1 XIV Congreso Internacional de la Academia de...

La Formación Postgradual Profesional de los Ejecutivos del Área de Mercados de lasEmpresas Exportadoras de Manizales Colombia de Destacado Desempeño 1

XIV Congreso Internacional de la Academia de CienciasAdministrativas A. C. (ACACIA).

“La Formación Postgradual Profesional de los Ejecutivos del Área de Mercadosde las Empresas Exportadoras de Manizales Colombia de Destacado

Desempeño Comercial”

Capítulo: Administración del Conocimiento

Germán Albeiro Castaño DuqueProfesor Asociado

Oscar Eduardo Meza AguirreProfesor asistente

Universidad Nacional de ColombiaSede Manizales

Carrera 27 N° 64-60 Bloque D Piso 5°Teléfono +57-6-8879300 Ext. 50134 Fax 50341

Email: [email protected]@unal.edu.co

Comunicaciones a:

Oscar Eduardo Meza AguirreCarrera 27 N° 64-60 Bloque D Piso 5°Teléfono +57-6-8879300 Ext. 50134

Email: [email protected]

Escuela de Graduados en Administración y Dirección de Empresas (EGADE)del Tecnológico de Monterrey en Monterrey, N. L. los días 27, 28, 29 y 30 de

Abril de 2010.

mailto:[email protected]



La Formación Postgradual Profesional de los Ejecutivos del Área de Mercados de lasEmpresas Exportadoras de Manizales Colombia de Destacado Desempeño Comercial 2

“La Formación Postgradual Profesional de los Ejecutivos del Área de

Mercados de las Empresas Exportadoras de Manizales Colombia de

Destacado Desempeño Comercial”

Resumen

El estudio presenta una análisis de la formación postgradual profesional

y educación continuada de ejecutivos del área de mercados (marketing y

negocios internacionales) de las empresas en la cual laboran, teniendo en

cuenta que la ciudad de Manizales Colombia tiene un sector industrial

exportador con un volumen importante con respecto a las cifras regionales,

destacando sus equipos de trabajo a cargo del cual está estas operaciones

comerciales.

El análisis se hace a partir del sustento teórico de las teorías de

recursos y capacidades, capital intelectual y gestión del conocimiento y el

estado del arte del estudio competitivo del mapa empresarial regional. El

modelo metodológico se realiza desde la aplicación de encuestas a las

empresas de mayor representación en exportaciones (volumen, valor y

frecuencia) de la ciudad de Manizales Colombia. Lo anterior permitió obtener

una información relevante para la ciudad y la región en la elaboración de

planes de desarrollo humano para las empresas y de la estructura de la oferta

educativa que las instituciones de educación superior y técnica pueden

desarrollar para satisfacer esas necesidades.

Palabras Claves

Educación y formación, gestión, desempeño comercial


“La Formación Postgradual Profesional de los Ejecutivos del Área de

Mercados de las Empresas Exportadoras de Manizales Colombia de

Destacado Desempeño Comercial”

Introducción

Existe una relación positiva entre la formación y actualización de

directivos y sus resultados comerciales, en especial en una época en que es

visible los desafíos que han enfrentado las empresas de Manizales Colombia

frente a situaciones como el cierre del mercado Venezolano, al cual se

destinaban aproximadamente el 60% de sus exportaciones ( ANDI, 2009) y la

crisis económica mundial.

El estudio presenta un análisis de los resultados de esa relación,

precedido del esbozo de los tópicos del marco teórico que apoyan

conceptualmente el trabajo desarrollado.

Marco Descriptivo

Perfil de Manizales

Manizales es la capital del departamento de Caldas. Es una ciudad

ubicada en el centro occidente de Colombia, anclada en la Cordillera Central,

cerca del Nevado del Ruiz. Forma parte de la llamada Región paisa y del

llamado Triángulo de oro del café, con una población de 420.000 habitantes

aproximadamente de acuerdo a las proyecciones demográficas oficiales para

el año 2010. Hace parte junto con Risaralda, Quindío, el Norte del Valle y el

Suroeste Antioqueño del llamado Eje Cafetero Colombiano (Wikipedia, 2010)

Manizales es una ciudad con una alta vocación universitaria, cuenta

con nueve instituciones de estudios superiores, como son la Universidad de

Caldas, Nacional, Manizales, Luis Amigó, Antonio Nariño, Católica,

Universidad Autónoma, Industrial de Santander, y la Escuela Superior de


Administración Pública (Esap), además tiene facultades de educación a

distancia de Universidades de gran trayectoria nacional como son las

Universidades Santo Tomás, Pontificia Bolivariana y Javeriana.

Manizales es la capital del departamento (Estado) de Caldas presenta

una estructura productiva de acuerdo a su superficie que corresponde al

0,69% del territorio colombiano, Caldas genera el 2,45% del PIB nacional

(Documento agenda interna de competitividad de Caldas. Gobernación de

Caldas Junio de 2009). En el periodo 1990-2007. El PIB departamental creció

más rápido que su población y a una tasa levemente superior a la del

crecimiento económico del país, que correspondió a un 6.6%. Pese a ello, su

ingreso per capita es inferior al nacional, que para el año 2008 fue de

US$4.872 (CONPES, 2009). En este sentido, se debe reconocer que una tasa

de crecimiento superior al 3,15% no es suficiente para enfrentar los problemas

de carácter social que evidencia el departamento. Comparando su estructura

productiva con el país, Caldas tiene una marcada especialidad en la

producción agropecuaria, la cual corresponde al 22% del PIB departamental.

Esto se debe principalmente a la importancia que sigue teniendo el café en la

economía de la región. La industria ha perdido casi tres puntos porcentuales

dentro del PIB departamental, aunque sigue siendo significativa su

participación, la mayor parte de esta industria se concentra en Manizales y su

zona de influencia.

Las estadísticas sobre comercio exterior muestran una asimetría

substancial marcada por el gran volumen y valor de las exportaciones de café.

En exportaciones no tradicionales, los sectores con mayor participación son la

elaboración de productos alimenticios y bebidas (incluyendo el café procesado,

con el 45,5%; seguido de maquinaria y equipo (24,7%); productos de metal

excepto maquinaria y equipo (8,3%) y sustancia y productos químicos (5,8%).

Tanto en las exportaciones como en las importaciones, Caldas está

entre los diez departamentos con mayor diversificación; un resultado

aceptable si se considera el tamaño de su economía y una muestra de su

capacidad para superar la dependencia de las exportaciones tradicionales de


café. En Caldas se ha minimizado la dependencia del café y el sector

industrial se ha desarrollado hasta alcanzar una participación económica

similar a la de la industria del resto del país.

La estructura económica de Caldas se muestra más orientada a los

sectores de servicios, agropecuario e industrial. En el sector servicios cabe

destacar la participación de los servicios de educación y salud, servicios de

transporte, intermediación financiera y de los servicios inmobiliarios y de

alquiler de vivienda. En el sector agropecuario, la gran mayoría de los

municipios de Caldas realizan en mayor o menor grado actividades agrícolas.

La actividad agrícola está concentrada en su mayor parte en la caficultura y

siguen en importancia el plátano tradicional, la caña panelera, los frutales, los

bosques, el cacao, la papa, el fríjol y el maíz.

En cuanto al sector Industrial, Manizales cuenta con aproximadamente

50 años de desarrollo industrial, alrededor de dos generaciones de

empresarios, que le han permitido afrontar los embates de las crisis cafeteras.

La industria Manizaleña, con sus industrias más representativas localizadas

en su área metropolitana como Villamaría y Chinchiná, tiene características

interesantes, entre ellas la diversificación de sus ramas, lo que la hace menos

vulnerable a las crisis. La tabla N°1 siguiente presenta la conformación

sectorial, que permite ilustrar lo anteriormente anotado:


CaldasCaldas –– Estructura ProductivaEstructura Productiva

Fuente: DANE

SectorParticipación

sectorialCaldas

Participaciónsectorialtotal país

1 Agricultura, silvicultura y pesca. 20,75% 13,41%

2 Servicios públicos (electricidad, gas,agua, transporte ycomunicaciones).

17,90% 11,52%

3 Industria. 13,62% 15,41%

4 Comercio, hoteles y restaurantes. 13,44% 11,63%

5 Educación, salud, Servicioscomunitarios y serviciosdomésticos.

11,69% 10,95

6 Intermediación financieras yactividades empresariales,inmobiliarias y de alquiler.

9,27% 18,15%

7 Administración pública. 7,55% 8,37

8 Construcción 4,28% 5,78%

9 Minería 1,51% 4,77%

Especializaci ón productiva relativa de Caldas

Fuente: Departamento Nacional de PlaneaciónAGENDA INTERNA PARA CALDAS – Septiembre de 2007

Tabla N°1

Existen actividades florecientes en Manizales entre las que se destacan

los alimentos, los productos metálicos, los sectores químicos no básicos, los

minerales no metálicos, la maquinaria eléctrica, el calzado y los productos

plásticos, la mayoría de las cuales tienen una marcada vocación exportadora.

Según reporte de la Cámara de Comercio de Manizales (Cámara de Comercio

de Manizales, 2009), del total de las industrias más grandes de Manizales,

más del 70% realiza actividades exportadoras con notable resultados.

Marco teórico

La investigación aborda los siguientes tópicos dentro del marco teórico.

1. Teoría de los Recursos y Capacidades

Según (Barney, 1991; Peteraf, 1993, Ventura, 1996). Las

organizaciones son diferentes ya que cada una cuenta con recursos y

capacidades que las distingue aun estando en el mismo sector empresarial.

Esta heterogeneidad de la que hablan los autores es una de las formas de


conseguir ventajas competitivas sostenibles. Entre ellos están los recursos

subjetivos de conocimiento como los que se adquieren con la educación

continuada y los posgrados.

Pero no solo es saber que cada organización cuenta con este elemento

distintivo sino que deben combinar estos recursos y capacidades tan eficiente

y eficazmente que les permita identificar cuáles son sus puntos fuertes y

débiles y así diseñar una estrategia para neutralizar sus debilidades y explotar

sus fortalezas de tal forma que a sus competidores les sea difícil de imitar y

costoso de copiar, el desarrollo humano habilita a la empresa en esa

pretensión formando el capital intelectual.

(Navas y Guerras, 1998) expresan que “el análisis de recursos y

capacidades de la empresa se convierte en un instrumento esencial para el

análisis interno y la formulación de la estrategia de la empresa “. Al referirse a

la formulación de la estrategia, es indefectible alinear la formación de sus

funcionarios en torno a un objetivo propuesto, como es el de fortalecer sus

recursos intangibles en cualificación profesional y a los resultados obtenidos

en las áreas de desempeño, de tal forma que aseguren que sus fortalezas

están plenamente utilizadas y sus debilidades estén protegidas.

El enfoque principal de esta teoría radica en que el valor de la empresa

está relacionado mas con aspectos intangibles que con los tangibles, este

análisis lo que pretende es identificar el potencial de recursos y habilidades

que posee la empresa o a los que puede acceder como es la continua

educación de sus colaboradores, lo que le va a permitir identificarse en el

mercado y así poder saber que necesidades pueden satisfacer, mas que qué

necesidades quieren satisfacer.

En cuanto a la importancia de los recursos intangibles Navas y Guerras

(1998) argumentan que “es preciso recordar que los recursos intangibles y

capacidades, suelen estar basados en la información y el conocimiento, por lo

que no tienen límites definidos en su capacidad de utilización”. Este es un

aspecto fundamental de relación con la investigación realizada.


Las ventajas que tienen los recursos intangibles para las

organizaciones son variadas ya que no se deprecian con el uso como en el

caso de los recursos materiales, no se encuentran en el mercado como un

bien que se puede comprar, es una función de los directivos plantear

estrategias que logren identificar el capital intelectual de la organización como

es la acumulación de sinergias de formación postgradual dirigida a un área

especifica y que logre con el tiempo generar valor a medida que son usados.

En cuanto a las capacidades, estas tienen características que hacen que

cada organización sea diferente; son específicas lo que las hace únicas e

inimitables, poseen un contexto histórico, cultural, político y ambiental de

acuerdo a la misión, visión, valores, plan estratégico que cada organización

diseñe para su identificación y por ultimo del aprendizaje social pues de nada

sirve todo este enfoque sino se hace parte de cada uno de los integrantes de

la empresa, como el caso de los directivos del área de comercialización y

mercados internacionales

Los directivos deben tener habilidad para alcanzar la coordinación de

sus grupos o unidades de trabajo, generando motivaciones y compromiso,

tener en cuenta que la capacidad de los empleados dentro de una

organización depende fuertemente de la satisfacción de los mismos, ya que

son ellos por medio de sus capacidades los que pueden darle mejoras al

producto o servicio, a la eficiencia con la cual se accede a las relaciones

comerciales, cumplimiento de metas en ventas, desarrollo de mercados, de

productos, de clientes, etc. y pueden generar productividad y por ende permitir

que la empresa alcance un nivel competitivo en el mercado.

Otro de los autores que hace alusión de la importancia de la buena

utilización de recursos y capacidades en las organizaciones es Porter (1982),

quien manifiesta que “Para que los recursos de una empresa sean realmente

útiles deben ser adecuadamente combinados y gestionados para generar una

capacidad. Así, podemos considerar que una capacidad organizativa es la

habilidad de una empresa para llevar a cabo una actividad concreta (en

grupo”).


El conocimiento es en la actualidad es uno de los recursos precisos

para que la organización pueda competir de manera sostenible. Es un recurso

intangible, y en ocasiones puede resultar escaso, ya que este recurso puede

servir de forma estratégica para la organización, es de gran importancia

explotar las capacidades de cada uno de los colaboradores dentro de la

empresa ya que por sus conocimientos y destrezas adquiridas dentro de la

organización y fuera de ella por medio de la formación postgradual y la

educación continuada, pueden generar un cambio en el cual la empresa

pueda innovar y mejorar resultados en el mercado. Para las empresas el

potencial que los empleados generan es de alto valor ya que los competidores

por el mercado no pueden desarrollar las mismas habilidades que se generan

dentro de la organización puesto que sería necesario encontrar el mismo

equipo de trabajo y generar las mismas condiciones que se encuentran en la

empresa convirtiéndose en una estrategia muy costosa y de difícil acceso.

2. Teoría de Gestión del Conocimiento

Revilla (1998) al referirse a la gestión del conocimiento, argumenta que

esta “se ha convertido en una de las principales cuestiones del Management

actual, gestionar el conocimiento significa gestionar los procesos de creación,

desarrollo, difusión y explotación del conocimiento para ganar capacidad

organizativa.” Este conocimiento es un recurso intangible que debe ser

incluido en la formulación del plan estratégico estructurado no solo para

mejorar las funciones de cada unidad de trabajo, sino también para originar

una capacidad grupal en donde se logre un aprendizaje organizacional de tal

manera que todos los colaboradores estén directamente involucrados a través

de una buena gestión de todos los procesos de creación del conocimiento

nombrados por Revilla. Así la sinergia que se origina en el apoyo en la

formación de un equipo de trabajo vital en la consecución de resultados como

es el área de mercados y negocios internacionales, como responsables de

que otros esfuerzos empresariales como los de producción permitan la

colocación de los productos en los mercados que garantizan la supervivencia


de las empresas, se capaciten, actualicen y capitalicen y se facilite la

consecución de estos resultados

Según Santiago Rivero (2006), “una buena gestión del conocimiento

constituye una parte importante del proceso de innovación.” Puede decirse

que la innovación requiere rigurosamente del conocimiento y capacidades

intelectuales para la elaboración de estrategias basadas en este concepto. En

la actualidad el auge de las Tics en la globalización son unos de los

mecanismos que han influido para que las organizaciones tengan en cuenta

que es necesario gestionar el conocimiento para competir en un mundo donde

cada vez hay mayor competencia y mayor exigencia de parte de los

consumidores.

Una buena gestión del conocimiento permite diseñar e interpretar las

necesidades del conocimiento en las organizaciones; es por esta razón, que la

personas encargadas de desarrollar esta función necesitan conocer,

interpretar y comprender el entorno, y a su vez realizar un análisis interno que

determine las fortalezas y debilidades en el conocimiento dentro de la

organización para poder lograr de esta manera que en la organización se

desarrollen procesos permanentes de aprendizaje y que exista una interacción

colectiva entre los grupos de trabajo. Debiéndose señalar que obviamente

debe darse en todas las áreas de la empresa, por ejemplo en la que están los

colaboradores de las tecnologías de la información y la comunicación, solo

que específicamente se toma el área de mercados dentro del análisis

propuesto, porque generalmente lo que busca la gestión de conocimiento es

orientar y tratar de conducir el saber para construir sistemas organizacionales

innovadores. En otras palabras es crear y adquirir condiciones adecuadas

para que los colaboradores desarrollen todas sus capacidades.

Finalmente la gestión del conocimiento dentro de una organización es

la manera de hacer las cosas fijando objetivos para el avance y mejoramiento

de procesos estratégicos, centrándose en la misión de la empresa, generando

valor a los nuevos proyectos, haciendo énfasis en la recolección de

experiencia para incrementar el conocimiento ya adquirido y mejorar la


manera como los miembros de la organización desarrollan su trabajo, a través

de un apoyo intencional a la continuación de formación profesional, esto es, si

crece profesionalmente el funcionario, ese crecimiento se verá reflejado en el

desempeño en la organización, así se sustenta en la tesis de Nonaka

Yakeuchi (1995), proponiendo un proceso de creación del conocimiento a

través de un modelo de generación de conocimiento mediante dos espirales

de contenido epistemológico y ontológico.

3. Capital intelectual

El capital Intelectual se puede expresar como el saber individual o

colectivo que produce valor (Hitt, 2004), es el principal origen de aporte a los

colaboradores y las empresas en una sociedad del conocimiento. Reforzando

la teoría de recursos y capacidades, es el conjunto de activos Intangibles de

una organización que, a pesar de que no se ven reflejados en los estados

financieros, en actualmente son generadores de valor presente y futuro, es así

como en nueva época, la riqueza es producto del conocimiento. Éste y la

información se han convertido en las materias primas fundamentales de la

economía y sus productos más importantes (Ireland, 2004).

Por la importancia que tienen los activos intangibles es que en el

mundo se han creado varios modelos para medirlos, de forma tal que se

pueda conocer cual es su stock de conocimiento organizativo, y analizar los

flujos entre los diferentes tipos de conocimiento que fluyen en la empresa.

Entre estos modelos existentes para medir los activos intangibles se

encuentra el modelo Skandia.

El modelo de Skandia. La organización de origen Sueco Skandia

plantea el "Esquema Skandia de Valor", proponiendo que el capital intelectual

esta compuesto por: el capital humano, y el capital estructural ( este se divide

a su vez en (capital de cliente y capital organizativo), refiriéndose a todo

aquello que se mantiene cuando los colaboradores están fuera de la empresa

como los sistemas de información, bases de datos, software de tecnologías de

información, los conocimientos plasmados y sistematizados en resultados

específicos. El capital organizativo puede descomponerse en capital de


procesos (lo configuran procesos que crean valor y procesos que no crean

valor), cultura y el capital de innovación, del cual hacen parte los derechos

intangibles, las marcas, las patentes, la técnica y los secretos empresariales.

Steward (1997), define el Capital Intelectual como; “material intelectual,

conocimiento, información, propiedad intelectual, experiencia, que puede

utilizarse para crear valor, es fuerza cerebral colectiva”. Todas las

organizaciones cuentan con una infraestructura diseñada especialmente para

lograr un impacto positivo en el entorno que les permita competir en un

mercado, dentro esta infraestructura esta el capital humano quien es el que a

fin de cuentas brinda el conocimiento y las habilidades que van a permitir la

diferenciación de esta en un contexto determinado.

Edvinsson (1996), presenta el concepto de capital intelectual mediante

la utilización de la siguiente metáfora: “Una corporación es como un árbol. Hay

una parte que es visible (las frutas) y una parte que está oculta (las raíces). Si

solamente te preocupas por las frutas, el árbol puede morir.

Este aporte deja ver la importancia de un aprendizaje organizacional

continuo y planificado ya que como dice el autor en su metáfora, si este no

existe, las organizaciones les puede pasar lo del árbol, se mueren, en un

sentido globalizado dejan de ser competitivas; por otra parte es de resaltar

que no solo la gestión empresarial debe de preocuparse por resultados

financieros sino también generar valores y conocimientos que permitan a sus

colaboradores transmitir y transferir ideas innovadoras que logren el

crecimiento de la empresa.

El mismo autor afirma que “en la nueva era, la riqueza es producto del

conocimiento. Éste y la información se han convertido en las materias primas

fundamentales de la economía y sus productos más importantes”.

Desde esta perspectiva el conocimiento, la experiencia, la iniciativa y la

creatividad serán reconocidas como un recurso valioso para la organización

ya que el talento de los individuos es la base de la competitividad y la

supervivencia de las organizaciones, por ello es importante cultivar este


capital, es verlo como un recurso renovable que se debe actualizar y

revitalizar de manera permanente con el aprendizaje continuo, lo cual

permitirá dotarlo de flexibilidad y de capacidad de respuestas ante un entorno

en el cual lo único permanente es el cambio.

Es por tal motivo, la tarea de los gerentes o la dirección de las

organizaciones deben de esta forma ser creativos para generar mas

habilidades entre su personal y tenerlos como una gran ventaja competitiva

para su organización. Es de vital importancia tener en cuenta que el mercado

y la economía corre a grandes velocidades, por eso entre mas rápido se

detecte este capital mas fácil será poder sacar adelante las estrategias y

proyectos de gestión, tomándolo como una herramienta esencial que le da

valor a la organización y no ver el capital humano como un gasto sino como

un activo con que cuenta la organización para así poder ser superiores a sus

competidores.

4. Aprendizaje organizacional

El aprendizaje organizacional es prácticamente una competencia que

todas las organizaciones deben desarrollar, ya que la única forma de ser

competitiva es mediante el proceso de ir aprendiendo con mayor rapidez que

sus competidores. De este modo las organizaciones deben de ser capaces de

detectar y corregir errores. Generar ideas con conexiones relacionadas a la

misión y el compromiso organizacional que le permitan actuar y manejar

información del entorno en beneficio de sus estrategias. Argyris y Schon

(1996), sostienen que “básicamente las organizaciones que desarrollan el

aprendizaje organizacional inician con simples procesos anti-rutinarios, que no

cuestionan la estructura de la organización, sus interrelaciones con el entorno,

sus valores o sus procesos de toma de decisiones”.

Para poder llegar a ser una verdadera organización que aprende,

Argyris (2001), hace la siguiente argumentación “la concepción de una

empresa que aprende se centra en la idea de una participación colectiva de


equipos de individuos, en especial de trabajadores, en el desarrollo de nuevas

pautas de trabajo”. Es necesario entonces generar entre los colaboradores

una cultura organizacional que le permita implementar procesos de gestión de

conocimiento, aprendizaje en equipo y transmisión de conocimientos. Además

de esto es importante mantener actualizados sobre el entorno, sus roles y en

el que se encuentra la organización para saber ha que enfrentarse, teniendo

en cuenta las debilidades, fortalezas y los recursos con los que cuenta para

asegurar la permanencia de la misma.

El aprendizaje organizacional no solo busca cambios en la organización

sino también en los individuos que laboran en ella, ya que por naturaleza esta

es colectiva; la toma de conciencia del equipo que junto a una buena gestión

del conocimiento, van a generar en la organización un proceso de

mejoramiento continuo en los modos de hacer y actuar, que implica la

identificación e incorporación de conocimientos, habilidades, comportamientos

y una mayor productividad en los resultados esperados.

Argyris (2001), dice “La mayoría de las organizaciones envían a sus

ejecutivos a programas universitarios para ejecutivos” se entiende que ellos

también están aprendiendo al mismo tiempo que tratan de ponerlo dentro de

la organización, pues ellos también necesitan de conocimiento adicional para

que todo funcione bien. Y esto no solo ocurre con los directivos si no con la

mayoría de las personas que desean experimentar el sentido del logro, las

personas constantemente fijan sus metas y se esfuerzan por alcanzarlas, para

llevarlas muy probablemente a su campo de acción o a la organización donde

labora; y todo esto lo hace pensando en su éxito personal.

Senge (1990) descubrió que muchas organizaciones sufren

“impedimentos de aprendizaje” estos impedimentos se generan en los niveles

directivos de la organización ya que estos son los encargados de generar una

cultura de aprendizaje organizacional, donde se puedan generar ventajas

competitivas sostenibles. La tarea de todo directivo es generar una

organización dinámica donde esté sujeta al cambio y a la realidad del entorno


actual para generar en sus colaboradores el interés por aprender y a su vez

de innovar.

Drucker (1993) dice “que las empresas que no se sometan a ejercicios

profundos y serios de destrucción creativa no podrán ser lo suficientemente

flexibles como para adaptarse a los nuevos mercados y a los nuevos clientes”.

Es función de los directivos propiciar el aprendizaje continuo y entenderlo

como la forma idónea para mejorar a largo plazo, se deben mostrar abiertas a

los cambios y estar en la capacidad de responder en ocasiones en forma

anticipada a los mismos.


DIAGRAMA DE RELACION ENTRE LOS DIFERENTES CONCEPTOS

Fuente: autores (2010)

TEORIA DE RECURSOS YCAPACIDADES

El valor de la empresa estárelacionado más con aspectosintangibles que con los tangibles,basados en las capacidades y elconocimiento de aquí que elcapital intelectual juega el papelmás relevante dentro de laorganización para la formulaciónde su estrategia competitiva.

GESTION DEL CONOCIMIENTOEs a través de su conjunto deprocesos y sistemas que la teoríade recursos y capacidades logragestionar los recursos ycapacidades identificados dentrode la organización de maneraque le permita a esta generarventajas competitivas en eltiempo, mediante la captación,estructuración y transmisión deconocimiento corporativo.

APRENDIZAJE ORGANIZACIONALYa identificado los recursos ycapacidades y posteriormentegestionados sigue otro aspectoimportante dentro de laorganización y es el deaprendizaje organizativo el cualpermite que este conocimientocorporativo ya gestionado seinteriorice en la organización detal forma que aumente lascapacidades de la misma através del trabajo en equipocoordinado lo cual les va apermitir ser mas productivos yefectivos en sus procesos y a laempresa potenciar sus recursos.

CAPITAL INTELECTUALEl siguiente nivel, es lograr que elrecurso intangible (conocimientoy capacidades) se logreinteriorizar pasando a ser unCapital de la compañía (CapitalIntelectual) que será ungenerador de valor agregado,innovaciones y futuras ventajasestratégicas.Es a través de la gestión delconocimiento y el aprendizajeorganizacional y su conjunto desistemas y procesos que se lograque el capital intelectual de unaorganización aumente de formasignificativa mediante laadministración de suscapacidades y de sus recursosintangibles para conseguircompetencias esenciales ydistintivas que le permitan a laorganización perdurar en eltiempo.

ESTRATEGIA DEVENTAJA COMPETITIVA

ESTRATEGIA DEVENTAJA COMPETITIVA


Resultados e interpretación

El estudio realizado es de tipo exploratorio y descriptivo en el sentido

que identifica un problema específico que no ha sido objeto de estudio. La

teoría investigativa ratifica que “los estudios exploratorios se efectúan,

normalmente, cuando el objetivo es examinar un tema o problema de

investigación poco estudiado o que no ha sido abordado antes. Es decir,

cuando la revisión de la literatura reveló que únicamente hay guías no

investigadas e ideas vagamente relacionadas con el problema de estudio”.

(Hernández, 2003).

Para efectuar el calculo de la muestra de la población que se encuestó

y de acuerdo a las recomendaciones técnicas en el ejercicio estadístico,

soportado además por el conocimiento institucional que tienen los autores de

la investigación respecto al mapa de empresas de la ciudad y con fin de evitar

que se queden por fuera de la muestra empresas representativas con un

volumen importante en el comercio exterior regional, pero que al mismo

tiempo se cumpla el principio de aleatoriedad y el calculo de dicha muestra

siga estando alineado a los objetivos del estudio, es decir, no solo las

grandes empresas de Manizales, sino todas, se desarrolla un muestreo

probabilístico estratificado. El instrumento utilizado fue mediante la aplicación

de una encuesta con un cuestionario estructurado.

Las empresas seleccionadas fueron las siguientes:

EMPRESAS ESTUDIADAS

Sector Subsector Nombre de la

organización

Alimentos y

bebidas

Confitería Súper de

Alimentos

Alimentos y

bebidas

Café Café Liofilizado

Alimentos y Chocolates Casa Luker


bebidas

Alimentos y

bebidas

Gelatinas Progel

Alimentos y

bebidas

Heladerías Meals de

Colombia

Metalmecá

nico

Acero Acasa

Metalmecá

nico

Herramientas Bellota

Metalmecá

nico

Rines de autos Madeal

Metalmecá

nico

Herramientas Herragro

Confeccion

es

Prendas masculinas y

Femeninas

Color siete

Calzado Calzado familias Manisol (Bata)

Electrodom

ésticos

Línea blanca Mabe

Metalmecá

nico

Plásticos (inyección-

extrusión)

Riduco

Metalmecá

nico

Jabones Jabonerías Hada

Metalmecá

nico

Pilas y baterías Rayovac Varta

Dentro de los aspectos más relevantes a destacar en los resultados del

estudio deben señalarse los siguientes:

1. En general las empresas estudiadas poseen una estructura

administrativa de su área comercial, constituida por una unidad de gerencia

general que la precede una junta directiva, de allí surge un nivel divisional con

las tradicionales funciones financiera, producción, administrativa, recursos


humanos, sistemas informáticos y la comercial. Debe señalarse que los

nombres de estas áreas cambian de una organización a otra, pero

frecuentemente apuntan al mismo rol de los ya señalados.

El área comercial gestiona funciones marketing y ventas, teniendo

adscrito un departamento de comercio exterior en una línea funcional o staff

según sea el caso, que realiza rutinas de exportación e importación,

usualmente en trámites solamente operativos, quedando a cargo la

negociación en manos del gerente o director comercial. No obstante que su

estructura depende de las organizaciones, las gerencias comerciales se

asisten de personal que apoyan las funciones descritas anteriormente.

2. En cuanto a la formación de pregrado como se aprecia en la

grafica N° 1, se encontró que el 54% son egresados de programas de

administración, el 20% de ingeniería, 13% de marketing y 13% de otras áreas

del conocimiento. De lo anterior puede deducirse que existe una marcada

preferencia por profesionales de administración para estar al frente de estas

dependencias y para las instituciones de educación, es perceptible que la

administración sigue siendo una disciplina que “vende”, siendo también

evidente la cantidad de profesionales de otras disciplinas que llegan a recibir y

desarrollar competencias en administración y sus áreas relacionadas.

54%20%

13%13%

FORMACIÓN DE PREGRADO

Administración Ingenierías Mercadeo Otras

Grafica #1 Fuente: construcción autores

En la valoración cualitativa de las respuestas del área de gestión

humana, como la que responde por los procesos de reclutamiento y

vinculación de personal, queda explicita la percepción de relacionar a los


profesionales de las ciencias administrativas, con la posesión de

competencias requeridas para trabajar en los cargos comerciales, diferentes a

egresados de ciencias exactas, incluyendo desde luego a las ingenierías, de

las cuales manifiestan la necesidad de “hacerlos” y mejorar sus competencias

para las actividades comerciales.

La fusión de las empresas y los nuevos mercados que mueven el

planeta han hecho que cambie el perfil de los profesionales que hoy se

requieren. Las mejores opciones las tienen quienes han realizado algún

posgrado, en el país o en el exterior. Eso demuestra madurez, proyección,

actitud de de salir adelante en continuo crecimiento personal, académico y

desde luego profesional. La cuestión que se piensa para este profesional es

¿en qué campos están las oportunidades? Se visibiliza que en los cursos de

posgrado llegan licenciados de muchas disciplinas, cómo es el caso de los

MBA, en los cuales la composición de los cursos se caracteriza por su fuerte

heterogeneidad de sus integrantes, fruto de interés de éstos de adquirir

herramientas en el campo de la administración, aspecto ya señalado y entre

ellas las competencias de habilidades comerciales, esto parece significar que

en un mundo globalizado, todos “tenemos que vender”,

3. Con respecto a la formación de posgrado y su nivel de

escogencia, se refleja que el 66% han preferido las especializaciones

(diplomatura de dos semestres), de los cuales el 80% se inclinan por las áreas

de formación como marketing y los negocios internacionales, los demás

prefieren las finanzas y la alta gerencia.

Los otros niveles de posgrado se dan como según muestra la grafica

N° 2, el 27% realizan maestrías en administración (MBA) y tan solo el 7%

poseen título de Doctorado en administración (un solo ejecutivo).


67%

27%6%

NIVEL FORMACIÓN POSGRADO

Especialización

Maestría

Docotorado


Se desprende de lo anterior que puede darse un fuerte relacionamiento

de desempeño ente las carreras administrativas y sus áreas de interés como

marketing y negocios internacionales para la obtención de resultados

comerciales esperados, es decir, a través de los programas de pregrado,

posgrado y educación continuada en las áreas señaladas anteriormente, se

deduce que éstas marcan una fuerte influencia en la obtención de

competencias necesarias para hacer frente a los desafíos de los mercados

internacionales y las organizaciones lo entienden así y son proclives a apoyar

proceso de formación en estas disciplinas y aun más desde la contratación de

personal lo ejecutan.

De otra parte se percibe una oportunidad para las instituciones de

educación superior de fortalecer la oferta educativa de posgrados en las

disciplinas señaladas, diversificar sus portafolios, en la elaboración de planes

y programas hechos a la medida de las necesidades empresariales,

educación continuada y de actualización, como algunas oportunidades que se

pueden mencionar y que no frecuentemente las instituciones de educación

superior aprovecha eficientemente.

Además se hace notorio que el nivel de matricula para las Maestrías en

Administración, en especial los MBA han aumentado en la región, porque

mientras en el año de 2006 solo se ofrecían dos programas en al año 2009 se

ofrecen seis programas en diferentes instituciones (ICFES1, 2009) y en este

1 ICFES: Instituto Colombiano para el Fomento de la educación superior


mismo informe del ICFES se plantea que aun existe una baja capacidad de

absorción de profesionales con magíster a las empresas, situación

preocupante ante la indefectible necesidad de cualificar mejor a la fuerza

laboral especializada y su aporte dentro del capital intelectual y de este del

aprendizaje organizacional (Revilla, 1998).

Debe detallarse que muchas instituciones no consideran o no dan

puntaje en la evaluación de hojas de vida a las especializaciones, siendo

consideradas casi a un nivel de diplomados 2 . En los últimos años las

instituciones de educación superior han encontrado en las especializaciones

una fuente importante de ingresos, y esta competencia ha hecho que estos

programas pululen, ocasionando una afectación importante en su calidad y lo

más grave, en su apreciación para las empresas.

4. En cuanto a la frecuencia de actualización (diplomados, talleres,

seminarios y conferencias), en la grafica N° 3 se observa que las empresas

son proclives a preferir las actualizaciones semestrales con el 33%, seguidas

con la frecuencia trimestral 27%, en el mismo nivel de anual.

13%27%

33%

27%

FRECUENCIA DE LA ACTUALIZACIÓN

Mensual

Trimestral

Semestral

Anual


Se interpreta esta periocidad de actualización y formación a la manera

como las organizaciones adelanten sus programas de desarrollo humano, con

una marcada tendencia de hacerlo semestral, periocidad que coincide con la

oferta educativa semestralizada de las instituciones de educación superior.

2 Cursos modulares de hasta 120 horas


5. Las instituciones facilitadoras se concentran en las de educación

superior el 80% (Universidades) y las de formación técnica solo acaparan el

20%.

La explicación cualitativa de este punto se explica en la confianza con

que son concebidas las universidades por parte de las empresas, toda vez

que la profundidad y complejidad de la formación de los posgrados que en su

estructura de saberes se concentran en aspectos más allá que en el saber

hacer en un contexto (también saber ser y saber saber), dirección que es

típica en la propuesta formativa de las entidades educativas técnicas, como es

el caso del SENA3 en Colombia (Zubiría, 2007), que en otras competencias

adicionales que se esperan de los ejecutivos de las áreas comerciales.

De otra parte se aprecia como se raparte la preferencia en las

instituciones de la ciudad de Manizales en la búsqueda de posgrados, cursos

de actualización y demás de interés de empresas y sus funcionarios. La

gráfica N° 4 expone que la Universidad Nacional de Colombia sede Manizales

tiene el liderazgo en el nivel de matrícula en posgrados con un 36%, seguida

de la Universidad Autónoma de Manizales con un 29%.

36%

29%21%

14%

INSTITUCIONES FACILITADORAS

Nacional Autónoma Manizales Otras


Finalmente en este acápite, se refleja el trabajo que han venido

desarrollando estas instituciones de educación superior. El nombre, tradición y

cobertura que ofrece la Universidad Nacional de Colombia, como el ente que

recibe más de 45.000 estudiantes de pregrado y posgrado la hacen la más

grande del país, y su reconocida calidad educativa refrendada mediante la

3 SENA: Servicio Nacional de Aprendizaje, institución con una trayectoria de más de 60 años formandotécnicos y preparando personas para el mundo del trabajo.


acreditación institucional y de sus programas. En cuanto a la Universidad

Autónoma de Manizales debe decirse que mantiene una agresiva estrategia

comercial para atraer estudiantes de posgrado a sus programas, agregándose

y como se había anunciado anteriormente, los programas de posgrado se han

convertido en una fuente importante de ingresos para las Universidades

privadas y publicas.

6. Un aspecto sensible como es la financiación de la formación,

presenta unos resultados que generan interés que pueden verse en la grafica

N° 5, toda vez que el 47% de las empresas realizan el cubrimiento total de los

costos de la formación de sus ejecutivos, el 33% hacen aportes en forma

parcial y tan solo el 20% de los costos totales son asumidos por parte del

funcionario.

33%

47%

20%

APOYO ECONÓMICO A LA FORMACIÓN

Cubrimiento total Cubrimiento parcial No hay apoyo


Se aprecia una importante tendencia en la financiación de la formación

al registrarse que un poco menos de la mitad es pagada por las empresas y la

tercera parte lo realiza en forma parcial, es decir, en un 80% de las

situaciones estudiadas las empresas están aportando recursos para la

formación de su recurso humano, de lo anterior puede valorarse como sigue:

a. mayor sensibilización de las organizaciones en la formación de capital

intelectual y su influencia en el aprendizaje organizacional

b. la necesidad de actualización en todas las áreas del

conocimiento son evidentes, pero las que se relacionan con comercialización

y en especial las referidas con comercio exterior son forzosos, dados los

constantes cambios en las legislación al respecto que hacen los diferentes


países, fruto de la dinámica de la integración económica y el comercio

internacional.

c. Las empresas que financian completamente los estudios a sus

funcionarios adicionan cláusulas de permanencia a sus funcionarios, con el fin

de obtener un beneficio de la cualificación profesional de su personal.

Los funcionarios que deben asumir de su propia cuenta los pagos de

estudios de posgrados, para las especializaciones deben cancelar montos que

oscilan entre ocho y diez millones de pesos (cinco mil dólares

aproximadamente) por los dos semestres que en promedio duran estos

estudios de posgrado en la región andina (ICFES, 2009) y de veinticinco

millones de pesos (trece mil dólares aproximadamente) para las maestrías en

administración en sus énfasis profesional (MBA) e investigativo (MSC) que

tienen una duración de cuatro semestres. Como se verifica son valores

importantes para acceder a una formación que le genera beneficios al

funcionario y obviamente a la empresa.

Conclusiones

1. Los directivos del área de mercados y negocios internacionales

de las empresas con mejor desempeño exportador de la ciudad de Manizales

Colombia, tienden a ser escogidos de las carreras de administración de

empresas. Esto debido a las competencias propias de esta profesión y el

desafío que tiene las organizaciones de fortalecer a los profesionales de otras

áreas en competencias que tienen que ver con la administración como la

gestión comercial, el comercio exterior, la gerencia del servicio, entre otras

que se pueden relacionar.

2. La formación postgradual de los ejecutivos del área de mercados

presentan una fuerte tendencia de aplicar a las áreas de marketing y negocios

internacionales. Situación apenas lógica dada su especialidad dentro de las

empresas, no obstante se aprecia la preferencia de profesionales de otras

disciplinas para adquirir competencias en administración y sus áreas

relacionadas.


3. La mayor parte de los ejecutivos encuestados han desarrollado

especializaciones antes que maestrías y doctorados. Llama la atención del

bajo número de profesionales en estas áreas y niveles jerárquicos sin estudios

de maestría. La organizaron actual requiere atención en la gestión de

conocimiento y una forma de lograrlo es por medio de la efectiva aprehensión

y actualización de conocimientos de su personal, especialmente en áreas

claves como es la de mercados y comercialización.

4. Las empresas son conscientes de la importancia de financiar los

estudios de sus colaboradores. Allí encuentran una oportunidad de adquirir

recursos intangibles, los cuales son fundamentales en el desarrollado de

capacidades y aptitudes centrales. La cualificación lograda por su personal le

permite desplegar ventajas competitivas sostenibles en el área de mercados,

como la dependencia clave en la colocación de productos en el mercado,

generación de ventas, desarrollo de mercados, posicionamiento de marcas

entre muchas actividades vitales para la supervivencia en un mundo

globalizado.

5. Se observa la marcada preferencia de los ejecutivos estudiados y

de las empresas a las cuales pertenecen, de elegir las instituciones de

educación superior antes que las de formación técnica para la formación en

posgrados y de educación continuada. Este hecho representa una

oportunidad importante para estas organizaciones para diversificar su

portafolio de oferta en posgrados y educación continuada, en el

establecimiento de convenios con las empresas para la conformación de

cursos a la medida y atraer a profesionales de otras áreas que requieren la

adquisición de competencias propias de los cargos de las áreas comerciales.

6. Finalmente de los resultados obtenidos, se implica que los

ejecutivos posgraduados en estas áreas, se potencian dentro de las

organizaciones y una razón planteada, es que las dinámicas didácticas dentro

y fuera del aula, los llevan a pensar y trabajar con problemas y situaciones

reales de su organización o empresa.


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1 XIV Congreso Internacional de la Academia de...

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