Adaptación e integración de las metodologías de...

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Universidad Metropolitana CAPÍTULO V DESARROLLO DE LA INVESTIGACIÓN

Facultad de Ingeniería Escuela de Ingeniería Mecánica

ADAPTACIÓN E INTEGRACIÓN DE LAS METODOLOGÍAS DE

CONFIABILIDAD OPERACIONAL PARA MEJORAR LA GESTIÓN DE MANTENIMIENTO EN PLANTAS DE DISTRIBUCIÓN DE COMBUSTIBLE DE PDVSA.

Edgard A. Moreno A.

Francisco J. Quevedo H. Tutor Académico: Ing. Oscar Rodríguez Tutor Industrial: Ing. Leonardo Rendón

UNIVERSIDADMETROPOLITANA

EEnnsseeññaannddoo eell ccaammiinnoo

85


Caracas Marzo 2002

DERECHO DE AUTOR

Cedo a la Universidad Metropolitana el derecho de reproducir y difundir el

presente trabajo, con las únicas limitaciones que establece la legislación

vigente en materia de derecho de autor.

En la ciudad de Caracas, a los 11 días del mes de marzo del año 2002.

__________________

Edgard A. Moreno A.

___________________

Francisco J. Quevedo H.

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APROBACIÓN Considero que el Trabajo Final titulado

ADAPTACIÓN E INTEGRACIÓN DE LAS METODOLOGÍAS DE CONFIABILIDAD OPERACIONAL PARA MEJORAR LA GESTIÓN DE

MANTENIMIENTO EN PLANTAS DE DISTRIBUCIÓN DE COMBUSTIBLE DE PDVSA.

elaborado por los ciudadanos

Edgard A. Moreno A.


para optar al titulo de

INGENIERO MECÁNICO

reúne los requerimientos exigidos por la Escuela de Ingeniería Mecánica de

la Facultad de Ingeniería de la Universidad Metropolitana, y tiene méritos

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suficientes como para ser sometido a la presentación y evaluación

exhaustiva por parte de el jurado examinador que se designe.

En la Ciudad de Caracas, a los 13 días del mes de marzo del año 2002.

___________________

Leonardo Rendón

ACTA DE VEREDICTO

Nosotros, los abajo firmantes constituidos como jurado examinador y

reunidos en Caracas, el día fecha, (días, mes y año), con el propósito de

evaluar el Trabajo Final titulado



presentado por los ciudadanos

Edgard A. Moreno A.


para optar al título de

INGENIERO MECÁNICO

emitimos el siguiente veredicto:

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Reprobado _____ Aprobado _____ Notable _____ Sobresaliente _____

Observaciones: ______________________________________________

______________ ________________ ________________

Oscar Rodríguez Ángel Pérez Leonardo Rendón

DEDICATORIA

A Dios, quien en todo momento me guió por el camino del éxito y me ha

dado fuerzas para luchar contra todas las adversidades.

A Rosario mi Madre, por siempre confiar en mi y brindarme todo su apoyo,

amor y comprensión.

A Francisco mi Padre, por siempre querer lo mejor para mí, brindándome su

apoyo y su amor.

A Ana mi Hermana, por ser la mejor amiga imaginable.

A Mónica, por su amor y por haber estado en todos los momentos buenos y

malos.

A mis Amigos y compañeros por apoyarme en todo momento.


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A Dios, por darme salud para poder enfrentar con éxito este Trabajo Especial

de Grado.

A mi Mamá; por ser mi Mamá, por ser tan bella, por ser única, por ser la

mejor Mamá del Mundo.

A mi Abuela; por ser mi Abuela, por ser tan especial conmigo, por ser

incondicional.

A mi Papá y Hermanos; por estar siempre presente en los malos y en los

buenos momentos.

Y muy especialmente este Trabajo Especial de Grado va dedicado a la

memoria de mi Tia-Madrina Rosmary. Este éxito va dedicado a ti.

Edgard A. Moreno A.

AGRADECIMIENTOS

A la familia Quevedo Hernández.

A la familia Moreno Albornett.

Al Ing. Néstor Soler y a la Lic. Magaldy de Soler; por habernos brindado la

oportunidad de realizar este trabajo. Sin su ayuda este trabajo no hubiese

sido posible.

Al Ing. Leonardo Rendón; nuestro tutor industrial. Por colocarnos siempre a

la disposición toda la información que necesitábamos para la elaboración de

este trabajo.

90


Al Ing. Emilio Trejo; por su ayuda desinteresada en todo momento, por el

aporte de sus conocimientos, por estar siempre pendiente de nosotros, por

sus consejos sin los cuales este trabajo hubiese sido más difícil de realizar.

Al Ing. Freddy Sánchez; por haber sido nuestro tutor de la pasantía corta y

por estar siempre pendiente de nosotros.

Al Ing. Omar Camacho; por ayudarnos siempre que lo necesitábamos.

Al Sr. Hugo Justiniano; por su valiosa colaboración en la elaboración del

Mantenimiento Centrado en Confiabilidad.

A nuestros compañeros de Universidad Álvaro Ramírez y Alsacia Romero,

por los días que compartimos juntos durante estos 6 meses.

Al personal de la Planta Catia La Mar: Leopoldo Romero, Juan Reina, Pedro

Lovecchio, William Useche, José Ramírez, Oscar Sirit, Luis Fernández, Cruz

Ramos, Mónica Lara, Fernando Rondón, Pedro Rodríguez, Luis Hernández,

Lenin Echezuria, Rigoberto Yeguez, Cesar Pérez y todas aquellas personas

de la Planta que de alguna u otra forma aportaron su granito de arena en la

investigación que se necesitaba para la elaboración de este trabajo.

Al Ing. Oscar Rodríguez; nuestro tutor académico, por su dedicación y

colaboración.

A Melania Idler; por soportarnos durante ocho largos meses.

A Sol Maldonado, por la ayuda prestada durante todo este tiempo.

A todos nuestros compañeros de clases, que de alguna u otra forma nos

ayudaron a llegar hasta el final de nuestra carrera.

A todos… muchísimas gracias.

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ÍNDICE DE CONTENIDO

PÁGPortada I Derecho de Autor II Aprobación del Tutor III Acta de Veredicto IV Dedicatoria V Agradecimientos VI Índice de Contenido VII Lista de Tablas Lista de Figuras Resumen Introducción 1 CAPÍTULO I PRESENTACIÓN DE LA EMPRESA 1.1 Personal 4 1.2 Especificaciones de Tanques de Almacenamiento 5

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1.3 Características de los Tanques de la Planta 6 1.4 Amarradero 6 1.5 Sistema de Bombeo 7 1.5.1 Sistema de Bombeo Principal por el Poliducto 7 1.5.2 Sistema de Bombeo Principal por el Turboducto 8 1.5.3 Sistema de Bombeo de Transferencia 9 1.5.4 Sistema de Bombeo Contra Incedios 9 1.6 Poliducto 10 1.7 Turboducto 11 1.8 Llenadero 12 1.9 Línea Eléctrica 12 1.10 Ambiente 13 1.11 Seguridad 13 CAPÍTULO II PRESENTACIÓN DEL PROBLEMA 2.1 Antecedentes 14 2.2 Presentación del Problema 17 2.3 Objetivos 18 2.3.1 Objetivos Generales 18 2.3.2 Objetivos Específicos 19 2.4 Justificación 19 2.5 Delimitación del Tema 20 CAPÍTULO III MARCO TEÓRICO 3.1 Falla de Equipos 22 3.2 Criticidad de Equipos, Subsistemas y Sistemas 23 3.3 Finalidad del Mantenimiento 24 3.4 Tipos de Mantenimiento 25 3.5 Confiabilidad Operacional 32 3.5.1 Variables de importancia para las Metodologías de Mejora 34 de la C.O 3.5.1.1 El Dato 34 3.5.1.2 La Gerencia 36 3.5.1.3 El Equipo Natural de Trabajo 36 3.5.1.4 Recursos de Apoyo 38 3.5.2 Aplicación de las Metodologías de Confiabilidad Operacional 39 3.5.2.1 Análisis de Criticidad (AC) 39 3.5.2.1.1 ¿Cómo se realiza un AC? 40 3.5.2.1.2 ¿Cuándo emprender un AC? 40 3.5.2.1.3 ¿Dónde se aplica el AC? 41 3.5.2.2 Mantenimiento Centrado en Confiabilidad (MCC) 43 3.5.2.2.1 Definición 43 3.5.2.2.2 Las 7 Preguntas del MCC 44

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3.5.2.2.3 Objetivo del MCC 48 3.5.2.2.4 Flujograma de Análisis (Pasos del MCC) 53 3.5.2.2.5 Aplicaciones del MCC 54 3.5.2.2.6 Beneficios del MCC 54 3.5.2.2.7 Limitaciones del MCC 55 3.5.2.3 Análisis Causa Raíz (ACR) 55 3.5.2.3.1 Definición 55 3.5.2.3.2 Objetivos 55 3.5.2.3.3 Aplicaciones del ACR 56 3.5.2.3.4 Procedimientos de un ACR 56 3.5.2.3.5 Niveles de un ACR 58

3.5.2.3.6 ¿Cómo tipificar, cuantificar impacto y jerarquizar 59 los Problemas Recurrentes (Malos Actores)?

3.5.2.3.7 Metodología Árbol Lógico para ACR 61 3.5.2.3.8 Beneficios de un ACR 67 3.5.2.3.9 Limitaciones de un ACR 67 3.5.2.4 Inspección Basada en Riesgo (IBR) 68 3.5.2.4.1 Definición 68 3.5.2.4.2 Objetivos 70 3.5.2.4.3. Pasos del IBR 71 3.5.2.4.4 Alcance del IBR 71 3.5.2.5 Optimización Costo Riesgo (OCR) 72 3.5.2.5.1 Definición 72 3.5.2.5.2 Objetivos de una OCR 72 3.5.2.5.3 Pasos de una OCR 73 3.5.2.5.4 Aplicación de una OCR 74 3.5.2.5.5 Características de una OCR 74 3.6 Plan de Confiabilidad (PCO) 74 3.6.1 Definición 74 3.6.2 Preparación de un PCO 75 3.6.3 Contenido del PCO 76 3.7 El Riesgo y la Confiabilidad 77 3.8 Sistema de Administración de Proyectos (SAP R/3) 79 CAPÍTULO IV MARCO METODOLÓGICO 4.1 Tipo de Investigación 80 4.2 Diseño de la Investigación 80 4.3 Variables y Operacionalización 81 4.4 Selección de la Población y Muestra 82 4.5 Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos 82 CAPÍTULO V DESARROLLO DE LA INVESTIGACIÓN 5.1 Situación General de la Planta antes del Estudio 84

94


5.2 Análisis de Criticidad 85 5.2.1 Grupo de Personas sometidas al Análisis 86 5.2.2 Clasificación de los Sistemas y Subsistemas 87 5.2.3 Resultados del Análisis 91 5.3 Mantenimiento Centrado en Confiabilidad 97 5.3.1 Equipo Natural de Trabajo 97 5.3.2 Contexto Operacional del Sistema de Amarre de Barcos y Descarga 98 de Productos 5.3.2.1 Objetivo del Sistema 98 5.3.2.2 Equipos del Sistema 99 5.3.2.3 Filosofía de la Operación del Sistema 101 5.3.2.4 Especificaciones de Tuberías 102 5.3.2.5 Longitud de Tuberías 102 5.3.2.6 Profundidad Máxima apropiada de Tuberías 102 5.3.2.7 Límites de Operación segura del Proceso de Recibo de 103 Productos por Tanqueros 5.3.3 Diagrama Entrada-Proceso-Salida 104 5.3.4 Toolkit 104 5.3.4.1 Estadística del Análisis 105 5.3.4.2 Distribución de las Reuniones 105 5.3.4.3 Resultados del AMEF 131 5.3.4.4 Consecuencias de las Fallas 131 5.3.4.5 Tareas de Mantenimiento Propuesto 132 5.3.4.6 Distribución del Tipo de Mantenimiento Propuesto 133 5.3.4.7 Porcentaje del Tipo de Mantenimiento Propuesto 134 5.3.4.8 Porcentaje del Tipo de Mantenimiento Actual 135 5.3.4.9 Interpretación de las Estadísticas y Resultados 136 5.4 Análisis Causa Raíz 137 5.4.1 Grupo de Trabajo 138 5.4.2 Lista de Problemas Recurrentes 139 5.4.3 Contexto Operacional del Llenadero 140 5.4.4 Instrumentación instalada en el Llenadero 142 5.4.5 Árbol Lógico de los ACR´S 144 5.4.6 Resultados y Soluciones Propuestas 149 5.5 IBR / APT Inspection 152 CAPÍTULO VI PLAN DE CONFIABILIDAD OPERACIONAL 157 CAPÍTULO VII CONCLUSIONES 164 CAPÍTULO VIII RECOMENDACIONES 167 GLOSARIO DE TÉRMINOS 169 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS 174 ANEXO MCC 175

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ANEXO ACR 181 ANEXO PROPUESTA SISTEMA DE CAMBIO RÁPIDO DE FILTROS 190 ANEXO REPORTE APT INSPECTION 199

LISTA DE TABLAS pagTABLA 1 Características de los Tanques de la Planta 6TABLA 2 Tabla de Criticidad 42TABLA 3 Tabla de Criticidad 92

96


TABLA 4 Matriz de Criticidad 95TABLA 5 Especificaciones de Tuberías 102TABLA 6 Límites de Operación (Presiones) 103TABLA 7 Límites de Operación (Caudales) 103TABLA 8 Hojas de Información 106TABLA 9 Hojas de Decisión 113TABLA 10 Distribución de los Resultados del AMEF 131TABLA 11 Distribución de las Consecuencias de la Fallas 131TABLA 12 Tareas de Mantenimiento Propuesto 132TABLA 13 Distribución del Mantenimiento Propuesto 133TABLA 14 Panorama Propuesto 134TABLA 15 Panorama Actual 135TABLA 16 Problemas Recurrentes 139TABLA 17 Instrumentación instalada en las Islas de

Llenado de la Planta Catia La Mar 142

LISTA DE FIGURAS

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PÁG FIGURA 1 Confiabilidad Operacional 33 FIGURA 2 Conformación y Roles del Equipo 38 FIGURA 3 Niveles Jerárquicos 40 FIGURA 4 Matriz de Criticidad 43 FIGURA 5 Aspectos del Contexto Operacional 43 FIGURA 6 Las 7 Preguntas del MCC 44 FIGURA 7 Clasificación de las Consecuencias 48 FIGURA 8 Mantenimiento a Intervalos Fijos 49 FIGURA 9 Patrones de Modos de Falla 50 FIGURA 10 Flujograma del Proceso de MCC 53 FIGURA 11 Caja Superior 62 FIGURA 12 Hipótesis 63 FIGURA 13 Causas Raíces 64 FIGURA 14 Ejemplo de Árbol Lógico 66 FIGURA 15 Matriz de Riesgo 69 FIGURA 16 Pasos del IBR 71 FIGURA 17 Intervalo de Mantenimiento 73 FIGURA 18 Pasos OCR 73 FIGURA 19 Cuantificación del Riesgo 78 FIGURA 20 Diagrama Entrada Proceso Salida 104 FIGURA 21 Distribución de las Consecuencias de las Fallas 132 FIGURA 22 Distribución de las Tareas de Mantenimiento Propuesto 133 FIGURA 23 Distribución del Tipo de Mantenimiento Propuesto 134 FIGURA 24 Transformación del Mantenimiento (Panorama Propuesto) 135 FIGURA 25 Transformación del Mantenimiento (Panorama Actual) 136 FIGURA 26 ACR Falla Manguera 145 FIGURA 27 ACR Falla Camlock 146 FIGURA 28 ACR Falla Taponamiento de los Filtros del Llenadero 147 FIGURA 29 ACR Falla Codos Giratorios 148 FIGURA 30 APT Inspection (Tareas de Inspección) 153 FIGURA 31 APT Inspection 154 FIGURA 32 APT Inspection 154 FIGURA 33 APT Inspection (Hojas de Resultados) 155 FIGURA 34 APT Inspection (Intervalo de Mantenimiento) 155 FIGURA 30 Filtro Llenaderos (Linea Óptima) FIGURA 31 Brazos de Conexión de Carga (Codos Giratorios) FIGURA 32 Brazos de Conexión de Carga (Codos Giratorios) FIGURA 33 Brazos de Conexión de Carga (Codos Giratorios) FIGURA 34 Brazos de Conexión de Carga (Codos Giratorios) FIGURA 35 Conexión Camlock FIGURA 36 Conexión Camlock (Cargando Cisterna) FIGURA 37 Manguera FIGURA 38 Manguera FIGURA 39 Accuload 3-X

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FIGURA 40 Vista Isla de Llenadero N°3 FIGURA 41 Nuevo Medidor de Desplazamiento Positivo Prime 4 FIGURA 42 Bolla Luminica (En Construcción) FIGURA 43 Bolla Luminica (En Construcción) FIGURA 44 Válvula Final De Manguera (Linea Verde) FIGURA 45 Válvula en Popa Base del PLEM (Linea Verde) FIGURA 46 Válvula en Popa Base del PLEM (Linea Roja) FIGURA 47 Tanquero "Fandango" en Ruta de Aproxiamación A Catia La Mar FIGURA 48 Tanquero en Proceso de Descarga de Producto FIGURA 49 Tanquero en Proceso de Descarga de Producto FIGURA 50 Diagrama de la Planta FIGURA 51 Diagrama de Tuberías e Instrumentación FIGURA 52 Arreglo General

FIGURA 53 Diagrama de Tuberías e Instrumentos Entrada de Productos desde Tanquero

FIGURA 54 Vista Lateral Conexión Camlock FIGURA 55

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RESUMEN



Autores: Edgard Moreno

Francisco Quevedo

Tutor: Leonardo Rendón Caracas, marzo del 2002

En el presente Trabajo Especial de Grado se va a presentar de forma

sistemática la realización de un Plan de Confiabilidad Operacional, mediante

el cual se va a mejorar la Gestión de Mantenimiento de la Planta de

Distribución de Combustible de Catia La Mar.

Para poder elaborar dicho Plan fue necesario instruirse acerca de los

procesos que se presentan en la Planta, así como los sistemas, subsistemas

y equipos que allí poseen.

100


En este Plan se va a definir, que se va a hacer para mejorar la

Confiabilidad Operacional a los sistemas, subsistemas y equipos a los cuales

se les aplicará las metodologías de Confiabilidad Operacional.

Para ello se realizó un estudio exhaustivo de todos los subsistemas y

equipos de la Planta mediante el uso de la herramienta Análisis de Criticidad,

la cual los jerarquizó de acuerdo a su nivel de criticidad e importancia. Este

estudio se realizó en principio mediante reuniones con el equipo de trabajo y

luego mediante encuestas y entrevistas al personal mecánico y operario.

Del resultado de este análisis se obtuvo una serie de subsistemas

críticos para los cuales era conveniente aplicarle la herramienta

Mantenimiento Centrado en Confiabilidad. Se eligió el Sistema de Amarre y

Descarga de Productos como prueba piloto para la realización de este

Trabajo Especial de Grado, debido al tiempo para la elaboración de este

trabajo y la disponibilidad del personal de la Planta. También es importante

destacar que se realizó una lista jerarquizada con los problemas más

recurrentes de la Planta, para lo cual se les aplicó la herramienta Análisis

Causa Raíz a los más importantes. Estos problemas recurrentes pertenecían

al Llenadero de la Planta, y son los siguientes: Falla de Mangueras,

Taponamiento Frecuente de los Filtros del Llenadero, Falla de los Codos

Giratorios y Falla del Camlock.

Otra herramienta usada en este estudio fue el APT INSPECTION a un

Tanque de Gasolina Sin Plomo, la cual logró determinar la frecuencia óptima

de inspección.

101


Y para finalizar, se realizó el documento del Plan de Confiabilidad

Operacional en Win Project, en el cual se colocaron todas las tareas de

mantenimiento detalladas a un año, así como también el intervalo de

frecuencia y los encargados de velar por el cumplimiento de dichas tareas.

Este Plan es un documento vivo, el cual deberá actualizarse continuamente y

se presenta de forma detallada a un año, con propuestas a dos y tres años.

CAPÍTULO I

PRESENTACIÓN DE LA EMPRESA

La Planta de Distribución de Combustible de Catia La Mar se encuentra

ubicada sobre un terreno de 94 hectáreas, en las adyacencias de la Av. El

Ejercito, Catia La Mar, Estado Vargas. Esta Planta está compuesta por los

patios de los tanques de almacenamiento, las islas de llenado de camiones

cisternas y las edificaciones para la Administración y la Sala de Control de

Operaciones.

Además de dichas instalaciones, como parte integral de esta Planta, se

encuentran las Estaciones de Bombeo del Poliducto hacia la Planta Cantinas

y el Turboducto hacia la Planta SCAM.

1.1 PERSONAL

102


En planta laboran 41 personas de nomina PDVSA y 32 personas

contratadas, las cuales están distribuidas de la siguiente manera:

Personal Propio: 41 personas

• 12 personas Nomina Mayor.

• 10 personas Nomina Menor.

• 19 personas Nomina Diaria.

Personal Contratado: 32 Personas

• 14 personas – Mantenimiento Integral de Planta.

• 16 personas – Operaciones Portuarias.

• 02 personas – Transporte de Personal.

1.2 ESPECIFICACIONES DE TANQUES DE ALMACENAMIENTO

Los Patios de Tanque en Catia La Mar cuentan con 26 Tanques de

Almacenamiento, con una capacidad de 78.140 m3. Los productos a ser

manejados son: Gasolina con Plomo y Sin Plomo en Tanques de techo

flotante, Diesel, Av-Gas, Insoles 300 y 400, Jet-A1 en Tanques de techo

cónico.

Todos los Tanques están conectados a los Múltiples de Distribución con

válvulas motorizadas a control remoto que permiten su operación desde una

Sala de Control.

103


1.3 CARACTERÍSTICAS DE LOS TANQUES DE LA PLANTA

TABLA 1 CARACTERÍSTICAS DE LOS TANQUES

1.4 AMARRADERO

El atraque de tanqueros en la Planta de Catia La Mar se efectúa por el

Sistema de Amarre de Barcos y Descarga de Productos, ubicado en las

inmediaciones de la Playa La Zorra, Paseo La Marina a 2 Km

aproximadamente de las instalaciones de la Planta. El acceso al Amarradero

se lleva a cabo a través del muelle de la empresa Vencemos. La Descarga

de los Productos se efectúa por cuatro (4) tuberías submarinas ancladas y

Cap. Bbls. Altura mts. Cap. Bbls. Altura mts.1 AGUA Cónico 22500 11,16 500 0,2402 AGUA Cónico 25600 10,89 1400 0,5303 RECUPERADO Cónico 3835 10,00 310 0,7504 DIESEL Cónico 18300 11,10 991 0,6005 DIESEL Cónico 18256 11,10 993 0,6006 INSOL 400 Flotante 8869 11,10 400 0,4557 GAS. S/PLOMO Flotante 9000 11,10 600 0,6908 INSOL 300 Cónico 4700 8,30 600 1,0229 AV-GAS Cónico 4700 8,30 300 0,48210 AV-GAS Cónico 9382 10,00 500 0,50911 POPULAR Flotante 46234 10,25 2000 0,47412 GAS. S/PLOMO Cónico 9200 11,10 500 0,61313 RECUPERADO Flotante 7750 9,50 400 0,50714 FUERA SERV.15 OPTIMA Flotante 37580 12,81 2700 0,68116 JET-A1 Cónico 20000 10,00 2900 1,40417 JET-A1 Cónico 26000 13,00 2100 0,99518 JET-A1 Cónico 38700 13,50 3200 1,00019 JET-A1 Cónico 38478 13,50 3200 1,06620 JET-A1 Cónico 20000 10,30 2900 1,37821 GAS. S/PLOMO Cónico 38883 13,20 1900 0,60822 GAS. S/PLOMO Flotante 38767 13,30 1900 0,67823 JET-A1 Cónico 25700 13,30 2100 0,95024 FUERA SERV.25 GAS. S/PLOMO. Flotante 39400 13,50 1900 0,57126 FUERA SERV.

Operacional ImbombeableTks. No. Producto Techo Tipo

104


protegidas adecuadamente, ellas son: dos (2) de 16 pulgadas de diámetro

para Gasolina Optima, Popular y Av-Gas, una (1) de 10 pulgadas de

diámetro para Diesel, Gasolina Sin Plomo y Solventes y una (1) de 16

pulgadas de diámetro para Jet A1.

1.5 SISTEMA DE BOMBEO

1.5.1 SISTEMA DE BOMBEO PRINCIPAL POR EL POLIDUCTO

El Sistema de Bombeo Principal está conformado por dos (2) bombas

principales, acopladas cada una de ellas a un motor eléctrico. De acuerdo al

diseño original, estas pueden ser operadas de manera sencilla, permitiendo

un caudal máximo de 22000 barriles por hora. A continuación se presentan

algunas características de estos equipos:

Bomba Principal:

Capacidad (GPM): 1750 (2500 BPH).

Potencia (HP): 2000.

Presión de descarga (PSI): 2160.

Productos: Gasolina y Diesel.

Motor Eléctrico:

Potencia (HP): 2250.

Velocidad (RPM): 3550.

105


Adicionalmente este Sistema de Bombeo cuenta con seis (6) bombas

de refuerzo (Boosters) conformadas por los Bancos I y II para los productos

Gasolina y Diesel, con arreglo serie / paralelo, de las cuales normalmente

sólo se utiliza un solo Banco a la vez.

1.5.2 SISTEMA DE BOMBEO PRINCIPAL POR EL TURBODUCTO

El Sistema de Bombeo Principal por el Turboducto está conformado por

tres (3) bombas acopladas cada una de ellas a un motor eléctrico. De

acuerdo al diseño original, estas pueden ser operadas de manera sencilla o

en un arreglo en paralelo, con lo cual se obtiene un caudal máximo de 2600

barriles por hora. A continuación se presentan algunas características de

estos equipos:

Bomba Principal:

Capacidad (GPM): 910 (1300 BPH)

Presión de descarga (PSI): 140

Producto: Jet-A1

Motor Eléctrico:

Potencia (HP): 170

Velocidad (RPM): 3570

106


Adicionalmente este Sistema de Bombeo cuenta con un filtro micrómico

el cual permite mejorar la calidad del producto Jet-A1 disminuyendo la

cantidad de sólidos en suspensión y el poco volumen de agua que pueda

contener la misma.

1.5.3 SISTEMA DE BOMBEO DE TRANSFERENCIA

El Sistema cuenta con siete (7) Bombas de Transferencia a Llenadero.

Tres (3) para Gasolina Óptima, Popular y Diesel de 600 GPM de capacidad a

1780 RPM, accionadas por motores eléctricos de 50 HP. Igualmente cuatro

(4) bombas para Gasolina Sin Plomo, Insol 300, Insol 400, Jet-A1 y Av-Gas

de 300 GPM de capacidad a 1760 RPM, accionadas por motores eléctricos

de 25 HP.

1.5.4 SISTEMA DE BOMBEO CONTRA INCENDIOS

El Sistema Contra Incendios cuenta con dos (2) bombas por motores

Diesel y dos (2) bombas accionadas por motor eléctrico. Adicionalmente

cuenta con dos (2) bombas eléctricas (Jockey) para mantener presurizado el

sistema. El Sistema Contra Incendio de la Planta de Distribución de

Combustible de Catia La Mar, cuenta con tres (3) casetas de espuma para el

suministro y protección de toda la instalación. La espuma que maneja este

sistema es natural Fluroproteinica. A continuación se indican algunas

características de los equipos contra incendio:

107


Bombas Principales:

Caudal (GPM): 2000

Presión de descarga nominal (PSI): 150

Motor Diesel:

Potencia 340 y 400 HP a 2100 RPM

Motor Eléctrico:


Potencia (HP): 300

Bombas Jockey:

Caudal (GPM): 300

Presión descarga nominal (PSI): 150

Motor Eléctrico:


Potencia (HP): 40

1.6 POLIDUCTO

El Poliducto de Catia La Mar – Cantinas, tiene una longitud aproximada

de 15,7 kilómetros y un diámetro de 25,4 centímetros (10”), el cual lleno tiene

108


una capacidad de 4747 barriles. Aproximadamente 14 kilómetros de la

tubería están en la superficie y 1,7 kilómetros se encuentra enterrado.

El Poliducto atraviesa regiones montañosas, con una máxima diferencia

de elevación de 1097 metros sobre el nivel del mar, vegetación espesa y

cruces de carreteras, ríos y quebradas. En todos los cruces la tubería tiene

protección especial y se instalaron válvulas de retención y bloqueo en sitios

estratégicos.

1.7 TURBODUCTO

El Turboducto de Catia La Mar a Planta SCAM tiene una longitud

aproximada de 3 kilómetros, y un diámetro de 20,32 centímetros (8”), el cual

lleno tiene una capacidad de 704 barriles. Aproximadamente 2,8 kilómetros

de la tubería están enterrados y 0,2 kilómetros en la superficie.

El Turboducto atraviesa la zona poblada de Catia La Mar, desde la

Planta de Catia La Mar hacia la Planta del Aeropuerto, con una máxima

diferencia de elevación (aproximada) de 30 metros sobre el nivel del mar,

vegetación espesa y cruces de carreteras, ríos, quebradas y puente. En

todos los cruces la tubería tiene protección especial y se instaló una válvula

de retención y bloqueo en un sitio estratégico. Adicionalmente, cuenta con

puntos de venteo y drenajes altos y bajos. También cuenta con un sistema

de protección catódica con tres (3) rectificadores.

109


1.8 LLENADERO

Las instalaciones de llenado para camiones en Catia La Mar han sido

diseñadas para el consumo local y posibles emergencias. Consisten en 4

islas Bottom Loading de cuatro (4) picos de carga de las islas 1 y 2, y dos (2)

picos de carga en las islas 3 y 4.

1.9 LÍNEA ELÉCTRICA

La Planta de Distribución de Combustible de Catia La Mar, cuenta con

una línea de alimentación preferida de la Electricidad de Caracas de 12470

Kv. y una de emergencia, las cuales alimentan a las Subestaciones I y II del

Sistema Eléctrico de la Planta.

La confiabilidad del sistema de distribución está diseñada para una

condición de contingencia, es decir, que es capaz de operar a plena carga si

una de las fuentes de suministro de potencia está fuera de servicio, debido a

fallas o por mantenimiento.

La Planta está equipada con un Generador Diesel de Emergencia, de

1000 Kv., dimensionado para alimentar toda la carga en la barra B de la

Subestación II, y el mismo se conectará automáticamente en caso de pérdida

de tensión en la barra, alimentando el Sistema de Bombeo por el Turboducto,

Llenadero, Sala de Control, una bomba Jockey y Edificio Administrativo.

110


1.10 AMBIENTE

La Planta cuenta con un Sistema de Drenaje, dos separadores API y

una Planta de Tratamiento de Aguas Contaminadas con hidrocarburos, la

cual permite garantizar que los efluentes estén dentro de los límites de

protección del ambiente.

Los drenajes de Patio de Tanques, de Productos en Múltiples, Islas de

Llenado y Estaciones de Bombeo son recolectados y enviados a los

separadores para aguas aceitosas con una capacidad aproximada de 55 m3

cada uno. De allí estos efluentes son tratados en una Planta especialmente

diseñada para tal fin y posteriormente dichos efluentes son descargados a

los canales de drenajes de la Planta, los cuales conducen las aguas tratadas

al mar.

Estos tratamientos de los efluentes garantizan la máxima seguridad en

cuanto a la posible contaminación del medio ambiente.

1.11 SEGURIDAD

La Planta está custodiada por Operadores de Seguridad.

Adicionalmente se cuenta con la custodia de siete (7) efectivos de la Guardia

Nacional de acuerdo con el Convenio FAC-PDVSA.

CAPÍTULO II

PRESENTACIÓN DEL PROBLEMA

111


2.1 ANTECEDENTES

En 1996 PDVSA inició un proceso de implantación de las mejores

prácticas de mantenimiento con la visión de alcanzar el Mantenimiento de

Clase Mundial (MCM). En la práctica número diez, “Producción Basada en

Confiabilidad”, se encontraba la práctica más novedosa y de menor difusión

en la corporación asociada a la Confiabilidad Operacional.

Al evaluar el estado de desarrollo para 1996 de esta práctica, se

observaba que solo la antigua filial Maraven, había iniciado la práctica en la

División de Exploración y Producción Occidente y en la Refinería Cardón,

basando el esfuerzo en la metodología de Mantenimiento Centrado en la

Confiabilidad Plus (MCC-Plus) con la asesoría de la firma The Woodhouse

Partnership.

En 1998 se inicia en el ámbito corporativo la aplicación del MCC

utilizando la filosofía del grupo ALADON bajo asesoría de la firma Strategic

Technologies INC (STI).

El año 1998 representó un período de transición, dado que ambas

metodologías presentaban algunos aspectos comunes, pero con diferencias

marcadas de aplicación. Ante esta situación un equipo natural de trabajo

corporativo, diseñó una estrategia única tomando los mejores aspectos de

ambas metodologías, estandarizó la aplicación y estableció premisas para la

112


masificación del MCC, diseñando además un curso básico para el personal

de la industria, basado en la experiencia adquirida y los resultados

alcanzados para ese momento.

Por otro lado la primera aplicación de IBR en PDVSA se hizo en 1996,

en la Planta de Destilación 5 de Amuay. Posteriormente se hicieron

aplicaciones en Producción, Refinación y Petroquímica. El adiestramiento en

IBR era dictado directamente por el INTEVEP y a partir de 1999 el CIED con

el apoyo del INTEVEP preparó un curso de IBR, el cual se ha venido

impartiendo regularmente como parte de la formación en Confiabilidad

Operacional.

Otra metodología como la Optimización Costo Riesgo (OCR) se aplica

en Occidente a finales de 1997 con la asesoría de INTEVEP. La primera

herramienta adquirida fue el APT Project, cuya función principal es la

evaluación financiera de proyectos menores. Posteriormente se adquirieron

en el ámbito corporativo las herramientas APT Maintenance y APT

Inspection, cuyas funciones son la identificación de frecuencias óptimas de

mantenimiento e inspección. Adicionalmente, a largo y mediano plazo,

PDVSA está visualizando la adquisición de nuevas herramientas: APT

Spare / Stock (identificación del nivel óptimo de inventario – repuestos de

baja rotación/alta rotación respectivamente) y APT Lifespan (identificación

del ciclo óptimo de vida útil). Es importante mencionar que áreas específicas

113


(Exploración y Producción Occidente e INTEVEP) están utilizando

actualmente la herramienta APT Spare.

Los resultados obtenidos en PDVSA en los últimos dos años a partir de

la aplicación de las herramientas de OCR, han demostrado su gran utilidad

dentro del proceso de toma de decisiones, afianzando y justificando su uso

dentro de la corporación.

Otra metodología como lo es ACR se comenzó a implantar en PDVSA a

partir del año 1999 en el Complejo de Refinería de Paraguaná (CRP). Para

ello se alistaron los problemas que presentaban mayores impactos

(problemas recurrentes) y se designó a un equipo de trabajo que se está

encargando de velar por la evaluación y seguimiento de las

recomendaciones y planes de mantenimiento dadas.

Una vez en marcha el proceso de transición y bajo un entorno interno

cambiante, debido a la transformación, un equipo tomó la conducción del

proceso, capitalizando las lecciones aprendidas y las mejores prácticas

observadas por promotores y usuarios, quienes han llegado a conformar una

dinámica comunidad de conocimiento llamada la Comunidad de

Conocimiento de Confiabilidad Operacional.

114


2.2 PRESENTACIÓN DEL PROBLEMA

En PDVSA el costo anual de mantenimiento está en el orden de 1

millardo de dólares por año, en instalaciones que hay que mantener en buen

funcionamiento. Para ello se emplean 20000 personas entre personal propio

y contratado. PDVSA no puede dejar deteriorar sus instalaciones ya que el

valor de reemplazo de la infraestructura es de 25 millardos de dólares.

Empresas líderes a escala mundial han acometido estas iniciativas de

MCM los cuales tienen unos ahorros potenciales que están en el orden del

30% del costo anual de mantenimiento. Para PDVSA tener esta oportunidad

de ahorro representaría 300 millones de dólares, de lo cual evidentemente

ayudaría a la empresa a alcanzar nuevos niveles de competitividad a nivel

mundial. Por esta razón PDVSA se plantea este proyecto, formulando así la

siguiente pregunta:

¿Es posible desarrollar un plan de mantenimiento, a partir de las

metodologías de confiabilidad operacional existentes, que nos garanticen

mejorar la gestión de mantenimiento de los equipos y sistemas de las

Plantas de Distribución de Combustibles de PDVSA?

Mediante la selección e integración adecuada de las metodologías para

mejora de la Confiabilidad Operacional se podrá mejorar la Gestión de

Mantenimiento en cualquier equipo y/o sistema.

2.3 OBJETIVOS

2.3.1 OBJETIVOS GENERALES

115


Implantar una metodología técnica, haciendo uso de principios de

ingeniería y consideraciones económicas, para seleccionar, integrar y aplicar

las metodologías de mejora de la confiabilidad operacional, que permitan

mejorar los recursos de mantenimiento de los equipos, subsistemas y

sistemas críticos. Dichas metodologías serán aplicadas en los sistemas,

subsistemas y equipos productivos de las Plantas de Distribución de

Combustible de la Zona Metropolitana de PDVSA (más específicamente a la

Planta de Distribución de Combustible de Catia La Mar), para dar

recomendaciones especificas que permitan mejorar el mantenimiento de los

mismos.

2.3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

1. - Determinar la criticidad de los sistemas, subsistemas y equipos de

la Planta.

2. - Jerarquizar los sistemas, subsistemas y equipos críticos de la

Planta sobre la base de criterios técnicos y económicos.

116


3. - Desarrollar un plan lógico y coherente para seleccionar y/o integrar

las metodologías de mejora de la confiabilidad operacional que permitan

analizar los sistemas y equipos anteriormente seleccionados.

4. - Aplicar el plan desarrollado anteriormente para optimizar la

Confiabilidad Operacional de la Planta Catia La Mar.

5. - Evaluar resultados y proponer recomendaciones para el futuro uso

del Plan de Confiabilidad Operacional (PCO) y abordar otros procesos

productivos en las Plantas de Distribución de Combustible PDVSA.

2.4 JUSTIFICACIÓN

El mantenimiento hoy en día ha tomado una relevancia estratégica

como nunca antes en su historia debido a su capacidad de incidir en la

competitividad de las empresas. Éste involucra a la mayoría de los procesos

industriales en más de un 30% de los recursos consumidos en los mismos.

Por otro lado el desarrollo e incorporación de equipos y sistemas sofisticados

para automatizar los procesos han exigido un nuevo perfil de operarios y

mantenedores. Estos elementos de confiabilidad operacional requieren la

selección e integración de nuevas metodologías para analizar y predecir el

comportamiento de los sistemas, subsistemas y equipos permitiendo elaborar

planes óptimos de mantenimiento.

Entre las metodologías existentes se pueden mencionar las siguientes:

117


• Análisis de Criticidad de equipos, subsistemas y sistemas.

• Mantenimiento Centrado en Confiabilidad (MCC).

• Análisis Causa Raíz (ACR).

• Inspección Basada en Riesgo (IBR).

• Optimización Costo-Riesgo-Beneficio (OCR).

• Optimización de Materiales y Repuestos.

• Herramientas de Modelación de Procesos (hyperknowledge).

2.5 DELIMITACION DEL TEMA

La selección e integración se realizará en forma selectiva, dependiendo

de la naturaleza y criticidad de la instalación. La selección e integración de

las metodologías de mejoramiento de la confiabilidad operacional en las

cuales nos basaremos serán: IBR, ACR, MCC, OCR, Optimización de

Materiales y Repuestos, Herramientas de Modelación de Procesos, Análisis

de Criticidad de sistemas, subsistemas y equipos. Dependiendo de las

condiciones del sistema, subsistema y/o equipo, se usarán dos o más de

estas herramientas conjuntamente, en las Planta de Distribución de Catia La

Mar de PDVSA.

Los sistemas, subsistemas y equipos específicos serán determinados

una vez revisado y validado el Análisis de Criticidad y la importancia que

tienen los mismos para el negocio de PDVSA del Área Metropolitana.

118


CAPÍTULO III

MARCO TEÓRICO

3.1 FALLAS DE EQUIPOS

Un componente de un equipo ha sufrido una falla cuando este no es

capaz de cumplir a cabalidad con una o más de sus funciones. En la

terminología del Mantenimiento Centrado en Confiabilidad, una falla es

usualmente llamada Falla Funcional.

Se identifican dos tipos de fallas funcionales:

• Inesperadas: son aquellas que no presentan señales tempranas de falla.

• Graduales o Potenciales: son las que si presentan señales tempranas de

falla.

Tanto las fallas inesperadas como las graduales resultan en una falla

funcional, siendo esta última el estado donde el rendimiento de diseño o el

requerido para el equipo bajo consideración no se logra alcanzar.

119


Las fallas deben ser tratadas como una oportunidad, y no como un

problema, ya que al tratarlas como una oportunidad se está admitiendo que

pueden presentarse circunstancias similares que podrían provocar que

vuelvan a presentarse, por lo que se buscará reducir o eliminar el impacto

que genere a futuro, mientras que al tratarlas como un problema nos

conformaremos con resolverlo solamente para satisfacer una necesidad

puntual, que en un momento dado podría volver a presentarse.

3.2 CRITICIDAD DE SISTEMAS, SUBSISTEMAS Y

EQUIPOS

La criticidad es un parámetro cuantitativo de control que se usa como

indicador en las industrias y el cual determina la prioridad de los sistemas,

subsistemas y equipos entre ellos. Mediante la criticidad podemos evaluar

cada uno de los procesos productivos, con lo cual podemos establecer la

rutina que asegure el correcto funcionamiento, ya que existen sistemas,

subsistemas y equipos que de fallar podrían detener la producción.

Para realizar el análisis, se clasifican los equipos en tres categorías,

como lo son: críticos, semicríticos y no críticos.

Críticos:

Son todos aquellos que intervienen en el proceso productivo en forma

directa, y no pueden ser reemplazados por otro, por ser parte integral en la

120


cadena productiva o de valor de los procesos, de tal forma que si uno de

ellos falla se parará el proceso.

Semi-críticos:

A igual que los equipos Críticos, éstos también intervienen en el

proceso productivo pero en el caso de que fallaran, el proceso se detendría

parcialmente.

No críticos: Son aquellos que no intervienen directamente en el proceso.

3.3 FINALIDAD DEL MANTENIMIENTO

Se denomina mantenimiento al conjunto de actividades realizadas para

conservar los activos, equipos e instalaciones que una empresa posee, en

buenas condiciones de funcionamiento y conservación, de manera que se

garantice la producción del bien o servicio y se aproveche al máximo la vida

útil de los equipos e instalaciones.

Fundamentándose en lo anteriormente expuesto se deriva la

importancia de que las actividades de mantenimiento que se realizan y las

decisiones que se tomen al respecto sean las más adecuadas, apropiadas y

oportunas.

121


La utilización de equipos deteriorados y no confiables produce menores

ganancias, además de incrementar riesgos laborales y el costo de reemplazo

de equipos.

Existen nueve elementos para el buen desarrollo de un programa

integral de mantenimiento:

1- Identificación del equipo a ser mantenido.

2- Definir las actividades de mantenimiento a realizar.

3- Establecer las políticas de ejecución de mantenimiento.

4- Definir un sistema que permita controlar la ejecución de las

actividades.

5- Definir un sistema de control de costos del trabajo de

mantenimiento.

6- Diseñar la organización.

7- Desarrollar un análisis técnico de procedimientos.

8- Documentar el sistema.

9- Establecer indicadores de mantenimiento.

3.4 TIPOS DE MANTENIMIENTO

Existen varios tipos de mantenimiento entre los cuales los más frecuentes

son:

• Mantenimiento Preventivo.

• Mantenimiento Predictivo.

122


• Mantenimiento Correctivo (Reactivo).

• Mantenimiento Proactivo.

mantenimiento preventivo:

Definición:

SE DEFINE EL MANTENIMIENTO

PREVENTIVO COMO EL CONJUNTO DE

ACCIONES PERIÓDICAS NECESARIAS PARA

CONSERVAR UN EQUIPO EN BUEN ESTADO,

INDEPENDIENTEMENTE DEL

COMPORTAMIENTO O DE LA APARICIÓN DE

UNA FALLA. EL MANTENIMIENTO PREVENTIVO

QUE SE LE DARÁ A UN EQUIPO VARIARÁ DE

ACUERDO A SU UTILIZACIÓN Y LA

NECESIDAD DE LA PRODUCCIÓN DEL

EQUIPO.

Características:

• Es cíclico, es decir se efectúa por revisiones a intervalos fijos.

• Es controlable.

• Es periódico.

123


• Generalmente, el mantenimiento preventivo, en la industria se aplica

de acuerdo a una frecuencia preestablecida tomando en cuenta las

especificaciones e instrucciones técnicas.

• Las actividades realizadas en cada período de inspección tienen un

alcance de acuerdo al tiempo de operación, en el cual se determina la

complejidad de la actividad, tomando en cuenta a su vez, el tiempo de

vida útil de los componentes de los equipos.

VENTAJAS:

• Permite prolongar la vida útil de los sistemas y/o equipos.

• Permite la planificación eficiente y efectiva de los recursos a utilizar.

• Puede asumir la forma de sustitución sistemática de algunos

componentes o de todos ellos (Mantenimiento Mayor).

• Permite obtener una secuencia de operaciones mejor documentada,

de manera que las futuras órdenes de trabajo de naturaleza similar

puedan ser realizadas con mayor conocimiento.

• Reduce el tiempo de trabajo y mejora el promedio entre fallas de los

equipos.

Desventajas:

124


• La desventaja del mantenimiento preventivo reside en la poca

flexibilidad de modificar los ciclos de dichos trabajos en función de

cambios en las exigencias operacionales de los equipos.

• Requiere mayor cantidad de materiales y repuestos.

MANTENIMIENTO PREDICTIVO:

Definición:

El Mantenimiento Predictivo, es un conjunto de acciones que permite

detectar fallas incipientes en los sistemas y equipos, así como modular el

mantenimiento periódico preventivo a través del monitoreo continuo de las

condiciones de funcionamiento del equipo.

CARACTERÍSTICAS:

LAS MEJORES PRÁCTICAS DE

MANTENIMIENTO DESARROLLADAS A ESCALA

MUNDIAL, LE DAN UN IMPORTANTE PESO AL

MANTENIMIENTO PREDICTIVO. ESTE TIPO DE

MANTENIMIENTO SE HA IMPLEMENTADO EN

LOS ÚLTIMOS AÑOS, CON EL DESARROLLO

DE LAS TÉCNICAS DE DIAGNÓSTICO DE

EQUIPOS QUE SON NO DESTRUCTIVAS. LA

APLICACIÓN DE ESTAS TÉCNICAS PUEDE

125


SALVAR TIEMPO Y DINERO AYUDANDO A

PROLONGAR LA UTILIZACIÓN DE PLANTAS,

REDUCIR EL TIEMPO DE LAS PARADAS E

INCREMENTAR LA PRODUCTIVIDAD Y

SEGURIDAD.

A través del Mantenimiento Predictivo se puede evaluar periódicamente

el comportamiento de los equipos con el propósito de detectar el desarrollo

de fases incipientes. Esto se logrará al analizar los valores operacionales u

observaciones hechas por los Inspectores / supervisores con aparatos de

medición adecuados o por medios sensoriales.

Una vez que se recibe un nuevo equipo, es necesario establecer los

elementos específicos a ser inspeccionados. Se debe comenzar con los

procedimientos recomendados por el fabricante, pero ellos deben ser

revisados desde el punto de vista de cómo se está utilizando el equipo en la

planta.

Ventajas:

Entre las ventajas del Mantenimiento Predictivo, podemos mencionar

las siguientes:

• Medición y detección continua o periódica del comportamiento de

equipos por medio de instrumentos (nivel de vibración, temperatura,

emisión acústica, lubricación, grado de corrosión).

126


• Determinación de requerimiento de mantenimiento de equipo por

monitoreo, antes de ocurrir la falla entre los ciclos de mantenimiento

programado.

• Mínimos impactos en la producción.

Desventajas:

• Requerimiento de altas inversiones en equipos de monitoreo o

instalación de instrumentos para medir los parámetros.

• Se requiere disponer de personal altamente calificado.

Técnicas del Mantenimiento Predictivo:

• El Mantenimiento Predictivo se fundamenta en las técnicas de

diagnóstico, las cuales permiten monitorear los componentes de

funcionamiento de la maquinaria de producción. Esta técnica permite

identificar cualquier síntoma de falla incipiente en la maquinaria, para

realizar el correspondiente ajuste o reemplazo antes de que se

produzca la falla.

• Algunas de las técnicas que se utilizan actualmente en la industria

relacionadas con el mantenimiento predictivo, son:

- Análisis de vibraciones.

- Análisis de aceite.

- Termografía.

127


- Inspección ultrasónica.

- Programas de inspección de poliductos a través de herramientas

electromagnéticas.

- Monitoreo continuo de los parámetros operacionales.

Mantenimiento Correctivo o reactivo:

Definición:

El Mantenimiento Correctivo comprende las actividades orientadas a

eliminar la recurrencia de las fallas de los equipos, analizándolas de una

manera integral. Las acciones más comunes que se realizan son:

- Modificación de elementos de máquinas.

- Cambio de especificaciones.

- Modificación de alternativas de procesos.

- Ampliaciones.

- Revisión de elementos básicos de mantenimiento.

- Conservación.

Características:

• Se requiere personal técnico especializado para su ejecución.

• Requiere de análisis exhaustivo de la causa-raíz de la falla.

• Requiere de un archivo histórico y técnico confiable.

Ventajas:

128


• Evita las paradas injustificadas.

• Se analiza el proceso donde está involucrada la falla de manera

integral, con el propósito de eliminar la recurrencia de la falla.

Igualmente, en algunos casos minimiza la necesidad de acciones de

mantenimiento periódico.

Desventajas:

• Se necesita personal e infraestructura (laboratorios de ensayo y

análisis) altamente especializado.

Es importante destacar que el Mantenimiento Correctivo se juzga con

frecuencia, equivocadamente más económico que el preventivo, ya que

conduce a un reemplazo más tardío y sólo cuando es necesario, de los

elementos estropeados.

MANTENIMIENTO PROACTIVO:

Es aquel que engloba un conjunto de tareas de Mantenimiento

Preventivo y Predictivo que tienen por objeto lograr que los activos cumplan

con las funciones requeridas dentro del contexto operacional donde se

ubican, disminuir las acciones de mantenimiento correctivo, alargar sus ciclos

129


de funcionamiento, obtener mejoras operacionales y aumentar la eficiencia

de los procesos.

3.5 CONFIABILIDAD OPERACIONAL

Las nuevas investigaciones están cambiando las creencias más básicas

acerca del mantenimiento, tal es el caso, que debido a la gran cantidad de

variables que están presentes en un contexto operacional determinado, es

difícil determinar una relación directa y única entre el tiempo de vida útil de

los equipos y sus probabilidades de falla. Otra es que no existe un solo

patrón de falla (como se creía antes) sino que existen seis tipos de patrones,

sujetos a cambios en el tiempo. Además se ha demostrado que el riesgo es

posible controlarlo. Como parte de estas nuevas tendencias surgen las

metodologías de Confiabilidad Operacional. Pero para comprender lo que

ellas nos quieren decir es importante definir el término de Confiabilidad, el

cual se refiere a la probabilidad de que un componente de un equipo o

sistema cumpla con las funciones requeridas durante un intervalo de tiempo,

bajo condiciones dadas en el contexto operacional donde se ubica.

Existen cuatro parámetros operacionales a los que se debe hacer un

adecuado análisis cuando se requiere realizar un programa para optimizar la

Confiabilidad Operacional de un componente, equipo o sistema. Estos se

muestran en la figura 1.

130


Cabe destacar que la Confiabilidad Operacional va en función de la

variación en conjunto o individual de cada uno de estos parámetros.

Para la ejecución de un programa de Confiabilidad Operacional

debemos establecer planes y estrategias para lograr asentar las bases del

éxito. Esos planes y estrategias consideran los siguientes aspectos:

• Evaluación de la situación en cuanto al tipo de equipos, modos de falla

relevantes, ingresos y costos, entorno organizacional, síntomas

percibidos, posibles causas y toma de decisiones.

• Diseño del horizonte, para poder orientar la secuencia de las

metodologías que mejor se adaptan a las circunstancias.

CONFIABILIDAD HUMANA:- Involucramiento. - Sentirse dueño. - Interfaces. - Conocimiento.

Confiabilidad Operacional

CONFIABILIDAD DE LOS EQUIPOS:

- Estrategia de Mantenimiento. - Efectividad del Mantenimiento. - Extensión del TPEF.

MANTENIBILIDAD DE LOS EQUIPOS:

- Confiabilidad incorporada desde fase de diseño. - Multiusos. - Reducción del TPPR.

CONFIABILIDAD DE LOS PROCESOS

- Operación dentro de las condiciones de diseño. - Compresión del proceso y de los procedimientos.

FIGURA 1 CONFIABILIDAD OPERACIONAL

131


• Generar niveles de iniciativas que permitan determinar el impacto

potencial de cada una visualizando el valor agregado.

• Definición de proyectos, identificando actores, nivel de conocimientos,

anclas, combinación de metodologías y pericia.

3.5.1 VARIABLES DE IMPORTANCIA PARA LAS METODOLOGÍAS

DE MEJORA DE LA CONFIABILIDAD OPERACIONAL (MCO)

Para que un estudio de Confiabilidad Operacional pueda garantizar la

solución de problemas operacionales debemos tener precaución con el

manejo de las siguientes variables:

3.5.1.1 EL DATO

La recolección de la información juega un papel decisivo en el estudio

de la Confiabilidad Operacional, por lo que el éxito del mismo depende de la

calidad, veracidad y seguridad de la fuente de información. Esta fuente de

información puede provenir de datos internos acumulados en una planta o de

publicaciones nacionales e internacionales en donde se presenta la data de

información de equipos con características similares.

El problema se presenta en que no todos los equipos están sometidos a

las mismas condiciones de operación, al mismo contexto operacional, al

mismo personal operador, al mismo tipo de mantenimiento, entre otros

factores, por lo que debemos entonces realizar modificaciones en los datos

132


que sustraemos de las mencionadas fuentes, hecho que nos genera una

cierta incertidumbre.

La data de registros de fallas y costos juega un papel muy importante

en una planta, ya que por medio de ella podemos determinar los costos de

mantenimiento, el esfuerzo y las penalizaciones por tiempo fuera de servicio

de una planta, además de los impactos que genera a la seguridad, el

ambiente y la gente y con ello las acciones que debemos tomar para

mitigarlas o eliminarlas.

Esto sin duda alguna nos hace pensar que es más confiable llevar un

registro seguro en cada una de las plantas y consultarlo a la hora de realizar

cualquier estudio interno de confiabilidad, que consultar cualquier publicación

en donde existen factores que indiscutiblemente no están presentes en

nuestro contexto operacional, así como factores que también se presentan

en nuestro ambiente pero no en el de estos equipos.

3.5.1.2 LA GERENCIA

Una de las variables más influyente en las metodologías de

Confiabilidad Operacional es la Gerencia, ya que es ella quien decide si debe

realizarse un estudio a determinados activos en donde se presentan

oportunidades de mejoras. Una vez realizado el estudio es ella quien decide

la implantación de acciones orientadas a mejorar la confiabilidad operacional.

133


La labor convincente del grupo de trabajo estará en función de las

expectativas que puedan generar ante la Gerencia, tomando en

consideración la cantidad de presupuesto con que se cuenta, el contexto

operacional y los resultados obtenidos por empresas que han implantado un

plan determinado de confiabilidad.

3.5.1.3 EL EQUIPO NATURAL DE TRABAJO

Un Equipo Natural de Trabajo (ENT) es un conjunto de personas

especializadas en diversos campos técnicos y científicos con

responsabilidades distintas dentro de la empresa, los cuales se reúnen

durante un lapso de tiempo determinado con la finalidad de analizar

problemas comunes presentados en las diversas áreas en vísperas de

consolidar las respectivas soluciones. Ver Figura 2

El ENT necesita desenvolverse bajo las siguientes características:

• Coordinación: Esto implica que cualquiera de los miembros del

equipo aún cuando tenga responsabilidades definidas debe apropiarse

de los compromisos y roles del equipo como si fueran suyas. De esta

forma el Liderazgo, Gerencia y Dirección del ENT son habilidades de

todos los integrantes.

134


• Alineación: Cada integrante debe estar resuelto a orientarse

hacia la misión y visión del conjunto, por lo que debe comprometerse

con las decisiones.

• Comprensión: Esta característica requiere de la habilidad de

distinguir y luego considerar los diversos puntos de vista que son

manejados en el equipo. En la medida que cada uno de los miembros

conozca los clientes, los proveedores, los procesos de trabajo y los

resultados del equipo, las metas serán más claras y compartidas.

• Respeto: En la medida en que cada miembro del equipo se

ubique en el lugar de las demás personas (sin perder las perspectivas

de la realidad operacional), sienta aprecio por ellas, y se pregunte

¿Quién se necesita y hace falta en la reunión? Y luego se pregunte ¿A

quién enviaremos los resultados? Estaremos entonces cumpliendo

con esta característica.

• Confianza: Cada uno de los miembros del ENT debe tener la

convicción de que cada persona realizará su trabajo de una forma

óptima, que cada uno buscará los insumos necesarios para tomar

decisiones, y que trabajará proactivamente.

• El trabajo en equipo debe realizarse cuando se está en

presencia de una actividad amplia, extensa y compleja que implique

desarrollos significativos; cuando se requieran tomar decisiones

135


colectivas en donde el consenso tenga un elevado valor; y cuando se

requiera alcanzar un adiestramiento compartido.

3.5.1.4 RECURSOS DE APOYO

El apoyo está centrado básicamente en todos los aportes adicionales

que permiten hacer más sencillos, prácticos, precisos y cómodos los

procedimientos de estudio e implantación de cualquiera de las metodologías

de Confiabilidad Operacional, tales como paquetes de computación, redes

internas de información, materiales, métodos y procedimientos.

3.5.2 APLICACIÓN DE LAS METODOLOGÍAS DE CONFIABILIDAD

OPERACIONAL

Expertos en área

Visión sistemática de la actividad

Expertos en mantenimiento y reparación

MANTENEDOR

PROGRAMADOR

Asesor metodológico

FACILITADOR

ESPECIALISTAS

OPERADOR

FIGURA 2 CONFORMACIÓN Y ROLES

DEL EQUIPO

Experto en manejo / operación de sistemas y equipos

136


Las metodologías de Confiabilidad Operacional debe aplicarse cuando

estén presentes los siguientes requerimientos:

• Necesidad de crear planes de mantenimiento e inspección en

equipos dinámicos y estáticos.

• Determinar alcance y frecuencia óptima de paradas de planta.

• Solucionar problemas operacionales que generan impactos en

la seguridad, ambiente, los procesos, confiabilidad y disponibilidad, lo

cual se traduce en costos.

• Determinar tareas de mantenimiento que permitan mitigar o

eliminar el riesgo en los diversos sistemas, equipos y componentes.

• Establecer procedimientos operacionales y prácticos de trabajo

seguro.

3.5.2.1 ANÁLISIS DE CRITICIDAD (AC)

El Análisis de Criticidad (AC) es una metodología de confiabilidad

operacional que nos permite establecer niveles jerárquicos en sistemas,

subsistemas y equipos (ver Figura 3) en función de los impactos globales

que generan sobre el negocio, con el objetivo de facilitar la toma de

decisiones.

SUB –PROCESO 1 SUB –PROCESO 2

SISTEMA 1 SISTEMA 2

SUB –PROCESO 3

PROCESO

137


FIGURA 3

NIVELES JERÁRQUICOS

3.5.2.1.1 ¿CÓMO SE REALIZA UN AC?

Lo primero que hay que hacer es definir el alcance y el propósito del

análisis. A continuación se establecen los criterios de importancia,

seleccionando un método de evaluación para jerarquizar la selección de

sistemas objeto del análisis.

Este método tiene criterios de Seguridad, Ambiente, Producción, Costos

(Operaciones y Mantenimiento), Frecuencia de Falla, Tiempo Promedio Para

Reparar (TPPR), entre otros.

3.5.2.1.2 ¿CUÁNDO EMPRENDER UN AC?

Un AC se debe aplicar cuando estén presentes las siguientes necesidades:

• Fijar prioridades en sistemas complejos.

• Administrar recursos escasos.

• Crear valor.

• Determinar el impacto global de cada uno de los sistemas,

subsistemas y equipos presentes en el negocio.

• Aplicar las metodologías de Confiabilidad Operacional.

138


• Iniciar un plan integral de Confiabilidad Operacional.

3.5.2.1.3 ¿DÓNDE SE APLICA EL AC?

El AC se aplica en cualquier conjunto de procesos, plantas, sistemas,

subsistemas y equipos que requieran ser jerarquizados en función de su

impacto en el proceso. Sus áreas comunes de aplicación son:

• Mantenimiento.

• Inspección.

• Materiales y Repuestos.

• Disponibilidad de Instalaciones y Equipos.

• Personal (H-H, entrenamiento).

Para un análisis de criticidad se utiliza una guía, que contiene los

criterios de evaluación, donde se da una puntuación a cada uno de los

criterios empleados en el análisis. Ver Tabla 2

139


TABLA 2

TABLA DE CRITICIDAD

El resultado del AC es una matriz, donde se ubican los sistemas,

subsistemas y equipos estudiados clasificándolos en función de su nivel de

criticidad. Dicha matriz expone en el eje de las abscisas las consecuencias

Puntaje.-Pobre mayor a 2 fallas/año 4.-Promedio 1-2 fallas/año 3.-Buena 0.5-1 fallas/año 2.-Excelente menos de 0.5 falla/año 12.- IMPACTO OPERACIONAL ASOCIADO: Puntaje.-Pérdida de todo el despacho 10.-Parada del sistema o subsistema y tiene repercución en otros sistemas 7.-Impacta en niveles de inventario o calidad 4.-No genera ningún efecto significativo sobre operaciones y producción 12.2- FLEXIBILIDAD OPERACIONAL Puntaje.-No existe opción de producción y no hay función de repuesto 4.-Hay opción de repuesto compartido/almacen 2.-Función de repuesto disponible 12.3- COSTO DE MANTENIMIENTO Puntaje.-Mayor o igual a 10000 $ 2.-Inferior a 10000$ 12.4- IMPACTO EN SEGURIDAD HIGIENE AMBIENTE (SHA) Puntaje.-Afecta la seguridad humana tanto externa como interna y requiere la notificación a entes externos de la organización .-Afecta al ambiente/instalaciones 7.-Afecta las intalaciones causando daños severos 5.-Provoca daños menores (ambiente-seguridad) 3.-No provoca ningún tipo de daño a personas, instalaciones o al ambiente 1

Criticidad = Frecuencia de fallas x Consecuencia

Consecuencias = ((Impacto Operacional x Flexibilidad) + Costo Mtto. + Impacto SHA )

8

TABLA DE CRITICIDAD

1.- FRECUENCIA DE FALLAS

140


de falla, mientras que en el eje de las ordenadas se encuentra la frecuencia

de fallas. Ver Figura 4

FIGURA 4 MATRIZ DE CRITICIDAD

3.5.2.2 MANTENIMIENTO CENTRADO EN CONFIABILIDAD

(MCC)

3.5.2.2.1 DEFINICIÓN

MCC es una metodología utilizada para determinar sistemáticamente,

que debe hacerse para asegurar que los activos físicos continúen haciendo

lo requerido por el usuario, en el contexto operacional presente. Ver Figura 5

MC MC C C C

MC

NC

NC

MC

NC

NC

MC

MC

NC

C

C

MC

C

C

C

MATRIZ DE CRITICIDADMATRIZ DE CRITICIDAD

10

4

3

2

1

50403020CONSECUENCIASCONSECUENCIAS

FREC

UEN

CIA

FREC

UEN

CIA

LEYENDALEYENDA

NC: NO CRITICONC: NO CRITICO

MC: MEDIO CRITICOMC: MEDIO CRITICO

C: CRITICOC: CRITICO

Tipo de operación

El ACTIVO

Niveles de seguridad

Estándares de calidad

Impacto ambiental

FIGURA 5

ASPECTOS DEL CONTEXTO OPERACIONAL

Existencia de redundancia

141


3.5.2.2.2 LAS 7 PREGUNTAS DEL MCC

El MCC centra su atención en la relación existente entre la organización

y los elementos físicos que la componen. Por lo tanto es importante que

antes de comenzar a explorar esta relación detalladamente, se conozca el

tipo de elementos físicos existentes y decidir cuál de ellos deben estar

sujetos a una revisión de MCC.

Posteriormente debe hacerse énfasis en la resolución de las siete

preguntas (Ver Figura 6), las cuales nos permiten consolidar los objetivos de

esta filosofía (Aumentar la confiabilidad y disponibilidad de los activos por

medio del empleo óptimo de recursos).

Estas preguntas son las siguientes:

Las siete preguntas del MCC

AMEF

LOGICA DE

DECISIONES DEL MCC

¿CUÁL ES LA FUNCIÓN DEL ACTIVO?

¿DE QUE MANERA PUEDE FALLAR?

¿QUÉ ORIGINA LA FALLA?

¿QUÉ PASA CUANDO FALLA?

¿IMPORTA SI FALLA?

¿SE PUEDE HACER ALGO PARA PREVENIR LA FALLA?

¿QUÉ PASA SÍ NO PODEMOS PREVENIR LA FALLA?

FIGURA 6 LAS SIETE PREGUNTAS DEL MCC

142


Estas interrogantes tienen una razón de ser, por lo que a continuación

se explicará lo que cada una de ellas quiere decirnos, no sin antes

mencionar que existen herramientas claves en la aplicación del MCC como el

Análisis de los Modos y Efectos de las Fallas y el Árbol Lógico de Decisión.

El AMEF nos ayuda a determinar las consecuencias de los modos de falla de

cada activo en su contexto operacional, mientras que el Árbol Lógico de

Decisiones (Ver Anexo ) nos permite decidir cuales son las actividades de

mantenimiento más optimas. La primera técnica nos ayuda a responder las

cuatro primeras preguntas, mientras que la segunda nos ayuda a responder

las restantes. Es importante destacar que el MCC se sustenta en un software

llamado Toolkit en el cual se recolecta toda la información que se obtiene en

las reuniones del ENT. El Toolkit es una herramienta que facilita el trabajo en

equipo, ya que mantiene la información ordenada secuencialmente,

proporcionando así un fácil acceso para el usuario.

Funciones y Estándares de Funcionamiento: El inicio de la

aplicación conceptual del MCC consiste en determinar las funciones

específicas y los estándares de comportamiento funcional asociado a cada

uno de los elementos de los equipos objeto de estudio en su contexto

operacional, con lo cual logramos responder la primera pregunta.

Fallas Funcionales: Luego de determinar las funciones y los

estándares de comportamiento funcional de cada uno de los elementos que

componen el equipo al que vamos aplicarle el MCC, debemos definir la forma

en que puede fallar cada elemento en el cumplimiento de sus deberes. Esto

143


nos arrastra al término de falla funcional, el cual se define como la

incapacidad de un elemento o componente de un equipo para cumplir con los

estándares de funcionamiento deseado.

Modos de Falla: El paso siguiente que debemos concretar es el de

conocer cuál de los modos de falla tienen mayor posibilidad de causar la

pérdida de una función y determinar de una vez, cuál es la causa origen de

cada falla, así como procurar que cada modo de falla sea considerado en el

nivel más apropiado.

Efectos de las Fallas: Consiste en determinar los efectos o lo que

pasa cuando ocurre una falla.

Consecuencia de las Fallas: El objetivo primordial de este paso es

determinar cómo y cuánto importa cada falla, para tener un claro

consentimiento si una falla requiere o no prevenirse. El MCC clasifica las

consecuencias de las fallas de la siguiente forma:

• Consecuencia de Fallas No Evidentes: Son aquellas fallas que

no tienen un impacto directo, pero que pueden originar otras fallas con

mayores consecuencias a la organización. Por lo general este tipo de

fallas es generado por dispositivos de protección, los cuales no

poseen seguridad inherente. El MCC le da a este grupo de fallas una

alta relevancia, adoptando un acceso sencillo, práctico y coherente

con relación a su mantenimiento.

144


• Consecuencia en el Medio Ambiente y la Seguridad: El MCC

presta mucha atención al impacto que genera en el ambiente la

ocurrencia de una falla, así como las repercusiones en la seguridad

(tomando en consideración los artículos y disposiciones de leyes y

reglamentos hechas para legislar en este campo) haciéndolo antes de

considerar la cuestión del funcionamiento.

• Consecuencias Operacionales: Son aquellas que afectan la

producción, por lo que repercuten considerablemente en la

organización (calidad del producto, capacidad, servicio al cliente o

costos industriales además de los costos de reparación).

• Consecuencias No Operacionales: Son aquellas ocasionadas

por cierta clase de fallas que no generan efectos sobre la producción

ni la seguridad, por lo que el único gasto presente es el de la

reparación.

En la Figura 7 se presenta una clasificación de las consecuencias que

generan las fallas.

145


3.5.2.2.3 OBJETIVO DEL MCC

El objetivo del MCC es mejorar la confiabilidad, disponibilidad y

productividad de la unidad de procesos, a través de la optimización del

esfuerzo y los costos de mantenimiento, disminuyendo las tareas de

mantenimiento correctivo y aumentando las tareas de mantenimiento

preventivo y predictivo.

Tareas Preventivas: En la segunda generación del mantenimiento se

suponía que la mejor forma de aumentar la disponibilidad de una planta era

mediante la aplicación de acciones preventivas a intervalos fijos, es decir,

que debía hacerse la reparación del equipo o cambios de sus componentes

una vez transcurrido cierto período de tiempo, y esperar que pasara la misma

FIGURA 7 CLASIFICACIÓN DE LAS CONSECUENCIAS

Fallas Ocultas: - No generan impactos directos - Son producidas por dispositivos de protección, quienes no poseen seguridad inherente - A la larga generan consecuencias mayores.

Ambiente y seguridad:

- Afectan al medio ambiente y la seguridad. - Generan sanciones regidas por leyes y normas.

Operacionales:

- Afectan la producción, disminuyendo así la calidad del producto, la capacidad, los servicios. - Son costosas.

No operacionales:

- No afectan la producción. - El único gasto es la reparación para restaurar la función.

Clasificación de las Consecuencias.

146


cantidad para repetir el procedimiento. Este concepto lo podemos

representar claramente en la Figura 8.

Esta gráfica nos refleja que la mayoría de los elementos funcionan con

precisión para un período “x” y luego se deterioran velozmente. Esto es

verdad para ciertos equipos sencillos, y para algunos elementos complejos

con modo de falla dominante, que en particular se encuentran a menudo en

equipos que están en contacto directo con el producto.

Esta concepción cambió con el tiempo, ya que con ciertos estudios se

logró determinar diferentes modos de falla de los equipos, tal y como se

muestra en la Figura 9

Probabilidad Zona de

Condicional Desgaste

de Falla

FIGURA 8 MANTENIMIENTO A INTERVALOS FIJOS

Edad

“x”

147


FIGURA 9

PATRONES DE MODOS DE FALLA

El modelo A es la denominada “Curva de la Bañera”, la cual presenta

en un principio una incidencia de falla alta (la cual se conoce como

mortalidad infantil), seguida por una frecuencia de falla que tiene un

aumento gradual o que es constante, para finalizar con la zona de desgaste.

Por su parte, el modelo B nos refleja inicialmente una probabilidad de falla

ligeramente ascendente o que es constante, para terminar con una zona de

A

B

C

D

E F

148


desgaste. El modelo C nos muestra una probabilidad de falla ascendente,

mientras que el modelo D presenta una probabilidad de falla baja cuando el

componente es nuevo y posteriormente un aumento rápido a un nivel

constante. Más tarde se nos presenta el modelo E, quien presenta una

probabilidad de falla muy alta en la fase de mortalidad infantil, que desciende

a una probabilidad de falla que es constante o que aumenta lentamente. Y

por último tenemos el modelo F, el cual muestra una probabilidad de falla

constante durante toda su vida útil.

En general, se puede decir, que los patrones de falla dependen de la

complejidad de los equipos, lo que contradice la falsa concepción antigua de

que existe una relación entre la confiabilidad y la edad operacional. La

aceptación de esta nueva filosofía ha traído consigo el abandono del

mantenimiento preventivo basado en mantener ciertos equipos por la

condición y no por la función, pero deben mantenerse sin embargo las

actividades de prevención de fallas o por lo menos reducir las

consecuencias, lo que nos guía hacia la aplicación de tareas preventivas.

Cada una de las categorías más importantes de tareas preventivas que

reconoce el MCC son las siguientes:

• Tareas a condición: Estas técnicas se utilizan para determinar

cuando ocurren las fallas potenciales de forma tal que se pueda tomar

una acción que evite en todo momento una falla funcional. Parten de

la premisa de que la mayor parte de las fallas dan un aviso de que

están cercanas a ocurrir, por lo que se les aplica la denominación de

149


fallas potenciales, pero a pesar de ello los equipos se dejan

funcionando a condición de que satisfagan los estándares de

funcionamiento deseado.

• Tareas de Reacondicionamiento Cíclico y de Sustitución

Cíclica: Estas tareas consisten en revisiones o reparaciones que son

realizadas a equipos a frecuencias determinadas, independientemente

del estado en que se encuentren en ese instante.

Acciones “a falta de”: No basta solamente que las tareas preventivas

tengan factibilidad técnica, si no que debe estudiarse si vale la pena

aplicarlas, por lo que el MCC une la evaluación de la consecuencia con la

selección de la tarea, en un proceso que se fundamenta en los siguientes

principios:

• Para prevenir la falla de una función no evidente debe tomarse

una acción que solo valdrá la pena realizarla si minimiza en cierto

grado el riesgo de una falla múltiple asociado con esa función a un

nivel bajo aceptable. De no encontrarse una tarea de búsqueda de

fallas que minimice el riesgo de falla a un nivel aceptable, se tomaría

una segunda acción “a falta de” que consiste en el rediseño de la

pieza.

• Una acción tomada con el fin de prevenir cualquier falla que

tiene consecuencias sobre el medio ambiente o la seguridad, valdrá la

150


pena realizarla si reduce el riesgo de esa falla a un nivel bajo

aceptable o si la elimina por completo. De no encontrarse una tarea

que logre obtener por lo menos uno de los beneficios, el componente

debe rediseñarse.

• Cuando una falla posee consecuencias operacionales, se debe

aplicar una tarea preventiva, si el costo total durante cierto período de

tiempo, es menor al producido por las consecuencias operacionales y

a la reparación. Si no se justifica, entonces la acción “a falta de” será

el no ejecutar un mantenimiento preventivo programado. Si por el

contrario la acción se justificara, la acción “a falta de”, seria rediseñar

el componente.

Cuando una falla no genera consecuencias operacionales, debe

prevenirse mediante un mantenimiento preventivo, si este costo durante

cierto intervalo de tiempo es menor que el de reparación durante el mismo

período.

3.5.2.2.4 FLUJOGRAMA DE ANÁLISIS (PASOS DEL MCC)

FIGURA 10

DEFINICION DEL CONTEXTO OPERACIONAL

IDENTIFICAR MODOS DE

FALLAS

DETERMINAR LAS FALLAS

FUNCIONALES

DEFINICION DE FUNCIONES

APLICACIONES DE LA HOJA DE

DECISIÓN

IDENTIFICAR EFECTOS DE

FALLAS

151


FLUJOGRAMA DEL PROCESO DE MCC

3.5.2.2.5 APLICACIONES DEL MCC

El MCC se aplica en áreas donde hay equipos que presenten las siguientes

características:

1) Que sean indispensables para la producción, y que al fallar

generen un impacto considerable sobre la seguridad y el ambiente.

2) Generan gran cantidad de costos por acciones de mantenimiento

preventivo o correctivo.

3) Si no es confiable el mantenimiento que se las ha aplicado.

4) Sean genéricos con un alto costo colectivo de mantenimiento.

3.5.2.2.6 BENEFICIOS DEL MCC

Cuando se aplica correctamente el MCC obtenemos los siguientes

beneficios:

• Mayor protección y seguridad en el entorno.

• Se logran aumentar los rendimientos operativos.

• Optimización de los costos de mantenimiento.

• Se extiende el período de vida útil de los equipos.

• Se genera una amplia base de datos de mantenimiento.

• Motivación en el personal.

• Mayor eficiencia en el trabajo de grupo.

152


3.5.2.2.7 LIMITACIONES DEL MCC

Básicamente el MCC presenta dos barreras, las cuales deben

considerarse detalladamente a la hora de aplicar los planes que el mismo

genera, previo a un estudio. Ellas son:

1. El tiempo requerido para obtener resultados es relativamente largo.

2. Si bien es cierto que a largo plazo aumenta la relación costo /

beneficio, en un principio, requiere una alta inversión de recursos.

3.5.2.3 ANÁLISIS CAUSA RAÍZ (ACR)


Se entiende por Análisis Causa Raíz (ACR) una serie de técnicas que

sirven para encontrar las causas más básicas que originan una falla o

problema, evitando así su recurrencia, con el fin de solucionarlas. Aunque

podría pensarse que esta metodología se encuentra del lado Reactivo de la

Gestión Operacional, muchos la consideran una herramienta Proactiva del

Mantenimiento, ya que con analizar las causas que originaron una falla o

problema e implantar soluciones, se estará previniendo que el problema

ocurra en el mismo equipo / sistema o en uno similar.

3.5.2.3.2 OBJETIVOS

153


Determinar el origen de una falla, la frecuencia con que aparece y el

impacto que genera, por medio de un estudio profundo de los factores,

condiciones, elementos y afines que podrían originarla, con la finalidad de

mitigarla o redimirla por completo una vez tomadas las acciones correctivas

que nos sugieren el mencionado análisis.

3.5.2.3.3 APLICACIONES DEL ACR

El ACR se aplica generalmente en problemas puntuales que se

presentan en equipos críticos para un proceso o que presentan fallas

repetitivas, por lo tanto debe aplicarse cuando:

• Se requiere el análisis de fallas que se presentan

continuamente o en procesos críticos.

• Cuando se necesite un análisis del proceso de diseño, de

aplicación de procedimientos y de supervisión.

• Necesidad de analizar diferencias organizacionales y

programática.

3.5.2.3.4 PROCEDIMIENTOS DE UN ACR

Los Problemas Recurrentes son listados en forma jerarquizada por su

impacto, compuesto por la suma de los costos de mantenimiento y pérdidas

de oportunidad. La selección de los problemas a analizar debería seguir la

secuencia de esta lista. Normalmente se fija un período de tiempo para la

154


frecuencia de fallas de cada familia (normalmente un año) y se jerarquizan

aquellos con mayor número de fallas para ese período.

El punto central del proceso para tratamiento de problemas recurrentes

será la lista jerarquizada de problemas (lista base de Problemas). De esta

lista se extraerán los problemas a ser manejados por los equipos de trabajo

de las distintas localidades, quienes los incluirán en un plan de seguimiento.

La lista base, la cual agrupa los problemas de las distintas localidades,

estará a cargo del Líder Facilitador, quien la mantendrá actualizada y emitirá

reportes mensuales o trimestrales de avance.

Llegado el momento de iniciar el ACR de un problema, el Líder invitará

a la reunión de inicio, donde hará hincapié en la importancia / impacto del

problema a ser analizado. Para los problemas de más alto impacto, la

reunión será iniciada por el Patrocinador.

El Facilitador utilizará la metodología de ACR disponible en PDVSA

para el análisis del problema en cuestión y coordinará la realización de un

reporte, donde se muestre la metodología utilizada, la sustentación de las

causas raíces, las acciones para resolver el problema y un resumen del ACR.

Las acciones deberán focalizarse principalmente hacia la resolución de

las causas raíces latentes y su ejecución debe apalancarse en El

Patrocinador del área para lograr el apoyo en los recursos requeridos.

Deberá tomarse en cuenta que, en la mayoría de los casos, los ACR

derivan de una serie de recomendaciones que pueden requerir un orden de

aplicación y que por un lado, posiblemente, no sea requerido aplicar todas

155


las recomendaciones y por otro lado, que algunas acciones pueden hacer no

necesarias otras. Siempre se deberá realizar el Análisis Costo Beneficio

Riesgo (ACBR) para justificar las acciones que requieran inversiones o gasto

considerables, que escapen del mantenimiento rutinario. Para este análisis,

deberá utilizarse el software de PDVSA llamado SICOBER, diseñado para tal

fin.

3.5.2.3.5 NIVELES DE UN ACR

ACR EN EQUIPO

Ejecutado cuando el impacto del problema (Exposición al Riesgo)

resulta en un rango que será definido por cada localidad (ejemplo: mayor de

200 M$/año, sumando costos de penalización y costos de mantenimiento).

Anualmente cada localidad no debería tener más de diez problemas con

impactos superiores al rango establecido. Los rangos serán revisados en el

tiempo.

ACR TÉCNICO

Ídem al punto anterior (ejemplo: Ejecutado cuando el problema resulta

en una pérdida entre 30 y 200 M$/año).

ACR DIRECTO

Ídem al punto anterior (ejemplo: Ejecutado cuando el problema resulta

en una pérdida menor de 30 M$/año.)

156


3.5.2.3.6 ¿CÓMO TIPIFICAR, CUANTIFICAR IMPACTO Y

JERARQUIZAR LOS PROBLEMAS RECURRENTES (MALOS ACTORES)?

Con el objeto de focalizar los esfuerzos en la solución de los problemas

que generen mayor riesgo a las operaciones, es requerido tipificar

correctamente los problemas de cada área, así como cuantificar su impacto

utilizando elementos que incluyan el análisis cuantitativo de riesgo.

La jerarquización de los problemas recurrentes es fundamental para

poder identificar los esfuerzos de análisis y solución a los problemas de

mayor impacto. Un aspecto importante a considerar para esta jerarquización

es el agrupamiento de problemas similares. Por ejemplo, si son comunes las

fallas de Condensadores de tope de las Plantas Destiladoras, el problema

podría agrupar a todos estos equipos con el enunciado: “Fallas Recurrentes

de Condensadores de Tope de las Plantas Destiladoras”, debido a que

puede presumirse que las características de las fallas y/o causas del

problema son similares.

En contraposición, no conviene agrupar muchos equipos con distintas

modalidades (modos) de falla, ya que esto haría difícil el análisis de causas

de esas fallas. Ejemplos de estos últimos serían: “Fallas recurrentes de

Bombas de Servicios Industriales”, donde existe una gran diversidad de

tipos, marcas, tamaños, modos de falla y condiciones operacionales.

157


En los casos donde sea un solo equipo o grupo de equipos de una

planta los que presenten un patrón similar de fallas, convendrá manejarlos a

ellos individualmente o por pequeños grupos: “Baja Confiabilidad Analizador

A-708”, “Fallas recurrentes Bombas P-2101A/B/C y P-2002A/B” o “Fugas por

Uniones Bridadas en Servicio HF”. Al agrupar los problemas, a su vez se

están jerarquizando respecto a otros problemas de la misma área o

localidad, por lo que esto puede servir de guía de qué tanto individualizarlos

o agruparlos.

La mejor manera de crear la lista de problemas recurrentes de un área

es mediante la participación de un grupo multidisciplinario del personal

pertenecientes a un área específica (a través de una tormenta de ideas) y de

datos extraídos de las siguientes fuentes:

- Listas de equipos con mayor número de fallas en las distintas

familias de equipo: Estáticos, Rotativos, Eléctricos y de Automatización.

- Reportes de Pérdidas de Oportunidad de Gestión.

- High Lights de Operaciones.

- SAP.

- Reportes de Confiabilidad Operacional.

- Inspecciones Civiles.

- Entrevistas con Operadores, Mecánicos, Supervisores, etc. (*)

- Otros.

(*) En estas entrevistas se debe tratar de hallar aquellas fallas que no

sean de fácil identificación mediante la data existente. Por ejemplo,

158


problemas como “fallas recurrentes de empaques de válvulas especiales”

que pudieran estar produciendo altos costos de mantenimiento, tanto en

labor como en materiales.

Una vez enunciados los problemas, se les debe asignar el impacto

asociado a Pérdidas de Oportunidad y Costos de Mantenimiento anuales. En

algunos casos, donde las Pérdidas de Oportunidad no han ocurrido, pero

existe el riesgo de que ocurran, podrá considerarse el “Riesgo Adicional”

(tratado más adelante), el cual toma en cuenta la probabilidad de que un

evento mayor ocurra si otro evento ocurre antes.

En el caso de ser utilizados los costos o pérdida de oportunidad

históricos, se deberá utilizar la data disponible para un período que

dependerá del tipo de problema. El Impacto asociado a un problema estará

representado por la probabilidad de que ese problema se comporte de

manera similar en el futuro (es decir, su impacto será una predicción,

conocida como Exposición al Riesgo), y se calculará multiplicando la

Probabilidad de Falla (PF) por la Consecuencia de la Falla (CF) o la

Frecuencia de Falla (FF) por la Consecuencia de la Falla.

3.5.2.3.7 METODOLOGÍA ÁRBOL LÓGICO PARA ACR

Existen en el mercado muchas metodologías de ACR. Unas están

orientadas al análisis de fallas o eventos de alto impacto económico o que

afecten la Seguridad o Ambiente y otras orientadas hacia Problemas

Recurrentes. Solo algunas metodologías contemplan ambos tipos de fallas.

159


La diferencia estriba en que las primeras ocurren bajo un solo Modo de Falla

generalmente, mientras que las segundas ocurren a través de varios Modos

de Falla. Como Modo de Falla se entiende el mecanismo de manifestación

de la falla o problema.

Dentro de las metodologías de ACR, PDVSA ha seleccionado la

conocida como Árbol Lógico, cuyo nombre comercial es PROACT de la

empresa Reliability Center Inc (RCI). Este método organiza la cadena de

Causas y Efectos desde el Evento de Falla o Problema que se analiza, hasta

llegar a las causas más básicas que producen el problema. Estas cadenas

no son rectas, sino que se presentan como ramas de un árbol y por eso el

método es llamado Árbol Lógico.

Para uno de los casos de Eventos y Modos de Falla listados, el árbol se

verá de la siguiente manera (Ver Figura 11) :

FIGURA 11 CAJA SUPERIOR

Debe recordarse que tanto el Evento como los Modos de Falla son

observaciones y no hipótesis posibles. Su sitio de ubicación en el árbol se le

conoce como Caja Superior. La graficación del Evento y sus Modos de Falla

resume el hecho de que para poder resolver el problema de Fallas

FALLAS RODAMIENTOSFALLAS RECURRENTES BOMBAS BLOQUE 15

FALLA DE SELLOSMECANICOS60% 40%

CajaSuperior

FALLAS RODAMIENTOS

160


Recurrentes de las Bombas del Bloque 15, deberán encontrarse las Causas

Raíces de cada Modo de Falla y resolverlas.

Así, tomando el Modo de Falla: Fallas en Rodamiento, lo cual ocurre el

40% de las veces en estas bombas, el árbol se desarrolla como sigue en la

Figura 12:

FIGURA 12 HIPÓTESIS

El Facilitador de la metodología pregunta ¿Cómo puede fallar un

Rodamiento? Se genera mediante un análisis, una tormenta de ideas con

todas las hipótesis posibles. Luego son validadas cada una de las hipótesis,

rechazando las no validadas. Cada hipótesis validada se convertirá en una

Causa, sobre la cual se generarán nuevas hipótesis. Así, el árbol continuará

su crecimiento sobre bases bien sustentadas. Las fallas por “Sobrecarga”,

que causan 60% de las fallas de Rodamiento en estas bombas, pueden ser

causadas por (Ver Figura 13):

FALLAS RODAMIENTOSFALLAS RODAMIENTOS

SOBRECARGASOBRECARGA FATIGAFATIGA60% 40%

¿Cómo puede?

CORROSIÓNCORROSIÓNEROSIÓNEROSIÓN

161


En esta continuación del árbol, en la cual solo son mostradas las

hipótesis validadas, pueden observarse varios aspectos fundamentales del

árbol lógico. Primeramente, fue encontrada la Causa Raíz Física (CRF) de

las fallas de Rodamientos. Esta causa debe ser solventada para resolver y

evitar que la falla se produzca nuevamente. Para este caso el Rodamiento se

instalará en forma adecuada. A la CRF siempre le sigue una Causa Raíz

Humana (CRH) y esto se basa en el hecho de que toda falla lleva detrás la

mano humana. La CRH no debe ser usada para penalizar a la gente, a

menos que se demuestre que la falla se escapa de la clasificación de “error

honesto”. El uso primordial que tiene la CRH es para guiar el camino hasta

la(s) Causa(s) Raíz(ices) Latente(s) o CRL, las cuales son descubiertas al

hacer la pregunta ¿Por qué la persona produce el error?. Estas causas se

FIGURA 13CAUSAS RAÍCES

100%

NO SE SIGUEN ESPEC´S FABRICA.NO SE SIGUEN

ESPECIFICACIONES FABRICA

NO EXISTE CULTURA CONSULTA INFOM. FABRICA.

(INGLES)

NO EXISTE CULTURA CONSULTA INFORMACIÓN FABRICA

(INGLES)

INADECUADA INSTALACIONRODAMIENTOSINADECUADA INSTALACION

RODAMIENTOS

¿Por qué?

¿Cómo puede?

¿Cómo puede?

Causa Raíz Física

Causa Raíz Latente

Causa Raíz Humana

SOBRECARGA

162


refieren a aspectos Organizacionales o de Sistemas Gerenciales no

resueltos, generalmente referidos a algunos de los siguientes renglones:

• Procedimientos.

• Diseño.

• Administración del Mantenimiento.

• Orden y Limpieza.

• Adiestramiento.

• Comunicaciones.

• Organización.

• Conflicto de Metas.

• Integridad de Equipos.

• Defensas.

• Condiciones promotoras de error humano.

En el caso del ejemplo, la falla organizacional o CRL se refiere a que

el personal que labora en la reparación de este tipo de bombas típicamente

no consultaba los manuales del fabricante. Ésta, en conjunto con el resto de

las CRL encontradas en el árbol, se les reconocerá como las Causas Raíces

del Problema. De la misma manera deben ser desarrollados el resto de los

modos de falla y los ramales que se deriven de éstos. Así, el producto final

será un grupo de causas raíces físicas y latentes a las cuales se les asignará

una acción correctiva. Las CRH solo serán tomadas en cuenta en casos

excepcionales, cuando se demuestre una mala práctica voluntaria o

163


negligencia. Debe tomarse en cuenta que las CRH son el camino para

encontrar las CRL del problema. Si se aplica la “casería de brujas” en una

organización, se estará cortando la comunicación necesaria para encontrar

las verdaderas causas raíces de los problemas.

Como puede observarse, el verdadero esfuerzo en la búsqueda para

solucionar las fallas y problemas en cualquier tipo de empresa, debe hacerse

para erradicar las causas raíces latentes que los originan. Ésta será la única

manera de evitar la recurrencia de la falla o problema en el mismo

equipo/sistema o en otro similar.

FIGURA 14 EJEMPLO DE ÁRBOL LÓGICO

¿Por qué?

FALLAS RODAMIENTOSBAJA CONFIABILIDAD TORRE REG. HF

BAJO ESPESOR PARED

DESCRIPCIÓN DEL EVENTO

MODO DE FALLA MODO DE FALLA

CAJASUPERIOR

FIN VIDAUTIL

FALLAS RODAMIENTOSAUMENTO VELOCIDAD CORROSIVA

PROCESOS MAS CORROSIVOS

HIPÓTESIS DESCARTADA

CÓMO PUEDE?

MATERIAL INADECUADO

CÓMO PUEDE?

¿Cómo puede?

¿Cómo puede?

CAUSAS RAÍCES LATENTES

CAUSAS RAÍCES HUMANAS

SOBRECARGA

AGUA > 1 % TEMP. FONDO >220 °C

CÓMO PUEDE?

CAUSAS RAÍCESFÍSICAS

NO SE SIGUEN ESPEC´S FABRICA.INCUMPLIMIENTO DEL

PROCEDIMIENTO

CÓMO PUEDE?

FALTA DIFUSIÓN PROCEDIMIENTO

FALTACONCIENTIZAR

OPERADOR

POR QUÉ?

164


3.5.2.3.8 BENEFICIOS DE UN ACR

• Evita la repetición de fallas.

• Aumenta la confiabilidad, disponibilidad y seguridad.

• Disminución del número de incidentes.

• Reduce impactos ambientales y accidentes.

3.5.2.3.9 LIMITACIONES DE UN ACR

• Las asignaciones están consideradas de alta prioridad para los

miembros del equipo y el recurso de personal requerido.

• Algunos gastos asociados tienen que estar aprobados a través de

sistemas normales de procedimientos autorizados.

• Deben ser usados lo máximo posible los recursos internos y

equipos de PDVSA.

• El equipo no emite recomendaciones de carácter disciplinario.

• Del equipo se espera que aplique buenas prácticas de conducción

de reuniones y un apropiado registro o minutas de las mismas.

• Los miembros de equipo deben estar enfocados en hallar las

causas raíces y permanecer imparciales.

165


3.5.2.4 INSPECCIÓN BASADA EN RIESGO (IBR)

La palabra riesgo está asociada a la pérdida potencial asociada a un

evento con probabilidad no despreciable de ocurrir en el futuro.

“Controlar riesgo hoy implica controlar pérdidas mañana”.

Matemáticamente hablando, el riesgo se puede expresar como:

Riesgo = Probabilidad de falla x Consecuencia o

Riesgo = Frecuencia de falla x Consecuencia

Basados en la ecuación anteriormente expuesta, se observa que el

nivel de riesgo puede ser modificado, bien sea disminuyendo la frecuencia o

probabilidad de ocurrencia del evento, disminuyendo las consecuencias o

ambos, es importante resaltar que de acuerdo a la experiencia las acciones

dirigidas a disminuir la probabilidad de ocurrencia de eventos son más

factibles o viables de ejecutar que las dirigidas a disminuir consecuencias, ya

que estas últimas involucran mayor esfuerzo y decisiones de altos niveles

gerenciales.


Es una metodología que determina el estado de riesgo de acuerdo a la

teoría que considera la frecuencia de falla por la consecuencia como forma

de determinarlo. Actúa para el control de fallas que afectan la función

contenedora (transporte y almacén) de los fluidos y las consecuencias que

166


éstas pudieran generar en caso de una fuga al ambiente. Provee información

para jerarquizar el mantenimiento e inspección y presenta el estado actual

de riesgo de los equipos.

Como resultado se obtiene una matriz de riesgo, donde se ubican los

equipos estudiados clasificándolos en función de su nivel de riesgo. Dicha

matriz expone en el eje de las ordenadas las probabilidades de falla de cada

uno de los equipos, mientras que en el eje de las abscisas se encuentra la

severidad de las consecuencias. Ver Figura 15

FIGURA 15 MATRIZ DE RIESGO

De los resultados se generaran las acciones de inspección, que

considera la relación óptima costo-beneficio para un número determinado de

inspecciones y la calidad asociada, concentrando los esfuerzos en los

equipos más riesgosos y disminuyéndolos en los menos riesgosos, por lo

5

4

3

2

1

A B C D E

CONSECUENCIA

FREC

UEN

CIA

RIESGO MEDIO ALTO

RIESGO ALTO

RIESGO MEDIO

RIESGO BAJO

167


tanto IBR utiliza el riesgo como base para la prioritización y gerencia de los

planes de inspección. En esta metodología se entiende por falla, todo evento

que provoque que el fluido de trabajo del equipo escape al exterior, es decir,

que el equipo pierda su función contenedora, pudiendo causar daños a

personas, instalaciones o al ambiente de acuerdo al grado de toxicidad.

Una vez que se conoce el tipo de riesgo de cada equipo, se puede reducir el

mismo con diferentes métodos, como por ejemplo el mejoramiento de la

calidad y número de inspecciones ó el diseño e instalación de sistemas de

seguridad (mitigación).

Para la aplicación de la metodología IBR existe un programa de

computación desarrollado por “API”, que permite modelar cada equipo y

obtener su consecuencia y probabilidad de falla. El programa de IBR

diseñado por API incluye solamente los equipos estáticos tales como

intercambiadores, tanques, tambores, torres, hornos y reactores. No se

consideran los equipos rotativos.

3.5.2.4.2 OBJETIVOS

Con la aplicación de la metodología IBR, se pueden lograr los siguientes

objetivos:

• Optimizar esfuerzos de inspección (alcance, costos y frecuencia).

• Evaluar el impacto sobre el riesgo de acciones como:

- Modificaciones de procesos.

168


- Instalación de válvulas de aislamiento.

- Instalación de sistemas de detección y mitigación, etc.

• Apoyar la toma de decisiones, considerando el riesgo cuantificado.

3.5.2.4.3 PASOS DEL IBR

3.5.2.4.4 ALCANCES DEL IBR

Existe una amplia gama de riesgos que la metodología de IBR no puede

reducir, los cuales se muestran a continuación:

• Errores humanos.

• Desastres naturales.

• Eventos externos.

• Actos deliberados.

PASOS IBRPASOS IBR

EVALUACIÓN Y SEGUIMIENTO

SELECCIÓN DEUNIDAD DEANÁLISIS

IDENT. VARIABLES Y RECOPILACIÓN DE

INFORMACIÓN

CUANTIFICACIÓN DEL RIESGO

OPTIMIZACIÓN DEL PLAN DE

INSPECCIÓN

IMPLANTACIÓN DEL PLAN OPTIMIZADO

FIGURA 16 PASOS DEL IBR

169


• Errores de diseño.

• Mecanismos de deterioros desconocidos.

• Limitaciones fundamentales del método de inspección.

3.5.2.5 OPTIMIZACIÓN COSTO RIESGO (OCR)


La Optimización Costo Riesgo (OCR) es una metodología que nos

permite determinar los costos asociados a la realización de actividades de

mantenimiento preventivo y los beneficios esperados por sus ejecuciones,

sin dejar de considerar los riesgos involucrados, para identificar la frecuencia

óptima de las acciones de mantenimiento, inspección, etc. con base al costo

total mínimo / óptimo que genera.

3.5.2.5.2 OBJETIVOS DE UNA OCR

• Costos totales óptimos, en cuanto a la relación Producción-

Mantenimiento.

• Frecuencias óptimas (Costos Vs. Riesgo) de actividades basadas en

su contexto de producción. Ver Figura 17.

• Extensión de la vida útil de componentes y equipos.

• Optimización de fuerza hombre asociada a ejecución de actividades

de mantenimiento.

• Optimización de inventarios de repuestos.

170


FIGURA 17

INTERVALO DE MANTENIMIENTO

3.5.2.5.3 PASOS DE UNA OCR

CO

STO

PO

R A

ÑO

CO

STO

PO

R A

ÑO

INTERVALO DE MANTENIMIENTO (MESES)INTERVALO DE MANTENIMIENTO (MESES)

8

PUNTO ÓPTIMOPUNTO ÓPTIMO

COSTO O IMPACTO TOTALCOSTO O IMPACTO TOTALCOSTO DEL RIESGO+COSTO DEL COSTO DEL RIESGO+COSTO DEL MTTOMTTO

COSTO DEL RIESGOCOSTO DEL RIESGO•PRODUCCIÓN DIFERIDA• -FALLAS• -INEFICIENCIA EQUIPOS•REDUCCION VIDA UTIL•IMPACTO EN SEGURIDAD•IMPACTO AMBIENTAL

COSTO DEL COSTO DEL MANTENIMIENTOMANTENIMIENTO•PREVENTIVO•PREDICTIVO•CORRECTIVO

Estimación previa de costos y beneficios

Definir estudio requerido

Identificación de variables

asociadas al estudio requerido

Procesamiento de las variables por medio del

empleo de paquete de

computación de OCR

Impacto total Toma de

Decisiones

FIGURA 18 PASOS OCR

171


3.5.2.5.4 APLICACIONES DE UNA OCR

La OCR se debe aplicar cuando estén presentes las siguientes necesidades:

• Aumentar la eficiencia operacional.

• Extensión de la vida útil / diferir capitales.

• Cumplimiento con regulaciones absolutas.

• Aumentar la confiabilidad / reducir riesgos.

3.5.2.5.5 CARACTERISTICAS DE UNA OCR

Los rasgos característicos de esta metodología de Confiabilidad Operacional

son:

Se basa en el uso de paquetes de computación como el APT-

MAINTENANCE y APT INSPECCION.

Permite realizar evaluaciones en un corto plazo con resultados

certeros.

3.6 PLAN DE CONFIABILIDAD OPERACIONAL (PCO)

3.6.1 DEFINICIÓN

El PCO es un documento que responde las siguientes preguntas:

• ¿Qué se va a hacer para mejorar la confiabilidad?

• ¿Quién lo va a hacer?

• ¿Cuándo lo va a hacer?

• ¿Con qué recursos?

172


• ¿Quién pide cuenta y evalúa los resultados?

La aprobación de cada PCO viene dada por la Gerencia de la Planta,

porque involucra recursos de las Gerencias de Operaciones, Mantenimiento,

Técnica y apoyos externos. La preparación de cada Plan es realizada por el

ENT, con el apoyo de la Superintendencia de Confiabilidad y las Gerencias

de Operaciones, Mantenimiento y Técnica.

3.6.2 PREPARACIÓN DE UN PCO

Los Planes de Confiabilidad Operacional se preparan cada año, con el

ciclo de planificación, para asegurar los recursos necesarios. Dados los

estudios técnicos que se requieren para definir un PCO, se recomienda

reservar entre uno y dos meses para generarlo, preferiblemente entre

Noviembre y Enero. Es importante contar con los objetivos corporativos a

tiempo. Entre las solicitudes y recomendaciones que se hacen en un PCO

se encuentran:

Prácticas operacionales.

Manejo de reportes escritos.

Comunicación entre diferentes departamentos.

Planes de inspección.

Adiestramiento.

Control de calidad de materiales.

Control de calidad de servicios.

Mantenimiento predictivo, preventivo y correctivo.

173


Paradas de planta.

Rediseño de equipos.

Renovación de equipos.

Indicadores de gestión.

Manejo de inventarios.

3.6.3 CONTENIDO DEL PCO

El PCO debe contener:

• Definición de activos.

• Identificación del ENT.

• Criticidad preliminar.

• Indicadores claves.

• Antecedentes.

• Aspectos críticos a mejorar.

• Metodologías a aplicar.

• Plan de acciones a corto plazo.

• Plan de acciones a mediano y largo plazo.

• Plan de captura de datos.

• Beneficios potenciales, recursos necesarios y prioridades.

• Responsabilidades, cronogramas, control y seguimiento.

• Actualización.

174


3.7 EL RIESGO Y LA CONFIABILIDAD

Cuando hablamos de confiabilidad debemos centrar parte de nuestra

atención en un término denominado riesgo. Por lo tanto, el riesgo debe ser

controlado para lograr controlar las pérdidas.

Cuando se manifiestan incertidumbres estamos en presencia de

riesgos, por lo que al disminuir los riesgos estaremos disminuyendo las

incertidumbres. Ambas son variables que podemos manejar en el campo de

la ingeniería y que controlarlas nos permitirá tener la oportunidad de

aumentar la confiabilidad y la disponibilidad.

El riesgo es una variable cuantificable (ver Figura 19), que se puede

expresar matemáticamente como el producto de la probabilidad de

ocurrencia de un evento por sus consecuencias, así como también, el riesgo

es la frecuencia de ocurrencia de un evento por sus consecuencias.

Riesgo ($/año) = Probabilidad de falla (# de eventos/tiempo)×Consecuencia ($ /evento)

o

Riesgo ($/año) = Frecuencia de falla (# de eventos/tiempo)×Consecuencia ($ /evento)

La frecuencia es el número de eventos (que generan pérdidas)

ocurridos en un lapso de tiempo determinado. Por su parte, las

consecuencias son las pérdidas, en valor monetario, generadas por la

ocurrencia de un evento.

175


Debe aclararse que cuando hablamos de prevención de un riesgo nos

referimos a la disminución de la probabilidad de ocurrencia de un evento,

mientras que cuando mencionamos la palabra mitigación estamos haciendo

alarde a las disminuciones de las consecuencias de un evento.

También es importante señalar, cuando vale la pena controlar los

riesgos, es decir; hasta que punto es rentable mitigarlo o eliminarlo. Para

tener una noción de cuando vale la pena controlar los riesgos se presenta a

continuación la siguiente ecuación:

Viejo Riesgo – Nuevo Riesgo > Costos de Control. ($/año) ($/año) ($/año)

FIGURA 19 CUANTIFICACIÓN DEL RIESGO

CCUUAANNTTIIFFIICCAACCIIÓÓNN DDEELL RRIIEESSGGOO

ESTADÍSTICAS GENÉRICAS DE

FALLAS

ESTADÍSTICAS GENÉRICAS DE

FALLAS

PROCESO DE DETERIORO

PROCESO DE DETERIORO

CALIDAD DE:•DISEÑO

•INSTALACIÓN•INSPECCIÓN

•MANTENIMIENTO

CALIDAD DE:•DISEÑO

•INSTALACIÓN•INSPECCIÓN

•MANTENIMIENTO

OPORTUNIDADES DE AJUSTE•DISMINUCIÓN DEL RIESGO

•AHORRO DE RECURSOS

COSTOS UNITARIOS POR EFECTOS SOBRE:•PERSONAL•AMBIENTE•EQUIPOS•OPERACIONES

COSTOS UNITARIOS POR EFECTOS SOBRE:•PERSONAL•AMBIENTE•EQUIPOS•OPERACIONES

SISTEMAS DE DETECCIÓN,

AISLAMIENTO Y MITIGACIÓN

SISTEMAS DE DETECCIÓN,

AISLAMIENTO Y MITIGACIÓN

CONDICIONES DE OPERACIÓN

CONDICIONES DE OPERACIÓN

CUANTIFICACIÓN DEL RIESGOPROBABILIDAD X EVALUACIÓN DEDE FALLA CONSECUENCIAS

DECISIONES DE CONTROL DE RIESGO

176


3.8 SISTEMA DE ADMINISTRACION DE PROYECTOS

(SAP R/3)

SAP fue fundada a principios de los años 70 por ingenieros ex-

empleados de IBM en Alemania. Las siglas SAP R/3 significan Sistemas,

Aplicaciones y Productos R/3. Es la plataforma mediante la cual se trabaja,

basado en cliente / servidor. Es un programa que se ajusta a la evolución del

mercado gracias al flexible patrón del Software, empleando las ventajas de

las técnicas desarrolladas y un alto grado de funcionalidad.

Una de las características del SAP es que trabaja en módulos,

representando diferentes funcionalidades comerciales, seleccionando así

cuales aspectos del sistema se desean involucrar en el manejo de la planta.

En PDVSA este sistema esta constituido por 6 módulos que a su vez se

dividen en submódulos, donde los relevantes para este trabajo son los de

Mantenimiento y Gestión de Materiales.

177


CAPÍTULO IV

MARCO METODOLÓGICO

4.1 TIPO DE INVESTIGACIÓN

El presente Trabajo Especial de Grado se basa en el nivel de

investigación del tipo descriptivo, ya que recolecta toda la información posible

referente a los problemas ocurridos, como también de los potenciales en los

equipos estáticos, pertenecientes a la Planta Catia La Mar.

Esta metodología cumple con una secuencia de etapas, que permite

una organización en la estructura del Trabajo Especial de Grado, y en ella se

engloba:

- Selección de la población y muestra a estudiar.

- Identificación del proceso (Contexto Operacional).

178


- Recolección de datos.

- Análisis de los datos.

4.2 DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN

La estrategia escogida para dar respuestas a los requerimientos de este

Trabajo Especial de Grado, fue inicialmente un diseño bibliográfico, ya que

se requería un dominio de las metodologías de Confiabilidad Operacional

para soportar teóricamente la investigación. Se puede recordar que para

desarrollar un plan lógico y coherente en donde se seleccionan y/o integran

las metodologías de mejora de la Confiabilidad Operacional es indispensable

la revisión bibliográfica.

En una segunda, etapa el diseño de la investigación fue de campo, ya

que fue necesario la recolección de información directamente de fuentes

vivas. Dentro de las investigaciones de campo se encuentran diferentes

clasificaciones de los diseños de campo, como lo son las investigaciones

experimentales y las no experimentales. Para este Trabajo Especial de

Grado la investigación fue no experimental, ya que en ningún momento se

manipularon variables.

4.3 VARIABLES Y OPERACIONALIZACIÓN

Para este Trabajo de Especial de Grado la variable se definirá como la

confiabilidad de la Planta de Distribución Catia La Mar.

179


Como hemos venido observando a lo largo de este trabajo la

confiabilidad se ve afectada por la operación y servicio que presten los

equipos y sistemas.

Con un Plan de Confiabilidad Operacional esta variable puede ser

optimizada, obteniendo así una guía que permita mejorar las tareas de

mantenimiento mediante el uso de las metodologías de CO.

4.4 SELECCIÓN DE LA POBLACIÓN Y MUESTRA

Para este Trabajo Especial de Grado se estableció como unidad de

estudio la Planta de Distribución de Combustible de Catia La Mar, la cual

está compuesta por diferentes sistemas y subsistemas, que para los efectos

de este trabajo es la población (Ver Pág. 88).

La muestra de este estudio son todos los equipos rotativos, estáticos y

líneas pertenecientes a la Planta, para lo cual este Trabajo Especial de

Grado pertenece a una prueba piloto para posteriores investigaciones en las

diversas Plantas de ODV de PDVSA. El muestreo de esta investigación es de

tipo no probabilística, ya que esta dirigida por los criterios de selección de los

investigadores. La selección de los sistemas y subsistemas se basó en el

nivel de criticidad producto de un Análisis de Criticidad realizado por los

investigadores.

180


4.5 TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN DE

DATOS

En este trabajo especial de grado fueron muchas las técnicas utilizadas

para obtener la información requerida, fue necesaria la revisión bibliográfica

canalizando el contenido de todos aquellos libros y guías de donde se extrajo

información referente a las diversas metodologías de Confiabilidad

Operacional, como también las fuentes vivas de observación directa,

constituida en observaciones en campo de algunas fallas presentadas en la

Planta, las entrevistas realizadas a los facilitadores (expertos) en las

metodologías de Confiabilidad Operacional, las entrevistas realizadas a los

operadores y mantenedores de la Planta que día a día observan y palpan los

problemas ocurridos, las entrevistas realizadas a los especialistas de cierta

área de la planta, y los talleres realizados en PDVSA tales como:

Introducción a la Confiabilidad Operacional, MCC, ACR, OCR e IBR.

También se deben mencionar como información secundaria de esta

investigación los manuales, trabajos especiales de grado y publicaciones

referentes a los estudios e implantaciones de las metodologías de

Confiabilidad Operacional. También es importante destacar la revisión de los

videos pertenecientes a la Tercera Jornada de Mantenimiento realizadas en

PDVSA.

Los programas utilizados para recoger y almacenar información fueron Excel,

Word, PowerPoint, Win Project, Sap PM, ToolKit Y APT Inspection.

181


CAPÍTULO V

DESARROLLO DE LA INVESTIGACIÓN

5.1 SITUACIÓN GENERAL DE LA PLANTA ANTES DEL

ESTUDIO

182


Parte del Trabajo de Grado fue conocer la situación general de la Planta

antes del estudio. Se realizaron entrevistas no estructuradas con el personal

y a lo largo de ellas se pudo observar que en general la Planta tiene muchos

años de servicio en operación continua y que muchos de los procesos están

interconectados. Como un primer paso se recolectó información referente a

la criticidad de la Planta. Un AC efectuado por INTEVEP en enero del 2000,

fue el punto de partida para nuestro Trabajo Especial de Grado. Un segundo

paso fue la validación y actualización de los criterios de la evaluación

encontrada. Por otro lado se pudo observar que el personal de la Planta

tenía una percepción de la criticidad muy distinto a lo que un AC podía

señalar; tomaban la criticidad como un parámetro basados en criterios

personales, lo cual generaba distorsión de opiniones entre personas.

También se observó que el personal en general no tenía conocimiento de lo

que era MCM y de las herramientas de Confiabilidad Operacional.

5.2 ANALISIS DE CRITICIDAD

Para la realización del estudio de criticidad se tomó como base el

estudio efectuado anteriormente por INTEVEP. Fueron revisados todos los

criterios de la evaluación anterior para ser adaptadas a la realidad de la

Planta. Esta actividad fue elaborada junto al personal involucrado de la

misma mediante reuniones y entrevistas no estructuradas. Los criterios

evaluados y corregidos fueron los siguientes:

183


a. Frecuencia de Fallas:

Este criterio determina si existen fallas repetitivas y el efecto de las mismas

sobre la producción o el proceso productivo.

b. Impacto Operacional Asociado:

Este criterio busca evaluar la importancia que tiene el subsistema dentro del

proceso productivo, es decir, el impacto ocasionado por la parada del mismo.

c. Flexibilidad Operacional:

Este criterio conlleva a formular preguntas tales como: ¿Existe opción de

producción y función de repuesto?, ¿Hay opción de repuesto compartido /

almacén?, ¿Existe función de repuesto disponible?

d. Costos de Mantenimiento:

Aquí se determina el impacto económico que se genera por la falla. Este

criterio fue modificado ya que actualmente los costos de mantenimiento

pueden ser englobados en dos grupos. El primero corresponde a aquellos

que son mayores o iguales a 10.000 $; el segundo, a aquellos que son

menores a 10.000 $.

e. Impacto en Seguridad Higiene Ambiente (SHA):

Este criterio cuantifica el impacto SHA.

Estos criterios se han estructurado en una tabla (Ver Tabla 1), en la cual a

cada criterio a evaluar le corresponden varios renglones, con un determinado

puntaje que puede variar desde 1 hasta 10 dependiendo del caso.

5.2.1 GRUPO DE PERSONAS SOMETIDAS AL ANÁLISIS

184


Ya definidos los criterios de la evaluación de los subsistemas, se

procedió a seleccionar a un grupo multidisciplinario dentro del personal de la

Planta. El grupo seleccionado constó de 10 personas involucradas en el

proceso de la Planta. El aporte de cada persona fue de gran importancia

debido a que se pudieron compartir distintos puntos de vista, enriqueciendo

así la actividad.

Las personas involucradas en el estudio fueron:

1. Ing. Leopoldo Romero.

2. Ing. Mónica Lara.

3. Ing. Cruz Ramos.

4. Ing. William Useche.

5. Ing. Cesar Pérez.

6. Ing. Oscar Sirit.

7. Ing. Luis Hernández.

8. Ing. Juan Reina.

9. Facilitador Edgard Moreno.

10. Facilitador Francisco Quevedo.

5.2.2 CLASIFICACIÓN DE LOS SISTEMAS Y SUBSISTEMAS

El tercer paso para realizar el AC consistió en reorganizar los

subsistemas, ya que muchos de los que estaban presentes en el AC

efectuado por INTEVEP, ya no existían o estaban reestructurados de forma

185


diferente. Este paso era necesario tanto para la correcta aplicación del

análisis, así como para poder generar la matriz de criticidad.

Los subsistemas quedaron agrupados en sistemas tal como se indica a

continuación:

1. SISTEMA DE AMARRE DE BARCOS Y DESCARGA DE PRODUCTOS

1.1 Amarre (3 boyas).

1.2 Mangueras de descarga (4 mangueras).

1.3 PLEM (válvulas de retención - sumergidas).

1.4 Válvula motorizada de recepción (válvula aseguradora de línea).

1.5 Múltiple de recibo.

1.6 Dosificador de aditivo antiestético (línea turbo).

1.7 Líneas de recepción (submarinas 4 en total).

2. ALMACENAMIENTO

2.1 Tanques de almacenamiento de Gasolina y Diesel (8 tanques de

almacenamiento de Gasolina/3 de Diesel).

2.2 Instrumentación y control de tanques de Gasolina y Diesel.

2.3 Tanques de almacenamiento de turbo combustible (6 tanques de Jet A1).

2.4 Instrumentación y control de tanques de Jet A1 (Turbo Combustible).

2.5 Tanque de almacenamiento de solventes (5 tanques de almacenamiento

de solvente y 2 fuera de servicio).

2.6 Instrumentación y control de tanques de solvente.

186


3. SALA DE BOMBAS

3.1 Bombas hacia llenadero.

3.2 Bombas hacia turboducto.

3.3 Múltiple de entrada a bombas booster Gasolina/Diesel.

3.4 Bombas booster poliducto 1/3.

3.5 Bombas principales de poliducto.

4. SISTEMA CONTRA INCENDIO

4.1 Bombeo Jockey de agua contra incendio.

4.2 Tanque agua # 1 y # 2.

4.3 Instrumentación y control de las bombas contra incendio.

4.4 Línea agua contra incendios.

4.5 Bombeo espuma.

4.6 Detección U/V llenadero.

4.7 Detección U/V múltiple de transferencia.

4.8 Detección U/V sala de bombas del poliducto.

4.9 Detección U/V sala de bombas del turboducto.

4.10 Detección humo edificio administrativo.

4.11 Detección humo en la sala de control.

4.12 Detección humo en subestación eléctrica.

4.13 Detección de humo en unidades de transmisión remota (RTU).

4.14 Detección de humo en almacén y deposito.

187


4.15 Bombas principales de agua contra incendio.

5. SISTEMA DE CONTROL

5.1 Sistema de control de planta (SCP).

5.2 Panel contra incendio.

5.3 Sistema de extinción CO2.

5.4 Sistema de control del llenadero (SCL).

6. SISTEMA DE DESCARGA DE AGUAS EFLUENTE

6.1 Planta de Tratamiento.

7. POLIDUCTOS

7.1 Línea de turbo.

7.2 Línea óptima.

7.3 Línea Diesel.

7.4 Línea de envío Catia La Mar – Cantinas.

7.5 Línea de envío Catia La Mar – Aeropuerto.

8. LLENADERO

8.1 Filtros de Gasolina/Gasoil/Recuperado.

8.2 Brazos de carga (conexión rápida) Gasolina/Gasoil/Recuperado.

8.3 Medidor – computador de flujo válvula de control Gasolina / Diesel.

8.4 Filtro de turbo combustible.

188


8.5 Brazos de carga (conexión rápida) de turbo combustible.

8.6 Medidor – computador de flujo válvula de control turbo combustible.

8.7 Filtros solvente (Insol 300 y 400).

8.8 Brazos de carga (conexión rápida) solvente (Insol 300 y 400)

8.9 Medidor – computador de flujo válvula de control solvente (Insol 300 y

400).

9. OTROS

9.1 Microondas.

9.2 Radio.

9.3 Subestación eléctrica (línea independiente).

9.4 Generador Diesel de emergencia.

9.5 Sistema de protección catódica.

5.2.3 RESULTADOS DEL ANÁLISIS

Se reunió al grupo de personas sometidas al análisis en la Sala de

Reuniones de la Planta Catia La Mar y por medio de un videobin se proyectó

una tabla (Ver Tabla 3) donde se mostraban los sistemas con sus

correspondientes subsistemas y los diferentes criterios a evaluar. Por

consenso se fueron llenando cada uno de los renglones de la tabla, lo cual

tomó tres reuniones con una duración de un día cada una. Una vez concluida

la evaluación de los subsistemas con los criterios anteriormente señalados se

procedió a construir la matriz de criticidad (Ver Tabla 4). En dicha matriz se

189


pueden observar los diferentes niveles de criticidad que presentan cada uno

de los subsistemas de la Planta.

A continuación se muestran las tablas donde los subsistemas fueron

agrupados por el nivel de criticidad:

TABLA 3 TABLA DE CRITICIDAD

TOTAL DE CONSECUENCIA

NIVEL DE CRITICIDADSUBSISTEMA FRECUENCIA IMPACTO

OPERACIONAL FLEXIBILIDAD JERARQUIZACIÓN

Amarre (3 Boyas) 1 10 4 1 7 48

COSTOS DE MTTO. SHA

CRITICO

Linea de envio catia la mar-areopuerto

1 10 4 1 8 49 49

48

CRITICO

Linea de envio catia la mar-

cantinas1 10 4 1 8 49 CRITICO49

Filtros de turbo 1 10 4 2 1 43 43 CRITICO

Brazos de carga (conexión rápida)-turbocombustible

2 10 4 1 1 42 CRITICO84

medidor-computador de flujo-válvula de

control turbocombustible

1 10 4 1 1 42 42 CRITICO

Bombeo espuma 3 7 4 2 1 31 CRITICO93

Detección u/v llenadero 2 10 4 2 3 45 90 CRITICO

Detección u/v multiple de

transferencia2 7 4 2 3 33 CRITICO66

Detección u/v salas de bombas

del poliducto2 7 4 2 3 33 66 CRITICO

Detección u/v salas de bombas

del turboducto 2 7 4 2 3 33 CRITICO66

Sistema de control de planta

(SCP)3 10 4 2 5 47 141 CRITICO

sistema de control de

llenaderos (SCL)3 7 4 1 3 32 CRITICO96

Planta Tratamiento 3 7 4 2 7 37 CRITICO111

501

502

403

40

40 403

40

50350

403

40

40240

402

40

50250

2

40

50150

50

50150

50

FACTOR DE CRITICIDAD

CONSECUENCIA REDONDEADA

50

50150

501

190


Brazos de carga (conexión rápida)-insol (300_400)

3 7 4 1 1 30 90 30 3 30 MEDIO CRITICO

Medidor-computador de flujo-válvula de

control insol (300_400)

2 7 4 1 1 30 90 30 3 30 MEDIO CRITICO

Bombas Jockey de agua contra

incendio

3 7 1 1 3 11 33 20 3 20 MEDIO CRITICO


FACTOR DE CRITICIDAD JERARQUIZACIÓNCOSTOS DE

MTTO. SHA TOTAL DE CONSECUENCIA

NIVEL DE CRITICIDADSUBSISTEMA FRECUENCIA IMPACTO

OPERACIONAL FLEXIBILIDAD

Multiple de recibo 3 7 2 1 7 22 66 MEDIO CRITICO

Válvula motorizada de recepción

(válvula aseguradora de

linea)

3 7 2 1 3 18 MEDIO CRITICO54

Tanque almacenamiento de gasolina diesel (8

tanques almacenamiento gasolina/3 diesel)

2 7 2 2 7 23 46 MEDIO CRITICO

Intrumentación y control de tanques de gasolinas diesel


Intrumentación y control de

tanques de Jet A1


Tanques de almacemamiento de solventes (5 tanq.

Insol, 2 fuera de serv.)


Instrumentación y control de tanques

de solventes4 4 2 2 3 13 52 MEDIO CRITICO

Bombas booster poliducto 1/3 3 1 1 1 1 3 MEDIO CRITICO9

Bombas principales de

producto4 1 2 1 1 4 16 MEDIO CRITICO

Filtros de gasolina/gasoil/re

cuperado4 7 2 1 1 16 MEDIO CRITICO64

Brazos de carga (conexión rápida)-

gasolina gasoil/recuperado


Filtro solvente(insol

300_400)3 7 4 1 1 30 MEDIO CRITICO90

Instrumentación y control bombas contra incedio


Detección humo sala de control 1 7 4 1 3 32 MEDIO CRITICO32

Subestacuión eléctrica (linea independiente)


Sistemas de protección catódica

1 7 4 1 5 34 MEDIO CRITICO34 40

30330

401

40

20320

401

30

20320

303

20

10410

204

10

20420

103

30

20420

302

20

30230

204

20

30330

203

191


NIVEL DE CRITICIDAD


FACTOR DE CRITICIDAD JERARQUIZACIÓNSUBSISTEMA FRECUENCIA IMPACTO

OPERACIONAL FLEXIBILIDAD COSTOS DEMTTO. SHA TOTAL DE

CONSECUENCIAMangueras de

descarga (cuarto de

mangueras)

1 7 2 2 8 24 24 NO CRITICO

Plinend de manifold

(Válvulas de retención-

sumergidas)

1 7 2 1 8 23 NO CRITICO

Dosificador de aditivo

antiestatico (linea de turbo)

3 4 2 1 1 10 30

23

NO CRITICO

Líneas de recepción (sub-

marinas 4 en total)

1 7 2 2 8 24 NO CRITICO

Tanque almacenamiento

de turbocombustible (6 tanques de yet

A1)

2 7 2 2 7 23 46

24

NO CRITICO

Bombas hacia llenadero 1 10 2 1 1 22 NO CRITICO

Bombas hacia turboducto 1 1 1 1 1 3 3

22

NO CRITICO

Linea de turbo 1 7 2 1 7 22 NO CRITICO

Medidor-computador de flujo-válvula de control gasolina

diesel

2 7 2 1 1 16 32

22

NO CRITICO

Bombas Principales de agua contra

incendio

2 7 2 1 3 18 NO CRITICO

Tanque agua #1y #2 1 4 2 2 7 17 17

36

NO CRITICO

Lineas aguas contra incendios 1 7 2 1 3 18 NO CRITICO

Detección humoedif. Adm. 1 1 4 1 3 8 8

18

NO CRITICO

Detección humosubestación

eléctrica1 1 4 1 3 8 NO CRITICO

Detección de humo en unidades

de transmición remota (RTU)

1 1 4 1 3 8 8

8

NO CRITICO

Detección de humo en

almacen y deposito

1 1 4 1 3 8 NO CRITICO

Sistema de extinción CO2 sala de control

1 7 2 1 3 18 18

8

16

NO CRITICO

Microondas 1 7 2 1 1 16 NO CRITICO

Radio 1 1 1 1 1 3 3 10

6

NO CRITICO

Generador diesel de

emergencia1 1 4 1 1 6

1 1 16 16

Multiple de entrada a

bombas booster gasolina/diesel

1 7 2 NO CRITICO20

10 NO CRITICO

101

20

201

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TABLA 4 MATRIZ DE CRITICIDAD

193


Según la clasificación establecida en el Capitulo III, los subsistemas que

fueron analizados estarán clasificados dentro de tres niveles de criticidad:

Crítico, Semicrítico y No Crítico, siendo el nivel Crítico el de mayor impacto,

por lo cual los subsistemas que se encuentran en este nivel deben ser

atendidos de manera prioritaria, ya que de un momento a otro se pueden

generar pérdidas de oportunidades para la Planta.

El 26% de los subsistemas de la Planta Catia La Mar fueron en este

análisis catalogados como Críticos, el 35% como Semicrítico y el nivel No

Crítico obtuvo un 39%. Se pudo observar que existen sistemas con altos

niveles de criticidad, lo que señala que los subsistemas pertenecientes a

dicho sistema tengan una mayor prioridad que otros subsistemas de la

Planta, por lo tanto hay que señalar que casos como: el Sistema del

Llenadero y el Sistema de Amarre de Barcos y Descarga de Productos, que a

pesar de tener subsistemas con frecuencias de fallas medias y bajas tienen

un fuerte impacto como sistema.

Una vez culminada la matriz de criticidad y analizado cuales eran los

sistemas y subsistemas con mayor prioridad, se procedió a fijar las

herramientas de confiabilidad operacional con las cuales van a ser atacados

los problemas que afectan a la Planta Catia La Mar.

194


5.3 MANTENIMIENTO CENTRADO EN CONFIABILIDAD

(MCC)

La Gerencia de Ingeniería y Proyecto posee un contrato con una

compañía asesora en MCC llamada Strategic Technologies Inc (STI), la cual

nos prestó su ayuda en esta metodología, dando su orientación y apoyo en

varias reuniones del estudio MCC.

Para la aplicación de esta herramienta de Confiabilidad Operacional se

escogió al Sistema de Amarre de Barcos y Descarga de productos como

prueba piloto, ya que este sistema es de vital importancia para la Planta y

además se adecuó muy bien al tiempo disponible, tanto del personal de la

Planta como el de los autores. A pesar de que este sistema no presentó

todos los subsistemas en niveles críticos, esta decisión fue tomada por el

ENT bajo la supervisión del asesor metodológico de la compañía STI.

5.3.1 EQUIPO NATURAL DE TRABAJO

Un factor clave para el éxito del análisis fue la selección adecuada de

un equipo multidisciplinario, ya que este aportó la información necesaria para

la realización del análisis. Las personas que estuvieron involucradas en el

estudio fueron:

1. Sr. Hugo Justiniano (Asesor Metodológico).

2. Cap. Pedro Lovecchio.

3. Ing. Leopoldo Romero.

195


4. Ing. Mónica Lara.

5. Ing. Cruz Ramos.

6. Ing. William Useche.

7. Ing. Cesar Pérez.

8. Ing. Oscar Sirit.

9. Ing. Luis Hernández.

9. Ing. Juan Reina.



5.3.2 CONTEXTO OPERACIONAL DEL SISTEMA DE AMARRE DE

BARCOS Y DESCARGA DE PRODUCTOS

Para desarrollar esta metodología el primer paso fue la elaboración del

contexto operacional, documento que forma parte del reporte final del estudio

MCC que se entregó a la Gerencia de la Planta, el cual se muestra a

continuación:

5.3.2.1 OBJETIVO DEL SISTEMA

El Sistema de Amarre y Descarga de Productos de la Planta de

Distribución de Combustible de Catia la Mar tiene como objetivo enfilar,

posicionar y amarrar el tanquero así como también descargar, transportar y

almacenar los productos (Gasolina Óptima, Popular, Sin Plomo, Av-Gas,

Diesel, Solventes y Jet A1) desde el tanquero hasta el Múltiple de Recibo.

196


5.3.2.2 EQUIPOS DEL SISTEMA

El sistema está conformado por los elementos de amarre entre los

cuales están: boyas, cadena y accesorios de conexión. Además está

constituido por sistema de señalización marítima, entre las cuales están las

boyas luminosas, cadenas de fondeo y otros accesorios, así como el PLEM

(Pipe Line End Manifold), válvulas y mangueras submarinas.

El Amarradero Multiboyas de Catia La Mar está constituido por tres

boyas identificadas como: POPA MAR, POPA TIERRA Y PROA TIERRA

donde los términos POPA y PROA definen la ubicación de las boyas con

respecto al buque amarrado y los términos TIERRA y MAR definen la

posición de las boyas referidas eje longitudinal del buque amarrado y

corresponden a Estribor para TIERRA y Babor para MAR cuando el buque

esta amarrado con proa al Este.

Las pinturas utilizadas en las boyas de amarre, deben ser de tipo

epóxico (específicas para ambientes marinos). La preparación de las

superficies a pintar se realiza con Sandblasting o Hidroblasting a 6000 Psi;

posterior a ello se deben tratar con un convertidor de óxido (Tannik o

equivalente) para luego proceder a la aplicación del fondo marino epóxico y a

la pintura marina epóxica.

Según las nuevas disposiciones internacionales, las boyas de amarre

deben llevar en la parte superior, el color amarillo y deberán ser identificadas

con letras negras de molde. Para la obra viva, o zona sumergida, se sugiere

preferiblemente el color rojo. Para las boyas, en términos generales, no se

197


requiere pintura “antifouling” ya que esta pintura se recomienda para cuerpos

en movimiento.

Internamente las boyas deberían rellenarse con anime o similar, para

evitar que se hundan en caso de un eventual accidente y rotura de las

mismas y puedan ser recuperadas de forma inmediata. Además del sistema

de amarre, existe un sistema de señalización constituido por tres boyas de

señalización las cuales son de poliuretano y no requieren de un mayor

mantenimiento. Estas tienen por finalidad indicar la posición aproximada de

las correspondientes boyas de amarre en caso de operaciones nocturnas. A

las boyas están sujetas las cadenas y anclas que, en el conjunto, constituyen

el sistema de amarre. Las anclas están ensambladas en serie.

A cada una de las boyas se encuentra amarrada una válvula de

retención (de bola) ASA 150 lb que a su vez está conectada a seis (6)

mangueras de diez (10) metros cada una conectadas en serie. Estas

mangueras son de doble carcaza, la carcaza interior es de nitrilo y la carcaza

exterior de neopreno y están diseñada para soportar 275 Psi a una

temperatura entre los 80-90 °F y una velocidad de 50 Ft/seg.

Al final de cada tubería submarina en el área del PLEM, se encuentran

instaladas una (1) válvula de retención de compuerta (check) vasculante

ANSI # 150 de 8 pulgadas de diámetro y una (1) válvula de desacople

automática (breakaway copling) para sobretensión o sobrepresión de la línea,

de 8 pulgadas de diámetro. Luego del área del PLEM se encuentran

instaladas las tuberías metálicas de diferentes diámetros dependiendo del

198


producto: La tubería de la línea Popular tiene un diámetro de 16” (ANSI #

150), la línea Diesel tiene un diámetro de 10” (ANSI # 150), la línea Jet-A1

tiene un diámetro de 16” (ANSI # 150) y para la línea Óptima el diámetro es

de 16” (ANSI #150). Dichas tuberías llegan hasta el Múltiple de Recibo donde

se encuentra una válvula de bola clase ANSI #150 por cada línea. Además

también se encuentran sensores de flujo, temperatura y presión.

El PLEM es el último elemento del amarradero y se refiere al final de las

tuberías submarinas donde se conectan las mangueras.

5.3.2.3 FILOSOFIA DE LA OPERACIÓN DEL SISTEMA

El atraque de los tanqueros en la Planta Catia La Mar se efectúa por el

Sistema Multiboyas de Amarre, ubicado en las inmediaciones de la Playa la

Zorra, paseo la marina a 2 Km aproximadamente de las instalaciones de la

Planta. El acceso al amarradero se lleva a cabo en lancha a través del muelle

de la empresas Vencemos. La descarga de los productos se efectúa por

cuatro tuberías submarinas ancladas, de las cuales dos (2) son de 16

pulgadas de diámetro para Gasolina Óptima, Popular y Av-Gas, una (1) de

10 pulgadas de diámetro para Diesel, Gasolina Sin Plomo y Solventes y una

(1) de 16 pulgadas de diámetro para Jet A1.

5.3.2.4 ESPECIFICACIONES DE TUBERÍAS TABLA 5

ESPECIFICACIONES DE TUBERÍAS

Diámetro (pulg.) Cantidad Espec. MaterialEspesor Nominal

(pulg.) Producto

199


16 1 API 5L Gr. B 0.500 Optima, Av-Gas

16 1 API 5L Gr. B 0.500 Popular

16 1 API 5L Gr. B 0.500 Jet A-1

10 1 API 5L Gr. B 0.365 Diesel, Insol, GSP

5.3.2.5 LONGITUD DE TUBERÍAS

Desde el Múltiple de Recibo hasta la Línea de Costa (Enterrada): 362m

Desde línea de Costa hasta el PLEM (Submarina): 760 m

5.3.2.6 PROFUNDIDAD MÁXIMA APROPIADA DE TUBERÍAS La tubería parte desde 0 m sobre el nivel del mar hasta llegar a 15 m de

profundidad.

5.3.2.7 LÍMITES DE OPERACIÓN SEGURA DEL PROCESO DE

RECIBO DE PRODUCTOS POR TANQUEROS

A. PRESIONES:

TABLA 6 LIMITES DE OPERACIÓN (PRESIONES)

200


LIMITES DE OPERACIÓN (PSI) PRODUCTO

MÍNIMO NORMAL MÁXIMO

Turbo combustible Jet A-1 0 30 a 40 150

Gasolina Óptima 0 40 a 50 150

Gasolina Popular 0 30 a 40 150

Gasolina Sin Plomo 0 20 a 50 150

Diesel 0 0 a 20 150

Av-Gas 0 10 a 30 150

Insol 300 0 10 a 30 150

Insol 400 0 10 a 30 150

B. CAUDALES:

TABLA 7 LIMITES DE OPERACIÓN (CAUDALES)

LIMITES DE OPERACIÓN (Bls/h)

PRODUCTO MÍNIMO NORMAL MÁXIMO

Turbo combustible Jet A-1 3000 4500 5000

Gasolina Óptima 2500 4000 4500

Gasolina Popular 2500 4000 5000

Gasolina Sin Plomo 1000 3000 3800

Diesel 1000 2500 3500

Av-Gas 100/130 1500 2500 4000

Insol 300 1000 2500 3500

Insol 400 1000 2500 3500

201


5.3.3 DIAGRAMA ENTRADA PROCESO SALIDA

FIGURA 20

DIAGRAMA ENTRADA PROCESO SALIDA

5.3.4 TOOLKIT

El segundo paso para desarrollar esta metodología fue la realización de

reuniones semanales en las cuales se convocaba al ENT para hacer el

estudio de las Funciones, Fallas Funcionales, Modos de falla y los Efectos de

las Fallas. Para ello fue conveniente apoyarse a través de un software

llamado Toolkit, el cual fue proyectado mediante un videobin para llevar las

reuniones de forma más dinámicas. Este software permitió colocar de forma

ordenada las Funciones, Fallas Funcionales, Modos de Falla y Efectos de las

•

PROCESO ENTRADA SALIDA

PRODUCTOS: Gasolina Sin Plomo

Gasolina Popular Gasolina Óptima

Avi -Gas Insol 300 y 400

Diesel Jet-A1

• BOMBEO

TRANSPORTE

ALMACENAMIENTO

PRODUCTOS: Gasolina Sin Plomo

Gasolina Popular Gasolina Óptima

Avi -Gas Insol 300 y 400

Diesel Jet-A1

•

•

202


Fallas a través de una Hoja de Información (ver Tabla 9). También permitió

colocar las tareas propuestas al estudio realizado ordenándolas a través de

Hojas de Decisión (ver Tabla 10).

5.3.4.1 ESTADÍSTICA DEL ANÁLISIS

Del historial de reuniones se obtuvo lo siguiente:

Numero de reuniones: 10

Total de horas hombre empleadas: 300

5.3.4.2 DISTRIBUCIÓN DE LAS REUNIONES

La primera reunión se destinó a decidir cual seria el estudio piloto de

MCC en la planta, definir el contexto operacional y los límites de batería del

proyecto. Durante la segunda reunión se concluyó el contexto operacional.

En las siguientes tres reuniones se plantearon las funciones y las fallas

funcionales. Tomó tres reuniones más la definición de modos y efectos de

fallas. Las últimas dos reuniones se utilizaron siguiendo la hoja de decisión

para evaluar las consecuencias y así plantear las tareas de mantenimiento.

TABLA 8

HOJAS DE INFORMACIÓN

203


204


205


206


207


208


209


TABLA 9 HOJAS DE DECISIÓN

210


211


212


213


214


215


216


217


218


219


220


221


222


223


224


225


226


227


5.3.4.3 RESULTADOS DEL AMEF

Los resultados obtenidos del análisis de MCC para el Sistema de Amarre de

Barcos y Descarga de Productos fueron los siguientes:

TABLA 10 DISTRIBUCIÓN DE LOS RESULTADOS DEL AMEF

F

U

N

C

I

O

N

E

S

25

FALLAS FUNCIONALES 36

MODOS DE FALLA 74

5.3.4.4 CONSECUENCIAS DE LAS FALLAS

Los Modos de Falla encontrados fueron 74. En la distribución de las

consecuencias de estas fallas, un buen porcentaje se lo llevaron las Fallas

Ocultas (27) y las Fallas Operacionales (22). Los resultados obtenidos fueron

los siguientes:

TABLA 11 DISTRIBUCIÓN DE LAS CONSECUENCIAS DE LAS FALLAS

228


TIPOS DE FALLAS % OCULTAS (27) 36.49% SEGURIDAD (12) 16.22% AMBIENTE (11) 14.86% OPERACIONES (22) 29.73% NO OPERACIONALES (2) 2.7%

TOTAL 100%

FIGURA 21

DISTRIBUCIÓN DE LAS CONSECUENCIAS DE LAS FALLAS 5.3.4.5 TAREAS DE MANTENIMIENTO PROPUESTO

TABLA 12 TAREAS DE MANTENIMIENTO PROPUESTO

TAREAS DE MTTO

36.49%

16.22%14.86%

29.73% 2.7%

OCULTAS SEGURIDAD AMBIENTE OPERACIONES NO OPERACIONALES

229


Mantenimiento Predictivo: Tareas a condición 24

Mantenimiento Preventivo: Tareas de reacondicionamiento cíclico 9

Mantenimiento Preventivo: Tareas de sustitución cíclica 2

Mantenimiento Preventivo: Combinación de tareas 0

Mantenimiento Predictivo: Búsqueda de fallas 12

Mantenimiento Correctivo: Ningún mantenimiento programado 17

Mantenimiento Correctivo: Rediseño 10

FIGURA 22

DISTRIBUCIÓN DE LAS TAREAS DE MANTENIMIENTO PROPUESTO

24

9 2012

17

10

Mantenimiento Predictivo: Tareas a condiciónMantenimiento Preventivo: Tareas reacondicionamiento cíclico Mantenimiento Preventivo: Tareas de sustitución Mantenimiento Preventivo: Combinación de tareas Mantenimiento Predictivo: Búsqueda de fallasMantenimiento Correctivo: Ningún mantenimiento programado Mantenimiento Correctivo: Rediseño

230


5.3.4.6 DISTRIBUCIÓN DEL TIPO DE MANTENIMIENTO

PROPUESTO

TABLA 13 DISTRIBUCIÓN DEL MANTENIMIENTO PROPUESTO

TAREAS DE MTTO

Mantenimiento Predictivo 36

Mantenimiento Preventivo 11

Mantenimiento Correctivo 27

FIGURA 23

DISTRIBUCIÓN DEL TIPO DE MANTENIMIENTO PROPUESTO

5.3.4.7 PORCENTAJE DEL TIPO DE MANTENIMIENTO

PROPUESTO

TABLA 14

36

11

27

Mantenimiento Predictivo Mantenimiento Preventivo Mantenimiento Correctivo

231


PANORAMA PROPUESTO

PANORAMA PROPUESTO % TAREAS DE MTTO Mantenimiento Predictivo 48,50% Mantenimiento Preventivo 15% Mantenimiento Correctivo 36,50%

FIGURA 24

TRANSFORMACIÓN DEL MANTENIMIENTO (PANORAMA PROPUESTO)

5.3.4.8 PORCENTAJE DEL TIPO DE MANTENIMIENTO ACTUAL

TRANSFORMACIÓN DEL MANTENIMIENTO(PANORAMA PROPUESTO)

48,50%

15%

36,50%


232


TABLA 15

PANORAMA ACTUAL

PANORAMA ACTUAL % TAREAS DE MTTO Mantenimiento Predictivo 4,00% Mantenimiento Preventivo 66% Mantenimiento Correctivo 30,00%

TRANSFORMACIÓN DEL MANTENIMIENTO(PANORAMA ACTUAL)

4,00%

66%

30,00%


FIGURA 25 TRANSFORMACIÓN DEL MANTENIMIENTO (PANORAMA ACTUAL)

5.3.4.9 INTERPRETACIÓN DE LAS ESTADÍSTICAS Y

RESULTADOS

233


De los resultados obtenidos se pudo evidenciar la gran cantidad de

Consecuencias de Fallas Ocultas (36.49%) y Operacionales (29.73%) que

tienen en el Sistema de Amarre de Barcos y Descarga de Productos. Para

ello se tiene propuesto una buena cantidad de Tareas a Condición y

Búsqueda de Fallas (Mantenimiento Predictivo) que permitirían resolver en

gran parte los problemas que se presentan en este Sistema. El porcentaje

que se tenía antes del análisis del MCC en lo que respecta al tipo de

mantenimiento, arrojaba pocas tareas provenientes de un Mantenimiento

Predictivo (solo 4%), para luego transformarse luego del análisis es un

48,5%. El Mantenimiento Correctivo también aumentó (de 30% a un 36,5%

aproximadamente), aunque a niveles de “costos de mantenimiento” estos

bajaron relativamente. Este tipo de mantenimiento aumentó debido a que era

preferible dejar fallar a ciertos equipos ya que no representaban problemas a

nivel de operación, seguridad y ambiente.

Para la realización del estudio se invirtieron 300 horas hombre, con un

promedio de asistencia de 4 a 6 personas a cada reunión (10 en total) y la

duración fue de 2 meses y 10 días.

5.4 ANÁLISIS CAUSA RAÍZ

A través de las reuniones efectuadas en la Planta de Catia La Mar se

pudo conocer que dicha Planta posee una buena cantidad de Problemas

234


Recurrentes que los afecta. Estos problemas se determinaron mediante dos

vías:

a. Entrevistas no estructuradas con el personal de instrumentación,

operaciones y mantenimiento. Para ello se elaboró una lista con los

problemas que más los afecta en cada una de sus áreas.

b. Mediante las reuniones para resolver el AC, lo cual arrojó una buena

cantidad de Problemas Recurrentes, los cuales se presentaba adecuados

para la aplicación del ACR.

5.4.1 GRUPO DE TRABAJO

El grupo de trabajo seleccionado para la realización de los ACR´s

constó en primera instancia de personal de las áreas de operaciones,

mantenimiento e instrumentación. Luego de elegir cuales iban a ser los

problemas principales a los cuales se les iba a aplicar los ACR´s se procedió

a resolver los análisis mediante entrevistas no estructuradas y dos reuniones

con todo el grupo de trabajo.

El grupo de trabajo que participó en la realización de los ACR´s fueron:

1. Emilio Trejo (Asesor).

2. Luis Fernández.

3. Cruz Ramos.

4. Lenin Echezuria.

5. Oscar Sirit.

6. Juan Reina.

235


7. Leopoldo Romero.

8. Luis Hernández.

9. Pedro Rodríguez.

10. Mónica Lara.

11. José Ramírez.



5.4.2 LISTA DE PROBLEMAS RECURRENTES

TABLA 16 PROBLEMAS RECURRENTES

De la lista antes mostrada se pudo observar que la mayor cantidad de

problemas recurrentes eran de tipo mecánico, para lo cual se procedió a

INSTRUMENTACIÓNFallas Sistema de Medición de Nivel de TanquesFallas Sistema de Detección de FugasFalla de Sistema de Medición de FlujoFallas Sistema de Control de PlantaFallas Sistema MeteorológicoFallas Sistema Detección UV/IR

ELÉCTRICOFalla Sistema Arranque Automático Motores Bombas Del LlenaderoFalla Sistema Arranque Automático Motores Bombas Del TurboductoFalla Sistema Automático de Transferencia

MECÁNICOFallas Sistema de Filtrado Llenaderos de GasolinaFallas Sistemas de Medición de Flujo de LlenaderoFallas Sistema Filtrado TurboductoFallas Válvulas Sistema Contra IncendioFallas Monitores e Hidrantes Sistema Contra IncendioFallas Mangueras de Recolección de Vapores del LlenaderoFallas Codos Giratorios de Brazos de Carga del LlenaderoFalla Conexión Camlock de 4" del LlenaderoFallas en los vehiculos de la flotaFalla en las bombas Sistema Contra Incendios

236


resolver cinco de estos problemas mediante el uso de la metodología ACR.

Estos problemas fueron los siguientes:

a. Falla en Medidor de Flujo.

b. Falla en las Mangueras.

c. Falla en la Conexión Camlock.

d. Taponamiento frecuente de Filtros del Llenadero.

e. Falla en los Codos Giratorios.

Todos estos problemas se encuentran ubicados en el llenadero de la Planta,

para lo cual fue conveniente realizar un pequeño estudio acerca del

funcionamiento del mismo.

5.4.3 CONTEXTO OPERACIONAL DEL LLENADERO

Por medio de este llenadero se surte de productos a gran parte de las

estaciones de servicio de combustibles ubicadas en el litoral central,

aeropuertos y gran parte del área metropolitana, despachando alrededor de

80-100 camiones cisterna por día.

El llenadero de la Planta Catia La Mar está conformado por 4 islas de

llenado de camiones, a través de las cuales se despachan los siguientes

productos: Gasolina Óptima, Gasolina Popular, Diesel, Kerosén, Avigas, Jet

A1, Insol 300-400 y Gasolina Sin Plomo.

Las islas 1 y 2 están configuradas para realizar las operaciones de

despacho por bottom loading. En la isla 1 se encuentran instalados 4

medidores de flujo por desplazamiento positivo y en la isla 2 se encuentran

237


instalados 3 de estos medidores. Solo se puede despachar por un lado de la

isla. Las islas 3 y 4 están configuradas para realizar despachos también por

bottom loading; tienen instalados 2 medidores de flujo por desplazamiento

positivo, un brazo por cada medidor y solo se puede despachar por un lado

de la isla.

A continuación se hace un análisis detallado de los instrumentos más

importantes instalado en el llenadero de la Planta:

• Manómetros: en todas las islas del llenadero de la Planta, se cuenta con

tomas para la instalación de un manómetro en la sección de tubería

anterior a cada uno de los filtros de línea, sin embargo, se puede observar

en la tabla que muchos de éstos instrumentos no se encuentran

instalados.

• Medidores de Presión Diferencial: en las islas del llenadero de la

Planta, los filtros instalados en las líneas que alimentan cada brazo de

carga son de tipo horizontal y cuentan con tomas para la instalación de

estos medidores. Todos los filtros del llenadero tienen su correspondiente

medidor de presión instalado; se encuentran instalados medidores de dos

marcas distintas.

• Medidores de Flujo por Desplazamiento Positivo: todos los medidores

de flujo instalados en la Planta son del tipo paletas rotatorias, marca

Smith Meter y modelo PRIME 4.

238


• Válvula de Control de Flujo: todas las válvulas de control de flujo son de

la misma marca y modelo.

• Válvulas Solenoides: todas las válvulas de control de flujo tienen su

correspondientes válvula solenoide, de la misma marca y modelo y se

encuentran completamente operativas.

5.4.4 INSTRUMENTACIÓN INSTALADA EN EL LLENADERO

TABLA 17 INTRUMENTACIÓN INSTALADA EN LAS ISLAS DE LLENADO DE LA PLANTA CATIA LA MAR

ISLA 1 Grupo Marca Modelo Rango

Manómetro 1 Bourdon – Sedeme MPB 130 0-300 Psig Medidor Presión Diferencial 1 Orange Research Inc. 1201-PG-IC-4.5L 0-15 Psig Medidor Flujo 1 Smith Meter PRIME 4 450-2250 LPM Transmisor de Presión 1 Válvula de Control de Flujo 1 Smith Meter 210 115 PST Válvula Solenoide 1 ASCO-Red Hat 80174 / 80144 150 Psig Manómetro 2 Medidor Presión Diferencial 2 Orange Research Inc. 1201-PG-IC-4.5L 0-15 Psig Medidor Flujo 2 Smith Meter PRIME 4 450-2250 LPM Transmisor de Presión 2 Válvula de Control de Flujo 2 Smith Meter 210 115 PST Válvula Solenoide 2 ASCO-Red Hat 80174 / 80144 150 Psig Manómetro 3 Medidor Presión Diferencial 3 Orange Research Inc. 1201-PG-IC-4.5L 0-15 Psig Medidor Flujo 3 Smith Meter PRIME 4 450-2250 LPM Transmisor de Presión 3 Válvula de Control de Flujo 3 Smith Meter 210 115 PST Válvula Solenoide 3 ASCO-Red Hat 80174 / 80144 150 Psig Manómetro 4 Bourdon – Sedeme MPB 130 0-300 Psig Medidor Presión Diferencial 4 Orange Research Inc. 1201-PG-IC-4.5L 0-15 Psig Medidor Flujo 4 Smith Meter PRIME 4 450-2250 LPM Transmisor de Presión 4 Válvula de Control de Flujo 4 Smith Meter 210 115 PST

Válvula Solenoide 4 ASCO-Red Hat 80174 / 80144 150 Psig

239



Manómetro 1 Medidor Presión Diferencial 1 Gammon Tech.Prod GTP-534-15 0-15 Psig Medidor Flujo 1 Smith Meter PRIME 4 450-2250 LPM Transmisor de Presión 1 Válvula de Control de Flujo 1 Smith Meter 210 115 PST Válvula Solenoide 1 ASCO-Red Hat 80174 / 80144 150 Psig Manómetro 2 Medidor Presión Diferencial 2 Gammon Tech.Prod GTP-534-15 0-15 Psig Medidor Flujo 2 Smith Meter PRIME 4 450-2250 LPM Transmisor de Presión 2 Válvula de Control de Flujo 2 Smith Meter 210 115 PST Válvula Solenoide 2 ASCO-Red Hat 80174 / 80144 150 Psig Manómetro 3 Bourdon – Sedeme MPB 130 0-300 Psig Medidor Presión Diferencial 3 Orange Research Inc. 1201-PG-IC-4.5L 0-15 Psig Medidor Flujo 3 Smith Meter PRIME 4 450-2250 LPM Transmisor de Presión 3 Válvula de Control de Flujo 3 Smith Meter 210 115 PST Válvula Solenoide 3 ASCO-Red Hat 80174 / 80144 150 Psig


Manómetro 1 Bourdon – Sedeme MPB 130 0-300 Psig Medidor Presión Diferencial 1 Gammon Tech.Prod. GTP-534-15 0-15 Psig Medidor Flujo 1 Smith Meter PRIME 4 450-2250 LPM Transmisor de Presión 1 Válvula de Control de Flujo 1 Smith Meter 210 115 PST Manómetro 2 Bourdon – Sedeme MPB 130 0-300 Psig Medidor Presión Diferencial 2 Orange Research Inc. 1201-PG-IC-4.5L 0-15 Psig Medidor Flujo 2 Smith Meter PRIME 4 450-2250 LPM Transmisor de Presión 2 Válvula de Control de Flujo 2 Smith Meter 210 115 PST Válvula Solenoide 2 ASCO-Red Hat 80174 / 80144 150 Psig


Manómetro 1 Bourdon - Sedeme MPB 130 0-300 Psig Medidor Presión Diferencial 1 Orange Research Inc. 1201-PG-IC-4.5L 0-15 Psig

240


Medidor Flujo 1 Smith Meter PRIME 4 450-2250 LPM Transmisor de Presión 1 Válvula de Control de Flujo 1 Smith Meter 210 115 PST Válvula Solenoide 1 ASCO-Red Hat 80174 / 80144 150 Psig Manómetro 2 Bourdon - Sedeme MPB 130 0-300 Psig Medidor Presión Diferencial 2 Orange Research Inc. 1201-PG-IC-4.5L 0-15 Psig Medidor Flujo 2 Smith Meter PRIME 4 450-2250 LPM Transmisor de Presión 2 Válvula de Control de Flujo 2 Smith Meter 210 115 PST Válvula Solenoide 2 ASCO-Red Hat 80174 / 80144 150 Psig

5.4.5 ÁRBOL LÓGICO DE LOS ACR´S

Una vez identificados los Problemas Recurrentes, se procedió a

determinar mediante el uso del Árbol Lógico, las Causas Raíces que

provocan las fallas de estos problemas. Para ello se determinaron mediante

las entrevistas no estructuradas, los Modos de Falla de los problemas que se

van a atacar. Luego mediante reuniones con el grupo de trabajo y entrevistas

no estructuras se procedió a determinar las Hipótesis de los Modos de Falla.

Y por último, mediante la realización de pruebas, reuniones con el grupo de

trabajo y entrevistas no estructuradas se procedió a determinar las Causas

Raíces Físicas, Causas Raíces Humanas y Causas Raíces Latentes. A

continuación se muestra el Árbol Lógico de cada uno de los problemas que

se atacaron:

241


FAL

LA

S R

OD

AM

IEN

TO

SFA

LL

A D

E M

AN

GU

ER

A

RO

TU

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M

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GU

ER

A

CA

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SUPE

RIO

R

CÓ

MO

PU

ED

E?

HIP

OT

ESI

S

CO

RR

OSI

ÓN

SO

BR

EC

AR

GA

FA

TIG

A

FRE

CU

EN

CIA

IN

AD

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UA

DA

DE

CA

MB

IO

CÓ

MO

PU

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E?

MA

TE

RIA

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AD

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UA

DO

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DE

MA

NG

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RA

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DE

CU

AD

AC

ON

EX

IÓN

IN

AD

EC

UA

DA

80%

20%

30%

70%

20%

80%

ER

OSI

ÓN

FAT

IGA

FAT

IGA

0.3

x 80

% =

24%

FR

ECU

ENC

IA IN

AD

ECU

AD

A D

E C

AM

BIO

0.7

x 80

% =

56%

MA

TER

IAL

INA

DEC

UA

DO

80%

SOB

RE

CA

RG

ASO

BR

EC

AR

GA

0.2

x 20

% =

4%

0.8

x 20

% =

16%

20%

CO

NEX

IÓN

INA

DEC

UA

DA

USO

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AD

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A

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LA

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FR

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BR

EC

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4%

0.8

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% =

16%

20%

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FIGURA 26 ACR FALLA MANGUERA

242


FAL

LA

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LL

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%

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OSI

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OSI

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2%

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0.05

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17%

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FIGURA 27 ACR FALLA CAMLOCK

243


FAL

LA

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FIGURA 28 ACR FALLA TAPONAMIENTO DE LOS FILTROS DEL LLENADERO

244


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100%

FIGURA 29 ACR FALLA DE CODOS

GIRATORIOS

5.4.6 RESULTADOS Y SOLUCIONES PROPUESTAS

Para el momento en que se iban a iniciar los ACR´s ya se había

resuelto el problema debido al Medidor de Flujo. Estudios realizados en la

Planta determinaron que el modelo de Medidor de Flujo no era el más

adecuado, para lo cual decidieron utilizar un nuevo modelo (PRIME 4) que

se adaptara a las necesidades de la Planta.

Para la Falla de las Mangueras en la Isla de Llenado se pudo

evidenciar que un 80% de la falla se debía a la Fatiga y un 20% se debía

a la Sobrecarga. En la falla por Fatiga, se pudo determinar que un 70%

se debía a que estas Mangueras eran de un material inadecuado, lo que

representa un 56% del total de la falla y un 30% se debía a que estas

Mangueras no tenían una frecuencia de cambio adecuada, lo que

representa un 24% del total de la falla. Las soluciones propuestas para

resolver este problema serian:

a. Optimizar la frecuencia de cambio de las mangueras.

b. Utilizar las mangueras de material adecuado.

Para la Falla del Camlock se pudieron llegar a las Causas Raíces

Latentes del problema. El 80% de la falla se debía a la Fuga del Producto

y un 20% se debía a la Erosión. Se pudo detectar con cierta facilidad que

la Causa Raíz Latente debido a la Fuga era por defectos de fabrica,

gracias a un diseño inadecuado en la Conexión Camlock, lo cual producía

un goteo de producto. La solución a dicho problema ya se puso en

marcha eliminando el reservorio que poseía el Camlock.

CCXLVI

Para la Falla de los Codos Giratorios se pudo evidenciar que el

60.8% se debía a uso de una grasa inadecuada (Lubche 555), para lo

cual se sugirió revisar la grasa catalogada. La grasa recomendada para

estos Codos Giratorios es la Rotwell 555.

Y por último, tenemos el problema que más está ocurriendo en el

Llenadero de la Planta como lo es: el Taponamiento frecuente de los

Filtros. Estos filtros tienen una frecuencia de mantenimiento semanal lo

cual genera un gran impacto económico a la Planta. Este problema ocurre

debido a un alto diferencial de presión, lo cual se debe a:

a. Alto contenido de impurezas / sólidos (50% de las veces).

b. Baja capacidad de filtrado (50% de las veces).

Debido a que no se puede evitar que se reciba gran cantidad de

impurezas / sólidos (ya sea proveniente de las tuberías, tanques o del

tanquero) o que se tenga baja capacidad de filtrado (por normas de

calidad), es necesario aplicar una solución que evite taponar los filtros de

las Islas del Llenadero.

Para este problema se tiene recomendado la instalación de un

sistema de filtrado que es Tecnología de Punta, el cual ya se está

implantando en Punta de Mata. Este problema se resolvería instalando

dicho Sistema de Filtrado a la succión de la bomba mediante la tecnología

Sistema de Cambio Rápido de Filtros, el cual reduce el tiempo de cambio

a solo 5 minutos (el tiempo promedio para la inspección y/o

mantenimiento de los filtros es actualmente de 1 a 2 horas). La frecuencia

de inspección de los filtros del llenadero es semanal y mediante la

CCXLVII

implantación de este Sistema de Filtrado, se aumentaría notablemente el

tiempo de cambio de los filtros a un período aproximado de 6 meses.

Las ventajas que se obtienen al utilizar esta nueva tecnología son

las siguientes:

• Reduce los riesgos durante el mantenimiento de los filtros.

• Minimiza el impacto en las operaciones.

• Reduce el personal y tiempo de ejecución del mantenimiento.

• Mejora la eficiencia de las bombas.

• Elimina los esfuerzos en la extracción y montaje del filtro sobre el

conjunto motor-bomba.

• Reduce el impacto al ambiente (menor derrame de producto en el

momento del cambio).

• Aumento de la disponibilidad de las bombas.

• Aumenta la vida útil de los elementos filtrantes.

• Reduce notablemente los costos de inspección y mantenimiento

de los filtros.

Más información sobre esta tecnología se puede observar en el anexo

“Propuesta Sistema de Cambio Rápido de Filtros”.

5.5 IBR - APT INSPECTION

CCXLVIII

Para esta parte del presente Trabajo Especial de Grado, se obvió la

elaboración de la Matriz de Riesgo, la cual forma parte de esta

metodología, pues la intención fue hacer una prueba del Software APT

Inspection.

La Metodología IBR, como se habló en el Marco Teórico, está

sustentada por el Software APT Inspection, el cual permite determinar la

frecuencia óptima de inspección para cualquier activo estático. Se decidió

aplicar el APT Inspection sobre el Tanque N° 21 de Almacenamiento de

Combustible (Gasolina Sin Plomo) por ser éste uno de los tanques que

proporcionaría más información. Dicha información se refiere a los

siguientes datos:

• Espesor Actual de lámina (mm).

• Tasa Promedio de Deterioro (mm/año).

• Caso Extremo de Deterioro (%) (mm/año).

• Límite Permisible de Deterioro (mm).

• Punto de Falla Real (Promedio).

• Costos de Inspección.

• Costos de Mantenimiento.

• Costos de Penalización.

Con estos datos se definió el intervalo de inspección del tanque por

medio de la medición de espesores por ultrasonido, con el fin de predecir

el modo de deterioro seleccionado, la corrosión, más específicamente la

corrosión del fondo del tanque, por ser ésta una de las fallas más críticas

para los mismos.

CCXLIX

A continuación se muestra algunas figuras donde se muestra la aplicación

del APT Inspection.

FIGURA 30

APT INSPECTION (TAREAS DE INSPECCIÓN)

CCL

FIGURA 32 APT INSPECTION FIGURA 33

APT INSPECTION (HOJA DE RESULTADOS)

FIGURA 31 APT INSPECTION

CCLI

El resultado obtenido del software indica que la frecuencia óptima

para la inspección de este tanque sería igual a once (11) años, lo cual no

está alejado de la realidad, ya que en la Planta se realiza esta inspección

cada diez (10) años.

La diferencia radica en que si alargamos el período de la inspección

se obtendrían beneficios potenciales como por ejemplo la optimización de

esfuerzos de inspección (alcance y costos).

Nota: Ver Anexo “Reporte APT Inspection”.

FIGURA 34 APT INSPECTION

(INTERVALO DE MANTENIMIENTO)

CCLII

CAPÍTULO VI

PLAN DE CONFIABILIDAD OPERACIONAL

El Plan de Confiabilidad Operacional es la parte más importante de

este Trabajo de Grado, ya que este documento será la aplicación futura

de todo lo estudiado a lo largo de este tiempo, además de ser un legado

de alto valor para la Planta.

Las metodologías de Confiabilidad Operacional adaptadas para la

situación actual de la Planta de Distribución Catia La Mar fueron MCC,

ACR e IBR por presentar altos beneficios potenciales como se pudo

mostrar en los capítulos anteriores de este trabajo. Para ello el PCO se

basará en ellas, pero como sabemos, este plan es documento que puede

cambiar en el transcurso del tiempo y este debe ser revisado anualmente

para introducir modificaciones producto del cambio las prioridades del

negocio.

Los activos a ser tratados en el PCO fueron definidos por medio del

AC (Ver pág. 92) y por la elaboración de la lista de problemas recurrentes

(Ver pág. 139).

En el PCO se mostrará el plan de acción a corto plazo de forma

detallada para el primer año, señalando el Equipo de Trabajo, como

también las fechas tentativas de las acciones, los el planes de acciones a

mediano y largo plazo no fueron detallados, si no más bien propuestos.

CCLIII

Un punto importante del PCO es la recolección y revisión de la data.

Este punto es atacado con la elaboración de varias herramienta como lo

son: Análisis de Criticidad anual (el cual de manera fácil y rápida

proporciona un panorama de la situación de la Planta), seguimiento de los

Problemas ACR trimestralmente, y por último reportes de Confiabilidad.

La única forma de saber si la Confiabilidad esta mejorando es

poniendo en practica la elaboración y el seguimiento de algunos

indicadores simples, de fácil medición y que estén alineados a las

necesidades de la Planta, los cuales puedan señalar los avances del

PCO. Algunos de estos indicadores claves se describen a continuación:

Tiempo Promedio entre Fallas (TPEF)

Tiempo promedio que es capaz de operar una instalación, equipo o

dispositivo a capacidad requerida sin interrupciones dentro del período

considerado del estudio.

Se calcula: FallasN

MesesOperaciónenEquiposNTPEF°

×°=

12

Tiempo Promedio para Reparar (TPPR)

Tiempo Promedio durante el cual puede ser reparado una

Instalación, dispositivo o equipo. Entendiendo como horas de fallas, el

tiempo que transcurre desde que el equipo falla hasta que el equipo es

nuevamente puesto en servicio.

CCLIV

Se calcula: FallasN

FallasdeHorasTPEF°

=

Disponibilidad

Capacidad de una instalación, sistema o dispositivo para realizar

una función requerida bajo condiciones específicas en un período de

tiempo determinado.

Se calcula: TPPRTPEF

TPEFidadDisponibil+

×=

100

Utilización

Mide el tiempo efectivo de operación de una instalación, sistema o

dispositivo durante un tiempo determinado.

Se calcula: PeriodoelenHoras

OperadasHorasnUtilizació 100×=

N° Equipos en Operación

Se refiere única y exclusivamente a la cantidad de equipos en

operación sin contabilizar los equipos en espera o de respaldo.

A continuación se muestra el PCO proyectado en Win Project, para el

período 2002-2004.

CCLVII

CCLVIII

CCLIX

CAPÍTULO VII

CONCLUSIONES

Mediante la adaptación e integración de las metodologías de

Confiabilidad Operacional aplicadas a la Planta Catia La Mar, se logró

concluir lo siguiente:

• El AC de los subsistemas de la Planta arrojó resultados muy valiosos

a la hora de establecer un plan de mantenimiento, debido a que se

puede establecer cuales son los subsistemas vitales a los que se les

deben prestar mayor atención, y así evitar llevar a cabo acciones

innecesarias, las cuales incurririan en pérdidas de tiempo y dinero.

• El proceso de MCC aplicado al Sistema de Amarre de Barcos y

Descarca de Productos de la Planta Catia La Mar arrojó resultados

más favorables de lo que se esperaba, lo que conlleva a pronosticar

una considerable mejora en la Confiabilidad Operacional y

mantenimiento de los equipos que conforman el sistema.

• Este trabajo constituye una valiosa herramienta y fuente de

información para la aplicación del MCC a todos los equipos y/o

sistemas que conforman la Planta Catia La Mar, y además puede ser

aplicada a otras Plantas similares.

CCLX

• Incremento y unificación de la base de conocimientos relacionada

con el Sistema de Amarre de Barcos y Descarga de Productos.

• Dominio sobre las variables (caudal, temperatura, presión, alineación

de barco, tuberías, válvulas, etc.) que controlan el comportamiento

de los equipos.

• Integración entre los miembros del grupo de análisis e incremento

del sentido de pertenencia con respecto a los equipos.

• Quedó definido el plan de mantenimiento óptimo de los equipos del

Sistema de Amarre de Barcos y Descarga de Productos.

• Se verificaron algunas virtudes que aporta el MCC, como lo son:

Trabajo en equipo multidisciplinario.

Comprensión global del proceso de la Planta.

Rediseños.

Optimización de las tareas de mantenimiento.

Incremento en la Confiabilidad de los equipos.

Generación de tareas de mantenimiento adecuadas y efectivas.

Aumento en la capacidad de problemas.

Generación de tablas de diagnóstico de fallas (Toolkit).

Generación de tablas de tareas de mantenimiento a realizarce.

Participación de todo el personal en la elaboración de un óptimo

plan de mantenimiento.

• La metodología de MCC permite generar planes óptimos de

mantenimiento, siempre y cuando se aplique de forma estructurada y

sistemática cada una de las etapas que la conforman.

CCLXI

• El programa de implantación de MCC es un proceso dinámico de

mejoramiento continuo que amerita revisión y actualización de todas

las etapas del proceso: planificación, análisis, implantación,

ejecución, comunicación de resultados y control de gestión.

• Un estudio de MCC no se concluye hasta que las tareas de

mantenimiento producto del análisis, no hayan sido implantadas, lo

que significa que formen parte del sistema SAP PM.

• Todo Facilitador requiere de asesoría directa de un experto en MCC,

para ejecutar por lo menos su primer análisis.

• El ACR permitió determinar las causas raíces físicas, humanas y

latentes que generan los problemas más recurrentes de la Planta.

Para ello se identificó bien el hecho ocurrido y también sus modos

de fallas, para luego plantear hipótesis que debieron estar sometidas

a consideraciones lógicas y razonables, a fin de validarlas hasta que

se encuentraron las causas raíces.

• El IBR permitió evaluar el plan de inspección del tanque 21,

corroborandose así, la frecuencia de inspección que se tenía.

CCLXII

CAPÍTULO VIII

RECOMENDACIONES

Mediante la investigación realizada acerca de las metodologías de

Confiabilidad Operacional aplicadas a la Planta Catia La Mar, se logró

visualizar una gran cantidad de recomendaciones tales como:

• La ejecución total a mediano y largo plazo del MCC al: Sistema de

Control de la Planta, Línea de envío Catia La Mar-Aeropuerto, Línea

de envío Catia La Mar-Cantinas y la Planta de Tratamiento.

• En todo proceso de cambio a realizarce en una empresa deben

crearse fuertes lazos de comunicación entre todos los integrantes de

los diferentes ENT, en el cual los líderes deben estar dispuestos a

escuchar y aceptar sugerencias de todos sus subordinados, además

de saber delegar funciones en los momentos adecuados al personal

mas competente.

• Desarrollar un plan de incentivos para el personal.

• Se debe contar con todo el apoyo y los recursos necesarios para

lograr entrenar, incentivar y motivar a todo el personal que se encarga

del MCC.

• Realizar talleres de formación y nivelación, para mejorar los

conocimientos del personal, con respecto a los sistemas que

conforman a la Planta Catia La Mar.

CCLXIII

• Llevar un mejor registro de fallas y tareas de mantenimiento tanto

programado como no programado; en los cuales se detalla los tiempos

de operación, no operativos, entre fallas, reparación; lo que serviría en

un futuro para la realización de indicadores de Confiabilidad.

• El ENT del MCC se deberá encargar del mejoramiento continúo de los

planes de mantenimiento, así como también del análisis de los

problemas recurrentes.

• Establecer estrategia para formar especialistas certificados que sirvan

de asesores internos dentro de la industria, evitando la dependencia

de firmas externas.

• Reforzar la función corporativa de coordinación de implantación de

Confiabilidad Operacional.

• Crear plataforma de interacción de MCC con las restantes

metodologías de Confiabilidad Operacional (AC, IBR, OCR y ACR).

• Continuar la ejecución de los análisis bajo el esquema de trabajo en

equipo.

• Garantizar la disponibilidad presupuestaria para la actualización /

adquisición de nuevas herramientas, así como la asesoría

especializada.

• Desarrollar un proceso efectivo de seguimiento de resultados.

CCLXIV

GLOSARIO DE TÉRMINOS

ACCIÓN: Asignación para ejecutar una tarea o series de tareas para

resolver una causa identificada en la investigación de una falla.

ACTIVO: Es una Planta, Sistema, Equipo o Componente que debe

cumplir ciertas funciones dentro de un contexto operacional determinado.

AMEF (Análisis de Modos y Efectos de falla): Es un método de análisis

de confiabilidad que permite identificar las razones de la posible falla de

un elemento, a la vez que suministra una lista de razones que generan la

falla y que podrían prevenirse con acciones de mantenimiento.

CAUSA RAÍZ FÍSICA: Es el mecanismo de falla del componente. Es la

causa que origina directamente la falla. Su solución resuelve la situación

de falla. Ej. : Material empacadura inadecuado.

CAUSA RAÍZ HUMANA: Identifica las acciones humanas que disparan la

causa raíz física. Ej. : Selección inadecuada de la empacadura.

CAUSA RAÍZ LATENTE: Representan la manifestación de los procesos

organizacionales que explican la ocurrencia de las causas raíces

humanas. Solo su erradicación garantizará que la falla no se repita en el

equipo estudiado o en uno similar. Se basa en que el origen de todos los

problemas son las decisiones u omisiones del personal supervisor o de la

gerencia. Ej. : Falta de adiestramiento, incumplimiento prácticas/

procedimientos, MDC (manejo de cambio) no realizado o incompleto (falta

de actualización de la información), entre otros.

CCLXV

CONFIABILIDAD: Es la probabilidad de que un equipo cumpla una

función específica, bajo condiciones de uso determinadas y en un período

de tiempo determinado.

CONSECUENCIAS DE FALLA AMBIENTAL: Fallas que originan la

violación de regulaciones ecológicas.

CONSECUENCIAS DE FALLA DE SEGURIDAD: Fallas que pueden

ocasionar lesiones o la muerte.

CONSECUENCIAS DE FALLA OCULTA: Fallas de equipos que no

tienen un efecto inmediato y que requieren que se presente otra falla para

que todas las consecuencias salgan a relucir.

CONSECUENCIAS DE FALLA OPERATIVA: Fallas que afectan la

producción.

CONSECUENCIAS DE FALLAS NO OPERATIVAS: Cualquier falla que

no corresponda a ninguna de las categorías precedentes.

CRITICIDAD: Característica de un equipo que representa el impacto de la

falla de éste sobre: el ambiente, la seguridad y la producción del sistema

al cual pertenece. Esta característica debe ser ubicada en las respectivas

bandas de clasificación: alta, media y baja criticidad.

EVENTOS DE ALTO IMPACTO: Son aquellos eventos cuya frecuencia

de aparición es esporádica, pero que impactan considerablemente la

utilidad operacional de una instalación. Los eventos, donde el impacto sea

mayor en Seguridad Higiene y Ambiente (SHA), deberán ser tratados de

acuerdo al procedimiento de Investigación de Accidentes e Incidentes de

PDVSA. Estos eventos serán identificados por la gerencia.

CCLXVI

EXPOSICIÓN AL RIESGO: Representa el riesgo en términos de $/año,

equivalente al impacto económico que se espera que tenga un problema

en el futuro, acorde a su frecuencia de falla o su probabilidad de falla

actual.

FACILITADOR: Líder del grupo para la aplicación de alguna metodología

de Confiabilidad Operacional. Su trabajo consiste en organizar todos los

aspectos de análisis, fijar reuniones, responder las preguntas que el grupo

no pudo resolver y preparar el informe final sobre recomendaciones de

mantenimiento para su aprobación por parte de la gerencia.

FALLA: Es una ocurrencia no previsible inherente al equipo y que impide

que éste cumpla su función.

FALLA FUNCIONAL: Está definida como la incapacidad de cualquier

bien físico de cumplir con unos estándares deseados de funcionamiento.

FALLAS CRÓNICAS O RECURRENTES: Son aquellas fallas cuya

frecuencia de aparición es mayor a la estipulada por indicadores de

familias de activos en donde se ubican.

FRECUENCIA: Es la repetición a menudo de un acto o suceso.

FUNCIONES PRIMARIAS: Son los propósitos principales del sistema; su

razón de ser. Por lo general vienen especificadas por la tasa de

producción y normas de calidad aplicadas a las salidas.

FUNCIONES SECUNDARIAS: Son todas aquellas acciones ejecutadas

por el sistema como un proceso continuo mientras se llevan a cabo las

funciones primarias.

CCLXVII

HIGH LIGHT DE OPERACIONES: Es un reporte donde aparecen

registrados los eventos que han afectado considerablemente la utilidad

operacional.

HIPÓTESIS: Lista de posibles mecanismos de falla de cada modo de

falla. Al ser verificada una Hipótesis, ésta se convierte en una causa.

INDICADORES DE CONFIABILIDAD: Medida cuantitativa del

desempeño de un sistema que representa y modela el comportamiento

de sus características.

LISTA JERARQUIZADA DE PROBLEMAS RECURRENTES: Lista

donde los Problemas Recurrentes (Malos Actores) son jerarquizados

según su impacto económico en términos de la Exposición al Riesgo.

MÉTODO DEL ÁRBOL LÓGICO: Es una herramienta utilizada en el

proceso del ACR para ordenar gráficamente el análisis de manera

secuencial, desde el evento y a través de los diferentes modos de falla,

relacionando las causas y efectos, hasta llegar a las causas raíces de

dicho evento.

MODO DE FALLA: Identifica la parte o componente particular que falló.

OPTIMIZACIÓN: Es obtener el máximo beneficio de una función o

sistema. Un estudio de optimización permite identificar variables

importantes en el sistema y sugiere maneras de manejarlas

efectivamente.

PÉRDIDAS DE OPORTUNIDAD: Es lo que deja de percibir la

Corporación por no producir la cantidad establecida de productos.

CCLXVIII

PLANTAS: Se trata de unidades de distribución, producción o

explotación, por ejemplo una unidad de destilación dentro de un complejo

refinador.

PROBLEMAS RECURRENTES: Son problemas que se repiten en el

tiempo. Un problema se considera recurrente cuando se repite de una

manera inusual para el tipo de equipo o proceso.

PROTECCIÓN CATÓDICA: Es una técnica de control de corrosión que

consiste en la aplicación de corriente directa de alguna fuente externa

(ánodos galvánicos/ corriente impresa), con el fin de minimizar el flujo de

corriente desde la(s) estructura(s) enterrada(s) / sumergida(s), (áreas

anódicas), hacia el electrólito, a fin de proteger las estructuras metálicas.

RENTABILIDAD: Es obtener la óptima relación costo-beneficio de una

inversión.

RIESGO ADICIONAL: Es la pérdida potencial asociada a un evento

catastrófico con probabilidades muy bajas de ocurrir.

SISTEMAS: Forman elementos principales dentro de las unidades de

proceso. Cada sistema tiene una función específica dentro del proceso,

por ejemplo, Sistema de Amarre de Barcos y Descarga de Productos.

SUBSISTEMAS: Si el sistema en análisis es particularmente complejo se

podría dividir en subsistemas, permitiendo esto un mejor análisis,

ubicándose a un nivel superior a equipos.

VIDA ÚTIL: Es el período en el cual un equipo cumple un objetivo

determinado, bajo un costo aceptable para la organización.

CCLXIX

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

1. CIED. Inspección Basada en Riesgo. Manual del participante.

2. Equipo Líder de Confiabilidad PDVSA, Introducción a la Confiabilidad

Operacional, CIED, 1999.

3. FERNÁNDEZ, Luis. Primeras Jornadas de Confiabilidad, Maracaibo

Noviembre 1998.

4. MOUBRAY, John. Reliability Centred Maintenance RCM II,

Lutterwort, 1991.

5. PDVSA CIED, Introducción a la Confiabilidad Operacional, 1999.

6. PDVSA CIED, Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad, 1999.

7. Strategic Technologies Inc., Reliability Centred Maintenance for

facilitators, 1999.

8. The Woodhouse Partnership Limited. Manual de “Mantenimiento

Centrado en la Confiabilidad Plus”, 1997.

CCLXX

ANEXO ACR

CCLXXI

FILTRO LLENADERO (LINEA ÓPTIMA)

FILTRO LLENADERO (LINEA ÓPTIMA)

CCLXXII

BRAZOS DE CONEXIÓN DE CARGA (CODOS GIRATORIOS)


CCLXXIII



CCLXXIV

CONEXIÓN CAMLOCK

CONEXIÓN CAMLOCK (CARGANDO CISTERNA)

CCLXXV

MANGUERA

MANGUERA

CCLXXVI

ACCULOAD 3-X

VISTA DE LA ISLA DE LLENADO

CCLXXVII

NUEVO MEDIDOR DE DESPLAZAMIENTO POSITIVO PRIME 4

CCLXXVIII

ANEXO MCC

CCLXXIX

BOYA LUMÍNICA (EN CONSTRUCCIÓN)

BOLLA LUMÍNICA (EN CONSTRUCCIÓN)

CCLXXX

VÁLVULA FINAL DE MANGUERA (LÍNEA VERDE)

VÁLVULA EN LA POPA BASE DEL PLEM (LÍNEA VERDE)

CCLXXXI

VÁLVULA EN LA POPA BASE DEL PLEM (LÍNEA ROJA)

TANQUERO “FANDANGO” EN RUTA DE APROXIMACIÓN A CATIA LA MAR

CCLXXXII

TANQUERO EN PROCESO DE DESCARGA DE PRODUCTO

TANQUERO EN PROCESO DE DESCARGA DE PRODUCTO

Adaptación e integración de las metodologías de...

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