Los administradores se encuentran cada vez más a sí mismos el papel de la cuerda en un tira y muy real de guerra tirado por un camino por las demandas crecientes de los clientes y en sentido contrario por la necesidad de la compañía para el crecimiento y la rentabilidad. Muchos han descubierto que pueden mantener la cuerda sin romperse y, de hecho, lograr un crecimiento rentable mediante el tratamiento de la gestión de la cadena de suministro como una variable estratégica.

Estos gestores experimentados reconocen dos cosas importantes. En primer lugar, que piensan acerca de la cadena de suministro en su conjunto todos-los eslabones que intervienen en la gestión del flujo de productos, servicios e información de sus proveedores suministradores a sus clientes de los clientes (es decir, los clientes del canal, tales como distribuidores y minoristas). En segundo lugar, que persiguen resultados tangibles centrada en el crecimiento de los ingresos, la utilización de activos, y el costo.

Rechazando la visión tradicional de una empresa y su componente piezas como entidades funcionales distintas, estos directivos se dan cuenta que la medida real del éxito es lo bien que coordinan actividades a través de la cadena de suministro para crear valor para los clientes, mientras que el aumento de la rentabilidad de todos los eslabones de la cadena.

Nuestro análisis de las iniciativas para mejorar la gestión de la cadena de suministro por más de 100 fabricantes, distribuidores, minoristas y espectáculos muchos haciendo grandes progresos, mientras que otros fracasan estrepitosamente. La exitosa iniciativas que han contribuido a la cuota de crecimiento rentable varios temas. Por lo general son grandes esfuerzos, combinando ambos cambio estratégico y táctico. También refl ejan un enfoque holístico, visualización de la cadena de suministro de extremo a extremo y la orquestación de los esfuerzos para que toda la mejora conseguida en los ingresos, esfuerzos infructuosos Asimismo, tienen un perfil consistente. Tienden a ser funcionalmente defi ne y se centró estrictamente, y carecen de una infraestructura sustentable. Cambio descoordinado actividad estalla en cada departamento y función y pone el

sociedad en grave peligro de "morir la muerte de un mil iniciativas ". La fuente de fracaso es rara vez cultad de gestión cultad identificar lo que necesita fijación. La cuestión es determinar cómo desarrollar y ejecutar una transformación de la cadena de suministro plan que puede mover varios, entidades operativas complejas (tanto interna y externa) en la misma dirección.

Para ayudar a los gerentes a decidir cómo proceder, volvimos a visitar la iniciativas de la cadena de suministro realizadas por los más exitosos fabricantes y destilado a partir de su experiencia de siete fundamental principios de la gestión de la cadena de suministro.

Principio 1: Segmento de clientes basado en el servicio necesidades de los distintos grupos y adaptar la oferta cadena para servir a estos segmentos Profi provechosamente.

Segmentación ha agrupado tradicionalmente clientes industria, producto o canal de comercio y luego toma una sola sizefi ts-todo acercamiento a servirlos, promediando los costos y la rentabilidad dentro ya través de segmentos. El resultado típico, como uno gerente admite: "No

entendemos plenamente el valor relativo clientes depositan en nuestra oferta de servicios ". Pero la segmentación de los clientes por parte de sus necesidades particulares equipa a una empresa para desarrollar una cartera de servicios adaptados a varios segmentos. Las encuestas, entrevistas y la investigación de la industria han sido las herramientas tradicionales para defi nir la segmentación clave criterios.

Visto desde el punto de vista clásico, esto necesita de base segmentación puede producir algunas parejas impares. Para el fabricante en el Anexo 1, "innovadores" incluyen un distribuidor industrial (Grainger), un minorista de do-it-yourself (Home Depot), y un comerciante de masas (Wal-Mart). La investigación también puede establecer los servicios valorados por todos clientes frente a los valorado solamente por ciertos segmentos.

A continuación, la empresa debe aplicar una disciplinada, multifuncional

proceso para desarrollar un menú de programas de la cadena de suministro

y crear paquetes de servicios específicos del segmento que combinan

los servicios básicos para todos los servicios desde el menú

que contará con la mayor apelación a segmentos particulares. Esta

no significa que la adaptación por el bien de la sastrería. El objetivo es

para encontrar el grado de segmentación y la variación necesaria para

maximizar la rentabilidad profi.

Todos los segmentos en el Anexo 1, por ejemplo, el valor constante

la entrega. Pero los que están en el cuadrante inferior izquierdo tienen poco interés

en los programas avanzados de gestión de la cadena de suministro, tales

como embalaje personalizado y notificación de envío por adelantado,

que la apelación en gran medida a los que están en el cuadrante superior derecho.

Por supuesto, las necesidades del cliente y las preferencias no se lo digas

la historia completa. Los paquetes de servicios deben convertir un profi t, y

muchas empresas carecen de una adecuada comprensión financiera de

de sus clientes y sus propios costos para medir la rentabilidad probable profi.

"No sabemos qué clientes son más rentables para servir, lo que generará el --- A

mayor rentabilidad a largo plazo,

o que estamos más propensos a retener ", confesó un líder

fabricante industrial. Este conocimiento es esencial para

correspondan correctamente cuentas con servicio paquetes -que

se traduce en ingresos mejorados a través de una combinación

de los aumentos de volumen y / o el precio.

Sólo mediante la comprensión de sus costos en el nivel de actividad

y el uso de ese entendimiento para fortalecer el control fiscal puede

empresas Profi provechosamente entregar valor a los clientes. Un "éxito"

fabricante de alimentos agresivamente vendormanaged

inventario para todos los segmentos de clientes y aumentó

ventas. Pero el análisis de costos basado en la actividad subsiguiente encontró que

un segmento en realidad perdió nueve centavos de casos en una operación

base margen.

La mayoría de las empresas tienen una oportunidad sin explotar

para alinear mejor su inversión en un determinado cliente

relación con el rendimiento que los clientes genera. Hacer

así, las empresas deben analizar la rentabilidad de los segmentos,

más los costos y benefi cios de paquetes de servicios alternativos, a

garantizar un rendimiento razonable de su inversión y el más

asignación mesa profi de los recursos. Para lograr y mantener la

equilibrio adecuado entre el servicio y la rentabilidad profi, la mayoría

las empresas tendrán que establecer prioridades a la secuenciación del lanzamiento

de la medida programas para capitalizar las capacidades existentes y

maximizar el impacto de los clientes.

Principio 2: Personalizar la red logística de la

requisitos de servicio y la rentabilidad del cliente perfi

segmentos.

Las empresas han tenido tradicionalmente un enfoque monolítico

al diseño de la red logística en la organización de su inventario, almacén,

y las actividades de transporte para cumplir con una norma única.

Para algunos, la red logística ha sido diseñado para satisfacer

las necesidades medias de servicio de todos los clientes; para otros,

para satisfacer los requisitos más exigentes de un solo cliente

Segmen - A

Ninguno de los enfoques puede lograr la utilización de activos superiores

o acomodar necesaria la logística del segmento específico

para una excelente gestión de la cadena de suministro. En muchas industrias,

especialmente esas industrias de productos básicos como el papel fino, sastrería

activos de distribución para satisfacer las necesidades individuales de logística

es una fuente mayor de diferenciación para un fabricante de

los productos reales, que son en gran parte indiferenciada.

Una compañía de papel encontró radicalmente diferente al cliente

demandas de servicio en dos importantes segmentos de grandes editores con

largos plazos de entrega y las pequeñas impresoras regionales necesidad de la entrega

en 24 horas. Para servir a ambos segmentos bien y lograr

crecimiento mesa profi, el fabricante ha diseñado un multi-nivel

red logística con tres centros de distribución de repoblación completa

y 46 de respuesta rápida cruzadas muelles, almacenamiento única de movimiento rápido

artículos, ubicadas cerca de las impresoras regionales.

Rendimiento de los activos e ingresos sustancialmente mejoradas

gracias a la nueva estrategia de despliegue de inventario, con el apoyo

por la externalización de la gestión de los centros de respuesta rápida

y las actividades de transporte.

Este ejemplo pone de relieve varias características clave de segmentados

servicios específicos. La red logística será probablemente

más complejos, que involucran alianzas con terceros logística

proveedores, y sin duda tienen que ser más flexible que el

red tradicional. Como resultado, los cambios fundamentales en el

misión, número, ubicación y estructura de propiedad de los almacenes

suelen ser necesarias. Por último, la red requerirá

logística más robustas Planificación habilitadas por decisionsupport "en tiempo real"

herramientas que pueden manejar la distribución de flujo continuo y

enfoques más sensibles al tiempo a la gestión de transporte.

Principio 3: Escuche a las señales del mercado y alinear

la planificación de la demanda de acuerdo a través de la alimentación

cadena, asegurando pronósticos consistentes y óptima

asignación de recursos.

Pronósticos ha procedido históricamente silo por silo, con

varios departamentos de la creación independiente previsiones para

los mismos productos -todos con sus propios supuestos, medidas,

y nivel de detalle. Muchos consultar el mercado solamente

de manera informal, y pocos implican sus principales proveedores en el proceso.

La orientación funcional de muchas empresas acaba

empeoraron las cosas, lo que las previsiones de ventas para imaginan creciente

la demanda mientras que la fabricación de segundo conjeturas cuánto

producto del mercado realmente quiere.

Tal, previsión egocéntrica independiente es incompatible

con una excelente gestión de la cadena de suministro, como un fabricante

de imágenes fotográficas encontrado. Este fabricante

apodado el almacén "acordeón" porque tenía

para hacer frente a una operación de producción que se pegó a un establo

horario, mientras que la fuerza de ventas de ingresos centrado habitualmente

desencadenado demanda cíclica, ofreciendo grandes descuentos en el

final de cada trimestre. El fabricante se dio cuenta de la necesidad de

implementar un proceso de planificación de funciones cruzadas, con el apoyo de

software de planificación de la demanda.

Los primeros resultados fueron desalentadores. El volumen de ventas se redujo

bruscamente, como el exceso de inventario tuvo que ser consumido por el mercado.

Pero hoy en día, la empresa cuenta con el inventario más bajo y

costes de almacenamiento y mucho mayor capacidad para mantener los precios

niveles y limitar el descuento. Como todas las mejores ventas y operaciones

planificación (S & OP), este proceso reconoce las necesidades

y los objetivos de cada grupo funcional sino bases fi nal operativo

decisiones sobre el potencial de beneficio global.

Excelente gestión de la cadena de suministro, de hecho, exige

S & OP que trasciende las fronteras de la empresa para involucrar a todos los

eslabón de la cadena de suministro (desde el proveedor del proveedor hasta el

cliente del cliente) en el desarrollo de las previsiones en colaboración

y luego el mantenimiento de la capacidad requerida a través de las operaciones.

En todo el canal de S & OP puede detectar señales de alerta temprana

de la demanda que está al acecho en las promociones de los clientes, ordenando los patrones,

y repoblación algoritmos y tiene en cuenta de proveedores y

capacidades de transporte, capacidad y limitaciones.

Anexo 2 ilustra la diferencia que atraviesan la cadena de suministro

planificación ha hecho por un fabricante de productos de laboratorio.

Como se muestra en la parte izquierda de esta exposición, distribuidor desigual

la demanda no sincronizado con la demanda real del usuario final

inventario de bienes hecha necesita imposible de predecir y forzada

altos niveles de inventario que aún no lograron evitar que fuera de las existencias.

Distribuidores comenzaron a compartir información sobre real (y bastante

estable) la demanda del usuario final con el fabricante y el

fabricante comenzó la gestión de inventario de los distribuidores.

Esta coordinación de la programación de la fabricación y el inventario

decisiones de implementación dado sus frutos, mejorando ll fi

tarifas, turnos de activos, y la métrica de costo para todos los interesados.

Principio 4: Diferenciar el producto más cerca de la

cliente y velocidad de conversión a través de la alimentación

cadena.

Los fabricantes han basado tradicionalmente metas de producción

en las proyecciones de la demanda de bienes y tener terminados

inventario almacenado para compensar los errores de predicción. Estos fabricantes

tienden a ver los plazos de entrega en el sistema como fijo, con

solamente una ventana de tiempo finito en el que para convertir materiales

en productos que satisfagan los requisitos del cliente.

Mientras que incluso esos tradicionalistas pueden avanzar en

la reducción de costes mediante la reducción de set-up, fabricación celular,

y just-in-time técnicas, gran potencial permanece en

estrategias tradicionales menos como la personalización masiva. Por

ejemplo, los fabricantes se esfuerza por cumplir con cada cliente

necesidades de manera eficiente a través de estrategias como la personalización en masa

están descubriendo el valor de aplazamiento. Ellos son

retrasar la diferenciación del producto hasta el último momento posible

y superando así el problema descrito por un gestor

de un almacén de productos de salud y cuidado de la belleza: "Con la

proliferación de requisitos de empaquetado de los principales minoristas,

nuestro número de SKUs (Stock unidades de mantenimiento) se ha disparado. Nosotros

tener situaciones diaria donde pedido pendiente un minorista, como

Wal-Mart, en un artículo que es idéntico al de un artículo en stock,

a excepción de su embalaje. A veces incluso nos arrancamos cajas aparte

y volver a empaquetar a mano! "

El fabricante de hardware en el Anexo 3 solucionado este problema

determinando el punto en el que un soporte estándar

convertido en múltiples SKUs. Este punto se produjo cuando el soporte

tuvo que ser envasados 16 maneras de satisfacer al cliente particular,

requisitos. El fabricante concluyó además que

demanda global de estos soportes es relativamente estable y fácil

para pronosticar, mientras que la demanda para el 16 SKUs es mucho más

volátil. La solución: hacer que los soportes en la fábrica, pero el paquete

ellos en el centro de distribución, dentro del cliente

ciclo de orden. Esta estrategia de mejora de la utilización de activos mediante la reducción

los niveles de inventario en más de un 50 por ciento.

Al darse cuenta de que el tiempo es realmente dinero, muchos fabricantes

están cuestionando la sabiduría convencional de que los plazos de entrega en

la cadena de suministro son fijos. Ellos están fortaleciendo su capacidad

para reaccionar a las señales del mercado mediante la compresión de los plazos de entrega a lo largo de

la cadena de suministro, lo que acelera la conversión de materias primas

hasta los productos terminados a la medida de las necesidades del cliente. Esta

enfoque mejora su flexibilidad para realizar la configuración del producto

decisiones mucho más cerca el momento de la demanda se produce.

La clave para la diferenciación de productos just-in-time es localizar

el punto de apoyo en el proceso de fabricación en el que el

producto se confi gurado inalterablemente para cumplir un único requisito

y para evaluar opciones, ese aplazamiento, modulares

diseño, o la modificación de los procesos de fabricación, que

puede aumentar la flexibilidad. Además, los fabricantes deben desafiar

tiempos de ciclo: ¿Puede el punto de apalancamiento ser empujados más cerca

demanda real para maximizar la fl exibilidad del fabricante en

responder a la demanda del cliente emergente?

Principio 5: Gestionar las fuentes de abastecimiento estratégico

para reducir el coste total de propiedad y materiales

servicios.

Decidido a pagar un precio tan bajo precio posible para los materiales,

fabricantes no han tradicionalmente cultivado relaciones cálidas

con los proveedores. En palabras de un gerente general:

"El mejor enfoque para el suministro es tener la mayor cantidad de jugadores

posible ghting fi para su pedazo del pastel, que es cuando

usted consigue el mejor precio ".

Excelente gestión de la cadena de suministro requiere una mayor

mentalidad de reconocimiento de la iluminación, como más progresista

fabricante hizo: "Los costos de nuestros proveedores están en vigor

nuestros costos. Si forzamos nuestro proveedor para proporcionar 90 días de

material consignado cuando 30 días son sufi ciente, el costo

de ese inventario encontrarán su camino de regreso al proveedor de

precio para nosotros, ya que aumenta su estructura de costos ". Mientras

los fabricantes deben colocar grandes exigencias a los proveedores,

sino que también debe darse cuenta de que los socios deben compartir el objetivo

de la reducción de costos en toda la cadena de suministro con el fin de disminuir

los precios en el mercado y mejorar los márgenes. La lógica

extensión de este pensamiento es acuerdos de reparto de la ganancia

para recompensar a cada uno que contribuye a la

mayor rentabilidad profi.

Algunas empresas todavía no están preparados para tal

pensamiento progresista porque carecen de la fundamental

requisito previo. Es decir, un buen conocimiento

del total de sus costos de las materias primas, no sólo para la directa

materiales, sino también para el mantenimiento, reparación y

suministros de operación, además de los dólares gastados en servicios públicos,

viaje, temps, y prácticamente todo lo demás.

Este conocimiento basado en los hechos constituye la base fundamental

para determinar la mejor manera de adquirir

todo tipo de material y el servicio de la empresa

compra.

Con su posición en el mercado y la industria

estructura en mente, los fabricantes pueden entonces considerar

cómo acercarse a los proveedores, solicitar a corto plazo

ofertas competitivas, que entran en largo plazo

contratos y relaciones con los proveedores estratégicos,

externalización o la integración vertical. Excelente

gestión de la cadena de suministro requiere creatividad y

flexibilidad .--- A

Principio 6: Desarrollar una tecnología de amplia cadena de suministro

estrategia que soporta múltiples niveles de la toma

decisiones y da una visión clara del flujo de

productos, servicios e información.

Para sostener los procesos de negocio rediseñados (que al fin

abandonar la orientación funcional del pasado), muchos progresiva

las empresas han ido sustituyendo inflexible, mal integrados

sistemas con los sistemas de toda la empresa. Sin embargo, muchos de

estas empresas se encontrarán las víctimas de los poderosos

nuevos sistemas transaccionales que ponen en su lugar. Desafortunadamente,

muchos sistemas de información de vanguardia pueden capturar resmas

de los datos, pero no puede fácilmente traducirlo en inteligencia procesable

que pueden mejorar las operaciones del mundo real. Como uno logística

gerente con un sistema completamente nuevo, dijo: "Tengo tres

pies de informes con todos los detalles imaginables, pero no dice nada

me cómo dirigir mi negocio ".

Este entrenador necesita para construir un sistema de tecnología de la información

que integra capacidades de tres tipos esenciales. (Véase

Anexo 4.) Para el corto plazo, el sistema debe ser capaz de manejar

las transacciones del día a día y el comercio electrónico a través de la

la cadena de suministro y de este modo ayudar a alinear la oferta y la demanda mediante el intercambio de

información sobre pedidos y la programación diaria. Desde el medio plazo

perspectiva, el sistema debe facilitar la planificación y la toma

decisiones, el apoyo a la demanda y el envío de planificación y

plan maestro de producción necesaria para asignar recursos efi -

cientemente. Para agregar valor a largo plazo, el sistema debe permitir estratégica

análisis de las herramientas que proporcionan, como una red integrada

modelo, que sintetizan los datos para su uso en alto nivel "what-if" escenario

planificación para ayudar a los gerentes a evaluar las plantas, distribución

centros, proveedores y alternativas de servicio de terceros.

A pesar de hacer grandes inversiones en tecnología, pocos

las empresas están adquiriendo este complemento completo de capacidades.

Sistemas de toda la empresa de hoy en día siguen siendo-empresa ligada,

incapaz de compartir a través de la cadena de suministro de la información que

socios de canal deben tener para lograr el éxito mutuo.

Irónicamente, la información que la mayoría de las empresas requieren

con más urgencia para mejorar reside gestión de cadena de suministro

fuera de sus propios sistemas, y pocas empresas están adecuadamente

conectado a obtener la información necesaria. Electrónico

conectividad crea oportunidades para cambiar la cadena de suministro

fundamentalmente, desde recortar los costos de transacción a través electrónica

el manejo de pedidos, facturas y pagos a la contracción

inventarios a través de programas de inventario administrado por el vendedor.

Principio 7: Adoptar el rendimiento de canal que atraviesa

medidas para medir el éxito colectivo para llegar

el usuario final eficaz y eficiente.

Para responder a la pregunta: "¿Cómo lo estamos haciendo?" La mayoría de las empresas

mirar hacia adentro y aplicar cualquier número de orientación funcional

medidas. Pero excelentes gerentes de la cadena de suministro tienen un

vista, medidas más amplias que adoptan que se aplican a todos los eslabones de la

cadena de suministro y de servicios incluyen tanto y fi nancieros métricas.

En primer lugar, miden servicio en términos de la orden- perfecta

el orden en que llega cuando prometió, completa, con un precio y

facturado correctamente, y en buen estado. El orden perfecto no sólo

se extiende la cadena de suministro, como la medición del desempeño progresiva

debe, sino también ver el rendimiento de la adecuada

perspectiva, la del cliente.

En segundo lugar, excelentes gerentes de la cadena de suministro de determinar su

verdadera rentabilidad perfi del servicio mediante la identificación de los costes reales y

los ingresos de las actividades necesarias para servir a una cuenta, en especial

una cuenta clave. Para muchos, esto equivale a una revelación,

ya que las medidas de costos tradicionales se basan en la contabilidad corporativa

sistemas que asignan sobrecarga uniformemente a través de las cuentas. Tal

medidas no diferencian, por ejemplo, una cuenta que

requiere de un equipo de cuentas de múltiples funciones, pequeños envíos diarios,

o embalaje especial. La contabilidad tradicional tiende a

enmascarar los costes reales de la cadena de suministro, que se centran en el precio

escribir más que el costo de las actividades e ignorando el grado

del control de cualquier persona tiene (o no tiene) sobre los factores de coste.

Derivado máximo beneficio de costeo basado en actividades

requiere tecnología de la información sofisticada, específi camente un dato

almacén. Debido a que el libro mayor organiza los datos según

a un plan de cuentas, se oscurece la información necesaria

de costeo basado en actividades. Al mantener los datos en unidades discretas,

el almacén ofrece fácil acceso a esta información.

Para facilitar la medición del desempeño de canales que atraviesan,

muchas empresas están desarrollando boletines de calificaciones comunes.

Estos informes ayudan a mantener los socios que trabajan hacia la

mismos objetivos mediante la construcción de la comprensión profunda de lo que cada

la empresa aporta a la asociación y que muestra cómo aprovechar

sus activos complementarios y habilidades a la alianza de

mayor ventaja. La voluntad de ignorar empresa tradicional

límites en la búsqueda de estas sinergias a menudo marca la

fi primer paso hacia un ambiente de "pago por desempeño".

Traduciendo principios a la práctica

Las empresas que han logrado la excelencia en la cadena de suministro

gestión tienden a acercarse a la aplicación de la

principios rectores con tres preceptos en mente:

Orquestar los esfuerzos de mejora

La complejidad de la cadena de suministro puede hacer que sea difícil

imaginar el todo, de principio a fin. Pero la oferta exitosa

gerentes de la cadena se dan cuenta de la necesidad de invertir tiempo y esfuerzo hasta

delante en el desarrollo de esta perspectiva total y de usarla para informar

un plan para el cambio que mapea los vínculos entre las iniciativas

y una secuencia de implementación bien pensada. Este anteproyecto

también debe coordinar las iniciativas de cambio con marcha

las operaciones del día a día y debe cruzar los límites de la empresa.

El proyecto requiere una evaluación rigurosa de la totalidad

la cadena de suministro, desde relaciones con los proveedores a las operaciones internas

para el mercado, incluyendo clientes, competidores,

y la industria en su conjunto. Las prácticas actuales deben ser despiadadamente

sopesarse con las mejores prácticas para determinar el tamaño

de la brecha que cerrar. Análisis de costo / beneficio a fondo sienta las

fundamento esencial para las iniciativas de priorización y secuenciación,

el establecimiento de los requisitos de capital y de personas, y conseguir

un cuadro financiero completo de la oferta de la compañía

-cadena antes, durante y después de la implementación.

Un paso crítico en el proceso es la creación de resultado explícitos

objetivos de crecimiento de los ingresos, la utilización de activos y reducción de costos.

(Ver Anexo 5) Si bien los objetivos tradicionales de costos y

activos, especialmente los objetivos para capital de trabajo, siguen siendo esenciales para

el éxito, la meta de crecimiento de ingresos en última instancia, puede ser aún más

importante. Iniciativas destinadas sólo para reducir costos y mejorar

la utilización de activos han limitado el éxito estructuración sostenible

relaciones ganar-ganar entre socios comerciales. Destacando

crecimiento de los ingresos puede aumentar significativamente las probabilidades de que una

estrategia de la cadena de suministro creará, en lugar de destruir, de valor.

Recuerde que Roma no se construyó en un día

Como esta lista de tareas puede sugerir, mejora significativa

de gestión de la cadena de suministro es una empresa de gran envergadura con

profundo impacto financiero tanto en el balance y

la cuenta de resultados. Debido a que este esfuerzo no dará sus frutos

durante la noche, la gerencia debe equilibrar cuidadosamente su largo plazo

prometer contra las necesidades empresariales más inmediatas.

La planificación anticipada es de nuevo clave. Antes de diseñar específica

iniciativas, las empresas exitosas suelen desarrollar un plan que

especifica financiación, liderazgo y resultados esperados fi nancieros.

Este plan ayuda a evitar confl ictos sobre prioridades y mantiene

gestión enfocado y comprometido con la realización de los beneficios.

Reconocer la difi cultad de cambio

La mayoría de los programas de cambio de las empresas hacen un trabajo mucho mejor de

el diseño de nuevos procesos operativos y herramientas de tecnología que de

fomentar actitudes y comportamientos apropiados en las personas que

son esenciales para que el programa funcione cambio. La gente se resiste

el cambio, sobre todo en empresas con una historia de "cambio-ofthe-

mes "programas. La gente en cualquier organización tienen problemas

hacer frente a la incertidumbre del cambio, sobre todo la posibilidad real

que sus habilidades no encaja en el nuevo entorno.

La aplicación de los siete principios de la gestión de la cadena de suministro

significará un cambio significativo para la mayoría de las empresas.

La mejor receta para asegurar el éxito y minimizar

resistencia es extensa, la participación visible y comunicación

por los altos ejecutivos. Esto significa defender la causa

y la eliminación de los obstáculos administrativos que típicamente presentes

los mayores obstáculos para el éxito, mientras que la vinculación con el cambio

estrategia empresarial global.

Muchas empresas progresistas han dado cuenta de que el tradicionalmente

la responsabilidad de la gestión de la oferta fragmentada

actividades de la cadena ya no hacer. Algunos incluso han elevado

gestión de la cadena de suministro en una posición estratégica y

establecido una posición de alto ejecutivo como vice presidente-

cadena de suministro (o su equivalente) que depende directamente

el COO o CEO. Este papel ignora producto tradicional,

fronteras funcionales y geográficas que pueden interferir

con la entrega a los clientes lo que quieren, cuándo y

donde lo quieren.

Cosechar los beneficios

Las empresas mencionadas en este artículo son sólo algunas de

los muchos que han mejorado tanto la satisfacción del cliente

y la rentabilidad mediante el fortalecimiento de la gestión de la oferta

cadena. Si bien estas empresas han seguido diversas iniciativas,

todos han dado cuenta de la necesidad de integrar las actividades a través de

la cadena de suministro. Haciendo uso de los activos por lo que ha mejorado,

coste reducido, y las ventajas de precios creados que ayudan a atraer

y retener clientes y aumentar así los ingresos.