¿Cómo y por qué funciona un aeropuerto?

Aertec

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Un hábito tan común como subirse a un avión nosdescubre que desde el aire, las casas de Alemania,Francia o Italia se ven tan pequeñas como las españo-las. Y no sólo eso. Un avión aterriza de la mismaforma en Nueva York que en Madrid, una maleta haceel mismo recorrido en Escocia o en Bolivia y un pilo-to se guía por idéntica señalización para despegardesde cualquier ciudad del mundo. Todo esto lo saben muy bien Antonio Gómez-Guillamón y Vicente Padillo, dos ingenieros mala-gueños, sin complejos y con una gran pasión por lasalturas. ¿Su mérito? Exportar aeropuertos.

A laspuertas del cielo

Cómo contactarnos

C/ Marie Curie, 10Parque Tecnológico deAndalucía29590 MálagaTlf. 952 020 248Fax. 952 020 174www.aertec.es

Nuestro equipo

DirecciónAntonio Gómez-GuillamónExportaciónVicente Padillo

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Suena a ciencia ficción, pero es tan real –y sorprendente a la vez– como el momen-to en que un avión levanta todo su peso en el aire para surcar el cielo. Así lo demues-tran sus trabajos en los aeropuertos británicos de Lutton (Londres), Birmingham,Barra (Escocia), London-Derry (Irlanda del Norte) o Dublín. Proyectos que suponenel 10% de Aertec, la empresa desde la que se proyectan hacia el cielo, y que les hanotorgado una posición de liderazgo en el mercado nacional. Antonio y Vicente han demostrado que, desde Andalucía, es posible fabricar y vender terminales, campos de vuelo, sistemas de aproximación, hangares, tec-nologías de ayuda a la navegación y otras instalaciones aeroportuarias por las quetransitan viajeros de todo el planeta. ¿Cómo? Dejándolo todo para dedicar susesfuerzos a un proyecto nacido de una incubadora, y apostando por una marca–Aertec– que hoy es referente de la ingeniería aeronáutica mundial.El proyecto Aertec vió la luz en 1997 y, desde entonces, su vida es la historia deuna superación. En apenas una década, esta pyme malagueña consiguió una car-tera de clientes de élite.El Ministerio de Defensa de España, Airbus, EADS, la Junta de Andalucía y gran-des constructoras como ACS, Sacyr o Ferrovial han decidido trabajar con ellos.Un paradigma del éxito con el paso de los años que, sin embargo, levantaba algu-nas reticencias en sus momentos iniciales. Cuando Antonio y Vicente –primos, amigos y cómplices desde niños– decidieronponer en pie su propio negocio, ambos trabajaban como ingenieros en Vitoria paraGamesa Aeronáutica. Trabajo seguro en una multinacional. Una situación envidia-ble para muchos compañeros. “Cuando lo dejas todo para empezar desde cero,abandonas una empresa que incluso cotiza en bolsa y con gran proyección de futu-ro, eso provoca una convulsión familiar”, recuerda Antonio. Pero los dos primosno se lo pensaron dos veces, y decidieron lanzarse “sin paracaídas y sin red”. Sólocon una inversión de 30.000 euros, cuatro manos y una gran dosis de ilusión,empezaron a volar en un vivero de empresas del Parque Tecnológico de Andalucía.

Qué hacemos

Aertec, referente de laingeniería aeronáuticamundial, fabrica y vendeterminales, instalacionesaeronáuticas en los camposde vuelo, sistemas de

aproximación, hangares,balizas, tecnologías de ayudaa la navegación y otrasinstalaciones aeroportuariaspor las que transitan viajerosde todo el planeta.

Sus servicios incluyendesde el estudio de tráficos,ayudas a la navegación,seguridad en los sistemasde información o laintranet de los aeropuertos.

También realiza proyectosen arquitectura, urbanismo e ingeniería.

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Era el “ahora o nunca”, el momento ideal para dar cuerpo a la idea que tantasveces había rondado en sus cabezas. Además, las circunstancias se confabulabanpara alcanzar el éxito. El sector aeroportuario estaba en pleno movimiento. ElMinisterio de Fomento tenía planes ambiciosos para renovar el parque aeropor-tuario nacional, en el que Málaga, ciudad natal de Antonio y Vicente, tenía unpuesto prioritario. “Los dos somos malagueños y pensamos que podía ser la ubi-cación perfecta”, apuntan. El posicionamiento local, el gran nivel de formación adquirida, unidos a la constan-cia, la pasión y el arrojo fueron claves para alcanzar el cielo. Apenas dos años des-pués de constituirse, Aertec conseguía su primer contrato con AENA: el cambio deseñalización interior del aeropuerto de Málaga. “Fuimos de la mano de una empresafrancesa que aportaba imagen, referencias y know how, pero lo cierto es que nosotroséramos malagueños y podíamos aportar nuestro conocimiento del entorno local”.El proyecto les dio alas para volar fuera de la región y en el año 2000 ganaron el concurso para la redacción de un proyecto para una plataforma de aviones enFuerteventura. A partir de entonces, el volumen de contratación creció de mane-ra exponencial y eso hacía pensar en salir al exterior. “El mercado internacionalforma parte de los fundamentos de la empresa, una firma aeronáutica no debetener fronteras”, asegura Antonio. Pero los dos primos, y ahora socios, querían volar más alto y para conseguirlo, era necesario trazar un plan que dirigiera su internacionalización. Una necesidadque les llevó hacia el PIPE. Aertec puede presumir de ser la primera firma anda-luza que formó parte de este programa del ICEX, que les dio seguridad y marcó el camino del futuro. Fue, precisamente gracias al PIPE y durante un encuentro sectorial de empresasextranjeras en España, cuando los primos Guillamón-Gómez entablaron relacio-nes con una ingeniería británica, Burksgreen. Relaciones que derivaron en boda,bajo la forma de joint-venture y que les abría las puertas del mercado inglés.

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El primer trabajo juntos fue el aeropuerto londinense de Lutton en 2001. A éste se unirían las plazas de Barra (Escocia), Birmingham y Dublín. Este último estáconsiderado uno de sus mayores logros en el exterior. Tanto que en la capital irlan-desa Aertec se adjudicó cinco proyectos más: instalaciones aeronáuticas en el campo

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de vuelo, balizas, y sistemas de aproximación, entre otras actuaciones por un importe demedio millón de euros. Una pista de despegue para una empresa que facturó 4,5 millo-nes de euros en 2006.Con la internacionalización llegó también la diversificación, en este caso por necesidad.El gobierno inglés paralizó todas las obras aeroportuarias en curso tras los atentadosterroristas del 11 de septiembre en Nueva York y Washington, y eso les obligó a abrir-se a nuevos horizontes. “Hasta entonces éramos solamente una empresa de aeropuertos,

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pero a raíz de la crisis tras los atentados nos planteamos trabajar también con la industria aeronáutica, para el fabricante y el constructor de aviones”. Así surgióla filial Aeriam Technologies, nacida para cubrir las necesidades del transporteaéreo y la industria aeronáutica en el marco de las tecnologías de la información y la comunicación. “Que una empresa española fabrique la cabecera para los sistemas de prueba delAirbus A-400M es algo que nos llena de orgullo”. La necesidad de diversificar actividades les permitió entrar en otras áreas de nego-cio que, en principio, no figuraban en su plan de ruta como la consultoría o laingeniería civil. Sus servicios incluyen desde el estudio de tráficos, ayudas a la navegación, seguridad en los sistemas de información o la intranet de losaeropuertos. También hacen sus pinitos en arquitectura y urbanismo, una terceradivisión, dirigida a proyectos con alta carga de ingeniería y que cuenta entre sucartera de proyectos el centro logístico de Airbus en Puerto Real (Cádiz) o la cen-tral eléctrica de biomasa en Archidona (Málaga).Cielos abiertos para una empresa que partió de cero. Las oportunidades paraAertec surgen en cualquier país del mundo. Gran Bretaña e Irlanda han sido sólosus primeros vuelos, pero la pyme andaluza no quiere quedarse en tierra y pilotaya rumbo a Oriente Medio. Jordania fue el país elegido para fundar la primeradelegación propia más allá de las fronteras españolas. El vuelo de Antonio y Vicente les ha llevado lejos, tanto que su facturación anualestá en torno a seis millones de euros, pero su trayectoria profesional también lesha deparado reconocimientos menos prosaicos pero también halagadores, entrelos que destacan, con legítimo orgullo, el Premio Nacional Joven Empresario en2005, o el Premio Flyer que otorga el Colegio Oficial de Ingenieros Aeronáuticosde España, por su aportación al desarrollo de esta actividad industrial. Pero, y enesto también coinciden ambos, ningún premio puede sustituir la mayor de lassatisfacciones, dedicarse a la pasión que les ilusiona y que les mueve: “volar”.

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GMV

Un español en la luna

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Cómo contactarnos

Isaac Newton, 11, P.T.M. 28760 Tres Cantos (Madrid)Tlf. 918 072 100

Qué hacemos

Fundado en 1984, GMV ofrece sus soluciones, servicios y productos en muy diversos sectores como la aeronáutica, banca y finanzas, espacio,

defensa, sanidad, seguridad, transporte, telecomunicaciones y tecnologías de la información para administraciones públicas.

Durante la década de los noventa la compañía se convirtió en pionera en campos como internet o las aplicaciones de la navegación por satélite.

Ha sido elegida por la NASA para desarrollar y dirigir el sistema de planificación de la misión espacial Lunar Reconnaissance Orbiter (LRO).

El cerebro informático que dirigirá la primera fase del nuevo proyecto de la NASA para volver a llevar al hombre a la superficie lunar piensa y habla en espa-ñol. De la mano del Instituto Español de Comercio Exterior (ICEX) y apoyada en una firme y decidida apuesta por la innovación y el desarrollo tecnológi-co, una pyme madrileña, GMV, ha inscrito su nombre

junto al de los astronautas Pedro Duque y Miguel López-Alegría en el libro de honor de la historia aeroespacial, al ser elegida por la Agencia Espacial Norteame-ricana para desarrollar y dirigir el elemento clave de la primera gran misión lunar desde el programa Apollo, la Lunar Reconnaissace Orbiter (LRO).Un nombre y unas siglas tan espectaculares como evocadoras de los grandes fil-mes de Lucas y Spielberg, que sirven para identificar a la misión previa de la NASA para construir una estación orbital en la luna que permita el salto a Marte. Una nueva odisea del espacio, en sus vertientes tecnológica, científica y humana y en la que GMV será la encargada de fabricar y «pilotar» el Sistema de Planificación de Misión, es decir el cerebro informático que controlará, desde tierra, todas las actividades del satélite.Un ingenio espacial que permitirá analizar la cartografía lunar en tres dimensio-nes, medir la radiación en superficie y el campo electromagnético de la luna, entre otros programas científicos que garanticen la seguridad y el éxito del que será el regreso del hombre a nuestro satélite, por primera vez desde el interrumpido programa Apollo.Abanderada de la tecnología Made in Spain durante más de 20 años, GMV gozaba ya de un merecido y reconocido prestigio en la industria aeroespacial y de defensa cuando fue llamada por la NASA. Nacida en 1984, pronto se convirtió en uno de los grandes fabricantes y operadores de satélites de Europa.Durante la década de los noventa la compañía se convirtió en pionera en campos como internet o las aplicaciones de la navegación por satélite, que por entonces se hallaban en una fase muy incipiente. GMV instaló el primer sistema cortafuegos en España e implantó la primera pasarela de SMS -Internet de nuestro país. Por otro lado, en el campo del transporte, se encargó del desarrollo de los primeros sistemas de localización y gestión de flotas basados en tecnologías GPS.El trabajo y la intuición de sus promotores les había llevado a tocar el cielo en los

La conquista del espacio

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Dirección Luis Antonio Mayo Muñiz

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mercados más avanzados y con mayor peso económico del Viejo Continente, pero les faltaba el escenario más difícil, pero también el más rentable: Estados Unidos y su mítica agencia aeroespacial.Pero GMV no estaba sola en su aventura. La asesoría y el apoyo económico del ICEX han sido «fundamentales» para acceder a la misión lunar, como recuerda

Javier Martínez Cendejas, director administrativo y financiero de la pyme ma-drileña, para quien el trabajo conjunto entre el Instituto y la empresa privada ha permitido conseguir un doble objetivo: «La implantación en un mercado tan com-petitivo como el estadounidense y, lo que es más importante, derribar las fuertes barreras psicológicas de entrada de las empresas españolas, que son especialmente acusadas en el seguimiento de la alta tecnología, en el que España, hoy por hoy, no tiene el reconocimiento de países como Alemania, Francia o el Reino Unido».La Lunar Reconnaissace Orbiter representa el primer paso del nuevo programa de exploración espacial de la NASA, cuenta con un presupuesto total de 420 millones de dólares y sus objetivos finales son el envío de astronautas a la Luna, el estableci-miento de bases permanentes sobre su superficie para avanzar en el conocimiento de cuestiones fundamentales para la historia de la Tierra, el sistema solar y el uni-verso; para, en una fase posterior, enviar el primer vuelo tripulado a Marte.El proceso que dio como resultado la adjudicación del proyecto a GMV se inició en 2005. En ese año la agencia espacial estadounidense se aplicó en un minucioso y detallado estudio de las propuestas recibidas para el desarrollo del cerebro infor-mático encargado de coordinar todas las operaciones de la misión. Tres fueron las opciones seleccionadas: un sistema propio de la NASA utilizado anteriormente para otras misiones, un producto de un proveedor estadounidense, y Flexplan, un pro-ducto de GMV desarrollado íntegramente en España y que había sido seleccionado previamente por operadores como la Agencia Espacial Europea y EUMETSAT.El estudio de la NASA concluyó que el producto de GMV era el que mejor se adaptaba a las necesidades de LRO y podía permitir el desarrollo del Sistema de Planificación de Misión con el mínimo coste y el menor riesgo.A partir de ese momento, GMV entró en la Historia. Sus directivos y trabajadores se responsabilizaron de diseñar un «traje a medida» de las exigencias norteameri-canas basado en Flexplan, pero al que se añadieron las funcionalidades específicas

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requeridas por la misión. Como relata Gonzalo García Julián, director de opera-ciones de GMV en Estados Unidos, «algunos de estos componentes desempeñan labores críticas en el proyecto, como la generación de comandos que serán envia-dos directamente a la nave espacial».Pero Flexplan no es el único proyecto desarrollado por GMV en Norteamérica. La compañía, con filial en Estados Unidos desde 2004, ha sido responsable de desarrollar el Sistema de Dinámica de Vuelo de la misión OCO (Orbiting Carbon Observatory), un satélite de órbita baja terrestre también de la NASA que tiene como objetivo la medición precisa de la concentración del dióxido de carbono en la atmósfera. Una experiencia de sumo interés en los tiempos que vivimos, por tratarse del principal gas de efecto invernadero al que se ha relacionado con el calentamiento global del planeta. El sistema desarrollado por GMV, entregado y aceptado en septiembre de 2007, será utilizado para determinar la posición del satélite, predecir eventos orbitales y calcular las maniobras necesarias para lograr que la órbita se mantenga dentro de los parámetros que permiten cumplir con los objetivos científicos. Está basado en focusSuite, una suite de productos de software que han sido seleccionados para operar en más de 120 satélites de agencias espaciales y operadores comerciales de satélites de Europa, Estados Unidos, Asia, Australia y Sudamérica. La colaboración con la NASA ha permitido a GMV entrar en el circuito del nego-cio espacial de Estados Unidos. Son varios los centros y organizaciones oficiales y privadas que han solicitado sus servicios, como el Johnson Space Center de Hous-ton, que gestiona las misiones tripuladas de la agencia espacial, y con el que está trabajando estrechamente en el llamado proyecto hifly. Un estudio que permitirá definir los requisitos y tecnologías de los futuros sistemas de monitorización y control de las naves, llamado a sustituir en pocos años a la lanzadera espacial.Hoy GMV puede presumir de ser la versión española del «sueño americano». La

pequeña compañía de ingeniería aerospacial se ha transformado en un grupo em-presarial con cerca de 800 personas en plantilla que factura más de 70 millones de euros anuales. En 2004 abrió una filial en Estados Unidos para atender exclusiva-mente al negocio aeroespacial. Un año después decide comprar la compañía por-tuguesa Skysoft y en 2007, a través de una nueva adquisición, entra en el mercado latinoamericano y en el Norte de África. Las fronteras ya no existen para ella, así en la tierra como en el cielo.

Perfiles de aluminio para útiles aplicaciones

Nikai

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Valentía y claridad

La vocación internacional de una empresa empiezapor su capital humano. Una plantilla procedente dediversos países y un gerente que hable idiomas es, sinduda, materia prima suficiente para plantearse con-vertir la exportación en un modelo de negocio.Esta es la fotografía de Nikai, una pyme familiar consede en Alcalá de Henares especializada en fabricarperfiles de aluminio para líneas de montaje y siste-mas transportadores, que vende al exterior el 45% de su producción y exporta a trece países.Marcas como Volkswagen, Siemens o DaymlerChrysler utilizan productos de Nikai en sus fábricas detodo el mundo. La mejor prueba de su éxito es que,mientras las grandes firmas del sector han cerrado susfábricas, la madrileña no sólo ha conseguido sobrevivir,sino que ha aumentado sus márgenes y sus clientes. El gerente de la empresa, Santiago López, lo tuvo clarodesde el primer momento. “El objetivo era impulsar laexportación sin esperar resultados inmediatos”, apun-ta. Se cumplía así una condición imprescindible paraexportar: renunciar a los beneficios del corto plazo,para recoger los frutos ya maduros en el futuro.

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C/ Francisco Alonso, 13Pol. Industrial "Santa Rosa"28806 Alcalá de Henares(Madrid)Tlf. 918 788 768Fax. 918 894 678www.nikaisl.com

Nuestro equipo

DirecciónSantiago LópezExportaciónJulio Gabriel Esteban

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La firma alcalaína comienza a exportar tan sólo un año después de fundarse –en elaño 1993– y lo hace través de distribuidores, tanto en Portugal como en Bélgica,como consecuencia de su participación en una feria, la Bienal de Bilbao. Su éxito yapor entonces les hizo pensar que sus productos podían ser competitivos fuera deEspaña, y que la mejor forma de venderlos era mostrarlos al mundo.Así comenzaba la relación de Julio Gabriel Esteban con Nikai –que en 1998 se incor-poraba como director de exportación– y poco después con el programa PIPE. “La gerencia apostó por mí para impulsar las ventas internacionales y yo aposté porel PIPE como un brazo de apoyo para conseguirlo”, explica Julio. El primer paso fue participar en misiones comerciales. Era una primera toma de con-tacto, y de ahí surge su primer recuerdo de un viaje a Noruega e Islandia. Aunque noeran mercados objetivo para Nikai, sirvió como experiencia para conocer mejor ladinámica de estos viajes. Otra misión para recordar fue a la antigua ex Yugoslavia y Croacia en 1999, en un momento en el que los Balcanes estaban en las mismaspuertas de la guerra. “Para viajar de Yugoslavia a Croacia tuvimos que hacerlo a tra-

Qué hacemos

Nikai es una pyme familiarespecializada en fabricarperfiles de aluminio paralíneas de montaje y sistemas transportadores,y marcas como

Volkswagen, Siemens o Daymler Chrysler utilizansus productos en fábricasde todo el mundo.El secretode Nikai se esconde en laestandarización de sus

piezas. Al combinarlas,ofrece una mayorpersonalización al cliente,dándole la posibilidad deelegir entre diferentessoluciones técnicas. Sus

proyectos van desde los2.000 euros de una cintatransportadora a los250.000 euros de toda lacadena de producción de una fábrica.

vés de Austria, porque no estaba abierto el trayecto directo entre Belgrado y Zagreb”, recuerda Julio. Obviamente los contactos comerciales de estas dos repú-blicas balcánicas se deshicieron tan sólo una semana después, cuando se produce elbombardeo de la OTAN a Belgrado.Los primeros viajes fueron un poco accidentados. Pero el objetivo se había cum-plido, las misiones comerciales eran un pasaporte válido para la exportación.Claro que a partir de entonces había que sentarse a analizar los mercados conmayor interés para Nikai, aquellos en los que la industria automotriz tenía unpeso importante: Europa del Este y América Latina. Éstos serían y siguen siendo,casi una década después de su descubrimiento, los dos ejes geográficos másimportantes de su actividad internacional. El Pipe 2000 ayudó también a Nikai areplantearse sus puntos fuertes y débiles, analizar su capacidad y estructura inter-na, acceder al sistema de calidad ISO 9000, a impulsar su presencia en la red y aproteger sus marcas, Nikai y Nikatrans. En definitiva, a acometer una serie dereformas necesarias para lanzarse al exterior. “El hecho es que hay una serie defactores que nadie se había planteado y de cuya mejora dependería un gran por-centaje de los ingresos de la empresa”, explica Julio.Ese porcentaje era la exportación. El siguiente negocio allende las fronterassurgió en el año justo al otro lado del Atlántico. Nikai realizó la instalaciónpara una planta en México. Posteriormente, se detectaron otras oportunidades,una de ellas en un país tan lejano como Sudáfrica, donde en el año 2002-2003se llevó a cabo la instalación de cuatro líneas de montaje para la planta queVolkswagen tiene en ese país. Pero en su periplo internacional, Julio también se ha visto obligado a descar-tar otros grandes destinos de exportación, mercados tan suculentos comoIndia, Estados Unidos o China, por cuestión de complejidad y por la propiaestructura de la empresa. “En eso precisamente consiste exportar, en saber queno todo vale”, asiente Julio.

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Otro gran mercado que se le resiste a Nikai es el brasileño. Tuvieron que renun-ciar a él por las barreras de entrada, los aranceles a la importación, que para lasmercancías de ese sector que proceden de Europa alcanzan el 30%, dejando así susproductos fuera del mercado. A pesar de esta razón de peso, Julio asegura que lo seguirá intentando. Sugiereque “quizás la solución sea unirse al enemigo y establecerse en el país carioca”. Pero hasta el momento, Nikai se apoya en distribuidores. No dispone de unaestructura propia en los países destino de sus exportaciones. El distribuidor delpaís correspondiente suele ocuparse de la puesta a punto del proyecto y del ser-vicio postventa. Pero la ingeniería, la parte tecnológica, se queda en Alcalá de Henares. Incluso a veces las operaciones se llevan a cabo directamente desdeEspaña, bien por la complejidad o la envergadura del proyecto. Otro factor deéxito: el valor añadido. “El precio es importante, pero la ingeniería lo es más”, ase-gura Julio. El secreto de Nikai se esconde en la estandarización de sus piezas. Al combinarlas, ofrece una mayor personalización al cliente, dándole la posibili-dad de elegir entre diferentes soluciones técnicas. Sus proyectos van desde los2.000 euros de una cinta transportadora a los 250.000 euros de toda la cadena de producción de una fábrica.

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La fortaleza del euro no ha sido tampoco un impedimento para Nikai, que a pesarde ello sigue siendo competitivo en Latinoamérica. Una prueba más de que el fac-tor precio importa, pero no siempre es determinante. Precisamente de Méxicoguarda Julio en su memoria una anécdota que afortunadamente no pasó a mayo-res, aunque le sirvió para llevarse un buen susto. Sucedió a finales de junio de 2005, cuando se envía desde el puerto de Valenciaun contenedor cargado de mercancía de Nikai con destino a Veracruz, tan sólounos días antes de sus vacaciones estivales. Cuál fue la sorpresa de Julio al regre-sar en septiembre y recibir una llamada de su distribuidor, diciéndole que “elmaterial no está acá”. Afortunadamente su sufrimiento fue efímero, ya que pron-to supo que el buque se había refugiado en Colombia a causa de uno de esosciclones tan comunes en el Golfo de México. “Llegué a pensar que el contenedorse había caído al mar”, recuerda con angustia Julio. Pero desde entonces duerme tranquilo, porque sabe que las mercancías cuentancon un seguro específico para la exportación, el mismo que en su día le recomen-dó el consultor del programa Pipe.Y de Latinoamérica a Rusia, la última conquista de la compañía. En el segundosemestre de 2006 la dirección de Nikai percibió el interés de una firma distribuido-ra localizada en San Petersburgo, y viajó allí para inspeccionar el terreno. Un proce-so normal, si no fuese porque el contacto fue a través de la página web de Nikai. Fuela empresa rusa quien contactó con la madrileña, una prueba más de que internet esuna herramienta vital para abrirse al mundo. En la aventura exterior de Nikai se acumulan cientos de servidumbres y grande-zas, de incomodidades y de anécdotas, entre ellas situaciones y molestias cotidianascomo las típicas pérdidas de maletas a escasas horas de una reunión importante,los problemas con el idioma o las malas digestiones derivadas de la gastronomíalocal. Pero ninguna de ellas ni su reiteración, aisladas o conjuntas, ha provoca-do que Nikai se quedase en casa. Valentía y claridad de ideas. Ese fue su puntode partida y su meta, conquistar el mundo.

Cintas sin fin paratransportar materias primas

Rotrans

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La fórmula de la Coca Cola

Aunque la historia de Rotrans se remonta a 1982, noes hasta casi veinte años después, en 2001, cuandolos dos socios actuales de la firma, Javier Viejo y Jorge Camarero, asumen la propiedad, cuando estasociedad nacida y radicada en Burgos adquiere sudimensión actual y desarrolla su expansión interna-cional. Es, precisamente, la estrategia definida y diseñada por estos dos emprendedores castella-nos la que ha llevado a Rotrans a estar presente hoyen una quincena de países, y que se asienta sobretres patas esenciales: la innovación, la diferencia-ción y la diversificación.Innovación, que se desarrolla desde el primermomento de esa nueva etapa mediante la comprade una patente inglesa, posteriormente perfecciona-da, para el cierre de rodillos metálicos y que cincoaños después les ha llevado a fabricar un productoúnico en el mundo: un engomado especial queamplía la vida útil de las cintas transportadoras, cuyafórmula Javier Viejo compara con la Coca Cola, “por-que nadie la ha conseguido todavía descubrir,

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DirecciónJavier ViejoExportaciónJorge Camarero

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ni siquiera las grandes multinacionales”, y eso que cada vez que envían mues-tras a una mina nueva, sospechosamente, siempre desaparece alguna.Diferenciación, que se traduce en la fabricación y venta de un producto distinto,caro, fruto de la investigación, la innovación y la tecnología, que incorpora valorañadido para dar una calidad muy superior al de sus competidores y que, en el caso concreto de los rodillos, “multiplica el rendimiento por cincuenta”. Y, diversificación, que coincide con la compra de la empresa por sus actualespropietarios y que en sólo cinco años les ha llevado a pasar de ser una firma de monoproducto, los rodillos, “que ahora fabricamos con variedad de longitudque va de 30 centímetros hasta 3 metros”, a fabricar todos los elementos queconforman una cinta transportadora, incluida la propia cinta. Una ampliación de actividades y productos que se instrumentaliza a través de la filial Rotrans Componentes.Heredera de SKF España, empresa del extinto Instituto Nacional de Industria(INI) y participada por la sociedad de desarrollo de Castilla y León, SODICAL,Rotrans factura hoy en torno a cuatro millones de euros, mantiene una plantillade 45 empleados, y entre sus clientes nacionales están los principales aeropuertos,como el de Madrid-Barajas, las grandes cementeras y muchas de las multinacio-nales españolas como Endesa, Arcelor o Taim, con quien ha trabajado para proyectos en Irán.Y es que, la actividad internacional ha sido la cuarta pata que completa la baseindustrial y de crecimiento de Rotrans desde los albores de esta nueva etapa naci-da con el nuevo siglo. Con una relativa presencia en el mercado internacionaldurante la última década del siglo XX, fueron esas experiencias previas las que lle-varon a Javier y a Jorge a integrarse en el programa PIPE del ICEX, del que fueronuna de las firmas pioneras, allá por 1999.“Gracias a esos intentos anteriores entendimos que si queríamos permanecer en elmercado exterior teníamos que ir de la mano de alguien, que nos ayudara y que nos

Qué hacemos

Rotrans ha pasado de seruna firma demonoproducto, los rodillos,a fabricar todos loselementos que conformanuna cinta transportadora,

incluida la propia cinta,además de un productoúnico en el mundo: un engomado especial que amplía la vida útil de este tipo de cintas.

Una de las áreas claves delnegocio es el desarrollo tantoen maquinaria como encomponentes y logística, consoluciones como el embalajede rodillos en cuadrado.

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avalara como empresa seria y exportadores estables”, recuerdan ambos socios que,desde el principio estaban convencidos de que su producto podía tener éxito tam-bién más allá de las fronteras españolas y que coinciden en asegurar que el produc-to por sí solo no es suficiente para ganar clientes en el exterior y el PIPE “nos diola estructura y la racionalización para desarrollar una actividad exportadora firmey coherente. Y, sobre todo, nos sirvió para saber dónde teníamos que empezar ynos enseñó algo muy importante, casi decisivo, a ser constantes”.

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Una lección que, sin duda, los socios y trabajadores de Rotrans han aprendido a la perfección y han sabido aprovechar para seis años después vender y trabajaren una quincena de países, contando sólo a los que exportan de forma directa,que aportan en torno al 40% de su facturación global, y entre los que se encuen-tran mercados tan conflictivos como Irán o Iraq o tan exóticos como Ghana, ade-más de Egipto, Jordania o Marruecos, país este último donde “la experiencia no hasido especialmente positiva”.

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La presencia en el mercado iraquí es “ajena la guerra o la reconstrucción” y sedesarrolla a través de un representante para la región del Kurdistán.De Ghana, además de su singularidad, Jorge y Javier refieren una de las anécdotasmás sorprendentes de su bagaje internacional, que “el representante nos desaparecióen la selva. Cubría para nosotros un área de ocho ciudades en el país africano y nues-tro contacto con él era siempre a través de Internet. Siempre había funcionado bien,estábamos satisfechos, pero un día dejamos de recibir noticias, no sabemos nada y,además, le debemos dinero”. Pero el mercado más importante para Rotrans es, con diferencia, América Latina. Allícuentan con representación efectiva en Chile, Bolivia y Venezuela. “Un país tambiéndifícil el venezolano, por la enorme influencia que tienen las circunstancias políticasen las relaciones económicas y comerciales, pero donde seguimos trabajando”. Sin embargo, de todos ellos, no sólo en el cono sur de América sino a nivel mun-dial, el mercado de referencia para esta empresa castellana es Chile. La importan-cia que tiene la minería, especialmente la del cobre, en la economía chilena con-vierte al país andino en la referencia internacional para un negocio como el queellos desarrollan desde Burgos, y gracias al cual Javier Viejo no exagera cuandoafirma que “hemos escrito una línea en el libro de la historia industrial de Chile”.Es precisamente para Chile para donde se ha desarrollado específicamente el nuevo engomado de las cintas transportadoras, y donde la tecnología de Rotransha permitido alargar la vida de los rodillos hasta cuatro años, frente a una dura-ción media de los rodillos convencionales de la competencia de sólo seis meses. Es verdad que “vendemos un producto caro, pero si tenemos en cuenta que en estetipo de instalaciones, que trabajan ininterrumpidamente, si se para la cinta la pro-ducción se paraliza, nuestra relación duración-precio es excelente”.Una relación que asegura la confianza, el servicio y la satisfacción de los clientesfinales pero que sólo se consigue desarrollando un elemento esencial: la tecnolo-gía. Por ello, una de las fijaciones en la dirección de Rotrans es el desarrollo

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de patentes innovadoras que es “lo que nos permiteestar en primera línea del mercado”. Una de las áreasclaves del negocio es el desarrollo tanto en maquina-ria como en componentes y logística. Precisamente el segmento de la logística ha dado a laempresa una de las soluciones de las que se sientemás satisfechos y orgullosos, el embalaje de rodillosen cuadrado.Se trata de una sistema que permite aumentar sensible-mente la capacidad del transporte de rodillos frente al sistema tradicional del embalaje en pirámide. Estanueva fórmula ha supuesto mejorar la homogeneidad y,sobre todo, la distribución de los rodillos de Rotransque oscila entre los 130.000 y los 150.000 cada año.Con estas credenciales, Jorge y Javier, o Javier y Jorge, que entre ellos no hay más protocolo o pre-ferencia que el de la utilidad y el servicio hacia el proyecto común, se enfrentan ahora a dos nuevosretos: uno en el capítulo de los mercados, como esla conquista de Sudáfrica, ya que es un país con unade las industrias mineras más importantes del pla-neta y “es una asignatura pendiente para Rotrans”.El segundo desafío se lo marcan en el terreno de lainnovación y la tecnología, “conseguir un roda-miento en el que no entre ningún elemento externoque erosione”. Las bases están puestas y la ilusión,el trabajo y la capacidad no se les supone, estánsuficientemente demostradas.

Soluciones para proteger el medio ambiente

Prodesa

La sopa de orugasque abrió la Gran Muralla

El cambio climático es un problema actual de granmagnitud, pero además puede ser el punto de partidade un negocio con miras internacionales. Este es el casode Prodesa, una pequeña y mediana empresa de ingeniería especializada en tratamiento de residuoscuya facturación alcanza ya los 5 millones de euros, delos cuales el 30% procede del exterior. Pero lo más lla-mativo de su todavía corta historia es que ha consegui-do poner un pie en China, donde pisa firme tras ganarel concurso para una planta de secado y densificaciónde forrajes por 1,2 millones de euros. Toda una haza-ña, pero también todo un éxito. La idea surge a princi-pios de los 90. Dos ingenieros zaragozanos –hoy geren-te y director comercial de Prodesa–, José ManuelMartínez y José Ignacio Pedrajas, divisaron ya entoncesun horizonte prometedor para el negocio del medioambiente. El efecto invernadero y Kyoto estaban aúnpor llegar, mientras las fábricas españolas adolecían deinfraestructuras para tratar sus residuos.

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Pol. Industrial "Ciudad del Transporte", Edificio Somport, oficina 2550820 ZaragozaTlf. 976 459 477Fax. 976 459 478www.prodesa.net

Nuestro equipo

DirecciónJosé Manuel MartínezExportaciónJosé Ignacio Pedrajas

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Nueve años más tarde, en 1999, de las cenizas de la globalización surge Prodesacon un objetivo claro: lanzar al mercado proyectos denominados “llave en mano”que no ofrecían las ingenierías convencionales. Secado de residuos, biocombusti-bles, tratamiento de aguas, biomasas y otras energías alternativas fueron el primerbotón de muestra de su apuesta innovadora. A esto sumaron un servicio global.“La clave era realizar todo el montaje de una planta productiva hasta dejarlalista para funcionar”, explica José Ignacio. Este valor añadido fue clave paraconquistar el mercado español.Pero la gesta de José Manuel y José Ignacio iba a traspasar fronteras. “Queríamosadelantarnos a la tendencia de agotamiento que estaba comenzando a mostrar el mercado nacional”, apunta José Ignacio, y añade “aunque podíamos vivir sinexportar, teníamos que preparar el terreno para el futuro”. Y efectivamente no seequivocaron. Esta inquietud les llevó a iniciar el Programa PIPE en el año 2002.Tenían para ello el mejor capital: la ambición de salir a conocer las oportunidadesque les estaban esperando fuera de España. Ambos directivos ya asistían con ante-rioridad a ferias en el extranjero y habían inspeccionado varios mercados. Peronecesitaban un soporte especializado. Y ese soporte fue la ayuda de dos consulto-res, Justo Álvarez y César Fernández. Este último se incorporó a la plantilla de Prodesa y continúa formando parte del equipo. En sus frecuentes sesiones de trabajo, Justo les orientó a reconocer los países objeti-vo, identificar los mejores distribuidores, conseguir un buen posicionamiento web,en definitiva, a prepararse para ser competitivos en el mundo. La primera experiencia en el exterior fue todo un éxito. La firma aragonesa se adju-dicaba en 2004 el primer concurso al que se presentaba fuera de España, nada menosque en China. En la provincia de Gangsú, en pleno corazón del país amarillo, los aragoneses habían encontrado una oportunidad de negocio. Tres años despuésdel primer contacto –un tiempo récord si se compara con la media–, Prodesa poníala primera piedra de una planta de aguas residuales para un complejo ganadero.

Qué hacemos

Prodesa es una empresa deingeniería especializada entratamiento de residuos, secado de residuos,biocombustibles,tratamiento de aguas,

biomasas y otras energíasalternativas fueron el primerbotón de muestra de suapuesta innovadora. A estosumaron un servicio globalpara realizar todo el

montaje de una plantaproductiva hasta dejarlalista para funcionar.

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¿Por qué China? Por una cuestión de mil millones de consumidores potenciales que estánimitando los hábitos occidentales. Como todo el mundo sabe, China tiene una gran capa-cidad productiva, pero tecnológicamente es una gran consumidor. Hasta aquí, el interéspor el gigante asiático es comprensible. Pero ¿qué tiene que ver el medio ambiente entodo esto? ¿Y por qué el centro del país, cuando los inversores se dirigen al litoral? José Ignacio describe la génesis de la idea: “En China tradicionalmente la leche noestaba dentro de la dieta habitual, pero en los últimos años el consumo de productoslácteos se había disparado entre la población joven. Esto a su vez está multiplicando

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el número de granjas concentradas en las regiones del interior. Estas granjas se ali-mentan de piensos, donde la tecnología española es líder mundial. Por eso loschinos están imitando nuestro modelo”.Llegar a esta conclusión no hubiera sido posible sin la experiencia y el saber hacerdel consultor PIPE. Pero ciertas situaciones es el propio empresario quien debesolucionarlas. El mejor ejemplo es el relato de lo que le sucedió a José Ignacio enuno de sus viajes a China, una situación embarazosa que ha quedado guardadaen su memoria. Fue en una comida de negocios, cuando le correspondió el honorde probar el plato más típico de la provincia de Gangsú: la sopa de orugas. Antela atenta mirada de la gobernadora, José Ignacio dedicó a los comensales su mejorsonrisa mientras intentaba por todos los medios camuflar su sentido del gusto.“En esos momentos, tuve que pensar en la empresa y olvidarme de mis prejuicios,porque sabía que un pequeño detalle podía echar al traste la negociación”, asegu-ra José Ignacio. Meses después, esa misma negociación tendría retenidos a loszaragozanos en un hotel durante cinco días. Sólo había que firmar el contrato.Pero un trámite que en Europa se hubiera solucionado en tres horas, allí llevó casiuna semana. “Nada más llegar nos preguntaron cuándo regresaba nuestro avión,y hasta unas horas antes del vuelo, tuvimos que soportar la presión de ver cómoel contrato se rompía una y otra vez”, recuerda José Ignacio. Este lance, por des-gracia tan típico en las negociaciones chinas, no fue tampoco un impedimentopara que Prodesa alcanzara su primera gran meta. China les había abierto suspuertas y eso era más que una buena noticia. Pero para hacer honor a la verdad, el salto al país amarillo tampoco hubiera sido posi-ble gracias al asesoramiento de una consultora española, especializada en la licitaciónde proyectos, con oficina propia en Shanghai, que se encargó de gestionar los trámi-tes burocráticos del crédito con cargo al Fondo de Ayuda al Desarrollo (FAD), de ase-gurar la operación con los organismos correspondientes y de supervisar las operacio-nes bancarias. Contratar conocimiento resultó una buena elección en este caso.

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La entrada en México fue mucho más sencilla. La firma aragonesa encontró losbrazos tendidos de una empresa mexicana, que les conoció en la feria SMAU deZaragoza, un certamen monográfico sobre el negocio del agua. Los aztecas les visi-taron en su propia casa y les seleccionaron para ejecutar un proyecto de depura-ción de aguas de una industria de altos hornos en Monclova, al norte del país. Desde hace un año, Prodesa está buscando oportunidades en Europa del Este, con-cretamente en República Checa, donde cuenta con dos proyectos muy desarrolla-dos que confía en cerrar a lo largo de 2007. En este caso depende de los checosconseguir la financiación, los permisos y otros trámites para sellar su propósito. Y es que los proyectos de Prodesa son de maduración lenta. Cerrar un acuerdo entres meses es muy poco habitual, por no decir improbable. En Polonia en cambiono tuvieron tanta suerte, porque no encontraron el socio ideal.Pero no importa. El modelo de exportación de Prodesa está concebido para ellargo plazo. “No queremos exportar mucho, sino exportar bien”, dice JoséIgnacio, que opina que vender al exterior es una oportunidad para diversificarriesgos. Los resultados saltan a la vista. Antes de iniciar su aventura exterior,Prodesa contaba con 12 personas en plantilla y facturaba en torno a 1,5 millo-nes de euros. Tras su participación en el PIPE un lustro después, su facturaciónalcanza los 5 millones de euros y su plantilla –23 personas– casi se ha duplica-do. La globalización no es una amenaza para Prodesa, sino un buen motivo paracrecer, para dotarse de la capacidad suficiente y competir en proyectos de cual-quier país del mundo. El planeta entero es su mercado. Aunque una cosa escierta. Sus proyectos siempre regresan a casa, pues la exportación es una granlección para la empresa y su equipo humano.

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Ineltec

Ensayando el futuro

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Cómo contactarnos

Vulcá, 67, Polígono Industrial Can Illa, 08530 La Garriga (Barcelona) Tlf. 938 717 643

Qué hacemos

Es una empresa dedicada al diseño y fabricación de cámaras climáticas, bancos de ensayo, automatismos y equipos de simulación para el control de calidad

de productos industriales. Ha desarrollado sus productos y soluciones «a medida» en el campo del automóvil, la aeronáutica y la construcción, además

de la industria farmacéutica y los laboratorios de acreditación y ensayo. Precisión, calidad, experiencia e innovación tecnológica son su garantía

para triunfar fuera de nuestras fronteras.

«Si nos piden un cohete para ir a la luna, yo les pro-meto que lo vamos a diseñar». Así es como respon-de a sus clientes Lorenzo Martí Constantí, director técnico de Ineltec. Una empresa catalana que diseña bancos de ensayo, automatismos y equipos de simu-lación para el control de calidad de productos in-dustriales. Respuestas como ésta le han granjeado la confianza de gigantes como Siemens, Yamaha, Roca, Seat, Construcciones Aeronáuticas, Nissan o Sony.

Tecnología punta

Un proyecto empresarial alternativo, que nacía en 1983 como respuesta a dos ad-versidades: la caída del mercado interior y la competencia internacional. Eran los años en que la «fiebre amarilla» empezaba a contagiar a los mercados europeos y la electrónica que venía de Asia obligó a muchas empresas europeas a replantearse el futuro. Unas acabaron por cerrar, y otras, las más, optaron por aliarse con el enemigo y dedicarse a vender los productos de la competencia asiática. En cual-quiera de los casos el resultado es que cientos de técnicos españoles se vieron, de un día para otro, en la calle, sin trabajo.Ésta fue la situación en la que se encontraba Lorenzo Martí, quien recuerda cómo «un buen día nos encontramos, literalmente, con la puerta cerrada», aunque lo que desconocía entonces es que el destino les abría otra salida. A él y al grupo de compañeros que decidieron apostar por este emprendedor cuando les pidió con-fianza para «seguir fabricando estos equipos y seguir trabajando». Así, este grupo de catorce convencidos, liderado por Martí, se constituyó en una cooperativa que bautizaron como Ineltec. Y así también empezó un camino hacia lo desconocido, lleno de incertidumbres pero con la fe de los conquistadores, fa-bricando sin que los equipos tuviesen destino, trabajando contra stock y, al mismo tiempo, «iniciando labores comerciales con clientes que conocíamos y confiaron en nosotros».Durante este periodo Ineltec se fue especializando en equipos electrónicos de alta fiabilidad y precisión del tipo custom, diseñados a medida para cada cliente. Una estrategia que resultó ser la acertada. Habían conseguido salir a flote, empezaban a respirar cuando a principios de la década de los noventa la pesadilla asiática ensombrecía de nuevo el horizonte. «En 1992, nos encontramos con una difícil disyuntiva: o cambiábamos de sector, o la empresa tenía un futuro limitado». Y ese futuro venía sobre ruedas.

Nuestro equipo

Dirección Lorenzo Martí Constantí Exportación Román Boyer

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El sector de la calidad empezaba a implantarse en España y parecía tener un gran potencial en la producción de automóviles. Es entonces cuando Lorenzo pensó en que «para garantizar que un vehículo mantenga su ciclo de vida, bajando los costes de producción y utilizando materiales más ligeros, era imperativo hacer ensayos». Por segunda vez había encontrado la fórmula y la vía correcta para subsistir, pero la alternativa era más difícil y costosa, exigía formación y especialización, contar con químicos, físicos, mecánicos… En definitiva, tener una sólida capacidad técnica. algo que parecía complicado para una empresa de tamaño y recursos reducidos. Parecían demasiados obstáculos y muchas exigencias, pero lo consiguieron. ¿Cómo? Aunque parezca mentira no fue con dinero, sino utilizando la propia experiencia como tecnología, la investigación como camino y la innovación constante como actitud.Después del automóvil llegaron otras actividades y nuevas áreas de negocio como la aeronaútica y la construcción, además de la industria farmacéutica y los labora-torios de acreditación y ensayo. Para todos ellos tuvieron respuestas, soluciones y productos diferentes pero con la misma identidad y garantía.Hoy, cuando Ineltec ha cumplido ya el cuarto de siglo, la compañía investiga y diseña soluciones únicas y personalizadas en el universo de la simulación y el en-sayo. Cámaras para ensayos de estanqueidad a la lluvia, o para soportar cambios bruscos de temperatura que oscilan desde los 70 grados bajo cero a los 200 grados centígrados. Todo ello conectado a un ordenador y con software de control, que permite procesar los datos con gran exactitud. Es decir, «tecnología punta para industrias punteras». Un método de trabajo que les llevó también al mundo exterior, a la aventura de la exportación, en la que se adentraron casi sin querer, de forma natural al recibir las primeras peticiones de producto directamente de clientes extranjeros. «Antes de

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ir a vender fuera, ya nos vinieron a comprar empresas de China, Estados Unidos, Francia y Alemania», explica Lorenzo. Era el sueño de todo exportador: vender sin apenas invertir en promoción, aunque Lorenzo es un convencido de que los productos son la mejor carta de presentación, «la imagen del esfuerzo y del trabajo bien hecho». Y ellos habían trabajado bien.Francia, por oportunidad y cercanía, fue el primer mercado exterior de Ineltec y todavía sigue siendo el principal mercado de destino, en el que tiene ya una delegación abierta. Un escenario el del país galo que le ha servido también de trampolín para saltar a las tierras vecinas de Suiza y Luxemburgo. Pero en su odisea internacional Lorenzo Martí no se ha marcado límites y se atreve incluso a «invadir» con sus proyectos y productos a los mismos asiáticos que anta-ño fueron sus más encarnizados enemigos. «Estamos trabajando ya en Shanghai», comenta, «y tenemos otros proyectos en Perú, en Estados Unidos y en Alemania, sin olvidarnos de mercados como la India o Marruecos». Como hicieran sus antepasados almogávares, las naves de Ineltec han desafiado a los hombres y a los mares y han triunfado. Aunque, ahora, los nuevos frentes los están abriendo en tierra firme. «Los nuevos socios de la Unión Europea son una oportunidad que puede abrirnos muchas puertas. Sus procesos productivos y sistemas de calidad todavía no son compatibles con los obligados por la normativa comunitaria y supone un gran mercado por explotar».Todo es cuestión de ensayar el futuro y de explorar y, en eso, Lorenzo y su equipo son expertos.