Post on 27-Dec-2015
PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO Modelos Estratégicos de la UEN
Sesión 11
Genérica competitiva
Externas alternativas y específicas
Internas Específicas
Estrategias en Acción
Estrategias Genéricas Competitivas
ESTRATEGIAS GENÉRICAS COMPETITIVAS
Michael Porter (1980) definió tres EGC que podrían permitir obtener ventajas competitivas a las organizaciones en el S.I.
• Liderazgo en Costos
• Diferenciación
• Enfoque.
ESTRATEGIAS GENÉRICAS COMPETITIVAS
Estas estrategias deben ser consistentes con la visión, misión y objetivos de largo plazo de la organización.
Según Porter, la VC está relacionada con la posición de la organización en el mercado, por lo tanto, la Estrategia Genérica que se elija está
en función a la habilidad, recursos, y capacidades distintivas de la organización.
Dos variables son decisorias: El alcance del mercado, el cual puede ser amplio o angosto.
La ventaja competitiva, cuan fuerte o débil es la O° en el mercado basada en la calidad de productos.
ESTRATEGIAS GENÉRICAS COMPETITIVAS
LIDERAZGO EN COSTOS
DIFERENCIACIÓN
ENFOQUE EN COSTOS
ENFOQUE EN
DIFERENCIACIÓN
Alcance del
mercado
Ventaja Competitiva
COSTO
ANGOSTO
AMPLIO
CALIDAD
LIDERAZGO EN COSTOS
Cuando la O° es grande pero débil en calidad de productos diferenciables.
Se debe buscar el control y la reducción de costos, altos volúmenes de producción y ventas, así como economías de escala.
MEDIDAS NECESARIAS PARA CONSEGUIR UNA EG DE LIDERAZGO EN COSTOS
1. Se requiere de facilidades productivas y eficientes en escala.
2. Perseguir agresivamente la reducción de costos basado en la experiencia.
3. Control estricto de los costos, especial los indirectos.
4. Reducir al máximo gastos en ID, ventas, publicidad, servicios.
5. Evitar los clientes marginales.
DIFERENCIACIÓN
Cuando la O° posee competencias distintivas y es relativamente grande y fuerte, es decir, alta calidad para un mercado amplio.
MEDIDAS NECESARIAS PARA CONSEGUIR UNA EG DE DIFERENCIACIÓN
1. Se requiere la creación de productos percibidos como únicos en la I°.
2. Diseño e imagen de marca únicos.
3. Exclusivo servicio al cliente y alta tecnología.
4. Prestaciones y peculiaridades especiales en los productos y procesos.
5. Contar una red excelente de contactos.
ENFOQUE
Cuando la O° es pequeña.
Significa tomar un segmento del mercado menos amplio, ya sea con calidad o con costos, dependiendo de las F y competencias.
MEDIDAS NECESARIAS PARA CONSEGUIR UNA EG DE ENFOQUE
1. Requiere concentrarse en un grupo particular de clientes, mercado geográfico, o línea de productos.
2. Puede tomar dos formas, en costos o diferenciación.
3. Debe servirse muy bien ese mercado y desarrollar políticas coherentes.
Estrategias Externas Alternativas
ESTRATEGIAS EXTERNAS ALTERNATIVAS (David, 2005)
Aquellas que debe desarrollar la organización para intentar alcanzar la visión establecida y son alternativas,
ya que al existir un abanico de ellas el PE determinará cuales de dichas
estrategias serán escogidas.
Integración
Intensivas
Diversificación
Defensivas
ESTRATEGIAS EXTERNAS ALTERNATIVAS (David, 2005)
Integración
Vertical hacia
adelante
Vertical hacia atrás
Integración Horizontal
Intensivas
Penetración en el
Mercado
Desarrollo de
Mercados
Desarrollo de
Productos
Diversificación
Concéntrica Conglomerada Horizontal
Defensivas
Aventura conjunta
Atrincheramiento (Reducción)
Desposeimiento (Desinversión)
Liquidación
Estrategias de Integración
• Mayor control o propiedad sobre la cadena de suministros
Vertical
• Mayor control o propiedad sobre los competidores Horizontal
ESTRATEGIAS DE INTEGRACIÓN
ESTRATEGIAS DE INTEGRACIÓN VERTICAL
El control o la propiedad, se puede ganar mediante una alianza estratégica, una
aventura conjunta, una fusión o mediante una adquisición, igualmente vertical u
horizontal.
Hacia atrás, ganar control sobre los proveedores.
Hacia adelante, ganar control sobre los canales de distribución.
ESTRATEGIAS DE INTEGRACIÓN VERTICAL
Pautas para las estrategias externas alternativas de integración In
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Cuando los canales de distribución resultan deficientes y no
contribuyen a los resultados de la gestión.
Cuando los distribuidores no satisfacen los requerimientos y objetivos de la organización.
Cuando los distribuidores son escasos, poco confiables, caros, de poca calidad y no se integran adecuadamente con las operaciones de la empresa.
Cuando la organización cuenta con los RRHH, financieros y activos necesarios para desarrollar sus propios sistemas de suministro.
Pautas para las Estrategias Externas Alternativas de Integración
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Cuando los canales de distribución resultan deficientes
y no contribuyen a los resultados de la gestión.
Cuando los distribuidores no satisfacen los
requerimientos y objetivos de la organización.
Cuando los distribuidores son escasos, poco confiables,
caros, de poca calidad y no se integran adecuadamente
con las operaciones de la empresa.
Cuando la organización cuenta con los RRHH,
financieros y activos necesarios para desarrollar sus
propios canales de distribución.
Cuando la industria crece y la organización cuenta con
una excelente y productiva capacidad instalada.
Conversión de centros de costos en centros de beneficios.
Mejorar el control de los costos y de la calidad
Mejorar las operaciones buscando economías de escala,
desarrollar una gestión integral más eficiente
ESTRATEGIAS DE INTEGRACIÓN VERTICAL
Mejorar el control de calidad al recibir los insumos de la calidad requerida en
los procesos de la organización
Incrementar la confiabilidad en el suministro de los insumos al proceso o
la los PT, B y S hacia los consumidores finales.
Mejorar las operaciones buscando economías de escala, desarrollar una
gestión integral más eficiente
ESTRATEGIAS DE INTEGRACIÓN VERTICAL
Posible burocratización.
Pérdida del alcance del control
Perder el alineamiento con la estrategia enfocada al núcleo
del negocio (core business)
DESVENTAJAS DE LA INTEGRACIÓN VERTICAL
ESTRATEGIAS DE INTEGRACIÓN HORIZONTAL
Se busca ganar economías de escala y mejorar la curva de costos en el largo plazo, obtener
sinergias resultantes de juntar diferentes organizaciones y la forma como cada una
maneja sus mercados, la tecnología y el know how de sus procesos.
Estrategias Intensivas
ESTRATEGIAS INTENSIVAS
El enfoque de la organización está en un solo producto, línea de producto,
bienes o servicios, en los que la empresa cuenta con la experiencia
necesaria, y hace uso de sus competencias distintivas convertidas
en fortalezas.
Aumento de la productividad.
Como resultado de la eficiencia en el uso de los
recursos
El uso de la reputación de la marca y de la
organización.
VENTAJAS DE LAS ESTRATEGIAS INTENSIVAS
Penetración en el Mercado
Desarrollo de Mercados
Desarrollo de Productos
ESTRATEGIAS INTENSIVAS
PENETRACIÓN DE MERCADOS
Busca aumentar la participación de mercado para productos,
bienes o servicios, en los mercados actuales.
Pautas para las Estrategias Externas Alternativas Intensivas
Pen
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Merc
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o
Cuando los mercados no están saturados y permiten una
mayor entrada de productos.
Cuando se busca incrementar la participación de mercados
donde está operando la organización.
Cuando los competidores pierden participación de mercado y
existe una creciente demanda de los productos, bienes o
servicios, con los que la organización compite.
Cuando se cuenta con una fuerza de venta eficaz y con los
recursos necesarios para desarrollar un mayor esfuerzo
comercial.
Cuando los productos, B y S cuentan con un excelente
posicionamiento en el S.I. y los mercados que lo componen.
Cuando se cuenta con una gerencia innovadora que sepa
asumir riesgos y busque liderar los mercados donde compite.
DESARROLLO DE MERCADOS
Busca introducir productos, bienes o servicios dentro de nuevas áreas geográficas.
Pautas para las Estrategias Externas Alternativas Intensivas
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ad
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Cuando se cuenta con una gerencia exitosa que busca
incrementar las operaciones de la organización en nuevas
áreas geográficas.
Cuando se cuenta con los canales de distribución
necesarios y gran productividad en las operaciones al ser
confiables, de calidad y de costos pertinentes.
Cuando se encuentran nuevos mercados donde los
productos, bienes y servicios de la organización puedan
ser exitosos.
Cuando una organización cuenta con un exceso de
capacidad instalada y una cadena de suministro
productiva.
Cuando se busca globalizar las operaciones de la
organización.
DESARROLLO DE PRODUCTOS
Busca incrementar las ventas en los mercados actuales, mejorando los
productos y servicios o desarrollando nuevos.
Pautas para las Estrategias Externas Alternativas Intensivas
De
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llo d
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Pro
ducto
s
• Cuando la organización cuenta con productos exitosos
resultado de una organización con capacidad innovadora y
poseedora de una imagen y marca de prestigio.
• Cuando la organización cuenta con capacidades distintivas y
fortalezas en innovación, I+D.
• Cuando los productos de la organización están en su etapa
de madurez o comenzando la declinación.
• Cuando se cuenta con una buena cantidad de consumidores
leales que buscan nuevos productos.
• Cuando los competidores cuentan con capacidades
distintivas, igualmente, en el área de I+D.
Estrategias
de Diversificación
ESTRATEGIAS DE DIVERSIFICACIÓN
Ampliar las líneas de productos que maneja la organización hacia
productos relacionados como no relacionados.
ESTRATEGIAS DE DIVERSIFICACIÓN
Requiere que la organización cuente con una muy buena situación financiera que
permita repartir el riesgo entre los diferentes productos y los diversos mercados en los cuales se pretende
posicionarlos.
Concéntrica
Conglomerados
Horizontal
ESTRATEGIAS DE DIVERSIFICACIÓN
D. CONCÉNTRICA
Adición de nuevos productos o servicios relacionados con los actualmente brindados por la
organización.
Tiene por finalidad incrementar las ventas con productos relacionados y
se ajustan a una industria, usualmente, de lento crecimiento.
D. CONCÉNTRICA
Pautas para las Estrategias Externas Alternativas de Diversificación
Div
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Cuando la adición de productos nuevos
aumentará las ventas de los productos actuales.
Cuando la adición de productos nuevos mejorará
la imagen de la organización.
Cuando la adición de productos nuevos
compensa la estacionalidad de los productos
actuales.
Cuando los productos actuales están en la etapa
de madurez o declinación en sus ciclos de vida.
Cuando la organización cuentan con una
gerencia con capacidades competitivas e
innovadoras.
Cuando la organización se encuentra en una
industria de lento crecimiento.
D. CONGLOMERADA
Adición de nuevos productos, bienes o servicios
no relacionados.
Pautas para las Estrategias Externas Alternativas de Diversificación
Div
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lom
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Cuando la organización cuenta con capacidades humanas
y materiales necesarios para competir con éxito en nuevas
industrias.
Cuando la organización se encuentra en una industria
madura o declinante.
Cuando la organización encuentra atractiva posibilidades
de adquisición de organizaciones operando en una
industria no relacionada.
Cuando se encuentran posibilidades de hacer sinergia con
las capacidades de la organización que se espera adquirir.
Cuando la gerencia cuenta con las capacidades
necesarias para desarrollar nuevos productos no
relacionados.
D. HORIZONTAL
Adición de nuevos productos, bienes o servicios no relacionados para los actuales competidores.
Pautas para las Estrategias Externas Alternativas de Diversificación
Div
ers
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Hori
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Cuando se pueden usar los mismos canales d
distribución para llegar con los productos nuevos
no relacionados a los actuales consumidores.
Cuando se busca mantener la fidelidad de los
actuales consumidores entregándoles nuevos
productos no relacionados.
Cuando los productos actuales y nuevos no
relacionados tienen diferentes patrones de
estacionalidad.
Cuando se busca incrementar los ingresos con
los productos nuevos no relacionados.
Estrategias Defensivas
ESTRATEGIAS DEFENSIVAS
La E° busca salvarse de situaciones financiera y operativas deficientes,
se basan en acciones correctivas para un mejor posicionamiento en
el S.I. o finalmente, salir del mismo.
ESTRATEGIAS DEFENSIVAS
Retirar productos en etapa de declinación.
Venta de unidades de la O° que no sean productivas o que sean deficitarias.
Pérdidas de alineamiento estratégico.
Reasignación de recursos hacia unidades más rentables.
Aventura Conjunta
Atrincheramiento / Reducción
Desposeimiento / Desinversión
Liquidación
ESTRATEGIAS DEFENSIVAS
AVENTURA CONJUNTA
Dos o más organizaciones forman una organización diferente para
propósitos específicos corporativos.
Pautas para las Estrategias Externas Alternativas Defensivas
Aventu
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Cuando dos organizaciones pequeñas desean hacer
frente a alguna más grande con mayores posibilidades de
éxito.
Cuando se desean reducir riesgos en mercados
altamente competitivos.
Cuando dos ó más organizaciones forman una nueva
organización con objetivos concretos, manteniendo cada
una sus respectivas razones sociales y operaciones.
Cuando se buscan sinergias en aspectos específicos para
desarrollar proyectos importantes.
Cuando se decide convertirse en una organización global
consiguiendo un socio en el extranjero.
PANORO Y CHANCADORA CENTAURO FORMAN JOINT VENTURE POR PROYECTO ANTILLA.
Panoro Minerals firmó un joint venture con Chancadora Centauro para el
desarrollo del proyecto de cobre y molibdeno Antilla, ubicado en Apurímac.
De acuerdo a los términos del contrato, Centauro pagará US$ 8 millones a Panoro y destinará US$ 17 millones para trabajos de exploración, relaciones comunitarias, ambientales e ingeniería y realizar estudios de factibilidad, lo que le dará una participación de 70% en el proyecto.
Por su parte, Panoro usará el dinero en efectivo para avanzar su proyecto Cotabambas (cobre, oro).
09/04/2010 -MEM
HONDA EN EL PERÚ Fundada el 11 de Enero de 1974, Honda del Perú
S.A. se constituyó como un Joint Venture, entre Honda Motor Co.Ltd. y accionistas peruanos con una participación del 49% y 51%, respectivamente.
Dedicada inicialmente al ensamblaje, importación y comercialización de Motocicletas y Vehículos de Tres Ruedas (Mototaxi Honda); inició operaciones productivas en Octubre de 1975 en su planta ubicada en Trujillo, 600 Km. al norte de Lima- Perú. Posteriormente reubicó y puso en operación nuevas plantas de producción y ensamblaje en las ciudades de Iquitos (1983) y Callao - (1994), Lima.
Honda del Perú S.A., ha ampliado progresivamente, sus líneas de negocios, con la importación y comercialización de Automóviles y productos de Fuerza.
ATRINCHERAMIENTO - REDUCCIÓN
Reagrupación a través de la reducción de activos y costos para revertir la declinación de ventas y
utilidades.
Pautas para las Estrategias Externas Alternativas Defensivas
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Cuando organización no ha logrado sus objetivos y se
encuentra en una situación financiera comprometida, pero
cuenta con competencias distintivas que podrían ser
usadas para recupe5rar su posicionamiento en el S.I.
Cuando la organización está siendo superada
constantemente por sus competidores.
Cuando la productividad de la organización decae, la
rentabilidad baja, el personal está desmotivado y con baja
moral, existen presiones de los accionistas para mejorar
el desempeño y la gerencia no ha sido capaz de mejorar
la situación general de la organización.
Cuando los PE no han logrado alcanzar los objetivos
estratégicos trazados.
Cuando la organización crece y pierde el control de las
operaciones y una reorganización es necesaria.
Ejemplo de esto es la salida de la cadena Hoteles Intercontinental de la ciudad de Cartagena por considerar que los costos de operación y la baja ocupación hotelera no hacían rentable la operación en ella, pero manteniendo actividades en las ciudades de Bogotá, Medellín y Cali.
DESPOSEIMIENTO – DESINVERSIÓN
Vender una división o parte de una organización.
Pautas para las Estrategias Externas Alternativas Defensivas
De
spo
se
imie
nto
(Desin
vers
ión)
Cuando la organización no se recupera a
pesar de haber desarrollado una estrategia
de atrincheramiento.
Cuando un área de la organización o
división ha sido constantemente deficiente.
Cuando una división requiere más recursos
de los disponibles y no se vislumbran
retornos productivos en su inversión.
Cuando una división muestra constantes
problemas distrayendo la atención de la
gerencia.
Cuando se considera transferir a terceros
una división de la organización.
LIQUIDACIÓN
Venta de todos los activos de la compañía, en partes, a su
valor tangible.
Pautas para las Estrategias Externas Alternativas Defensivas
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Cuando las estrategias anteriores no
han conseguido las mejoras
esperadas.
Cuando la situación de la organización
no tiene soluciones previsibles.
Cuando es mejor vender la
organización que continuar con
pérdidas.
Cuando se busca una salida orientada
declarándose en bancarrota para
luego liquidar la organización.