Texto Básico Liderazgo y Comunicacion

8/17/2019 Texto Básico Liderazgo y Comunicacion

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Liderazgo y Comunicación

Luis Sanandrés Álvarez2015

1

ESCUELA DE

INGENIERÍA DE

EMPRESAS

Riobamba – Ecuador

2015

LIDERAZGO Y

COMUNICACIÓN


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Luis Sanandrés Álvarez2015

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Es indudable que los líderes han desempeñado un papel

transcendental a lo largo de la historia de la humanidad. Gran parte

de los cambios y avances de la sociedad han sido promovidos por

líderes destacados: Cristo, Alejandro Magno, Julio César, Gandhi,

por mencionar solo algunos nombres, tuvieron enorme influencia en

el momento histórico que les tocó vivir. De hecho, diversas

investigaciones han comprobado que el éxito de las organizaciones

y de los países depende de la capacidad de sus dirigentes. En este

sentido, el estudio del perfil, las características y habilidadesrequeridas para el desempeño del liderazgo es fundamental, ya que

los gerentes, ejecutivos, empresarios y funcionarios, tienen la

responsabilidad de conducir a sus organizaciones hacia el logro de

resultados exitosos.

En esta asignatura se tratan temas fundamentales para el desarrollo

de habilidades directivas: En el primer capítulo se estudian temas

como el perfil del líder y las teorías del liderazgo con la finalidad de

que el estudiante aplique a su entorno la más adecuada. En los

capítulos dos y tres se analizan tópicos de comunicación y

motivación, que son elementos básicos de la función de ladirección. Se apoyan en lecturas integradoras y de motivación para

el desarrollo personal.

Con estos conocimientos los estudiantes estarán en posibilidades de

desarrollar las competencias requeridas para ser un directivo

altamente competitivo y un líder destacado.

2 INTRODUCCIÓN


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Luis Sanandrés Álvarez 2015

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EL TAMAÑO DE LAS PERSONAS

Los tamaños varían conforme el grado de compromiso...

Una persona es enorme para uno, cuando habla de lo que leyó y vivió,cuando trata con cariño y respeto,cuando mira a los ojos y sonríe con inocencia.

Una persona es pequeña cuando sólo piensa en sí misma,cuando se comporta de manera poco gentil,cuando fracasa justamente en el momento en que tendría que demostrar loque hay de más importante entre dos personas: la amistad, el cariño,el respeto, el celo, y asimismo, el amor.

Una persona es gigante cuando se interesa por tu vida,

cuando busca alternativas para tu crecimiento,cuando sueña junto contigo.

Una persona es grande cuando perdona, cuando comprende,cuando se coloca en el lugar del otro, cuando obra,no de acuerdo con lo que esperan de ella,sino con lo que se espera de ella.

Una persona es pequeña cuando se deja regir por comportamientos clichés.

Una misma persona puede aparentar grandeza o pequeñez dentro de una relación,y puede crecer o disminuir en un espacio de pocas semanas.

Una decepción puede disminuir el tamaño de un amor que parecía ser grande,y una ausencia puede aumentar el tamaño de un amor que parecía ser ínfimo.

Es difícil convivir con esta elasticidad:las personas se agigantan y se encogen a nuestros ojos.

Nuestro juzgamiento es un hecho, no a través de centímetros y metros,Sino de acciones y reacciones, de expectativas y frustraciones.

Una persona es única al extender la mano, y al recogerla inesperadamente,se torna otra.

El egoísmo unifica a los insignificantes.

No es la altura, ni el peso, ni los músculos que hacen a una persona grande:es su sensibilidad sin tamaño...

William Shakespeare


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FichadeL

ectura

TÍTULO: El tamaño de las personas. OBRA: Liderazgo y Comunicación

AUTOR: William Shakespeare EDITORIAL: Lugsa LUGAR Y AÑO DE PUBLICACIÓN: Riobamba 2015

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DA

TOS

RESUMEN

COMENTARIO


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LIDERAZGO

1.1. CONCEPTOS GENERALES

El liderazgo es la habilidad de inspirar y guiar a los subordinados hacia el

logro de los objetivos y de una visión.

Existe diferente entre los conceptos de líder, liderazgo y los estilos de

liderazgo.

De nada le sirve a una organización contar con una gran cantidad de recursos

materiales y tecnológicos si los directivos no tiene la capacidad de coordinar y

guiar los esfuerzos del personal para obtener la máxima calidad y productividad

en la consecución de los objetivos.

El estilo de dirección o de liderazgo se refiere al conjunto de cualidades y

técnicas que el gerente ejerce para dirigir a sus subordinados.

Existe una distinción muy grande entre líder, jefe, gerente y director: ya que

ocupar un cargo directivo no garantiza poseer las cualidades de un líder. Lo

deseable es que toda persona que realice una función directiva en una

organización desarrolle competencias para ser un líder.

Un líder se distingue de un jefe, porque el personal bajo su cargo reconoce en el no solo la

autoridad que emana de su puesto, sino la que deriva de sus conocimientos, experiencia,

habilidades y competencias: de tal forma que inspira confianza, respeto y lealtad suficientes para

conducir y guiar a los subordinados hacia el logro de los objetivos de la organización.


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El líder es aquel que desarrolla aptitudes y equipos: alienta, enseña,

escucha y facilita la ejecución a todas las personas bajo su mando y hace

que sus subordinados se conviertan en “campeones”. Un líder sabe escogera la gente más adecuada para el trabajo y la cultura de la empresa; en pocas

palabras: el líder es aquel que sabe cómo conducir a sus colaboradores para

que se comprometan y desarrollen su mejor esfuerzo.

Existe la controversia acerca de si el líder nace o "se hace". En el lenguaje

cotidiano, un líder es alguien que nace con ciertas características y carisma

que le confieren la capacidad para atraer la confianza y respeto de sus

seguidores, de tal forma que hacen y logran lo que el éste les propone. Visto

de esta manera, el liderazgo es una cualidad innata, de hecho, el curso de la

historia ha sido transformado por la acción de líderes natos o naturales:

Napoleón, Mahoma, Cristo, Alejandro Magno, Hitler, Gandhi, entre otros.

Por otra parte, existen directivos circunstanciales, que son aquellos a los

que por ciertas causas, en un contexto determinado, se les ha

conferido autoridad para dirigir o gobernar. En esta situación se

encuentran toda una gama de personas, que van desde los reyes, los

gobernantes impuestos o electos, hasta los directivos. En estos casos, el

éxito o fracaso de la función del directivo dependerá no solo de sus

cualidades innatas, ya que puede ser o no un líder nato, sino de la

capacidad que posea para aprender y desarrollar las características de

un líder, para estar en posibilidad tanto de ejercer el poder como de lograr

el apoyo de sus subordinados. Existen múltiples ejemplos en la historia

acerca de que si no se desarrollan las habilidades necesarias para el

ejercicio del poder, independientemente de que este se haya adquirido


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formalmente, se pierde. Todo gerente, jefe o directivo tiene el compromi-

so ineludible de conocer las características de un líder para

desarrollarlas, de lo contrario sus esfuerzos serán infructuosos.

1.2. TEORÍAS DEL LIDERAZGO

La importancia del liderazgo es tal, que a través de la historia se han

efectuado distintos estudios con la finalidad de conocer el perfil del líder y

los estilos de liderazgo. Sun-Tzu y Maquiavelo, entre otros, escribieron

importantes tratados acerca de la estrategia de los líderes y la manera de

dirigir. Es a partir del siglo XX, cuando los estudiosos de la administración

analizan las teorías y estilos del liderazgo, con la finalidad de proporcionar

al directivo herramientas para dirigir con mayor eficacia las organizaciones.

Existen múltiples teorías acerca de los enfoques del liderazgo. De manera

resumida se mencionan las más importantes; se hace notar que el

directivo debe estudiarlas todas ellas con detenimiento para tener una visión

más completa, de tal forma que pueda ejercer el estilo de liderazgo más

conveniente.

Para su organización. Las principales teorías al respecto son las siguientes.

1.2.1. Teoría clásica (1950-1960)

Douglas McGregor. Teoría X y Y

Douglas McGregor, a partir de un análisis comparativo de las formas

tradicionales de dirección de empresas, concluye acerca de la importanciaque tienen el hombre, sus aspiraciones, así como necesidades (físicas,

psicológicas y sociales) dentro de la organización. Analiza estas necesidades,

las correlaciones con la empresa y propone la participación activa del

trabajador en la fijación de los objetivos de la organización.

Postula que las personas privadas de la satisfacción de sus necesidades

en el trabajo se conducen con pasividad, indolencia y falta de

responsabilidad; en pocas palabras, con un escaso rendimiento productivo.Para modificar esta conducta y la multitud de problemas que origina,


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propone la administración por objetivos. McGregor postula que existen dos

estilos básicos de dirección, a los que denomina teoría X y teoría Y, y los

relaciona con la motivación de los trabajadores y los resultados de la

organización. Las características de las teorías de dirección de acuerdo con

este autor son como sigue.

Teo ría X

La administración tradicional a través de sus políticas, programas y estructuras

reflejan las siguientes suposiciones:

El ser humano es, por naturaleza, indolente, le desagrada el trabajo y lo

evitará siempre que pueda.1. Por esta tendencia de rechazo hacia el trabajo, las personas tienen que

ser "dirigidas”, "controladas”, "obligadas a trabajar" y motivadas para

lograr los objetivos de la empresa.

2. Los seres humanos prefieren ser dirigidos, les disgusta la

responsabilidad y son poco ambiciosos.

Teo ría Y

El directivo con este enfoque se basa en una concepción diferente acerca de la

naturaleza humana y presupone que:

1. Las personas no son pasivas por naturaleza; se han vuelto así a raíz

de las estructuras de organización existentes en las empresas.

2. La capacidad de asumir responsabilidades, la iniciativa, el potencial de

desarrollo y la disposición para dirigir la conducta hacia las metas de

organización se encuentran latentes en todo ser humano. Es

responsabilidad de la administración hacer posible que los trabajadores

las desarrollen.

3. La labor esencial del directivo es establecer condiciones tales que el

personal pueda alcanzar sus objetivos y dirija sus esfuerzos hacia

las metas de la organización.

La teoría Y trata de eliminar los criterios de la administración tradicional, cuyo

principio básico es considerar que la autoridad es el medio esencial e


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indispensable para el control administrativo, por lo que la estructura de su

organización es una jerarquía de relaciones de autoridad.

En otras palabras, los gerentes que aplican la teoría Y tratan de lograr la

automotivación y el autocontrol del personal en su trabajo: proporcionando

independencia.

Es importante mencionar que ambos supuestos acerca de la naturaleza

humana son ciertos, dependiendo del grado de madurez y preparación de

los individuos, así como de los elementos motivadores que proporciona la

organización. En otras palabras, el directivo debe poseer el sentido común

para aplicar cualquiera de las teorías, dependiendo de las características

específicas de la cultura organizacional.

Blake y Mouton.

Grid Gerenc ia l

Uno de los más importantes estudios acerca de los estilos de liderazgo lo

hicieron Robert Blake y James Mouton, quienes crearon la teoría del Grid

Gerencial o Malla Administrativa.

Después de varios años de investigaciones, estos autores llegaron a laconclusión de que existen hasta 81 estilos de liderazgo, pero que básicamente

destacan cinco estilos de dirección, de cuyas combinaciones se originan todos

los demás.

Blake y Mouton presentan los estilos de liderazgo en una gráfica, en la que el

eje horizontal constituye el interés hacia la producción y el eje vertical

representa el interés hacia las personas.

Estos autores analizan los cinco estilos básicos de liderazgo, sus ventajas ydesventajas, que son:

a) Autócrata 1.9. Caracterizado por un énfasis primordial de dirección

hacia la producción, este estilo ocasiona rebeldía hacia la autoridad y

frustración en los subordinados, así como resultados no tan buenos en

cuanto a productividad.

b) Paternalista o 9.1. Enfatiza la importancia del factor humano y de la

motivación a través de las recompensas, conocido también como el


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estilo "de la zanahoria". Propicia que los empleados solo trabajen

cuando existe una recompensa.

c) Burocrátic o o 1.1. Prevalece una indiferencia hacia la producción y hacia

el recurso humano, y al directivo solo le interesa conservar su puesto y

evitarse problemas. Este estilo origina que el personal tenga muy

pobres resultados.

Alto9

8

7

Interes por las personas6

5

4

3

2

Bajo1

1 2 3 4 5 6 7 8 9

Bajo Interes por la produccion Alto

Liderazgo1.9 "paternalista" Consideracion

hacia las necesidades de l a gente por tener

relaciones satisfactorias, conduce a un

ambiente y a un ritmo de trabajo amistoso y

confortable dentro de la organizacion.

Liderazgo 9.9 "transformador". La

consumacion del trabajo se logra por

medio de la entrega hacia el mismo

interdependencia de una meta común

dentro de la organización, relaci onesde confianza y respeto

Liderazgo5.5 "Democratico"

Se logra un desempeño adecuado de la

organizacion balanceando las necesidades

por producir con el mantenimiento, a un

nivel satisfactorio de la moral del personal.

Liderazgo 1.1 "burocratico"

El minimo esfuerzo para el trabajo

requerido es suficiente para matenerse

como mienbro de la organizaci on.

Liderazgo9.1 "autocratico"Eficiencia en el trabajo resulta al mantener

los estandares de produccion.

Figura 1.1. Impersonalidad de mando.

d) 5.5 o Dem ocráti co . Es el estilo conciliador que intenta equilibrar los

intereses de los empleados y de la empresa con base enconcesiones. Los resultados en cuanto a productividad son buenos,

más no sobresalientes.

e) 9.9 o Trans formador . Se enfoca a la administración participativa, en

donde se potencia el interés por la producción y por el ser humano,

logrando así una máxima productividad y motivación.

Blake y Mouton concluyen que es imprescindible conocer los distintos estilos

de dirección con la finalidad de que se desarrollen competencias paraejercer el estilo 9.9. Se recomienda ampliamente la lectura de la obra El grid


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para la máxima eficiencia en supervisión, con la finalidad de que el lector

conozca con mayor profundidad las variedades del Grid Gerencial (cuadro

1.1).

Warren Bennis. Liderazgo y desarrollo organizacional.

Uno de los enfoques más importantes acerca del liderazgo por Warren

Bennis, quien es también uno de los creadores de la teoría del desarrollo

organizacional. Para Bennis, la administración se relaciona con la eficiencia

del líder, de tal forma que la organización funciona de manera apropiada en

la medida en que el liderazgo se orienta hacia la visión y la identidad

organizacional y responde a las preguntas: ¿Por qué estamos aquí? ¿Cuál

es nuestro negocio? ¿Cuál es nuestro destino, metas y misión? Para Bennis

un líder es:

Capaz de crear una visión.

Un excelente comunicador.

Consiente de los desafíos.

Cómodo con el cambio.

Capaz de equilibrar el corto y largo plazo.

Un modelo de integridad.

Esta corriente establece cuatro competencias que determinan el éxito de un

líder.

Cuadro 1.2. Características de los estilos de liderazgo según Blake y

Mourton

Estilo

de

Lideraz

go

Características

de supervisión

9.1 1.9 1.1 5.5 9.9


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Comunicación

“La

necesaria”

vía jefe hacia

abajo

Frecuente y

amable

Es callado y muy

concentrado. No

conversa.

Concede

igual

importancia a

la

comunicación

formal e

informal

Acuerdo

común

Instrucciones

Claras y

directas

No exige es

indirecto

Pasa los

problemas a sus

subordinados

Explica

adjetivos y se

asegura de

que sus

subordinados

estén deacuerdo.

Objetivos y

metas

creados y

compartidos

en equipo

Equivocaciones

y errores

Nunca deja

pasar errores

Acentúan lo

positivo

elimina lo

negativo no

culpa a nadie

No ve las

equivocaciones

trata de liberarse

de

responsabilidades

Crea un

ambiente

apacible

ritmo de

trabajo, nada

cursos.

Comprenden

avisos de los

errores

Quejas

Las

considera

como

debilidad o

incapacidad;

las ignora

Se une al

grupo y

acepta las

quejas

Evita mostrarse

abierto a las

quejas

Responde a

las quejas

“puertas

abiertas”

Son

significativas

aprende a

través de la

critica

Productividad

de losempleados

Frustración y

hostilidad

reprimida.

Productividadbajo

supervisión

Solo trabaja

en relación a

los premios

productividadmedia

Indiferencia y

apatía en el

trabajo

productividadnula

Productividad

normal, buen

ambiente de

trabajo

Alta

motivación las

sanciones se

resuelven acada paso

máxima

productividad

Evaluación de

la actuación

Fija

estándares

de

desempeño y

exige que se

cumplan

Evade la

evolución de

la actuación

Trata a todo su

personal por igual

Se prepara

para su

evaluación

Jefe y

subordina

realizan la

evaluación

analizando

puntos fuertes


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y débiles

1. Entender el poder y la importancia de reconocer a la gente.2. Recordarle a las personas lo que es importante.

3. Sostener y generar confianza.

4. Convertir a los seguidores en aliados íntimos.

Los rasgos centrales que caracterizan al líder de acuerdo con Bennis

son:

1. Capacidad adaptativa para sobrevivir y adaptarse a lascircunstancias adversas.

2. Capacidad para crear una visión.

3. Carácter.

4. Integridad, equilibrio, ambición, competencia y moral.

Peter Drucker. Liderazgo por objetivos

Otra de las grandes aportaciones a las teorías del liderazgo es la de PeterDrucker, uno de los más importantes gurús de la administración, que

postula la necesidad de que el líder defina objetivos claros en ocho áreas,

que son:

1. Permanencia en el Mercado.

2. Innovación.

3. Productividad.4. Recursos físicos y financieros.

5. Rentabilidad.

6. Desempeño y desarrollo del directivo.

7. Desempeño y actitud del trabajador.

8. Responsabilidad pública.


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Drucker cita el ejemplo de Genghis Khan, quien decía que un oficial

dirige haciendo y un general dirige con el ejemplo. Otra de las grandes

aportaciones de Drucker es su visión sobre el liderazgo en el siglo XXI.

1.2.2. Teoría moderna (1961-1980)

Hersey-Blanchard. Liderazgo situacional

Es una teoría de contingencia que se enfoca hacia la actitud de los

seguidores. Considera cuatro comportamientos básicos del líder:

a) Hab l a r . El líder define los papeles e indica que, cuando, como y

donde llevar a cabo diversas tareas. b) Vende r . El líder logra el conocimiento y el apoyo.

c) Part ic ipar . El líder y el seguidor comparten la toma de decisiones.

d) Delegar . El líder proporciona apoyo.

Hersey propone un modelo de liderazgo situacional, que sustenta el

liderazgo efectivo alrededor de la situación en lugar de en los rasgos de

personalidad. Para este autor existen dos funciones básicas de liderazgo:

la directiva, que se refiere a dar a los individuos instrucciones claras, y

la de apoyo, que implica escuchar y alentar la participación.

El modelo de Hersey se basa en la premisa de que hay dos

dimensiones principales que ayudan a moldear un estilo de liderazgo;

una es el grado de énfasis que se pone en una tarea, esto es, el directivo

especifica lo que se desea hacer, como y cuando; y la otra es el énfasis

en el apoyo a la relación, que se proporciona a las personas cuando son

dirigidas; cuanto más se enfatice este factor es más probable que el líderaliente en forma act iva al personal y elogie un buen trabajo.

Este enfoque genera una matriz de los estilos de liderazgo. En el estilo

directivo, el enfoque a la tarea es alto y el enfoque a la relación bajo. En el

estilo persuasivo, tanto el enfoque hacia la tarea como a la relación son

altos. En el estilo participativo el enfoque hacia la tarea es bajo y hacia la

relación es alto. En el estilo delegatorio el enfoque a la tarea es bajo y hacia

la relación es bajo, ya que el líder que emplea este estilo delega el poder a las


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personas para que definan los problemas y tomen las decisiones por sí

mismos. Hersey afirma que el líder efectivo adopta los diferentes estilos de

acuerdo con el nivel de madurez, de preparación del personal o de la cultura

organizacional, y para esto se requiere considerar dos factores: motivación de

los individuos y sus competencias.

Cada uno de los estilos será valioso de acuerdo con el grado de

madurez del personal, por ejemplo, el estilo directivo es adecuado cuando

el personal tiene competencia baja y motivación baja; el estilo persuasivo

será conveniente cuando aumente en forma gradual la madurez del

individuo; el estilo participativo es aconsejable para personas más maduras y

más comprometidas; el estilo delegatorio conviene cuando los colaboradoresposeen un alto nivel de madurez y están altamente motivados.

Alto

Énfasis

en el

Apoyo

Bajo Alto

Énfasis en la tarea

Figura 1.3. Matriz de Liderazgo de Hersey.

Fred Fiedler. Liderazgo de contingencia

Para Fiedler no hay un estilo de liderazgo ideal; tanto los líderes

orientados a la tarea como los orientados a las relaciones pueden ser

efectivos si su estilo de liderazgo es acorde al ambiente o al entorno. Fiedler

Participativo Persuasivo

Delegativo Directo


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distingue el nivel de lo favorable de la situación o control situacional de

acuerdo con las relaciones del líder con sus subordinados, con la

estructura de la tarea y el poder del puesto. El modelo de contingencia

sugiere que para mejorar la efectividad se requiere adaptar el estilo de

liderazgo a las características y a la cultura organizacional.

Fiedler propone que la productividad depende de una vinculación

adecuada entre la relación con los subordinados y el grado en el que la

situación otorga control e influencia al líder. Desarrolló un instrumento que

pretende medir si una persona está orientada a la tarea o a la relación.

Postula que el estilo del liderazgo no debe ser estático, por ejemplo, si una

situación requiere de un líder orientado a la tarea y la persona en el puestode liderazgo está orientada a las relaciones, se tiene que modificar la

situación para alcanzar una eficacia óptima. Identifica tres dimensiones que

influyen en el estilo de liderazgo:

1. Relaciones líder-subordinado: grado de confianza y respeto que los

subordinados tienen a su líder.

2. Estructura de la tarea: relación de los puestos de trabajo y los

procedimientos.3. Poder : influencia derivada de la posición en la organización: incluye el

poder de contratar, despedir, disciplinar, promover y autorizar

incrementos de salario.

Fiedler propone adecuar la relación entre los líderes y las situaciones para

alcanzar una eficacia máxima en el liderazgo.

Bill Reddin. Matriz de liderazgo tridimensional

Reddin fue uno de los autores más conocidos en los años 70 y 80 del

siglo pasado. Diseño un modelo de ocho casillas del comportamiento

administrativo, sustentado en los postulados de Blake y Mouton, en el que

afirma que el comportamiento del directivo puede ser positivo o negativo

de acuerdo con la situación y lo represento como una matriz

tridimensional, que tiene tres ejes: relaciones, tarea y efectividad. Las

tres dimensiones de Reddin abarcan:


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1. Orientación a la tarea. Grado en que un directivo dirige los

esfuerzos de su personal hacia el logro de una meta;

comportamiento caracterizado por la planeación, la organización y

el control.

2. Orientación a las relaciones. Grado en que el directivo se

relaciona con la gente; es un comportamiento que se caracteriza

por la confianza mutua.

3. Efectividad. Grado en que un directivo logra los requerimientos o

resultados.

Con base en cada una de estas características Reddin identifica ocho

estilos de liderazgo

1. Desertor . No t iene ninguna de las tres características.

2. Burócrata. Solo se orienta a la efectividad.

3. Misionero. Se orienta a las relaciones.

4. Desarrollador. Posee efectividad y orientación hacia las

relaciones.

5. Autócrata. Se orienta hacia la tarea.

6. Autócrata benévolo. Posee efectividad y orientación a la tarea.

7. Comprometido. Tiene orientaciones a la tarea y a la relación.

8. Ejecutivo o director líder. Tiene estas tres características.

El modelo de Reddin es un marco conceptual que propone el desarrollo de

tres habilidades gerenciales básicas:

Habilidad de diagnóstico. Capacidad para evaluar una situación.

Flexibilidad. Habilidad para adaptar el enfoque gerencial de acuerdo

con la situación.

Administración situacional. Competencia para cambiar una

situación que necesita cambiarse.


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Figura 1.4. Matriz de Reddin.

Tannenbaum y Schmidt. El continúo del liderazgo

Estos autores proponen un modelo simple que muestra la relación entre

la libertad de un directivo para tomar decisiones y el grado de autoridad.

Afirman que todo directivo tiene que considerar tres factores:

1. Su propia personalidad.

2. El grado de influencia que tiene el directivo o líder en los

subordinados.

3. Las fuerzas del entorno: las presiones externas que impactan al

líder.

A través de un cuadro al que llaman continuo de comportamiento se

representa el use de la autoridad del directivo por una parte y por otra el

área de libertad para el subordinado. Las etapas en la toma de decisiones de

un líder son:

1. Decir. Tomar una decisión.

2. Anunciar, vender . Explicarla.

3. Consultar. Recibir sugerencias y luego decidir.

4. Compartir. Define límites, permite que el grupo tome las decisiones.

5. Delegar. Permite a los subordinados tomar decisiones dentro de los

límites establecidos.

Efectividad

Relac

ion

es

Tarea

Efectividad


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1.2.3. Teoría contemporánea (1981-2000)

John Adair. Liderazgo centrado en la acción

Adair ha dedicado gran parte de su vida a estudiar los estilos de

liderazgo, a la vez que ha efectuado estudios exhaustivos acerca de

grandes líderes de la historia como Napoleón, Alejandro Magno, Lawrence

de Arabia y Gandhi. Propone el modelo de liderazgo centrado en la acción

sustentado en tres factores:

1. Lograr la tarea.

2. Formar y mantener el equipo.3. Desarrollar al individuo.

Adair describe el liderazgo como el equilibrio de es tos factores. Un buen

líder debe enfocarse por tanto en estas tres dimensiones. Este autor

resume en frases las palabras más importantes para un líder:

Las seis palabras más importantes para un líder son: admito que yo

cometí un error.

Las cinco palabras más importantes: estoy muy orgulloso de ti.

Las cuatro palabras más importantes: cuál es tu opinión.

Las tres palabras: podrías, por favor...

Las dos palabras: muchas gracias.

La palabra más importante: nosotros.

La palabra menos importante: yo.

Otra aportación de Adair es la regla del 50/50, en la que postula que elliderazgo es 50% de motivación, la cual proviene del interior de las

personas y 50 % depende del ambiente, que se relaciona en gran parte

con el esti lo de dirección.

Daniel Goleman. La inteligencia emocional

Una de las contribuciones más importantes a las teorías de liderazgo es la

de Daniel Goleman con su concepto de la inteligencia emocional. Su


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argumento central es que durante mucho tiempo el mundo de la administración

y de los negocios se ha enfocado al desarrollo de la inteligencia del

pensamiento o de la inteligencia lógica, pero que para un líder es esencial

también la inteligencia emocional.

Goleman considera que el acto más importante para un líder es la creación

de emociones positivas en otras personas y para esto debe desarrollar su

inteligencia emocional. En ocasiones las emociones están en conflicto con la

inteligencia racional, por lo que es muy importante que el directivo posea

estos cinco componentes de la inteligencia emocional:

1. Conocimiento de sí mismo

2. Autorrealización3. Motivación

4. Empatía

5. Habilidades sociales

Para Goleman existen seis enfoques del liderazgo:

1. Liderazgo visionario

2. Liderazgo entrenador

3. Liderazgo afiliativo

4. Liderazgo democrático

5. Liderazgo de pautas, y

6. Liderazgo dominante.

En el cuadro 1.5. Se resumen las competencias del líder de acuerdo con

Goleman.


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Cuadro 1.5. Componentes de la inteligencia emocional según

Goleman.

John Kotter. Liderazgo y cambioPara Kotter, la mayor parte de las organizaciones están sobre administradas

y subdirigidas; en otras palabras, es posible ser un buen directivo más no

un excelente líder; mientras que la administración trata de afrontar la

complejidad, el liderazgo trata de afrontar el cambio. Este autor identifica

ocho etapas que los líderes necesitan seguir a fin de lograr una

transformación organizacional:

1. Establecer una sensación d e camb io . Una clave para el liderazgo es lanecesidad de crear una sensación de adaptación al entorno.

2. Desarro l lar equipo s . Desarrollar un grupo de apoyo es criticó para el

éxito.

3. Crear un a vis ión . La transformación exitosa descansa en tener una

imagen del futuro fácil de comunicar y de compartir con clientes,

accionistas y empleados.

4. Comun icar esa vis ión. El buen líder debe comunicar esta visión ydifundirla para obtener el apoyo de sus seguidores.

Competencia Concepto Habilidad

Conocimiento de

uno mismo

Autoconocimiento Seguridad en sí mismo

Autoevaluación objetiva

AutorrealizaciónPensar antes de

actuar

Integridad

Apertura al cambio

Motivación Buscar metas

Pasión para

Deseo de logro

Empatía Entendimientos

de los otros

Sensibilidad

Habilidades

socialesRedes y

relaciones

sociales

Efectividad para dirigir el cambio

Dirección de equipos


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5. Delegar. Delegar poder en otros para que actúen de acuerdo con la

visión.

6. Planear y crear victorias a corto y largo plazos . Un cambio exitoso

lleva tiempo, entonces los líderes planean y ponen en práctica metas a

corto plazo.

7. Consol idar . Lograr las mejoras y mantener la velocidad para mover el

cambio.

8. Es t a b l e c e r n u e v a s m e t a s .

Una de las contribuciones de Kotter ha sido comparar la administración

con el liderazgo. Su análisis concluye que existen cuatro diferencias entre el

directivo y el líder:

1.La agenda. Los directivos tienden a interesarse en la planeación y el

presupuesto y los líderes trabajan para crear una visión y dirigirse hacia

horizontes más amplios.

2.Los directivos se dedican a estructurar mejor la organización y para el

líder la comunicación es el verdadero reto.

3.Los directivos se enfocan a la solución de problemas mientras que loslíderes motivan a un desempeño más alto.

4.Los directivos se orientan a resultados mientras que los líderes ven su

trabajo como una creación y administración del cambio constante.

Cuadro 1.6. Habilidades gerenciales y de liderazgo según Kotter.

Habilidades gerenciales Competencias

Creación de una agenda Planeación y presupuestación

Forma una red para lograr agenda Organizar y desarrollar personal

Ejecución y control de problemas Productividad y estabilidad

Habilidades de liderazgo Competencias

Formar una red y alinear a las

personas

Comunicación

Desarrollo de equipos

Ejecución MotivaciónProducir el cambio Adaptación al cambio


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James Kouzes y Barry Posner.

Liderazgo y seguidores

James Kouzes y Barry Posner son investigadores y escritores.

Desarrollaron una teoría que se llama Liderazgo y seguidores, que

pertenece al enfoque de liderazgo transformacional. De acuerdo con

estos autores, un líder es visto como alguien que tiene la capacidad para

transformar una organización por medio de una perspectiva poderosa y

un conjunto de competencias. Postula que son los seguidores los que

hacen poderoso al líder: Napoleón sin un ejército era solo un hombre con

ideales grandiosos.

De acuerdo con Kouzes y Posner, las cinco prácticas del liderazgo son:

1. Modelar el camino. Los líderes establecen principios relativos a la

forma en que las personas deben trabajar, crean estándares y luego

establecen un ejemplo para que lo sigan los demás.

2. Inspirar una visión compartida. Crean apasionadamente que pueden

hacer una diferencia, tienen una visión hacia el futuro y la comparte con

sus seguidores.

3. Poner en deuda el proceso. Buscar una forma constante de mejora.

4. Permitir actuar a otro. Cultivan relaciones solidadas y mutuas con

otros, formados equipos y los involucra en forma activa.

5. Fomentar la pasión. Logran resultados extraordinarios en las

organizaciones mediante el reconocimiento de su gente. Para este

autor, el compromiso emocional es el impulso más poderoso del

comportamiento individual, más que la comprensión intelectual.


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1.3. EL LIDERAZGO EN LOS ALBORES DEL SIGLO XXI

Afrontar los retos del siglo XXI y lograr una mayor competitividad implica

desarrollar habilidades directivas que tiendan a establecer las siguientescaracterísticas en las organizaciones: planeación estratégica, compromiso de

la alta dirección, justicia, participación, valores compartidos, aplicación de

responsabilidad social, satisfacción de las necesidades del cliente, nueva

cultura organizacional, administración participativa y desarrollo de equipos de

alto rendimiento.

A continuación se describen brevemente algunos de los enfoques más

recientes sobre el liderazgo.

1.3.1. Liderazgo virtual

El liderazgo virtual es aquel que existe de hecho, aunque no siempre de

manera presencial. Se define como la dirección de procesos y personal sin el

ejercicio de una supervisión continua, ya que el clima organizacional y las

condiciones de trabajo que establece el líder virtual propician que losempleados se autocontrolen y se autodirijan para lograr las metas de la

Compromiso dealta dirección

justicia y

participación.

Valores

compartidos.

Planeaciónestratégica

Aplicación de

herramienta estadísticas

Nueva cultura

organizacional

Educación y

mejora continua

Satisfacción de

las necesidades

del cliente

Administración participativa,equipo de trabajo

Excelenciay calidad

total

Figura 1.7. Liderazgo del siglo XXI.


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organización independientemente de la presencia física del líder. De hecho,

todos y cada uno de los miembros del equipo asumen el papel del líder

cuando lo consideran necesario.

El ejemplo más representativo del liderazgo virtual es el que ejercen los patos

cuando emigran a otros lugares: siempre hay un pato líder que los dirige y

cuando este se cansa es relevado por otro de los miembros de la parvada. El

líder virtual refine las siguientes características: es visionario, integrador de

equipos, productor de resultados y es un modelo a seguir.

El liderazgo virtual persigue ciertas finalidades básicas: proporcionar al

cliente satisfacción total, mantener un ambiente creativo donde el trabajo sea

divertido y demandante, mejorar la administración, crear un clima organiza-

cional positivo, difundir las situaciones ganar-ganar, mejorar sin cesar a cada

persona y cada proceso y recompensar a todos los miembros de la

organización.


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1.3.2. Liderazgo de abundancia

Liderazgo centrado en principios

Covey propone el liderazgo de abundancia que postula que en el mundo hay

suficientes recursos para que todos puedan participar de sus beneficios, de

tal forma que siempre se tomen decisiones con el enfoque ganar-ganar en

las que todos los miembros de la organización sean ganadores. También

sugiere un modo de vida y una serie de valores para que los gerentes ejerzan

el liderazgo centrado en principios.

Mostrar el camino o la

dirección. Dirigiroperaciones, actividades o

ejecuciones

Que existe en efecto o

esencia aunque no de

manera real o formal

Se define al liderazgo virtual como la dirección de procesos y

personal sin la adopción de una supervisión continua

El liderazgo virtual elimina la carga de administración innecesaria y

sustituyen el liderazgo jerárquico tradicional por trabajadores con

autoridad expandida

Guiar Virtual

Fig 1.8. Liderazgo virtual


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1.3.3. Liderazgo de excelencia

Otro de los enfoques más novedosos es el liderazgo de excelencia, propuesto

por Peters y Waterman quienes definen al líder excelente como aquel quedefine una visión, conoce su misión, logra altos rendimientos y mantiene una

posición destacada en su ámbito, mediante la realización de un servicio de

alta calidad. Para estos autores las organizaciones de excelencia se

caracteriza por poseer una filosofía y cultura bien definidas en la que los

integrantes de la organización comparten con él una serie de valores que se

orientan hacia las satisfacciones y el constante mejoramiento de sus

servicios.

1.3.4. Liderazgo de Barker

Joel Barker postula cinco principios de liderazgo: concentrarse en el futuro,

entender el cambio, comprender el funcionamiento de sistemas complejos,revisar estilos y ver cómo afecta la producción, crear una visión compartida.

Proponer cuatro conceptos básicos: todos somos líderes, un líder construye

caminos, un líder es alguien a quienes se escoge para ir hacia un lugar al

que los seguidores no irían por sí mismo, las características de un líder son

valentías, visión, compromiso, comunicación, confianza, integridad,

creatividad y pasión.

El siglo XXI

Requiere de

líderes

Un líder excelente es aquel que se define

una visión, conoce su misión, logra altos

rendimientos y mantiene una posición

destacada en su ámbito mediante la

realización de servicios de alta calidad.

Se caracteriza por poseer una filosofía y

cultura bien definidas, en la que todas las

personas comparten con él una serie de

valores que se orientan hacia la satisfacción

y el constante mejoramiento de sus

servicios.

Figura 1.9. Liderazgo de excelencia del siglo XXI


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1.Todos somos líderes

2.Un líder construye caminos.

3.Un líder es alguien a quien se escoge para ir hacia un lugar al

que los seguidores no irían por sí mismos.

4.Características de un líder: valor, visión, compromiso,

comunicación, confianza, integridad, creatividad, pasión.

1.3.5. Empowerment o empoderamiento.

Concepto.

El empowerment o "empoderamiento" es un estilo de liderazgo que parte

del supuesto de que las únicas personas que pueden cambiar las cosas o

intervenir en sus propias vidas son ellas mismas. Por medio de este enfoque

los individuos pueden transformar sus actitudes y lograr los objetivos de la

organización a través de su autorrealización.

El empowerment es el proceso de desarrollo de las potencialidades del personal

mediante la delegación de autoridad y responsabilidad tendiente al reforzamiento de la

autoestima y la autorrealización para lograr la autodirección y el autocontrol en el trabajo.

Etapas del proceso de empowerment

1.Compromiso de la dirección y desarrollo de la estrategia. El primer

paso y el más importante es que los directivos se convenzan y

comprometan con el ejercicio del empowerment como estilo de

liderazgo.

2.Diseño del programa. Con responsables, áreas y fechas. 3.Sensibilización y capacitación. En todos los niveles directivos y mandos

medios de la organización. Se requiere una capacitación continua en el

puesto y en el desarrollo de competencias para el empowerment de

todos los integrantes de la organización.

4.Desarrollo organizacional. Establecer estructuras, procesos y

procedimientos que propicien el empowerment. Se requiere una

estructura plana, no jerárquica y no burocrática e implantarlo en todaslas áreas de la organización.


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5.Empowerment individual. Ofrece la posibilidad de que todos los

empleados de la empresa actúen con libertad. Se propicia a que

mejoren la manera en que está estructurado su trabajo y logren sus

metas con el objeto de que sean más efectivos. Este enfoque permite

que las personas piensen más profundamente acerca de si mismas,

de su trabajo y la empresa, y desarrollen la autoestima y

autorrealización.

6.Retroalimentación. Evaluar avances y fallas además de establecer

medidas correctivas.

Supuestos

El empowerment parte de la premisa de que el directivo tiene el deber de

ayudar a sus colaboradores a crecer y a desarrollarse ya que el activo más

valioso de la organizaciones la gente. Se basa en los siguientes supuestos:

• Económico. El éxito económico de la empresa depende de la

utilización de todos los talentos y habilidades de sus empleados.

Delegación de poder y autoridad. Los directivos de-ben delegar el

poder, la autoridad y la toma de decisiones a los subordinados para

conseguir una empresa que responda a los cambios con rapidez,

flexibilidad y eficacia.

Enfoque en las personas. Tradicionalmente los puestos de los

empleados son demasiado restrictivos; sus funciones en ocasiones

deben expandirse para permitir que utilicen todos sus talentos.

Estilo de dirección. Una dirección autocrática y controladora impide que

la gente sea creativa e innovadora; para esto los directivos deben

cambiar sus estilos si quieren mejorar su dirección.

Orientación a la calidad. El objetivo de la empresa es conseguir servicios

y productos de la mejor calidad y eso solo puede obtenerse mediante el

empowerment a los empleados.


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Ventajas

Favorece el desarrollo y el uso del talento que existe en el personal. El

enfoque autócrata de dirección desaparece y en su lugar existe libertad y

flexibilidad en el trabajo que se fomenta a través de la delegación, la

innovación y la creatividad.

Requiere de la supresión de los controles y el ejercicio de la autodirección y el

autocontrol. El hecho de estar constantemente buscando la manera de

mejorar las tareas puede originar que el personal sea innovador y se

autorrealice.

Limitaciones

No es aplicable a todas las organizaciones. Se requiere que

esta sean maduras, con un clima organizacional adecuado y sistemas

eficientes de administración.

Considerarlo como moda. Algunos directivos adoptan el

empowerment, pero este no forma parte de la actividad cotidiana de

la empresa. De esta forma se convierte en una moda o apariencia

cuando la realidad es que en el trabajo diario hay pocas iniciativas yescasa delegación.

Implica tiempo. Se basa en la confianza y en las buenas relaciones; los

empleados deben sentirse bien con la organización, con sus compañeros y

con ellos mismos. Tiene como objetivo comprometer al personal y esto lleva

tiempo y un largo proceso de sensibilización y capacitación.

Recursos. Implantar este enfoque requiere una inversión de recursos. Los

empleados han de entender el proceso y saber cuál será el resultado. Cada

directivo será de vital importancia para la introducción y aceptación del

programa, para lo cual se requiere capacitación y desarrollo de

competencias en todo el personal.

Cambio de estilo de liderazgo. El estilo de liderazgo es la piedra angular de

este enfoque y sin una gestión adecuada las posibilidades del empowerment

son escasas. todos los directivos deben examinar su estilo de dirección para

valorar si es posible establecer el empoderamiento.


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Resistencia al cambio. todo cambio genera desconfianza y oposición; así

como algunas personas entenderán de inmediato y lo recibirán con los

brazos abiertos, otros lo evitaran, por suponer que implica más carga de

trabajo.

Requiere personal competente. Delegar funciones, autoridad y

responsabilidad, así como formar subordinados que se auto dirijan y auto

controlen, puede parecer algo sencillo y sin complicaciones pero es una

función difícil de llevar a cabo y ocasiona muchos problemas si no se efectúa

correctamente. Un elemento importante para que la delegación tenga éxito

es la competencia laboral del personal, por lo que este enfoque implica

grandes inversiones en capacitación y sensibilización.

Características del empowe rmen t

Trabajo en equipo. Es el resultado de un trabajo en equipo efectivo. A

medida que un equipo consigue sus objetivos y se desarrolla crecen

asimismo los individuos que lo integran.

Debe adaptarse al ciclo de vida de la organización. La cultura

organizacional tiene varias fases, porque es una entidad dinámica enconstante proceso de cambio. No en todas las fases del ciclo de vida de la

organización es aconsejable aplicar el empowerment. La empresa debe de

estar en una fase de madurez.

Capacitación. Una equivocación frecuente es considerar que todos los

empleados pueden y quieren recibir la capacidad de decisión y

autodirección. El empowerment requiere capacitar al personal.

Delegación. Requiere de directivos que sean capaces y es -ten dispuestos

a delegar poder.

Indicadores. Requiere de un sistema de indicadores. Las personas deben

ser evaluadas de acuerdo con sus resultados.

Recompensas y estímulos. De acuerdo con los resultados, las

recompensan pueden variar; sin embargo, la mayor recompensa que

reciben los empleados es la libertad, la creatividad, la autodirección y el

autocontrol, lo que para la empresa representa una mayor productividad.


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1.3.6. COACHING

Uno de los estilos de liderazgo que han surgido últimamente es el coaching.

Este término proviene de la palabra inglesa coach, nombre que se asigna a

los entrenadores deportivos. Con este esquema se propone que el líder

asuma precisamente el rol del coach; de esta manera, las funciones básicas

del directivo son motivar, entrenar, aconsejar y desarrollar a sus

colaboradores, con la finalidad de lograr su cooperaci6n y eficiencia para

obtener un óptimo desempeño y un clima organizacional efectivo. Con una

orientación hacia las relaciones humanas considera a las personas como el

recurso más valioso de la organización. Las cualidades o el perfil que requiere

el líder o coach son: estar orientado a objetivos, ser experto observador,

entusiasta, positivo, comprensivo, confiable, respetuoso, prudente, seguro

de sí mismo y taller la capacidad de comunicarse clara y directamente con

sus colaboradores.

Además de ofrecer competencias y herramientas que han probado eficiencia enel ámbito estratégico de las organizaciones, el coaching incorpora los

métodos de la administración estratégica y de las ciencias humanísticas.


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Fig 1.10.Coaching. La escala de motivación en el líder

A diferencia del enfoque tradic ional, en el que el directivo propone las

estrategias, en el coaching se sugieren metodologías y desarrollan

habilidades en los colaboradores para que ellos mismo las diseñen e

implanten. De esta forma, al estar los colaboradores plenamente

integrados durante el proceso de formulación de estrategias y acciones se

elimina la resistencia al cambio a la vez que se incrementa el compromiso

y la motivación. En este sentido, el coaching es un proceso de

acompañamiento para el equipo durante el desarrollo del trabajo. En cada

sesión de coaching se establecen compromisos e indicadores clave de

resultados y los participantes entregan y revisan los mismos en las reuniones

subsecuentes. Los resultados deben ser tangibles y evaluables, por lo que

implican un gran compromiso y acciones concretas por parte de los

participantes.

Otro de los aspectos que se consideran como importantes es la

retroalimentación, así como el establecimiento de un sistema de

recompensas por desempeño.

El coaching presenta lineamientos para la solución efectiva de problemas, para

desarrollar al personal así como para asesorarlo. El objetivo primordial del coach es

desarrollar a sus colaboradores para que actúen con efectividad e independencia.


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En general, este enfoque de liderazgo se fundamenta en la motivación y

capacitación. El coaching puede ser interno, cuando lo realizan los gerentes, o

externo cuando se implanta a través de asesorar u outsourcing, que se brinda

a manera de consultoría para desarrollar habilidades de coaching.

Liderazgo con Responsabilidad Social.

Green Management

Los grandes avances tecnológicos en la comunicación la han vuelto

vertiginosa, además de hacer posible que la sociedad esté más informada,de tal forma que las repercusiones de las decisiones organizacionales son

conocidas de inmediato. Este contexto ha ocasionado que surja el enfoque de

liderazgo con responsabilidad social, que cobra especial relevancia para

mantener la imagen, credibilidad y la aceptación de la empresa en la

sociedad. En este enfoque, el directivo requiere ejercer un liderazgo con

sensibilidad social que considere las repercusiones de las decisiones, tanto

en el entorno interno como en el externo.

El cuidado del medio ambiente, el respeto a los derechos humanos, las

implicaciones sociales de los productos y del funcionamiento de la empresa,

así como el ejercicio de la ética y los valores, son factores imprescindibles a

considerar dentro del marco global.

Situaciones tan graves como la de la empresa Enron, la invasión a Irak, la

depredación de la selva del Amazonas, el calentamiento global, la crisis

económica global del 2009 surgida en el sector financiero de Estados Unidos,

por mencionar solo algunos de los problemas que afectan a la sociedad

actual, son muestras palpables de la imprescindible necesidad de un

liderazgo con responsabilidad social que considere los siguientes factores:

1. Análisis del impacto en el entorno.

2. Responsabilidad: límites y alcances.

3. Acciones. Programas de solución y mejora.

4. Retroalimentación.


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De hecho, existe una corriente en la administración llamada Green

Management, en la cual el respeto al medio ambiente, la conciencia

ecológica y la administración sustentable son estrategias fundamentales de la

gestión organizacional. Un ejemplo de ello es la construcción de las

instalaciones de Walmart en China, en donde se utilizaron los mismos

estándares de construcción de respeto al medio ambiente que existen en

países donde prevalece una legislación avanzada al respecto,

independientemente de que en China no existían dichos requerimientos.

En la medida en que los líderes de todos los ámbitos apliquen valores y

principios éticos durante su gestión, el mundo podrá superar las crisis

actuales en que vivimos.

1.3.7. Otras teorías del liderazgo

Se han mencionado algunos de los enfoques actuales acerca del

liderazgo, sin embargo, se hace notar que al ser este proceso vital para las

organizaciones, día con día surgen nuevas propuestas. Lo importante es

conocer los principios básicos y los diversos enfoques para desarrollar lashabilidades y elegir el estilo que mejor se adapte a los requerimientos de

la cultura organizacional de que se trate.

Si se analizan los enfoques anteriores es posible concluir que existen ciertas

habilidades y competencias en las que todos los autores coinciden y que son

indispensables para desarrollar un perfil de líder: visión, disciplina, don de

mando, confianza, comunicación, conocimientos, lealtad y respeto.

Por supuesto que tal y como se mencionó, no basta desarrollarhabilidades de liderazgo para lograr el éxito organizacional; será

indispensable conformar un equipo de trabajo directivo en el que

prevalezcan la unión, el compromiso, la participación, la consistencia, la

disposición al riesgo y la justicia.

Una de las funciones más importantes del gerente que aspire a ser líder es promover y

ejercer valores y plantear una visión que inspire y comprometa a todos los empleados.


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El reto no es fácil, desarrollar habilidades de liderazgo no es cuestión de

magia, requiere preparación, cambio de paradigmas y de mentalidades,

pero por medio de la capacitación es posible lograrlo.

1.4. PERFIL DEL LÍDER

De acuerdo con las diversas teorías estudiadas con anterioridad, es

posible inferir que existen ciertas cualidades, habilidades y competencias

que conforman el perfil del líder, mismas que se resumen en esta sección.

Todas aquellas personas que no se distingan por ser líderes natos y que

tengan la necesidad o el interés de ejercer un cargo directivo, deben

aprender y desarrollar ciertas cualidades y competencias necesarias que

conforman el perfil de un líder.

Figura 1.11. Perfil del líder

Conocimientos tecnológicos

Es indispensable, de parte del líder, un conocimiento pleno del área, el

trabajo, el producto y/o el servicio de la organización a la que se

dirige, ya que difícilmente se podrá delegar autoridad o conseguir el

respeto y reconocimiento de los colaboradores si no se domina el

campo a dirigir. Asimismo, mantenerse constantemente actualizado

para mejorar la calidad en todos los ámbitos es labor intrínseca del

líder.

Perfil del

líder

Disciplina

Don de mando

Confianza

Comunicación

Sentido común

Lealtad

Visión

Respeto


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Conocimientos

Administrativos y humanísticos

La aplicación de las técnicas y principios de la administración y de lasteorías del liderazgo es primordial para desarrollar un estilo de

liderazgo acorde con la organización. Obviamente, la preparación

administrativa incluye también conocimientos de tipo humanístico,

para establecer el clima organizacional más adecuado, trabajar en

equipo, tratar a la gente y a los clientes.

Cualidades o características de personalidad del líder

A part ir de los resultados de las diversas teorías acerca del

liderazgo estudiadas con anterioridad, es posible concluir que las

cualidades de los líderes sobresalientes son:

Confianza, y dominio de sí mismo. Consiste en el control

de los impulsos, en mantener la serenidad, en actuar conobjetividad y poseer una gran confianza y seguridad en sí

mismo para inspirar confianza a los colaboradores. El dominio

de sí mismo implica una gran disciplina para no ser esclavo de

los impulsos y de esta manera tener la capacidad moral para

ejercer la autoridad. Esta cualidad nace de la certeza del

dominio propio y del conocimiento del área y de las situaciones

que se van a dirigir. Obtener la confianza de los demás requiere

de la confianza en uno mismo.

Visión. Iniciativa. La capacidad de plantear una visión que

inspire a los seguidores es fundamental para dirigir todos los esfuerzos

hacia la consecución de la misma, a la vez que generar iniciativas que

propicien y faciliten el logro de los objetivos de la organización, es el

motor que motiva e impulsa al equipo de trabajo.

Sentido común. Uno de los directivos más prominentes que he

conocido, opina que la administración es la ciencia del sentido común y


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hasta ahora no he sabido de un axioma administrativo más acertado.

Si algo necesita un líder es sentido común: para delegar y ejecutar

correctamente, para adaptarse al cambio, para tratar a su gente como

le gustaría que le tratasen a él, para entender a los clientes, para

establecer estructuras sencillas, para actuar en lugar de solo planear,

para acercarse a su gente, para mejorar la calidad y para la multiplicidad

de funciones que desempeña el dirigente, el ingrediente principal es el

sentido común.

Act itud positiva. Un líder tiene la capacidad para encontrar el

lado positivo de todas las situaciones, para confiar en el futuro y en

su gente y para aprender de los fracasos y los errores. El líder disfruta

de su puesto, posee una ferviente pasión por ganar, porque tiene la

certeza de que el triunfo no es cuestión de casualidad sino de

tenacidad. El líder considera los problemas y los conflictos como una

oportunidad insospechada de mejora. La actitud optimista y amable del

directivo infunde en sus colaboradores confianza y les ayuda a mejorar.

La motivación del personal depende en gran medida de que el

directivo trasmita una actitud de esperanza y optimismo hacia eltrabajo. El optimismo va de la mano con una actitud positiva que se

traduce en alegría, gentileza y amabilidad para con los demás. Un

jefe déspota y pesimista raramente conseguirá el apoyo de su gente.

Uno de los factores motivadores más sencillos y absolutamente

gratuitos es la sonrisa, que constituye el mejor ingrediente para

realizar bien el trabajo y establecer un ambiente de cordialidad y

confianza. Don de mando, sinceridad, justicia y lealtad. La sinceridad, justicia y

lealtad del líder en su actitud y comportamiento hacia la organización,

los proveedores, los clientes y el personal son primordiales. Una

conducta sincera y justa engendra en el personal compromiso y

lealtad. El gerente que siente amor y compromiso por la empresa y que

tiene "puesta la camiseta”, que se siente parte de la organización,

inspira y genera estos sentimientos en quienes lo rodean.


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Disciplina, espíritu de logro. Indudablemente que todos los lideres

sienten una gran satisfacción al lograr resultados específicos. El

directivo requiere fijar metas claras y específicas y hacer partícipe de

ellas a su gente; de tal forma que todos sepan hacia dónde dirigir sus

esfuerzos y los resultados que esperan obtener. La consecución de las

metas es motivo de satisfacción y autorrealización del líder.

Inteligencia racional y emocional. Tradicionalmente, se pensaba

que la inteligencia racional o el cociente intelectual, es decir la

capacidad de razonamiento lógico, abstracto, deductivo, verbal,

matemático y de memorización, eran los factores básicos para lograr

el éxito. Sin embargo, a partir de diversos estudios científicos se ha

demostrado que además existe otro tipo de inteligencia que es

básica para desempeñarse exitosamente: la inteligencia emocional ,

debido a que las emociones juegan un papel trascendental en la

aplicación de las habilidades intelectuales. De hecho, los directivos y

líderes efectivos se caracterizan por poseer una inteligencia

emocional desarrollada. No existen pruebas estandarizadas que

midan el cociente de inteligencia emocional; la buena noticia es que, adiferencia de la inteligencia racional, la inteligencia emocional se

puede desarrollar; de hecho, en este libro se han analizado y aplicado

muchas de las competencias inherentes requeridas para el desarrollo

de la inteligencia emocional. Los parámetros y características

inherentes a la inteligencia emocional necesaria para el ejercicio del

liderazgo son:

1. Negociación. Talento mediador para resolver y aprovechar conflictos.

2. Empatía. Capacidad para entender y comprender a los demás.

3. Organización de grupos y equipos. Esfuerzos iniciadores para

coordinar a una red de personas.

4. Relaciones interpersonales. Habilidad para detectar y conectarse con

los sentimientos y emociones de los demás.

5. Autocontrol de las emociones e impulsos. Canalizar las emociones

hacia un f in productivo; aprovechar las emociones positivas como la


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generosidad, la alegría y el optimismo, así como neutralizar las

negativas como la ira, la furia y la violencia.

6. Equilibrio entre mente y emociones. Conciencia y manejo de las

emociones, lo que implica el conocimiento de uno mismo, de las

propias emociones y el desarrollo de emociones positivas.

7. Automotivación. Independencia respecto a los factores externos para

motivarse.

8. Tolerancia al fracaso. Superar las dificultades y considerarlas como

fuentes de aprendizaje y oportunidades de mejora.

Otros autores coinciden en que el líder además debe reunir las siguientes

características:

Planteamientos significativos. El líder entusiasma a su gente, porque

por medio de la visión y de los objetivos logra que los empleados

encuentren la satisfacción y el significado de su existencia.

Pasión. El ingrediente esencial para inspirar confianza en los demás

es la entrega, el imperio y la pasión del dirigente por el producto, por

la calidad y el servicio, por la empresa y el trabajo. Es imposibleque un gerente logre el compromiso y la entrega de su personal si

el mismo no está comprometido.

Las cualidades y conocimientos anteriormente mencionados son de

carácter enunciativo y no limitativo, es decir, cualquier otra cualidad o

virtud que se cultive servirá para enriquecer la personalidad del líder o

directivo.


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1.5.

Todo ser humano, y en particular los líderes, sin importar el campo de

acción en que se desenvuelva (desde la familia hasta las grandes

corporaciones, pasando por toda clase de empresas y organizaciones

sociales) han de definir su tarea a partir de una visión, de una misión y de

un código de valores.

1.5.1. LA VISIÓN

La visión puede transformar a los hombres en santos o demonios, en

emprendedores o destructores. El hombre tiene una necesidad intrínseca

de trascendencia y superación. Charles Lindberg cruzó el Atlántico en

pos de un sueño sabiendo que en el intento podría perder la vida. Miguel

Ángel pintó la Capilla Sixtina y la convirtió en un legado para todas las

generaciones. Edison inventó la bombilla eléctrica, después de sufrir

miles de fracasos. Víktor Frankl sobrevivió a un campo de concentración

gracias a la fe que tenía en poder escribir su historia y crear la

logoterapia, técnica con la cual propone a la humanidad darle sentido a la

vida. La Madre Teresa entregó su vida a los pobres por causa del Reino

de Dios. Y qué decir de Juan Pablo II, cuya clara visión y misión

contribuyó notablemente a la transformación del mundo en el último

cuarto del siglo XX, y lo condujo hasta el umbral del siglo XXI.


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Elementos que contribuyen a generar una visión:

La historia y circunstancia personal y familiar del individuo.

La percepción del mundo interior y exterior

Los valores propios

El compromiso con uno mismo

El compromiso con los demás

El deseo de encontrar un destino mejor

La visión se convierte en misión cuando:

Se inicia el camino que se ha visualizado

Se confía en la voz interior y se es congruente con ella

Se tiene fortaleza y se actúa a pesar de las adversidades

Se da y recibe al mismo tiempo

Se es responsable y comprometido con el logro de la meta

Visión: mejorar el mundo

No puede concebirse a un líder sin una visión de futuro. Todos los líderes, sin

importar su nivel ni su campo de acción, están o deben estar motivados por unproyecto a futuro. Deben tener una idea inicial o un anhelo que pretendan

cumplir más adelante, pues, como se ha dicho alguna vez, “una idea es más

poderosa que mil ejércitos”. Como ejemplos se puede proponer: la idea de

libertad en la mente de Abraham Lincoln; el sueño de igualdad racial de Martin

Luther King; poner al primer hombre en la luna de John F. Kennedy, la

globalización de la solidaridad del Cardenal Andrés Rodríguez Maradiaga, el

sueño de justicia para todos de Monseñor Leónidas Proaño o la Recuperaciónde la Memoria Histórica de Guatemala por Monseñor Juan José Gerardi para

que el pasado de dolor no se repitiera NUNCA MAS.

Toda idea puede y debe ser generadora de una visión de futuro que permita la

construcción de un mundo mejor.

La realización de un proyecto, sueño, objetivo o anhelo futuro, es quizá la

dimensión más importante de cualquier empeño, tarea o actividad que se

pretenda realizar. Ejemplo de proyectos: casarse, ser padre de familia, ser


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profesional, ser sacerdote, obtener una medalla olímpica, cosechar una

siembra, dar catequesis, vencer nuestro ego, promover el desarrollo espiritual o

material de las personas o grupos

El líder verdadero nunca está satisfecho con sus ideas y visiones, siempre las

analiza, cuestiona y enriquece, generando así nuevos conceptos que

implicarán cambios y retos nuevos cada vez mayores. Todo líder visionario es

un agente de cambio. La visión es poderosa, pues es un sueño que, por

contener dentro de sí tareas modestas o grandiosas que constituyen un reto o

anhelo, anima de manera constante la acción humana.

“ No importa lo lento q ue vayas, siemp re y cuando n o te detengas.” Confucio

“Miremos más que somos padres de nuestro porvenir que no hijosde nuestro pasado.” Miguel de Unamuno.

La visión, en un sentido profundo, siempre es enriquecedora e inspiradora de

nuestra vida y mantiene una vitalidad permanente en el espíritu de quien la

posee.

La visión puede quedarse a veces en el secreto o la intimidad de su dueño, obien ser compartida con otros para contagiarlos de su esencia. Una visión

compartida siempre será de mayor impacto, por lo que su ejecución debe ser

una de las tareas fundamentales de todo líder. Uno de los retos de todo líder al

dirigir grupos humanos (familias, clubes, comunidades, iglesias, empresas,

etc.) es transmitir a sus miembros el efecto de una visión compartida.

Por cierto, la visión no es algo etéreo o abstracto. Es por el contrario, algo

concreto y práctico que debe reflejarse en resultados y logros en el corto,mediano y largo plazos.

El contenido de una visión para mujeres y hombres puede referirse a tareas

sencillas pero valiosas, modestas pero de altura espiritual, ejemplo: ser

mejores padres, hijos solidarios, empleados responsables. Ser jefes humildes y

respetuosos, empresarios visionarios y equitativos, funcionarios públicos

honestos y servidores, sacerdotes congruentes, etc.


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1.5.2. LA MISIÓN

Toda misión está fundada e inspirada en la visión de que hablamos en el

apartado anterior. El término misión encuentra su etimología en el vocablo

mit tere , que significa ser enviado para algo.

Toda misión es servicio. Toda misión es acción, tarea, esfuerzo, compromiso y

hasta sacrificio para ayudar a que los demás crezcan y para proporcionar a

través de nuestra actuación un beneficio a otros, entendiendo desde luego que

si esto se logra, los beneficiarios seremos nosotros mismos.

La misión nos plantea las preguntas: ¿qué sentido damos a nuestra existencia?

¿Para qué fuimos enviados a esta vida?

“Solo una vida vivida para los demás, vale la pena ser vivida.” Albert Einstein

Servir o servirse, el gran dilema ético de todo líder:

En esta vida servimos o no servimos para los papeles, actividades o funciones

que desempeñamos en el vivir cotidiano. Cabe aclarar que cometer errores no

significa, necesariamente que no servimos, recordemos que errar es de

humanos. Aprender y crecer a partir de nuestros errores es una virtud. El que

no vive para servir, no sirve para vivir.“ Do rmí y s oñéque la v id a era aleg ría. Des per téy v i que la v id a eraservi ci o . Serví y desc ub rí que en el serv ic io s e encuen tra la alegría.”

Rabindranath Tagore.

El líder que se sirve de su liderazgo, deberá plantearse esto y reflexionar si eso

es lo que desea y le interesa o si en realidad quiere servir.

La síntesis y conclusión de toda visión y misión puede plantearse de la

siguiente manera: como ser humano, he decidido influir positivamente en otrosy servirles al mismo tiempo. Mi visión debe ser mejorar este mundo y mi

principal misión, servir a los demás.

1.5.3. LOS VALORES

Los valores son los cimientos de toda construcción humana. El mundo

presente, y en especial los umbrales del siglo XXI, está marcando un retorno

importante a los valores humanos, tanto sociales como productivos. Nuestro

mundo demanda hoy, con mayor fuerza que nunca, una convivencia más justa,


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más respetuosa de la dignidad humana, más solidaria y fundada en los valores

tradicionales e inmutables que nos han legado las grandes religiones y las

civilizaciones más sabias de la antigüedad. Los valores conforman las reglas o

los principios que regulan el comportamiento individual y grupal para tener una

convivencia armónica y productiva. Hoy por hoy, naciones, instituciones, y

empresas están rescatando los principios y valores que definen su identidad y

destino, y muchas de ellas han concertado y compartido estos valores

haciéndolos parte fundamental de su cultura organizacional. El reencuentro del

hombre con la vida espiritual trascendente, la conciencia y necesidad de la paz,

la defensa de los derechos humanos, la defensa de la naturaleza, la lucha

tenaz por el valor de la democracia y los modelos de calidad y servicio,productividad, excelencia, equidad interna y ética en el trabajo que permean a

toda clase de organizaciones, constituyen un movimiento de revaloración de

nuestra vida en todas sus dimensiones

La experiencia y el sentido práctico nos demuestran que los valores son:

principios éticos de acción, creencias y anhelos, actitudes sanas y

constructivas ante el mundo, la esencia de un credo, niveles de compromiso en

el quehacer humano, etc.

Un líder es una persona capaz de tomar todo tipo de decisiones y un

modelo a seguir para sus seguidores. Pero no todos tienen las dotes para

conseguir alcanzar el liderazgo que muchos poseen. ¿Es algo innato? Por

supuesto que no. La educación que reciben y los valores que adoptan

suelen ser los factores que los hacen especiales. Estos son los principios

que van de la mano del liderazgo.

1. Buenos comunicadores

Sin duda, el líder tiene que saber transmitir al resto de su equipo las

ideas que tiene así como conseguir que sus empleados le escuchen y

entiendan cuáles son sus objetivos a perseguir. Es decir, hará crecer a

sus profesionales y creará oportunidades para todos.


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2. Capacidad de asumir retos

La responsabilidad puede ser de todos pero el líder tiene que tener la

capacidad para afrontar los problemas que se ocasionen y solucionarlos.

No tiene miedo a lo que pueda encontrar o hacia dónde dirigir a su

equipo.

3. Se adapta a los cambios.

Está siempre en activo y con ganas de mejorar. Por eso, buscará nuevas

formas de hacer las cosas aunque esto implique cambiar por completo el

funcionamiento de la empresa. Tiene decisión y valora los positividad que

conllevan los cambios.

4. De creencias firmes

Persigue conseguir unas metas y es consciente de que para alcanzarlas

tiene que idear un plan diario. Tiene capacidad para organizar a su

equipo y sacar el mejor rendimiento de cada uno de ello. Tiene un

conocimiento sólido de lo que hace cada empleado y lo supervisa.

5. Confianza en sí mismos

Para estar al mando de una empresa se necesita tener seguridad en el

potencial como líder. Saben que el fracaso puede llegar en cualquier

momento y lo tienen en cuenta. Muestran la capacidad de tener todo

controlado y lo transmiten a su equipo.

6. Don de gentes.Saben lo importante que es mantener una buena relación tanto con sus

empleados como con sus clientes y desarrollan dotes para conseguirlo.

Se interesan por conocer los intereses de las personas y cautivarles con

los suyos. El desarrollo del espíritu del equipo es la base de su trabajo.

7. Entusiasta por naturaleza.

No se dan por vencidos y trabajan duro para mantener su éxito. Se nota

que disfrutan con lo que hacen y no pierden la ilusión por seguir


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cosechando triunfos. Todo parece poco cuando se trata de crecer

profesionalmente.

8. Pasión por saber más.

El conocimiento es la pieza clave para encabezar una empresa. Su afán

por aumentar posibilidades propias y la de sus empleados le hace estar

en constante formación e informado de cualquier novedad que pueda

influir a la empresa.

9. Eficientes

No crean falsas expectativas en su equipo y esperan a que otros hagan eltrabajo por él. El buen líder es el primero en llevar a cabo un trabajo

determinado y dedica el tiempo necesario para que el resultado sea el

esperado. Nunca deja el trabajo sin terminar y pide consejos cuando los

necesita.

10. Con carisma

En los momentos difíciles la acción de un líder es fundamental. Poseen lacualidad de saber manejar diferentes situaciones con naturalidad y ser

todo un ejemplo para sus empleados. En este caso, el carisma si es algo

que viene de serie en un líder.


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HOY ME ENFRENTARE A LA VIDA

Hoy eliminaré de mi agenda dos días. Ayer fue para aprender y mañana será la consecuencia de lo que hoy pueda realizar.

Hoy me enfrentaré a la vida con la convicción de que este día jamás volverá.

Hoy es la última oportunidad que tengo de vivir intensamente, pues nadie me asegura que mañana volveré a amanecer.

Hoy tendré la audacia de no dejar pasar ninguna oportunidad, mi única alternativa es la de triunfar.

Hoy invertiré mi recurso más importante, mi tiempo, en la obra más trascendental, mi vida.

Cada minuto lo aprovecharé apasionadamente para hacer de hoy un día diferente y único en mi vida.

Hoy desafiaré cada obstáculo que se me presente con la fe de que venceré.

Hoy seré la resistencia al pesimismo y conquistaré al mundo con una sonrisa, con la actitud positiva de esperar siemprelo mejor.

Hoy haré de cada tarea ordinaria una expresión sublime.

Hoy tendré los pies en la tierra comprendiendo la realidad y la mirada en las estrellas para inventar mi porvenir.

Hoy tendré tiempo de ser feliz y dejaré mi huella y mi presencia en el corazón de l

Texto Básico Liderazgo y Comunicacion

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