CAPITULO13 LA TEORA DE LOS JUEGOS Y LA ESTRATEGIA COMPETITIVA

LA TEORIA DE LOS JUEGOS Y LA ESTRATEGIA COMPETITIVALA TEORA DE LOS JUEGOS Y LAS DECISIONES ESTRATGICAS En primer lugar, debemos aclarar qu son la teora de los juegos y la toma de decisiones estratgicas. Un juego es una situacin en la que los jugadores (los participantes) toman decisiones estratgicas, es decir, decisiones que tienen en cuenta las acciones y las respuestas de las dems. Un objetivo clave de la teora de los juegos es averiguar la estrategia ptima para cada jugador. Una estrategia es una regla o plan de accin para jugar.. La estrategia ptima para un jugador es la que maximiza su ganancia esperada. Centraremos la atencin en los juegos en los cuales los jugadores son racionales, en el sentido de que piensan en las consecuencias de sus actos. Nos ocuparemos esencialmente de la siguiente cuestin: si creemos que nuestros competidores son racionales y actan para maximizar sus propios beneficios, cmo debemos tener en cuenta su conducta cuando tomamos nuestras propias decisiones? Naturalmente, en la vida real podemos encontrarnos con competidores irracionales o menos capaces que nosotros de pensar en las consecuencias de sus actos. No obstante, un buen punto de partida es suponer que nuestros competidores son tan racionales y tan listos como nosotros. Como veremos, tener en cuenta la conducta de los competidores no es tan sencillo como parece a primera vista. Averiguar las estrategias ptimas puede ser difcil, incluso en condiciones de completa simetra y perfecta informacin (es decir, en una situacin en la que nuestros competidores y nosotros tenemos la misma estructura de costes y estamos totalmente informados de los costes de las dems, de su demanda, etc.). Nos ocuparemos, adems, de situaciones ms complejas en las que las empresas tienen diferentes costes, diferentes tipos de informacin y distintos grados y formas de ventaja y desventaja competitiva.

Juegos no cooperativos y cooperativos Los juegos econmicos en los que participan las empresas pueden ser cooperativos o no cooperativos. En un juego cooperativo, los jugadores pueden negociar contratos vinculantes que les permitan adoptar estrategias conjuntas. En un juego no cooperativo, no es posible negociar e imponer un contrato vinculante. En los juegos cooperativos, los contratos vinculantes son posibles, pero no as en los no cooperativos. Nos ocuparemos principalmente de los juegos no cooperativos. Sin embargo, en cualquier juego debe tenerse presente el siguiente aspecto crucial sobre la toma de decisiones estratgica: Es esencial comprender el punto de vista del adversario y deducir cmo responder probablemente a nuestros actos.Esta observacin tal vez parezca obvia: es necesario comprender, por supuesto, el punto de vista del adversario. Sin embargo, incluso en los juegos sencillos, a menudo se deja de lado o se juzga errneamente la postura del adversario y las respuestas racionales que implica. En el resto de este captulo, examinamos sencillos juegos en los que hay que tomar decisiones de precios, publicidad e inversin. Los juegos son sencillos en el sentido de que, dado algn supuesto sobre la conducta, podemos averiguar cul es la mejor estrategia para cada empresa. Pero incluso en estos sencillos juegos, veremos que no siempre es fcil postular supuestos correctos sobre la conducta. A menudo estos dependen de cmo evolucione el juego (por ejemplo, de cunto tiempo permanezcan las empresas en el sector, de su reputacin, etc.). LAS ESTRATEGIAS DOMINANTES Cmo podemos averiguar cul es la mejor estrategia en un juego? Y el resultado probable? Necesitamos algo que nos ayude a saber cmo la conducta racional de cada jugador conduce a una solucin de equilibrio. Algunas estrategias pueden tener xito si los competidores eligen determinadas opciones, pero fracasan si eligen otras. Sin embargo, otras estrategias pueden tener xito, independientemente de lo que hagan los competidores. Comenzamos con el concepto de estrategia dominante, que es aquella que es ptima independientemente de lo que haga el adversario. RECONSIDERACIN DEL EQUILIBRIO DE NASHEquilibrio de Nash: Es el conjunto de estrategias que cada jugador hace lo mejor para l, dado lo que hacen sus adversarios.Ejemplo: Dos empresas de cereales de desayuno. Hay un mercado para un productor de cereales crujiente y otro mercado para un productor de cereales dulces. Donde cada empresa tiene recursos para introducir solamente un tipo de cereal. Pero actan de forma no cooperativa.

Observaciones: Gana 10, pero en caso contrario y si la adversaria no cambia de planes ganan -5. Por lo tanto constituyen un Equilibrio de Nash, ya que cada empresa elige la mejor estrategia para ella, dada la de su adversaria.

Las Estrategias Maximin Es la estrategia que maximiza la ganancia mnima que puede obtenerse. Ejemplo Dos empresas compiten por la venta de un programa para codificar ficheros. Las dos utilizan el mismo procedimiento de codificacin (los ficheros cifrados por el programa de una de ellas pueden ser ledos por el de la otra, lo que constituye una ventaja para los consumidores). La empresa 1 tiene una cuota de mercado mucho mayor que la empresa 2. Ambas empresas estn planeando invertir en un nuevo procedimiento de codificacin.

Observaciones: Si la empresa 2 no invierte, la empresa 1 contraera prdidas considerables. La empresa 1 puede decidir no invertir: Minimiza sus prdidas en 10 millones, utilizando estrategias maximin.

Las Estrategias Mixtas Estrategia en la que un jugador elige aleatoriamente entre dos o ms opciones posibles, basndose en un conjunto de probabilidades elegidas. Ejemplo: El juego de las monedas, el pker y otros juegos de ese tipo. En cambio, a una empresa puede no parecerle razonable creer que su competidora fijar su precio aleatoriamente.

LOS JUEGOS REPETIDOS La mayora de las empresas fijan el nivel de produccin y el precio una y otra vez. En la vida real, las empresas participan en un juego repetido: se emprenden acciones y se obtienen ganancias una y otra vez. En los juegos repetidos, las estrategias pueden ser ms complejasEn un interesante estudio, Robert Axelrod pidi a varios expertos en teora de los juegos que buscaran la mejor estrategia imaginable para realizar este juego repetidamente 9 (una posible estrategia sera: comienzo fijando un precio alto, a continuacin lo bajo, pero si mi competidor baja el suyo, subo el mo durante un tiempo antes de volver a bajarlo, etc.). Realizando a continuacin una simulacin mediante computadora, Axelrod compar entonces estas estrategias para ver cul daba mejores resultados.

La estrategia del ojo por ojoComo sera de esperar, cualquier estrategia dara mejores resultados frente a unas que frente a otras. Sin embargo, el objetivo era encontrar la ms slida, es decir, la que diera mejores resultados en promedio, frente a todas o casi todas las dems. El resultado fue sorprendente. La estrategia que daba mejores resultados era sumamente sencilla, la estrategia del ojo por ojo: comenzamos fijando un elevado precio, que mantenemos mientras el adversario contine cooperando y cobrando tambin un elevado precio. Sin embargo, tan pronto como lo baje, lo secundaremos y bajaremos el nuestro. Si ms tarde decide cooperar y volver y volver a subir su precio, nosotros tambin subiremos inmediatamente el nuestro. Juego repetido infinitamente Supongamos que el juego se repite infinitamente. En otras palabras, nuestro competidor y nosotros fijamos repetidamente el precio todos los meses, indefinidamente. La conducta cooperativa (es decir, cobrar un precio alto) es, en ese caso, la respuesta racional a una estrategia del ojo por ojo (se supone que nuestro competidor sabe o puede imaginarse que estamos utilizando esta estrategia). Para ver por qu, supongamos que un mes nuestro competidor fija un precio bajo e inferior al nuestro. Ese mes obtendr grandes beneficios. Pero sabe que al mes siguiente nosotros fijaremos un precio bajo, por lo que disminuirn sus beneficios y seguirn siendo bajos mientras los dos continuemos cobrando un precio bajo. Como el juego se repite infinitamente, la consiguiente prdida acumulada de beneficios debe ser superior a cualquier ganancia a corto plazo obtenida durante el primer mes en que fij un precio inferior al nuestro. Por tanto, no es racional fijar un precio ms bajo que el del competidor. En realidad, en un juego repetido infinitamente, nuestro competidor ni siquiera tiene que estar seguro de que hemos elegido una estrategia del ojo por ojo para que la cooperacin sea su propia estrategia racional. Aunque crea que solo hay algunas probabilidades de que nosotros elijamos una estrategia del ojo por ojo, seguir parecindole racional comenzar cobrando un precio alto y mantenerlo mientras nosotros lo mantengamos. Por qu? Cuando el juego se repite infinitamente, las ganancias esperadas de la cooperacin son superiores a las que se obtienen fijando un precio ms bajo que el nuestro, aunque sea baja la probabilidad de que nosotros sigamos una estrategia del ojo por ojo (y, por tanto, continuemos cooperando)

Nmero finito de repeticiones Supongamos ahora que el juego se repite un nmero finito de veces, por ejemplo, N meses (N puede ser elevado en la medida en que sea finito). Si nuestro competidor (la empresa 2) es racional y cree que nosotros lo somos, razonar de la manera siguiente: como la empresa 1 ha elegido la estrategia del ojo por ojo, nosotros (la empresa 2) no podemos fijar un precio ms bajo, es decir, hasta el ltimo mes. Nosotros debemos fijar un precio ms bajo el ltimo mes porque entonces podremos obtener grandes beneficios ese mes, momento en que se acaba el juego, por lo que la empresa 1 no puede tomar represalias. As pues, fijaremos un precio alto hasta el ltimo mes y a partir de entonces fijaremos un precio bajo. Sin embargo, como nosotros (la empresa 1) tambin hemos razonado as, tambin planeamos cobrar un precio bajo el ltimo mes.Naturalmente, la empresa 2 tambin puede imaginrselo y, por tanto, sabe que cobraremos un precio bajo el ltimo mes. Pero y el anterior? Como de todas maneras no habr cooperacin el ltimo mes, la empresa 2 piensa que debera reaccionar cobrando el penltimo mes un precio bajo. Pero, naturalmente, tambin lo hemos pensado nosotros, por lo que tambin planeamos cobrar un precio bajo el penltimo mes. Y como el razonamiento es el mismo en cada mes precedente, el nico resultado racional es que los dos cobremos un precio bajo todos los meses.

LOS JUEGOS CONSECUTIVOSEn el resto de este captulo, analizaremos toda una variedad de juegos consecutivos. Como se observar, a menudo son ms fciles de analizar que los juegos en los que los jugadores mueven al mismo tiempo. En un juego consecutivo, la clave es imaginar las acciones y reacciones racionales posibles de cada jugador.Volvamos, por poner un sencillo ejemplo, al problema de la eleccin de un producto que analizamos por primera vez en el Apartado 13.3. En este, intervienen dos empresas que se enfrentan a un mercado en el que pueden introducirse con xito dos nuevas variedades de cereales de desayuno, siempre y cuando cada una introduzca una nica variedad

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Hagamos en esta ocasin una leve modificacin en la matriz de ganancias. Como muestra el Cuadro 13.9, el nuevo cereal dulce se vender inevitablemente mejor que el crujiente y generar unos beneficios de 20 en lugar de 10 (debido quiz a que los consumidores prefieren las cosas dulces a las crujientes). Sin embargo, los dos nuevos cereales seguirn siendo rentables, siempre y cuando sean introducidos cada uno de ellos por una sola empresa (comprese el Cuadro 13.9 con el 13.3, pgina 556). Supongamos que las dos empresas, ignorando la una las intenciones de la otra, deben anunciar sus decisiones independiente y simultneamente. En ese caso, las dos introducirn probablemente el cereal dulce, por lo que ambas perdern dinero. LA FORMA EXTENSIVA DE UN JUEGO Aunque este resultado puede deducirse de la matriz de ganancias del Cuadro 13.9, a veces es ms fcil visualizar los juegos consecutivos representando los movimientos posibles por medio de un rbol de decisiones. Esta representacin se denomina forma extensiva de un juego y se muestra en la Figura 13.2. Esta figura representa las opciones de la empresa 1 (introducir un cereal crujiente o uno dulce) y las respuestas posibles de la empresa 2 a esas opciones. Las ganancias resultantes se indican al final de cada rama. Por ejemplo, si la empresa 1 produce un cereal crujiente y la 2 responde produciendo tambin uno crujiente, cada empresa obtendr unas ganancias de 5. Para hallar la solucin del juego en su forma extensiva, se comienza por el final. Para la empresa 1, la mejor secuencia de movimientos es aquella en la que gana 20 y la 2 gana 10. Por tanto, puede deducir que debe producir el cereal dulce, porque en ese caso la mejor respuesta de la 2 es producir el cereal crujiente.

LA VENTAJA DE SER EL PRIMERO EN MOVEREn este juego de la eleccin de un producto, el que mueve primero tiene una clara ventaja: introduciendo el cereal dulce, la empresa 1 apenas deja otra opcin a la empresa 2 que la de introducir el crujiente. En ese modelo, la empresa que mueve primero puede elegir un elevado nivel de produccin, lo que apenas deja a su competidora otra opcin que la de elegir un bajo nivel de produccin. Para aclarar la naturaleza de la ventaja de ser el primero en mover, sera til repasar el modelo de Stackelberg y compararlo con el de Cournot en el que las dos empresas eligen simultneamente su nivel de produccin.

AMENAZAS, COMPROMISOS Y CREDIBILIDAD Movimientos estratgicos Examinamos desde una perspectiva ms amplia la ventaja que puede tener una empresa moviendo primero y vemos tambin qu determina cul es la empresa que mueve primero. Centramos la atencin en la siguiente pregunta:Qu medidas puede tomar una empresa para conseguir una ventaja en el mercado? Disuadir a las posibles competidoras de que entren en el mercado. Inducirlas a subir los precios, reducir el nivel de produccin o abandonar el mercado. Llegar a un acuerdo implcito con sus competidoras que le resulte favorable. Cmo realizar el primer movimiento? Demostrar la intencin de comprometerse. Comprometerse limitar la futura conducta es crucial. Para ver por qu, supongamos que la empresa que mueve primero (la empresa 1) pudiera cambiar ms tarde de opinin en respuesta a lo que haga la empresa 2. Qu ocurrira? Es evidente que la empresa 2 producira una gran cantidad. Por qu? Porque sabe que la empresa 1 responder reduciendo el nivel de produccin que anunci inicialmente. La nica forma de que la empresa 1 pueda aprovechar la ventaja de ser la primera en mover es comprometerse. En realidad, la empresa 1 limita la conducta de la empresa 2 limitando su propia conducta.

EJEMPLO

La empresa que introduce primero su nuevo cereal de desayuno obtiene los mejores resultados. Pero, cul es la primera en introducirlo? Aunque las dos empresas necesiten la misma cantidad de tiempo para preparar la produccin, ambas tienen un incentivo para comprometerse a ser la primera en introducir el cereal dulce. La palabra clave es comprometerse. Si la empresa1 se limita a anunciar que producir el cereal dulce, la 2 tendr pocas razones para creerla. Al fin y al cabo, la empresa 2, conociendo los incentivos, puede anunciar lo mismo en un tono ms alto y ruidoso. La empresa 1 debe limitar su propia conducta de tal manera que convenza a la 2 de que la 1 no tiene ms opcin que la de producir el cereal dulce. La empresa 1 podra lanzar una cara campaa publicitaria que describiera el nuevo cereal dulce mucho antes de introducirlo, poniendo as en juego su reputacin. Tambin podra firmar un contrato para la entrega a futuro de una gran cantidad de azcar (y hacerlo pblico o, al menos, enviar una copia a la empresa 2). La idea es que la empresa 1 se comprometa a producir el cereal dulce. El compromiso es un movimiento estratgico que inducir a la empresa 2 a tomar la decisin que la 1 quiere que tome: producir el cereal crujiente.Por qu no puede limitarse la empresa 1 a amenazar a la 2, jurando que producir el cereal dulce aunque la 2 haga lo mismo? Porque la 2 apenas tiene razones para creer la amenaza y puede hacer ella misma otra idntica. Una amenaza solo es til si es creble.

Las amenazas vanas: Si una empresa se siente perjudicada al cobrar un precio bajo, la amenaza del precio bajo no resulta creble para sus competidores. EJEMPLO:

La empresa 1 produce computadoras personales que pueden utilizarse como procesadores de textos y para realizar otras tareas. La empresa 2 produce computadoras que solo sirven de procesadores de textos. Como muestra la matriz de ganancias del Cuadro 13.11, mientras la empresa 1 cobre un precio alto por sus computadoras, las dos empresas pueden ganar mucho dinero.Aunque la empresa 2 cobre un precio bajo por sus procesadores de textos, muchas personas seguirn comprando computadoras de la empresa 1 (porque pueden hacer otras muchas cosas), aunque la diferencia de precios induzca a algunos compradores a comprar el procesador de textos. Sin embargo, si la empresa 1 cobra un precio bajo, la 2 tambin tendr que cobrar un precio bajo (de lo contrario, no obtendr ningn beneficio), por lo que los beneficios de las dos empresas disminuirn significativamente.La empresa 1 preferira el resultado de la casilla superior izquierda de la matriz.Sin embargo, para la 2, cobrar un precio bajo es claramente una estrategia dominante. Por tanto, predominar el resultado de la casilla superior derecha (cualquiera que sea la empresa que fije primero el precio).La empresa 1 probablemente se considerara la empresa dominante en esta industria, ya que su poltica de precios es la que ms influir en los beneficios de toda la industria. Puede la empresa 1 inducir a la 2 a cobrar un precio alto amenazndola con cobrar ella misma un precio bajo si la 2 cobra un precio bajo? No como muestra claramente la matriz de ganancias del Cuadro 13.11: independientemente de lo que haga la empresa 2, el bienestar de la 1 ser mucho menor si cobra un precio bajo. Por tanto, su amenaza no es creble.Compromiso y credibilidad

Las empresas pueden hacer que una amenaza sea creble.

EJEMPLO:

Race Car Motors, Inc. Produce automviles y Far Out Engines produce motores especiales. Far Out Engines vende la mayora de sus motores a Race Car Motors y algunos a un mercado externo. Far Out Engines depende de gran medida de Race Car Motors y toma sus decisiones de produccin en respuesta a los planes de produccin de RCM

Supongamos que Far Out amenaza con producir motores grandes independientemente de lo que haga Race Car y tambin supongamos que ninguna otra empresa satisface las necesidades de Race Car. Si Race Car creyera la amenaza de Far Out, producira autos grandes tendra problemas para encontrar motores pequeos para sus autos pequeos, ganando solo 1 milln en lugar de 3 millones. Pero la amenaza no es creble para Race Car.

Far Out puede hacer que su amenaza pueda resultar creble. Debe reducir los beneficios que obtiene produciendo motores pequeos. Ahora Race Car sabe que cualquiera que sea el tipo de auto que produzca, Far Out producir motores grandes. Si Race Car produce los autos pequeos, Far Out vender los motores grandes a otras fabricantes de automviles al mejor precio ganando 1 milln. Race Car buscar motores en otras empresas, obteniendo un beneficio de 1 milln.

El papel de la reputacin Conseguir el tipo correcto de reputacin puede dar una ventaja estratgica. Supongamos que sus directivos se ganan la reputacin de irracionales, quizs de redomadamente locos. No es posible estar seguros de que los directivos irracionales vayan a tomar siempre decisiones maximizadoras de los beneficios. La parte que se sabe que este algo loco puede tener una ventaja significativa. Ganarse una reputacin puede ser una estrategia especialmente importante en un juego repetido. A una empresa podra resultarle ventajoso comportarse irracionalmente durante varias rondas de juego y ganarse as una reputacin que le permitiera aumentar significativamente sus beneficios a largo plazo.La estrategia de negociacinNuestro anlisis del compromiso y la credibilidad tambin se aplica a los problemas de negociacin. El resultado de una situacin de negociacin puede depender de la capacidad de cualquiera de las dos partes para emprender una accin que altere su posicin negociadora relativa.

Ejemplo:

El caso de dos empresas que planean introducir uno de dos productos que resulta que son bienes complementarios. Como muestra la matriz de ganancias del Cuadro 13.13, la empresa 1 tiene una ventaja de costos en la produccin de A. Por tanto, si las dos empresas producen A, la 1 podr mantener un precio ms bajo y obtener ms beneficios. Asimismo, la empresa 2 tiene una ventaja de costes en la produccin de B. Si las dos empresas pudieran ponerse de acuerdo sobre cul de ellas producir cada artculo, el resultado racional sera el de la casilla superior derecha: la empresa 1 produce A, la 2 produce B y ambas obtienen unos beneficios de 50. De hecho, se alcanzara este resultado incluso sin cooperacin, independientemente de que fuera la empresa 1 o la 2 la primera en mover o ambas movieran simultneamente. Por qu? Porque producir B es una estrategia dominante para la empresa 2, por lo que (A, B) es el nico equilibrio de Nash.La empresa 1 preferira, por supuesto, el resultado de la casilla inferior izquierda de la matriz de ganancias. Pero en el contexto de este reducido conjunto de decisiones, no puede lograr ese resultado. Supongamos, sin embargo, que las empresas 1 y 2 tambin negocian una segunda cuestin: integrarse o no en un consorcio de investigacin que una tercera empresa est tratando de crear.

El Cuadro 13.14 muestra la matriz de ganancias de este problema de decisin. Es evidente que la estrategia dominante es que ambas empresas entren en el consorcio y obtengan as unos mayores beneficios (40).Supongamos ahora que la empresa 1 une los dos problemas de negociacin anunciando que solo se integrar en el consorcio si la 2 acuerda producir el artculo A.En este caso, a la empresa 2 le interesa realmente producir A (y que la empresa 1 produzca B) a cambio de la participacin de la 1 en el consorcio. Este ejemplo muestra por qu la combinacin de cuestiones en la agenda de negociacin a veces puede beneficiar a una de las partes a expensas de la otra.

LA DISUASIN DE LA ENTRADALas barreras a la entrada que constituyen una importante fuente de poder de monopolio y beneficios, a veces surgen espontneamente.Por ejemplo las economas de escala, las patentes y las licencias o el acceso a factores fundamentales pueden crear barrera a la entrada. Sin embargo, las propias empresas a veces pueden disuadir a posibles competidoras de entrar.Para disuadir a otras empresas de entrar en un mercado, la empresa existente debe convencerlas de que no es rentable entrar. Para ver cmo puede disuadirlas, pongmonos en el lugar de un monopolista que se encuentra ante una empresa que est considerando la posibilidad de entrar.EJEMPLO:La empresa X supongamos que para entrar a la industria tiene que pagar un costo (irrecuperable) de 80 millones de dlares con el fin de construir una planta. Naturalmente , a nosotros nos gustara inducirla a permanecer fuera de la industria .Si permanece fuera, nosotros podemos continuar cobrando un elevado precio y disfrutando de beneficios monopolsticos .Como muestra la casilla superior derecha de la matriz de ganancias del cuadro, en ese caso obtendramos unos beneficios de 200 millones de dlares .Si la empresa X entra en el mercado, debemos tomar una decisin .Podemos acomodarnos manteniendo un precio alto con la esperanza de que X haga lo mismo. En ese caso, solo obtendremos unos beneficios de 100 millones de dlares, ya que tendremos que compartir el mercado .La nueva empresa X obtendr unos beneficios netos de 20 millones: 100millones menos los 80 que cuesta construir la planta (este resultado se muestra en la casilla superior izquierda).Otra posibilidad es ampliar nuestra capacidad de produccin, producir ms y bajar el precio.

POSIBILIDADES DE ENTRAR

ENTRAR NO ENTRAR100,20200,0

PRECIO ALTO (ACOMODARSE)

POLTICA COMERCIAL ESTRATGICA Y COMPETENCIA INTERNACIONALHemos visto que una inversin anticipativa puede dar a una empresa una ventaja al crear una amenaza creble para las competidoras potenciales. En algunas situaciones, una inversin anticipativa subvencionada o fomentada de alguna otra forma por el estado puede dar a un pas una ventaja en los mercados internacionales y ser un importante instrumento de la poltica comercial.Para ver cmo podra ocurrir:Consideremos el caso de una industria , en la que hay considerables economas de escala, es decir, una industria en la que unas pocas grandes empresas pueden producir mucho ms eficientemente que muchas pequeas .Supongamos que concediendo subvenciones o ventajas fiscales ,el estado puede animar a las empresas nacionales a expandirse ms de prisa , lo cual puede impedir que las de otros pases entren en el mercado mundial y que la industria nacional pueda disfrutar as de precios ms altos y mayores ventas.Esa poltica acta planteando una amenaza creble a las empresas potenciales .Las grandes empresas nacionales , aprovechando las economas de escala, podran satisfacer la demanda mundial a un bajo precio ,si entraran otras ,el precio descendera por debajo del punto en el que podran obtener beneficios.

LAS SUBASTASLos mercados de subastas son mercados en los cuales se compran y venden productos por medio del proceso de puja. Hoy en da las subastas tienen importantes ventajas como: tienden a llevar menos tiempo que la negociacin con cada empresa interesada y fomenta la competencia entre los compradores, generando as un aumento en los ingresos del vendedor.En una subasta mayormente los vendedores quieren una subasta que maximice los ingresos generados por la venta del producto, mientras que los compradores que reciban ofertas de un grupo de posibles vendedores quieren una subasta que minimice el coste esperado del producto que desean comprar.CLASES DE SUBASTA SUBASTA INGLESA TRADICIONAL (U ORAL): En esta subasta el vendedor solicita pujas cada vez ms altas a un grupo de posibles compradores. Todos los participantes saben cul es en cada momento la puja ms alta. La subasta termina cuando ningn postor est dispuesto a pujar ms alto y por ende el artculo ser vendido al mejor postor. SUBASTA HOLANDESA: Subasta en la que un vendedor comienza ofreciendo un artculo a un precio relativamente alto y va bajndolo en cantidades fijas hasta que se vende. SUBASTA MEDIANTE PLICAS: subasta en la que todas las pujas se realizan simultneamente en sobres cerrados y el postor que gana es la persona que ha presentado la puja ms alta. Subasta basada en el precio ms alto: el precio de venta es igual a la puja ms alta. Subasta basada en el segundo precio ms alto: subasta en la que le precio de venta es igual a la segunda puja ms alta.

VALORACIN E INFORMACIN1. SUBASTAS DE VALOR PRIVADO: En esta subasta cada postor conoce su valoracin personal del objeto subastado y las variaciones varan de un postor a otro.Ejemplo: en una subasta de valor privado de una pelota de beisbol firmada por Barry Bonds, los precios de reserva de los individuos van desde 1 dlar (en el caso de una persona a la que no le gusta el beisbol pero puja simplemente por diversin) hasta 600 dlares (en el caso de un admirador).

2. SUBASTA DE VALOR COMN: Subasta en la que el artculo que se subasta tiene aproximadamente el mismo valor para todos los postores, pero estos no saben cul es exactamente y sus estimaciones varan.Ejemplo: en una subasta de un yacimiento petrolfero situado en alta mar, el valor del yacimiento es el precio del petrleo menos el coste de extraccin multiplicado por la cantidad de petrleo que hay en el yacimiento. Por tanto, el valor debe ser ms o menos el mismo para todos los postores. Sin embargo, estos no saben cul es la cantidad de petrleo o el coste de extraccin: solo pueden estimarlos. Como sus estimaciones sern distintas, podran ofrecer cantidades muy distintas para conseguir el yacimiento. MALDICIN DEL GANADOR: Situacin en la que empeora la situacin del ganador de una subasta de valor comn debido a que ha sobreestimado el valor del artculo y por tanto ha pujado demasiado.Para tener en cuenta la maldicin del ganador cuando pujamos por un artculo en una subasta de valor comn, debemos estimar no solo el valor del artculo por el que pujamos sino tambin el hecho de que nuestra estimacin y las estimaciones de los dems postores estn sujetos a error. Para evitar la maldicin del ganador, nuestra puja mxima deber ser inferior a nuestra estimacin del valor en una cuanta igual al error esperado del postor vencedor.

MAXIMIZACIN DE LOS INGRESOS DE UNA SUBASTADesde el punto de vista del vendedor:1. EN UNA SUBASTA DE VALOR PRIVADO: se debe conseguir que haya el mayor nmero posible de postores.2. EN UNA SUBASTA DE VALOR COMN: se debe utilizar una subasta abierta en lugar de una subasta mediante plicas.3. EN UNA SUBASTA DE VALOR PRIVADO: se debe fijar una puja mnima igual o incluso algo mayor que el valor que tenga para nosotros quedarnos con el bien para una futura venta.

COLUSINLa colusin entre compradores no es fcil, ya que aunque se lleguen a un acuerdo, los compradores tienen cada uno de ellos un incentivo para incumplirlo pujando ms en el ltimo minuto para obtener el artculo.La colusin de los compradores es un problema mayor en las subastas abiertas que en el caso de las subastas mediante plicas, ya que las subastas abiertas ofrecen ms oportunidades a los postores que coluden de detectar y castigar las trampas.