Texto Basico Auditoria Gestion

5/17/2018 Texto Basico Auditoria Gestion - slidepdf.com

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AUDITORIA DE GESTION

Ing. Jenny Basantes A.1


1. GENERALIDADES

1.1 EVOLUCION DE LA AUDITORIA

En un inicio la auditoría se orientaba hacia las necesidades internas de las empresas de

asegurar el manejo del dinero con seguridad y el registro exacto de las transacciones,

como servicio al dueño del capital invertido.

Como el crecimiento de la utilización del crédito a largo plazo como sustituto de partedel capital del dueño, y la tendencia hacia sociedades anónimas con múltiples dueños,

inversionistas, la auditoría se dirigió hacia la necesidad de dar fe del contenido de los

estados financieros, en los cuales podían confiar los prestamistas y dueños ausentes del

negocio.

Paralelamente, la auditoría gubernamental evolucionó dirigida, inicialmente, a la

determinación de la legalidad de las transacciones y la seguridad en el manejo deldinero público, eventualmente, orientándose hacia la aplicación de las técnicas

desarrolladas por la profesión del Contador Público para examinar los Sistemas

Financieros y del Control Interno, así como también para dar fe sobre la confiabilidad

de transacciones efectuadas e informes financieros.

Hoy en día la auditoría sigue evolucionando, tanto en el sector privado como en el

público, hacia una orientación que, además de dar fe sobre las operaciones pasadas,

pretende mejorar operaciones futuras a través de la presentación de recomendacionesconstructivas tendientes a aumentar la economía, eficiencia y eficacia de la entidad.

Clasificación de la Auditoría:Pública

Activa (Dónde)Privada

Por el SujetoInterna

Pasiva (Quién)Externa





PermanentePor el tiempo Periódica

Ocasional

TotalPor el áreaParcial

AdministrativaPor la especialidad Financiera

MarketingDe gestión

1.2 SIMILITUDES Y DIFERENCIAS ENTRE AUDITORIA DE GESTION Y

AUDITORIA FINANCIERA

AUDITORIA DE GESTION AUDITORIA FINANCIERASIMILITUDES

Estudiar y evaluar el Sistema deControl Interno

Estudiar y evaluar el Sistema deControl Interno

DIFERENCIAS Pretende ayudar a la administración a

aumentar su eficiencia mediante la

presentación de recomendaciones. Utiliza los estados financieros como un

medio. Promueve la eficiencia de la operación,

el aumento de ingresos, la reducción delos costos y la simplificación de tareas,etc.

Es no sólo numérica Su trabajo se efectúa de forma

detallada Puede participar en su ejecución

profesionales de cualesquieraespecialidades afines a la actividad quese audite

Emite una opinión mediante dictamensobre la razonabilidad de los estados

financieros Los estados financieros constituyen un

fin Da confiabilidad a los estados

financieros

Es numérica Su trabajo se efectúa a través de

pruebas selectivas Lo realizan solo profesionales del área

económica

1.3 DIFERENTES CONCEPTOS DE AUDITORIA DE GESTION Y SU

IMPORTANCIA

Términos sinónimos:

o Auditoría de las 5 Es,

o Auditoría operativa,

o Auditoría operacional,





o Auditoría comprehensiva,

o Auditoría integral,

o Auditoría del valor del dinero (Canadá),

o Auditoría gerencial,

o Auditoría del desempeño,

o Auditoría administrativa,

o Auditoría total (Alemania)

“Una auditoría operativa es un examen objetivo y sistemático de evidencias con el

fin de proporcionar una evaluación independiente del desempeño de una

organización, programa, actividad o función gubernamental que tenga por objetivo

mejorar la responsabilidad ante el público y facilitar el proceso de toma de

decisiones por parte de los responsables de supervisar o iniciar acciones correctivas.

La auditoría operativa abarca la economía y eficiencia y la auditoría de los

programas.” (GAO Contraloría General de los Estados Unidos de América)

“Es un examen independiente con el fin de proveer a la legislatura una evaluación e

informe sobre la marcha en que los administradores de las entidades y dependencias

del Estado han descargado sus responsabilidades de administrar los programas del

Estado de manera fiel, eficiente y efectiva” (Lens Knigton. La Auditoría Posterior

de Rendimiento)

“Auditoría administrativa es un examen y evaluación realizados en una entidad para

establecer el grado de eficacia y eficiencia de la implementación de las normas que

dictan los sistemas administrativos de apoyo, así como su planificación y control

administrativo interno” (Ley Orgánica del Sistema Nacional de Control del Perú)

“Auditoría integral es la evaluación multidisciplinaria, independiente, con enfoque

de sistemas, del grado y forma de cumplimiento de los objetivos de una

organización, de las relaciones con su entorno, así como de sus operaciones, con el

objeto de proponer alternativas para el logro más adecuado de sus fines y/o mejor

aprovechamiento de sus recursos” (Academia Mexicana de Auditoría Integral)

“Auditoría Comprehensiva (Canadá) es responsabilizar a los administradores en la

elaboración de informes de desempeño, donde se resalte el efecto de las decisiones

tomadas, para facilitar la interpretación y evaluación externa. El auditor interno

debe profundizar sus revisiones en los sistemas gerenciales donde se genera la

información”





“Auditoría de Gestión y desempeño (EE.UU), Dan énfasis a la medida de la calidad

de los productos y servicios gubernamentales, comparten la opinión de que los

funcionarios gubernamentales deben dar seguridad a los contribuyentes de que los

fondos públicos son utilizados con criterios de: economía, eficiencia y eficacia”

“Auditoría Integral (Australia), Enfatizan los aspectos que contribuyen al desarrollo

de la administración pública, iniciando con la insustituible exigencia del ciudadano

de ser informado con el detalle necesario del manejo de los recursos públicos. La

Auditoría Integral es un instrumento que permite dimensionar el grado en que los

servidores públicos están cumpliendo su compromiso de servicio y responsabilidad

ante su comunidad”

“Auditoría Integral (México) Induce a la reflexión sustantiva sobre el plan

estratégico de una dependencia o entidad pública y orienta la toma de decisiones

hacia el cabal cumplimiento de los objetivos que demanda la sociedad, la función

preventiva de la Auditoría Integral permite identificar a tiempo: los errores

humanos, contables, financieros y la desviación de objetivos o funciones

institucionales: el incumplimiento, retraso o falta de interés en las tareas y

responsabilidades y en las necesidades de información a titulares de los entes para la

toma de decisiones”

Price Waterhouse: “Auditoría integral es la ejecución de exámenes estructurados de

programas, organizaciones, actividades o segmentos operativos de una entidad

pública o privada, con el propósito de medir e informar sobre la utilización

económica y eficiente de sus recursos y el logro de sus objetivos operativos”

1.4 CONCEPTOS DE LAS 5 Es: EFICIENCIA, EFECTIVIDAD O EFICACIA,

ECONOMIA, ETICA Y ECOLOGÍA

EFICIENCIA: consiste en lograr la utilización más productiva de bienes materiales

y de recursos humanos y financieros (Academia mexicana de auditoría integral)

EFICACIA: es el grado en que los programas están consiguiendo los objetivos

propuestos (Academia mexicana de auditoría integral)

ECONOMIA: se refiere a los términos y condiciones conforme a los cuales se

adquieren bienes y servicios en cantidad y calidad apropiadas, en el momento

oportuno y al menor costo posible (Academia mexicana de auditoría integral)

ETICA: parte de la filosofía que trata de la moral y las obligaciones del hombre. La

conducta del personal en función de sus deberes contemplados en la Constitución,





las leyes, las normas de buenas costumbres de la sociedad. El Código de conducta o

ética de la entidad, son susceptibles de evaluarse en una entidad.

ECOLOGÍA: podrá definirse como el examen y evaluación al medio ambiente, el

impacto al entorno y la propuesta de soluciones reales y potenciales.

1.5 COMPARACION DE LA AUDITORIA FINANCIERA CON LA

AUDITORIA DE GESTION, ADMINISTRATIVA OPERACIONAL, DE

RENDIMIENTO, DE LAS 5 Es.

CARACTERISTICA AUDITORIA FINANCIERA AUDITORIA DE GESTIONPropósito Formular y expresar una

opinión sobre la razonabilidadde los estados financieros deuna entidad

Evaluar la eficiencia,

efectividad, economía con la quese manejan los recursos de unaentidad, un programa oactividad, el cumplimiento delas normas éticas por el personaly la protección del medioambiente

Alcance Las operaciones financieras Pueden alcanzar un sector de laeconomía, todas las operacionesde la entidad, inclusive lasfinancieras o puede limitarse a

cualquier operación, programa,sistema o actividad.

Orientación Hacia la situación financiera yresultado de operaciones de laentidad desde el punto de vistaretrospectivo

Hacia las operaciones de laentidad en el presente con unaproyección hacia el futuro yretrospección al pasado cercano

Medición Aplicación de los P.C.G.A Aplicación de los principios deadministración

Método Las N.A.G.A.S No existen todavía normasgeneralmente aceptadas. Elmétodo queda a criterio delauditor

Técnicas Las técnicas de auditoríaestablecidas por la profesión deContador Público

Las técnicas de auditoríaestablecidas por la profesión deContador Público

Interés Los accionistas, el directorio,los funcionarios financieros,los organismos prestatarios ylos inversionistas potenciales

La gerencia, el directorio, losaccionistas. En el sectorgubernamental se hace extensivoa la sociedad en general, paratransparentar la gestión

CARACTERISTICAS AUDITORIA FINANCIERA AUDITORIA DE GESTION

Enfoque Originalmente negativo,dirigido a la búsqueda de Eminentemente positivo,tendiente a obtener mejores





irregularidades o fraudes.Actualmente, hacia larazonabilidad de los Estadosfinancieros

resultados con eficiencia,efectividad, economía, ética yecología

Encargados Auditores, Contador público Auditores

Personal de apoyo Personal de auditoría en variasetapas de entrenamientopráctico y formal,

Personal profesional de otrasdisciplinas tanto como personalen varias etapas deentrenamiento

Informe de auditoría Contienen el dictamen delauditor y los estadosfinancieros y todo su contenidoestá relacionado con ellos

Puede o no presentar los estadosfinancieros. Su contenido estárelacionado con cualquieraspecto significativo de lagestión de la entidad

Conclusiones delAuditor

Inciden sobre asuntosfinancieros. El dictamen es laconclusión principal y puedeser la única conclusión

Inciden sobre cualquier aspectode la administración y operaciónde la entidad

Recomendaciones delAuditor

Se refieren a mejoras en elsistema financiero, sistema decontrol interno fcro,prsentación de estados fcros.

Se refieren a mejoras en todoslos sistemas administrativos, elSCI gerencial y cualquieraspecto de la administración yoperación de la entidad.

Catalizador La tradición y diversosdispositivos legales yprofesionales durante los

últimos 100 años

Iniciativa de auditores internosdinámicos y/o organismossuperiores de control debido a

las necesidades de un mejoraprovechamiento de recursosFrecuencia Regular, preferiblemente anual Cuando se considere necesarioImportancia Absolutamente necesaria para

lograr y mantener un buensistema financiero

Necesaria para lograr ymantener una buena gerencia engeneral

Independencia delauditor

Imprescindible Imprescindible

1.6 QUE ES Y NO ES LA AUDITORIA DE GESTION

NO ES ESLa opinión del auditor sobre la marchageneral de la entidad sin base técnica

La conclusión general del auditor sobre elaccionar contrastando sus 5 Es contra laspautas o normas establecidas para unasólida gestión, para las operacionesespecíficas y para el campo técnico deactividad

NO ES ES

Una revisión por un auditor de actividadesfuera de su capacidad técnica

Una revisión por un auditor asesorada porprofesionales de otras disciplinas, cuando





sea necesario, aplicando criterio técnicogerencial sin extenderse a las áreas muyespecializadas

Un proceso de juicio sobre las decisionesdiarias de los administradores y

funcionarios

Un proceso de evaluaciones que concluyecon la formulación de una opinión de los

administradores y funcionarios de laentidad durante un período

Una evaluación aislada de accionesindividuales

Un examen y evaluación global, en formacomprensiva de las 5 Es de laadministración integral de la entidad

Un examen dirigido a censurar laadministración de las entidades

Un examen dirigido a asesorar a la entidadque no ha logrado el cumplimiento de las 5Es

Una fiscalización “administrativa” que

busca encontrar únicamente irregularidadesUn examen positivo de recomendacionespara posibles mejoras en las 5 Es





2. FASES DE LA AUDITORIA DE GESTION

2.1 FASE I:

FAMILIARIZACIÓN Y REVISIÓN DE LEGISLACIÓN Y NORMATIVIDAD

Esta fase es muy breve y no debe tomar más de dos días, por parte del auditor jefe de

equipo, quien debe actuar solo en esta fase o apoyado por un auxiliar en caso de que la

documentación sea muy voluminosa.

Por el hecho de que cada fase de la Auditoría de Gestión requiere un programa, es

recomendable un breve programa.

Programa de la Fase I

Se puede asumir que el archivo permanente debe estar actualizado. Debe evitarse

fotocopias cuando la Auditoría Interna está conectada en red a los sistemas de

información de la entidad; en esos casos basta una impresión de la parte pertinente de

un documento.

Para evitar hojas narrativas, es una buena práctica subrayar los documentos pero noutilizar resaltador porque las fotocopias salen ilegibles.

En el caso de una Firma Privada de Auditoría (FPA) se requiere programar la visita a

instalaciones y preparación de entrevistas con los principales ejecutivos.

Ejemplo:

1. Breve programa para:

Recorrido de instalaciones

Entrevista con directivos

Actualización de archivo permanente





No. Procedimiento Ref. P/T Hechopor

Revisadopor

Observa-Ciones

1

2

3

Objetivos:

Familiarizarse con el entorno de

la fábrica “La Internacional”

Tener una breve visión de

carácter general de la

organización

Actualizar el archivo permanente

Procedimientos:

Obtenga un plano de la fábrica y

realice un recorrido de visita a las

instalaciones

Prepare una entrevista con los

siguientes funcionarios:

Gerente General, Gerente de planta,

contador general, contador de costos,

jefe de personal, con el objetivo de

comunicar el inicio de una auditoría

de gestión a la planta y la

recopilación de tipo general.

Revise el archivo permanente y

prepare una lista de los documentos

que deberían actualizarse en este

legajo.





2. Procedimiento 1Programa I Fase IIndustria “La Internacional” Resumen del recorrido de instalaciones

Auditoría de Gestión

Se realizó el recorrido 5 minutos antes de la entrada del personal y se pudo

observar atrasos de los obreros de hasta 20 minutos. En tres casos los obreros

timbraron 2 tarjetas (de compañeros atrasados y la suya). Un 10 % no usan

cascos y un 20 % uniforme. Ningún trabajador usa zapatos de seguridad.

El último chequeo de extintores fue hace un año.

El jefe de planta confesó que no se han hecho simulacros de terremotos oincendios.

Aparentemente hay cuellos de botella en la sección de telares.

Solo hay una persona para aseo en la planta que ocupa 300 m2

El último estado de costos es de hace 6 meses.

La contabilidad se lleva por procesos

El departamento de control de calidad toma como referencia las normas INEN

La empresa fue multada en $ 10.000 por mal manejo de desechos en aguas maltratadas

En los basureros se encontraron botellas vacías de licor.

3. Procedimiento 2Programa I Fase IIndustria “La Internacional” Entrevista al: Gerente GeneralAuditoría de Gestión

Nombre del Entrevistado: .......................... Cargo:..................................

Entrevistador:.............................................. Auditor Jefe........................

Día previsto:............................................... Hora solicitada:...................

Lugar:.......................................................... Teléfono:.............................





Objetivo de la entrevista: Hacer conocer el inicio de una auditoría operacional a

la planta de conformidad con el plan anual de auditoría que evaluará las 5 es:

eficiencia, efectividad, economía, ética y ecología.

Tiempo estimado: 30 minutos

Explicar al Gerente General el objetivo y alcance de la auditoría

Solicitar que firme las comunicaciones preparadas por auditoría interna por

el cual se informa a los directivos el inicio y objetivos de la auditoría y se

dispone la más alta colaboración sin ningún tipo de restricciones

Averiguar si la gerencia tiene alguna preocupación o un tema de interés para

esta auditoría

De ser positiva la respuesta anterior averiguar el por qué de esta apreciación

Solicitar una opinión muy breve de la Gerencia respecto a:

o Número de personas

o Calidad de productos

o Oportunidad en la producción

o Posibles cuellos de botella

o Calidad de la maquinaria

o Tecnología

o Oportunidad en la contabilidad de costos

En las entrevistas al Gerente de planta, contador de costos, gerente de recursos

humanos, etc., naturalmente que las entrevistas tienen que ser específicas sobre

sus áreas de Interés.

2.2 FASE II:

EVALUACIÓN DEL SISTEMA DE CONTROL INTERNO





CONTROL INTERNO

Condiciones

Constitución Poderes Estado O.S.C Ministerios Gobiernos

seccionales Organismos de

control local

Niveles básicos

Formulación de objetivos Medición de resultados Comparación

Rendimiento vs objetivo Análisis de causas de las

diferencias Acción gerencial

adecuada Toma de acción Mejora continua

Proceso C.I.

C.I. MKT

C.I. Administrat

C.I. Financiero

TiposImportancia y

Definición

Documentación

Personal compet

SistematizaciónPlan de organización y

métodos y medidas:

Salvaguardar recursos Promover la eficiencia

de las operaciones Verificar exactitud y

veracidad Estimular la

observancia de lapolítica

Cumplimiento metas yobjetivos





Control Interno

Controles de Validación: Autorizac Comparac : Verific Valid

Formas de C.I

Controles de re ejecución:

Doble verificación

Controles de perfección:

Numerac secuencial Totales de control Archivo de pendientes Listado de recordatorios

1. Confianza en el S.C.I 2. Revisión y evaluac C.I 3. Cuestionarios C.I 4. Influencia C.I en los

procedimientos 5. Influencia C.I en el

dictamen

Auditor y S.C.I

1. Plan de organizac 2. Sistema de autorizac

y registros 3. Prácticas sanas 4. Idoneidad 5. Auditoría interna

Elementos

Informac exacta

Informac íntegra

Informac válida

Operaciones Básicas

Controles disciplinados:

Segregación de deberes Acceso restringido Supervisión Auditoría interna





Ejemplo de Cuestionario de Control Interno

Empresa:

Auditoría de Gestión. Fase II

Cuestionario de Control Interno

Area: Finanzas, Captación de clientes

Cuestionario Si No S/R Observ

1. Tiene un sistema que le permita llevar un

control adecuado de la cantidad de

captaciones mensuales.

2. Se capacita periódicamente al personal que se

encuentra trabajando en esta área

3. Los empleados cumplen con las tareas

planeadas mensualmente

4. tienen un buen sistema de información

5. Cumplen con las metas propuestas cada mes

6. Tienen un control de los clientes que mayor

cantidad de depósitos efectúan

7. Dan algún tipo de motivación a los clientes

para que efectúen inversiones

8. El sistema de contabilidad está acorde con las

necesidades del departamento

9. Tienen buenas relaciones con el resto del

departamentos

10. Hacen informes mensuales





Ejemplo de narrativa de control interno

Muebles: El Eucalipto

Auditoría de Gestión

Narrativa de Control Interno relacionada a la compra de materia prima

1. Los ingenieros forestales salen a comprar bosques con un fondo rotativo de $ 5.000

que no se maneja en cuenta corriente abierta expresamente para el efecto

2. La empresa no cuenta con formatos, tipos de contratos para compra de bosques y los

ingenieros reportan los anticipos para explotación de bosques en simples recibos.

Hubo un caso que el recibo se firmaba en una funda de papel

3. cuando llegan las trozas de madera a la planta, éstas son medidas o cubicadas y se

firman una guía de recepción por parte de: bodegas, transportista y visto bueno del

ingeniero forestal

4. El bodeguero maneja un control computarizado en cantidades de las materias primas

compradas

5. El kardex que se lleva por cada tipo de material no es conciliado con el kardex

contable, ni cruzada la información con los contratos de compra

Estas narrativas conforme van describiendo procedimientos, van haciendo referencia a

las debilidades o fortalezas del control interno, lo que le permiten al auditor irse

formando su opinión.





Ejemplo de Flujograma

HACER EL ALMUERZO

NO SI

INICIO

ALMORZAR

HACER EL

ALMUERZO

PIENSO QUE VOY

HACER DE ALMUERZO

ME PONGO A

COCINAR

ALMUERZO

VOY AL

RESTAURANTE

FIN

VEO EL MENU

COMPRO EL

ALMUERZO





INVESTIGACIÓN DE MERCADOS PARA EL LANZAMIENTO DE UN PRODUCTO

SINO

NO SI

INICIO

Identificación Del Problema

Elaboración del objetivo general,

necesidades de información

Planteamiento de Hipótesis

Encuesta piloto

Elaboración del objetivo

específico

Definir tipo de información

Definir fuentes de

datos

Definición de

procedimientos y

recolección de datos

Calculo de la

muestra

Trabajo de campo, recolección

de datos

Correctas

Análisis e interpretación de datos

Reconstrucción de preguntas

No se lanza el producto

Medidas correctivas hacia el

producto

Si se lanza el producto

Tabulación de datos

Favorable

FIN





LANZAMIENTO DE UNA CAMPAÑA PUBLICITARIA PARA ELPRODUCTO YOGURT “EL BOSQUE”

SI NO

INICIO

IDENTIFICACIÓN DEPÚBLICO OBJETIVO

FIJAR LOS OBJETIVOS DECOMUNICACIÓN

DEFINIR EL MENSAJE“LOS SABORES QUE

TU PREFIERES”

SELECCIONAR LOSMEDIOS DE

COMUNICACION TV. SULTANA

RADIO FORMULA 3

DIARIO “LA PRENSA”

MEDICION DEL NIVEL DESINTONIA (M.D)

MEDICION DERESULTADOS

GESTIONAR Y CORDINARTODO EL PROCESO

DETERMINACION DELFRECUENCIA YCOBERTURA (M.D.)

DISTRIBUCION DELPRESUPUESTO

50% TV,30% RADIO20% PRENSA

DEFINIR EL MIX DECOMUNICACION

PUBLICIDAD

PROMOCION

VENTAPERSONAL

FAVORABLE

FIN




Ing. Jenny Basantes A:

Ejemplo de Cuestionario de Control Interno de Etica

Cuestionario SI NO1. Al ingreso a la institución, usted recibió un curso de inducción?

2. Si la respuesta anterior es positiva, el curso destacó asuntosrelacionados con su conducta ética y profesional?

3. Recibió algún documento que se relacione con reglas decomportamiento:

a. Personalb. Eticoc. Profesionald. Civico

4. Sabe que debe guardar confidencialidad con la información quemaneja?

5. Cree usted que se filtra fraudulentamente información de la

institución a terceras personas?6. Si su respuesta es positiva, qué recomendaría para superar esta

debilidad........................................................................................................

7. En la universidad recibió las materias de:Etica empresarialEtica pública

8. Conoce los deberes inherentes al servidor público contempladosen la LOAFIC

9. Tiene una cabal comprensión de las acciones de la entidad, encaso de quebrantamiento de normas disciplinarias?

10. Las normas disciplinarias de la entidad constan en undocumento formal?

11. Ha recibido instrucciones precisas de cómo actuar en caso dehaber conflicto de intereses en su trabajo?

12. La institución enfatiza en la importancia de la integridad ycomportamiento ético en el caso de que no exista un código deconducta escrito

13. Debería la entidad contar con un código de ética propio?14. Brinda usted un trato igualitario al público?15. Se comunican debidamente dentro de la entidad las acciones

disciplinarias que se toman?16. El personal conoce que si le sorprende violando normas decomportamiento sufrirá las consecuencias?

17. Esta explícitamente prohibido hace caso omiso de los controlesestablecidos?

18. Existen controles para reducir tentaciones que de otra manerapudieran existir





2.3 FASE III.

DESARROLLO DE HALLAZGOS O EXAMEN PROFUNDO DE AREASCRITICASHallazgo de auditoría

El concepto de “Hallazgo de auditoría” implica que tenga 4 atributos:CONDICION: Es la situación actualencontrada por el auditor con respecto auna operación, actividad o transacción

FORMAS DE LAS CONDICIONES: Los criterios se están logrando

satisfactoriamente Los criterios no se logran Los criterios se están logrando

parcialmente CRITERIO: Es la norma con la cual elauditor mide la condición. Son las metasque la entidad está tratando de lograr o lasnormas relacionadas con el logro de lasmetas.

CRITERIOS TIPICOS1. Disposiciones por escrito

a. Leyesb. Reglamentosc. Instrucciones: manuales,

directivas, procedimientos, etcd. Objetivose. Políticasf. Normasg. Otras disposiciones

2. Sentido común3. Experiencia del auditor4. Opiniones independientes de expertos

5. Prácticas comerciales prudentes6. Instrucciones verbales7. Experiencias administrativas8. Prácticas generalmente observadas

CAUSA: Motivo, razón por el que se diola desviación o se produjo el área crítica.

CAUSAS TIPICAS:1. Falta de capacitación2. Falta de comunicación3. Falta de conocimiento de los requisitos4. Negligencia o descuido5. Normas inadecuadas, inexistentes,

obsoletas o imprácticas6. Consciente decisión o instrucción de

desviarse de las normas7. Falta de recursos humanos, materiales

o financieros.8. Falta de buen juicio o sentido común9. Falta de honestidad10. Inadvertencia del problema11. Falta de escuerzos e interés suficientes12. Falta de supervisión adecuada13. Falta de voluntad para cambiar14. Organización defectuosa15. Auditoría interna deficiente





EFECTO: Es el resultado adverso, real opotencial que resulta de la condiciónencontrada. Normalmente es la pérdida endinero o en efectividad causada por elfracaso en el logro de las metas.

EFECTOS TIPICOS:1. Uso antieconómico de los recursos

humanos, materiales o financieros

2. Pérdida de ingresos potenciales

3. Violación de disposiciones generales4. Inefectividad en el trabajo5. Gastos indebidos6. Informes poco úties7. Control inadecuados de recursos8. Iseguridad9. Desmoralización del personal

Ejemplos:

Condición La unidad de abastecimiento está comprando inventarioinnecesario

Criterio La meta de la unidad de abastecimiento es suficiente inventariodisponible para asegurar que la producción no se interrumpa yal mismo tiempo mantener la inversión en inventarios tan bajacomo sea posible

Efecto Se ha estimado el costo de inventario innecesario ordenado porla unidad de abastecimiento durante el segundo semestre del2004 en $ 1.450

Causa Los procedimientos prescritos no prevén los registros de los

repuestos no usados devueltos a la unidad de abastecimientos.Dichos repuestos no son añadidos a las cantidades disponiblesmostradas en las tarjetas de inventarios. Por lo tanto, losregistros no muestran correctamente lo disponible cuando setoma el saldo según la tarjeta para fines de determinar quécantidades adicionales deben comprarse, la unidad compra enexceso de sus necesidades.

Condición Los estados financieros mensuales de la empresa pública “X”

están emitidos aproximadamente a 45 días del fin de cada mes

Criterio Prácticas sanas de administración financiera señalan que losestados financieros mensuales deben ser emitidos dentro de loscinco días posteriores al fin del mes

Efecto La gerencia no tiene acceso a información sobre los resultadosde las operaciones del mes anterior, impidiendo el empleo dedicha información en la toma de decisiones importantes

Causa No se ha dado la suficiente importancia al establecimiento denormas internas y prácticas a seguir sobre la emisión deestados financieros mensuales





Condición Barcos de carga que tenían considerable espacio inutilizadosestán partiendo, mientras que considerables cantidades decarga están en espera de embarque

Criterio Todo el espacio de carga disponible debería ser utilizado hasta

el máximo posible, para reducir los costos de embarqueEfecto Se están incurriendo en costos innecesarios de cerca de $

5.000.000 al año, porque no se está usando completamente elespacio de carga

Causa Se está subestimando la capacidad de carga de los barcos en elplaneamiento de los embarques al estar usando criteriosantiguos para el efecto.

TÉCNICAS DE AUDITORIA

Son los métodos prácticos de investigación y prueba que utiliza el auditor para obtener

la evidencia necesaria que fundamente sus opiniones y conclusiones.

Verificación verbal:

Indagación

Obtener información verbal a través de averiguaciones y conversaciones.

Verificación Ocular:

Comparar

Observar la similitud o diferencia de dos o más conceptos

Revisión Selectiva

Examen ocular rápido con fines de separar mentalmente asuntos que no son típicos o

normales.

Rastreo

Seguir una operación de un punto a otro dentro de su procedimiento.

Observación

Examen ocular para cerciorarse como se ejecutan las operaciones.





Verificación Escrita

Análisis

Separar en elementos o partes

Conciliación

Hacer que concuerden dos conjuntos de datos relacionados, separados e independientes.

Confirmación

Obtener constatación de una fuente independiente de la entidad bajo examen y sus

registros.

Verificación Ocular

Comprobación:

Examinar verificando la evidencia que apoya a una transacción u operación,

demostrando autoridad, legalidad, propiedad, certidumbre, etc.

Computación

Verificar la exactitud matemática de las operaciones o efectuar cálculos.

Verificación Escrita

Inspección

Examen físico y ocular de activos, obra documentos, valores con el objeto de demostrarsu existencia y autenticidad.

OTRAS PRACTICAS DE AUDITORIA:

Pruebas selectivas a juicio del auditor

Muestreo estadístico

Síntomas

Intuición

Sospecha





CRITERIOS Y PARÁMETROS DE EVALUACION

Los Doce Atributos de la efectividad

o Dirección

o Relevancia

o Congruencia

o Logro de metas

o Aceptación

o Impactos secundarios

o Costos y productividad

o Anticipación / flexibilidad

o Resultados financieros

o Clima organizacional

o Protecciones activos

o Información / seguimiento

Indicadores de Gestión:

o Indicadores de Eficacia:

Metas alcanzadas Eficacia programática: ---------------------------

Metas programadas

Presupuesto ejercido Eficacia presupuestal: ----------------------------

Presupuesto asignadoo Indicadores de Eficiencia:

Eficacia programática Eficiencia ------------------------------

Eficacia presupuestal

o Indicadores de productividad:

P = Productividad

Dictámenes periciales emitidos por día 12

P 2001 = -------------------------------------------------------- = -------- = 1.2Dictaminadores que intervinieron 10





Dictámenes periciales emitidos por día 16P 2002 = -------------------------------------------------------- = -------- = 1.6

Dictaminadores que intervinieron 10

Si comparamos la productividad de los dos períodos:

P 2002 / P 2001 = 1.6 / 1.2 = 1.33 – 1 = 0.33

Al obtener en el ejercicio 2001 un rendimiento de 1.2 dictámenes al día por

dictaminador y de 1.6 en el 2002, el índice de productividad se incrementó

en un 33 %.

o Indicadores de impacto:

Ejemplo: En el 2003 se incrementaron a 2.975 el número de ComisionesMixtas de Seguridad e Higiene en el Trabajo, instaladas en la Industria

Manufacturera con las cuales se beneficiaron 330.576 trabajadores de un

total de 550.960 que laboran en dicha rama industrial.

En donde:

C = Cobertura

Número de trabajadores beneficiados 330.576C = ----------------------------------------------- = ---------- = 0.60Total de trabajadores de la rama 550.960

Lo que indica que la cobertura alcanzada de trabajadores beneficiados con la

instalación de las comisiones mixtas de seguridad e higiene en el trabajo es

del 60 %.





Ejemplo de Examen Profundo de Areas Críticas

Empresa de Celulares “XYZ” Auditoría de Gestión

FASE IIIExámen Profundo de Areas CríticasArea: Tarifas

Procedimientos Referncia

P/T

Hecho

por

Revisad

por

Observac

Objetivo: establecer el cumplimiento

tarifario según disposiciones legales y

sugerir mejoras si fuera el caso

Procedimientos:

1. Obtenga del departamento de

tarifas la lista oficial de precios de

llamadas locales, nacionales e

internacionales aprobadas por la

Superintendencia de

Telecomunicaciones y por

convenios entre empresas.

2. Obtenga al azar 100 planillas de

pago de los últimos dos meses

3. Establezca el tiempo facturado y

su razonabilidad matemática entre

el precio facturado y los oficiales

4. Determine el método de

aproximación de fracciones de

minuto (redondeo)

5. Analice el sistema de facturación

6. Prepare una entrevista para el

personal de atención al cliente

que resuelve reclamos por tarifas





Empresa de Celulares “XYZ” Auditoría de Gestión

FASE IIIExámen Profundo de Areas Críticas

Area: ReclamosTema: Atención al Cliente

Procedimientos RefernciaP/T

Hechopor

Revisadpor

Observac

Objetivo: Analizar las principales

causas que originan reclamos de

clientes para proponer alternativas de

solución

Procedimientos:1. Revise las hojas de recepción de

reclamos del último mes y tabule

según el tipo de reclamación.

Determine valores porcentuales

2. Tabule las encuestas de servicio

que formularon los clientes de

forma anónima3. Dé las apreciaciones que usted

obtenga de los procedimientos 1 y

2 y prepare una encuesta para que

sea llenada por todo el personal de

servicio al cliente

4. Discuta con el auditor los puntos

más sobresalientes obtenidos deaplicar (1,2,3) con el fin de hacer

un diagnóstico de los problemas

repetitivos en el área de reclamos

5. Prepare una agenda de trabajo

para sesión del auditor general con

los jefes de los departamentos

involucrados

6. Otros procedimientos aplicables





Ejemplo de entrevista:

Banco “XX” Auditoría de Gestión

Area: VentasNombre: María de Pérez

Cargo: Jefe del Area de Ventas

Dirección: 10 de agosto y japón

Fecha: 2 de septiembre del 2007

Hora: 10H30

Objetivo: Determinar el grado de eficiencia en los depósitos a plazos

1. Relate brevemente el proceso para que un cliente realice un depósito a plazo

2. Quién es el encargado de la custodia de los depósitos a plazo?

3. Cuánto tiempo requiere un cliente para hace un depósito a plazo?

4. Para la renovación de un depósito a plazo, cuál es el proceso?

5. Si existe una variación o inconveniente en algún depósito a plazo, quién se hace

responsable?

6. Cuál es el proceso al tener un depósito a plazo como garantía de un préstamo?

7. Las quejas se receptan por el jefe de área o por los oficiales de crédito?

Ejemplos de indicadores de gestión:

1. Disminución del porcentaje de mortalidad infantil del X % al Y %

2. Disminución del índice de alfabetismo del X % al Y %

3. Cobertura del bono de solidaridad al indigenado rural en X %

4. Capacidad operativa de una planta de cemento

5. Incremento del 8 % en ventas para el primer trimestre del producto X

6. Aumentar 10 médicos por cada 15.000 habitantes en los próximos 5 años

7. Construcción de 1.000 viviendas populares en la provincia de Chimborazo durante 1

año

8. Cobertura de teléfonos digitales a nivel nacional a un promedio del 20 % de la

población total

9. Reducción del 10 % al 0 % de artículos defectuosos

10. Utilización del 90 % de las habitaciones del hotel en temporada alta





Ejemplo de hoja de hallazgos:

Empresa: Los Alpes

Auditoría de Gestión al Sistema de Cobranzas

Area examinada: Precios y % de cuentas incobrables

CONDICION: La cartera analizada el último semestre refleja como datos:

No. De Clientes Plazo concedido Pago a tiempo Mora30 40 días 2 % 50 días70 80 20 1825 120 8 4760 150 35 39

CRITERIO: según resolución de la gerencia el plazo definido como crédito es de apenas30 días. El porcentaje establecido fue fijado dentro de la planificación estratégica y

consta en el plan manual operativo y el presupuesto de ventas.

CAUSA: La empresa despidió a comienzas del año a un analista de crédito,

especializado en finanzas. La calificación del crédito está encargada al nuevo gerente

de ventas, que desconocía de la planificación estratégica y presupuesto institucional.

EFECTO: De acuerdo a la muestra obtenida, se estima que 2 millones de dólares

resultarán incobrables aduciendo los clientes a los que circularizamos en el 100 % de la

muestra examinada, quienes manifiestan su morosidad por la crisis bancaria.

CONCLUSIÓN: no existe una debida comunicación interna departamental. Los plazos

concedidos difieren ampliamente de los 30 días fijados por la empresa con el

consiguiente incremento de riesgo.

RECOMENDACIONES:

1. Crear el departamento de crédito y cobranzas

2. Pasar al departamento legal la cartera vencida

3. Realizar un ajuste que suba del 3 % al 7 % como cuentas incobrables





FASE IV:

COMUNICACIÓN DE RESULTADOS E INFORMES DE

AUDITORIA4.1 Importancia de la comunicación de resultados

La comunicación con los funcionarios responsables de la entidad debe ser permanente

durante el transcurso de la auditoría. Tan pronto como se desarrolla un hallazgo de

auditoría tienen que comunicarse al funcionario (s) responsables del área para:

Obtener los puntos de vista, información adicional y opiniones respecto a lasconclusiones y recomendaciones a ser presentadas, y

Facilitar la oportuna toma de las acciones correctivas correspondientes, de tal

manera que se puedan mencionar en el informe de auditoría. En ciertos casos un

informe preliminar por escrito puede utilizarse, pero normalmente toda

comunicación previa es verbal.

La calificación de excelente a un auditor no se mide por el contenido de susconclusiones, sino por el hecho de que durante sus labores de campo logre que la

entidad acepte e implemente las recomendaciones u otras acciones correctivas

necesarias.

El objetivo principal de las comunicaciones en auditoría, es proporcionar información

útil y oportuna, tanto oral como escrita, sobre asuntos importantes y a su vez

recomendar, cuando corresponda mejoras en la conducción de las actividades del

gobierno dirigidas a superar los problemas de carácter financiero y administrativo.

La obligación y la responsabilidad de informar, emana de la legislación vigente y las

políticas del OSC e internas de las instituciones, pero la decisión de lo que se va a

informar queda a buen juicio y criterio del auditor.

Al respecto una buena política es dar énfasis a la necesidad de dirigir los esfuerzos de

auditoría hacia áreas que se presenten oportunas para lograr la economía, mejorar la





eficiencia y alcanzar los resultados en los programas. En consecuencia los informes que

revelen estos resultados y que contengan recomendaciones de esa naturaleza, han de ser

muy útiles para la entidad a que van dirigidos.

Debe tomarse en cuenta, que un informe oportuno expondrá adecuadamente los

hallazgos y conclusiones del auditor y presentará las obligaciones pertinentes para el

auditor con el fin de mejorar deficiencias administrativas y financieras encontradas,

ayudará a encontrar mayor eficiencia, efectividad, economía, ética y ecología en la

conducción de los programas y actividades de la entidad.

4.2 Definición del informe de auditoría

El informe final de auditoría es el producto final de la labor del auditor, en el cual se

presentan sus comentarios, los hallazgos, sus conclusiones y recomendaciones, y en el

caso de los estados financieros, el correspondiente dictamen.

El informe de auditoría debe contener la expresión de juicios fundamentados en las

evidencias obtenidas sin ocular o desvirtuar los hechos que puedan inducir al error.

4.3 Características del informe

Importancia del contenido: los asuntos incluidos deben ser de la suficiente

importancia como para justificar que se los informe y para merecer la atención de

aquellos a quienes van a ser dirigidos.

Utilidad y oportunidad: la preparación del informe debe estar precedida de un

cuidadoso análisis de los objetivos buscados, los receptores del informe previsto y la

clase de información necesaria para cumplir los propósitos determinados.

Exactitud y conveniencia de la información sustentatoria: todos los

procedimientos prescritos de preparación, revisión y procesamiento deben ser

aplicados con el objeto de producir informes que no contengan errores de hechos

lógicos o razonamiento. El requisito de exactitud está basado en la necesidad de ser

justos e imparciales en el informe y de asegurar a los usuarios y lectores del mismo

que su contenido es digno de crédito.





Objetividad y perspectiva: el objetivo es entregar informes que sean reales, que no

conduzcan a errores y que a la vez hagan énfasis especial en los asuntos que

necesitan atención.

Claridad y simplicidad: para que haya claridad, es necesario una organización

adecuada del material de información y precisión en el detalle de los hechos, en su

análisis y emisión de conclusiones.

Concisión: el informe no debe enredarse en palabras, operaciones, párrafos o

secciones demasiado detalladas que no encajan claramente en el mensaje del

informe.

Tratamiento especial de los asuntos delicados y controvertidos.

4.4 Tipos de informes

Informe de auditoría (al finalizar el examen)

Escritos Formal Informes intermedios Transmitidos

Orales Informal

4.5 Ejemplo de programa de la Fase IV

El “Pino” S.A Auditoría de Gestión

Programa Fase IVComunicación de Resultados y Redacción del Informe

Procedimientos ReferenciaP/T

Hecho por Revisado Observ

Objetivo: Mantener

permanentemente comunicación con

la entidad, para evidenciar el informe

y presentar oportunamente resultados

con valor agregado para la empresa

Procedimientos:

1. Lleve un breve registro de todas y

cada una de las reuniones

mantenidas con la administración

en el que conste fecha, personal

reunido, motivo o tema de





reunión.

2. Todas las comunicaciones

enviadas por la auditoría, por

motivo de este examen llevarán

una numeración secuencial y un

control cruzado de las respuestas

enviadas.

3. Conforme desarrolle un hallazgo

redacte un ahoja de hallazgos por

cara área crítica.

4. Elabore un plan de redacción del

informe con la colaboración de

todos los miembros del equipo.

5. Discuta con el supervisor del plan

anterior

6. Redacte el informe borrador

respetando, en el plan establecido

7. Ponga en consideración del

auditor general el borrador del

informe

8. Prepare la versión corregida del

borrador final

9. Elabore una plan de sesión

(conferencia final) para la lectura

del borrador del informe con la

administración

Por más capacidad de organización mental y habilidad que tenga para redactar, es

importante que usted prepare un plan de redacción del informe; contemplando los

temas, subtemas e ideas principales a las que usted hará mención.





Ejemplo de un informe de auditoría de gestión de una hacienda:

Capítulo I. Información Introductoria

Antecedentes de la entidad

Alcance y naturaleza del informe

Funcionarios principales

Base legal

Presupuesto

Capítulo II. Hacia mejoras ambientales de la Hacienda

Cambio de productos químicos contribuyen a mejoras en la producción

Adecuado manejo de aguas elimina riesgos de contaminación

Capítulo III. Conveniencia de optimizar la contabilidad de costos para un mejor sistema

de información gerencial

Desperdicios de planta afectan costos finales

Conveniencia de computarizar un nuevo sistema de costos por método ABC

Reingeniería de procesos permitirá optimizar capacidad instalada en fábrica

Capítulo IV. Globalización del mercado ofrece oportunidades de incremento de ventas

Revisión del plan estratégico de comercio exterior producirá incrementos del 37 %

Conviene modificar la política de créditos en el mercado nacional

Capítulo V. Gerencia de recursos humanos debe propender a un manejo científico

Capacitación permanente al personal de ventas

Ausencia de reclutamiento de personal técnico

Ausencia de controles de asistencia al personal de trabajadores





Ejemplo de un informe de auditoría de gestión en un hospital

Capítulo I. Información introductoria

Antecedentes

Objetivo de la auditoría

Organización de los departamentos auditados

Base normativa (se puede obviar)

Presupuesto

Alcance del examen

Declaraciones positivas

Capítulo II. Consulta externa requiere incremento de personal para mejorar la atención

Afluencia de pacientes en fines de semana requiere disminución de tiempo en la

atención

Un botiquín de primeros auxilios debe instalarse en emergencias

Logística asignada a emergencias debe incorporar nuevas estrategias

Capítulo III. Uso de instalaciones y mantenimiento de quirófanos puede optimizarse

significativamente

Demanda de quirófanos en fines de semana requiere disminución del tiempo en la

atención

Se requiere un mayor proceso de capacitación y entrenamiento

La asepsia de quirófanos debe mejorarse significativamente

La indumentaria médica debe cumplir normas básicas internas

Urge la renovación de quirófanos de alta tecnología

Capítulo IV. Farmacia requiere de un control de inventarios

La caducidad de los inventarios debe revisarse periódicamente

Debe efectuarse un control de existencias en bodega





Se requiere analizar la elección de los proveedores y los tiempos de reposición de

inventarios

El personal que atiende en farmacia debe ser reducido

Deberían existir convenios con los proveedores para reducir costos.

Ejemplo de carta informe de auditoría

SeñoresDirectorio del Hospital Santa TeresitaCiudad

De nuestra consideración:

Hemos realizado una auditoría de gestión a los departamentos de quirófanos, farmacia yemergencias del Hospital Santa Teresita.

Nuestro examen se realizó de acuerdo con las NAGAS, en consecuencia incluyó laspruebas y procedimientos que consideramos necesarios de acuerdo a las circunstancias.

El objetivo de la auditoría fue establecer el grado de eficiencia, efectividad y economíade las operaciones, el cumplimiento de las normas éticas dictadas por el Directorio delhospital y el impacto ambiental en el manejo y tratamiento de la basura hospitalaria.

Al no haber examinado los estados financieros no emitimos ninguna opinión sobre losmismos. (párrafo opcional)

Esta auditoría se realiza en cumplimiento a nuestro plan anual de control.

El informe contiene comentarios, conclusiones y recomendaciones, las mismas que hansido discutidas y aceptadas por los principales funcionarios de las áreas examinadas.Hemos diseñado con la administración un plan de monitoreo para la implantación de lasrecomendaciones en el tiempo y presupuestos establecidos para el efecto.

Dejamos constancia de nuestro agradecimiento por la colaboración recibida del personaladministrativo y su predisposición por mejorar la gestión, lo que compromete nuestraasesoría futura.

Atentamente,

Ing. Juan PérezAuditor General





FASE V. MONITOREO ESTRATÉGICO DERECOMENDACIONES JUNTO CON LA ADMINISTRACIÓN

Monitoreo tiene que ver con la supervisión y desarrollo de una inteligente estrategia

para que la administración se involucre en la implantación de recomendaciones. Las

recomendaciones deben buscar consensos y evitar conflictos de intereses. También se

pueden contemplar alternativas de solución a fin de que la entidad tenga varios caminos

a escoger.

La implantación debe tomar en cuenta la relación costo / beneficio. Las

recomendaciones requieren que se diseñe un plan de trabajo que precise objetivos,

alcance y resultados de lo que será necesario para implantar las recomendaciones.

Las siguientes son las estrategias en la implantación de recomendaciones:

a. Instantáneo, para aplicaciones relativamente sencillas

b. Del proyecto piloto: ensayo de las recomendaciones en solo una parte de

la organización o de un sistema

c. Implantación en paralelo: apreciación simultánea por un períododeterminado del sistema actual y del que será implantado

d. Implantación parcial de aproximaciones sucesivas: seccionar en etapas la

implantación del nuevo sistema y pasar de etapa en etapa solo hasta

lograr analizar la anterior.

5.1 Fase de monitoreo: Diseño, Implantación y evaluación de recomendaciones

A continuación veremos las etapas de diseño, implantación y evaluación de las

recomendaciones con los respectivos procedimientos, a fin de comprender su

importancia y el modo como se los debe aplicar.





ETAPAS PROCEDIMIENTOS

1. Diseño

2. Implantación

El diseño consiste en elaborar un plan de trabajo que permita

precisar los objetivos, el alcance y los resultados de lo que será

necesario implantar de las recomendaciones del Informe de la

Auditoría de Gestión, conjuntamente con la organización, para

que cada proyecto sea diseñado con la calidad requerida, en el

tiempo y costo establecidos. El plan de trabajo comprende:

1. Definición del líder del proyecto y de los miembros del

equipo encargados de implantar la alternativa

seleccionada (auditoría de gestión)

2. Designación específica de responsables de cada etapa o

actividad, así como las fechas de conclusión

3. Programación de reuniones periódicas de evaluación de

avances, análisis de problemas y toma de acciones

correctivas.

4. Firma del plan propuesto por todos los participantes

Programas de ejecución, presupuesto y equipos de

trabajo

1. Elaboración del programa detallado de ejecución, con las

actividades a llevarse a cabo y la secuencia de su

realización (ruta crítica), así como las fechas de

iniciación, terminación y presentación de los informes de

avance y control2. Preparación del presupuesto detallado, incluyendo los

requerimientos de recursos materiales y humanos.

3. Formación de los equipos de trabajo, con la asignación de

responsables y recursos por actividad.

Procesos de simulación

Especialmente cuando se trata de sistemascomputarizados, desarrollar y ejecutar previamente a





cualquier método de implantación, pruebas de los

programas que reproduzcan todas las transacciones y

controles que se hayan diseñado, para validar su correcto

funcionamiento.

Métodos de implantación

Las formas de implantación depende del problema que se

trate, o bien, al grado de complejidad de las mejoras

propuestas. Los métodos más utilizados son:

1. Instantáneo: se aplica cuando las recomendaciones son

sencillas y no involucran un gran volumen de

operaciones o unidades administrativas. Es el más

aconsejable y práctico.

2. Del proyecto piloto: es realizar un ensayo de las

recomendaciones en solo parte de la organización o

sistema para medir su funcionamiento, es aplicable

cuando hay relativa similitud en las condiciones que

prevalecen en la organización.

3. De implantación en paralelo: es la operación

simultánea, por un período determinado, tanto del

sistema actual como del que se va a implantar. Esto

permite efectuar modificaciones y ajustes sin crear

graves problemas.

4. De implantación parcial o de aproximaciones

sucesivas: consiste en seccionar y pasar de etapa en

etapa solo hasta que se haya consolidado

adecuadamente la anterior. Es un método lento.

Factores que inciden en la implantación:

a) La calidad y adaptación de los estudios a las

condiciones de la organización

b) La participación que haya tomado en el diseño

quienes estarán a cargo de la implantación





c) La elaboración de proyectos y del programa de

implantación, de tal manera que se obtengan

resultados concretos parciales, mientras el

desarrollo de los mismos avanza.

d) La “venta” que se haya hecho del programa de

implantación dentro de la organización

e) La capacidad de los responsables de la

implantación

f) La intervención externa de especialistas en caso

necesario

g) El trabajo en equipo

Informes de avance y seguimiento

Se debe elaborar y revisar los informes de avance

conjuntamente con el cliente, vigilando la ruta crítica, para

cumplir con las fechas de terminación establecidas. Los

informes deben incluir los resultados de las medidas adoptadas

para verificar las bondades de las recomendaciones.

Ajustes y correcciones en la implantación: significa evaluar

constantemente, por el grupo de implantación, la eficacia de

las mejoras introducidas y en su caso, aplicar las medidas

correctivas necesarias.

Medición y registro: de las variables previamente establecidas

en la etapa de diseño y planeación una vez iniciada la

operación

Revisión periódica: asegurar el cumplimiento de los objetivos

y resultados esperados para la implantación del proyecto.





Ejemplo de un plan de monitoreo:

FLORECITA SUTIL CIA. LTDA


MONITOREO ESTRATÉGICO DE RECOMENDACIONES

PROYECTO ESTRATÉGICO PARA LAPLANTA DE CULTIVO DE FLORES

Responsables: Jefe de Planta de Cultivode Flores, Director de Comercio Exterior yventas localesUnidad estratégica: Departamento depresupuesto, planificación y auditoríainterna

RECOMENDACIONES PROPUESTAS

Reprogramar el presupuesto de las

compras para el año 2004

Redefinir el plan estratégico de ventas a

Europa

Iniciar un proceso de destrucción de los

químicos que no reúnen las normas de

calidad INEN e ISO

Proceder a la importación directa y

emergente de los productos químicos

europeos por lo menos para un trimestre

a través del Dpto. de Comercio Exterior,

lo cual abaratará costos.

Contratar a un especialista para que

elabore un proyecto sobre producción

de abonos orgánicos para aprovechar

reciclaje de desperdicios del

procesamiento de flores

Capacitar a los obreros en la utilización

de abonos orgánicos

Revisar el plan estratégico de la planta

de cultivo de flores para ajustar el

presupuesto y considerar cambios en los

químicos y fertilizantes.

METAS O RESULTADOS ESPERADOS

Lograr que la planta de cultivo de flores

cumpla con los estándares

internacionales de ecología.

Ampliar la cobertura a los mercados

internacionales

Instalación de la planta para producir

abonos orgánicos

CODIGO: D.P.1234





Ejemplo de un plan de monitoreo estratégico de recomendaciones aprobado con la

administración de un hospital:

No. Recomendaciones Responsable

implantac

Plazo Presupuesto Observac

1

2

Instalación de un botiquín

en la sala de emergencias

Renovación paulatina de

quirófanos

Jefatura de

abastecimientos

Planificación y

abastecimientos

2 meses

1 año

$ 200.000

$ 1.000.000 Primera

etapa

PROYECTOS

ESTRATÉGICOS

ESTRATEGIA BASICA

Responsable......................................

Unidad estratégica

Indicador de éxito global.................

Fecha de monioreo..........................

CODIGO

CODIGO





GUIA PARA LA DEFINICION DE INDICADORES

1. QUE SON LOS INDICADORES?

Los indicadores son parámetros de medición que reflejan el comportamiento

observado de un fenómeno. Representan medidas sobre aspectos no

directamente mensurables, como es el caso de muchas de las actividades y

propósitos gubernamentales: salud, educación, bienestar social, desarrollo

económico, etc.

Algunos ejemplos de indicadores pueden ser:

Indice de contaminación ambiental

Tasa de mortalidad hospitalaria

Indice de crecimiento demográfico

Tasa de desempleo

Costo promedio por alumno graduado de secundaria

Los objetivos específicos que en el marco de la Administración Pública se reconocen a

los indicadores de desempeño, son los siguientes:

Analizar el desempeño de las Dependencias y Entidades, vinculándolo con el

cumplimiento de los objetivos

Evaluar sistemáticamente el costo de servicios públicos y de la producción de

bienes, así como su calidad, pertinencia e impacto social Verificar que los recursos públicos se utilicen con honestidad, eficacia y

eficiencia

2. TIPOS DE INDICADORES

2.1 Indicadores Estratégicos

Son los parámetros de medición del cumplimiento de los objetivos estratégicos delos programas sectoriales y/o actividades institucionales.





Ejemplo:

Objetivo estratégico Indicador Forma de MediciónDisminuir la tasa global de

fecundidad a 2 hijos por mujer

Tasa de

fecundidad

No de nacidos vivos x mujer al

año 2004No de mujeres de edad fértil (15-49) años

7.998.108= = 3 niño s/ mujer

2.666.036

2.2 Indicadores de los proyectos

Miden el logro de los objetivos del proyecto. Permiten identificar la contribución

que el proyecto aportará para el logro de los objetivos estratégicos

Proyecto Indicador Forma de MediciónIncremento de la eficiencia delproceso de selección paraingresar a la licenciatura enentrenamiento deportivo

Indice deefectividad deselección

No de bajas imputables al procesode selecciónNo de bajas totales (en el primeraño de la carrera)

10= * (100) = 17 %

60

* bajas imputables al proceso de selección: bajo rendimiento escolar por deficiente nivelo insatisfacción con la elección (no le gustó la carrera).

Indicador estratégico al que coadyuva: índice de eficiencia terminal

2.3 Indicadores de gestión

Proporcionan información sobre las funciones y procesos clave con los que opera la

dependencia o entidad. Mediante su consulta es factible detectar desviaciones que

impidan en último término el cumplimiento de los objetivos estratégicos.

Ejemplo:

Objetivo estratégico Indicador Forma de MediciónAbastecimiento

Reclutamiento de brigadas devacunación

Indice decumplimiento

Indice dereclutamiento

No de entregas completas yoportunas

No total de requisicionesNo de gente en brigadas

No de gente requerida





2.4 Indicadores de servicio

Miden el cumplimiento de los estándares definidos para los servicios.

Estándar de servicio: tiempo de conexión del servicio de energía eléctrica a partir de la

solicitud de servicio (aplica a servicio doméstico) = dos días

Indicador No de solicitudes atendidas dentro del estándar 3.700De servicio = --------------------------------------------------------- x 100 ---------- x 100=78

No de solicitudes recibidas 4.750

3. DIMENSIONES A EVALUAR MEDIANTE LOS INDICADORES

Las dimensiones a evaluar por medio de los indicadores son:

Impacto: Mide el grado de cumplimiento de los objetivos y prioridades

nacionales y sectoriales en el contexto externo. Permite cuantificar

valores de tipo político y social. El impacto también puede medirse en

forma interna, cuando los servicios que se otorgan son para clientesdentro de la misma institución.

Objetivo estratégico Indicador Forma de MediciónPreservación de los recursosforestales en el Estado

Indice dereforestación

Superficie degradadaSuperficie objetivo x 100 =

18 Ha= = 50 %

36 Ha

Cobertura: Mide el alcance de beneficios a la población objetivo. La

población objetivo debe ser considerada en su dimensión real.

Objetivo estratégico Indicador Forma de MediciónPrevenir la morbilidad infantily reducir el índice demortalidad

Cobertura devacunación

Población vacunadaPoblación objetivo x 100 =

1.450.000= x 100 = 96.6%

1.500.000





Eficiencia: Mide costos unitarios y productividad. Refleja la

racionalización en el uso de los recursos financieros, materiales y

humanos. Un proceso deficiente logra la mayor cantidad de productos o

servicios al menor costo y tiempo posibles.

Objetivo estratégico Indicador Forma de MediciónMejora la productividad en lasinstalaciones de líneas detransmisión

Indice deproductividaden instalaciónde líneas detransmisión

Eficienciaadministrativa

Km de líneas de transmisióninstaladasNúmero de trabajadoresinvolucrados

1.000= = 40 Km por trabaj

25

Gasto administrativoGasto total de operación x 100 =

3.582.314= x 100 = 15 %

23.402.128

Calidad: Mide el grado en que los productos y/o servicios satisfacen las

necesidades y expectativas de los clientes y/o usuarios

Objetivo estratégico Indicador Forma de MediciónPrevenir la morbilidad infantily reducir el índice demortalidad

Nivel desatisfacción dela población

Puntuaciones obtenidas en lasencuestas individualesTotal de la muestra x 100

538= x 100 = 77 %

700

Alineación de recursos: Congruencia entre recursos aprobados y

suministrados (cantidad y oportunidad).

Objetivo estratégico Indicador Forma de MediciónQue se cuente con los recursosnegociados para el logro de losobjetivos y metas propuestosen cada dependencia y entidad

Indice desuficiencia derecursos

Indice deoportunidad

Indice deretraso enasignación(días de retraso

Presupuesto otorgado $x 100

Prespuesto aprobado $

$ recibido según calendariox 100

$ recursos programados

Diferencial de díasFecha calendarizada de asignacióny fecha real de asignación





Proyecto Objetivo IndicadoresRediseño de proceso dealmacenamiento

Reducir el nivel de mermas % de inventario dañado enalmacenamiento

Indicadores estratégicosCobertura de demanda nacional Costo unitario por libroIndice de oportunidad en entrega Costo administrativo como % delcostoIndice global de satisfacción del servicio % de producción subcontratada

INDICADORES DE GESTION

Abastecimiento C

s

AlmacenamientoContratación

servicios de

Producción

Resultados/impac

to

R

i

%

Resultados /

impacto

% inventario dañado

Resultados /

impacto

Costo unitario total

Costo unitario promedor nivel de tira e

Resultados /

impacto

Volumen producido vs

requerimientosCosto – eficienciaCosto promedio: papeltinta, gomaCosto logísticaValor de inventarioRotación de inventarioParo de producciónNo. De comprasProblemas internos

Cdi

Costo – eficiencia

Costo unitario directopromedio de


% de entregascompletas y oportunas


Costo de produccióntotal unitariaCosto de produccióntotal unit por nivel detiraje% de materialdesperdiciado en elperíodoHoras de mantenimien

Total de período% tiempo máquinas

Calidad

% rechazos% proveedores claves% material obsoleto

Calidad

No. rechazo librosterminados

Indice calidad delibros% proveedores clavesCalidad percibida

%diSpcsli

Calidad

% rechazo librosterminadosIndice calidad delibros

Indicador del Proyecto

Indicador de Servicios





Proyecto Objetivo IndicadoresInformación a estadosrespecto a sus remesasde libros

Respuesta a un máximo de 4horas

No de aclaraciones atendidasen un máximo de 4 horas------------------------------- x

100No total de solicitudes deaclaración recibidas





TIPOS DE INDICADORES

PROGRAMAS Y/OACTIVIDADES

PROYECTOSINSTITUCIONALES Y/O

DE INVERSION

PROCESOS

SERVICIOS OPERATIVOS

ESTANDARES DE SERVICIO





INDICE1. GENERALIDADES ..................................................................................................... 1

1.1 EVOLUCION DE LA AUDITORIA ..................................................................... 11.2 SIMILITUDES Y DIFERENCIAS ENTRE AUDITORIA DE GESTION YAUDITORIA FINANCIERA ....................................................................................... 2

1.3 DIFERENTES CONCEPTOS DE AUDITORIA DE GESTION Y SUIMPORTANCIA .......................................................................................................... 21.4 CONCEPTOS DE LAS 5 Es: EFICIENCIA, EFECTIVIDAD O EFICACIA,ECONOMIA, ETICA Y ECOLOGÍA ......................................................................... 41.5 COMPARACION DE LA AUDITORIA FINANCIERA CON LA AUDITORIADE GESTION, ADMINISTRATIVA OPERACIONAL, DE RENDIMIENTO, DELAS 5 Es. ...................................................................................................................... 51.6 QUE ES Y NO ES LA AUDITORIA DE GESTION ............................................ 6

2. FASES DE LA AUDITORIA DE GESTION .............................................................. 82.1 FASE I: ................................................................................................................... 8FAMILIARIZACIÓN Y REVISIÓN DE LEGISLACIÓN Y NORMATIVIDAD ..... 82.2 FASE II: ................................................................................................................ 11EVALUACIÓN DEL SISTEMA DE CONTROL INTERNO .................................. 11

Ejemplo de Cuestionario de Control Interno .......................................................... 14Ejemplo de narrativa de control interno ................................................................. 15Ejemplo de Flujograma .......................................................................................... 16Ejemplo de Cuestionario de Control Interno de Etica ............................................ 19

2.3 FASE III. .............................................................................................................. 20DESARROLLO DE HALLAZGOS O EXAMEN PROFUNDO DE AREASCRITICAS .................................................................................................................. 20TÉCNICAS DE AUDITORIA ................................................................................... 22

CRITERIOS Y PARÁMETROS DE EVALUACION .............................................. 24Ejemplo de Examen Profundo de Areas Críticas ................................................... 26Ejemplo de entrevista: ............................................................................................ 28

FASE IV: ........................................................................................................................ 30COMUNICACIÓN DE RESULTADOS E INFORMES DE AUDITORIA ................. 30

4.1 Importancia de la comunicación de resultados ..................................................... 304.2 Definición del informe de auditoría...................................................................... 314.3 Características del informe ................................................................................... 314.4 Tipos de informes ................................................................................................. 324.5 Ejemplo de programa de la Fase IV ..................................................................... 32Ejemplo de un informe de auditoría de gestión de una hacienda: .............................. 34

Ejemplo de un informe de auditoría de gestión en un hospital .................................. 35Ejemplo de carta informe de auditoría ....................................................................... 36FASE V. MONITOREO ESTRATÉGICO DE RECOMENDACIONES JUNTO CONLA ADMINISTRACIÓN ............................................................................................... 37

5.1 Fase de monitoreo: Diseño, Implantación y evaluación de recomendaciones ..... 37Ejemplo de un plan de monitoreo: .............................................................................. 41

GUIA PARA LA DEFINICION DE INDICADORES .................................................. 431. QUE SON LOS INDICADORES? ........................................................................ 432. TIPOS DE INDICADORES ................................................................................... 433. DIMENSIONES A EVALUAR MEDIANTE LOS INDICADORES .................. 45

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