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SOFTWARE PARA LA GESTION DE PROYECTOS CON
MICROSOFT PROJECT 2010
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Captulo 1
Introduccin a MS Project y Gestin del Alcance
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Sesin 1.1
El entorno de Ms Project 2010
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EL ENTORNO DE MS PROJECTOffice Project Professional 2010, en adelante MS Projectpresenta la siguiente interfaz para realizar un cronograma de proyectoel cual puede incorporarse en nuestros planes de gestin de proyecto.
THE RIBBON (CINTA DE OPCIONES)
View Shortcuts (Acceso a Vistas) Zoom Slider4
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EL ENTORNO DE MS PROJECTQAT (Quick Access Toolbar) Barra de Acceso Rpido
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Las opciones del Backstage
EL ENTORNO DE MS PROJECT
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DEMOSTRACIN DEL ENTORNO DE MS PROJECT
2010
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Sesin 1.2
Creacin de un proyecto
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CREACIN DEL PROYECTOEn MS Project hay 3 formas para crear un proyecto:
En Blanco:
Desde una plantilla:
Desde un proyecto:
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DEMOSTRACIN
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INFORMACIN DEL PROYECTO
Ir a men Archivo Propiedades Ingresar el ttulo Objetivo (asunto) Gerente de Proyecto (administrador) Resumen del alcance (comentarios)
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DEMOSTRACIN
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Fecha de inicio = Hacia adelanteFecha fin es calculadoSe trabaja con la restriccin (LAP)
CONFIGURACIN DEL PROYECTO
Definir como se va a construir el proyecto, desde:
Fecha fin = Hacia atrsFecha de inicio es calculadoSe trabaja con la restriccin (LMTP)
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DEMOSTRACIN
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DEFINIR EL CALENDARIOEl Calendario: Determina los das de trabajo para las tareas y los
recursos humanos Se define horas, das laborables y los das feriados Es el calendario base para el proyecto
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Configuracin general Creacin de un calendario
DEMOSTRACIN
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APLICACIN DE UN CALENDARIO BASE AL PROYECTO
Demostracin
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Sesin 1.3
Introduccin a la EDT de un proyecto
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Gestin del Alcance del Proyecto
Incluye los procesos necesarios para asegurarse que elproyecto incluya todo el trabajo requerido, y slo el trabajorequerido, para completar el proyecto satisfactoriamente.
Se relaciona principalmente con la definicin y el control de loque est y no est incluido en el proyecto.
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Alcance del Producto: caractersticas y funciones que deben ser incluidas en el producto o servicio.
Alcance del Proyecto: el trabajo que debe de ser hechopara entregar un producto con las caractersticas y funciones especificadas.ProductoRequerimientos
ProyectoPlan del Proyecto
Gestin del Alcance del Proyecto
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Gestin del Alcance del Proyecto El alcance debe ser claramente definido y formalmente aprobado
antes de que el trabajo del proyecto comience. Se debe reunir los requisitos de todos los Interesados
(Stakeholders), no slo de la persona que le asigna al proyecto. La recopilacin de requisitos puede tomar una cantidad considerable
de tiempo, especialmente en grandes proyectos que podran requerir
que se obtengan los requisitos de decenas de personas.
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Gestin del Alcance del Proyecto No se permite el Gold Plating (entregar funcionalidad extra) en un
proyecto. Cualquier cambio en el alcance debe ser evaluado, para analizar el
efecto en tiempo, costo, riesgo, calidad, recursos, y satisfaccin delcliente.
No se permite ningn cambio en el alcance sin una Solicitud deCambio Aprobada.
Mientras se est ejecutando el proyecto, usted debe verificar eltrabajo para asegurarse que est haciendo todo el trabajo, y slo eltrabajo incluido en el Plan para la Direccin del Proyecto.
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Gestin del Alcance del proyecto
Restricciones triple y la ampliada
Alcance
TiempoCostos
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Crear la EDT
Se puede definir la estructura desagregada del proyecto,como una descomposicin jerrquica del trabajo a serrealizado dentro del proyecto para: Alcanzar los objetivos del proyecto, y Elaborar los entregables del proyecto (entregables fsicos,
servicios y documentacin).
Presenta como caractersticas principales: Incluye todo el trabajo a realizar. Estructura jerrquicamente los distintos componentes del
proyecto
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1. La Estructura de Desglose del Trabajo (EDT) debe ser creadacon la ayuda del equipo.
2. Se debe completar el primer nivel antes de seguirdescomponiendo el proyecto.
3. Cada nivel de la EDT es una pequea parte del nivel anterior.4. Todo el proyecto debe estar incluido en cada uno de los
niveles ms altos de la EDT. Eventualmente, algunos nivelesse descompondrn ms que otros.
5. La EDT debe incluir slo entregables que son realmentenecesarios.
6. Los entregables que no estn en la EDT no son parte delproyecto.
Crear la EDT
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A los trabajos incluidos en el nivel ms bajo de la WBS se lesdenomina paquetes de trabajo [work packages]; los cualespueden ser programados, estimados sus costos, monitoreados ysupervisados.
Crear la EDT
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La WBS puede ser estructurada de varias maneras. Las ms comunes son: Orientadas a los Productos entregables
Productos rea fsica
Orientada a la programacin Tarea o actividad Secuencial (Fases)
Orientada a los recursos Disciplinas Unidades administrativas
Crear la EDT
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Descomposicin
Identificar los entregables del
Proyecto1
Organizar el EDT2
Descomponer hasta el nivel de
Paquete de trabajo3
Asignar los ID a los elementos4
Verificar si la descomposicin es
suficiente5
Crear la EDT
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DESCOMPOSICINNiveles:
Primer nivel: nicamente un elemento. Generalmenteel nombre del proyecto.
Segundo nivel: Sin embargo es el primer nivel dedescomposicin, con los mayores entregables osubproyectos o fases.
Tercer nivel: Continua con la descomposicin de losentregables del segundo nivel.
Identificar y analizar los entregables del Proyecto Estructurar y organizar el WBS Descomponer desde los componentes mayores hasta los niveles ms bajos Desarrollar y asignar la identificacin del ID EDT a cada componente Verificar si el grado de descomposicin es el necesario y suficiente El nivel ms bajo de descomposicin es denominado Paquete de Trabajo
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Usar las fases del ciclo de vida del proyecto como el primer nivel de descomposicin, insertando los productos entregables en el segundo nivel.
Crear la EDT
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31
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Sesin 1.4
El EDT con WBS Chart Pro y MS Project
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EDT Ejemplo: Uso de Software PRIMAVERA
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EDT Ejemplo: WBS CHART PRO
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EJEMPLO DE EDT DE LA CONSTRUCCIN DE UNA CASA
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Ejemplo de EDT de la construccin de una casa
PRIMER NIVEL
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Ejemplo de EDT de la construccin de una casa
SEGUNDO NIVEL
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Ejemplo de EDT de la construccin de una casa
TERCER NIVEL
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EL EDT EN MS PROJECT
Ser muy estrictos al aplicar esteprocedimiento.
Cada tarea resumen representa unentregable del EDT.
Las tareas resumen que se descomponenen tareas son los paquetes de trabajo.
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CREACIN DE UN EDT
Utilice los niveles que se indican en el men:Vista, Esquema, Esquema de nivelacin
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DEMOSTRACIN
Creacin del EDT del Proyecto
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Captulo 2
Gestin del Tiempo
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Sesin 2.1
Ingreso y Secuenciamiento de Tareas en un Proyecto
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INGRESO DE TAREAS
Con los paquetes de trabajo, el siguiente paso es identificar las actividades queharn posible llevar a cabo la realizacin de nuestro paquete de trabajo.La lista de actividades en el cuadro mostrado, facilitarn el ingreso de actividadesen el rea Definicin de TareasCada tem est asociado a una actividad.Importante: Las actividades no se escriben en el EDT, son listadas directamenteen el MS Project 2010
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INGRESO DE TAREAS E HITOS
Seleccione toda la fila del paquete de trabajo Luego:
Utilice el botn derecho del mouse, opcin nueva tarea Ingrese el nombre de la tarea Si hay mas tareas/hitos, seleccione toda la fila de la tarea
Ordene la lista segn el orden de ejecucin Seleccione toda la fila de la tarea Utilizando el mouse, ubique la posicin de la tarea
Demostracin 46
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SECUENCIAMIENTO DE TAREAS
Empezando desde el nivel 1, establecer el orden deentrega de los Entregables y paquetes de trabajo,
Luego: Con el uso de los botones: Seleccione toda la fila del paquete de trabajo Ubique el entregable en donde corresponda Repita hasta secuenciar todos los entregables
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Involucra identificar y documentar relacioneslgicas entre actividades, es decir, desarrollar undiagrama de red.
AB
D E
C
G
F
H
SECUENCIAMIENTO DE TAREAS
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MTODO DE DIAGRAMACIN POR PRECEDENCIA (PDM)
AB
D E
C
G
F
H
Tambin conocido como actividad en el nodo o Activi ty on Node (AON)
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Relaciones de la TareasFin a Comienzo
ID Task Name Duration % Complete
1
2 TASK A 2 days 50%3 TASK B 2 days 0%4
Sun Mon Tue Wed Thu Fri Sat Sun MonWeek 1 Week 2
AB
B no puede comenzar hasta que A termine
SECUENCIAMIENTO DE TAREAS
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Relaciones de las Tareas
Fin a Fin
ID Task Name Duration % Complete
1
2 TASK A 2 days 50%3 TASK B 2 days 0%4
Sun Mon Tue Wed Thu Fri Sat Sun MonWeek 1 Week 2
B no puede terminar hasta
que A termine
A
B
SECUENCIAMIENTO DE TAREAS
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Relaciones de las TareasComienzo a Comienzo
ID Task Name Duration % Complete
1
2 TASK A 2 days 50%3 TASK B 2 days 0%4
Sun Mon Tue Wed Thu Fri Sat Sun MonWeek 1 Week 2
B no puede comenzarhasta que A comience
A
B
SECUENCIAMIENTO DE TAREAS
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Relaciones de las TareasComienzo a Fin
ID Task Name Duration % Complete
1
2 TASK A 2 days 50%3 TASK B 2 days 0%4
Sun Mon Tue Wed Thu Fri Sat Sun MonWeek 1 Week 2
B no puede terminar hasta que A comience
AB
SECUENCIAMIENTO DE TAREAS
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SECUENCIAMIENTO ENMS PROJECT
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Las dependencias de las tareas debe ser una consecuencia decmo se va a llegar a los productos finales del proyecto. Estoimplica la participacin de un especialista as como los principaleslderes tcnicos involucrados en la ejecucin del proyecto.
Para establecer el tipo de dependencia entre las tareas de unproyecto, se debe tener en cuenta estas cuatro relaciones:
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Un Adelanto (Lead): permite la aceleracin de
la actividad sucesora.
APLICACIN DE ADELANTOS Y RETRASOS
Un Retraso (Lag): causa una demora en la
actividad sucesora.
En MSProject los adelantos se representan
con signo y los retrasos con signo +)
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DEMOSTRACIN FORMA 1En Men Vista - Diagrama de GanttForma 1:
Seleccione la fila entera de la tarea predecesora Seleccione la fila entera de la tarea sucesora Presione el botn:
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DEMOSTRACIN FORMA 2, 3En Men Vista - Diagrama de Gantt
Forma 2, utilizando la columna Predecesoras, ingresando elidentificador de las tareasForma 3, en la ventana informacin de la tarea, en el tabpredecesoras.
Demostracin
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Sesin 2.2
Estimacin e ingreso de recursos
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Formula de programacin:
Duracin Unidades = Trabajo
Duracin es el nmero de das tiles para finalizar la tarea.
Unidades es la cantidad en horas hombre de recursos autilizar por da.
Trabajo es el total de horas hombre que se requiere parafinalizar la tarea.
ESTIMACIN DE RECURSOS Y TIEMPO
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ESCENARIO 2ESCENARIO 1
Uso de la formula:
Paso 1: Configurar la tarea comoTrabajo Fijo
Paso 2: Ingresar el valor en laColumna Trabajo
Paso 3: Ingresar los recursos
Resultado: La Duracin es calculado Resultado: El trabajo es calculado
Paso 1: Configurar la tarea comoDuracion Fija
Paso 2: Ingresar el valor en laColumna Duracion
Paso 3: Ingresar los recursos
ESTIMACIN DE RECURSOS Y TIEMPO
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Como determina el escenario:
Escenario 1
La duracin de la tarea directamente se afecta por la cantidadde recursos humanos de la tarea
Escenario 2
La duracin no depende de la cantidad de recursos humanosasignados a la tarea
ESTIMACIN DE RECURSOS Y TIEMPO
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PASO 1 - CONFIGURACIN DEL TIPO DE TAREA
En Men Vista - Diagrama de Gantt Inserte la columna Trabajo Inserte la columna Tipo Inserte la columna Condicionada por el esfuerzo y
seleccione No En la columna Tipo, en la lista seleccione el tipo de
tarea, de acuerdo al escenario. Demostracin
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PASO 2 INGRESAR EL ESTIMADO DE TIEMPO
Si est en el escenario 1: Ingrese el estimado en lacolumna Trabajo (se interpreta en horas)
Si est en el escenario 2: Ingrese el estimado en lacolumna Duracin (se interpreta en das tiles)
Demostracin
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PASO 3 INGRESAR LOS RECURSOS
Consideraciones:
Identificar el tipo de recursos a utilizar:Trabajo
Material
Costo
Disponibilidad del recurso en el periodo de ejecucin de latarea.
Los recursos asignados son suficientes para finalizar latarea de acuerdo a los estimados realizados.
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ESTIMACIN DE RECURSOS Y TIEMPO
En Ms Project podemos utilizar los recursos:
Trabajo
Materiales
Costo*Presupuesto
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USO DE RECURSOS GENRICOS
til para los siguientes casos:
An no se identifican quienes son el equipo detrabajo del proyecto
An no se tiene estimado la cantidad de recursosde un determinado perfil
Asignar un grupo de trabajo de un determinadoperfil. Ejm Cuadrilla de obreros
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QU SIGNIFICA EL CAMPO/COLUMNA UNIDADES MXIMAS?
Acta como el lmite disponible de horasde un recurso por da
Se muestra como un valor decimal o unvalor porcentual. 1.0 es equivalente al100%
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INGRESO DE RECURSOS Estando en el Diagrama de Gantt haga Clic en Vista Hoja
de Recursos. Ingrese los recursos que va a utilizar. Demostracin.
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Demostracin:
Asignacin de recursos: Forma 1- Utilizando Informacin
de la tarea Forma 2 Herramienta Asignar
recursos Tip: Revisar la disponibilidad del
recurso
INGRESAR LOS RECURSOS
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Sesin 2.3
Restricciones, Delimitaciones, Calendarios y Programacin
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RESTRICCIONES Y DELIMITACIONES
Delimitador (fecha lmite),fecha meta para finalizar unaactividad. Esta accin noafecta la programacindinmica de MS Project.
Restriccin de fechas, parael inicio o finalizacin delas actividades. Son de 8tipos.
Son formas comunes de definir restricciones:
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USO DE DELIMITACIONES Y RESTRICCIONES
Qu aplicara en: Traslado de bienes a travs del ascensor de
carga que solo se usa los fines de semana Convencin cuya fecha no se puede modificar Entrega del primer borrador de un libro Entrega a la Gerencia del presupuesto del
prximo ao
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DEMOSTRACIN / PRCTICA:
Cmo crear y ver un delimitador? Que ocurre si no se cumple con un
delimitador?
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IMPLICACIONES DEL DELIMITADOR EN LA RUTA CRTICA
Las fechas del delimitadorafectan la programacindinmica de MS Project?
Afectan la ruta crtica?
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CONSIDERACIONES DE USAR UN DELIMITADOR
Si la tarea se retrasa no se cumplir con eldelimitador
Los delimitadores no son visibles en todas lasvistas
La demora permisible puede recalcularse
La ruta crtica puede cambiar por un delimitador
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RESTRICCIONES
Categora Tipo
Flexible (por defecto)Lo ms tarde posible (LMTP)
Lo antes posible (LAP)
Semi-flexible
No empezar antes que (SNET)
No finalizar antes que (FNET)
No empezar ms tarde que (SNLT)
No finalizar ms tarde que (FNLT)
InflexibleDebe finalizar en (MFO)
Debe empezar en (MSO)
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EFECTO DE LAS RESTRICCINES EN LA PROGRAMACIN DE MS PROJECT
RESTRICCIONES FLEXIBLESSin fecha especficaNo afecta la programacin dinmica de MS Project
RESTRICCIONES SEMI-FLEXIBLESCon una fecha especfica, segn el tipoTiene precedencia sobre los calendarios y las dependencias
RESTRICCIONES INFLEXIBLESCon una fecha especfica, segn el tipoTiene precedencia sobre los calendarios y las dependencias
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Creacin de restricciones Ubicando restricciones
accidentales Prevencin de restricciones
accidentales Eliminacin de restricciones
DEMOSTRACIN / PRCTICA:
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CONSIDERACIONES AL USAR LAS RESTRICCIONES
No se muestran las restricciones flexibles y son utilizados porMS Project siempre.
Las restricciones semi-flexibles e inflexibles tienen precedenciasobre las dependencias.
El ingreso manual de fechas a una tarea crean restricciones.
El arrastre de las barras del diagrama de Gantt creanRestricciones.
Para ubicar tareas con restricciones se pueden utilizar el filtro:tareas con fechas fijas.
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USO DE CALENDARIOS DE RECURSOS Y TAREAS
til para registrar restricciones ms complejas,como periodos y fechas restrictivas
Es til para programar la ejecucin de actividadesfuera del horario normal de trabajo definido parael proyecto
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DEMOSTRACIN / PRCTICA: COMO CAMBIAR EL
CALENDARIO DE UNA ACTIVIDAD
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USO DEL CALENDARIO DE UN RECURSO
Indica y controla ladisponibilidad del recurso.
Tiene mayor precedenciaque el calendario delproyecto
Se puede configurar paraque tenga mayorprecedencia que elcalendario de la tarea
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DEMOSTRACIN / PRCTICA: COMO CAMBIAR EL
CALENDARIO DE UN RECURSO
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EL COMPORTAMIENTO DE LA FORMULA DE PROGRAMACIN:
Trabajo = DuracinUnidades
Duracin = Trabajo/Unidades
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DEMOSTRACIN: USO DEL TIPO DE TAREA PARA
CALCULAR EL TRABAJO Y LA DURACIN
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COMO MS PROJECT REALIZA LOS CLCULOS
Para cada tarea del cronograma:
Fijar una constante
Se ingresa o modifica una segunda variable
Ms Project realiza el clculo de la tercera variable
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2
3
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DEMOSTRACION: CAMBIO EN LAS VARIABLES
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RECOMENDACIONES PARA REDUCIR ERRORES EN LA
PROGRAMACIN:Al cambiar una variable:
No cambie la constante.
Si desea cambiar la constante siga otro procedimiento.
Despus de un cambio primero acepte antes decualquier otro cambio.
Si el clculo final matemticamente no es correcto,remueva los recursos e intente nuevamente.
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RECOMENDACIONES PARA CAMBIAR LA CONSTANTE
Para cambiar la constante:
Revise y registre el tipo de tarea
Cambie el tipo de tarea
Cambie el valor asignado a la constante
Acepte el cambio
Revise el clculo
Cambie el tipo de tarea al valor original
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3
4
5
6
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DEMOSTRACIN: CAMBIO DE LA CONSTANTE
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Duracin fija con condicionado por el esfuerzo activado
Se considera que la duracin y el trabajo son fijos. Ante unnuevo recurso, Ms Project recalcula la asignacin de lasunidades.
Unidades fija con condicionado por el esfuerzo activado
Se considera que las unidades y el trabajo son fijos. Ante unnuevo recurso, MS Project recalcula la duracin.
USO DE LA VARIABLE: CONDICIONADA POR EL ESFUERZO (MS DE UN RECURSO)
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DEMOSTRACIN: USO DE LA VARIABLE CONDICIONADA POR EL ESFUERZO CON DURACIN FIJA O
CON UNIDADES FIJAS
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El tipo de tarea define en qu manera MS Project utilizar la frmula deprogramacin:
Trabajo = Duracin x Unidades.
Existen tres tipos de tarea:
- Duracin Fija: Es cuando se tiene certeza que la duracin de la tareapermanece constante, independientemente de los cambios en cantidad derecursos asignados o cantidad de trabajo.- Unidades Fijas : Es cuando se tiene certeza que la cantidad de recursosasignados a la tarea permanece constante, respecto a los cambios deduracin o de trabajo. Esta es la opcin por defecto.-Trabajo Fijo: Es cuando se tiene certeza que la cantidad de trabajo necesario paracompletar la tarea permanece constante, independientemente de cambios en la cantidad derecursos asignados o la duracin de la tarea.
Tipo de Tarea
98
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Tipo de Tarea
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Sesin 2.4
Ruta Crtica y Nivelacin de Recursos
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101
Anlisis de la Red del Cronograma: Schedule Network Analysis
Tcnica para crear el cronograma del proyecto con el objetivo decalcular las fechas de comienzo y fin tempranas y tardas paralas partes no terminadas de las actividades del cronograma delproyecto.
Entre las tcnicas usadas en el anlisis de la red del cronograma,estn: El Mtodo de la Ruta Crtica La Nivelacin de Recursos
Anlisis de la red del Cronograma
101
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Incluye determinar la ruta ms larga en el Diagrama de Red(ruta crtica), lo ms temprano y tardo que una actividadpuede empezar, y lo ms temprano y tardo que la actividadpuede ser completado.
Para comprender este mtodo se debe conocer los siguientesconceptos bsicos:
Ruta Critica Holgura
Mtodo de la Ruta Crtica
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Ruta Critica Es la ruta ms larga del Diagrama de Red que determina el menor tiempo
para completar el proyecto. Ayuda al Director del Proyecto a: Determinar cunto tiempo tomar el proyecto. Determinar dnde enfocar mejor sus esfuerzos de direccin de
proyectos. Determinar si un problema necesita atencin inmediata. Proporciona un medio para comprimir el cronograma durante la
planificacin y siempre que haya cambios. Proporciona un medio para determinar qu actividades tienen
holgura y, por lo tanto, pueden ser retrasadas sin que esto retrase atodo el proyecto.
La manera ms fcil de ubicar la ruta crtica es identificar todas las rutasa travs de la red y sumar la duracin de las actividades a lo largo decada ruta. La ruta con la duracin ms larga es ruta crtica.
Mtodo de la Ruta Crtica
103
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Holgura Es el tiempo de flexibilidad que se tiene en el cronograma. Hay 3 tipos de holgura:
Holgura Total: Es el principal tipo de holgura, y se define como lacantidad de tiempo que una actividad se puede retrasar sin retrasarcon ello la fecha de finalizacin del proyecto o un hito intermediario.
Holgura Libre: Es la cantidad de tiempo que una actividad se puederetrasar sin retrasar con ello la fecha de inicio ms temprano de susucesor(es).
Holgura del proyecto: Es la cantidad de tiempo que un proyecto sepuede retrasar sin retrasar con ello la fecha de finalizacin impuestaexternamente para el proyecto por el cliente o gerencia, ocomprometido previamente por el Director del Proyecto.
Mtodo de la Ruta Crtica
104
105
ES0
EF2
LS0
DU2
LF2
Actividad A
Actividad B
Actividad C
Actividad D
Actividad E
ES2
EF7
LS6
DU5
LF11
ES2
EF6
LS2
DU4
LF6
ES6
EF11
LS6
DU5
LF11
ES11
EF14
LS11
DU3
LF14
Holgura = 0
Holgura = 0
Holgura = 0
Holgura = 0
Holgura = 4
ES: Early Start: Inicio Temprano
EF: Early Finish: Fin Temprano
LS: Late Start: Inicio Tardo
LF: Late Finish: Fin Tardo
DU: Duration: Duracin
Mtodo Ruta Critica
Mtodo de la Ruta Crtica
105
106
Ejemplo: Construccin de una casa
Activ
Descripcin
Predecesor
Durac. (sem)
A Cimientos, paredes - 4
B Plomera, electricidad
A 2
C Techos A 3
D Pintura exterior A 1
E Pintura interior B, C 5
106
107
Red de actividades
Inicio A
B
C
D
E Fin
107
108
Cmo se encuentra la ruta crtica?
Inicio A
B
C
D
E Fin
0 4
2
3
1
5 0
108
109
Cmo se encuentra la ruta crtica?
Inicio A
B
C
D
E Fin
0 4
2
3
1
5 0
0 0 0 40+4=
4 6
4 7
4 5
7 12 12 12
109
110
Cmo se encuentra la ruta crtica?
Inicio A
B
C
D
E Fin
0 4
2
3
1
5 0
0 0 0 4
4 6
4 7
4 5
7 12 12 121212
12
127
11
75
74
4000
110
111
Cmo se encuentra la ruta crtica?
Inicio A
B
C
D
E Fin
0 4
2
3
1
5 0
0 0 0 4
4 6
4 7
4 5
7 12 12 121212
12
127
11
75
74
4000
H=0H=0
H=7
H=0
H=1
H=0H=0
111
112
Cmo se encuentra la ruta crtica?
Inicio A
B
C
D
E Fin
0 4
2
3
1
5 0
0 0 0 4
4 6
4 7
4 5
7 12 12 121212
12
127
11
75
74
4000
H=0H=0
H=7
H=0
H=1
H=0H=0
112
113
En Men Vista - Diagrama de Gantt de SeguimientoPara ampliar el rango de demora permitida:
En el Men - Archivo Opciones ClculoIngrese su preferencia Las Tareas son crticas si la demora es menor o igual a:
Configurar la Ruta Crtica
113
114
Disponibilidad y uso de los recursos
El valor del campo trabajo se calcula segn la formula:
La unidades libres (horas) para asignar se calcula segn la formula:
Disponibilidad Restante = Disponibilidad total Trabajo
Trabajo= Duracin Unidades de asignacin
Uso racional de los recursos
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TASK INSPECTOR (INSPECCIN DE TAREAS)
116
Demostracin
Revisar los recursos en rojo en Men Recurso hoja de recursos
Uso de la vista Grfico de Recursos Men Recurso - Grfico de Recursos Botn derecho del mouse seleccionar
Unidades de asignacin
116
117
Team Planner
117
118
Aplicable a un cronograma que ya ha sido evaluado a travsdel mtodo de la ruta crtica.
Puede usarse si los recursos compartidos o crticos requeridosslo estn disponibles en ciertos momentos o en cantidadeslimitadas, o para mantener la utilizacin de recursos en unnivel constante.
Es requerida cuando los recursos han sido sobre asignados. La nivelacin de recursos ocasiona muchas veces cambios en
la ruta crtica.
Nivelacin de recursos
118
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Compresin del Cronograma
La compresin del cronograma se realiza durante la planificacin delproyecto para ver si la fecha de conclusin deseada puede sercumplida y qu se podra cambiar para lograr dicha fecha.
Tambin se realiza durante el control integrado de cambios para verel impacto que tendrn en el cronograma los cambios en el tiempo,costo, alcance, riesgos, recursos y satisfaccin del cliente.
El objetivo es intentar comprimir el cronograma sin cambiar elalcance del proyecto, mediante el uso de las siguientes tcnicas: Ejecucin Rpida (Fast Tracking) Intensificacin (Crashing)
Nivelacin de recursos
119
120
Ejecucin Rpida (Fast Tracking) Consiste en hacer las actividades de la ruta crtica en paralelo
(actividades que inicialmente fueron programadas en serie). Desventaja: Frecuentemente resulta en reproceso, incrementa los
riesgos y requiere ms atencin a las comunicaciones.
Intensificacin (Crashing) Consiste en agregar ms recursos al proyecto para acortar la
duracin. Por lo general, esta tcnica implicar mayores costos.La clave aqu ser cmo obtener la mxima compresin delcronograma con el mnimo costo posible.
Desventaja: Qu opcin causar el menor impacto en el costo?La intensificacin, por definicin, casi siempre resulta en unincremento en los costos del proyecto
Nivelacin de recursos
120
121
Uso de la vista de asignacin de recursos Men Vista mas vistas Asignacin de
recursos Identificar formas de resolver la
sobreasignacin
Nivelacin de recursos
121
122
Captulo 3
Gestin de Costos, Lnea Base y Valor Ganado
123
Sesin 3.1
Gestin de costos del Proyecto
123
124
Procesos de Gestin de Costos
124
Cunto esperamos que cueste?
Cundo lo gastaremos?
Cmo manejaremos las variaciones entre nuestro plan y lo real?
125
125
Planeacin de Recursos
Presupuestode Costos
Control de Costos
Estimacin de Costos
Procesos de Gestin de Costos
126
El proceso de planificacin de la Gestin de los Costos responde a las preguntas: Cmo se har la planificacin de costos para el proyecto? Cmo se gestionar efectivamente el proyecto contra la Lnea
Base del Costo, controlar los costos y gestionar las variaciones de los costos? Cmo se har la planificacin de costos para el proyecto?
Es parte del Plan para la Gestin del proyecto.
Gestin de Costos del Proyecto
126
127
El Plan de Gestin de Costos incluye: Las especificaciones sobre cmo se deben expresar las
estimaciones (en qu moneda). El nivel de exactitud que se necesita para las estimaciones. Informar los formatos que se usarn. Reglas para medir el rendimiento de los costos. Si los costos incluirn los costos directos (aquellos costos
directamente atribuibles al proyecto) e indirectos (aquelloscostos que no son directamente atribuibles a ningnproyecto, tales como los gastos generales).
Umbrales de control.
Gestin de Costos del Proyecto
127
128
Consiste en desarrollar una aproximacin de los recursosmonetarios requeridos para completar las actividades delproyecto.
Son un pronstico basado en la informacin a disposicin en unmomento especfico.
Para obtener un costo ptimo para el proyecto, debeconsiderarse el equilibrio entre riegos y costos, como hacer enlugar de comprar, comprar en lugar de alquilar, y el intercambiode recursos.
Estimar costos
128
129
Estimacin Anloga: Analogous Estimating Utiliza estos valores de parmetros: costo, presupuesto, alcance y
duracin, o estas medidas de escala: peso, tamao y complejidadde un proyecto previo.
La estimacin anloga, es menos costosa y necesita menos tiempoque otras tcnicas, pero tambin es menos exacta.
Estimacin Paramtrica: Parametric Estimating Usa una comparacin estadstica entre los datos histricos y otras
variables para calcular estos parmetros (costo, presupuesto yduracin) de una actividad.
Esta tcnica puede lograr niveles mayores de exactitud, de acuerdoa la sofisticacin y los datos que use el modelo.
Estimar Costos
129
130
Estimacin Ascendente: Bottom up Estimating Es un mtodo para calcular los componentes del trabajo. El costo de cada paquete de trabajo o cada actividad se calcula
con gran detalle. El costo detallado luego se sintetiza o acumula en niveles
superiores para fines de informacin y control o seguimiento(supervisin).
1 2 31.1
1.2
1.3
2.1
2.2
2.2.1
2.2.2
3.1
Estimar Costos
130
131
En esta parte de la Gestin de los Costos, se debe calcular elcosto total del proyecto con el fin de determinar la cantidad defondos que la organizacin necesita reservar o tenerdisponible para el proyecto.
El resultado de este clculo se llama Presupuesto. Cumplir con la Lnea Base del Costo ser una medida de xito
del proyecto; por ello, el Presupuesto debe ser lo ms precisoposible para que el Director de Proyectos pueda asegurarseque todo el proyecto est controlado.
Presupuesto de costos
131
132
Anlisis de Reserva Una estimacin del proyecto no se puede completar sin las
actividades de Gestin de los Riesgos y sin la inclusin de lasreservas. Se puede agregar dos tipos de reserva: Reservas para Contingencias: Para afrontar impactos de
costo de los riesgos restantes durante la planificacin derespuesta a los riesgos.
Las Reservas de Gestin: Cantidad adicional de fondospara cubrir riesgos imprevistos o cambios en el proyecto.
Estas reservas constituyen la diferencia entre la Lnea Base delCosto y el Presupuesto del Costo
Presupuesto de costos
132
133
Presupuesto de costos
133
134
Conciliacin del lmite del financiamiento Analizar si los desembolsos estimados en el presupuesto son
coherentes con la financiacin disponible. Por ejemplo, si el banco aprob una lnea de crdito por $10
millones para financiar el proyecto, pero entregar un mximo de$2 millones por ao, hay que verificar que el presupuesto noexceda ese lmite de financiacin.
Presupuesto de costos
134
135
Lnea Base de Costo: Est formada por el presupuestoacumulado del proyecto.
Requisitos de financiamiento: necesidades de fondos parafinanciar el proyecto a travs del tiempo.
Presupuesto de costos
135
136
Sesin 3.2
Ingreso de Costos y Presupuesto en MS Project
136
137
TIPOS DE COSTOS DEL PROYECTO
137
Costos Totales del Proyecto
Mano de Obra Mano de Obra Materiales Contratos Apoyo Depreciacin
Beneficios Gastos
generales Administracin
+ Contingencias Contingencias Reserva de
Riesgos Bonificaciones Administracin
+
138
(Algunas) Fuentes de Costos del Proyecto
Costos de los Paquetes de
Trabajo
Mano de Obra
Materiales Trabajo Subcontratado
Arrendamiento Equipos
Herramientasy
SuministrosGastos generales
Servicios
138
139
P e r o d o s d e re p o r te1 2 3 4 5 6
A 6 ,5 0 0$ 2 ,0 0 0$ 2 ,0 0 0$ 2 ,5 0 0$ B 9 ,0 0 0$ 3 ,0 0 0$ 3 ,0 0 0$ 3 ,0 0 0$ C 5 ,0 0 0$ 1 ,5 0 0$ 2 ,5 0 0$ 1 ,0 0 0$ D 5 ,0 0 0$ 1 ,5 0 0$ 2 ,5 0 0$ 1 ,0 0 0$ E 7 ,0 0 0$ 3 ,0 0 0$ 2 ,0 0 0$ 2 ,0 0 0$
T o ta le s 3 2 ,5 0 0$ 5 ,0 0 0$ 1 ,5 0 0$ 9 ,0 0 0$ 9 ,0 0 0$ 6 ,0 0 0$ 2 ,0 0 0$
Presupuesto del Proyecto en el tiempo
Perodo de Tiempo (Meses)
140
Presupuesto Acumulado del Proyecto
010000
2000030000
40000
1 2 3 4 5 6
Perodo de Tiempo (Meses)
Dlares
($)
Presupuesto del Proyecto en el tiempo
140
141
141
Tipo de costos del Proyecto MS Project Costo basado en tasas: costo que se calcula en funcin de las tasas de
pago (tasas estndar y tasas de horas extra.) especificadas para un
recurso y la cantidad de trabajo realizado por ese recurso.
Costo por uso: costo que se contrae cada vez que se utiliza un recurso o
una vez por cada tarea finalizada asignada al recurso.
Costo fijo: costo que se define para una tarea y no para un recurso. Los
costos fijos no cambian, independientemente de la duracin de la tarea o
del trabajo realizado en la tarea por un recurso.
142
142
Tipo de costos del Proyecto MS Project Recurso de costo: recurso que permite acumular costos puntuales o
peridicos que pertenecen a una tarea. Entre los recursos de costo se incluyen los pasajes de avin y el alojamiento. Suelen ser costos puntuales de cada tarea, aunque puede haber varios apuntes distintos para ese costo mientras dure la tarea.
Recurso de presupuesto: recurso que se aplica al proyecto en su totalidad. Los recursos de presupuesto representan la capacidad mxima de un proyecto de consumir unidades monetarias, de trabajo o de material. Sin embargo, esto no implica que un proyecto no pueda superar su presupuesto. Los recursos de presupuesto proporcionan un modo de comparar las cifras previstas con los costos continuos para poder realizar un seguimiento del estado fiscal del proyecto.
143
Ingreso de Costos en MS Project
Costo Mtodo
Estimacin
Costos variables en funcin al costo unitario del recurso
Ingresando un monto en el campo Costo fijo
Utilizando un recurso tipo costo, asignando el monto a la actividad.
144
Configurando costos unitarios por defecto
Costo unitario por defecto estandarCosto unitario por defecto para sobretiempo
144
145
Demostracin
Ingreso de costos al proyecto Revisin de costos Creacin del presupuesto base del
proyecto
145
146
146
Presupuesto del Proyecto MS Project En primer lugar, se crean los recursos de presupuesto que representan el presupuesto general
del proyecto, incluidos los recursos de presupuesto para costos, trabajo y materiales.
En segundo lugar, se asignan los recursos de presupuesto a la tarea de resumen del proyecto. De esta forma, los presupuestos se aplicarn a todo el proyecto.
En tercer lugar, se especifican valores para los recursos de presupuesto.
En cuarto lugar, se identifican otros recursos del proyecto que se van a supervisar y comparar con los recursos generales del presupuesto. Los recursos se identifican agrupndolos todos ellos (incluidos los recursos del presupuesto) segn el tipo de presupuesto con el que se van a comparar.
Por ltimo, tras clasificar todos los recursos segn el tipo de presupuesto al que pertenecen, se agrupan los recursos para compararlos con el presupuesto general definido para el proyecto.
147
Demostracin Creacin del Presupuesto Base
Uso de la vista Uso de tareas Men Vista Uso de tareas Ubicarse en el entregable principal del
proyecto En la parte derecha, botn derecho, solo
habilitar la opcin Costos Establecer apropiadamente la escala de
tiempo para la informacin
147
148
Sesin 3.3
Lnea Base y actualizacin del avance del proyecto
148
149
Lnea Base en MS Project
Cmo se usa:
Registra la estimacin y el esfuerzo que se debe realizar, incluyendo:
Recursos
Costos
Lnea de Tiempo
Verificar el desempeo real versus el desempeo esperado.
En Ms Project se puede registrar hasta 11 lneas base.
149
150
Demostracin de Lnea BaseComo registrar una lnea base
Men Proyecto Establecer Lnea Base Guardar Lnea Base
Como ver la lnea baseMen Vista Diagrama de GanttLuego, Men Vista Tablas Mas tablas Lnea Base
Como Actualizar una lnea baseRealizar los cambios necesariosMen Proyecto Establecer Lnea Base Guardar Lnea de Base
150
151
Establecer Lneas Bases Adicionales
A veces, se realiza el seguimiento de un proyecto durante un perodo de tiempo y despus ocurre un cambio grande.
En dichos casos, tener una Lnea Base original podra no ser tan til y aunque no tenga que reemplazarla por completo, puede que tenga otras Lneas Base ms actualizadas que cumplan los requisitos de seguimientos diarios.
Ver Mltiples Lneas Base
151
152
Actualizacin de avance del proyecto
Duracin Actual
Porcentaje (%) Completo = --------------------------------- 100
(Duracin Actual + Duracin restante)
Frmula usada para calcular % avance:
153
Consideraciones para la actualizacin del avance del proyecto
Una estrategia de actualizacin debe cumplir con ser:
Regular y consistente
Disponible, relevante
Comunicado al equipo de proyecto.
Que evite conflictos
Permita proyectar la fecha de finalizacin de las tareas y del proyecto.
Con el nivel de detalle requerido
153
154
Seguimiento de la ejecucin
Asegrese de tener una lnea base
Recolecte informacin del avance de la ejecucin respecto a das:
a. Fechas de inicio, Fecha de finalizacin reales
b. Si an no ha finalizado la tarea, cuantos das lleva trabajando en la actividad y cuantos das le falta para concluir.
Ingrese la informacin en MS Project
Revise el pronstico de lo que falta
Repita los pasos 1 al 4 hasta que el proyecto este completo.
1
2
3
4
5
154
155
Demostracin - avance de la ejecucin
Ingresar los valores:Men Vista Gantt de seguimiento Ubicarse en la tarea Men Proyecto Actualizar Proyecto - Actualizar Tareas
Para cada tarea actualizada que an no ha finalizado, restituir el tipo de tarea:
En la tarea a actualizar, Informacin de la tarea, opcin Tipo de tarea Seleccionar segn el escenario durante la planificacin
155
156
Seguimiento de costos de la ejecucin
Asegrese de tener una lnea base
Recolecte informacin de Costos reales de la ejecucin :
a. Materiales, Pago de personal y otros recursos utilizados que impactaron en costos.
b. Gastos incurridos
Ingrese la informacin en MS Project
Revise el pronstico de costos de lo que falta
Repita los pasos 1 al 4 hasta que el proyecto este completo.
1
2
3
4
5
156
157
DemostracinIngresar los valores:
Men Vista Uso de Tareas Luego, Men Vista - tablas - Seguimiento Verificar y si corresponde ingresar los montos reales en la columna Costo Actual
Para cada tarea actualizada que an no ha finalizado, restituir el tipo de tarea:
En la tarea a actualizar, Informacin de la tarea, opcin Tipo de tarea Seleccionar segn el escenario durante la planificacin
157
158
Sesin 3.4
Anlisis de Valor Ganado
158
159
CONTROL DEL PROYECTO USANDO EL VALOR GANADO
El Valor Ganado es la medida que se usa para evaluar el progreso basado en el costo de trabajo realizado hasta la fecha de estado del Proyecto.
El Valor Ganado se usa principalmente para:
a) Medir el desempeo a lo largo del ciclo de vida del Proyecto.b) Reportar el progreso, ayuda a pronosticar el resultado futuro de un proyecto basado en el rendimiento hasta la fecha.c) Evaluar los progresos en relacin a los datos de referencia y calculando las magnitudes de las variaciones.
159
160
Gestin del Valor Ganado Una herramienta para evaluar el desempeo del proyecto
durante su ejecucin, utilizada durante el grupo de procesos demonitoreo y control, es la gestin del valor ganado conocida eningls por sus siglas EVM (Earned Value Management).
Esta herramienta se utiliza para controlar la gestin integradadel alcance, la agenda y los costos. Para llevar a cabo la gestindel valor ganado es necesario calcular tres valores: Valor planificado (PV: Plan Value) Costo real (AC: Actual Cost) Valor ganado (EV: Earned Value) o valor del trabajo
realizado
Valor Ganado
160
161
Alerta a los administradores de proyecto de riesgos potenciales de costo y tiempo
Provee de una lnea documentada del
desempeo del proyecto
Provee a la administracin con informacin til a nivel ejecutiva
Provee informacin cuantitativa para la toma de decisiones
Se pueden predecirtendencias ydesviaciones, y en sucaso, tomar accionescorrectivas.
Permite la estimacin estadstica de costos proyectada al trmino del proyecto
Es un proceso estndar repetible y consistente (elimina subjetividades). Comunica el estado del
proyecto a un momento dado
Provee indicadores tempranos para detectar problemas y oportunidades
VALOR GANADO
Valor Ganado
161
162
Valor Planificado (PV)Es el presupuesto autorizado asignado al trabajo que debeejecutarse para completar una actividad o un componente de laestructura de desglose del trabajo.
Valor Ganado
162
163
Costo Actual (AC)Es el costo total en el que se ha incurrido realmente y que se haregistrado durante la ejecucin del trabajo realizado para unaactividad o componente de la estructura de desglose del trabajo.
Valor Ganado
163
164
Anlisis tradicional
Valor Ganado
164
165
Valor Ganado (EV)Es el valor del trabajo completado expresado en trminos del presupuesto aprobado asignado a dicho trabajo para una actividad del cronograma o un componente de la estructura de desglose del trabajo.
Valor Ganado
165
166
Anlisis de los CostosComparar el valor ganado (EV) con el costo real (AC) a travs: Variacin del costo: CV = EV AC ndice de desempeo del costo: CPI = EV / AC
Valor Ganado
166
167
Anlisis de CronogramaComparar el valor ganado (EV) con el valor planeado(PV) a travs: Variacin del cronograma: SV = EV PV ndice de desempeo del cronograma: SPI = EV / PV
Valor Ganado
167
168
Gestin del Valor Ganado
Valor Ganado
168
169
Proyecciones: Presupuesto hasta la conclusin (BAC: Budget at completion) Estimacin a la conclusin (EAC: Estimate at completion) Estimacin hasta la conclusin (ETC: Estimate to complete)
TiempoFecha de corte
EV
PV
ACBAC
CV
SV
VAC ETC
EAC
Valor Ganado
169
170
Resumen de Frmulas
Valor Ganado
170
171
ndice del Desempeo del Trabajo a Completar(TCPI) Este ndice mide la relacin entre lo que falta trabajar y los fondos
restantes. Indica la eficiencia de costos necesaria para alcanzar el BAC (o el EAC).
TCPI = (BAC EV) / (BAC AC)TCPI = ($10.000 - $6000) / ($10.000 - $8000) = $4000 / $2000 = 2
Si la empresa afirma que ser imposible cumplir con el BAC, se podra aprobar un nuevo EAC como valor ms probable del costo estimado del proyecto. Para el caso que estime, por ejemplo, un EAC de $15.500, el TCPI se debera modificar de la siguiente forma:TCPI = (BAC EV) / (EAC AC)TCPI = ($10.000 - $6000) / ($15.500 - $8000) = $4000 / $7500 = 0,53
Valor Ganado
171
172
CPI>1, SPI1, SPI>1Bajo presupuesto y adelantado
CPI
173
Captulo 4
Seguimiento y Control e Informes de Desempeo
174
Sesin 4.1
Analizando las variaciones
174
175
Entender claramente el origen de las variaciones, usar filtros con el botn
Asegurarse de la veracidad de los costos reales
Tcnicas para reducir/eliminar las variaciones:
Utilizar recursos menos caros
Evitar las horas extras (es es por costo)
Acortar la duracin del proyecto (si es por tiempo)
Analizar la posibilidad de recortar el alcance
Revisar las estimaciones
Atacando las variaciones
176
Impacto en el cronograma cuando se reduce Costo y Duracin
Reduccin de costo = Generalmente el tiempo (duracin) se incrementa y usualmente el alcance se reduce.
Reduccin de la Duracin = Por lo general el Costo se incrementa y el alcance se reduce
1
2ALCANCE Y CALIDAD
Triple Restriccin
176
Control de Cambios
Solicitudes de Cambio: Emitidas si hay problemas en la
ejecucin del trabajo delproyecto y pueden cambiarprocedimientos o polticas,alcance, presupuesto,cronograma o calidad delproyecto.
Pueden ser indirectas o directas,y son generadas interna oexternamente, opcionales yobligatorias (por contrato o ley).
177
Tipos de Solicitudes de Cambio: Accin preventiva. Directiva registrada para hacer una actividad destinada a
reducir la probabilidad de que se produzcan consecuenciasnegativas relacionadas con los riesgos del proyecto.
Accin correctiva. Directiva registrada para realizar el trabajo del proyecto y as
alinear el desempeo futuro previsto del trabajo del proyectocon el plan para la direccin del proyecto.
Reparacin de Defectos: Identificacin registrada de un defecto en un componente de
un proyecto, con la recomendacin de arreglar dicho defecto ocambiar todo el componente.
Control de Cambios
178
El DP y otros miembros del equipode direccin de proyectos sernlos responsables de monitorear ycontrolar las actividades delproyecto durante todo el grupo deprocesos.
Monitorear es observar lo que estocurriendo en el proyecto
Controlar es implementar accionescorrectivas cuando algo est fuerade lo normal.
Control de Cambios
179
Control de Cambios
180
Es el proceso de revisin de todas las solicitudes decambios, aprobar los mismos y administrar los cambios alos entregables, a los activos de los procesos de laorganizacin, a los documentos del proyecto y al plan parala direccin del proyecto.
Cada solicitud de cambio documentada debe ser aprobada orechazada por alguna autoridad del equipo de direccin delproyecto o de una organizacin externa.
Las veces requeridas, este proceso de Realizar el ControlIntegrado de Cambios incluir un comit de control decambios (CCB), responsable de aprobar o rechazar lassolicitudes de cambio
Control integrado de Cambios
181
Control integrado de Cambios
182
EjemploProyecto: Sistema XYZ Cambios
Solicitado por: Fecha:
I. Solicitud de Cambio:
Nro. de cambio Descripcin del Cambio: Beneficios esperados:
II. Impacto que produce el cambio en los productos entregables:
Entregable Impacto en Cronograma Impacto en Costos Otros
Control integrado de Cambios
183
184
Control de CambiosLos controles de cambio deben gestionarse a travs del control integrado de cambios.En MS Project se debe utilizar la Vista Diagrama de Gantt
Men Vista Diagrama de Gantt Si hay impacto en el alcance se debe actualizar el EDT as como las actividades y todo el cronogramaSi hay impacto en tiempo se debe modificar las estimaciones de tiempo en el cronogramaSi hay impacto en costos se debe actualizar los recursos las tasas, materiales, costos Se debe actualizar la lnea Base
Men Proyecto Establecer Lnea Base Guardar Lnea de Base
Control integrado de Cambios y Replanificacin
184
185
Caso de Demostracin de Control de Cambios y
Replanificacin
185
186
Sesin 4.2
Filtros, Vistas y Campos personalizados
186
187
Vistas en MS ProjectEn MS Project 2010, el Diagrama de Gantt es la vista que ve automticamenteUna de las caractersticas ms resaltantes del programa, es su gran variedad de opciones para presentar la informacin del proyecto, a travs de la combinacin de Vistas y TablasPara cambiar la Vista:
Elegir una de las Vistas predeterminadasElegir una de las vistas adicionales de la lista que parecer al hacer clic en Ms Vistas y escoger una vista adicional.
187
188
Vistas en MS Project
Opciones adicionales: Para regresar a la vista de Gantt, guardar vistas personalizadas o acceder a ms vistas
188
189
Vistas en MS Project
Ms Vistas: Haga clic en la vista que desea seleccionar (Aplicar), modificar , copiar o exportar a otro proyecto
(Organizador)189
190
Filtros/Resaltar en MS Project
Ms filtros: Crear ms filtros o mostrar la opcin de autofiltro
190
191
Agrupar en MS Project
Ms grupos: Crear ms grupos, personalizar o borrar grupos
191
192
Campos personalizadosContienen informacin y valores especficos que necesita mostrar en el proyecto y que son exclusivos a stePuede utilizar campos personalizados que usen frmulas con referencia a otros campos de Project existentes y otros campos personalizados para calcular los datosLos campos personalizados tambin pueden contener indicadores grficos para avisarle cuando se produzcan condiciones especficasAl crear un campo personalizado, en realidad se modifica un campo de Project existente, formando parte de una tabla, de un formulario o una vista
192
193
Campos personalizadosQu campos se pueden personalizar?En Project, pueden personalizarse las siguientes clases de cambios: Campos de tareas y de tareas de fase temporal (Vistas de tareas) Campos de recursos y de recursos de fase temporal (Vistas de Recursos)Campos de asignaciones y de asignaciones de fase te mporal (Parte inferior de los formularios de tareas y los formularios de recursos, y en las vistas Uso de tareas y Uso de recursos)Dnde se puede aplicar un campo personalizado?Puede insertar y mostrar campos personalizados en cualquier vista de hoja, como las vistas Diagrama de Gantt, Uso de tareas y Diagrama de red. Tambin puede insertar y mostrar campos de recursos personalizados en las vistas Uso de recursos y Hoja de recursos.
193
194
Campos personalizadosDemostracin de uso de Campos personalizados con fr mulas y grficos
194
195
Sesin 4.3
Informes Bsicos e Impresin de Informes
196
Existen seis categoras de informes disponibles: Generales Actividades Actuales Costos Asignaciones Carga de Trabajo Personalizados
En el men Haga clic en Informes. Aparecer el cuadro de dilogo Informes, mostrando las
categoras disponibles. En el cuadro de dilogo Informes, haga doble clic en la categoraque desea mostrar NOTA: La versin de Microsoft Project 2010 cuenta con un men llamado
Informes. Para que aparezca los informes haga clic en Informes Informes.
Informes en MS Project
196
197
Demostracin de informes disponibles en MS Project y opciones de impresin
Informe De PresupuestoInformes De Flujo de CajaInforme Resumen del ProyectoInformes PersonalizadosImpresin de Informes197
198
Sesin 4.4
Informes Visuales y Curva S
199
Los informes visuales permiten ver informacin de Project de forma grfica mediante el uso de tablas dinmicas mejoradas en Excel 2010.
Al exportar la informacin de Project a Excel, puede personalizar los informes an ms con las caractersticas de tabla dinmica mejorada de Excel 2010, como segmentaciones de filtro, bsqueda dentro de tablas dinmicas, minigrficos dentro de tablas dinmicas para mostrar tendencias al instante y mejoras de escritura diferida de OLAP.
Informes Visuales
199
200
Demostracin de Exportacin de datos de Project a Excel 2010
Informes Visuales
200
201
Demostracin de Informes Visuales y Curva SInformes Visuales
201
202
MUCHAS GRACIAS!
202