dentrodelmbitolaboral,yporelprincipiodeproductividad,estbienvistolograrcadavezmsobjetivos

conelmenorcosto,tiempoycantidaddepersonasposible).Aefectosdeestapremisa,seraimportanteobservar

quenopocasconductaslaboralestambinsontrasladadasporlosintegrantesdelaorganizacinalavidapersonal,

familiaryalasociedadengeneral.Deacuerdoalejemplocitado(eltrnsitocomofactordeestrssocialqueinfluye

enlosestadosdenimodelostrabajadores)postulamosquelarelacintambinesinversa.Laculturadetrabajo

influyeenlasociedadatravsdediferentesfenmenos.Sesabequetantoeltrabajocomoelconsumosonncleo

fundamental del paradigmaglobal en el que vivimos. Todoparadigma tiene una institucineje, y as comoen el

pasado pudo haber sido la iglesia o el estado, hoy es la empresa. Nuestras actividades ms importantes giran


Lacomunicacinsocialinfluyeenlacomunicacininterna

Decamos que la comunicacin interna tiene la propiedad de generar cultura fuera de la

organizacin, a niveles sociales, y que los emisores son los propios empleados. De la misma

manera,sucedeconlacomunicacinpersonalquetienenestosindividuosenmbitosnolaborales.

En sentido complementario, el espaol Jess Garca Jimnez, en su libro La comunicacin

interna8, asegura que la calidad de la comunicacin que generan los integrantes de una

organizacinenelmbito laboralnopuedesersuperioralaqueesasmismaspersonasgeneran

ensuvidapersonal.Elempleado,ensurolcivildeciudadano,padre,madreohijotambinmarca

unaimprontaenlaculturaorganizacionalconlacomunicacinqueusaensociedad.

Lacomunicacininternainterpersonalseencuentradirectamenteinfluidaporlasociedad

atravsdelacomunicacinpersonaldelosindividuosquelaconforman.

As como laempresa influye en la sociedad con su cultura, de lamismamanera la sociedad lo

hace en la empresa con la propia. Esta relacin sistmica o interdependiente resulta inevitable.

Cada persona lleva y trae cultura en su comunicacin cotidiana. Su calidad de comunicacin

personal,influyeenelmbitodeltrabajo,yviceversa.

Estefenmenodebeserespecialmentetenidoencuentaporelcomunicadorinternoensituaciones

de crisis econmico sociales.Aefectos deeste trabajo seria importante recordar queendichas

circunstancias, lacomunicacin interna tiendeaperdercalidad, yesacasoen losmomentosen

quepuedesermsnocivapara lacomunidadymenosresponsableentrminossociales.En las

crisis aumenta la comunicacin informal, el rumor y el radio pasillo, con altos componentes de

emocin y afectividad negativa, que trascienden a la sociedad. Pero, como decamos, esta

situacin no es privativa de la organizacin. En general la comunicacin personal que los

alrededordestas.Entendemosquelaresponsabilidadquetieneunaempresaentrminossocialesatravsdesu

comunicacin interna y de lacultura laboral quepromueve, todava no hasido estimadaen profundidad.Existen

diferentesfenmenossocialesinfluidosporlaconductalaboral.Eltrnsitopodraserslounejemplo.Entalcaso,

noresultardifcilobservarqueenlaactualidadnopocosconductoresmanejanconinslitoapurodurantelosfines

desemana.TalvezestoseareflejodelaagendadelocioalaqueserefiereHimanen,oelprincipiodejustintime

aplicadoalasactividadesdeocioydescanso.(notadelautor)

8GarcaJimnez,Jess.Lacomunicacininterna.EdicionesDazdeSantos,Madrid,Espaa,1998.


empleados mantienen fuera del mbito de trabajo tambin viene influida negativamente desde

afuera. Existemalestar en el mbito familiar, en la comuna y en la sociedad en general y esto

tambininfluyenegativamenteenlaorganizacin.9

Losempleadosdelaempresason,alavez,lasociedad

As comodijimos enelmarcode referencia queunapersona,mientras est trabajando, es una

complejidadde roles ynosimplementeunempleado,decimosqueentreesos rolesestelcivil.

Todotrabajadoresunhombreomujerquetieneunrolenlasociedadindeclinable,msalldesu

profesin u oficio. El paradigma de la complejidad nos permite afirmar que alguien que est

trabajando,tambinesciudadano,peronodespus,cuandosaledelaoficinaodelafbrica,sino

enelmismomomentoenqueestdesempeandosu rol laboral. Lacomunicacin internade la

empresaentoncesest llegandopermanentementea lasociedad,puestoquecadaempleadono

puede,aunquequiera,quitarseeseroldeciudadanocivilyresponsablemientrasesttrabajando.

Lacomunicacininternagestada,dirigidaygestionadasloparapersonasenelroldeempleados,

promueve quiera o no una fragmentacin artificial en la sociedad que tendr, como es de

suponer,diversas implicanciasnegativasensta.Acasounode lospeligrosmsprofundosque

puede provocar una comunicacin interna fragmentaria reside en que los integrantes de la

organizacina fuerzade recibirmensajesdeeste tipo terminencreyendoque,mientrasestn

trabajando, son slo empleados. Esto podra poner a la persona en una situacin distante

socialmentehablandoantelatareaquerealizaylosobjetivosfinalesquealcanzalaorganizacin

consuayuda.

9Unafuentedecomunicacinpersonalfueradeltrabajosonlosmediosmasivos.Peronosloentemasqueleson

ajenos a la empresa. El sentido del trabajo por ejemplo, tambin puede estar formado o deformado por los

mediosmasivosdecomunicacin.DurantelaltimacrisisdeArgentina,posterioralarenunciadelDr.FernandoDe

LaRuaalapresidenciadelaNacin,medioscomolatelevisindeairetomaronlaincertidumbresocialcomofuente

de programacin. Incluso cerca del mal gusto, proliferaron en canales de todo el pas concursos que sorteaban

sueldos.Ante laangustiaquegenerabaen lagente ladesocupacin, unprograma llamadoRecursosHumanos

(BuenosAires,Canal13,ao2002)ofrecacomopremiounpuestodetrabajo.Elbeneficiarioeralapersonaque

demostrabaalaire,conhechosytestigos,quetenamayornecesidadqueotrosconcursantes.Msalldequeese

tipodeprogramacionespostularanunfinaltruista,oqueganaransuporcindeaudienciademaneradudosa,era

notablequeentrminosdeculturapromovanuevossignificadosparaeltrabajo,apartirdeltemorquehabaenla

sociedadconrespectoalaescasezdeempleo.Esteejemplopuedeilustrarcmounmediomasivodecomunicacin

puede influir en las interpretaciones socialesdel trabajoy en lacomunicacinpersonalde los integrantesdeuna

empresa.Esasque laculturasocialdespussedirigehaciaadentrode laempresa, infiltrndoseensuculturay

significandodemaneradiferenteyacasonegativa,elsentidodeltrabajo.(notadelautor)


En trminos de responsabilidad social empresaria es absolutamente necesario que la

comunicacininternadeunaorganizacinnuncaolvidequesusdestinatariossonsujetossociales,

yloscontempleensuintegridad.

Lacomunicacininternatieneresponsabilidadentrminossociales.

Deestamanerallegamosademostrarlaprimeraideadeestetrabajo:Lacomunicacininternade

unaorganizacinessocialmenteresponsable.

A travsde laspremisasanteriormentedesarrolladaspostulamosque,enel largoplazo, toda la

comunicacinquesegeneradentrodeunaempresatienelapropiedaddeafectaralasociedad

positiva o negativamente en trminos ticos culturales. Sea porque como organismo comunica

valoresalcontextosocial,seaporquesupersonalformapartedeltejidoconectivoconlasociedad

(y reproduce loaprendidocomoculturadel trabajo).Peroadems, laresponsabilidadsocialest

en componer una comunicacin que integre antes que fragmente a estos individuos en los

mltiplesrolesquelosdefinen.


Losresponsablesdelacomunicacininterna

Avanzamoshaciaelsegundoobjetivodeestetrabajo:

B. Existendistintosresponsablesdelacomunicacininternadeunaorganizacin.

En primera instancia haremos una clasificacin a efectos de profundizar el anlisis. Como

consecuencia de observar el mercado, podemos decir que existe una comunicacin interna

tradicionalyotranotradicional.

COMUNICACININTERNA

TRADICIONALNOTRADICIONAL

Masiva InterPersonal

LoquetradicionalmenteseconoceenelmercadocomoComunicacinInternaeslacomunicacin

que est representada en los medios internos. Nos referimos a vehculos formales tales como

intranets, newsletters, cartelerasohouseorgans, entreotros.Se tratadecanalesque tienenun

carcter no presencial, con emisiones oficiales y que en empresasmedianas o grandes son de

mayorcaudal.

Lacomunicacininternatradicionalseencuentraenlosmensajescanalizadossobresoportesque

median entre el emisor y el destinatario. Sonmensajes formales y por endems reconocibles

dentrodelacomunicacinorganizacional.Eslacomunicacininternamsrpidadeidentificar,ya

queseencuentradocumentadaenestosmedios.

La comunicacin interna tradicional tiene la caracterstica de sermasiva y usa soportes de tres

tipos:grficos,digitalesyaudiovisuales.

Enungradomsavanzadodeevolucin, enempresasdonde losmedios ya estn instalados y

aceptadospor el pblico interno, la comunicacin interna tradicional llegaageneraruncontacto

presencial,peroengenerallohacesinperderelatributodemasiva.Lohaceatravsdeeventos

internoscomolanzamientos,aniversariosofiestasdefindeao.


Sinembargo,lomsimportanteaefectosdeesteanlisisesdestacarquelacomunicacininterna

masiva en la prctica se gestiona desde un rea especfica de la organizacin. Dentro de ese

sectorencontramosaunodelosprotagonistasacasoelmsvisibledelacomunicacininterna:

El emisor tcnico. Se trata en general de un profesional con formacin en alguna rama de

comunicacinsocialohumanidadesquegestionalacomunicacinorganizacionalhaciaadentro.

Perodebemos tenerencuentaqueencomunicacinelemisor tcniconoesel responsable.Se

denominaemisorresponsableaaquelquetienelavolicindelacomunicacin,aqulquepropone

yapruebalosmensajescentralesquerecibirnlosempleadosatravsdelaposteriorgestinde

dicha rea. Apriori el primer responsable de la comunicacin internaes la propia organizacin.

Perocomoelanlisisplanteadointentaidentificarindividualmentealosresponsables,decimosque

losprimerosemisoresresponsablesdelacomunicacininternasonlospropietariosodueosdel

negocioylasautoridadesdelaorganizacin.Apareceentonceslafiguradelpresidenteogerente

generalyeldirectoriodelaempresa.

Unodelosmiembrosdeldirectorioespecialmente,tendrlaresponsabilidadestratgicaespecfica

de la Comunicacin Interna. Lo llamaremos emisor estratgico. En Argentina en particular y en

Latinoamricaengeneral,dichafuncindependedelDirectordeRecursosHumanos.Algosimilar

sucedeenEspaa.10

ElDirectordeRRHHentonces,seexpresaatravsdeldepartamentodeComunicacionesInternas

que posee distintos medios para llevar a cabo su tarea. Hasta aqu aparecen los distintos

responsablesdelacomunicacininternatradicionalque,dijimos,esmasivaytomacarcterformal

atravsdelasdiferentesaccionesopublicacionesendgenasdelaempresa.

Responsablesdelacomunicacininternatradicional

GerenteGeneral(emisorresponsable)

GerentedeRecursosHumanos(emisorestratgico)

ResponsabledeComunicacionesInternas(emisortcnico)

10 Encuesta realizada almercado por Red INSIDE (www.inside.com.ar) newsletter digital dirigido a la comunidad

latinoamericanadecomunicacininterna.Duranteelao2003seconsultaron35empresaslderesdeArgentina.En

aquel entoncesmsdel 70%de losdepartamentosdeComunicaciones Internasseencontrabanen lasreasde

RRHH. En los ltimos aos la tendencia no parece haber cambiado demasiado. Slo en algunos casos el

departamentohapasadoalreadeComunicacionesoRelacionesInstitucionales.(notadelautor)


Dentrodelmarcotericoreferencialdijimosquecomunicacininternaestodalacomunicacinque

segeneradentrodeunaorganizacin.Esasentonces,quedebemoscontemplarotrasformasde

comunicacionesinternas,notradicionales,quevanmsalldelosmensajesformalesmasivos.

Englobaremosdichascomunicacionesdentrodelainteraccinpersonal,queserealizademanera

presencialocaraacara.Es lacomunicacin interpersonal,que tienecaractersticasdiferentes y

propiasalaconsideradatradicionalmente.

Lacomunicacininternainterpersonal,engeneralesespontneayengranmedidanoestratgica.

El emisor interpersonal se vale de su propio estilo individual de comunicacin, haciendo uso de

contenidos informales,cdigosmenosconsensuadosen trminosorganizacionales,mensajesno

verbalesinconscientes,emocionalidadyalmismotiempoconfuertescomponentesdesignificadoy

cultura.

Este tipodecomunicacinesemitida yanodesdeundepartamentoadhoc,sinodesde todos y

cada uno de losmiembros de la organizacin. Tanto como emisores cuanto como destinatarios

participandesdeelgerentegeneralhastaelcadetedelaadministracin.Yaunquetienendiferente

gradoderesponsabilidadcomunicativa,todossonemisoresdecomunicacininterna.

La comunicacin cara a cara tiene gran importancia en trminos de cultura de trabajo, y

recordemos que esta cultura finalmente trasciende a la sociedad. Es por eso que tambin es

importanteindividualizaralosresponsablesdedichacomunicacin.

Sibienenlacomunicacindelosequiposdetrabajolaresponsabilidadesdetodoslosintegrantes

del grupo, dentro de esta dinmica podemos identificar emisores responsables con diferentes

gradosdejerarqua.Paraestemenesterdebemoshacerhincapienlosjefesosupervisores,que

se encuentran en la mitad del organigrama, conocidos como Mandos Intermedios. Son

responsablesdegenerar laconexinentre ladireccin y laoperacinde laempresa,por loque

constituyen una clave de la comunicacin interna inter personal. Su estilo de comunicacin

marcaralaorganizacin.Tambinellossonresponsablesdecomunicacininterna.

Tenemosentoncesaquungrupodecomunicadoresclavesdelaorganizacin:laGerenciaMedia.

LuisDoncelen su libro Mandos intermedios y comunicacin11 describepartede la importancia

estratgicaylainfluenciaculturalquetieneesteresponsabledecomunicacininterna.

11DoncelFernndez,Luis.Mandosintermediosycomunicacin.EditorialDykinson,Madrid,Espaa,2001.


Encadaorden,directivaopedidoquehaceunsupervisor,setransmitesentidodeltrabajo.Setrata

deunaautoridadde laorganizacincomunicndosecaraacaraconunsubordinado,generando

culturaorganizacional,transmitiendovalorespersonalesdesdesurelacinjerrquica,otorgndole

significadosindividualesyacasosubjetivosalacomunicacininternadelaorganizacin.Espor

todoestoqueelmandomedioesindudablementeunresponsableclavedelacomunicacininterna

interpersonal.

Finalmente,entrminosdecomunicacininternanotradicional,quedaunltimoemisorpordefinir.

Si bien existe una jerarqua de responsabilidades que comienza en la direccin de la empresa,

encarnada en los directores o gerentes, y que inmediatamente a continuacin aparece la

responsabilidad comunicativa de los mandos medios, es menester destacar la comunicacin

internaquegeneracadaintegrantedelaorganizacin.

Cadapersonaquetrabajaenlaorganizacinesemisordecomunicaciones.Voluntariamenteono,

emite demanera permanentemensajes a sus compaeros de trabajo, a su jefe y a diferentes

reas de la empresa. Sus palabras, silencios, modales, actitudes y comportamientos llegan de

manerainevitableatodalaorganizacin.

Y al mismo tiempo, por lo dicho en las premisas de este trabajo, la comunicacin de cada

trabajador tambin trascender a la sociedad. Por ende cada integrante de la organizacin es

responsabledecomunicacinen trminossociales.Supredisposicin,susentidodel trabajo,su

tica laboral,sonmensajes y respuestasque influirnen laculturade lasociedad.Su formade

trabajarydecomunicarseensutrabajotambinforjarculturasocialenelfuturo.

Quedanasexpuestoslosdiferentesresponsablesdelacomunicacininternafrentealasociedad.

Ahora restara ver de qu manera podramos ayudar a cada uno de estos actores a ser

mayormenteresponsablesconlasociedadapartirdesuscomunicacioneslaborales.

Responsablesdelacomunicacininternanotradicional

Directoresygerentes

Mandosintermedios

Cadaintegrantedelaorganizacin


Existen otros pblicos que pueden influir en la comunicacin interna tanto como destinatarios

cuantocomoemisores.Dependiendodelenfoquedelautorquelosanaliceselospuedeconsiderar

pblicos externos o internos. A efectos de este estudio los llamaremos pblicos mixtos o

intermedios. Nos referimos, por ejemplo, a las empresas o personas proveedoras de la

organizacin. Para este anlisis, el comunicador interno debe tener en cuenta cada caso en

particular,puestoqueexistenvariacionesenlacalidaddelacomunicacin,dependiendodesilas

relacionessondirectas,permanentes,indirectasoespordicas.Enlocorrientenoeslomismoun

proveedordeservicios tecnolgicosqueunoqueprestaserviciosdevigilanciao limpieza.Estos

ltimos tienen empleados propios interactuando entre los empleados de la compaa

cotidianamente.Segnloqueobservamosenlaprcticalosempleadosdelimpiezaodeseguridad

no influyen demanera drstica en la comunicacin interna. Sin embargo, insistimos, habr que

tomarcadacasoenparticular,puestoquesehaceinnegableelaccesoquetienenestospblicos

mixtos como destinatarios de la comunicacin meditica masiva, y tambin, en algunos casos

acceden a la comunicacin interna interpersonal. Un empleado de vigilancia, por ejemplo, es

susceptiblededispararoprolongarunrumor.

Pero teniendo en cuenta la necesidad de detectar emisores socialmente responsables de

comunicacininterna,tenemosquerecordarqueporotroladoexistenpblicosintermediosques

sonentesemisoresdecomunicacinorganizacional,haciaadentroyhaciaafuera.Porejemplolos

distribuidoresorepresentantescomercialesdelaempresa.Encasosdeempresasdeproducto,el

distribuidor muchas veces se convierte en la cara de la empresa ante el consumidor. Por este

motivo no pocas organizaciones comienzan a pedir ayuda a consultoras de comunicaciones

internasparaestablecermensajesespecficosconestepblico.Asimismoelcomunicadorinterno

que est a la vanguardia de su actividad puede llegar a prestar servicios a otras reas de la

organizacinmsalldelDepartamentodeRRHH.Porejemploexistenejemplosrecientesenlas

reasdemarketing.Estosdepartamentossuelensolicitarayudaparaaccionesocapacitacionesde

comunicacininterna.Realizaneventosparadistribuidoresocapacitanalosdueosdecomercios

minoristasquevendensusproductos.Estospblicossonempresasrevendedoras,distribuidoras,

almacenes,kioscos,etc.Algunasempresas llamanBTLaestospblicos intermedios.Conesta

siglaserefierenaquienesnosoneltargetgroupdesuscomunicacionesexternas,peroqueestn

inmediatamente por debajo de la lnea a la que se dirigen con sus acciones (Below The Line).

Estospblicosnosoncautivosperoempiezanarecibircomunicacionesinternasespecficas,enlas

que no slo se les instruye sobre el producto sino que se les transmiten fuertes mensajes de


culturaorganizacional.Porendedebensertomadosencuentaenunestudioquebuscaaspectos

deresponsabilidadsocialenlacomunicacininterna.

Deestamaneraadvertimoslaexistenciadeotrosposiblesresponsablesdecomunicacininterna.

Sonpblicosintermediosy,aefectosdeesteestudio,secundarios,porsuniveldeimportancia.De

todas maneras se hace necesario nombrarlos ya que por uno u otro canal acceden a la

comunicacininternaformaloinformalyluegopuedentransmitirpartedelaculturaorganizacional

alrestodelasociedad.

Responsablesintermediosdelacomunicacininterna

Proveedores

Distribuidores

Representantescomerciales

De estamanera quedan expuestos los diferentes emisores de comunicacin interna que puede

tenerunaempresa.Ahorapasemosalosenfoquesoherramientasquepodrancolaborarconesta

especialidadenaspectosdeRSE.


Nuevosenfoquesyherramientasdecomunicacininterna

Adems de generar una observacin y anlisis de la verdadera responsabilidad social de la

comunicacin interna, intentamos aportar algunas tendencias que estn permitiendomejoras en

estadisciplina.Deestamaneraarribamosalterceryltimoobjetivodeestetrabajo:

C. Es posible utilizar enfoques y herramientas adecuados que permitan mejorar


Los dos captulos anteriores de este trabajo postulan una comunicacin interna responsable en

trminossocialesydiferentesemisoresprotagonistasdeesacomunicacin.

Decamosquetodoslosintegrantesdelaorganizacinhacencomunicacininterna.Peroexisten,

claroest,diferentesresponsabilidadesjerrquicas.LasemisionesdelGerenteGeneraltienenun

peso superior al de un empleado de la lnea. Y en el medio aparecen distintas variaciones

jerrquicasconproporcionalesresponsabilidadessobrelacomunicacininternainterpersonal.

Aefectosdeeste trabajo intentamosenfocarnosen la importanciarelativa,segnsu jerarqua

que tiene cada integrante de la organizacin en la comunicacin interna cotidiana. Entendemos

queelpuntoprincipaldelpresentetrabajopostulaquetodoempleadoesemisordecomunicacin

internayqueestacondicinloconvierteenenteresponsableantelasociedad.

Cadaempleadoesuncomunicadorresponsableentrminossociales.

Paraenfocar lascomunicaciones internas, lamayorade lasempresascomienzan(ysequedan)

en la comunicacin interna tradicional. La lgica es hacer un recorrido utilizando el criterio de

mayoramenorniveldealcance.Lacomunicacininternatradicional,recordemos,esmasiva.Pero

algunas posturas simplistas en este sentido dejan de lado el resto de las comunicaciones y

emisores internos. En este caso, para poder brindar un enfoque integral con herramientas

concretas tendremos en cuenta los diferentes pblicos internos determinados en el captulo

anterior,recordandoquetodosson,asuvez,destinatariosyemisores.


Responsablesdelacomunicacininternatradicional

GerenteGeneral(emisorresponsable)

GerentedeRecursosHumanos(emisorestratgico)

ResponsabledeComunicacionesInternas(emisortcnico)

Responsablesdelacomunicacininternanotradicional

Directoresygerentes

Mandosintermedios

Cadaintegrantedelaorganizacin

Responsablesintermediosdelacomunicacininterna

Proveedores

Distribuidores

Representantescomerciales

Parapoderestablecerestosnuevosenfoquesquecontemplantodaslasnecesidadesenunciadas

de comunicacin interna que tiene una empresa enunciaremos diez necesidades estratgicas a

cumplir:

1. Equipodirectivodecomunicaciones

2. Seminariodeactualizacin

3. Medicinydiagnsticodelacomunicacin.

4. Estrategiaintegraldecomunicacininterna.

5. EstrategiadeMedios

6. EstrategiadeAcciones

7. EstrategiadeMediciones

8. EstrategiadeCapacitaciones

9. Equipoejecutivodecomunicaciones

10.Tcticaintegraldecomunicacininterna12

12 Es claroque este planteo es de un ciclo, que vuelvea la evaluacin, confrontacin de objetivos planteados y

logrados,ylaimplementacindeeventualesrectificacionesenlaestrategia.(notadelautor)


1.Equipodirectivodecomunicaciones

La generacin de un equipo directivo de comunicaciones internas es una de las seales ms

importantesquemuestraunaempresacuandoquieretomardemaneraestratgicaeltema.Noes

lanica,peroaefectosdeesteestudiobastarcondefiniraqunosestamosrefiriendoeneste

punto.Cada vez que la empresamuestre un inters estratgico en las comunicaciones internas

estaremosdentrodeloquesepostulaenesteprimerpunto.

Aesteequipose ledenominadirectivoporquecuentacondirectoresoapoyopermanentedela

direccin de la empresa. Est conformado pormiembros jerrquicos de diferentes sectores que

puedenhacerunaporteprofesionalaestaestrategia.Porejemplo,cuentaconrepresentantesde

RecursosHumanos,RelacionesInstitucionales,Marketing,ydelasdiferentesplantasosedescon

unnmeroconsiderabledeempleados.Tambines recomendablequeparticipeel comunicador

interno que luego ser el emisor tcnico, gestor de todos los medios, acciones, mediciones y

capacitaciones que se determinen en la estrategia. El aporte de este participante permite

contrastarcon la realidadcotidianadeldepartamentodecomunicacin interna,a findeversies

factibleenelcampocadaideaquepuedasurgirenlaestrategia.

2.Seminariodeactualizacin

PorsuparteestosequiposbuscanenprimerainstanciaactualizarseenmateriadeComunicacin

Interna. En general toman seminarios in company con acadmicos o profesionales que se

desempean en universidades reconocidas o consultoras especializadas. Solicitan un upgrade

tericoporunlado,yporelotrorequierenprcticasdelmercado,casosrealesdeempresasafines

y resultados alcanzados. Los seminarios de actualizacin son tericoprcticos en su mayora,

aunquenodemanerasimtrica.Comienzanconmsteoraqueprcticayfinalizanexactamenteal

revs. Los casos prcticos en general, y los ejemplos de la propia empresa en particular,

comienzana determinar losaspectossalientesquesedebern tener encuentaen la estrategia

anual.

Esta actualizacin profesional puede durar algunas semanas por lo que, durante la misma, el

Equipodirectivodecomunicacionesyacomienzaagenerarlospasossiguientesdelaestrategia.

3.Medicinydiagnsticodelacomunicacin.


Antesdegenerarlaestrategiaparaelao,ydurantelacapacitacin,losequiposdirectivossuelen

contratar a profesionales de la investigacin social (o a la propia consultora que los est

instruyendo) una medicin que permita generar un diagnstico de las comunicaciones internas

hastaelmomento.

Estetipodemedicionesengeneralserealizantomandoencuentalosestudiosqueexistenhasta

elmomento(porejemplo,encuestasdeclima)yporelotroserealizanentrevistasenprofundidado

gruposfocales.

Por suparte, es recomendablequedichamedicin sea lomsbreveposible y queel resultado

finalseentregueantesdelafinalizacindelacapacitacinqueesttomandoelequipodirectivo.

La medicin y diagnstico de la comunicacin permitir incorporar a la capacitacin de

actualizacinprofesional losms importantesvisosderealidad.Deestamanerasecomienzana

dejarlosaspectostericosvistosenlaprimeraetapadelosseminariosparapasaralashiptesis

decampoquesetrabajarnduranteelao.

4.Estrategiaintegraldecomunicacininterna.

Siempre dentro del Seminario de actualizacin, se contina trabajando y se generan las bases

para la estrategia integral de comunicacin interna. Al tener unequipodirectivo capacitado, con

medicionesrecientes,conundiagnsticodelacomunicacininternatradicionalynotradicional,es

posiblecomenzarapensarenunaestrategiaquedsolucionesintegrales.Lomsimportantede

este enfoque es que est siendo realizado por directores de la empresa, que tienen una visin

bastante clara de las necesidades globales de la organizacin en otros temas que no son la

comunicacin interna.Estopermiteahorrarmucho tiempo,sobre todoen trminosdeasignacin

derecursos.

Todaestrategiadecomunicacininternarequieredetresrecursosbsicosparapoderserllevada

adelante: tiempo, dinero y personas. Y precisamenteestos recursos suelen ser escasos para la

empresa. Para poder tener xito en la estrategia anual de comunicaciones se necesitar un

presupuesto,profesionalesquegestionenlascomunicacioneseneldaada,conhorasexclusivas

dedicadasalefecto.Elhechodetrabajarlaestrategiaintegralconunequipodirectivopermitetener

unrealcontrasteenelmismomomentodelasposibilidadespresupuestariasy,enalgunoscasos

tambincolaboranconunaayudapolticaparaque finalmenteeldirectorioacepteelpetitoriode

recursos.


Pero la estrategia no son slo los recursos.Enprimera instancia se debendeterminar objetivos

generalesyparticulares,estableciendometasparalosdistintosperodosdelao.Asimismodentro

delosobjetivosserecomiendadeterminaquesloquenosevahacereseao.Esdecir,comoen

untrabajocientficosedebedeterminarculeselobjetivoyculnoeselobjetivodelaestrategia.

Las comunicaciones internas generan innumerables necesidades todos los das y el equipo

directivo debe cubrirse determinando con claridad estos puntos. Como toda estrategia que

pretende ser integral, continuar posteriormenteen el tiempo y alcanzar temas que a priori no

puede.

Al ingresar a los objetivos particulares de la estrategia anual, se deben tener en cuenta los

diferentespblicos (emisoresydestinatarios)quetiene laempresaen trminosdecomunicacin

interna. Nos referimos a aquellos integrantes de la organizacin que fueron enunciados en el

correspondiente captulo de este trabajo. El lector recordar que ellos respondan a una

clasificacin de la comunicacin interna en tradicional y no tradicional. Asimismomencionaba a

pblicosintermediosquedemanerasecundariatambindebantenerseencuenta.

De esta manera se especifican los objetivos particulares para Medios, Acciones, Mediciones y

Capacitaciones, con el fin de generar soluciones que abarquen todas las necesidades de

comunicacininternadelaempresa.

5.EstrategiadeMedios

EnlaestrategiadeMedioscomoenciertasAccionesseenmarcaloquehemosdadoenllamar

comunicacininternatradicional.Enestainstanciadelageneracindelaestrategiasedeterminan

losmedios ymensajes que se enviarnmasivamente a todos los empleados. En la prctica es

bastantecomnqueyaexistandiferentesvehculosdecomunicacininterna,entalcasosedeben

revisar los aspectos inherentes amedios que surgieron en la etapa segunda de esta estrategia

(medicionesydiagnstico).Ennopocoscasoshayquegenerarcambiosen losmediosyen los

mensajes deacuerdo a las nuevas necesidades estratgicas.A veces se debenanularmedios,

otras veces se deben reemplazar y tambin puede suceder que simplemente se los tenga que

mejorar.

Dentrodelosmediosirnlosmensajescentralesdelaempresahaciasusempleados.Estepunto

requierevariasdistincionesquenopuedenserobviadas,aunquenopuedenserincluidaseneste

estudiopor razonesdeespacio.Enparticular slodiremosqueen trminosdemedios sedebe


contar con una Tabla de ponderacin de canales, y en trminos de pblicos con un corte de

audiencias internas omapa de pblicos. Es fundamental lograr una visin del pblico demodo

integral y, finalmente, en trminos demensajes resulta esencial establecer una diferencia clara

entreelQudeciryelCmodecirlo.

6.EstrategiadeAcciones

Decamosen la primerapartedeeste trabajoque lasaccionesdecomunicacin internason de

carcter presencial, es decir, comunicaciones que la empresa realiza cara a cara con sus

integrantes.Algunasdeellascorrespondenalacomunicacininternatradicional,porsermasivosy

losejemplosmscomunessonloseventosinternos,lasfiestasaniversariodelaempresaodefin

deaoylosdesayunosdetrabajo.Durantelaconfeccindelaestrategiaanual,elEquipodirectivo

determinatambinlasaccionesquesellevarnacaboduranteelao.

Enestecasosetrabajademanerasimilarqueconlosmedios.Engeneralseaplicanlasmismas

metodologas y se cubren aquellos aspectos que no pudieron cubrirse en el paso anterior. Por

ejemplorealizarunfamilydayparaeldadelnioesunaaccinquetieneuncarctermasivo,pero

quedeningnmodounHouseOrgano la intranet puedencubrir con lamismaefectividad. Las

acciones en general persiguen objetivos ms profundos que los medios. Apelan con mayor

facilidad (pueden apelar, por su carcter presencial) a la comunicacin emocional en las

situacionesqueseannecesarias.

Las estrategias de Acciones requieren del equipo directivo de comunicaciones, mayor

profundizacin en ciencias y especialidades como las diferentes teoras de la organizacin, la

escuelade las relacioneshumanas, losprincipioselementalesde lacomunicacin interpersonal,

lasdiferentesconcepcionesdeculturaytrabajo,etc.Entalsentido,hemoscitadoelSistema1Aen

el marco de referencia de este estudio y en particular el Modelo 2S. En dicha modelo se

encuentranresumidasgranpartedelascorrientes,especialidadesycienciascitadas,paradeesta

manerapodergenerarestrategiasdecomunicacininternasintenerqueserunespecialistaenlo

citado.

7.EstrategiadeMediciones

EnestepuntoingresamosaungradodecomplejidadsuperiorqueenlaestrategiadeMediosyde

Acciones. Sucede que la estrategia de mediciones se puede dirigir a la comunicacin interna

tradicionalytambinalanotradicional.Esenesteltimocaso,comoveremosmsadelante,se

hacemscomplejomsricoelanlisis.Perocomencemosporlasinvestigacionestradicionales.


Lasmedicionestambinsedeterminandurante laconfeccindelaestrategia.Elequipodirectivo

seproveedeherramientasdemedicintantoparahacerunseguimientodelosmediosyacciones,

como para medir su eficacia. Este tipo de medicin es la ms comn ya que, como dijimos,

investiga la comunicacin interna tradicional,midiendo la eficacia demedios ymensajes. En la

prctica es recomendable hacer variasmediciones algunas breves, de seguimiento bimestral o

trimestraldelaestrategiaylamedicinfinalanual,durantelamitaddelsegundosemestredeser

posiblerecomendamosempezarelproyectodeinvestigacinapartirdelmesdeseptiembre13

La mayora de los comunicadores internos que realizan una gestin efectiva de sus medios y

accionesgeneranestetipodeinvestigacionesparamedirlaeficacia.Sibienenmuchoscasoslos

resultados de estasmediciones son aceptables, existen casos reales contradictorios cuando se

intentairmsalldelamedicintradicional.Sienlamismaencuestaenlaquesemidelaeficacia

delosmediosymensajes,sepreguntaabiertamentesobreelestadodelacomunicacininternaen

laempresa, losempleadostiendenacontradecir loqueexpresaronpositivamentesobreelhouse

organolaintranet.Envariasoportunidadeshemosvistoqueponderancomoeficientelagestin

deldepartamentodecomunicacin,peroalmismotiempoconsiderandeficientelacomunicacin

internadesuempresa,acasoporquelapercepcindelempleadosobrelacomunicacinesmucho

ms amplia y compleja que la que ordinariamente se les solicita gestionar a los departamentos

especialistas.14

Estosyotros ndicesnospermitieronentreverquelaproblemticade lacomunicacin internano

puede ser resuelta slo con medios o acciones eficaces, por ms que sean excelentemente

gestionados por un departamento de alto estndar profesional. Cuando las investigaciones van

msallde lasmedicionesdemediosymensajes,aparece laotracomunicacin interna.Espor

13Enelmesdeseptiembresecomienzaadisearlainvestigacinparapoderhacereltrabajodecampoenoctubre

ynoviembre.Endiciembrelamayoradelosempleadosestnmscansadosy,almismotiempo,msocupadosy

sehacedifcilypuedegenerarsesgo instrumentarcuestionarios,entrevistasyfocusgroups.Deestamanerase

utilizaelmesdediciembreparalaclasificacindedatosyelanlisissehaceduranteelverano,afindetener los

resultadoslistosenfebreroyconesainformacinrehacerlaestrategiaqueseinstrumentaapartirdemarzo.(nota

delautor)

14 Numerosas encuestas realizadas fundamentalmente en EEUU miden la cantidad de mensajes promedio que

recibeunempleadoporda.Lascifrasfinalesacusanseriosproblemasdesaturacindemensajes.Losempleados

sequejandelacantidaddemensajesquerecibenadiario.Sinembargoenelcorolariodelasinvestigacionesesos

mismosempleadosaseguranquelacomunicacininternaensuempresaesdeficiente.(notadelautor)


esto que los comunicadores organizacionales deben tener especial cuidado al disear sus

investigaciones e incluso al mostrar sus resultados, puesto que pueden ser evaluados en su

desempeo por una comunicacin interna que ellos no estn gestionando. Decamos pginas

arribaqueengenerallosempleadosentiendenquelacomunicacin internadesuempresaesla

queprovienedelascomunicacionesinterpersonalescotidianas,lasqueestablecenconsuperiores,

clientesyproveedoresinternos.

En trmino de mediciones entonces, resulta necesario tomar diferentes aspectos de la

comunicacin internaen laorganizacin.Estudiaryanalizar lascomunicacionesmenos formales

pero igualmente generadoras de cultura: las comunicaciones interpersonales realizadas

cotidianamentedemanerapresencial,caraacaraoatravsdemediosnomasivos,comoelmaily

eltelfono.

En general los primeros resultados obtenidos de mediciones de la comunicacin interna no

tradicional,suelenserdesalentadores.Ademsdeestarpreparadoparaesto,elcomunicadordela

organizacin debe tener en cuenta que inmediatamente despus de medir las comunicaciones

informalesdebetenerherramientasparadar respuestaa lasnecesidadesqueaparezcan.Yano

sersuficientesumar conocimientos tericosacercadecmogenerar unaestrategia demedios

desde el rea de RRHH. En esta instancia de mediciones aparecen muchos emisores en la

organizacinquenosoncontempladosenprofundidadpordichateora.Serequierenmediciones

ms precisas sobre la comunicacin interna interpersonal, intentando detectar falencias o

disfuncionesenlacomunicacingrupaloindividualdentrodelaorganizacin.

Almismo tiempo al generar este tipo de investigaciones esmenester tener en cuenta que una

patologacomunicativapuedeprovenirdecausasanteriorese inclusoajenasa lacomunicacin.

Losproblemasdecomunicacinhumanaaveces sonsntomademotivosmsprofundos, y las

solucionesopaliativosnosiempreestnalalcancedeundepartamentotcnicodecomunicacin

interna.

Conmedicionesde lacomunicacin internanotradicionalpuedenaparecerdosgrandestiposde

problemticas.Porunladoestnlasquesonconcretamentedecomunicacininterpersonal,inter

equiposointerreasylasquerevelanmotivosmsprofundos,inherentesalnegocio,laculturao

elmanagementdelaempresa.

Medicionesdecomunicacininternanotradicional

Problemticasquesurgen:


Lasquepuedenpaliarseconherramientasdecomunicacin.

Lasqueexcedenalatareadelcomunicadorinterno.

Engeneralunaproblemticadelprimer tiposehaoriginadoporunaausenciaodeficienciaenla

comunicacinformal.Enelsegundocasoelorigendecomunicaciones interpersonalesnegativas

tienen causasms profundas por ejemplo pueden existir rumores negativos en la organizacin

que surgen de la carencia real de beneficios al personal. Es as que los empleados pueden

expresarse en el radio pasillo conmensajes informales quejas que responden, por ejemplo, a

necesidadessalariales.Habraaquunacausanocomunicativaquepromueveunacomunicacin

internainformalnegativa.15

Detodasformashacermedicionesenlasqueaparezcanelsegundotipodeproblemticaspuede

seraltamentefavorableparaelcomunicadorinterno,yaquesusinvestigacionescomienzanaser

una fuentede informacinclavepara la tomadedecisioneseneldirectorio.Estaesunade las

formas en que el departamento de comunicaciones internas comienza hacerse un lugar ms

estratgicoademsdetcnicodentrodelaorganizacin.

15 Nosonpocos loscasosen losque laentropa llegaa lacomunicacin internapormotivosajenosa lagestin

profesionaldeldepartamentodecomunicacin.Estonotienequedesalentaralespecialista.Apesardequeestas

problemticas lo excedan, al ser una fuente tan rica de informacin para la organizacin, le permitirn acceder

desdeotrolugardesdelasmedicionesparaparticiparenlasestrategiasgeneralesdelaempresa.Yastodo,el

comunicadorinternodebesaberquesiempreenfrentaentropa.Enelmbitoacadmicolestransmitimosanuestros

alumnos de maestra que los mejores comunicadores que hemos conocido en el mbito de las empresas son

"fanticos del optimismo". Es admirable el entusiasmo con que enfrentan las quejas y conflictos que aparecen

permanentemente. Gran parte de la tarea de un comunicador es la de eliminar la entropa y los rumores de la

comunicacin informal. Y en nuestras reflexiones sobre la entropa comunicativa afirmamos que existen pocos

trabajosoprofesionesque,entrminosmetafricos,nodebancumplirparcialmenteconunafuncindelimpieza.

Porejemploelpersonalquelimpianuestrauniversidadesperaquetodoslosdashayadesorden.Laentropaes

partedesutrabajo.Esetrabajadortieneespecialintersenqueesosigasucediendo,asseaseguraeltrabajoyen

trminosmediatosnolepareceparanadamaloencontrarpapelesenelpisoypolvoenlosescritorios.Yporotro

ladosabeque,siporalgnmotivopasaranvariosdassinhacersutarea,sutrabajoentoncesseramuchomsduro

de retomar, la tierra serams difcil de sacar y debera esmerarsemuchoms al principio, contar con ayuda y

sumarotrosrecursos.Algosimilarsucedeconloscomunicadoresquetienenqueretomarsusestrategiasdespus

deunacrisis.(notadelautor)


En grados ms avanzados de mediciones, el comunicador de la organizacin puede medir las

diferentesreas,grupos ysubgruposque interactanadiario.Yenuna formademedicinms

complejaanpuedellegararelevarlacomunicacinquegeneranlosrolesdeconduccinyhasta

la que emite de cada integrante de la organizacin cualquiera sea su puesto o funcin. Sin

embargoparaestoserequierenherramientasmscomplejasdecomunicacininterna,yaquede

alguna manera se hace totalmente necesario que cada integrante de la organizacin llegue a

comprendersuroldeemisordecomunicacininterna.

Eneltrabajodecampo,haciendomedicionesdelacomunicacininternanotradicional,

hemosdescubiertoquenuncaunempleadoexpresaespontneamente

cmosecomunicalconsuentornolaboral.

Hemos dicho que ante la pregunta: cmo es la comunicacin interna en su empresa? El

trabajadorserefiereinmediatamentealacomunicacinquerecibedeladireccin,desusuperior,

de su proveedor interno, de su cliente interno e incluso de sus compaeros. En general sus

respuestas dejan entrever que lmismo se considera unmero receptor a veces vctima de la

comunicacininternadesulugardetrabajo.Transmiteconnotativamentequeseencuentraenuna

situacincomunicativaenlaquepocopuedehacer.

Slo en aquellos casos en que el encuestado se pone de ejemplo de comunicacin, deja de

transmitirlasensacindequenoseconsideraemisordecomunicacininterna.Porlodems,en

11 aos de trabajo especfico en esta disciplina no nos han aparecido casos en el que un

empleado haga referencia espontnea a sus debilidades de comunicacin, sin haber sido

capacitadoantes.

Cuando los integrantes de la organizacin han incorporado distinciones como emisores de

comunicacin internaesposiblequepuedan tenerunavisindeautoevaluacincrtica.Estoes

posible en los casos en que la organizacin implementa capacitaciones de comunicacin en tal

sentido. Como veremos a continuacin la estrategia de capacitaciones en comunicacin interna

para cada integrante de la organizacin permite avances muy interesantes en trminos de

responsabilidadcomunicativa.

8.EstrategiadeCapacitaciones


Al llegar a este puntodeevolucin el comunicador organizacional necesita sumar herramientas.

Lasmedicionesdecomunicacininternanotradicionalarrojannuevasnecesidadesquerequieren

tambinnuevosmodelosdetrabajo.

Podemosdecirque lacomunicacin interna tradicionalatenda lasnecesidadesdecomunicacin

organizacionales.Perolasmedicionesdecomunicacinnotradicionalindaganenlacomunicacin

quesegeneraenlosgrupos,subgruposeindividuos.

Comunicacininternatradicional Masiva

Comunicacinorganizacional

Comunicacininternanotradicional Interpersonal

Comunicacindegrupos

Subgrupos

individuos

Enestainstanciaaparecendiferenciasoconflictosdecomunicacinquelamedicindelaeficacia

demediosymensajesnodevolva.Apartirdeesasinvestigacionesaparecen,demayoramenor,

lasdiferenciasquelasreastienenconladireccin, lasdiferenciasqueexistenentrelasreasy

dentro de cada una de ellas. Adems de necesidades horizontales, aparecen aquellas de

comunicacintransversal.Almismotiempoaparecennecesidadesdemejorasenlacomunicacin

individual. Tanto del personal con roles de conduccin cuanto en los diferentes miembros del

sector.

En este punto damos por supuesto que resulta de capital importancia para cualquier empresa

trabajarenestasnecesidadesyqueellectoracuerdaconnosotrossobrelainfluencianegativaque

estasnecesidadesdecomunicacin interpersonalnosatisfechasdespiertanemocionesnegativas

enlosintegrantesdelaorganizacinqueprimerorepercutenenelnegocioyluegoenlasociedad.

Hemos dicho que una de las principales ventajas de la buena comunicacin intergrupal e

intragrupaleselsentidodel trabajo.Laausenciaocarenciadestepromueveorganizacionese

institucionesempresasysociedadesansiosasoapticas.16

16 LaAnsiedadorganizacional laanalizamosencomunicacininternacomounarelacinpatolgicaquetienenlos

integrantes de la empresa con el futuro, mientras que la Apata la tiene con el pasado. La Ansiedad


El comunicador de la organizacin debe estar preparado no slo profesionalmente sino

anmicamente para enfrentar las devoluciones de las mediciones no tradicionales. Resulta

paradjico, cuando no desalentador, que en las empresas del siglo XXI haya necesidades de

comunicacinhumana tanesenciales.Los innumerablesavancescientficos y tecnolgicospoco

han podido hacer al respecto. Las investigaciones en comunicacin interna no tradicional a

menudo reflejan relaciones internas cotidianas muy bsicas con serios inconvenientes para

entenderseinclusoenmensajeslaboraleselementales.

El comunicador en estas situaciones debera sumar a los vastos aportes de la teora de la

comunicacinhumana,lasdiferentesteorasdelaorganizacinydelcomportamientohumanoen

el trabajo. Semejante obra parece interminable. Pero puede hacerse de modelos sintticos

desarrolladosespecficamenteparaestoscasos.Sucedequeyanoessuficienteconlosmodelos

utilizadosparagenerarestrategiasmasivasomediticasdecomunicacininternayserequierela

ayuda de modelos que contemplen conductas interpersonales que promuevan el sentido del

trabajo.Recordemosquemsalldelintershumanodemejorarlasrelacionesinternasatravs

delacomunicacininterna,estelintersespecficodemejorarlasrelacioneslaboralesenfuncin

a los objetivos empresariales. Este punto demuestra que el comunicador interno que inicia la

reconstruccinde las comunicaciones interpersonales,una vezhechos losplanos la estrategia

debe apoyarse en cimientos slidos, en una piedra basal ineludible: el sentido del trabajo. El

comunicadordebepartirdetodoaquelloquepromuevaelsentidodeltrabajo,puestoqueesesteel

nico factordecohesingeneralalquepuedeapelarsin riesgo,oconmnimomargendeerror.

Todos los integrantes de la empresa van a trabajar. Los conflictos de comunicacin interna

interpersonal muchas veces se generan entre grupos o individuos muy diferentes entre s. El

comunicadordebesaberqueesasdiferenciaspuedenllegaraserpermanentes(ynecesarias).El

trabajoesunadelaspocasactividadesenlasqueelhombredeberelacionarseconpersonasque,

organizacionalpuedeservistacomounaproyeccinafuturopermanenteyexageradaantelaesperadeobjetivos

cadavezmsdifcilesdealcanzar.Enotraspalabras,elapurolaboralhaceperderconcienciadelpresente,ode

quesloesposiblehacerenelpresente,ynoenelfuturo(temaquehemosanalizadoenotrosensayossobreel

sentidoen el trabajo). LaApata organizacional, comodijimos, guarda relacin conel pasado.Esta apareceen

situacionesenquelosintegrantesdelaorganizacindeunauotramanerasevieronfrustradosensusentidodel

trabajo.Laapatamuchasvecessegeneraensentimientosnegativosdelpasadoquevuelvenrecurrentementeal

trabajador mientras este desarrolla su tarea. Por tal recurrencia de emociones denominamos a este fenmeno

resentimiento laboral. En comunicacin interna puede ser una de las fuentes ms importantes de rumor y radio

pasillo.(notadelautor)


deotramanera,noserelacionara.Acasoelcomunicadordelaorganizacin,consusestrategias,

puedaayudaraltrabajadoraverqueesjustamenteatravsdeesasrelacionesquepuedelograr

uncrecimiento individualnico.El sentidodel trabajo,ensultimaacepcines individual, es la

recompensanomaterialquecadatrabajadorseautogeneraalhacersutarea.Esunregaloquese

haceasmismo.

Estepuedeserunpuntodepartidaparagenerarherramientasespecficasparaestasnecesidades

tan particulares. Decimos que cada integrante de la organizacin es un emisor responsable de

comunicacininternay,amanerademetfora,quetodoslosintegrantesdelaempresaconforman

eldepartamentodecomunicacionesinternas.Resultaclaveentoncesquecadatrabajadorlleguea

comprender primero e incorporar despus esta responsabilidad. Esto permitira contribuir a una

mayor maduracin de cada trabajador y, de forma mediata, de cada ciudadano de nuestra

sociedad.

En este sentido hemos encontrado que las capacitaciones en comunicacin interna para los

equipos de trabajo son de gran ayuda. Cuando se planifican talleres que se disean sobre la

importanciadelsentidodeltrabajoylaresponsabilidadindividualdecadaunoenlacomunicacin

cotidiana,losresultadossonmuypositivos.Trabajandoenlacapacitacinespecialmentedirigidaal

hemisferioderechodelcerebro(elmenossaturadoenjornadaslaborales)setrabajaconejemplos

histricos, actividades ldicas, ejemplos reales de otras empresas, escenas de pelculas,

dinmicas comunicativasextra laborales,hasta lograrestosobjetivosque redundanenbeneficio

deltrabajador.

Esuna tentacinpara todocomunicadorcomenzarestasestrategiasconcursos tradicionalesde

comunicacin que ofrecen herramientas algo obsoletas para mejorar en profundidad la

comunicacin laboral. En nuestra experiencia, y a fuerza de equivocaciones, hace casi 10 aos

comenzamos a comprobar que no alcanzaba con tcnicas de persuasin interpersonales, con

herramientasdecomunicacin telefnicaodeadministracinadecuadadelmail.Apesardeque

en un principio se originaban mejoras, con el tiempo la problemtica volva a su lugar o se

mostrabamsprofundaan.

Porotraparteunadelasdesventajasdelaofertadecapacitacinencomunicacindentrodelas

empresas es que la mayora de los trabajadores creen que los que necesitan aprender a

comunicarse son los otros. En particular en la Argentina y en general en Latinoamrica, los

empleadosdeunaempresacreenquesabencomunicarsedemaneraefectivay,enparte,estoes


cierto.Unniodesdequenacesabecomunicarseysabehacerseentendermuybien,porejemplo,

cuando tiene hambre o sueo. Pero sucede que la comunicacin humana es algo que tiene

infinitas capas de profundidad susceptibles de ser aprendidas y que permiten, siguiendo con la

metfora,queunapersonaadultapuedacomunicarsesinllorar,gritaroenojarse.Existenmuchos

conocimientosqueelhombrenotienealnacer,sinembargoestoesmenosvisibleconlaciencia

delacomunicacinhumana.Estohechoqueparecetantrivial,complicalalabordelcomunicador

organizacional. Por ejemplo, unapersonaquequisiera construir puentes no dudara en estudiar

ingeniera,enloposibleenunauniversidadprestigiosa,dedicandotiempoydineroaformarsecon

lamayorprofundidadposible.Loscomunicadoresinternosdebensaberquelosempleadossobre

todolosrolesdeconduccinnoaceptanquenosabenconstruirpuentes.Enestesentidodebern

tenerenespecialatencininclusocuandoquieranhacerlasinvitacionesaestetipodeactividades.

Cuando la convocatoria al taller se hace bajo el ttulo Curso de Comunicacin la gente

espontneamentetiendeacontestarQumequierendecir?Qunoscomunicarme?.Enla

prctica,sobretodoencursosparapersonalconrolesdeconduccin,unttulomenosagresivo

puede ser, por ejemplo curso de liderazgo y comunicacin. En no pocos casos reales se ha

debido usar ttulos de este estilo. Ms all de estos inconvenientes, los nuevos enfoques de

estrategiasdecapacitacinledejanclaroalparticipante,alterminarlostalleres,quetenamucho

poraprenderan.

Estos enfoques son escalonados, pero a diferencia de la comunicacin interna tradicional que

partedelaorganizacinhaciacadaintegrantedelamisma,lohacedesdecadapersonahaciala

organizacin.Esunenfoquedeadentrohaciafueraytomacomopremisanoaltrabajadorensu

rol,sinoa lapersonaqueserelacionaensociedadyqueunadesusactividadeses trabajar.Es

porestoquesehacetannecesariodesarrollarconmayorextensinestepuntoenunensayode

RSE.

Lascapacitacionesaequiposde trabajo tienencomoobjetivoprimero formara lapersona,noal

trabajador.Esunenfoqueintegralquepartedelindividuo,puestoque,comodijimos,losaspectos

cualitativosyesencialesdelacomunicacindeuntrabajadornuncapuedensersuperioraladesu

comunicacin personal (fuera del mbito laboral). Una vez tratadas las interacciones en los

distintos roles de la persona, se profundiza en la comunicacin que ese individuo tiene como

trabajador,perosiemprepartiendodelabaseexplcitadequeelprincipalbeneficiadoeslmismo,

noelcompaero,noeljefe,nolaempresa,nolasociedad.

Enfoquenotradicionaldecapacitaciones:


Delindividuoalasociedad,pasandoporlaempresa.

Enrelacinalenfoqueescalonadotampocoestosdiseosdeformacinencomunicacin interna

tienencomo focoprimero lasnecesidadesde ladireccin,de laempresao, teniendoencuenta

este ensayo, las necesidades de la sociedad. De eso ya se encarga la comunicacin interna

tradicional.Elenfoquedecapacitacinencomunicacininternanotradicionalestcentradoenla

persona. Si el individuo mejora su propia comunicacin lo hace para beneficio de s mismo, y

recin despus se mejorarn las relaciones con los otros, con el jefe, con la empresa, con la

sociedad.

Para capacitar en comunicacin interna interpersonal a un trabajador es clave hacerlo con

situaciones afectivas que desconoce. Dentro de esto, el desarrollo de la empata juega un rol

fundamentaldeaprendizaje.Laempataeselfenmenoemocionalafectivoquepermitesituaraun

individuoenrealidadesemocionalesajenas.Pero,aunquesueneparadjico,antesdehacerfoco

enlarealidaddelosotros,eldiseoylaejercitacindebecomenzardentrodelmismoindividuo.

Se debe tener en cuenta que una parte importante de las realidades emocionales que le son

ajenasaltrabajadorsonlaspropiaslasdiferenciasycontradiccionesquelepertenecenalmismo

yquepordiferentesmotivosdesconoce.

Ennuestrasprimeras capacitaciones veamosque losejerciciosdeempataquehacan focoen

otras personas slo tenan resultados explosivos se perdan durante el transcurso del ao

(resultados intensos pero no extensos). De esta manera con el correr del tiempo los cambios

logradoserancadavezmsmagrosyencircunstanciasnormalestendanadesaparecer(situacin

queseagravabasidevenaunacrisis).Sucedequeunindividuonopuedetenerungradomayor

deempataconotraspersonasquelaquetieneconsigomismo.

Lacomprensindeotrapersonarequierelacomprensin

delahumanidadqueunomismoes.

Esimposibleescucharaotroconmayorcalidad

delaquenosescuchamosanosotrosmismos.

Tampocopodremosdirigirnosaotrosdeunamaneradiferente

decmonospedimoslascosasanosotrosmismos.


Al centrarse sobre cada individuo paramejorar su efectividad comunicativa personal, la primera

parte de los talleres se basan en el primigenio acto de la comunicacin humana: escuchar. Y

dentro de esta etapa, la de escucharse a s mismos, en las necesidades susceptibles de ser

satisfechassloporuno.Laescucha internapermiteprimeroreconocer losreclamosqueunose

hace a s mismo, para despus comenzar a solucionarlos (con ejercicios preparados

especficamenteparaesto),yfinalmentedemaneraabsolutamentenaturalysinesfuerzo,dejarde

haceresosreclamosalentorno,aloscompaerosdetrabajo,aljefe,alaempresaoalasociedad.

Es por eso que el diseo de estas capacitaciones debe profundizar en primera instancia en

modelosdecomunicacinintrapersonal,comportamientoindividualyautoconocimiento.

Esverdadqueavecesel trabajocotidianoest llenode inesperadascontingencias,urgencias y

emergencias,yqueesopromueveelolvidode laspropiasnecesidadesyengradosextremos la

alienacin del individuo. Sin embargo as como estas capacitaciones no estn hechas para

favorecer en primera instancia a la empresa sino al individuo, con este enfoque tampoco se

responsabilizaprimeroa laempresapornogenerar lascondicionesadecuadas.Proponerqueel

primer esfuerzo en escucharse, conocerse y mejorarse comunicativamente sea del propio

individuo,promuevelaadultez,lamadurezyenltimainstanciaelorgulloalavistadelospropios

ojos.Estetipodecapacitacionesfacilitaelfortalecimientodelsentidodeltrabajo,laformacindel

carctercomunicativoindividual,lafortalezanecesariaparaescucharloquenocoincideconloque

se quisiera escuchar, el temple emocional para emitir mensajes reflexivos y no explosivos,

minimizarlafragmentacinquepromueveelcuidadodelasquintasyeliminarcontratosfiliales

deorganizacionespaternalistasdondelasolucinolaculpasiempreserdelmsgrande.

Porsupuestoqueesteenfoquenosuplederesponsabilidadalgunaa ladireccin,a los rolesde

conduccin,a laempresaoaquienespromuevanyestimulenparadigmasde trabajoalienantes.

Estenuevoenfoqueesunaportecomplementario,yofreceunmodelonotradicionalenpinzaque

seproponecolaborarconlosesfuerzosquedebehacer,sos,lacomunicacininternatradicional,

partiendodesuineludibleresponsabilidadempresariafrentealasociedad.

Elempresarioquedestinerecursosalaestrategiadecapacitacin,

paraquesusempleadosmejorensucomunicacinpersonalylaboral

estarhaciendounaporteconcretoyprofundoentrminosdeRSE.

Lasempresasqueprofundicenenestasestrategiasdecapacitacinencontrarnuna formamuy

convenientedemejorarsunegocioy,simultneamente,hacerunaporteindividualacadaunade

laspersonasquede9a18sonempleadas.


En tal sentido, el empresario que haga esto, estar actuando con una responsabilidad social

singularyprofunda.Sindesatendersunegocioalfinyalcaboesunempresario,nounasistente

socialpuedesersocialmenteresponsableconaccionesconcienzudasdecomunicacininterna.

Con estos enfoques resulta extremadamente conveniente para el empresario ser socialmente

responsable.Ylohaceatravsdelacomunicacinorganizacional,peronohaciendoruidoenlos

medios con acciones que acaso le correspondan al gobierno, sino con conciencia en la

comunicacinquegeneradesdeadentrodesuempresa.

Aestollamamoscomunicacininternaresponsable.

9.Equipoejecutivodecomunicaciones

Elequipoejecutivodecomunicacionesengeneralseencuentrarepresentadoeneldepartamento

decomunicacionesinternas.Hemosdichoquelamayoradelasempresaslositanenelreade

RecursosHumanos.Sinembargopuedetenerdistintasfuncionesyvariadosformatos.

Envarioscasos,noexisteeldepartamentodecomunicacionesinternacomotal.Esprobableque

una persona sola y no un equipo desarrolle las funciones ejecutivas de esta especialidad. En

otros circunstancias una misma persona tiene esta funcin como una de varias funciones. Es

comn en el mercado encontrar que la funcin de comunicaciones internas sea repartida

conjuntamenteconcapacitacinodesarrollo,sisedesempeadesdeRecursosHumanos.

EnalgunasempresaslagestindelacomunicacininternasehacedesdeelreadeRelaciones

Institucionales. En estos casos, que son los menos, la gestin de la especialidad tiene menos

probabilidadesandeconformarundepartamento.Lomscomnenelmercadoesqueunsolo

profesionalcumplaesafuncinconjuntamenteconotrasnecesidadesdecomunicacinexternade

laempresa.

En Argentina hemos hecho encuestas dirigidas a ms de 1.000 personas interesadas en esta

especialidad. En el ao 2002 hicimos una encuesta en la que 35 empresas internacionales de

primera lnea aportaron datos actualizados sobre la conformacin de los departamentos de


comunicaciones internas.17 En aquel entonces exista slo una empresa con ms de cuatro

personaseneldepartamentodecomunicacionesinternas.Actualmente,enelmejordeloscasos,

estareaestrepresentadaporunsoloprofesionalyenmuchoscasos lafuncinescompartida

conotras, comodijimosmsarriba.Colegasdemuchosaosenestaespecialidadsuelendecir

quecomunicacionesinternassiempreestdespusdeunay,enreferenciaacmosepresenta

elreaenelorganigrama:Capacitacinycomunicacin interna,Desarrolloycomunicaciones,

PrensayComunicacininterna,etc.

Estepanoramanoesdemasiadoalentadorcuandovemostodaslasaccionesquesonnecesarias

implementar dentro de una empresa para que las comunicaciones internas sean saludables y

permitanalcanzarmejoresresultadosdenegocio.Esporesoquepostulamosunequipoejecutivo

decomunicaciones internaspara llevaracaboestatarea,yquealmismotiempoesteequipose

apoye internamente en el equipo directivo (la direccin de la empresa) y externamente en los

mejoresproveedoresposibles.

Las estrategias de comunicaciones internas integrales requieren de presupuesto y tiempo, pero

tambindeprofesionalesadhoc.Sinosetomaencuentaestepunto,almomentodeimplementar

tcticamente laplanificacinestratgica,aparecern innumerablesobstculos y todoquedaren

unaexpresindedeseoyprovocarexpectativasquenosernsatisfechasrealmente.

10.Tcticaintegraldecomunicacininterna

Al llegar al ltimo punto se debe poner en prctica cada una de las estrategias de medios,

acciones, mediciones y capacitaciones. En la prctica, la implementacin de estos planes

comienza oficialmente en marzo. En general se lanza el primer nmero del house organ, se

anuncianlosobjetivosdelao,serenuevanlascartelerasylaintranet.Enestemesdelaoyase

sabe cules fueron los resultados de las comunicaciones del ao anterior, si es que el

departamentoespecialistaharealizadomediciones.Tambinsesabeyseanuncianculessern

lasaccionesmasivasdecomunicacinqueserealizarnduranteelaoencurso.Finalmentese

generaelprogramadecapacitacionesencomunicacinpararolesdeconduccin:Seminariospara

17NOTAYACITADA:EncuestarealizadaalmercadoporRedINSIDE(www.inside.com.ar)newsletterdigitaldirigido

alacomunidadlatinoamericanadecomunicacininterna.Duranteelao2003seconsultaron35empresaslderes

deArgentina.Enaquelentoncesmsdel70%delosdepartamentosdeComunicacionesInternasseencontrabanen

lasreasdeRRHH.Enlosltimosaoslatendencianoparecehabercambiadodemasiado.Sloenalgunoscasos

eldepartamentohapasadoalreadeComunicacionesoRelacionesInstitucionales.(notadelautor)


directivos y cursos paramandosmedios y, de ser posible ynecesario, talleres para equipos de

trabajo.

La implementacin tctica de las comunicaciones internas en estos cuatro frentes (medios,

acciones, mediciones y capacitaciones) requiere atencin y seguimiento permanente. Desde el

punto de vista de la gestin cotidiana, el profesional debe hacersedemodelos y de unnmero

importantedeherramientasquelepermitanmonitoreartantasactividadessimultneas.

EnestesentidoexisteelP.A.C.(PlanAnualdeComunicacionesinternas)queasuvezcuentacon

diferentesplanillasparaproyectosespeciales,briefsdeclientesinternos,mapasdepblicos,tabla

de ponderacin de vehculos, macro diseos de capacitaciones, seguimiento de mediciones,

planillasdeescuchaparaemisoresydestinatarios,etc.

Si bien la gestin de las comunicaciones internas debe hacerse simultneamente en diferentes

frentes, espreciso tenerencuentaquecadaaspectopuede tener tiemposdistintos y por tanto,

puede ser lanzado y monitoreado en momentos diferentes. Por ejemplo, decamos renglones

arriba, que lasmediciones deben prepararse en elmes de septiembre.En un apartado de este

ensayo dimos alguna explicacin (12), a la que sumaremos la importancia de dedicarle

presupuesto a la investigacin, medicin y seguimiento de las acciones anuales del equipo

ejecutivodecomunicaciones.

Engeneral,lasempresascierransupresupuestoparaelaoentranteenlosmesesdeseptiembre

y octubre. Este es un momento clave para usar parte del presupuesto del corriente ao en

medicionesdelasestrategiasdecomunicacinqueseestnllevandoacabo.Deotramanera,si

no hicieran las mediciones correspondientes, los profesionales de este equipo tendrn serias

dificultadesparadefinirlosobjetivosdelprximoaoydeobtenerlogrosenconcordanciaconlas

necesidadesdelaorganizacin.

Entrealgunosinvestigadoresexisteeladagioquedice:

Nosepuedemejorarloquenosemide.

Deestamaneraelequipoejecutivodecomunicaciones internaspodr irmejorandoaoaaoy

aprendiendo a escuchar mejor a su empresa para darle ms y mejores soluciones que, como

ahora sabemos, terminarn redundando en beneficio de cada uno de los empleados, de la

empresaydelasociedad.


Conclusiones

En los ltimos 10 aos, las encuestas de clima dentro de las empresas arrojan necesidades

elementalesdecomunicacin.Lamayoradelosempleadosargentinosponderannegativamentea

lacomunicacininternaensutrabajo,yenmuchoscasos,enempresaslderesdenuestropas,es

lasegundapeorvariablecalificadaenlasencuestasdesatisfaccindeempleados.

Qu ha sucedido en las ltimas dcadas para que exista tal descompensacin en la

comunicacinorganizacional?

Larespuestaademsdecomplejayprofunda,excedealosobjetivosdeestetrabajo.Sinembargo

intentaremos entrever algunas causas, con el fin de cerrar este estudio y de abrir el camino a

profesionalesinteresadosenseguirprofundizandoeneltema.

Acaso una necesidad de lograr resultados rpidos podra ser un comienzo de anlisis. La

vertiginosa bsqueda de resultados a corto plazo por parte de las empresas puede estar

polarizando los recursos en la comunicacin externa y dejando magros presupuestos para las

estrategias comunicativas internas. En tal situacin se hace indispensable realizar fuertes

inversionesenpublicidadyprensa,porejemplo.

Sidetuviramoselanlisisenestepunto,deberamos tenerencuentaque todoempresarioque

persiga resultados a muy corto plazo puede estar olvidando importantes efectos colaterales

negativosycreandoinstanciasnofavorablesparaprximosempresarios(quetendrnquegenerar

resultadosmsrpidosanparapodercompetir).Nohablamosentoncesdeunaresponsabilidad

social que evite atentados contra la ecologa, las futuras generaciones o la sociedad

contempornea.Decimosqueunefectocolateral inmediatoeselqueestnsufriendo lospropios

empleados ante la prdida del sentido en el trabajo, al no destinarse suficientes recursos a las

comunicacioneslaborales.

Al mismo tiempo, la falta de presupuestos para el rea donde se desempea el comunicador

internohacequelosprofesionalesdelacomunicacinsocialsesiganinclinando,alegresardela

universidad, por especialidades de comunicacin organizacional externa, dondeencuentranms

futuroyposibilidadesdedesarrollo.EnlaArgentina,lascarrerasafinesacomunicacinsocialhan

tenidounaexplosinsinprecedentes.Yalgosimilarsucedeenelrestodelmundo.Asimismosigue

habiendo pocos muy pocos profesionales trabajando en comunicacin interna. La carencia de


consultorasespecficaseneltemaylallamativaausenciadematerialbibliogrfico,sonalgunosde

los sntomas ms claros de lo mencionado. No existe una carrera universitaria con esta

especialidadyenlamayoradelascarrerasdecomunicacinnisiquieraexistelamateria,yslo

semenciona la especialidad en una unidad dentro de una asignaturamayor. Por estos y otros

motivosseproduceunmuybajodesarrollodeexperienciasycasosquepromuevanunateorade

lacomunicacininterna.

En los comienzos del siglo XXI los seres humanos, cuyo tiempo de vida est mayormente

destinado a trabajar, sufren carencias de comunicacin difciles de entender y en vez de

fortalecerse,sedeterioran lasrelaciones interpersonales.Eltrabajodehoy,segnlasencuestas,

ganaenconflictosycomienzaaperderlaoportunidaddecrecimientoymejoramientohumanoque

debiera tener. Por eso afirmamos que destinar recursos suficientes a la comunicacin interna

resultaunaalternativadesolucingenuina.

Creemosquesinquererlo laComunicacinInstitucionalcomodisciplinapodraestardebilitando

unadesusprincipalesarmasdecrecimientogenuinoyslido:lacomunicacininterna.Ylohaceal

destinar toda o casi toda su energa a las estrategias externas en sus ms diversas formas:

Relacionespblicas,prensa,publicidad,etc.Necesariasporcierto,perotanpolarizadaenrelacin

alacomunicacininternaquehastapuededespertardesconfianzaensusmensajesalasociedad.

Ennopocos casos la comunicacinexternadeunaempresapuedesonar hueca, corriendoel

riesgodeproponerunaculturadecscaraalasociedad.

Esporestoquesehaceindispensablebuscarlosfundamentosdeestedesequilibrioyrestablecer

la homestasis justa entre las comunicaciones internas y externas. Y esto ya no slo por las

crecientes necesidades de comunicacin que existen dentro del mbito laboral, sino por la

responsabilidadquetienenlasempresasantelosmiembrosdelasociedadqueenellastrabajan.

Este, en ltima instancia, ha sido el aporte que pretende el presente trabajo. La falta de

profundizacin en este tema no permite ponderar que, los perjuicios sociales que se pueden

producir,estnalaalturadelapolucinindustrial,lataladesmedidaderbolesolacontaminacin

delaguapotable.

Endefinitiva,nosquedanalgunosdesafospendientes.Elprimero,es tomar lavisin integradora

delacomunicacininternacomounaprioridad,yencararlaporlomenosdesdealgunosespacios

complement

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