Post on 22-Jan-2017
AGILIDADEl Mundo del Trabajo cambió
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Licenciamiento
• Esta obra está publicada bajo una Atribución-No Comercial-Licenciar Igual 2.0 Chile de CreativeCommons. Para ver una copia de esta licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.0/cl/
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EJECUCIÓN
EXPLORACIÓN
El embudo del conocimiento
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Misterio
Heurístico
Algorítmico
Fuente Roger Martin, The Designs of Business http://rogerlmartin.com/lets-read/the-design-of-business
Fuerza Laboral USA, 2009
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Misterio
Heurístico
Algorítmico
70%
30%
Fuente Drive: La sorprendente verdad sobre lo que nos motiva, Daniel Pink, 2009
Cambio en el concepto de Calidad
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Misterio
Heurístico
Algorítmico
Fuente Roger Martin, The Designs of Business http://rogerlmartin.com/lets-read/the-design-of-business
• Calidad FORMAL: “cumplir con un proceso predefinido”
• Calidad de FONDO: resolver un problema emergente• ¡El proceso es
secundario!
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DESCUBRIMIENTOcontacto@leansight.com
¿Cómo entendemos un proyecto?
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Entrada Caja Negra Salida
¿Cómo entendemos un proyecto?
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Entrada
Salida
Proceso determinístico(Algorítmico)
Calidadentendida como
cumplimiento del procesoEj: ISO , CMMI
¿Cómo entendemos un proyecto?
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Jefe de Proyecto
RecursosPlan
Calidadentendida como cumplir el Plan
¿Cómo entendemos un proyecto?
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Director de Orquesta
Partitura
Calidadentendida como
ejecución correcta de la partitura
Proyecto:
Himno de los Managers
• ¡Contratemos a los mejores!
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Vicente BianchiSinfónica de Chile
Los Jaivas
¿Quiénes son los interesados?
• Tenemos que dejar contentos a– CEOs : ¡Twist!
– Gerentes de Innovación : ¡New Age!
– Gerentes de Finanzas : ¡Beethoven!
– Jefes de Proyecto : ¡Música marcial!
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Analicemos…..
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La PartituraNO EXISTE!!!
¡Este proyecto no tiene un proceso determinístico!
Modelo de cascada
EntendimientoFijo
¿Y qué pasará ahora?
Ejemplos de aplicación un paradigma incorrecto de proyecto
• “Separar el diseño, implementación y operación en sistemas complejos sólo está en la mente de los ineptos”.
Fuentehttp://atisba.cl/2008/09/transantiago-%C2%BFdise%C3%B1o-o-implementaci%C3%B3n/
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Analicemos….
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Va
lor
Tiempo
Status quo
Costo Político del Cambio Punto de paridad
Nuevo Status quo
Punto de Quiebre
Comparemos….
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Valo
r
Tiempo
Status quo
Costos Políticos del Cambio Acotados
Nuevo Status quo
Entrega temprana de valor
CAMBIANDO DE PARADIGMA
De la Ejecución a la Exploración
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¿Cómo hemos sido educados?
• Hemos sido formados para creer que existe una única solución
– Ken Robinson: Cambiando Paradigmas
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0%
20%
40%
60%
80%
100%
5 8 a 10 13 a
15
18
Pensamiento Divergente según edad
Genio en
Pensamiento
Divergente
Probemos… en 20 segundos
• ¿Cuál es el número oculto debajo del auto?– Test en escuelas primarias de Hong Kong que los niños
resuelven en segundos
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Probemos… en 20 segundos
• ¿Cuál es el número oculto debajo del auto?– Test en escuelas primarias de Hong Kong que los niños
resuelven en segundos
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Liberarse de la Solución Única
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Solución Aparente
Real Necesidad
Solución Alternativa 1
Solución Alternativa n
“Siempre se ha hecho así”
(Culto de la Carga)
Pensamiento Divergente
Descubrir condicionesraíces
27
Modelo Waterfall
A
B C
29
Posibles Mejoras
Modelo ágil
• Fail fast. Intentar algo simple, probar si funciona, y continuar.
A
B
C
30
Modelo mejorado
Agile Stage gate (Compuertas)
• Tratar en paralelo + Fail fast
Proyecto Polaris
• Meta: 1er submarino con misiles nucleares
• Plan original: de 1956 a 1965
– Pero la URSS lanzó el Sputnik en 1957
– => Cambio de planes
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Proyecto PolarisPlan de Entregables
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A1
El sistema más sencillo que funcionase y desplegarlo
A2
En paralelo, versión mejorada que se desplegaría
rápidamente tras el A1
A3
Después del despliegue del A1 y entrado en el desarrollo del A2, se implementa versión A3 con los aprendizajes de A1 y
A2
Fuente: Implementing Lean Software Development, Mary & Tom Poppendieck, 2006
Ejemplo
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“Para un Sistema Complejo que funciona, invariablemente se haya que éste ha evolucionado
de un Sistema Sencillo que funciona”John Gall
Agilista por naturaleza
William Edwards Deming
www.agil.cl
Equipos con Prioridades Claras, Decisiones Basadas en Datos, Ciclos de Aprendizaje
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18/11/2016
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Agustín Villena www.leansight.com
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VerdaderoNorte
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Contexto
VerdaderoNorte
CondiciónObjetivo
CondiciónActual
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Contexto
VerdaderoNorte
CondiciónObjetivo
Obstáculos
Causas Raíces
Contra-medida
CondiciónActual
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Contexto
Lean
Industria Manufacturera en Japón
“Lean”
Ágil
The New New ProductDevelopment GameTakeuchi & Nonaka 1986
ScrumSutherland & Schwaber 1996
Lean SoftwareDevelopment
Mary & Tom Poppendieck 2003
KanbanDavid J. Anderson 2007
Lean StartupEric Ries 2009
The Four Stepsto the EpiphanySteven G. Blank 2005
Patrones de DiseñoGang of Four, 1995
Extreme Programming
Kent Beck, 1999
Traducido y adaptado por contacto@leansight.com
ProfoundKnowledgeW. Edwards Deming
Sistema de Producción de Toyota
Taichi Ohno 1950
Startup
FLUJOcontacto@leansight.com
¿Qué se suele optimizar?
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Una fábrica de chocolates
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Oh, oh…
Jefe: DECIDE • Busca minimizar “desperdicio de recursos”,
maximizando la ocupación de las personas• Único que entiende el para qué del trabajo
Recursos: EJECUTANCada cual sólo entiende su parte del trabajo
Aquí está el status actual del trabajo
Requerimientos
Carga desbalanceadaPUSH
Líder:Enseña a tomar buenasdecisiones
Equipo:Decide y Ejecuta
Requerimientos
Auto-gestión
Status del trabajo: Visible Transparente Global
Todos maximizanla generación de resultados, optimizando el flujo del trabajo
Definición de “Listo”
compartida
Visualizar… y arrastrar
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18/11/2016
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