Clase 4

DESARROLLO ORGANIZACIONAL

PRESUPUESTOS BÁSICOS DESARROLLO ORGANIZACIONAL

El proceso de cambio organizacional comienza cuando surgen fuerzas que crean la necesidad de establecer transformaciones en una o varias secciones de la organización.

•

• provienen del ambiente: nuevas tecnologías, cambios en los valores de la sociedad, o nuevas oportunidades o limitaciones del ambiente.

• Estas fuerzas generan la necesidad de introducir cambios en el interior de la empresa.

Fuerzas Exógenas

•Necesidad de cambiar las estructuras y el comportamiento, provienen del interior de la organización y son producto de la interacción de sus participantes y de las tensiones provocadas por la diferencia de objetivos e intereses.

Fuerzas Endógenas

Cambio organizacional

PRESUPUESTOS BÁSICOS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Concepto de organización

• Bennis procura hacer énfasis en las diferencias fundamentales que existen entre los sistemas mecánicos (características del concepto tradicional de organización) y los sistemas orgánicos (característicos del enfoque del DO).

• Los sistemas orgánicos permiten que los participantes tomen conciencia social, lo cual posibilita que las organizaciones sean conscientes colectivamente de sus destinos y de la orientación necesaria para dirigirlas mejor.

Concepto de cultura organizacional • La cultura expresa un modo de vida, un sistema de creencias, expectativas y

valores. • Una forma particular de interacción y de relación de determinada

organización. T • Todo este conjunto de variables debe observarse, analizarse e interpretarse

continuamente. La cultura organizacional influye en el clima existente en la organización.

Concepto de cambio organizacional:

Comienza con el surgimiento de fuerzas que crean la necesidad de cambio

en alguna parte, o en algunas partes de la organización.

Necesidades de continua adaptación y cambio

El individuo, el grupo, la organización y la comunidad son sistemas dinámicos y vivos de adaptación, ajuste y organización, como condición básica a su supervivencia en un ambiente de cambio.

• La interacción organización por ambiente: organización y ambiente están en continua e íntima interacción.

• La interacción individuo por organización:

Toda organización es un sistema social, el ser humano tiene aptitudes para

la productividad, las que pueden permanecer inactivas si el ambiente en que vive y trabaja le es restrictivo y hostil, e impide el crecimiento y la expansión de sus potencialidades.

• Los objetivos individuales y los objetivos organizacionales: el Desarrollo Organizacional asume que es

posible lograr que las metas de los individuos se integren con los objetivos de la organización, donde el trabajo sea estimulado y conlleve posibilidades de desarrollo personal.

Los objetivos de cambio:

– Objetivos estratégicos: preocupados en alterar la relación entre la organización como un todo y su ambiente.

– Objetivos tecnológicos: relacionados con el cambio en la tecnología de

las partes físicas de la organización. – Objetivos estructurales: preocupados de las alteraciones en las

relaciones de subordinación. . Shirley clasifica en: (a) distribución de las funciones por medio de la organización, (b) relaciones horizontales y verticales de autoridad, (c) relaciones de subordinación, (d) proceso de comunicación/decisión, (e) directrices o reglas de decisión y (f) sistemas de incentivo formal.

– Objetivos comportamentales: enfocados al cambio de fenómenos

humanos. Están subdivididos en los siguientes elementos. (a) el individuo, (b) las relaciones interpersonales, (c) el comportamiento grupal y (d) el comportamiento intergrupal

Etapas básicas del DO

Esta no es la fase final del DO, ya que este es un continuo y una etapa capaz de facilitar el proceso sobre una base de continuidad.

Recolección de datos

• Disponibilidad de los datos necesarios y de los métodos utilizables para su recolección dentro de la organización.

• *Incluye técnicas y métodos para describir el sistema organizacional, las relaciones entre sus elementos y las maneras de identificar problemas y asuntos más importantes.

Diagnóstico organizacional

• Del análisis de datos tomados se pasa a su interpretación y diagnóstico. Se trata de identificar preocupaciones problemas, sus consecuencias, establecer prioridades y objetivos.

Acción de intervención

• Se selecciona cuál es la intervención más adecuada para solucionar un problema particular organizacional.

DO Hoy El Desarrollo Organizacional (DO), busca instrumentar un cambio individual y organizacional, para que una empresa pueda adaptarse a las fuerzas de cambio.

Una de las más amplias definiciones de DO es la de Richard Beckhard. "Un esfuerzo: planeado, que cubre la organización, administrado desde la alta dirección que incrementa la efectividad y la salud de la organización, mediante la intervención deliberada en los procesos de la organización utilizando el conocimiento de las ciencias de la conducta."

El término clave es cambio

Las intervenciones pueden comprender desde la instrumentación de cambios en el diseño de plantas, hasta proveer al personal de las experiencias para que crezca su puesto, o una efectiva comunicación para seleccionar miembros de una organización.

El punto de partida del desarrollo organizacional es la credibilidad.

La organización debe propender por una condición en la cual

llegue a ser creíble en sus procesos, en sus productos y servicios.

Realidad Actual

En la actualidad el DO no se utiliza comúnmente, debido a que para este proceso se necesita mucho tiempo y esto redunda en altos costos

Además se necesitan estrategias de cambio dinámicas que proporcionen a

la empresa una visión de la misma y las posibles soluciones para enfrentar las dificultades.

No se puede negar que el DO ha sido una de las tantas técnicas

precursoras de las actuales estrategias, el DO se adentra en las organizaciones, interviene en todas sus estructuras, diagnóstica y confronta las debilidades contra las fortalezas con el fin de obtener la razón por la cual se esta fallando.

En algunos casos y cuando la empresa así lo requiera, se debe realizar un estudio de Desarrollo Organizacional, sobre todo cuando las empresas han distorsionado su visión inicial y los objetivos primordiales.

Principales Barreras

Las barreras u obstáculos cambian según la empresa, cada organización tiene sus propias limitaciones por si misma y a veces estas entran en clara confrontación con las premisas del DO.

Ejemplos: En empresas publicas: existe poca colaboración por parte de los miembros de la

institución y esto hace más difícil el proceso de diagnostico. En empresas privada, nos encontramos con personas que no les gusta ventilar sus

problemas por miedo a perder sus empleos, al igual que la gerencia se siente amenazada cuando se le diagnostica alguna fallas. La lucha es en contra de los altos costos que genera este estudio, del tiempo invertido, de la desconfianza que genera en los empleados derivado del temor a perder sus empleos y de la intimidación que experimenta la gerencia porque sienten que se están inmiscuyendo en sus estrategias administrativas y que estas podían ser criticadas por un agente exterior (consultor de DO) que no tiene conocimientos profundos sobre la empresa.

Claves del DO El Do actúa como un agente clave dentro de la organización : que se de

cuenta de que algo no esta funcionando correctamente y sienta la necesidad de mejorarlo.

Tomar conciencia sobre la realidad de la empresa y a donde nos están

llevando las fallas.

Cuando se establece el diagnóstico pueden surgir los logros, pues aquí se detectan las fallas y las áreas fuertes de la empresa que posteriormente servirán de elementos de la acción y de la retroalimentación.

El éxito de un DO no sólo radica en el consultor que se contrate sino en la

capacidad que tenga la empresa en colaborar con él y luego de realizado el proceso.

La buena voluntad que tenga la organización para cambiar los esquemas y acondicionarse a los nuevos lineamientos que persiguen el eficiente desenvolvimiento de la empresa .

CONCEPTO DE

DESARROLLO

ORGANIZACIONAL

El Desarrollo Organizacional (D. O.) es la disciplina

de las ciencias de la conducta aplicadas dedicada a

mejorar a las organizaciones y a las personas que

trabajan en ellas mediante el uso de la teoría y la

práctica de un cambio planificado. (French y Bell)

El D. O. es un proceso para enseñar a las

personas la forma de resolver los problemas,

aprovechar las oportunidades y aprender a

hacer todo eso cada vez mejor. (French y Bell)

El D. O. es un conjunto

de intervenciones del

cambio planeado

sustentado en valores

humanistas democráticos

que buscan mejorar la

efectividad

organizacional y el

bienestar del empleado (Robbins, 1998)

La mayoría de las definiciones abarcan varios temas:

Propósito: mejora de la efectividad de la organización, de su capacidad de adaptación, desarrollo de soluciones organizacionales novedosas y creativas.

Importancia: cambio global de la organización o del sistema.

Soporte conceptual: teoría, investigación y tecnología científicas sobre la conducta

Proceso: es planificado, evaluado, asistido y dirigido o apoyado por la alta dirección.

Objetivos: cultura, estructura, estrategias y procesos de la organización.

Década de los 50: las teorías sobre organizaciones y

gestión eran frías, estériles y cuantitativas.

EL D. O. nació como un intento para comprender mejor los

procesos de tipo grupal.

Se crearon los “grupos T”. En estos grupos la lógica es que si

los miembros se logran entender mejor entre sí, así como el

proceso de grupo, esto lo aplicarán a la organización y

producirán un mejoramiento.

Sin embargo se hizo evidente que la capacidad de

grupos pequeños de mejorar el autoaprendizaje y

efectuar cambios no podía necesariamente

generalizarse a sistemas sociales más grandes y

complejos.

Fueron los grandes cambios sociales y económicos de la década de los 80 que prepararon el escenario para el D.O.

• reducciones de personal

• despidos masivos

• imposibilidad de las empresa USA para competir

• competencia extranjera

Ninguna organización puede prosperar a

largo plazo sin personal comprometido. Se

hizo necesario también el liderazgo

transformacional.

El mecanismo impulsor de la D. O. fue la

excelencia organizacional en sus muchas

formas: productos, servicios, satisfacción del

cliente, satisfacción laboral.

El paradigma del D. O.

valora el crecimiento

humano y organizacional,

el proceso participativo y

de colaboración y el

espíritu de búsqueda.

Conceptos como poder, autoridad, control,

conflicto y coerción son en general poco

considerados por los agentes de cambio.

VALORES DEL D. O.

Respeto por la gente: los individuos son responsables, conscientes e

interesados. Deben ser tratados con dignidad y respeto

Confianza y apoyo: la organización efectiva y saludable se caracteriza

por la confianza, la autenticidad, la apertura y el clima de apoyo

Igualdad de poder: las organizaciones efectivas dejan de enfatizar la

autoridad y el control jerárquico

Confrontación: los problemas no deben esconderse debajo de la

alfombra. Deben se confrontados abiertamente

Participación: mientras más personas afectadas por un cambio

participen en las decisiones, más comprometidas estarán en poner el

práctica estas decisiones

CAMBIO PLANEADO CASO A

Un grupo de empleados que trabaja en una pequeña tienda de venta de ropa de mujeres al menudeo se enfrentó con el dueño: “Es terrible la contaminación del aire causada por el humo de los cigarrillos en esta tienda”, dijo la vocera.

“No podemos continuar trabajando si usted permite que se siga fumando aquí. Queremos que coloque cartelones de no fumar en las puertas de entrada y no permita que ningún empleado fume en el piso. Si la gente tiene que fumar, puede salirse al centro de ventas.”

El dueño escuchó cuidadosamente el ultimátum del

grupo y le concedió la petición. Al siguiente día el dueño colocó los anuncios de no fumar e informó a todos sus empleados de la nueva regla.

CAMBIO PLANEADO CASO B

Un gran fabricante de automóviles gastó varios miles de millones de

dólares para instalar robots que incorporaban la tecnología más actualizada. Un área que recibiría el nuevo equipo era la de control de calidad.

Se instalaría un avanzado equipo controlado por computadora para

mejorar considerablemente la capacidad de la empresa para encontrar y corregir defectos. Puesto que el nuevo equipo cambiaría de manera radical los puestos de la gente que trabajaba en el área de control de calidad, y toda vez que la administración había anticipado bastante resistencia entre los empleados, los ejecutivos estaban desarrollando un programa para que las personas se familiarizaran con el equipo y trataran cualquier ansiedad que pudieran sufrir.

CAMBIO PLANEADO Cambio

Hacer cosas diferentes.

Cambio planeado Actividades de cambio que son

intencionales y orientadas a metas.

¿Cuál de las dos situaciones, es un CAMBIO PLANEADO?

¿Cuáles son las metas del cambio planeado?

• Busca mejorar la capacidad de la organización por adaptarse a los cambios en su ambiente.

• Procura cambiar el comportamiento de los empleados.

Dado que el éxito o fracaso de una organización

en el fondo está causado por las cosas que los empleados hacen o dejan de hacer, el cambio planeado también se ocupa del comportamiento de los individuos y grupos dentro de la organización.

Niveles del Cambio

El cambio planeado en función lo podemos analizar en función de la magnitud.

Cambio de primer nivel Cambio que es lineal y continuo. Implica que no hay cambios fundamentales en los supuestos

que tienen los miembros de la organización acerca del mundo o de la manera como la organización puede mejorar su funcionamiento.

Cambio de segundo nivel Cambio que es multidimensional, de multinivel, discontinuo y

radical , que implica el replanteamiento de supuestos acerca de la organización y del mundo en el que opera.

AGENTES DE CAMBIO Es el responsable del manejo de las actividades de cambio en las

organizaciones. Éstos pueden ser administradores o no administradores, empleados de la

empresa o consultores externos.

Los administradores superiores están acudiendo cada vez más a consultores externos temporales con conocimientos especializados en la teoría y métodos del cambio.

El empleo de consultores como agentes de cambio puede ofrecer un punto de vista más objetivo que el de los que están dentro de la compañía.

Consultor externo: desventaja en el sentido de que frecuentemente tienen un conocimiento inadecuado de la historia, cultura, procedimientos de operación y personal de la organización; también están más dispuestos a iniciar cambios de segundo nivel que pueden ser un beneficio o una desventaja— porque no tienen que vivir con sus consecuencias.

Consultores internos en el personal o en los administradores, en especial aquellos que han pasado muchos años con la organización, a menudo son más cautelosos porque temen ofender a amigos y socios de largo tiempo.

¿Qué pueden cambiar los agentes de cambio?

• El cambio de estructura implica modificar las relaciones de autoridad, los mecanismos de coordinación, el rediseño de puestos, o variables estructurales similares. •El cambio de tecnología abarca modificaciones en la forma como se procesa el trabajo y en los métodos y el equipo que se utiliza. •El cambio del ambiente físico cubre la modificación del espacio y la distribución física en el sitio de trabajo. •El cambio de personas se refiere a cambios en las actitudes, habilidades, expectativas, percepciones y/o comportamiento de los empleados.

RESISTENCIA AL CAMBIO • Por que Proporciona estabilidad y predictibilidad en el comportamiento. Si no hubiera

algo de resistencia, el comportamiento organizacional tendría la característica de ser aleatoriamente caótico.

• Fuente de conflicto funcional. Por ejemplo, la resistencia a un plan de puede estimular un debate saludable sobre los méritos de la idea y dar como resultado una mejor decisión.

• Desventaja de la resistencia al cambio: Obstaculiza la adaptación y el progreso.

• Es más fácil para la administración tratar con la resistencia cuando es abierta e inmediata. El mayor desafío lo representa la administración de la resistencia implícita o diferida.

• Los esfuerzos de la resistencia implícita son más sutiles —pérdida de lealtad para la organización, pérdida de motivación para trabajar, mayor numero de errores o equivocaciones, mayor ausentismo por “enfermedades”— y, por tanto, más difíciles de reconocer.

• Un cambio puede producir lo que parece sólo una reacción mínima en el momento en que se inicia, pero luego la resistencia sale a la luz semanas, meses o hasta años después. La reacción al cambio puede acumularse y luego explotar en alguna respuesta que parece totalmente fuera de proporción a la acción de cambio que sigue.

FUENTE DE LA RESISTENCIA AMBITO INDIVIDUAL

HÁBITO nuestras formas acostumbradas se convierte en una fuente de resistencia.

SEGURIDAD se resista al cambio porque amenaza su sensación de seguridad. FACTORES ECONÓMICOS preocupación de que los cambios disminuyan sus

propios ingresos. TEMOR A LO DESCONOCIDO ambigüedad e incertidumbre

PROCESAMIENTO SELECTIVO DE INFORMACIÓN De manera que los individuos

son culpables de procesar la información selectivamente a fin de mantener intactas sus percepciones. Oyen lo que desean escuchar. Se desentienden de la información que desafía al mundo que han creado.

FUENTE DE RESISTENCIA ORGANIZACIONAL INERCIA ESTRUCTURAL Por ejemplo, el proceso de selección escoge sistemáticamente a determinadas personas para que entren y a determinadas personas para que salgan. Las técnicas de capacitación y socialización refuerzan los requisitos y habilidades para papeles específicos. ENFOQUE LIMITADO DEL CAMBIO Las organizaciones están constituidas por varios subsistemas interdependientes. No se puede cambiar uno sin afectar a los demás. INERCIA DEL GRUPO Aunque los individuos desearan cambiar su comportamiento, las normas del grupo pueden limitarías. Por ejemplo, un miembro del sindicato puede estar dispuesto a aceptar cambios en su puesto sugeridos por la administración. Pero si las normas sindicales establecen la resistencia a cualquier cambio unilateral que desee efectuar la administración, es posible que él se oponga. AMENAZA A LA HABILIDAD El cambio en los patrones organizacionales puede amenazar la pericia de los grupos especializados. La introducción de computadoras personales AMENAZA A LAS RELACIONES YA ESTABLECIDAS DE PODER Cualquier redistribución de autoridad para la toma de decisiones puede amenazar las relaciones de poder largamente establecidas dentro de la organización. AMENAZA A LAS ASIGNACIONES DE RECURSOS YA ESTABLECIDAS Aquellos grupos de la organización que controlan bastantes recursos, con frecuencia ven el cambio como una amenaza.

Cómo vencer la resistencia al cambio

• EDUCACIÓN Y COMUNICACIÓN reducir la resistencia por medio de la comunicación con los empleados, para ayudarles a ver la lógica del cambio. Esta táctica supone que la fuente de la resistencia radica en la desinformación o mala comunicación. Es difícil que los individuos se resistan a una decisión de cambio en que participaron.

• PARTICIPACIÓN Antes de efectuar un cambio, se debe hacer que participen las personas opuestas en el proceso de decisión. Las desventajas: potencial para una mala solución y un gran consumo de tiempo.

• FACILITACIÓN Y APOYO Los agentes de cambio pueden ofrecer una

gama de esfuerzos de apoyo para reducir la resistencia. En situaciones en que es grande el temor y la ansiedad de los empleados, la asesoría y terapia a los empleados, capacitación en nuevas habilidades, o una autorización con goce de sueldo puede facilitar el ajuste. La desventaja es que lleva tiempo, es cara, y su implantación no ofrece una seguridad de éxito.

Cómo vencer la resistencia al cambio

• NEGOCIACIÓN intercambiar algo de valor por una reducción de la resistencia. Por ejemplo, si la resistencia se centra en unos cuantos individuos con poder, se puede negociar un paquete de recompensas específicas que satisfará sus necesidades individuales. Puede ser necesario aplicar negociación cuando la resistencia surge de una fuente poderosa.

• MANIPULACIÓN Y COOPTACIÓN intentos disimulados de ejercer influencia. Ejemplos

son la alteración y falseamiento de datos para hacerlos aparecer más atractivos, la retención de información indeseable y la creación de falsos rumores para hacer que los empleados acepten un cambio. Si la administración corporativa amenaza con cerrar una planta industrial específica si los empleados de la misma no aceptan una reducción en sueldos en todos los niveles de la nómina, y si la amenaza en realidad es mentira, la administración está utilizando la manipulación.

Ambas son formas relativamente económicas y fáciles para conseguir el apoyo de los adversarios, pero las tácticas pueden ser contraproducentes si las personas que son blanco de estas maniobras se dan cuenta de que las están utilizando o las han engañado. Ojo con la credibilidad del agente de cambio. • COERCIÓN aplicación de amenazas o fuerza directa sobre los que se resisten al

cambio. ejemplos son las amenazas de transferencia, pérdidas de ascensos, evaluaciones negativas de desempeño y una muy pobre carta de recomendación.

EL AGENTE DE CAMBIO: es la persona que

inicia el cambio.

Está implicado en el diagnóstico y

clasificación de los problemas, la

identificación de los cursos de acción, y

recomendaciones de procedimientos de

cambio. Debe establecer confianza.

Debe intervenir sólo en la medida

necesaria para establecer cambios

durables

Perfil ideal del Agente de Cambio:

• capacidad de diagnóstico

• conocimientos de la ciencia conductual

• empatía

• conocimientos y métodos de las propias disciplinas

• capacidad para establecer metas

• capacidad para solucionar problemas

• ser sincero y preocupado de mejorar el bienestar

LA INTERVENCION: es lo que hace el agente de

cambio en representación del cliente. Puede cumplir

una gran variedad de actividades, como (Muchinsky):

1. Actividades de diagnóstico

2. Actividades intergrupales

3. Actividades de educación y capacitación

4. Actividades de entrenamiento (coaching) y asesoría

5. Actividades de planificación de vida y carrera

TECNICAS E INTERVENCIONES DEL

D. O. PARA HACER EL CAMBIO (Robbins)

1. ENTRENAMIENTO EN SENSIBILIZACION

2. RETROALIMENTACION DE ENCUESTAS

3. CONSULTORIA DEL PROCESO

4. INTEGRACION DE EQUIPOS

5. DESARROLLO INTERGRUPAL

TECNICAS E INTERVENCIONES DEL D. O.

PARA HACER EL CAMBIO

1.- ENTRENAMIENTO EN SENSIBILIZACION (laboratorio de

entrenamiento, grupos de encuentro o grupos T)

Se refiere a un grupo de entrenamiento que busca cambiar el

comportamiento a través de una interacción no estructurada.

Los miembros se reúnen en un ambiente libre y abierto en donde discuten

sobre ellos mismos y sus procesos interactivos, guiados por un profesional.

El grupo se orienta hacia los procesos, por lo cual aprenden a través de la

observación y la participación.

Se alienta hablar sobre las creencias, ideas y actitudes, y se rechaza el

liderazgo

Objetivos del grupo T: proporcionar a los sujetos

un mayor conocimiento sobre su propio

comportamiento y cómo los perciben los demás, así

como una mayor comprensión de los procesos de

grupo.

Se busca desarrollar empatía,

mejorar habilidad para escuchar,

mayor apertura y tolerancia, y

mejorar capacidad de resolver

conflictos. Secundariamente mejora

la integración entre el individuo y la

organización

TECNICAS E INTERVENCIONES DEL D. O. PARA

HACER EL CAMBIO

2.- RETROALIMENTACION DE ENCUESTAS: el uso de

cuestionarios para identificar discrepancias entre las

percepciones de los miembros.

Se utiliza un cuestionario estándar para toda la organización, e incluso se

les puede pedir a los empleados que sugieran preguntas.

Trata de descubrir percepciones y actitudes sobre un amplio rango de

temas, como la toma de decisiones, efectividad de la comunicación,

coordinación entre unidades, satisfacción con la organización y compañeros

de trabajo, supervisor inmediato, etc.

Los resultados de la encuesta deben darse

al grupo como retroalimentación

TECNICAS E INTERVENCIONES DEL D. O. PARA HACER

EL CAMBIO

3.- CONSULTORIA DEL PROCESO: el consultor entrega al

cliente el conocimiento sobre lo que está pasando; identifica

los procesos que necesitan mejorarse.

A menudo los gerentes sienten que el desempeño de su área puede

mejorarse, pero son incapaces de identificar qué puede mejorarse y cómo

deben hacerlo.

El consultor externo ayuda en este sentido, a que el gerente “perciba,

entienda y actúe de acuerdo con el proceso de los eventos”, lo cual puede

incluir el flujo de trabajo, las relaciones informales entre los miembros de

una unidad, los canales de información, etc.

El consultor trabaja en conjunto

con el cliente diagnosticando qué

procesos deben mejorarse

El consultor no necesariamente tiene que ser un experto en la

solución de problemas de procesos que se han identificado.

El aporte del consultor radica en el diagnóstico y en

desarrollar una relación de ayuda.

TECNICAS E INTERVENCIONES DEL D. O. PARA HACER EL CAMBIO

4.- INTEGRACION DE EQUIPOS:

La alta interacción entre los miembros de un equipo para

incrementar la confianza y la apertura.

Esta actividad se aplica tanto dentro de equipos como en

equipos interdependientes

La integración del equipo incluye en general el establecimiento de las

metas, el desarrollo de relaciones interpersonales, el análisis del papel de

cada cual para aclarar responsabilidades, y el análisis del proceso del

equipo. Se promueve la interacción.

5.- DESARROLLO INTERGRUPAL:

Los esfuerzos del D. O. para cambiar las actitudes,

los estereotipos y las percepciones que los grupos

tienen entre sí, factores todos que pueden tener un

fuerte impacto negativo en los esfuerzos de

coordinación entre los departamentos.

Ej.: finanzas v/s ventas.

TECNICAS E INTERVENCIONES DEL D. O. PARA HACER EL CAMBIO

Hay diversos enfoque para el desarrollo intergrupal. Uno de

los métodos enfatiza la solución de problemas.

Cada grupo hace listas de problemas, y luego se analizan las

similitudes y diferencias.

¿Hay conflicto entre las metas de ambos grupos? ¿Hay una

percepción distorsionada entre ambos, o algún estereotipo

muy fuerte?

La segunda etapa busca encontrar las soluciones que

mejoren las relaciones entre ambos grupos.

Modelo conceptual de las dinámicas de cambio organizacional planificado

(Robertson, Roberts y Porras, 1993)

ACTIVIDAD DE INTERVENCION

Conducta individual

ESCENARIO ORGANIZACIONAL

Factores sociales Escenario

físico

tecnología

Medidas

organizativas

Resultados organizacionales

Desempeño organizacional

Desarrollo individual

Escenario

organizacional

Conducta

individual

Desempeño

organizacional

Desarrollo

individual

Modelo conceptual de las

dinámicas de cambio

organizacional planificado (Robertson, Roberts y Porras, 1993)

El escenario del

trabajo consta de

cuatro grupos de

características:

El escenario organizacional posee 4 tipos de características:

1. medidas organizacionales, estructura, estrategias, sistemas administrativos, sistemas de recompensas

2. factores sociales, cultura, estilo de gestión

3. escenario físico, configuración del espacio, diseño interior y atmósfera física

4. Tecnología, maquinaria, diseño del flujo de trabajo

1. ESCENARIO INTERNO DE LA ORGANIZACION

la meta clave de cualquier proceso de cambio debe ser la creación de escenarios laborales que promuevan y faciliten ciertas conductas:

que los miembros tomen responsabilidades

que trabajen con intensidad

tomen iniciativas

aprendan y dominen bien su trabajo

se comprometan

2. En el desempeño organizacional

3. Desarrollo individual:

un resultado de gran importancia en el D. O. es la

mejora del desarrollo individual.

Desarrollando a las personas podremos

crear organizaciones más sanas y más

eficiente.

¿¿O será al revés??

Desarrollar organizaciones más sanas para

crear personas más sanas y más efectivas.

CASO DISNEY Walt Disney Company es presentada como la empresa

del campo del entretenimiento más grande del mundo. Ha logrado esta asombrosa fama por medio de un

control estricto de todas sus operaciones: control de la lluvia de ideas, abierta, que tiene lugar las 24 horas del día; control de los ingenieros que construyen los fabulosos paseos de sus parques; control de los animadores que crean y diseñan los queridos personajes y aventurosos escenarios, y control de los talentos que dan vida a muchos de los conceptos y los personajes.

Aunque el control permea a la empresa, no es una garra

que apriete demasiado.

CASO DISNEY

Los empleados de cada departamento están

concientes de sus objetivos y de los parámetros establecidos para alcanzar dichos objetivos.

Además, de las responsabilidades determinadas

con anterioridad, los administradores de Disney fomentan las ideas independientes e innovadoras.

CASO DISNEY

El personal de la empresa ha adoptado la frase "Soñar en equipo" para que les recuerde que las ideas fantasiosas, las ideas aventuradas y los sueños desbocados son la médula de la filosofía de empresa. El control general de cada departamento es templado gracias a este concepto. Los directivos de Disney luchan por delegar facultades en sus empleados, dándoles espacio para que fluyan sus jugos creativos. De hecho, los directivos de Disney hacen mucho más que fomentar las innovaciones. Las exigen.

CASO DISNEY Proyectos asignados al equipo de "imaginadores"

parecen imposibles a primera vista. En Disney, hacer lo que parece imposible es parte de lo que significa la innovación. Los equipos de imaginadores se reúnen en sesiones de lluvias de ideas conocidas como la fase del "cielo azul". Bajo el "cielo azul" un intercambio desinhibido de ideas alocadas, lúdicas, descabelladas, "buenas" y "malas", tiene lugar hasta que se encuentran soluciones y se logra lo imposible. Al demandar tanto de sus empleados, los directivos de Disney impulsan, de hecho, a sus empleados para que sean creativos.

CASO DISNEY

Michael Eisner, el actual líder de Disney, ha establecido el concepto de "soñar en equipo". Eisner se dio cuenta de que los administradores de Disney tenían que dejar que sus empleados tuvieran lluvias de ideas y crearan con apoyo. Como dice Fran Kells, presidente de Disney: – Si una idea buena está ahí, uno la reconoce, la

siente, la lleva a cabo, sin importar de dónde procede.

CASO DISNEY

PREGUNTAS DEL CASO 1. ¿Qué tipo de ambiente influye en el estilo

administrativo de Disney? 2. ¿Qué tipo o tipos de estructura organizacional

parecerían congruentes con "soñar en equipo"? 3. ¿Crees que se podría implementar el esquema de

Disney en cualquier organización?. 4. ¿Crees que se podría implementar el esquema de

Disney en una organización cuyo giro es el de tecnología?.

Clase Cambio y Desarrollo

Desarrollo organizacional Ps. Mónica Villegas

Bibliografía: C 18 Robbins

Capital humano

• El capital humano de las organizaciones constituye su elemento diferenciador.

• La Gestión de Personas debe proporcionar los programas, prácticas e iniciativas tendientes a generar un nivel de compromiso basado en relaciones respetuosas, sanas y transparentes (Clima laboral).

• Mantener constantemente actualizados los conocimientos técnicos y adaptativos, generando y potenciando el desarrollo del talento interno.

Diagnóstico organizacional para la gestión estratégica

• El Diagnóstico constituye una explicación,

empíricamente validada, del operar de la organización.

• Permite alinear la estructura y el comportamiento organizacionales a la estrategia.

Diagnóstico organizacional para la gestión estratégica

Requiere: Herramientas conceptuales para determinar con precisión los distintos procesos y comportamientos organizacionales a ser medidos. Técnicas y procesos de medición para recolección de datos que den cuenta del funcionamiento organizacional. Tecnologías de cambio, métodos específicos que permitan cambiar pautas de comportamiento mejorando la eficiencia y efectividad organizacional.

Lo que no se mide no existe….

• Antes de iniciar un proceso de cambio, es necesario conocer la situación inicial, vale decir, las percepciones, actitudes, conocimientos, expectativas, temores, etc. de los trabajadores.

• A partir de una medición rigurosa del estado actual de la organización, saltan a la vista los cambios que se requiere introducir.

• Es absolutamente inconveniente introducir un cambio que no se base en el conocimiento efectivo de la situación actual de la empresa.

• No existen “mejores prácticas” universales, sino que es preciso saber si son aplicables y en qué medida es conveniente utilizarlas.

• Desconocer la situación actual de la organización arriesga eliminar parte importante del know how de la empresa.

¿Cómo planear una estrategia que sea comprendida y bien ejecutada por

todas las personas?

Alineamiento de la Fuerza de Trabajo PERSONAS

1. Clara comprensión de la estrategia de la organización.

2. Cómo los objetivos personales están vinculados con el éxito organizacional.

3. Recompensas mutuas: para la organización y también para las personas.