Unidad 01 Segmento de Mercado

Mdulo 3: Gestin de Servicios con Calidad

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MDULO 3: GESTIN DE SERVICIOS CON CALIDADGua del Participante

PRIMERA EDICIN Marzo 2008 Todos los derechos reservados. Esta publicacin no puede ser reproducida total ni parcialmente, sin previa autorizacin del SENATI.

C

Servicio Nacional de Adiestramiento en Trabajo Industrial SENATI Panamericana Norte Km 15,200, Independencia Lima Per. Telfono: (0051-1) 533-4503 E mail: [email protected]

Material auto instructivo, destinado a la capacitacin de trabajadores del SENATI a nivel nacional. Lima, Marzo 2008

La imagen de la cartula fue tomada de la siguiente direccin: http://www.cogentis.com.au/images/marketing-strategy-win-new-clients.jpg

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GESTIN DE SERVICIOS CON CALIDAD

ESTRUCTURA DEL MDULO 3:

NDICE DEL MDULO

UNIDAD TEMTICA N 1: UNIDAD TEMTICA N 2: UNIDAD TEMTICA N 3: UNIDAD TEMTICA N 4:

SEGMENTOS DE MERCADO Y REQUERIMIENTOS COMPONENTES DE LA OFERTA: PRODUCTO MS SERVICIO FUNCIONES DE PRIMERA LNEA PILARES DEL SERVICIO

GESTIN DE MARKETING

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UNIDAD TEMTICA N 1: SEGMENTOS DE MERCADO Y REQUERIMIENTOS

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NDICE DE LA UNIDAD

1. Objetivos especficos .. 2. Contextualizacin... 3. Recuperacin de experiencias 3.1. Anlisis de caso... 4. Profundizacin del conocimiento 4.1. La empresa de negocios y el servicio de calidad 4.2. El consumidor y el mal servicio 4.3. La gente compra funciones, no productos 4.4. Tipos de compradores y segmentos de mercado 4.5. Los requerimientos de los clientes 5. Poniendo en prctica lo aprendido 5.1. Tarea... 6. Resumen ...

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7. Evaluacin de la unidad............. 8. Foro temtico

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Mdulo 3: Gestin de ServiciosUNIDAD con Calidad

TEMTICA N1

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SEGMENTOS DE MERCADO Y REQUERIMIENTO1. OBJETIVOS DE LA UNIDAD Comprender que la empresa de negocios debe hacer dinero, satisfaciendo a sus clientes. Conocer al consumidor en relacin con el mal servicio. Definir al cliente como comprador de funciones, no de productos. Identificar los tipos de consumidores que conforman los segmentos de mercado. Conocer los requerimientos de los clientes.

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CONTEXTUALIZACINEn la presente unidad se abordar, especficamente, los mercados como aglomerados de distintos segmentos o grupos de clientes, aclarando el error comn de creer que los segmentos de mercados no los crea el encargado de marketing, sino que stos, simplemente, existen. Se tratar el tema de los requerimientos de los integrantes de cada segmento, definiendo a aquellos como las necesidades y expectativas que tienen los clientes. Adems, se definir al cliente como comprador de funciones, no de productos. Y se asociar la actitud del consumidor cuando recibe un mal servicio; y, esto, como afecta el propsito de la empresa de hacer dinero.

3.

RECUPERACIN DE EXPERIENCIAS 3.1. Caso de estudio 3.2. Anlisis del caso de estudio El Anlisis del caso de Estudio debe resolverlo en la plataforma.

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4.

PROFUNDIZACIN DEL CONOCIMIENTO 4.1. Las empresas de negocios y el servicio de calidad.1Qu hace, realmente, su empresa: gana dinero, o hace dinero? Su respuesta, usted, se la ha imaginado o es sabida y comprendida? Siente alguna cosa rara cuando piensa en ello, o le es fcilmente asimilable la idea, y por tanto, usted contribuye entusiastamente en el logro de dicho objetivo?Probablemente el hablar de hacer dinero le genere algo de repugnancia. Cuando se habla de empresa, son tantas las referencias al servicio al cliente, al valor agregado, al desarrollo humano, al delegar, al liderazgo, al consenso y a la organizacin, que suena muy mal hablar de hacer dinero. Sin embargo, la empresa de negocios est para hacer dinero. Lo que ocurre es que debemos comprender de manera ms profunda lo que esta nocin conlleva. Y para ello debemos referirnos en primer trmino a una expresin de nuestro idioma que resulta especialmente expresiva: se habla comnmente de ganar dinero: tal empresa est ganando mucho dinero o tal persona supo ganar muchos dlares. Y la nocin de ganar siempre se ha asociado subconscientemente a la de perder. Si alguien gana, alguien pierde; esa es la idea que tenemos muy enraizada en nuestra mente, quiz por la Teora de los Juegos y concretamente con el Juego de Suma Cero: Lo que uno gana, otro lo pierde. Tal vez por ello en nuestra cultura la actividad empresarial ha tenido, en ocasiones, mala propaganda. En ella se ve implcita una apropiacin abusiva que algunos realizan a costa de otros. Contrariamente, en culturas como la sajona y la japonesa lo ms comn es el uso de la expresin hacer dinero. No es que el dinero se gane, el dinero se hace. Usted que piensa de todo esto? En tal sentido, el negocio, el hacer dinero, presenta una connotacin positiva; est bien visto. Y por ende, est bien visto quien lo hace: el hombre de negocios no debe avergonzarse de su xito econmico personal; es lgico que participe de los beneficios de la creacin aquel que determina que sta se d. Hacer dinero, hacer negocio, es una actividad noble; es, en realidad la noble actividad de la Empresa de Negocios, que as contribuye al bien comn. Ver Grfico 1

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Joan Ginebra/Rafael Arana de la Garza; Direccin por servicio: La otra calidad; Primer edicin 7


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GRFICO 1

LA EMPRESA DE NEGOCIOSGanan dinero o hacen dinero?EMPRESA DE NEGOCIOSGanar dinero Hacer dinero

Ganar/ Perder

Ganar/ Ganar

Orientacin de producto

Mal servi cio

Satisface clientes

Orientacin de cliente

Y, por supuesto, esta actividad de la Empresa, por exigencia tica y social, ha de llevarse a cabo en bien del prjimo, sin detrimento de la convivencia, potenciando la realizacin de las personas. Todos estos son elementos constitutivos de la naturaleza de la empresa, junto a su fin propio de hacer negocio. Esta creacin, este hacer, se concreta, para la empresa de negocios, en la satisfaccin de un sinnmero de verdaderas y sinceras necesidades del mercado. Para que la empresa pueda hacer dinero es preciso que tenga clientes satisfechos, de lo contrario, sera una burda estafa. Se trata de una verdad elemental; pero de una verdad de enorme exigencia, tal como tendremos ocasin de comentar ms adelante. Esta exigencia no ha sido todava llevada a sus ltimas consecuencias ms que en contados casos. Son muy pocas las empresas que operan de tal forma que toda su vida gire alrededor de su cliente, de servir al cliente tal como el cliente quiere ser servido. Cuando uno se pone a reflexionar sobre sus propias experiencias como comprador de tantas cosas, sus conclusiones le conducen, con bastante frecuencia, a sentirse poco complacido con lo que le estn ofreciendo a cambio de su dinero. En muchas ocasiones siente, ms bien, que le tratan mal, que no le dan lo que esperaba y le prometan, que le arrebatan (le ganan) el dinero de mala manera.

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4. 2. El consumidor y el mal servicio.2Cuntas veces al da, cuando reciben servicio, ste es un mal servicio? Cuntas veces recibimos al da un verdadero servicio de calidad? Cuntas veces ese mal servicio procede de una mala actitud en el trato del empleado que nos atiende? Cuntas veces el mal servicio que recibimos procede un proceso mal diseado o burocrtico?Cada uno de ustedes, y muchas otras personas annimas, ha sufrido alguna vez la recepcin de un mal servicio, verdad? Inclusive, hemos narrado nuestras peripecias desagradables que hemos acumulado como usuarios de un taller de reparacin de automviles, como pasajeros en una aerolnea, como cobradores de un cheque en un banco, como compradores en un supermercado, como comensal en un restaurante, como cliente de un sastre, de un carpintero, o como clientes de una empresa que nos entrega la mercadera un tiempo despus del prometido; en fin, podemos seguir mencionando otros casos vividos a diario y que sera ocioso listar a todos. Ver Grfico 1. El caso es que el pobre usuario de cualquier servicio, o el comprador de cualquier producto, en nuestro pas del siglo XXI las ve cuadrada para conseguir la debida satisfaccin por el dinero que paga. Recuerde, solamente, lo que le ha ocurrido cuando ha pretendido cambiar o devolver una prenda que no era de su talla o porque encontr en ella una falla invisible en el momento que la compr. Agotador, frustrante, verdad? En fin, para qu seguir? Es fcil apelar a la experiencia del participante, a este y otros cursos, para que las referencias al mal servicio puedan asentarse en estas lneas como un hecho irrefutable en la vida social de nuestros das. He dicho nuestros das!; a pesar de que estamos ya en el siglo XXI, y no deberamos tener estas ingratas experiencias con el servicio que recibimos. Se supone que este es el siglo de la informacin, del conocimiento y del respeto incondicional del recurso humano. Un primer anlisis de tantas situaciones que uno vive, conduce a descubrir, casi de inmediato, que hay una fuerte presencia de viveza criolla; s, esa de la que nos ufanamos, y que nos esmeramos en demostrarle a los dems que somos, muy, pero muy vivos. Entonces, aqu descubrimos una dimensin cultural en la prctica del servicio que tenemos que pensar en desterrar, de lo contrario no podremos brindar servicio con calidad; seremos un estorbo para nuestra empresa si sta ha decidido por la poltica del servicio con calidad. Unas veces, es el maltrato recibido en el contacto con la persona que nos atiende; pero en otras ocasiones es algo ms profundo, que atae al diseo de los procesos y que se manifiesta desagradablemente, con independencia del buen o mal talante de la persona que nos correspondi en suerte para atendernos.

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Ob. Cit. 9


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Que no nos saluden a la hora de llamar por telfono a uno de nuestros proveedores, pertenece al primer supuesto; pero que nos entreguen la mercadera mucho tiempo despus de lo prometido es harina de otro costal. La primera cuestin es de actitud de una persona; la otra es el resultado de un mal diseo de procesos, respectivamente. Nos parece necesario marcar desde el principio esta diferencia para salir al paso cuanto antes de una deformacin muy extendida en el tratamiento de estos problemas. Nos referimos al recurso, a la cultura organizativa como elemento determinante del buen o mal servicio otorgado por una empresa. La cultura de la organizacin entendida, entendida como conjunto de valores, actitudes, cdigos de comportamiento y motivaciones imperantes en el grupo humano, es decisiva para los problemas del primer tipo; pero slo como un elemento ms puede extenderse su consideracin al otro supuesto.

4.3. La gente compra funciones, no productos.3Qu busca en realidad la gente? Qu es lo que quiere comprar, cuando compra algo? La gente compra tecnologa? Acaso compra la lujosa infraestructura de la empresa proveedora? Compra para que la empresa proveedora pueda recuperar su millonaria inversin publicitaria?A la gente s le importa que le atiendan con amabilidad, con cortesa, en fin, con buenos modales; pero lo que le importa, sobre todo, es que le den fielmente aquello que l busca (porque quiere satisfacer alguna necesidad) y aquello que le prometieron (porque le han creado una expectativa). La gente compra funciones y no productos; no compra un automvil sino todo lo que puede hacer con el automvil en trminos de satisfaccin de necesidades; no compra una televisin, sino espectculo; no compra la entrada al cine, sino distraccin; no compra una prenda de vestir de marca, sino prestigio; no compra un yate, sino status. Esta idea de pensar centralmente en la funcin (el beneficio que satisface alguna necesidad concreta del consumidor) y no tanto en producto, constituy la clave de un trabajo que se public hace ya ms de cuarenta aos y que sigue siendo un clsico: Los ferrocarriles, escriba entonces Levitt, no dejaron de crecer por haberse reducido la necesidad de transporte de pasajeros y mercancas. Esta necesidad creci. Los ferrocarriles entraron en dificultades, no porque esa necesidad entraron a satisfacerla otros (coches, camiones, aviones, incluso telfono), sino porque los propios ferrocarriles no la satisfacan; dejaron que otros le quitasen los clientes porque se consideraban a s mismos ocupados en un negocio de ferrocarriles no de transportes. El motivo de que definieran mal su industria era su orientacin al ferrocarril en lugar de estar orientados a los transportes; se orientaban al producto en lugar de hacerlo al cliente.3

Ob. Cit. 10


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GRFICO 2

PRODUCTOS Y FUNCIONESQu compran los clientes?

La hoja de afeitar?

La afeitada!

Compramos funciones: lo que se puede hacer con el producto

Algo parecido le sucedi a IT & T, pues consider durante mucho tiempo estar en el negocio de los telfonos, en vez de estarlo en el de las comunicaciones. La historia ya se conoce; IT & T se dividi en varias empresas para poder competir de manera ms acertada en los distintos sectores en los que realmente estaba metida; sin embargo, los resultados que ha obtenido no han sido los que esta empresa, con ms de un siglo de existencia, esperaba lograr. La falta de orientacin hacia sus clientes, es lo que la conden, finalmente, al fracaso, del cual hasta ahora no se recupera. Cuando se entienden las cosas as, no se sorprende uno de que el invento del fax haya afectado de forma importante a empresas de paquetera o mensajera como Federal Express, o Emery Air Freight o DHL. Saba usted que los estadounidenses inventaron el fax, pero lo vieron como producto; y que los japoneses fueron los que vieron la funcin econmica del mismo? As mismo, cuando se ven las cosas as, se entiende y se valora la importancia de perfeccionar el cumplimiento de la funcin hasta lmites insospechados. Dar servicio es resolver al cliente lo que el cliente quiere resolver y a su manera. Para esa funcin entrega l su dinero. El sastre a la medida es servicio, y es producto la empresa que confecciona. Esta es la clave de lo que la gente compra, su medida.

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4.4. Tipos de compradores y segmentos de mercado.4Todos los consumidores, que integran el mercado, son iguales? Todos tienen las mismas necesidades por satisfacer y problemas por resolver? A qu grupo de consumidores se est dirigiendo la empresa? De qu tipo son?Lo que complica este enfoque a Servicio es la enorme diversidad de compradores que se acercan a nuestras empresas. Todo el mundo quiere las cosas a la medida, a su medida, y uno no puede ser especialista en todo. La respuesta que se ha dado a este problema es el esquema de segmentacin y posicionamiento, que son decisiones de marketing, de ndole estratgica. Un ejemplo puede ilustrar esta cuestin. Se refiere a la situacin de un sector de consumo en el mercado de champ. En este mercado aparecen cuatro tipos de champ. Las variables psicosociales de segmentacin son el precio, el tamao de la presentacin, y la caracterstica de status o de especialidad del producto (para nios, anti-caspa, sofisticado, corriente). Este tipo de segmentacin es caracterstica, por lo menos del inicio de la madurez del mercado. Los porcentajes de participacin de mercado que cada uno posee en el total del mercado es: anti-caspa, 7%; nios, 15%; sofisticado, 24%, corriente, 54%. En esta situacin, una empresa decidi lanzar al mismo precio un producto en un punto intermedio entre sofisticado (24%) y corriente (54%), tambin intermedio en todo. Se trataba de segmentar ms el mercado, brindando un nuevo tipo de oferta hasta entonces inexistente en el mercado. El razonamiento, producto de una mecnica extrapolacin, es aparentemente irrefutable. Pero la falacia se pone en evidencia cuando uno cambia la extrapolacin matemtica por otra ms biolgica. Imaginemos que llegamos a un ro en el que hay dos lugares, A y B, con presencia de bancos de peces en ambos. Quien ha hecho uso de la extrapolacin matemtica lo que har para segmentar ms el mercado es acercarse a pescar en un punto intermedio entre A y B, creando el punto C, digamos. El planteo es aparentemente lgico; pero imbcil, porque el caso es que en C no hay peces!

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Ob. Cit. 12


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Lo que se quiere decir es que, los mercados no los segmentamos, simplemente se segmentan. O no se segmentan. Es decir, la realidad es la que es y no la que quiera estructurar nuestros esquemas mentales a priori. Los segmentos no los hacemos, los

descubrimos.

Por otra parte, lo que s conviene tener en cuenta es que un mercado no es un continuo, sino un arreglo de segmentos, del mismo modo que los peces no estn uniformemente repartidos, sino agrupados en bancos que, slo la naturaleza podra explicar. Las razones por las que los peces (los elementos de un segmento) se comportan como se comportan, no son fciles de descubrir. Pero tampoco resulta tan importante; lo que conviene es saber cmo se comportan, identificar el grupo y describir lo que hacen para poder acudir con los aparejos oportunos. Pero descubrir el banco (el segmento) e identificarlo, no es fcil; exige oficio, paciencia y tcnicas adecuadas. Y todava las cosas se complican ms porque son muchos los cambios que se pueden producir en el ro (mercado): que si la erosin mueve un recodo en el ro, que si la corriente se hace ms fuerte, que si ciertas algas desaparecieron, que si la inflacin, que si la falta de inversin, y que alteran la situacin y hasta la propia existencia de los bancos de peces (segmentos). Incluso la simple biologa normal va cambiando el perfil del ro y a veces altera irreversiblemente la situacin. No es tan raro que la gente se empee en seguir pescando donde no hay peces (clientes). Abundan los inteligentes que viven centrados en su inteligencia, descuidando su atencin de lo que ocurre realmente en el mercado. Para que la empresa construya una relacin especial con sus clientes, se necesita algo muy simple, aunque exige esfuerzo inteligente para ser alcanzado: identificar y seleccionar un grupo objetivo de clientes; slo este conocimiento es lo que nos permitir brindarle lo que realmente requieren. Ahora bien, cada segmento de mercado en el que operamos est compuesto de distintos grupos de consumidores (reales y potenciales). Cada uno de estos tipos de consumidores tiene conductas distintas. Quines integran estos segmentos? Entre aquellos que podemos distinguir en algn nivel, estn los que los estadounidenses denominan dudosos, que vendran a ser consumidores que no saben de nosotros. No obstante, bsicamente tienen el perfil adecuado para ser clientes, aunque en ciertos casos, ese perfil no es muy definido. Otro grupo es el de los llamados prospectos, que son aquellos que estn en vas de convertirse en clientes. Renen todas las condiciones para hacerlo, estn interesados pero todava no han tenido la oportunidad de cerrar un negocio con nuestra compaa. Entretanto, son personas cuyo perfil conocemos mejor que el de los dudosos, y personas que definitivamente estamos en condiciones de atender. Los prospectos deberan convertirse en clientes efectivos. Pero, qu se necesita hacer para lograrlo?

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Un tercer grupo, lo conforman los compradores; aquellos que nos visitan espordicamente, consumen nuestro producto slo porque una promocin o descuento los atrajo. Una vez que terminan las ofertas o promociones, desaparecen. Estos compradores, son succionadores de nuestras utilidades, nos dejan escaso margen que probablemente no cubre nuestras expectativas de rendimiento sobre la inversin. La abundancia de stos, hace pensar a las empresas, y a sus vendedores, que el Per es un mercado de precios, y que slo a travs del descuento y las promociones se les puede conquistar; no les interesa otra cosa. Existe una cuarta categora especial: la de los clientes; son mas que activos, o clientes hiperactivos. Son aquellos que compran mayor nmero de veces que los compradores. El cliente es tambin aquel que cada vez que compra, adquiere mayor cantidad, o una calidad superior. Es un abogado defensor de nuestro producto o servicio, nos trae clientes referidos, aquellos que vienen porque un cliente se lo recomend; valora nuestra oferta, y paga el precio que pedimos por ella. La expresin usada para un cliente tan fiel, es un defensor o abogado. Eso exige por ende, que nosotros tambin gustemos de nuestros clientes y que tengamos una relacin realmente efectiva con ellos. De esta forma la relacin proveedor-cliente, se asemeja mucho ms a la de un matrimonio ideal en el cual es preciso esforzarse todos los das para cultivar una relacin duradera, emocional y afectivamente. Ella precisa para eso, ser una relacin profundamente honesta por ambas partes, ser ventajosa para los dos lados y construida para durar. O sea, no podemos relacionarnos ms con nuestros clientes, como si estuvisemos viviendo una especie de aventura. Ver Grfico 3. Hagamos un ejercicio de aplicacin de lo visto anteriormente, respecto a los tipos de consumidores que conforman los segmentos de mercado. Veamos el siguiente cuadro estadstico que informa sobre la cantidad, por tipo, de consumidores que tiene cada una de las dos empresas, A y B, que operan en el mismo segmento.GRFICO 3

TIPOS DE CLIENTESDe lo masivo a los segmentos de mercado El SegmentoEl M ercado -Oferta difusa -Mucha competencia Prospectos Dudosos

El Segmento M eta -Oferta especfica -Poca competencia

Compradore s

Clientes

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Dudosos Prospectos Compradores Clientes

Empresa A 40% 35% 17% 08%

Empresa B 33% 45% 06% 16%

Las dos preguntas obligadas que tenemos que hacernos sobre estas dos empresas son: Cul de las dos est obteniendo mejor rendimiento sobre sus inversiones? Cul de las dos est en mejor posicin competitiva? Aclaremos que, la suma de compradores y clientes representan el porcentaje de participacin de mercado que tiene cada una de ellas; as, A tiene un porcentaje de participacin de 25%, y B tiene 22%. Para quienes se ilusionan de inmediato con la cantidad, podran decir que es A la que est en mejor situacin, puesto que tiene una mayor participacin porcentual de mercado. Ahora bien, es conveniente aclarar que, una empresa que tiene mayor porcentaje de participacin, no necesariamente est haciendo dinero, ni se puede afirmar, como mal se hace, que es la lder. El liderazgo no es un asunto exclusivo de cantidad; el liderazgo debe redituar, no costar. S se le podra llamar a la empresa A la dominante del mercado, pero a un costo muy alto: tiene una mayor cantidad (17%) de compradores (les atrae slo el descuento que disminuye la ganancia). Sin embargo, la empresa B tiene un porcentaje menor de participacin de mercado (22%), pero una mayor cantidad de clientes (16%) que le estn pagando el precio que pide, dejndole un mayor margen unitario de ganancia, lo que la hace ms rentable y, por ende, le da mejor posicin competitiva.

4.5. Los requerimientos de los segmentos.5Su empresa conoce cules son los requisitos exigidos por sus clientes? Tiene, su empresa, bien definidas las necesidades de sus clientes? Tiene conocimiento su empresa de las expectativas de sus clientes? Si atiende varios segmentos de mercado, conoce para cada segmento sus requisitos?Los resultados de un estudio muestran que el atractivo emocional es la principal fuerza detrs de la reputacin empresarial:Reputacin = Confianza + respeto + admiracin (tiene que ser recproco)

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Mauro Rodrguez Estrada/Ricardo Escobar Borrero; Creatividad en el Servicio; Primera edicin 15


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Efectivamente, las empresas tienen recursos y condiciones para solucionar sus problemas de mercado, comenzando por hacer uso de algo relativamente simple, que tendra que ser parte de su rutina diaria y que no obstante no es utilizado. Es preciso que ellas tengan en cuenta la calidad en los servicios, es decir, aquello que el cliente realmente desea. Nada ganara el gerente de una empresa, con descubrir que debe ofrecer su producto ms barato, si el cliente no estuviera preocupado por el precio tanto como por la calidad de la atencin y del servicio. A esta altura, hemos llegado al concepto de requerimientos de los clientes: la necesidad y las expectativas. La necesidad, indica Qu quieren?, y las expectativas, Cmo lo quieren? El QU, es el producto o servicio principal que vende una empresa. El CMO, es el servicio conexo o complementario que acompaa, ya sea al producto o al servicio principal. Ver Grfico 4. QU es lo que los clientes quieren, esta relacionado con el producto de un fabricante, o servicio principal, si estamos hablando de una empresa de servicio, como un banco, aseguradora, AFP, agencia de viajes, hoteles, restaurantes, etc. El producto, a su vez, satisface la necesidad del cliente. CMO lo quiere el cliente, est relacionado con el servicio que acompaa el producto, o con el servicio complementario que acompaa a un servicio principal; por ejemplo, el cajero automtico es parte del servicio complementario que ofrece el banco. El servicio, a su vez, satisface las expectativas del cliente. De nada sirve ofrecer mejor calidad de atencin, si el cliente reclama la falta de estacionamiento cerca de su tienda. No se avanza ofreciendo estacionamiento si el cliente se encuentra con que no hay en la tienda una variedad adecuada de modelos entre los cuales pueda hacer su eleccin; como tambin de nada sirve ofrecer una variedad de productos si es que el cliente desea recibir la mercadera en su casa y la tienda no hace entregas a domicilio. Es preciso atender al cliente con excelencia en aquellos aspectos que l juzga importante.GRFICO 4

REQUERIMIENTOS DE LOS CLIENTESRequerimientos del segmento elegidoNecesidade s Expectativa s

Producto s

Servicios

De sempeo?

Experiencias?

Qu quiere?

Cmo lo quiere?

No slo la comida deliciosa..., tambin es16


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Qu es lo que finalmente, el cliente podra considerar importante? Es preciso que la empresa retorne a la atencin personalizada, logrando con eso, que cada cliente sea atendido en aquello que precise y que valorice.

Para esto tenemos que considerar segmentos cada vez ms especficos de clientela. Una aerolnea, por ejemplo, que ofrece vuelos para turistas, para hombres de negocios y para gente que viaja por una emergencia, posee tres segmentos con dificultades, necesidades y expectativas completamente diferentes entre s, en relacin a la venta de los pasajes, la asistencia y asesora que se brinda a cada uno de estos clientes sobre destinos, la modalidad de la atencin durante el vuelo, los horarios de salida y llegada, asuntos como precios y descuentos, etc. La empresa no podr atender de manera igualmente adecuada a esos tres segmentos, sin hacer un esfuerzo para personalizar esa atencin. Los hbitos, preferencias, prioridades, deseos y necesidades de los clientes, se vuelven diferentes de lo que eran, en corto tiempo. Los empresarios que aseguran conocer muy bien su clientela, porque tienen 20 aos en el ramo, frecuentemente estn engaados. Precisamente por tener 20 aos en el ramo, es que podran no conocer a su cliente: el acostumbramiento y la rutina los ha dominado. No se puede hacer referencia hoy, genricamente a mujeres porque existen diferentes tipos de mujeres; tampoco se puede hablar de empleados simplemente, porque existen muchas categoras de ellos. Del mismo modo, no se puede hablar de adolescentes, viejos, adultos o empresarios, porque bajo cada uno de esos rtulos se esconde una multiplicidad de los ms diversos perfiles, algunos de los cuales ni siquiera son soados por las personas que juzgan conocer a tal pblico. La prctica del servicio con calidad exige una muda de ciertos paradigmas que los considerbamos como ciertos e inmutables a travs del tiempo. Los mercados masivos, prcticamente ya no existen; hoy hablamos del poder de las minoras (aparicin de gran cantidad de nichos) o grupos pequeos de clientes que exigen cosas distintas a los dems grupos. Es necesario que las empresas reconozcan que deben organizarse para la calidad, que es algo totalmente distinto que la organizacin basada en la cantidad. La economa de escala no nos sirve de nada si la gran cantidad de producto a bajo costo que producimos es de pobrsima calidad; nadie la va demandar, nadie percibe valor en esos productos o servicios. Interrogantes necesarias: tiene completamente identificados a los segmentos o mercados meta a los cuales se dirige, o se dirige a todo el mercado? Si tiene identificados a estos segmentos, cuntos compradores y clientes conforman su cartera? Quines son los ms, los compradores o los clientes? Cuntos prospectos tiene? Cules son los requerimientos de los consumidores reales y potenciales?

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Veamos lo que est aconteciendo con el mercad mundial de los viajes internacionales, respecto a segmentos y requerimientos. Los viajes internacionales estn creciendo a medida que la globalizacin sigue su curso y las empresas se expanden rpidamente en regiones como Europa Oriental e India. Las aerolneas maniobran para obtener las mayores ganancias posibles de las rutas internacionales, las nicas que van quedando en que las empresas permiten que sus empleados compren pasajes de clase ejecutiva. Se espera que unos 54 millones de pasajeros cruce el Atlntico este ao. Las ruas hacia el Pacfico y Amrica latina han visto ofensivas renovadas de empresas como las estadounidenses American Airlines y United Airlines. Debido, en parte, a los mayores ingresos provenientes de los vuelos internacionales, la Asociacin Internacional de Transporte Areo proyecta que la industria area global lograr este ao utilidades del orden de los US $1,900 millones, la primera ganancia despus de cinco aos en los cuales las prdidas combinadas llegaron a los US $42,000 millones. El creciente enfoque de las aerolneas estadounidenses en las rutas internacionales est generando una nueva competencia para las empresas europeas, que desde hace tiempo se han especializado en estas rutas. Ahora aerolneas como Delta y Continental Airlines estn entrando en sus patios traseros al volar directamente a ciudades europeas ms pequeas con costos operativos menores debido a que los procesos de bancarrota les han permitido reducirlos. Mientras tanto, empresas estatales bien financiadas como Emirates Airlines, estn compitiendo por el segmento de lujo, tratando de captar a los pasajeros que pagan hasta US $7,000 por un boleto en primera clase en un viaje intercontinental. Pero ninguna aerolnea est aportando con ms fuerza por los viajes internacionales que Delta. La empresa de Atlanta ha inaugurado desde marzo del 2006 12 rutas transatlnticas, tendr otras cuatro para el cuarto trimestre y se dispone a anunciar una nueva ronda de expansin que incluye ciudades de frica. Delta tambin est tratando de crecer en Latinoamrica, lo que representa un fuerte desafo para American, y est buscando los derechos para volara a China. Conocida por mucho tiempo como una aerolnea domstica, Delta dice que genera un 35% de sus ingresos de rutas internacionales frente a un 20% de hace un ao. Su meta es llegar al 40%. Delta esta siguiendo el libreto que por ms de una dcada ha usado Continental, no slo al mirar cada vez ms al mercado internacional sino que al servir a ciudades europeas secundarias con vuelos directos desde Estados Unidos, lo que le evita a los pasajeros la molestia de hacer conexiones en aeropuertos muy concurridos, como el de Paris. Delta est llevando las tcticas de Continental a niveles ms elevados y potencialmente riesgosos. Ha aadido servicio directo a destinos tursticos como Venecia y Niza, mercados que por mucho tiempo fueron considerados marginales por las aerolneas porque generan relativamente pocos viajes corporativos.

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Delta est agregando un servicio intercontinental a lugares ms impredecibles como Kiev, la glida capital de Ucrania y, el prximo ao, a Accra, la capital de Ghana. La mayora de las aerolneas no aade ms de dos o tres rutas internacionales al ao y empieza gradualmente con unos cuantos vuelos por semana o con un servicio durante la temporada alta. Continental, por ejemplo, entra cuidadosamente con aviones ms pequeos como el 757 de 172 asientos. Pero Delta carece de los equipos ms pequeos necesarios para entrar en forma paulatina y est sirviendo ciudades como Dusseldorf y Copenhague con vuelos diarios y aviones como el Boeing 767, de 250 asientos, cuya operacin es ms costosa y son ms difciles de llenar en mercados no probados. La batalla que se est dando por el viajero global de negocios, es consecuencia de una recomposicin del mercado de vuelos internacionales; no es que ha aparecido un nuevo mercado, sino, adems de haber crecido el mercado total, tambin estn apareciendo nuevos segmentos que las aerolneas recin estn descubriendo. La pregunta es, se podrn atender con el modelo actual de negocios de las aerolneas? Es igual? Se ha incrementado el mercada por efecto de la globalizacin, qu tipo de problemas se han generado para el viajero en esta nueva situacin?, Qu nuevas necesidades tienen estos viajeros? Qu beneficio esperan recibir? Qu funcin de las aerolneas se les debe vender? El mercado de viajes internacionales est tomando una nueva configuracin, se le puede atender con las actuales capacidades, con la misma forma como hasta ahora se hacen las cosas? Cuando la demanda supera la oferta, en un inicio, el viajero podr hacer uso de lo que le ofrecen; pero una vez que se vuelva mas exigente, las cosas sern distintas porque los nuevos requerimientos empiezan a imponerse en este nuevo y atractivo segmento. Importante desarrollar capacidad para ofrecer mxima satisfaccin, partiendo de los nuevos requerimientos.

5.

PONIENDO EN PRCTICA LO APRENDIDO La Tarea debe presentarlo en la Plataforma

6.

RESUMENPara empezar, se debe comprender que las empresas de negocios hacen dinero, lo cual no debe ser un motivo para avergonzarse; ahora bien, el dinero slo se puede hacer si es que la empresa satisface las necesidades y expectativas de los clientes. Las empresas que no comprenden esto, les causan a sus clientes malas experiencias de servicio, por maltrato del personal o por sus procesos pesados y burocrticos; esto significa que le estn dando al cliente lo que ellos no quieren.

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Las empresas se equivocan si piensan y actan pensando que los clientes compran productos; no, los clientes compran funciones, beneficios que satisfagan sus necesidades; en otras palabras, compran todo lo que pueden hacer y obtener con el producto. Ahora bien, para que la empresa no se equivoque en lo que vende, debe conocer los tipos de consumidores que conforman todo segmento, cualquiera se al que se dirige. Para que la empresa pueda hacer dinero, dijimos que, debe satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes; ambos, necesidades y expectativas hacen los requerimientos de los clientes. La necesidad, se satisface con el producto o servicio principal, contesta a la pregunta QU quiere el cliente, genera opiniones al respecto. Las expectativas, se satisfacen con el servicio adicional que brinda la empresa, contesta a la pregunta CMO lo quiere el cliente, genera sentimientos al respecto.

7. EVALUACIN DE LA UNIDAD La evaluacin debe resolverlo en la plataforma.

8. FORO TEMTICO EL FORO debe desarrollarlo en la Plataforma

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Unidad 01 Segmento de Mercado

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