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EL GASTO EN ALIMENTOS BÁSICOS 2014

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RETOS EN SUPPLY CHAINSEP.15

COLABORACIÓN ENCADENA DE SUMINISTRO

ALIANZAS CON CLIENTES Y PROVEEDORES

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ÍNDICE

LA NECESIDAD DE COLABORACIÓNEN LA CADENA DE SUMINISTRO 4

1

 IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIADE COLABORACIÓN EN SUPPLY CHAINEN 3 PASOS 7

3

BENEFICIOS Y COSTES DE LA COLABORACIÓNEN EL SUPPLY CHAIN 10

5

LOS CUATRO TIPOS DE ESTRATEGIACOLABORATIVA APLICABLE A LA CADENADE SUMINISTRO 5

2

CÓMO SUPERAR LOS RETOSQUE PLANTEAN LAS INICIATIVASCOLABORATIVAS EN LA PRÁCTICA 9

4

2COLABORACIÓN EN CADENA DE SUMINISTRO. ALIANZAS CON CLIENTES Y PROVEEDORES

RETOS EN SUPPLY CHAINSEP.15

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COLABORACIÓN EN CADENA DE SUMINISTROALIANZAS CON CLIENTES Y PROVEEDORES

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01. LA NECESIDAD DE COLABORACIÓN EN LA CADENA DESUMINISTRO

La colaboración en la cadena de suministro ha sido fuertemente defendida por consultores y acadé-micos, por profesionales del supply chain y estudiosos de la cadena de suministro, desde mediados dela década de los noventa. Tanto en la teoría, como en la práctica, esta opción está repleta de ventajas.Es un hecho ampliamente aceptado el que la creación de una cadena sin suras y bien sincronizadaconduce, en cualquier sector, a una mayor capacidad de respuesta y a un descenso en los costes deinventario.

Sin embargo, la aplicación de prácticas colaborativas en determinadas industrias, como por ejemplo delsector alimentación, ha sido mucho menos prominente de lo que cabía esperar. Pese a lo sorprendentede la decisión, dadas las ventajas de las estrategias de colaboración en el supply chain, ésta puededeberse a las siguientes razones:

– Desconocimiento de las prácticas de colaboración y sus implicaciones.

– Incapacidad de evaluar y escoger el tipo de estrategia colaborativa más indicada para elnegocio.

– Respuesta desigual de los socios de la cadena de suministro ante la propuesta de una inicia-tiva de colaboración.

– Falta de medios para llevar a cabo la implementación en condiciones óptimas.

La colaboración en la cadena de suministro puede darse en una gran variedad de formas pero, en gene-ral, tienen un objetivo común: crear un patrón de demanda transparente, visible, que benecie a todala cadena de suministro de extremo a extremo. El enfoque de la cadena de suministro colaborativa y

la estrecha integración con proveedores y clientes es una necesidad en los tiempos actuales, por lo quees obligación de las organizaciones el superar las barreras que se les plantean o las limitaciones que, enalgunos casos, se auto-imponen, para experimentar el poder del control y llevar a un nivel superior elconcepto de satisfacción de la demanda.

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Cualquier empresa con ambiciones globales debe darse cuenta de que, para competir a nivel mundial,es necesario también abastecerse a un nivel de ecacia comparable. Resulta, por tanto, absolutamenteesencial para el funcionamiento óptimo de las cadenas de suministro que todas las partes involu-cradas están del todo comprometidas y participen de forma colaborativa con su gestión. De estaforma:

– Se logra aumentar la ecacia en los resultados, gracias a la compartición de informaciónvaliosa en tiempo real.

– Se crea, a través de una comunicación prácticamente transparente al 100%, una red decolaboradores que actúa como una extensión de los esfuerzos corporativos para obtener

el producto adecuado para el cliente indicado, a través del canal óptimo y en el momentoexacto.

Pero, ¿de qué tipo de colaboración se trata? Alcanzado el compromiso y sentadas las bases de la aso -ciación, se pueden observar tres tipos de estrategia aplicable a una iniciativa de estas características,según un estudio de Supply Chain Digest . Son las siguientes:

MODELO A. INTEGRACIÓN DE TRANSACCIONES.Esta alternativa consiste en la automatización de procesos y transacciones comerciales, utilizando lasherramientas tecnológicas disponibles. A nivel de ejecución, los socios de la cadena intercambian datos

transaccionales, tales como:

– Datos de facturación.

– Órdenes de compra.

– Órdenes de venta.

– Notas de créditos y débito.

– Información sobre los puntos de venta.

– Datos sobre el estado de los pagos.

MODELO B. COMPARTICIÓN DE INFORMACIÓN DE GESTIÓN DE LA CADENA DESUMINISTRO.Las nuevas tecnologías de la información y la comunicación apoyan esta forma de hacer efectiva lacolaboración en la cadena de suministro. El objetivo de este tipo de asociaciones es proporcionar a lossocios información puntual y de calidad que les ayude a tomar las mejores decisiones. Los datosque se transmiten deben poder transferirse en condiciones de total seguridad, ya que son los relaciona-dos con:

– Inventario.

– Niveles de servicio.

– Previsiones y planes de producción.– Previsiones, capacidades y planes de transporte.

02. LOS CUATRO TIPOS DE ESTRATEGIA COLABORATIVAAPLICABLE A LA CADENA DE SUMINISTRO

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– Gestión de pedidos.

– Listas de materiales.

– Descripciones de cada producto y su disponibilidad.

– Precios de salida al mercado.– Promociones.

– Términos del contrato, tales como la capacidad de suministro, inventario y servicios.

MODELO C. COLABORACIÓN ESTRATÉGICA.

Las decisiones colaborativas se extienden a áreas tan dispares como:

– Elaboración de respuestas a eventos críticos en la cadena de suministro.

– Establecimiento de planes de precios.

– Gestión de los planes de demanda.

– Evaluación de las capacidades de producción.

– Implementación de acciones encaminadas a mejorar los niveles de rentabilidad.

– Optimización de la precisión de los pronósticos.

– Mejora de las ventas y la planicación de las operaciones.– Fortalecimiento de las relaciones estratégicas en el ámbito de la cadena de suministro.

EN ESTE NIVEL, SE

BUSCA IMPULSAR LACOLABORACIÓN A NUEVASCOTAS. LA META ES LLEVARA CABO LA PLANIFICACIÓNCONJUNTA Y EL REDISEÑODE PROCESOS. NINGUNODE LOS PARTICIPANTESTIENE INCONVENIENTES

EN INTERCAMBIAR UNCIERTO NIVEL DE RIESGO,QUE ASUMEN, EN FAVORDE LOS BENEFICIOS QUE DEESTE TIPO DE ALIANZAS SEDERIVAN.

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7COLABORACIÓN EN CADENA DE SUMINISTRO. ALIANZAS CON CLIENTES Y PROVEEDORES

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La forma de hacer efectiva la colaboración en el ámbito de la cadena de suministro ha sido objeto deestudio e investigación dese hace décadas. Existen muchas teorías acerca de cómo llevar este tipo deasociaciones a la práctica y, entre ellas, cabe destacar la del MIT  (Massachusetts Institute of Technolo-gy), que deende la existencia de cuatro opciones:

1. CADENA DE SUMINISTRO TRADICIONAL, SIN COLABORACIÓN.

2. COLABORACIÓN CON EL PROVEEDOR A NIVEL DE INVENTARIO Y ENFOCADA A LAS REPOSICIONES.

3. ASOCIACIÓN EN BASE AL INTERCAMBIO DE INFORMACIÓN YORIENTADA A LA PLANIFICACIÓN.

4. SINCRONIZACIÓN DE LA FUNCIÓN DE ABASTECIMIENTO,QUE COMBINA LA COLABORACIÓN EN MATERIA DEPLANIFICACIÓN Y DE INVENTARIO.

El MIT establece que, para decidir de qué forma orientar este tipo de colaboración estratégica en elsupply chain, es preciso dejarse guiar por tres factores clave:

– Dispersión geográca de clientes y plantas de abastecimiento: cuanto menor sea la dis-persión y mayor la cercanía entre los actores, más sencillo resultará implementar el control deinventario y la producción sincronizada.

– Patrón de demanda del producto: cuanto más estable sea la demanda del producto, ma-yores serán los benecios de colaborar en cuanto a inventario y planicación (nivel 4, de loscuatro citados en líneas precedentes)

– Características del producto (valor, ciclo de vida y estacionalidad de la demanda): cuantomás duradero el ciclo de vida del producto, más sensible se vuelve a las prácticas colaborati -vas. Lo mismo sucede cuanto mayor es su valor.

Una de las barreras a la colaboración en la cadena de suministro es el desconocimiento de las posibi-lidades que existen a la hora de implementar un modelo de gestión de estas características. Tal y comopropone Graham C. Stevens, Senior Mnaaging Consultant en Peat Marwick McLintock, en su artículo  

para MCB University Press, la implementación se debe plantear en base a tres estadios:

03. IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA DE COLABORACIÓN ENSUPPLY CHAIN EN 3 PASOS

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1º. ESTABLECIMIENTO DE LAS BASES DE LA COLABORACIÓN.En esta fase se llega a acuerdos sobre las condiciones de la colaboración en lo referente a:

– Compras.

– Control de materiales.

– Producción.

– Ventas.

– Distribución.

2ª. INTEGRACIÓN INTERNA.Se trata de alinear la gestión interna con el planteamiento colaborativo propuesto y ha de hacerse aten-diendo a tres áreas estratégicas:

– Gestión de materiales.

– Gestión de producción.

– Distribución.

3ª. INTEGRACIÓN EXTERNA Y SINCRONIZACIÓN.Llegado a esta etapa, la cadena de suministro de extremo a extremo, desde el flujo de materiales hastael servicio al cliente se halla sincronizada y proveedores, clientes y componentes de la propia cadena desuministro avanzan unidos y coordinados, garantizando:

– Visibilidad total.

– Planicación efectiva a medio plazo.

– Foco en los aspectos tácticos.

– Énfasis en la eciencia.

– Aplicación coherente de la tecnología como soporte.

– Reacción a tiempo a las fluctuaciones de la demanda en base a una capacidad predictiva mejorada.

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Existen cuatro desafíos que pueden paralizar una iniciativa de colaboración en la cadena de sumi-nistro que, de afrontarse, podrían dar lugar a mejoras muy provechosas para todos los socios. Identicarestos retos es la mejor manera de hacerles frente. A continuación se expone cada uno de ellos con susposibles soluciones:

A. COLABORACIÓN QUE SÓLO BENEFICIA A UNAORGANIZACIÓN DE ENTRE LAS PARTICIPANTES.A no ser que las partes beneciadas tengan la suciente influencia para imponer la solución a losdemás, es preciso que de la colaboración se deriven benecios nancieros o de otro tipo para todaslas partes. Si no se aprecian en un primer análisis, habrá que buscarlos, para hacer más atractiva lacolaboración a todos los socios.

B. ENFOQUE A CORTO PLAZO.Si alguno de los participantes en la iniciativa colaborativa está incentivado en base a la obtención deresultados a corto plazo, las inversiones en estabilidad a largo plazo pueden ser difíciles de vender.En estos casos, puede resultar interesante buscar una solución que permita la distribución de loscostes durante la vida útil de la solución con resultados denidos a corto plazo. Otra opción esel identicar hitos clave en la planicación que permitan mostrar los resultados a intervalos máscortos, lo que facilitará la comprensión de los benecios del proyecto y permitirá potencialmentealcanzar objetivos de ROI antes.

04. CÓMO SUPERAR LOS RETOS QUE PLANTEAN LAS INICIATIVAS

COLABORATIVAS EN LA PRÁCTICA

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C. INCOMPATIBILIDAD O FALTA DE MADUREZTECNOLÓGICA.La colaboración precisa de tecnología para convertirse en realidad en términos prácticos. Laexistencia de plataformas tecnológicas dispares y poco compatibles puede ser un gran reto, espe -cialmente cuando se trabaja con varios proveedores en múltiples regiones y con diferentes nivelesde experiencia en tecnología y flexibilidad de conectividad. Mientras que todas las empresaspueden utilizar los teléfonos, correo electrónico y alguna versión de fax indistintamente, en cuantoa sistemas más especializados para ERP, gestión de inventario, Business Intelligence y gestión decontenidos es poco probable que se empleen las mismas versiones, por lo que aumenta el riesgode incompatibilidades. En este caso la inversión es la única salida posible, ya que se imponela necesidad de encontrar un software de colaboración que se ajuste a los recursos de TI, elpresupuesto y los requisitos de integración de los compradores y los vendedores.

D. TOLERANCIA AL RIESGO.La evaluación del riesgo y la recompensa se basa a menudo en la percepción de la realidad. Paraevitar que ésta sea una barrera, hace falta buscar de forma previa el apoyo de los roles másinfluyentes, entender sus prioridades y adquirir los recursos necesarios para informarles ycualicarles en los términos que implica la colaboración. La clave está en mantener un enfoqueglobal, de perspectiva de extremo a extremo, exponiendo de forma transparente las implicacionespresupuestarias, los benecios tangibles para la empresa, el marco temporal de implementación yla razón más importante por la que no se debe posponer la iniciativa colaborativa.

Según un estudio  de la Universidad de Carolina del Norte y TheSupply Chain Resource Cooperative, al igual que con cualquieriniciativa, hay costos relacionados con el desarrollo de provee-dores que deben ser absorbidos por la cadena de suministro.La mayor parte de estos costes se localizan en los estadios ini -ciales y disminuyen a medida que los problemas en la colabora-ción se identican y las soluciones se desarrollan.

Entre los costos cuanticables, directamente relacionados conel desarrollo de relaciones con los proveedores, se encuentran lossiguientes aumentos:

– 60% EN LA MANO DE OBRA.

– 23% EN GASTOS DERIVADOS DE VIAJES.

– 17% EN LA FORMACIÓN Y CONSULTORÍA.

05. BENEFICIOS Y COSTES DE LA COLABORACIÓN EN EL SUPPLYCHAIN

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No obstante, a pesar de que estas cifras puedan parecer elevadas, hay que tener en cuenta que la cola-boración en la cadena de suministro es una importante fuente de benecios (aunque no en el cortoplazo), directamente relacionados con el establecimiento exitoso de relaciones con los proveedores.Estas ventajas se notan especialmente en las áreas de entrega y calidad, aunque éstos no son los únicosdestinos de los benecios. Entre los de tipo cuanticable obtenidos en relación con las iniciativas de

desarrollo de proveedores destacan:

– Garantía de surtido del 94% de los artículos de línea dentro del plazo de espera.

– Reducción del 90% en los defectos en tres años a partir del inicio de la colaboración.

– Mejora del 35% en el precio por unidad.

– Reducción de desechos de un 30%.

– Mejora del 26% en la tasa de entregas a tiempo

– Reducción del 10% en los costos de transporte de mercancías.

– Mejora del 8% en los costos totales.

– 7% de mejora en la disponibilidad de stock.– Mejora del 4% en las especicaciones de reuniones.

Además, es preciso incluir en el balance los benecios no cuanticables, ya que también son derelevancia en la consideración de si una iniciativa de colaboración con los proveedores puede darse encondiciones de éxito. Este tipo de ventajas no son fáciles de medir pero, a la vista de la investigaciónllevada a cabo por la Universidad se desprende que con la colaboración en el supply chain:

– Mejora el rendimiento de los procesos internos de las empresas.

– Se optimizan los resultados en el lanzamiento de nuevos productos.

– Se logra una mejor comprensión por parte de los proveedores de las expectativas de la empresa y susclientes.

– Aumenta la eciencia de los sistemas de producción.

– Se produce un incremento de la comunicación funcional transversal dentro de la empresa.

– Se agiliza la toma de decisiones.

– Aumenta el número de ideas y sugerencias de proveedores encaminadas a la innovación.

– Se alcanzan niveles elevados de lealtad entre los socios, que fortalecen los vínculos y son la base derelaciones duraderas.

Una encuesta reciente donde participaron aproximadamente mil ejecutivos de la cadena de suministrodemostró que las organizaciones que participan con los proveedores en cualquiera de los niveles colabo-rativos descritos en este ebook eran 38% más propensas a alcanzar o superar sus expectativas y con-seguir que sus iniciativas resulten en la reducción de costes, según datos de una reciente encuestarealizada por Deloitte .

LA TRANSPARENCIA Y LA COLABORACIÓN PUEDEN SER DIFÍCILES DE EJECUTAR, PEROBIEN VALE LA PENA EL ESFUERZO CUANDO SE TIENE EN CUENTA EL POTENCIAL DEREDUCCIÓN EN EL RIESGO Y LOS COSTOS Y LA MEJORA DE LA SATISFACCIÓN DELCLIENTE Y SU LEALTAD.

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