ADMINISTRACION DEL MANTTO. - copia.pdf

7/21/2019 ADMINISTRACION DEL MANTTO. - copia.pdf

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I N D I C E

Curso # 1CONCEPTOS BASICOS DEL MANTENIMIENTO

1.1 GENERALIDADES DEL MANTENIMIENTO1.1.1 Definición ................................................................................................. 11.1.2 Bases Generales ..................................................................................... 11.1.3 Clasificación del Mantenimiento .............................................................. 71.1.4 Actividades del Mantenimiento ................................................................ 9

1. 2 TAREAS DEL MANTENIMIENTO1.2.1 Servicio ..................................................................................................... 101.2.2 Cambio ..................................................................................................... 121.2.3 Reparación ............................................................................................... 141.2.4 Inspección ................................................................................................. 161.2.5 Modificación .............................................................................................. 191.2.6 Uniformidad, Substitución y Estandarización ............................................ 20

1.3 FILOSOFIA DEL MANTENIMIENTO1.3.1 Dinámica del mantenimiento y su documentación .................................... 231.3.2 Análisis de fallas ........................................................................................ 251.3.3 Vida de un bien físico ................................................................................ 281.3.4 Fiabilidad y Disponibilidad ......................................................................... 301.3.5 Cantidad de Mantenimiento ................. ..................................................... 32

1.4 MANTENIMIENTO PREVENTIVO1.4.1 Características fundamentales ................................................................. 351.4.2 Plan del mantenimiento ............................................................................ 381.4.3 Frecuencia del mantenimiento ................................................................. 401.4.4 Secuencia para realizar el mantenimiento ............................................... 421.4.5 “Venta” del mantenimiento preventivo a los directivos ............................. 43

1.5 ORGANIZACION BASICA DEL MANTENIMIENTO1.5.1 Estructura organizacional ......................................................................... 441.5.2 Organigrama ............................................................................................. 441.5.3 Tipos de organización ............................................................................... 45

1.5.4 Liderazgo .................................................................................................. 481.5.5 Personal de mantenimiento .......................................... ........................... 48

1.6 SERVICIOS EXTERNOS DE MANTENIMIENTO1.6.1 Definición de Mantenimiento externo ....................................................... 531.6.2 Responsabilidades ................................................................................... 541.6.3 Integración de los Recursos Humanos ..................................................... 551.6.4 Análisis de la capacidad de la Planta ....................................................... 561.6.5 Obra .......................................................................................................... 58



Curso # 2ADMINISTRACION DEL MANTENIMIENTO

Parte 2-a GESTION

2.1 BASES PARA LA ADMINISTRACIÓN2.1.1 Concepto y definición ............................................................................... 602.1.2 Mantenimiento Total, Productivo y Productivo Total ................................ 612.1.3 El mantenimiento dentro de la Empresa; Mant. staff y estructuras .......... 622.1.4 Funciones del Mant. y síntesis de sus fundamentos................................ 632.1.5 Sistema de Mantenimiento ....................................................................... 64

2. 2 PLANEACION DEL MANTENIMIENTO

2.2.1 Definición ................................................................................................662.2.2 Planeación del Mantenimiento e Improvisación ...................................... 662.2.3 Fases y Horizontes de la Planeación .......................................................682.2.4 Determinación de la Planeación y Plan de contingencia ......................... 692.2.5 Procedimiento de Planeación, y sustentación de proyectos ................... 692.2.6 Plan Maestro de Administración de Mantenimiento .................................70

2. 3 ORGANIZACION DEL MANTENIMIENTO

2.3.1 Principios de la organización ................................................................. 70

2.3.2 Estructuración y funciones ..................................................................... 702.3.3 División del trabajo ................................................................................. 712.3.4 Personal ................................................................................................. 722.3.5 Autoridad ................................................................................................ 732.3.6 Organigrama y organización ................................................................ 73

2. 4 PROGRAMACION

2.4.1 Definición y objetivos .............................................................................. 752.4.2 Programa de trabajo ............................................................................... 75

2.4.3 Factores que afectan a la Programación ................................................ 762.4.4 Revisión de programas ........................................................................... 772.4.5 Métodos de programación ...................................................................... 77

2.5 INTEGRACION DE INFORMACION

2.5.1 Definición y recopilación de Información ................................................ 802.5.2 Inventario de bienes y Levantamiento ..................................................... 802.5.3 Información para Diagnósticos ................................................................ 82



2.5.4 Información para Mantenimiento; estadísticas .................................... 832.5.5 Sistema de Información y Flujo de Información del sistema ................... 84

Parte 2-b CONTROL Y TRABAJO

2.6 CONTROL E INDICADORES

2.6.1 Control de los bienes físicos ................................................................... 862.6.2 Control del trabajo y del trabajador ......................................................... 862.6.3 Control de la Mano de Obra y de los materiales ..................................... 882.6.4 Control de costos .................................................................................... 882.6.5 Ordenes de trabajo e Indicadores Clave (KPI); importancia,

concepto y prácticas ............................................................................... 892.6.6 Diagnósticos y Evaluación; metodología y prácticas; “benchmarking” ... 90

2.7 INVENTARIOS (refacciones y almacén)

2.7.1 Definición ................................................................................................. 922.7.2 Importancia de los inventarios ................................................................. 922.7.3 Valuación de Inventarios ......................................................................... 932.7.4 Planeación de inventarios ....................................................................... 932.7.5 Auditorías ............................................................................................... 952.7.6 Tipos de inventario para el Mantenimiento ............................................. 95

2.8 ORGANIZACION DEL TRABAJO

2.8.1 Importancia y definición .......................................................................... 972.8.2 Implantación ........................................................................................... 972.8.3 Manuales de Organización y Procedimientos ........................................ 982.8.4 Supervisión ............................................................................................. 992.8.5 Fuerza y carga de trabajo ....................................................................... 992.8.6 Elaboración de Planes de Trabajo (PT) .................................................. 101

2.9 RENDIMIENTOS

2.9.1 Trabajos de Mantenimiento .................................................................... 1022.9.2 Rendimiento .......................................................................................... 1022.9.3 Variación del rendimiento ....................................................................... 1022.9.4 Calificación y valoración; registro de rendimientos,

problemática y limitaciones .................................................................... 1042.9.5 Factores a valorar .................................................................................. 1042.9.6 Medición y Estudio del trabajo ................................................................ 105



2.10 ANALISIS DE COSTOS

2.10.1 Importancia del análisis de costos ........................................................... 1072.10.2 Contabilidad de Costos ............................................................................ 1072.10.3 Factores de Costos .................................................................................. 1082.10.4 Niveles de Mantenimiento ........................................................................ 109

2.10.5 Mantenimiento de 1er Nivel ..................................................................... 1102.11 PRESUPUESTOS

2.11.1 Definición ................................................................................................ 1112.11.2 Análisis de costos y compras ................................................................. 1112.11.3 Análisis de la Mano de Obra ................................................................... 1132.11.4 Investigación del mercado ...................................................................... 1132.11.5 Ajuste de costos del Mantenimiento ....................................................... 1142.11.6 Presentación y justificación de Presupuestos ......................................... 114

Parte 2-c RECURSOS2.12 DISTRIBUCION DE LA PLANTA (dip)

2.12.1 Definición e importancia .......................................................................... 1162.12.2 Objetivos. Redistribución e inversión ...................................................... 1172.12.3 Tipos básicos de distribución de planta .................................................. 1172.12.4 Bases para la distribución ....................................................................... 118

2.13 TALLERES DE MANTENIMIENTO

2.13.1 Justificación del taller ............................................................................. 1192.13.2 Constitución de los bienes y operación de los talleres .......................... 1192.13.3 Talleres centrales zonales y corporativos ............................................... 1202.13.4 Factores para la instalación .................................................................... 1232.13.5 Proyecto de un taller de mantenimiento ................................................ 124

2.14 ALMACENES DE MANTENIMIENTO

2.14.1 Definición ................................................................................................ 1252.14.2 Función de los almacenes ...................................................................... 1252.14.3 Materiales en almacén ........................................................................... 1262.14.4 Almacenes centrales o distribuidos ........................................................ 127

2.15 CONTRATACION EN EL MANTENIMIENTO

2.15.1 Definiciones ............................................................................................. 1292.15.2 Concepto de “outsourcing” en mantenimiento ........................................ 1292.15.3 Tendencias mundiales ............................................................................ 1302.15.4 Contrataciones externas; tradicional, llave en mano y

externo contratado (FS) ...........................................................................132



2.15.5 Responsabilidades y supervisión ............................................................ 1332.15.6 Especialidades convenientes ................................................................... 133

2.16 MANUAL DE MANTENIMIENTO

2.16.1 Tipos de Manual, importancia ................................................................. 135

2.16.2 Manual de Mantenimiento ...................................................................... 1362.17 RECURSOS HUMANOS

2.17.1 Relaciones humanas .............................................................................. 1392.17.2 Necesidades del trabajador ................................................................... 1402.17.3 Tipos de liderazgo en Mantenimiento .................................................... 141

CURSO 3 ALTA DIRECCION EN MANTENIMIENTO.

Parte 3-a TRABAJO Y VISION EJECUTIVA

3.1 DIRECCION Y MANTENIMIENTO TOTAL:

3.1.1 Antecedentes .......................................................................................... 1433.1.2 Preparación ............................................................................................. 1443.1.3 Implantación ............................................................................................ 145

3.1.4 Consultores ............................................................................................. 1463.1.5 Círculos de Mantenimiento y sus bases ................................................. 147

3.2 DESCRIPCION DE PUESTOS (DDP):

3.2.1 Antecedentes y generalidades ............................................................... 1493.2.2 Objetivos de la descripción ..................................................................... 1493.2.3 Análisis y guía para la descripción ......................................................... 1503.2.4 Problemas cuando no se dispone de descripciones .............................. 1523.2.5 Requisitos para quien hace las descripciones ....................................... 1523.2.6 El jefe mantenente y la Descripción de puestos .................................... 153

3.3 EVALUACION DEL PERSONAL (EDP):

3.3.1 Enfoque de las evaluaciones .....................................................................1543.3.2 Necesidad y ventajas de la evaluación ..................................................... 1553.3.3 Modelos según niveles del personal y Paradigmas internacionales ......... 1553.3.4 Parámetros de comportamiento: calificables,

informativos, confidenciales .......................................................................156



3.3.5 Recomendaciones para revisar las evaluaciones .................................... 1573.3.6 Riesgos y reacciones ............................................................................... 158

3.4 ADMINISTRACION DEL TIEMPO:

3.4.1 Importancia del buen uso del tiempo; productividad ............................... 159

3.4.2 Tipificación de funciones comunes y distribución deltiempo...................................................................................................... 1593.4.3 Qué pasa con Mantenimiento .................................................................. 1613.4.4 Distribución del tiempo del Jefe mantenente en el I y III mundo ............ 1623.4.5 Cómo ahorrar 75% del tiempo a mediano y largo plazo ........................ 1633.4.6 Tiempos directos en los trabajos de mantenimiento .............................. 163

3.5 PERFIL DEL MANTENENTE Y SU CAPACITACION

3.5.1 Características culturales y perfil histórico delpersonal de mantenimiento ..................................................................... 164

3.5.2 Características deseables del Ejecutivo/Directivode mantenimiento y perfil del candidato a mantenente ........................... 165

3.5.3 Concepto de capacitación, entrenamiento,desarrollo, adiestramiento ....................................................................... 167

3.5.4 Errores tradicionales en capacitación del mantenentey diferencias con otras áreas ................................................................... 167

3.5.5 Diferentes áreas de capacitación; campos y tópicospara niveles medios y altos ......................................................................168

Parte 3-b MANTENIMIENTO INTEGRAL DE EFECTO CORPORATIVO

3.6 CALIDAD Y MANTENIMIENTO

3.6.1 Conceptos de Calidad Productividad y Cultura; momentoshistóricos de la Calidad ........................................................................... 170

3.6.2 Importancia social y económica de la Calidad; estadoen nuestro país ....................................................................................... 171

3.6.3 Inmanencia Calidad - Mantenimiento; beneficioscorporativos por su simbiosis ................................................................. 172

3.6.4 Mantenimiento como comprador; adquisiciones de calidad ................... 1743.6.5 Dimensiones de la calidad; modelos de

evaluación para compras de calidad ...................................................... 1753.6.6 Parámetros críticos de la calidad; relaciones

positivas entre Mantenimiento y Compras ............................................. 176



3.7 MANTENIMIENTO, SEGURIDAD Y PROTECCION AMBIENTAL

3.7.1 Relaciones conceptuales y laborales entreMantenimiento, Seguridad y Protección Ambiental ................................. 177

3.7.2 Accidentes y riesgos del personal deMantenimiento, su investigación y superación ........................................ 179

3.7.3 Mantenimiento y los Programas deSeguridad y Protección Ambiental. Administración de Riesgos .............. 1803.7.4 Consideraciones sobre el manejo de materiales

peligrosos y contaminantes por Mantenimiento ...................................... 1803.7.5 Mantenimiento a señales y avisos de Seguridad y Ambiental ................ 1813.7.6 Nuevos papeles de Mantenimiento en el área Ambiental ....................... 182

3.8 MARCO LEGAL Y NORMATIVIDAD; USO RACIONAL DE LA ENERGIA

3.8.1 Generalidades y antecedentes; ventajas de la normalizacióny reglamentación ..................................................................................... 183

3.8.2 Normalización en el mundo y en México; tipos de normas ..................... 1843.8.3 Actualización de los mantenentes en normalización. Las NOM

más usadas en la industria ...................................................................... 1843.8.4 El Ahorro de energía y el Mantenimiento como fuentes de

productividad. Papel del mantenente ..................................................... 1853.8.5 Razones y beneficios por ahorrar; diagnósticos energéticos;

ejemplos de áreas de oportunidad en la industria .................................. 187



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Unidad 1.1GENERALIDADES DEL MANTENIMIENTO

1.1.1 DEFINICION

Mantenimiento es el conjunto de actividades para tener los bienes físicos (bif) de unaempresa en condiciones adecuadas de funcionamiento. (ver otras definiciones en elGlosario)El mantenimiento promueve el funcionamiento con la mejor fiabilidad a lo largo de la vidaeconómica de los bienes.

La trascendencia del mantenimiento a través de la triste historia bélica de la humanidad entodo el mundo se evidencia cuando en los ejércitos se establece que:Mantenimiento es el primer acto en la guerra.

1.1.2 BASES GENERALES

Como cualquier disciplina o actividad humana en el ámbito moderno, el mantenimientodebe ser de “calidad” (ver la Unidad correspondiente), incluyendo desde luego, el costo /presupuesto y tiempo / oportunidad.

EconomíaDentro de la economía intrínseca en la calidad deben considerarse la eficiencia, eficacia yefectividad, que llevan a los objetivos resumidos en la obtención de los parámetrosindicados en la Tabla siguiente

Aquí cabe destacar la diferencia entre “barato y económico” (ver Glosario); barato serefiere al costo o precio directo de un bien o tarea, en el momento de su compra o duranteel tiempo en que se efectúa la tarea“Barato” es algo puntual, a diferencia de económico, que se refiere a los costos totales a lolargo de la vida del bif (life cycle cost - LCC), integrados los de adquisición, instalación,operación, mantenimiento, disposición final y conexos.La ingeniería tiene siempre el enfoque de economía; el origen de los mayores problemasen las empresas (incluyendo al hogar), corporativos, grupos, países, etc., es el enfoquemiope hacia lo barato. Dice el dicho popular que “Lo barato sale caro”, y en el ámbito de lacalidad, recuerda el autor que “La amargura de lo no económico permanece largo tiempo

después de que la dulzura del bajo precio desapareció”.Rubén Ávila Espinosa estableció como el principio #1, que:

Un buen mantenimiento cuesta; un pobre mantenimiento cuesta más.

* En los textos de SOMMAC se abrevia, “bienes físicos de la empresa” como bif.# Cuando el término “mantenimiento” se refiere a un departamento específico o a la disciplina

estructurada, se escribe con mayúscula.



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Objetivos económicos fundamentales del mantenimiento

Abreviaturapropuesta

Concepto Objetivo: lograr la máxima económica razonable,principalmente en

Q Calidad el funcionamiento de equipos y actividades humanas

Fiab Fiabilidad equipos productivosCost Costos a lo largo del ciclo de vidaDisp Disponibilidad bienes y líneas productivasEfici Eficiencia en los equipos de alto consumo energéticoEfica Eficacia operaciones, tareas, rendimientoOEE Efectividad

global del eq.equipo productivos

V Valor la rentabilidad para la empresa

Respecto a la calidad, recordemos que la definición más conocida establece que es, “la

satisfacción del cliente”, así pues: el mantenimiento debe atender, en primer instancia, enforma simbiótica, coordinada, constructiva igualitaria y fraternal, a las necesidades deproducción, para llegar, en última instancia, a la productividad.Sin mantenimiento adecuado es imposible lograr calidad; el buen mantenimientoes razón necesaria, pero no suficiente para lograrla

R. Avila E. establece como símil, que en el Arbol Genealógico del mantenimiento, laparentela sería como sigue: el Padre es el Sr. Dn. Pareto; la Madre es la Sra. Dña.Fiabilidad, la hermana entrañable es Dña. Producción, y desde luego que eldescendiente consentido es Dña. Productividad (ver ensayos del autor)

Campos de influencia directaEl mantenimiento tiene influencia en todas las actividades, personas y departamentosde la empresa; sus efectos son exponenciales a su calidad.

Los departamentos directamente relacionados, que están inmediatos y que tienenobjetivos que se ven más obvios en su comunión, son:EnergíaControl de CalidadSeguridadAmbientalCabe destacar el que el personal de mantenimiento es, por su naturaleza, apto e idóneo

para apoyar a estas áreas en su papel hacia la productividad.En una segunda instancia, mantenimiento tiene cercana relación e influencia de valor en:Manufactura plantaAbastecimientosControl de ProducciónProyectosIngeniería de la plantaPersonalLegal, seguros y control de riesgos



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Mantenimiento y conservaciónFrecuentemente estos términos se emplean indistintamente o con significado ambiguo, ose hacen diferenciaciones sin base y consistencia.En los reglamentos y leyes del ámbito industrial no se establecen definiciones para estosvocablos, por lo que desde 1983 SOMMAC propuso diferenciar la teleología que conllevan

como conceptosNota: en la Ley de Obras Públicas, se mencionan los términos sin definir sus fines

A continuación se aclaran estos términos.La Conservación es un campo de tradicional prestigio en el ámbito cultural del país; en laparte de su quehacer físico se refiere a las actividades de restauración y otras paraprocurar el mínimo deterioro de bienes, principalmente del patrimonio cultural nacional. Enlas empresas con fines de lucro (más del 95% del total), la conservación como filosofía esaplicable a bienes físicos y de la naturaleza en los que se requiere que su estado nomerme por un largo lapso, por ejemplo carreteras y lagunas, en general, el término –concepto se debe aplicar a bienes donde no se contempla la eutanasia.

El Mantenimiento, procura la mejor fiabilidad y disponibilidad económica, considerandoque estas pueden y deben mermar a lo largo de su vida. La eutanasia programada es laregla.De lo anterior, se deduce que, “para conservar hay que mantener”

Ley de obras públicas y servicios relacionados con las mismasDada la importancia de esta ley en la gestión del mantenimiento, es recomendable que losmantenentes de cuadros, desde supervisorios, hasta directivos, estudien la misma.Como ejemplo de Artículos de interésTítulos 8 (ocho), Artículos: 91 (noventa y uno)

Artículo 3º. Para los efectos de Ley de Obras Públicas se consideran Obras Públicas los trabajos quetengan por objeto construir, instalar, ampliar, adecuar, remodelar, restaurar, conservar, mantener,modificar y demoler bienes inmuebles. Quedan comprendidos dentro de las obras públicas:

− Mantenimiento y restauración de bienes muebles incorporados o adheridos a un inmueble, cuandoimplique modificación al propio inmueble.

Artículo 42. Las dependencias y entidades, bajo su responsabilidad, podrán contratar obras públicas oservicios relacionados con las mismas, sin sujetarse al procedimiento de licitación pública, a través de losprocedimientos de invitación a cuando menos tres personas o de adjudicación directa, cuando: .....42.5 Se trate de trabajos de mantenimiento, restauración, reparación y demolición de inmuebles, en los

que no sea posible precisar su alcance, establecer el catálogo de conceptos, cantidades de trabajo,determinar las especificaciones correspondientes o elaborar el programa de ejecución;

Artículo 68. Una vez concluida la obra o parte utilizable de la misma, las dependencias o entidades vigilaránque la unidad que debe operarla reciba oportunamente de la responsable de su realización, el inmueble encondiciones de operación: Planos de la construcción final; Normas; especificaciones; Manual e instructivosde operación, de mantenimiento; certificados de calidad, de funcionamiento; de garantía de los bienesinstalados de:

Artículo 69. Las dependencias y entidades bajo cuya responsabilidad quede una obra pública concluida,estarán obligadas, por conducto del área responsable de su operación, a mantenerla en nivelesapropiados de funcionamiento.Los órganos internos de control vigilarán que su uso, operación y mantenimiento se realice conforme a losobjetivos y acciones para las que fueron originalmente diseñadas.



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Marco legal Además de la mencionada Ley, no son muchos los documentos legales en los que semenciona la obligatoriedad o de los alcances del mantenimiento; entre los que sí tienenimportantes renglones sobre el asunto, destacan: están: Normas de Mantenimiento delGobierno del Distrito Federal (DF), Ley de Condominios, NOM 001 SEDE, Reglamento de

Construcciones del DF (RCDF).Cabe decir que no se discuten en esta ocasión las llamadas Normas de Dependencias eInstituciones públicas, que se refieren a bienes propios, por ejemplo PEMEX e IMSS.

Desafortunadamente, en nuestro país, no se ha reglamentado ni legislado respecto a laobligación de efectuar un mantenimiento adecuado a los bienes físicos; éste esactualmente un ámbito de gran oportunidad para los mantenentes de experiencia y altacapacidad; recordemos el efecto exponencialmente benéfico que tiene un mantenimientoeficaz y moderno en la economía de las empresas y del país.

El autor considera aquí oportuno el insistir en la identidad absoluta entremantenimiento y medicina; siempre ha recomendado que para entender almantenimiento es plausible y de necesario recurrir a esta identidad, por ejemplo paraentender la esencia de la fiabilidad-vida (salud-vida)

Dentro de los avances significativos sobre el marco legal que hace mandatorio elmantenimiento, destaca el RCDF, donde entre muchas cosas, se obliga llevar unabitácora. También en este caso, los Reglamentos de Construcción representan un área deoportunidad donde es por demás necesaria la participación de mantenentes que tenganpor lo menos nivel de diplomados (el autor ha sugerido se les denomine“Diplomantenentes”)

Jesús Avila E. califica acertadamente como daño irreparable al país a la omisión por partede funcionarios incapaces y/o corruptos, de leyes que exijan un mantenimiento eficaz anuestro parque industrial y bienes nacionales, que son patrimonio de todos nosotros.En este mismo sentido tenemos el que las leyes son ridículamente blandas para quienespor falta de mantenimiento, negligencia o intención, dañan valiosas instalaciones,independientemente de quienes sean sus propietarios.

Censo e identificación de los bienes físicosEl punto de partida de las actividades del mantenimiento es el conocimiento de los bif quehay que intervenir; por el momento diremos que si no se tienen listados, preferentemente

jerarquizados, por lo menos de los bienes mayores, así como de los que resultan críticospara la producción, se tendrán insalvables problemas más adelante. El método paracensar, identificar y codificar los bienes, en especial a las instalaciones electromecánicas yequipos es la “arborización” (hacer “árboles”), materia en la que es necesario se capacitenlos mantenentes. En mantenimiento, la arborización se hace comúnmente por “ubicación”,que indica su localización independientemente de los cambios históricos, y por “activo”,que es en los bif, el equivalente al Acta de Nacimiento de las personas, siendo el códigoúnico e irrepetible; existen además otras codificaciones para otros usos o manejos, por ej.“por número de parte”, de los fabricantes; por pieza o posición en el almacén, que asignanlos encargados de éllos.



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Jerarquización o paretizaciónLa jerarquización es una función intrínseca y absolutamente necesaria en elmantenimiento, tanto en los bif como en las acciones, puede atender a muy diversospuntos de vista, siendo los más usuales la importancia en la cadena productiva, laurgencia para intervenir, el efecto de la falla en la seguridad y salvaguarda, etc.

La paretización (palabra acertadamente acuñada en la disciplina de la Calidad,equivalente al neologismo “priorizar”) no es otra cosa que la ciencia-arte-habilidad para“dar importancia a lo realmente importante”; es, como ya se dijo, el meollo del trabajodiario del ejecutivo de mantenimiento, es la base para la toma de decisiones y atención aproblemas; el enfoque está en la estimación de las consecuencias de la no atención a loprioritario.

En el caso de equipos la jerarquización se lleva a cabo con el método RIME por sus siglasen inglés, que propone el cuantificar y ponderar bajo diferentes enfoques (puede serdesde uno hasta quince o más), el papel del bif; generalmente se aplica a equipos claveen las líneas o cadenas productivas, incluyendo puntos tales como: función principal,gravedad de salvaguarda a la falla, inversión, implicaciones ambientales y de seguridad,relación y sincronización con otros equipos de la línea, costo de reparación, efectos en lacalidad del producto, trascendencia en el proceso, valor agregado al producto, volumenproducido, etc.

Se sugiere que la priorización forme parte de la clave de codificación en los equiposproductivos, ya que la atención que les debe dar mantenimiento es función proporcionalresultante; también se sugiere resaltarla en los propios bif, con letreros o cartelasllamativas.

En la elaboración de los Planes de Mantenimiento de los bif se asignan prioridadestécnicas para las tareas y frecuencias de intervención, que deben respetarse, pero que aveces (frecuentemente) los directivos frecuentemente pasan por alto o modifican porcapricho-prepotencia, incapacidad o comodidad; por ejemplo, y no es raro, el diferir lalimpieza de la cisterna de agua potable o de enfriamiento de la planta, para limpiar la de lacasa de fin de semana del director, o dejar de afinar la ambulancia poder hacer lo propioen el automóvil de su esposa. Es procedente aquí y aprovechando el ejemplo, el hacer unprimer llamado para que los jefes mantenentes asuman su compromiso con la éticaprofesional inculcada en las universidades, para que no se presten a desviar recursos quedeben ser aplicados estrictamente a los bif empresariales.

Valores índice de costos Para poder estimar y analizar los costos puntuales o periódicos, por ej. anuales por elmantenimiento a los bif de la empresa, es necesario primeramente establecer losparámetros o unidades en que se va a medir o presupuestar la inversión conveniente orentable; estas bases, ya sea nominales o combinadas, dependen en primer instancia deltipo de bif de que se trata, por ej. un hotel, un equipo productivo, un predio, un vehículo,etc.

Algunas de las formas comunes de expresar el costo del mantenimiento, como parte oporcentaje de las inversiones son:



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- Por el monto del activo, ya sea a valor comercial, VRN, VNR, reexpresado u otro.- Por las ventas o facturación- Por unidad de inversión, cualquiera que esta sea- Por persona- Por m o m2 de superficie de instalaciones o del inmueble- Por riesgos o eventos aleatorios

Resulta por demás procedente el que los valores resultantes de ejercicios sean siempre yen la mayor extensión posible, referenciados a “benchmarks” locales, regionales,nacionales o internacionales, ya sea propios o de la competencia, también como planta ocorporativos; estas “marcas o indicadores” pueden ser históricos, estimados oproyectados.Mediante una administración de riesgos es posible cuantificar el mantenimiento como unafunción dependiente de ésta, a mayor riesgo se deberá de invertir mas en mantenimientopara reducir su posibilidad.

Mantenimiento es una inversión y no un gastoDebemos partir de la base universal capitalista y ahora más evidente en la economíaglobalizada de que las actividades económicas, en todos sus aspectos y sistemas, seanalizan por sus resultados históricos y sus proyecciones; estos resultados, desde loscorporativos hasta los de los departamentos menores dentro de un negocio, sólo tienen, alfinal de cuentas, una unidad de medición, que es la de las UTILIDADES medibles en $;Mantenimiento no escapa a este enfoque o método de medición, que aunque seaentendible en su expresión numérica fría, pudiera ser objetable (de hecho lo es) por losciudadanos comunes y desde luego no es humanísticamente justificable. Así pues, lasactividades del mantenimiento, o mejor dicho, su eficacia debe ser expresada, para podermedirse y compararse, en los beneficios económicos que trae a la empresa.Debemos estar plenamente conscientes que una de las grandes debilidadestradicionales de los mantenentes, quizá la principal, es justamente su incapacidadde poder “traducir” a pesos y centavos (o mejor, a USD), sus ideas, su trabajo y, enresumen, su valía dentro de la empresa.

Para que el trabajo de mantenimiento (restauración de la fiabilidad según RAE) seaapreciado, debe ser visto y comprendido por los ejecutivos como una inversiónrentable.

En forma más concreta podemos decir que los bif a mantener tienen que conservar en laforma más eficaz / económica posible, el valor que ellos representan como mediosdirectos o indirectos de producción, para los directivos y socios de la empresa.

El éxito del Departamento de Mantenimiento depende de la cristalización de esta forma dever las cosas, por todos los involucrados.



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1.1.3 CLASIFICACIÓN DEL MANTENIMIENTO

Para hablar de taxonomía o clasificación tiene que establecerse primeramente el enfoqueo parámetro base. En mantenimiento se encuentran la literatura técnica más de 50términos calificativos del mantenimiento (ver anexo de Glosario). SOMMAC establecióhace 15 años como prioritarios para estudio, tres enfoques:

a) La tendencia internacional es tener como parámetro base de análisis técnico, el TIPO,que se asocia a la forma de reaccionar u oportunidad frente a la conveniencia de darmantenimiento.

b) Un segundo parámetro es la CLASE, que se usa para hacer cargos contables según lodirecto de la función del mantenimiento en la cadena productiva

c) El tercer enfoque es TAREA, que tipifica las actividades corrientes de las intervencionesy evaluaciones

d) Otros varios enfoques (ver anexo del Glosario), que dan más de 40 calificativos

Tradicionalmente en México y así lo han manejado la gran mayoría de las industrias,los tipos de mantenimiento son (ver Glosario para mayor información):CORRECTIVO (Mc) Es la eliminación o minimización de los efectos de las condicionesindeseadas a medida que esas se presentan en cualesquiera de sus fases; en realidadpocas veces se llega a las carreras o emergencias por paros de equipos y líneas; en lasindustrias grandes, se hace, para efectos de análisis de costos y efectos, una subdivisiónadendum, separando el CORRECTIVO PLANEADO, el cual es un mantenimiento en elque la acción correctiva puede esperar a que la línea o cadena productiva se pare opresente condiciones favorables para la intervención; es importante cuando se tienen losmedios, el llevar estadísticas, ya que este tipo de mantenimiento, si bien implica altoscostos por ser correctivo, pudiera tener efectos adversos en la calidad y otras áreas.Los costos de corrección siempre son mucho mayores que los de la adecuadaprevención; las empresas bien dirigidas deben minimizar el mantenimiento correctivo; eneste punto, es difícil indicar la proporción deseable en cantidad, por ej. de tiempo, M/O yotras, en costos, o en “ordenes de trabajo (OT) de Mc al total; en términos generales, enplantas de Clase Mundial, debe estar entre 5 y 10%; en México, los autores estiman porexperiencia que en industrias pequeñas (90% del total) el Mc está en 95±5%, en lasmedianas (9% del total) en 85±15% y en grandes (1% del total) en 70±25%(probablemente no más de 50 plantas en el país tengan Mc menor al 25%)

La implantación del Mc es relativamente fácil y barata, pero a la larga resulta muy carocomplicado y riesgosoLas tareas que más frecuentemente se llevan a cabo en este Mc son la reparación y elreemplazo

PREVENTIVO (Mp).- La corriente tradicional agrupa en este tipo a casi todos los tipos ysubtipos de mantenimiento en los que se toman acciones para que las condicionesobjetables por costo, funcionamiento, riesgos, fiabilidad, etc., de los bienes no lleguen másallá de lo debido. El Mp requiere de programas ingenierilmente diseñados. Cuando seavanza en la estructuración de los departamentos de mantenimiento se hace necesariousar una taxonomía más elaborada; con este enfoque de oportunidad y condiciones derespuesta a la pérdida de fiabilidad, la tendencia internacional es clasificar, por lo menos,como sigue (ver sinónimos en el Glosario):PREDICTIVO Md o Mf



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MEJORA Mm o MiMAYOR MyPARO MhINVERSION MiEste último tipo de actividades puede, para efectos de costos o fiscales, considerarsecomo trabajos que el área de mantenimiento “vende” a otras, por esta razón algunos

autores no lo consideran como actividad de mantenimientoPor limitaciones de espacio sólo haremos aquí breves y claves comentarios sobretipología, no con espíritu semántico, sino organizacional gerencial.El movimiento nacional en mantenimiento debe ser en forma urgente, a la prevención, ensus varias modalidades; dentro de ellas para las etapas a mediano y largo plazo elpredictivo y el de mejora. Para los autores, en México una empresa o planta de ClaseMundial debe tener una distribución con no más del 15% Mc, 35±15% en Mp, 15±5% Mm,50±15% en Md, 20±10% otrosCada planta debe buscar la “mezcla óptima” de los tipos de mantenimiento; desde luegosiguiendo lo expuesto, pero siempre considerando las condiciones locales físicas yeconómicas, principalmente:- Producto y mercado- Tecnología del equipo e instalaciones, automatización y control, inteligencia- Disponibilidad y precio de instrumentación- Geografía, climatología y otros aspectos y riesgos físicos locales- Transportes, comunicaciones, logística y similares- Mano de obra (M/O); disponibilidad, calificación, precio- Planta: tamaño, capital y finanzas, posición en el Grupo o Corporativo, personal,operación y turnos, flexibilidad- Estabilidad social y económica regional; probabilidad y garantías de su continuidad- Dirección y políticas (incluye las de inversión y sociales): objetivos y misión, fondos dereemplazo, respaldos, reservas y redundancias de equipo, agresividad, planes futuros,inventarios, visión del mantenimiento,

RUTINARIO (Mr).- Este tipo de mantenimiento es de lo más común, pero su ubicacióntaxonómica es controversial, debido a que: (a) no hay un claro distingo con actividades deservicio, (b) en los países en desarrollo frecuentemente se incluyen en Mr los trabajos de“limpieza de apariencia y aseo”, (c) la forma de reacción ante una condición tienecomponentes de corrección, prevención y predicción. Son tareas repetitivas pero de muydiferente índoleLa tendencia internacional es separar del Mantenimiento las tareas de servicio que seanbásicamente de seguridad e higiene, aseo de apariencia; entre las razones de peso parano considerar dentro del Departamento de mantenimiento al aseo, es que se manejapersonal, que aunque más numeroso en cantidad, es mano de obra mucho menoscalificada. Debemos aquí anotar que la tendencia mundial es tener en Mantenimientosólo personal de nivel técnico y superior, y hacerlo polivalente

Si las actividades de aseo y limpieza no operacional quedan fuera de Mantenimiento, lasactividades rutinarias se consideran usualmente como preventivas. Hay laboresclasificables como limpieza no operacional que sí son de mantenimiento, por ej. el aseo enáreas altamente peligrosas, áreas restringidas por ser estratégicas y similares.



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1.1.4 ACTIVIDADES DE MANTENIMIENTO

Las actividades de mantenimiento pueden ser sustantivas y de apoyo

Las actividades sustantivas son acciones físicas, impliquen o no el contacto o modificacióndel bif y se les llama TAREAS o intervenciones; el desarrollo o cumplimiento de éstas es laresponsabilidad o función de las secciones que conforman el grupo llamado“intervenciones” (ver comentarios en los tópicos de Organización).

Las actividades de apoyo son colaterales pero dentro del Departamento de Mantenimientomuchas de ellas pueden, en las empresas grandes tener el mismo nombre deDepartamentos externos específicos; tal es el caso de Ingeniería, Nuevos Proyectos,Manufactura Staff, Seguridad en Mantenimiento, Ambiental.

En empresas pequeñas y medias, áreas tales como Ingeniería de la Planta (incluyeconstrucción), Seguridad e Higiene, Ambiental, Manufactura Staff, quedan formando partede mantenimiento

Una de las funciones básicas de estas áreas de apoyo en mantenimiento es la revisiónformal o informal de la MANTENIBILIDAD de los desarrollos físicos y proyectos de loscorrespondientes departamentos externos cuando existen. Una segunda funciónprimordial de las áreas de apoyo en Mantenimiento es la Recepción de Obras,principalmente por que es justamente Mantenimiento quien sufrirá las deficiencias delproyecto y ejecución de las mismas; el marco legal de la industria y obras públicas tiendea hacer esta mención específica; actualmente así está en las normas de puesta enservicio de obras del Gobierno del DF.

Otra función de apoyo es la de aconsejar a los Departamentos responsables o propietariosde equipos y bif, que no están a cargo de Mantenimiento, cuando a ellas debe aplicarse aEUGENESIA y la EUTANASIA, es decir, recomendar que no entren o que ya se saquende operación a los bienes cuyo mantenimiento resulte no económico, incluyendo en ellofactores tales como riesgo y obsolescencia.Prolongar la operación de un bif, más allá de su vida económica implica riesgos de los queMantenimiento debe alertar.



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Unidad 1.2TAREAS DEL MANTENIMIENTO

El mantenimiento cumple con su objetivo mediante la aplicación de las tareas, en susfunciones de Mantenimiento Rutinario, Correctivo y Preventivo, con el apoyo de la

Ingeniería y la Administración.

Dentro de las actividades que se requieren realizar dentro del mantenimiento seconsideran como básicas a las siguientes:

SUSTANTIVAS DE APOYOFUNCIONES (Físicas)

TAREAS INGENIERÍA ADMINISTRACIÓN

RUTINARIO Servicio Dirección (MR) s D

Cambio Organización c O

CORRECTIVO (MC) Reparación Planeación

r PInspección * Ingeniería Programación

PREVENTIVO i S (MP)

Modificación # Diseño Control m C

Ingeniería de Proyecto Construcción Mantenimientola Planta. &

* Mantenimiento Predictivo (instrumentada)# Mantenimiento de Mejora ó Mantenimiento Creativo

& En la industria el área de mantenimiento está considerada dentro de Ingeniería de la Planta. Sinembargo, en las empresas en general subsiste como Mantenimiento con las funciones de Ingenieríade la Planta.Las llaves indican prioridad, no-exclusividad.

1.2.1 SERVICIO

Servicio es mantener la buena apariencia (a) y adecuado funcionamiento (f) de los bif, lahigiene del personal (h) y seguridad (s) de la Empresa y se presenta tanto en elmantenimiento preventivo como en el correctivo. Dentro de la apariencia se conjugannormalmente la comodidad y confort.



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Servicio es la tarea que "da la primera imagen" de cualquier bif (es la tarjeta depresentación) que brinda confianza, tranquilidad y buena disposición al usuario.

Por sus características de desarrollo, periodicidad y costumbre (buen hábito), a esta tarease le identifica como el Mantenimiento Rutinario. Sin embargo, esto no es correcto, yaque en el Mantenimiento Rutinario se realizan todas las tareas, con relevancia en Servicio;

de otra forma Servicio es la tarea más importante en Mantenimiento Rutinario, pero no laúnica.

El desarrollo de estas tareas es conveniente sea realizado por el personal de operaciónen comunicación estrecha con Mantenimiento; esta es la base del MT.

Dentro de las tareas de servicio destacan por su importancia y común aplicación elsecado, apriete y limpieza, que es fácil recordar utilizando las letras que la identifican(SAL) y coinciden con el condimento necesario para la vida. Analice el mantenimientoeléctrico en muy bajas tensiones y corrientes, por ejemplo una computadora, comparadocon altas tensiones y corrientes, por ejemplo una subestación eléctrica y observará lanecesidad común de la SAL.

Subvaluar el Servicio puede ser muy peligroso y costoso.

Dentro de las tareas de servicio se consideran, entre otras, las indicadas a continuación:

TAREAS Identificación OBJETIVO

Ajuste a f sApriete b f s

Calibración c fCarga de fluidos f fControl de plagas y roedores h h sDesinfección d hJardinería j aLimpieza l a f h sLubricación g fPintura p a f sProtección contra la corrosión k f sRecubrimiento r a f h sSecado s f s

Objetivos: a = apariencia f = funcionamientoh = higiene s = seguridad

1.2.2 CAMBIO



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Cambio o reemplazo es restablecer el adecuado funcionamiento de los bif al remplazar loselementos por alguna de las siguientes causas, o combinación de ellas:

• Defectuosas• Deterioradas• Fallado• Programadas (conforme a un Mantenimiento Preventivo) •

Vida económica cuando ya ha concluido• Vida útil

1.2.2.1 Clasificación de elementos para su cambio

Es importante clasificar los bif y/o sus partes para su cambio conforme a:

− DESECHABLES (NO REPARABLES):Cuando una parte debe ser desechada, no siendo posible su reparación

Ej.: - un foco fundido- Un diafragma de bomba roto

- Un vidrio de mirilla roto- Banda deshilachada- Una cuña cedida- Ruptura de herramientas en equipos de maquinado

La tendencia actual es la producción de bif desechables (incremento demantenibilidad, reducción en costo de MO y consumismo). Esta tendencia afecta alos países pobres.

− REPARABLES:Cuando una parte puede continuar en operación, una vez haya sido reparada; debe serdiseñada atendiendo esta condición.

Ej.: - ponchadura de la llanta de un automóvil- Herrería con corrosión incipiente

− DE ROTACION:Cuando una parte puede continuar en operación, simplemente alterando su posiciónrelativa.

Ej.: las llantas de un automóvil se reubican para un desgaste uniforme y una mayorvida útil.

− RECAMBIO:Es la tarea de reemplazo empleando elementos producto de recuperación, es decir

partes usadas que se retiraron de un bif y vuelven a ser aplicadas.Ej.: - las llantas viejas de un automóvil (gallitos)- Las lámparas con vida remanente crítica de un helipuerto que son usadas en

una zona habitacional- Tornillería de seguridad, se puede usar como tornillería de grado 1 y 2

− USE (ver concepto 2.6):

• Uniformidad



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Bif y/o elementos semejantes.• Substitución

Elemento equivalente.• Estandarización

Referido a normas y nivel de comercialización.

1.2.2.2 DespiecePara el desarrollo del mantenimiento es necesario que se haya establecido previamente laforma de su aplicación en el bif en cuanto a la integración de sus elementos, es decir sudespiece.

El despiece es la base de la elaboración de los Planes de Mantenimiento, Planes deTrabajo o Rutinas (consultar libro Sistema de Mantenimiento), ya que en función de éste sedetermina:− Asignación de tareas− Recursos por requerir:

•

Personal− Cantidad− Calificación

• Materiales• Herramental• Mantenimiento externo.

− Frecuencia.− Criticidad de la tarea.− Inventario de refacciones.

Es importante remarcar que los Planes son dinámicos, mejorando, ajustando y

profundizando (MAP). Por ejemplo la profundidad de despiece puede ser en los bif menostrascendentes en el nivel 1, es decir su simple identificación, pudiendo ser en bif muyimportantes, en el mejor de los casos, a un nivel 8. En este último caso se pudo iniciar elSistema en el nivel 3 y elevar el nivel de despiece en uno o varios años.

Para efectos contables y control de los bif es indispensable determinar en el Sistema deMantenimiento su despiece a considerar.

El despiece de los bif para el adecuado mantenimiento, considera normalmente:• Partes• Componentes•

Sistemas

El despiece o árbol de equipos, de los bif podrá cambiar por cuestiones tecnológicas,técnicas, de mercado u Operatividad y Eficiencia del Equipo (OEE). Por ejemplo:− En electrónica, hasta los años 1970, los radios domésticos eran reparados haciendo

reemplazos de elementos de importancia menor (por ejemplo una resistencia), partesde bajo costo y mano de obra intensiva (aplicación normal en los países del tercermundo y prohibitiva en el primer mundo).



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Actualmente se efectúan cambios de tarjetas completas o incluso puede ser cambiado(desechado) el bif totalmente.

− Los autobuses de pasajeros remplazan el motor completo para continuar en servicio launidad en el menor tiempo posible.(MTTR).

Al despiece se le denomina también como "árbol de equipo", básicamente cuando los

elementos que integran el bif podrán ser mantenidos en forma independiente del bif delque formaron parte.

El Sistema de Mantenimiento por implantar determina el criterio o combinación de losmismos por aplicar en la empresa.

En esta tarea se tienen innovaciones importantes para minimizar el tiempo de realización.Un ejemplo de esto es el reemplazo de llantas (neumáticos) de los automóviles en lascarreras del Gran Premio que consumen tiempos menores a 10 segundos. En estastareas se tiene capacitación y entrenamiento de coordinación muy especial, además deherramental sofisticado y muy particular, empleado en un componente del bif diseñado

con gran mantenibilidad.

1.2.3 REPARACIONReparación es restablecer el adecuado funcionamiento del bif y obtener la fiabilidadrequerida.

Reparación es la principal tarea del mantenimiento "tradicional", con la cual se le identifica(criterio muy limitado); es la tarea fundamental del MC cuando se aplica a la corrección delas fallas que se han presentado (es componer). Pero no debe pensarse que lasreparaciones en un MC son necesariamente faltas de un Sistema, pues en ocasionesprocede efectuar el mantenimiento como tarea de Reparación.

Sin embargo, la Reparación dentro de un MP es la recuperación de la fiabilidad del bif enel momento oportuno, previamente definido, con una mantenibilidad calculada. Lasexpectativas en un Sistema de Mantenimiento es la realización de las reparaciones dentrodel MP.

Esta tarea, previa a su realización, debe ser justificada técnica y económicamente, dadoque la:− Inversión requerida es proporcionalmente alta (hasta 30% del valor inicial).− Su vida económica puede ser discutible y− Fiabilidad puede ser menor que la tendencia de deterioro.

Para cada tipo de reparación debe de asignarse el mantenente competente, con unsoporte de ingeniería acorde con la trascendencia de la tarea por efectuar.

Las reparaciones pueden ser definidas conforme a:

− REPARACION MENOR (n)



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Es la tarea de restablecer las condiciones adecuadas de operación de un bif, mediantela corrección de fallas de sus sistemas, componentes o partes.En las reparaciones menores en particular se tiende absurdamente a efectuarlas comotemporales y no definitivas, asignarlas a mantenentes incompetentes y minimizar sutrascendencia.Las reparaciones menores, más frecuentes y de menor costo en conjunto que las

mayores, originan baja disponibilidad del bif, son causa de fallas mayores y pueden serpeligrosas y de alta riesgo. Por su importancia relativa menor son subestimadas y ensu administración se corren los riesgos extremos de no cuantificar y calificar. En otrasocasiones se exagera su control, generando sistemas costosos y lentos.

− REPARACION MAYOR (r)Cabe destacar la importancia de la Ingeniería en su consecución, principalmente en lasdiferentes formas de las reparaciones mayores.

• REHABILITACION (overhaul): (h)Es el desarrollo integral del mantenimiento a un bif, dentro de su vida nominal.

Es una reconstrucción parcial.• RECONSTRUCCION: (c)

Es la tarea tendiente a restablecer, a un nivel predeterminado, las funciones del bif altérmino de su vida útil nominal.Dentro de esta tarea, con mayor detalle, se pueden tener:

− REACONDICIONAMIENTO: (a)Es realizar las tareas necesarias de mantenimiento para adecuar el bif a nuevosusos o condiciones de operación.

−

RECONVERSION: (v)Es la remanufactura con la incorporación de avances tecnológicos y/o criterios deuniformidad, estandarización y condiciones del mercado.

− REMANUFACTURA: (f)Es la reconstrucción integral con garantía de bif nuevo.

− RESTAURACION: (a)

Es restablecer el funcionamiento y/o presentación de un bif, conservando el diseñooriginal e incluso, en ocasiones, materiales y tecnología.Esta tarea es usual en los trabajos de conservación de las obras de arte y/o piezas decolección y/o bienes culturales.

1.2.4 INSPECCION i

La Inspección tiene por objetivo la detección de las fallas potenciales en cualquiera de susetapas.



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Dentro de esta tarea se tienen diferentes grados de Inspección que representan loscuidados y la inversión de los recursos. Estos términos no están definidos en losdiccionarios o bien se consideran sinónimos.

• Revisar . (1)Es la inspección en la cual se observa el estado del bif, fuera de servicio y/o en

funcionamiento, en forma pasiva sin retirar elementos.• Checar (ingl. check). (2)

Representa la inspección, sin evaluación alguna, para determinar:− Integridad de los elementos (partes, componentes o sistemas) del bif o− Comportamiento de la operación o− Cumplimiento de las tareas u− Otra actividad asignada para la inspección.

• Comparar . (3)Es la inspección para diferenciar un bif donde se efectúa una tarea contra alguna

referencia base conforme a atributos.• Comprobar . (4)

Es la inspección para asegurar que en un bif se cumplió una tarea contra algún otrobif base (patrón) conforme a atributos.

• Medir . (5)Es la inspección para cuantificar parámetros en un bif, asignando valores.

• Verificar . (6)Es la inspección de un bif, contra parámetros determinados por las especificaciones

de diseño, normas, datos contractuales o valores preestablecidos.La inspección en un sentido más amplio tiene la obligación de efectuar un seguimiento de las tareas o acciones mediante:

• Vigilar . (a)Es el seguimiento de la inspección para ver que se cumpla con las tareascompromiso.

• Supervisar . (b)Es el seguimiento de la inspección para asegurar que se cumpla con las tareascompromiso, conforme a las órdenes de trabajo, instrucciones e incluso contrato.

Establece una autoridad sobre la ejecución de las tareas para su aceptación orechazo.

Mediante la Inspección se debe contemplar un Análisis de Ingeniería que cubra lossiguientes conceptos:

1.2.4.1 Análisis de fallas:



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Mantenimiento tiene la obligación de conocer el origen de la falla. Es decir, debe captarlos datos de falla a través del estudio de los elementos fallados (autopsia) para suretroalimentación a diseño, selección, operación y el propio mantenimiento. Hacer esteanálisis representa "capitalizar" la experiencia. Es MT.

1.2.4.2 Clasificación de elementos:

En general es conveniente clasificar los elementos a inspeccionar en función del tipo másfrecuente de fallas que pueden presentarse en los bif; en la tabla G 2.6 se propone unaclasificación básica de las fallas.

1.2.4.3 Control de Calidad:

Mediante el Mantenimiento se desarrolla el Control de Calidad en:• Materiales• Procesos•

Reparaciones• Trabajos

Actualmente se han obtenido grandes avances tecnológicos en los Sistemas Automáticosde Control (SAC) que demandan una especial capacitación técnica del personal.

Fuera de la industria el control de calidad como actividad biunívoca de un departamentodesaparece y es aquí donde Mantenimiento (como área) participa integralmente,desarrollándola a través de la tarea de Inspección.

1.2.4.4 Desarrollo del proceso:

A través de la Inspección se vigila y asesora (cuando es realizada por personalcompetente) que se apliquen los procesos correctos en las actividades del mantenimiento.

1.2.4.5 Frecuencia:

La frecuencia de la inspección es definida por factores tales como:

− CONDICIONES DE SERVICIO:• Ambiente• Continuidad• Fiabilidad• Operación:• Material

• Proceso• Personal• Riesgo:

− Al personal (peligrosidad)− A los bif (salvaguarda)

− DIAGNOSTICO:• Estado• Vida remanente

− INFORMACION:• Estadística



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• Fabricante• Gremial

− TECNICA GENERAL:• Tarea• Vida útil asignada

1.2.4.6 Forma:

La forma de efectuar la Inspección puede ser:− MANUAL: im

Aplicación de los sentidos del hombre y/o animales.− AUTOMÁTICA it− CONTROL SUPERVISORIO is− MONITOREO: iv

Es la detección continua en tiempo real.

1.2.4.7 Personal:

La inspección en una empresa industrial, se estima en general sea convenientedesarrollarla por un número equivalente al 10% del personal de mantenimiento engeneral.

1.2.4.8 Tipos:

Los alcances de la Inspección son:

− RUTINARIO:

Vigilar en forma regular ordinaria el comportamiento de los bif de laEmpresa.− PERIODICA:

Paros programados del bif.Suspensión de labores (aprovechando las vacaciones, días normalesde descanso).

− ESPECIAL:• Alarma y detección• Control supervisorio (is)• Graficación• Paro.

1.2.4.9 Uso:

Mantenimiento debe vigilar que sea adecuado el uso de los bif, en sus funciones,capacidad y procedimientos. Debe cuidarse que la inspección no sea confundida consupervisión de la operación.



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1.2.4.10 Capacitación:

Se requiere capacitar al personal para realizar una Inspección Especializada, como es elcaso de la inspección automática y de los sistemas de control supervisorio (is).

Los conocimientos básicos que requiere el personal para la Inspección y los criteriosfundamentales por aplicar se− PRUEBAS− ARRANQUE INICIAL− REARRANQUE− PAROS IMPREVISTOS:

• Siempre que se presente esta condición, el personal de inspección debe desarrollarlas siguientes funciones básicas de Ingeniería:

• Calificación de la falla.• Criterio de solución.• Establecimiento de prioridades.•

Inspección causal (detección del origen).− CALIBRACION Y AJUSTE:

• Soporte.• Representa la revisión regular de la operación de los bif.• Especial.• En algunos bif por su importancia, complejidad o alto costo, se les presta atención

particular.• Control Supervisorio (is).• En este tipo de controles se debe desarrollar:• Revisión del comportamiento del is en sí.• Operación manual de las funciones que desempeña el is.•

Eliminación de bloqueos no autorizados en el is.

1.2.5 MODIFICACION m

Modificación es reducir o eliminar las fallas repetitivas mediante la alteración del diseñooriginal en forma empírica.

La iniciativa de la modificación de un bif es consecuencia de la necesidad de corregir osimplemente adecuar el diseño a las condiciones del trabajo, detectadas, analizadas,conceptualizadas e implantadas en su aplicación física por la participación activa del

personal que desarrolla las tareas del mantenimiento.

Esta tarea necesita de esfuerzo físico mínimo, pero requiere de un importante respaldo deingeniería, para alterar el diseño original con bases técnicas sólidas. Las fuentes másimportantes de información para la generación de las modificaciones son:

− Operación:La información que se obtiene de la operación del bif y observaciones de losoperadores (tomarlas con reservas).



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− Inspección: Análisis de las fallas para definir su origen y su posible erradicación.Diagnóstico de los elementos retirados en el cambio y la reparación, determinando elcomportamiento del bif a través del estudio del desgaste de estos elementos.

A través de la Modificación se capitaliza la experiencia del personal de aplicación

(operación y mantenimiento) de los bif.En esta tarea se trasciende en mantenimiento, porque se deja libre la inventiva,imaginación y creatividad del personal.

Modificación es una de las bases de las cuales debiera partir la investigación, ya quemantenimiento "demanda" soluciones y cuando no recibe respuesta (frecuentemente) las"encuentra" a través del desarrollo de esta tarea, fundamento del TPM.

Cuando esta tarea se realiza en forma sistemática en una Empresa se le identifica como

el Mantenimiento de Mejora (MM) o Mejora Continua (actualmente de moda).La necesidad de desarrollar esta tarea es determinada por la inspección y el análisis de lainformación del área de Control de Equipo. Dentro de esta tarea se incluye elreacondicionamiento, que es considerado también como tarea de reparación en su criteriode reconstrucción.

1.2.6 UNIFORMIDAD, SUBSTITUCION Y ESTANDARIZACION

La Uniformidad, Substitución y Estandarización (USE) son tareas de cambio, soportadaspor Ingeniería, como acciones planteadas y coordinadas por el área de Mantenimiento

dentro de un Programa específico (USE) conforme a la Planeación de la Empresa.Dentro del Programa USE se debe definir la conveniencia de no solo contemplar los bif,sino también sus sistemas, componentes y/o partes. Estas tareas de reemplazosimplifican el mantenimiento

La uniformidad, substitución y estandarización (USE) son acciones no regulares,independientes, pero que es deseable se empaten o al menos sean combinadas, ya quepueden complementarse fácilmente. Estas tareas deben tenerse presentes y serrevisadas periódicamente para obtener en los bif de la Empresa las ventajas que éstasrepresentan.

1.2.6.1 UNIFORMIDAD uc

Uniformidad es el cambio de los bif por otros de iguales características y/o marcascomerciales.



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La Uniformidad consiste en desplazar bif diferentes por otros iguales (opuesto a lasubstitución), que tiene la desventaja de incrementar la posible dependencia hacia unproveedor.

Esta tarea de reemplazo permite en los bif su intercambio, reducción del almacén derefacciones, así como la simplificación del mantenimiento, optimizando la capacidad de la

Mano de Obra en la operación y el mantenimiento.

1.2.6.2 SUBSTITUCION sc

Substitución es el reemplazo de un bif por otro, no idéntico (con característicasdiferentes), pero operación y función similar. La Substitución evita la posible dependenciahacia un número reducido de proveedores, abuso de éstos o retrasos importantes en elsuministro de los elementos.

Una adecuada substitución es el resultado de un análisis de ingeniería, obteniendo

economías en el costo directo de adquisición y del mantenimiento por fácil obtención derefacciones, incremento de eficiencia en la operación y en la aplicación de la mano deobra, mayor seguridad y fiabilidad, incorporación de avances tecnológicos.

Es importante tener en cuenta la desventaja que puede representar este programa desubstitución por pérdida de garantía del bif integrado, al remplazar elementos diferentes alos originales.

Las substituciones y/o modificaciones pueden obedecer a diferentes razones, no siempretécnicas, y por lo tanto ajenas a la decisión del área de mantenimiento..

Las ventajas de estas acciones son:- Capacitación fácil y mejor de los trabajadores- Experiencia mejor aprovechada- Fiabilidad mayor- Intercambiabilidad máxima- Inventarios comunes y por lo tanto menores- Optimización de procedimientos

1.2.6.3 ESTANDARIZACION ec

El cambio vía estandarización de los bif contempla dos aplicaciones:

− Normalización.Es el cambio para el cumplimiento de los bif con las normas y reglamentos vigentes, asícomo a las tendencias de cambio en las disposiciones legales y acuerdos (SistemaInternacional de Medidas).



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− Comercial.Es el cambio para el empleo de materiales y equipo más comunes y accesibles en elmercado.

1.2.6.4 REMANUFACTURA Y RECONVERSION.

Estas tareas aunque pueden ser consideradas como reparación y/o modificación, sonacciones que por su inversión, importancia y desarrollo necesario de la Ingeniería sepresentan como opciones especificas.

La década de los 90 se ha distinguido por la necesidad para las Empresas de buscaropciones para ser más competitivos a nivel internacional. Esto ha hecho que se le démayor importancia a la opción de reconstrucción de los bif, incluso por parte del fabri-cante, a menores costos que el correspondiente a un bif nuevo, pero con igual fiabilidad,eficiencia y garantía.

Los avances tecnológicos han hecho obsoletos bif, procesos e incluso plantas completas,

que para subsistir en el ámbito competitivo deben incorporar éstos a través de lareconversión. Esta acción requiere de Ingeniería e implica necesariamente una reha-bilitación y/o remanufactura.



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Unidad 1.3FILOSOFIA DEL MANTENIMIENTO

En el desarrollo del mantenimiento se contemplan las actividades siguientes bases:

− Conocer la empresa.

− Estructurar el Sistema de Mantenimiento. "Ajustar" a la realidad de la empresa− Conocer el bif (características y funciones):

• Arbol de fallas• Vida útil y económica• Tiempo de operación o producción

1.3.1 DINAMICA DEL MANTENIMIENTO

El Mantenimiento por aplicar en una empresa debe ser “dinámico”, lo que representa quesu Administración debe serlo y su Ingeniería actualizada permanentemente.

El concepto dinámico contempla, como todas las actividades de la vida, ser revisadas paracomprobar su validez y aplicación, la que debe ajustarse en función de:− Cambios en las condiciones existentes.− Comportamiento del Sistema.− Experiencia en la operación.− Involucramiento del personal.− Retroalimentación (control)

Consultoría

Los mantenentes tienen que ser flexibles, escépticos, pragmáticos y eclécticos, y contar

con el apoyo de verdaderos Consultores en razón de.

− Dificultad de la disciplina del mantenimiento.Para poder ser Consultor en Mantenimiento se requiere de una formaciónmultidisciplinaria, con sólidos conocimientos y experiencia de la aplicación de laingeniería.

− Impericia de los directivos.No comprenden las ventajas que representa capitalizar las experiencias, obtener enmenor tiempo soluciones, reducir riesgos e incrementar la productividad de la empresa.

− Resultados reales, eficaces, totales y oportunos (RETO).Esta es la demanda del Mantenimiento, que no fácilmente se puede obtener concualquier Consultor. ¿Lo tiene?, aprovéchelo y no lo suelte.

Diagnóstico y evaluación del Mantenimiento

El Diagnóstico de una empresa y sus bif indica sus condiciones reales, por lo que esnecesario que éstos sean efectuados por personal muy competente para emitir unaevaluación correcta.



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En la Sociedad Mexicana de Mantenimiento, A.C. se han efectuado Diagnósticos deMantenimiento, Ahorro de Energía, Efectos en la Productividad y Calidad. De hecho sepuede establecer que un Consultor experto, ético y eficaz al realizar un Diagnóstico lohace en forma "integral", es decir contempla todos los parámetros que pudieran afectar elcomportamiento de la empresa y el indicar la disciplina del diagnóstico es solo para

enfatizar ésta. El Consultor en este caso cumple la función similar a la de un muy buenMédico general, pues ambos en el caso de un mal mayor orientan hacia el especialista y leproporciona el marco general con propuestas de acción.

La retroalimentación base para determinar el comportamiento del mantenimiento es através del diagnóstico y la evaluación del desempeño de las tareas y su administración; esnecesario efectuar estas funciones periódicamente, por ejemplo en forma anual.

También es necesario evaluar los bif en función de su jerarquización, analizando conmayor detalle y frecuencia los de mayor importancia.

DOCUMENTACION

En la profesión, como en la vida, hay que trascender .Esto aplicado a Mantenimiento representa dejar constancia de su desarrollo a través de ladocumentación de su trabajo, mediante los siguientes medios:

Bitácora

Es el registro regular de los acontecimientos importantes en el desarrollo delmantenimiento, indicando las instrucciones dadas y recibidas, que representen una responsabilidad adicional al desempeño normal de las actividades.

La bitácora es la “hoja clínica del paciente”. Puede convenirse con los directivos de laempresa en la: Obligación de consultar la bitácora y aceptar que lo asentado en ellarepresenta problemas y soluciones, y el hecho de no consultarla no los releva de suresponsabilidad.

Documentación de fallas

Mantenimiento debe "Documentar" su participación en el trabajo, consciente de los:

− Objetivos base:• Corrección de la falla.• Deslindar responsabilidades.• Capitalizar experiencias.• Levantar estadísticas.

Asentando los− Resultados del análisis de la falla (que idealmente debe hacerse con Ingeniería de

Mantenimiento):• Abuso o uso al que estuvo sujeto el bif en operación.• Condiciones de trabajo.



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• Diseño inadecuado.• Material inconveniente o defectuoso.• Montaje incorrecto, etc.

Esta documentación también permite evaluar en primer instancia, la efectividad de lastareas del mantenimiento.

Es importante insistir en la conveniencia de un análisis minucioso de los elementosfallados, incluso por despiece (tear down), similar a la autopsia (del gr. opsis vista) a loscadáveres, para en lo posible reconstruir las causas que llevaron a su límite la vida de unelemento.Recuerde:

" Lesa ingeniería es desechar un elemento fallado sin un análisis previo ".

Soluciones aplicadas

Cuando se obtiene una adecuada solución de una falla, no identificada previamente, deuna modificación o una posible mejora que dé por resultado un provecho futuro, se debe"documentar".

Se deben presentar las soluciones en forma gráfica, con la descripción del origen, criteriosempleados, cálculos base, fotografías de referencia y resultados.Estas soluciones también debieran de boletinarse, e incluso en ocasiones patentar , dandoel reconocimiento al autor.

Nota: SOMMAC en su boletín efectúa esta actividad. Envié su información.

Para todas estas acciones se requieren del apoyo de los directivos, quienes debencontemplarlas como una necesidad que les dará beneficios posteriores.

1.3.2 ANALISIS DE FALLAS

El análisis de fallas es labor por excelencia de Ingeniería de Mantenimiento.Mantenimiento tiene por objetivo minimizar el número y trascendencia de fallas, las cualesdeben ser entendidas y conocidas por el mantenente.Falla, al igual que un defecto, es la diferencia de una característica referida a un "requisitoespecífico base". Es un límite preestablecido en la fiabilidad, y deben ser evaluadas por:

− Causas u orígenes que la produjeron− Forma de solucionar− Frecuencia probable− Variaciones y / o desviación que la hace patente

(identificación de parámetros)− Clasificación de la falla por:

• Severidad intrascendente• Menor:No afecta la funcionalidad del bif.



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• Mayor:Es aquel que reduce notablemente la capacidad del bif, lo deja inoperante a corto plazo.• Critica• SeguridadDaño en su integridad física a las personas

Las fallas críticas se pueden clasificar como:- Interrupción de servicio- Causa fallas mayores- Peligrosa

Las fallas críticas de seguridad deben ser notificadas de inmediato al ejecutivoresponsable de la empresa y asentarse en bitácoras, e incluso en caso de estimar elMantenente que no se les otorgó la importancia requerida, por ética y honestidaddeberá discutir con sus jefes el denunciarlas a las autoridades oficiales competentes(desgraciadamente esto le ocasionará el despido de la empresa, pero... ¡no vale la

pena trabajar en ese tipo de grupos!).

Falla en el Sistema

La falla de un elemento se puede clasificar con base en sus efectos en el funcionamientodel Sistema completo o en el proceso, para lo cual debe estar consciente de la distribuciónde la planta (lay out) y su referencia en los bif y el conocimiento de la trascendencia de lafalla.

− Serie:

La falla de uno de sus elementos determina la falla del Sistema completo.Operan los elementos con el criterio “y”, o sea funciona un elemento “y” el otro “y”, asísucesivamente.Es posible reducir los efectos de falla de elementos en serie mediante regulaciónintermedia, es decir con esperas o almacenamientos temporales intermedios.

− ParaleloLa distribución en paralelo representa un incremento de fiabilidad en la operación delSistema, pero ¡cuidado!, no significa relajar el mantenimiento, pues demanda mayortrabajo, pero sin presiones de tiempo. Representa una mayor inversión.La falla de uno de sus elementos no determina la falla del Sistema completo.

Deben analizarse la distribución en paralelo considerando las siguientes opciones:

• Reserva:Un bif con características similares a los base instalados en paralelo, pudiendo serde diferente capacidad, que opera indistintamente con los otros bif a voluntad delusuario.− Sin reserva

En este caso el Sistema se afecta parcialmente a la falla de uno de sus bif en laproporción de su participación. Existen algunos bif (por ejemplo los



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transformadores eléctricos) que permiten sobrecargas, como reserva, que reducenel efecto de falla al tomar los restantes parte de la carga del bif fallado.

− Con reservaEl Sistema se afecta a la falla de uno de los elementos, con un valor equivalente ala diferencia de los porcentajes de participación del bif fallado menos la capacidadde la reserva. En los casos de reserva del 100%, no se tiene afectación a la falla

de un elemento.• RespaldoRepresenta el contar con un bif alterno que substituye al principal a su falla o fuerade servicio por mantenimiento. Se opera con criterio de “o” a voluntad del usuario,normalmente en forma manual. Las características del bif de respaldo generalmenteson diferentes y de menor importancia (capacidad, fiabilidad) permitiendo ladegradación del Sistema.

• Redundancia:Se determina como la opción de cubrir las funciones de un bif a su falla, con otros deiguales características y parámetros de funcionamiento, operando como “o”; es decirentra en operación el bif principal “o” su redundante en forma automática. Enelectrónica se emplean en los sistemas de control de alta fiabilidad redundancias enparalelo permanente con operación indistinta, sacar de operación sin suspensión delservicio y comunicadas entre ellas para discriminar su funcionamiento.

Limpieza de la falla

Mantenimiento tiene la obligación de eliminar las fallas (limpiar o erradicar), paraconservar la fiabilidad del Sistema, por lo que deberá de contar con una adecuada

Administración del Mantenimiento que le permita programar sus tareas en función de sucarga de trabajo, trascendencia de la falla, funcionamiento de la empresa y recursosdisponibles.

La tendencia en mantenimiento debe ser no solo limpiar sino “superar” la condición defalla.No es aceptable diferir las tareas de limpia de la falla de un bif, justificándose por ladisponibilidad que proporcionan las reservas, ya que el sistema se ha degradado y sepuede llegar al absurdo de que se agote la reserva.

Un ejemplo lamentable, y muy frecuente, de esta actitud es el empleo de las reservas degasolina en los tanques de combustible de los automóviles, en los que el usuario se“chupa” la reserva, mientras el fabricante continúa incrementando el volumen de la reservacada vez más para evitar que se presente esta situación ilógica. En los modelos antiguosno se tenía en el marcador de gasolina la reserva (no existía), actualmente se hadistorsionado totalmente la carátula del medidor de volumen de gasolina, de tal forma queel ¼ de nivel se marca a la mitad del medidor y la reserva ocupa ¼, además de que en elcero volumen todavía se tienen aproximadamente 5 litros.

Jerarquización

Mantenimiento debe conocer, para los principales bif de la Empresa, las diferentes fallasque pueden presentarse y jerarquizarlas para proceder a su corrección.



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El criterio para destinar tiempo y recursos al mantenimiento de un bif, es su jerarquización,aplicando el principio de Pareto, o dicho de otra forma “del tamaño del sapo es lapedrada” Aplicando este criterio debe darse prioridad a las “fallas serie”.

Cabe recordar que el principio de Pareto lo expresan como ley del 80 20, en que el 80%de las fallas son intranscendentes y afectan únicamente el 20% de los resultados,

mientras que el 20% de las fallas trascendentes pueden afectar al 80% de los resultados.De esta forma se puede ejemplificar la importancia de la jerarquización:

− Fallas (F) Mediante la ponderación conforme a criterios preestablecidos.

− Prioridad (P) Para determinar la aplicación del mantenimiento, conforme al producto del valor de lafalla por la importancia del bif (se sugiere en forma inicial de implantación de estecriterio emplear únicamente números enteros)

P = F * B

− Bif (B) Acorde con su función, cuantificando su importancia relativa mediante una escala del 1al 10, conforme a los criterios indicados a continuación:

• Afectación a la Empresa:− Imagen (1) *− Nombre (2) *

• Probabilidad de:− Permanezca oculto. (3)− Queja (4) *− Demanda, litigio (5) *

• Efecto en funcionamiento:− Decisión de uso del bif. (6)− Criticidad (7)− Tipo de falla (8)

• Corrección:− Costo de mantenimiento (9) *− Tiempo fuera de operación (10)

• Usuarios descontentos (*)

Nota: El asterisco (*) indica la consecuencia de la falla como es el Usuario descontento.

1.3.3 VIDA DE UN BIEN FISICO

El objetivo fundamental del Mantenimiento es prolongar, hasta donde resulte económico,la "vida de un bif". Por lo tanto, Mantenimiento debe tener claro el concepto de "vida “ ydeterminar para cada bif de la empresa bajo qué condiciones de vida opera.



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La conceptualización de la fiabilidad y su comportamiento ha sido planteada por el autor,al definir al mantenente como un restaurador de la misma.

Vida Infantil

Es el lapso de "asentamiento" en el comportamiento de un producto al inicio de

operaciones.Es el período inicial de operaciones de un bif. En este tiempo existen altas probabilidadesde falla, ya que los defectos de calidad se hacen aquí evidentes, debiendo distinguirse suscausas− Diseño− Fabricación− Materiales− MontajePrincipalmente las causas son por defectos en la fabricación y los materiales, quedeterminan esa vida infantil (realmente muerte), por lo cual algunas empresas “queman”sus bif antes de salir a la venta, es decir los operan en fábrica para asegurarse quepasaron el período crítico y en caso de falla les resulta más económico repararlo en plantaque resolver quejas y logística, además de cuidar su prestigio. En este período debe sersobre vigilado el bif.

Vida Util

Es aquella en que el bif mantiene una alta fiabilidad y estabilidad, iniciándose después dela vida de prueba o vida infantil y terminando con el lapso en el que el desgaste seacentúa o su fiabilidad empieza a decrecer rápidamente.

En esta vida se tiene una fiabilidad decreciente (lineal) para un mantenimiento regular, convalores casi constantes de costo, frecuencia e intensidad. Normalmente corresponde alperíodo en el cual se tiene técnicamente una adecuada operación.Rubén Ávila Espinosa aclara esta vida corresponde en la mayoría de los casos al períodoprevio a la vida al “desgaste sensible” (cambio acelerado de la pendiente).

Vida Económica

Es el período en el cual es costeable operar un bif en lugar de desecharlo, substituirlo,reconstruirlo.La vida económica es función de las condiciones sociales, políticas, legales, de mercado uotras de la Empresa, el país y/o del tipo mundial, variando con ellas, pudiendo serindependientes de su vida útil. Deben contemplarse algunas premisas como:

• La vida económica es determinada por la fiabilidad requerida por operación.• Una compra y/o rehabilitación inadecuada puede dar por terminada la vida

económica de un bif.

OTROS TIPOS DE VIDA

− Vida Probable:Es el plazo en el cual un elemento determinado de un lote de bif se espera opere dentrode un rango aceptable de fiabilidad previamente definido.



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− Vida Extendida:(vida vegetativa o de emergencia):Es el lapso en el cual se hace seguir operando a un bif incosteablemente y en contra detoda razón técnica aparente, justificada por condiciones de emergencia, prestigio, políticao capricho.

− Vida Media o Vida Promedio:Es el promedio de las vidas a la falla.

− Vida Mediana:Es aquella en la que la mitad de los productos han fallado.

− Vida Total:Es el período que comprende desde el inicio hasta el retiro definitivo de funcionamiento delbif.

1.3.4 FIABILIDAD

Fiabilidad es la probabilidad de que un bif funcione adecuadamente, sin detrimento de susniveles de calidad o servicio, y con las condiciones esperadas (disponibilidad, continuidad,eficiencia, rendimiento, seguridad, etc.), y condiciones para las cuales fue diseñado.

La curva de probabilidad de falla es conocida por su forma como curva de bañera.

La fiabilidad determina las bases para el Mantenimiento Predictivo, proporcionando loselementos para poder pronosticar con mayor probabilidad los puntos que influyen en el

comportamiento del bif.El Análisis de Modo, Criticidad y Efectos de Falla (AMCEF) es el conjunto de técnicas queayudan a determinar, a partir de diseños y condiciones de operación, el cómo, cuándo ycuánto de las fallas. Es decir, define la fiabilidad y disponibilidad de los bif.

Para cada bif es necesario conocer su curva de fiabilidad - vida (fundamentalmenteeconómica), relacionado con las condiciones del mercado y el proceso del cual formaparte el bif. Esto último es muy importante comprender ya que existen procesos en loscuales hasta el último momento de funcionamiento del bif se requiere alta fiabilidad ydetermina su calidad. Se observa que para diferentes valores de fiabilidad de un bif comovarían las expectativas de vida.

La curva de fiabilidad la puede proporcionar el fabricante para condiciones estándar.Independientemente en la empresa, para los principales bif, se debe generar. En amboscasos se debe vigilar el comportamiento de esta curva.

En todos los bif se presenta un deterioro (D) normal por su operación. En función del tipo ycalidad de mantenimiento que se aplique este deterioro puede ser más pronunciado oconservar su fiabilidad con deterioro mínimo. Cuando se presentan condiciones tales queafecten al bif en forma irreversible la fiabilidad se pierde.



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Casi siempre es posible restituir el total de la fiabilidad reducida de un bif, sin embargoesta recuperación no es económicamente costeable en la mayoría de los casos.

Las tareas de mantenimiento restituyen parcialmente la pérdida de vida por deterioro, esdecir se recupera la fiabilidad en función de los siguientes parámetros de aplicación de las

tareas.− Cantidad de mantenimiento:

Considera el total de recursos empleados (mano de obra, materiales (refacciones,consumibles), herramental, equipo y dinero). Puede considerarse como el valorinvertido en incrementar la fiabilidad de un bif.

− Tiempo (MTTR):Lapso fuera de operación del bif por concepto de mantenimiento o media de tiempopara la total reparación. Mediante una adecuada Administración del Mantenimiento esposible programar el desarrollo de las tareas en los períodos en loa cuales no funcionanormalmente el bif (ej.: turno nocturno, fines de semana, vacaciones, ciclos deoperación (por ejemplo en ingenios), temporadas).

− Tiempo (MTBF):Lapso de operación del bif sin paros por mantenimiento o media de tiempo de buenfuncionamiento.

− Producción:La producción u operación de un bif determinan la frecuencia requerida demantenimiento.

La relación fiabilidad en el tiempo es la intensidad (pendiente de la línea) delmantenimiento y su cantidad (longitud); la combinación de estos parámetros y lafrecuencia determinan el nivel adecuado de mantenimiento (económico) por aplicar al bif

DISPONIBILIDAD

Disponibilidad es la relación entre el tiempo operativo (tiempo de buen funcionamiento) yel tiempo total requerido que el bif funcione.

En Mantenimiento se debe plantear el incremento de la disponibilidad como resultado delaumento de control y realización de las tareas de mantenimiento.

La falta de disponibilidad se traduce en costos por falta de producción, la que debecompararse con el incremento de costos requeridos por mantenimiento.

Un incremento de disponibilidad en general representa una mayor inversión, por bif demayor fiabilidad y/o instalación de bif en paralelo, con o sin reserva.La mayor disponibilidad de los bif se justificará en función del nivel de servicio obtenido oproducción adicional, por la no interrupción y/o afectación, contra la inversión.



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1.3.5 CANTIDAD DE MANTENIMIENTO

Es importante en las empresas establecer la cantidad adecuada de mantenimiento quedemuestre ser económico.

Sobre Mantenimiento

Aplicar un sobre mantenimiento (sm) o mantenimiento exagerado no es económico,principalmente por los costos indirectos de control y administración involucrados, ademásde que los paros de los bif son tan frecuentes que alterarían el flujo de operación.

La fiabilidad se mantiene más o menos alta y la vida útil se prolonga, pero difícilmentepagarán los costos por este mantenimiento exagerado. Además es muy probable que lavida económica sea más corta que la vida útil, habiéndose desperdiciado esfuerzos en elmantenimiento de un bif que por otras razones tiene que ser retirado de operación.

Bajo Mantenimiento

Optar por un bajo mantenimiento (bm) o mantenimiento pobre, tampoco es económico, yaque la pérdida de fiabilidad en cada "valle" de la curva es muy grande y por lo tanto seestá incurriendo en riesgos mayores.

Así las tareas de mantenimiento resultan muy caras, ya que el deterioro sufrido por laspartes va más allá del calculado en diseño, pudiendo ser irreversible, obligando a tenerque remplazar partes, que de haberse mantenido oportunamente solo hubieran tenido queser reajustadas.

Es muy probable, que las partes de refacción no estén disponibles, siendo lo común quelas tareas se retrasen días enteros esperando conseguir las mismas.

Mantenimiento Adecuado

El adecuado nivel de mantenimiento (am), es económico y considera una serie defactores, tales como:

• Costo y disponibilidad de refacciones• Factores políticos o de imagen• Necesidad de continuidad de operación• Oportunidad de paro para efectuar las tareas• Probabilidad de falla• Riesgos por falla.

GARANTIA

La garantía es el respaldo al bif, que ofrece un proveedor de acuerdo a los conceptosindicados a continuación:



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− Comportamiento adecuado.Se definen valores de:

• Eficiencia• Consumos• Funcionamiento:

− Ruido−

Generación de contaminantes− Vibraciones− Sobre temperatura

− Operando bajo condiciones de diseño:• Límites de operación• Mantenimiento requerido• Servicio efectuado por el propio proveedor

(debe de contemplarse su aplicación)

− Tiempo definido.La garantía es un compromiso "condicionado" del proveedor con su cliente, establecidasen un documento. El compromiso del proveedor debe ser determinado en forma clara yprecisa, indicando al menos los siguientes puntos:

− Procedimientos• Alcance• Actividades comprendidas del:

− Proveedor− Cliente

• Pérdida de la garantía• Vigencia• Renovación

− CostosUna de las características del bif es el "respaldo", que puede determinar su adquisición enuna evaluación seria, el cual debe valorarse considerando:− Quien la ofrece (proveedor o fabricante)− Seriedad

El cliente no debe pretender hacer efectivas garantías improcedentes por operacionesinadecuadas realizadas.

El responsable de mantenimiento debe tener y conocer la información técnica y legal delos bif, para ajustar sus programas de mantenimiento en función de las características dela garantía.

Las garantías frecuentemente son manipuladas en forma mercantil, que dan origen a"fraudes" por parte de los proveedores a ofrecer garantías que no cumplirán o biencondicionantes no expresadas convenientemente o información insuficiente para"sorprender" al adquirente.



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Un ejemplo de una forma de promover productos con informaciones incompletas es el delcaso de V----, casa comercial, que indica en sus artículos "Garantía de fábrica"; la fábricaestá en China y no tiene representación en México. Por lo tanto, si falla el artículo habráque efectuar la reclamación correspondiente, sin apoyo de la casa comercial, directamentea la fábrica en China.

Otro ejemplo, desgraciadamente muy frecuente, es adquirir productos o servicios depersonas que ofrecen garantías que no cumplirán, por no existir empresa que losrespalde. Se ha presentado el caso de una firma que ofrecía precios y garantías muyatractivas en reparación de equipos de refrigeración, los cuales retiraba de la empresa ycuando se comunicaban para obtener información del avance, "sorpresa" no existía lafirma en ese domicilio y sus equipos ya habían desaparecido.

SOMMAC publicará todas estas garantías y servicios fraudulentos;

Mantenente proporciona información de estas trampas para su publicación.



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Unidad 1.4MANTENIMIENTO PREVENTIVO (Mp)

1.4.1 CARATERISTICAS DEL Mp

Prevenir, del latín prevenire, significa preparar con anticipación.

Mantenimiento Preventivo abarca las actividades tendientes a la preservación yadecuada operación de los bif de una empresa, llevadas a cabo sistemáticamente antes del tiempo en que se hubiera presentado la falla (ver definición de falla).Debe lograr que los bif tengan dentro de un rango y vida preestablecida, propiedadesespecificadas de:

− Calidad− Valor (VMR)− Fiabilidad (confiabilidad)− Disponibilidad− Seguridad y salvaguarda

La instauración de un Sistema de Mp debe desarrollar las tareas del mantenimientoconsiderando a:

cuando "se quieren hacer",en substitución del “se tienen que hacer".

En el MP se deben detectar las fallas en su fase inicial y corregirlas en el momentooportuno.El MP puede ser definido también por el conjunto de actividades desarrolladas en un bifpara:

− Maximizar la disponibilidad.El MP es posible expresarlo como el conjunto de actividades desarrolladas para permitirque los bif se encuentren en un "nivel de utilización" adecuado.

− Reducir el número "normal" de paros imprevistos. Así el Mp debe minimizar el número máximo de horas hombre (hH) destinadas acorregir las fallas por imprevistos, reducir el Mc.

El número “normal” de paros se determina como aquéllos que se consideranaceptables por el Sistema de Mantenimiento aplicado, considerando características del

bif y condiciones de la empresa.

− Optimizar el tiempo dedicado a la aplicación del mantenimiento.De 90 a 100% de Mp (incluyendo Md) es incosteable, si es que se lograra. Sinembargo, el desarrollo tecnológico actual ha permitido avances notables que permitenaltos niveles de fiabilidad de utilización del bif, sin olvidar el fracaso de Rusia en suplanta nuclear y su submarino nuclear, y el de los Estados Unidos en su transbordadorespacial, son ejemplos.



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1.4.1.1 CAMPOS DE APLICACIONRecordemos que el Mantenimiento debe ser dinámico, incorporando progresivamente enforma planeada mayor número de bif de la Empresa al programa de MP, conforme sevaya implantando la Administración del Mantenimiento, y ajustando permanentementepero no demasiado constantemente las programaciones. La aplicación de los bif másimportantes, se justifica principalmente en sistemas:

• Automáticos•

Continuos• En serie• Peligrosos (por proceso, condiciones o producto)• Con líneas o procesos cerca de saturación

1.4.1.2 VALORES INDICE Actualmente los valores índice obtenidos del Mp permiten definir en forma preliminar elgrado de desarrollo del sistema Mantenimiento y de la empresa, permiten referenciar(benchmarking) este desarrollo con respecto a otras.

Este análisis comparativo, debe extenderse a valores de referencia de parámetros

relacionados con el MP (relativos), aún cuando no se tengan elementos de comparaciónexternos (de otras empresas), es decir determinar un valor índice interno y establecerlocomo elemento de referencia para comparar el desarrollo que se tiene con el MP a partirde su implantación, fijando tendencias y objetivos (administración por objetivos).

1.4.1.3 VENTAJAS DEL MpLas ventajas del MP son evidentes, pero deben traducirse a dinero (cuantificarse) para suevidenciación por parte de los directivos de la Empresa; a continuación se listan lasprincipales en que se ve el efecto positivo de un buen Mp:

−−−− Calidad:Estabilidad en la producción conforme a especificaciones.

−−−− Costos:• Ahorro en pago de primas de seguros• Ahorro por compras oportunas

(Menor número de adquisiciones de pánico).• Asignación adecuada de recursos de dinero, M/O, tiempo, etc.• Detección de elementos que originan gastos mayores.• Inversión menor en equipos de reserva y respaldo.• Reducción de los costos por:

− Paros− Inventarios− Reparaciones y emergencias.Uso racional de la energía (ver libro sobre Diagnóstico Energéticos)

−−−− Ecología:



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• Menor contaminación al operar los adecuadamente los bif en sus condicionescorrectas y rendimientos óptimos.

−−−− Fallas:• Disminución de la probabilidad de fallas mayores.• Eliminación de fallas repetitivas.•

Se minimizan fallas menores que producen fallas mayores.• Menor probabilidad de fallas imprevistas.

−−−− Personal:• Aprendizaje más efectivo.• Armonía interdepartamental.• Carga más uniforme de trabajo.• Facilidad en la programación de capacitación.• Menor contratación costosa en casos de emergencia.• Reducción de pagos en horas extras de Mano de Obra.• Selección adecuada en número y capacidad.

−−−− Operación (producción):• Administración mejor, más clara y fácil:• (Planeación, programación y control)• Continuidad y conservación del ritmo.• Fiabilidad mayor.• Tiempos de paro predefinidos con mayor precisión y oportunidad.• Tiempos muertos menores en duración y frecuencia.

−−−− Seguridad:• Mayor seguridad al personal (safety)•

Mayor seguridad a los bif (salvaguarda) (security)• Reduce la probabilidad de fallas mayores.

−−−− Vida útil:•••• Asignación acorde a la política de la empresa y a las características de la operación.

1.4.1.4 DESVENTAJA DEL Mp Para hablar de desventajas tenemos que compararlo con Mc y Md; respecto al primero ladesventaja es el requerir de una administración capaz. Respecto al Md su desventaja esque a pesar de los ajustes (el Mp es dinámico), la intervención será del momento óptimo.

Es importante asentar que:"La inversión del MP es una apuesta,que bien jugada por un jugador expertogenerará ganancias, minimizando riesgos".

El "juego" es apostar en favor del Mp con altas probabilidades de ganar en un horizonteno menor a 4 años, esto es, que el ver resultados al pasar del Mc al Mp, lleva años.



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1.4.2 PLAN DEL MANTENIMIENTO (No confundir con Plan de trabajoy con Plan Maestro de Administración de Mantenimiento)

1.4.2.1 IDENTIFICACION DE LOS BIFDeben identificarse los bif y jerarquizarse para definir cuáles de ellos serán contemplados

en el Programa de Mantenimiento Preventivo (Mp) y su proceso de incorporación.

1.4.2.2 FUNCIONES DE LOS ELEMENTOS Al operar un bif se deben determinar claramente cuáles son las funciones que debecumplir, y su mantenimiento deberá ser acorde con éstas.

Al operar un bif para una función para la cual no fue diseñado, se estará incurriendo enuno de dos errores:a) Alta probabilidad de falla prematura.- Cuando las exigencias y esfuerzos de operaciónson mayores que los del bif adecuado.

Las funciones pueden ser efectuadas total o parcialmente por el bif a quien se darámantenimiento; algunos bif, por diseño, pueden realizar varias funciones, los cualesgeneralmente son más complejos, de mayor costo y trascendencia en la empresa.

Las funciones de un elemento (bif), en el orden natural de su presentación son:1. Suministro: Representa la alimentación de un servicio a un bif (acometida en la

infraestructura).2. Seccionamiento: Representa acciones de corte o suspensión del servicio.3. Control: Reúne las acciones de vigilar y conservar la operación del bif dentro de las

condiciones preestablecidas.

4. Protección: Restricciones para conservar el bif en operación segura, eficiente y/oconfiable mediante la suspensión y/o corrección de las condiciones inadecuadas quese presenten.

5. Inspección: Acciones integrales que permiten la vigilancia y/o verificación de lacorrecta operación del bien físico.

6. Almacenamiento: Retención de los elementos en condiciones adecuadas, enespera de ser demandados para su aplicación.

7. Regulación: Es conservar las condiciones de operación dentro de un ámbitopreestablecido.

8. Distribución: Es repartir los servicios conforme a una disposición previa.9. Conducción: Es transportar o permitir el paso por él.

10. Conexión: Es la interfase entre dos bif o más.11. Apariencia: Son los elementos que tienen únicamente como función dar una mejor

presentación al bif.12. Confort: Son los elementos y/o instalaciones que proporcionan comodidad y

condiciones propicias a las personas que utilizan un bif.

1.4.2.3 ASIGNACION DE LA VIDAEl mantenimiento nace en el diseño mismo del bif, es decir que se proyecta sumantenibilidad, misma que es parte constitutiva de la calidad.



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La secuencia para determinar el Plan de Mantenimiento es:

Definir la "planeación" de la empresa, sus requerimientos de operación, jerarquizar los bif, establecer el tipo de "vida" de los principales bif y en funciónde ésta, asignarles su "vida".

A partir de la vida útil de los bif, se establece su Plan de Mantenimiento en función de laspartes, componentes o sistemas que lo integran, a los que deberán efectuárselesoperaciones específicas de mantenimiento, asignándoles también a éstos una vida útil.

Es muy importante destacar que la "vida" de un bif es determinada por un valor"probable", para un nivel de fiabilidad estimado y que por lo tanto no debe considerárselecomo un número preciso que obliga a su mantenimiento.

De esta forma, la vida de un bif debe adecuarse a la Programación económica delMantenimiento.

Deben tenerse presente las dos siguientes premisas:− Eutanasia. “El mantenimiento termina con la eutanasia del bif”.Rubén Ávila Espinosa así lo define, ya que la "muerte natural" casi nunca es económicaen ingeniería.

− Eugenesia (aplicar las leyes del perfeccionamiento de la especie).“Árbol que nace torcido, nunca su rama endereza”.Mantenimiento deberá considerar la eugenesia, eliminando aquellos bif que no fueronconceptualizados, proyectados o construidos adecuadamente desde su inicio(nacimiento), ya que difícilmente se justificará económicamente la existencia de éstos.

1.4.2.4 INCORPORACION

Fundamentalmente, debe aplicarse el principio de Pareto para la incorporación de los bif ysus elementos principales al Plan de Mantenimiento.

En general, se considera que deben incluirse dentro del Plan de Mantenimiento de unaempresa, como mínimo, los siguientes bif:− Función importante y:

• bajo precio• difícil acceso

− Su falla es:• peligrosa• origina fallas mayores.

− De compleja construcción

1.4.3 FRECUENCIA DEL MANTENIMIENTO

La periodicidad o frecuencia para realizar el mantenimiento de un bif, sus componentesy/o sus partes, debe establecerse para las diferentes tareas; ésta es determinada por lavida útil técnica, la cual se calcula conforme a:



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1.4.3.1 TIEMPO DE OPERACIONSe calcula en horas de operación (h), sin embargo en ocasiones son traducidas las horasen otra dimensión (p.ej.: para el caso de los automóviles, se mide la operación pordistancia (kilometraje) recorrida).

1.4.3.2 TIEMPO CALENDARIOEsta forma de cálculo es frecuente cuando intervienen materiales orgánicos y elementosquímicos en general; por ejemplo el electrolito en las baterías.

1.4.3.3 OPERACIONES ESPECIALESSe aplica este tipo de medición para el mantenimiento de aquellos bif, componentes y/opartes que funcionan en forma esporádica, como es el caso de equipo de bombeo deprotección contra incendio, plantas generadoras de emergencia, llantas de un avión,apartarrayos.

1.4.3.4 MIXTO

Existen bif, elementos, componentes y partes que se rigen por dos o más condiciones quedeterminan la vida útil, gobernando la que primero alcance su límite. Por lo tanto, esnecesario definir el criterio de aplicación que rige para la determinación de la vida útil y asíestablecer la periodicidad del mantenimiento.

Ejemplo de esto es la definición del tiempo de la garantía de los automóviles, con base ala condición que se presente primero, entre el tiempo calendario y el kilometraje (tiempode operación).

1.4.3.5 AJUSTE DE LA PERIODICIDADLos períodos de servicio, inspección y vida útil deben ser "ajustados" a múltiplos del

menor período que se determine (mínimo común múltiplo) y de la frecuencia con que seefectúen las tareas mayores del mantenimiento, en función de la vida útil asignada (enorden de importancia) al bif, sus componentes, las partes y la relevancia de la tarea arealizar.

Es decir, una tarea importante (por su costo, peligrosidad de la falla, baja fiabilidad en laoperación) a efectuar en una fecha preestablecida, ajustará la frecuencia de las otrastareas de menor importancia.

Adicionalmente, debe considerarse que el llegar al valor estimado de vida, no representageneralmente un deterioro muy acelerado que incremente considerablemente la

probabilidad de falla.

1.4.3.6 CICLO DE OPERACION - MANTENIMIENTOEn el ciclo de Operación - Mantenimiento, considerando la aplicación de un Sistema MP,se identifican en su participación las diferentes tareas.

CICLO DE OPERACIÓN - MANTENIMIENTO.

Recepción del Bif



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BIF

MANTENIMIENTO OPERACIÓN

1.4.3.7 FORMAS DE DESARROLLO DEL MPEs necesario identificar y conocer las diferentes formas de efectuar el mantenimiento enfunción de las características de la Empresa, su planeación y la filosofía establecida. Enun mantenimiento correctivo la carga de trabajo es variable y aleatoria debido a la falta deapoyo administrativo y de ingeniería. Mediante un MP se puede programar el desarrollo delas tares en la forma siguiente:

Servicio

Inspección

CambioReparación

Modificación

correctoincorrecto

correctoincorrecto

REPORTE DEOPERACIÓN

ORDEN DETRABAJO

(OT)

Prueba

correcto

incorrecto



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− Reparaciones mayores. Se concentran el desarrollo de casi todas las tareas delmantenimiento en un período corto, siendo acorde con la frecuencia de la reparación.

− Periódico (por etapas). Se efectúan cotidianamente las tareas de MantenimientoRutinario (servicio y mantenimiento menor), concentrando en períodos cortos yregulares las tareas mayores. Esta programación del mantenimiento es orientada enfunción de los tiempos normales fuera de operación.

−

Continuo. Se efectúan en forma regular y uniforme todas las tareas de mantenimiento.La principal ventaja de este tipo de desarrollo es la carga de trabajo uniforme, pero suposible desventaja pueden ser los costos adicionales por no aprovechar al máximo lavida útil de los elementos, lo que deberá justificarse económicamente. A través del MFse solventa esta desventaja, realizando el Mantenimiento fuera de programación, peroconservando ésta como elemento fundamental de referencia.

La tendencia en el mantenimiento es lograr una forma de desarrollo continua. Obviamenteesta forma es teórica, por la dificultad que representa su implantación.

1.4.4 SECUENCIA PARA REALIZAR EL MANTENIMIENTO

Preparación:

− Análisis del problema:• Características del bien físico• Funciones de los elementos.

− Análisis de los requerimientos:• Técnicos• Legales (reglamentos).

− Proyecto:• Análisis de los materiales y equipos.• Análisis de la mano de obra:

− Cantidad− Calidad− Distribución.

− Estudio económico y financiero:• Recursos (flujos de caja)• Créditos y formas de pago a

proveedores.

− Programa de obra:• Disponibilidad de mano de obra• Disponibilidad de materiales• Tiempo de entrega• Prioridad del trabajo• Trabajo interno / externo.

Ejecución:− Compras:

• Selección de proveedores• Cotización y/o concurso• Evaluación• Adjudicación.

− Desarrollo de tareas:• Ejecución• Supervisión.

Cierre:− Recepción:

• Prueba• Operación.

1.4.5 VENTA DEL MANTENIMIENTO PREVENTIVO A LOSDIRECTIVOS

Una vez conocido y experimentado las ventajas que representa el MantenimientoPreventivo (MP), por el personal que lo desarrolla, es imprescindible que los directivos dela Empresa lo compartan. Para esto es necesario documentar los resultados y determinar



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comparativamente con un mantenimiento correctivo las economías obtenidas, incluyendolos costos que habrían representado las fallas probables que se evitaron a través del MP.

Para justificar el MP es necesario

− NIVEL EJECUTIVO:

1. Recopilación de la información estadística de las fallas.2. Estimación de los costos de las fallas con base a: Actividad programada Mano de obra

vs. MaterialesCostos reales Equipo y maquinaria

Refacciones3. Estimación de los costos relacionados:

− Tiempo muerto de mano de obra− Producto e insumos desperdiciados− Rearranque.

4. Estimación de costos indirectos:− Accidentes al personal.− Fallas mayores originadas por fallas menores no atendidas.

5. Estimación de los costos del MP, que se hubieran efectuado previamente a lapresentación de una falla.

6. Diferencia de los costos de la falla.7. Utilidad adicional producida por la aplicación del diferencial.

− NIVEL LABORAL:Participación al personal a través de bonificaciones por:1. Mayor producción y calidad.2. Reducción de tiempos muertos.3. Reducción de material y producto desperdiciado.



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Unidad 1.5ORGANIZACION BASICA DEL MANTENIMIENTO

1.5.1 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Los factores que afectan la formación de la estructura organizacional en los diferentesgrupos de trabajo son:

• Objetivos de la empresa• Planeación de la empresa• Capacidad de la planta• Grado de sistematización

• Calificación del personal• Tipo de productos que produce• Actividades que desarrolla• Tipo de servicios que proporciona

Principios básicos:− Establecimiento de las líneas de:

• Autoridad• Coordinación•

Responsabilidad.− Clasificación del trabajo.− Reunión y división del trabajo.

La estructuración de una empresa tiene su origen en la necesidad de delegarresponsabilidades debido a las limitaciones para una persona de:

− Tiempo para efectuar todo el trabajo.− Imposibilidad física.− Capacidad técnica para conocer todas las actividades.− Tener todas las aptitudes.

− Vigilar todo el trabajo.

La Organización debe procurar la más adecuada "división del trabajo" y el mayor"rendimiento posible", con base a "objetivos comunes".

1.5.2 ORGANIGRAMA

Para la determinación de la distribución del trabajo, se tiene establecida la estructuraorgánica de la Empresa, en la que es necesario definir para el Mantenimiento, como paratodas las actividades en general, su posición dentro de ésta y su relación con otras áreas.

El Organigrama es la representación gráfica de la Organización de una empresa,indicando las líneas de autoridad, funcionalidad y responsabilidad. Así en el Organigrama,se tiene la definición de la coordinación y la facilitación entre líneas.

Por lo anterior para el mejor desarrollo de sus funciones a realizar dentro de la empresa,es fundamental que el mantenente conozca el Organigrama y establezca perfectamentesu posición (ubicación) dentro de la Organización.



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Adicionalmente, es recomendable publicar la sección "Quién es quién", curriculumsencillo y descriptivo del personal. De esta forma se dan a conocer a todos lostrabajadores quiénes son sus compañeros.El organigrama, requisito para un Sistema de Calidad certificado, debe actualizarse, yaque generaría confusiones y conflictos operar en forma diferente a lo establecido en él.

Dentro de la actualización del organigrama deben incorporarse los cambios del personal eincluso en el caso de que se haya optado por anotar profesiones del personal debeindicarse cuando algún empleado haya obtenido algún grado académico. Las fotografíasen el organigrama también deben ser cambiadas anualmente.

1.5.3 TIPOS DE ORGANIZACION

En cualquiera de las estructuras organizativas es importante que los directivos lasrespeten, y así poder pedir que sean respetadas. De otra forma se tendrá anarquía oautoritarismo; esto es el mismo caso, en que los superiores dan órdenes directas (by-

pass) a los trabajadores de niveles inferiores.

Existen diferentes tipos de organización, que básicamente se pueden referir como:

− Estructura lineal o militar Esta es la estructura más simple y que define con toda precisión las líneas de autoridady responsabilidad.

− Estructura funcional

Planta

Proyectos Mantenimiento Construcción

Jefe Civil Jefe Eléctrico Jefe Mecánico Jefe xxxx

Oficial

Obreros

Oficial

Obreros

Oficial

Obreros

Oficial

Obreros



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En esta estructura se pretende aprovechar la especialidad técnica del personal en losdiferentes niveles, distribuyendo funciones del orden administrativo; tiene elinconveniente de la diversidad de mandos.

− Estructura combinada En esta estructura se tiene la forma lineal y la funcional o de cuerpo, pretendiendoaprovechar las ventajas de una simple estructura con las ventajas de la especialidad.

− Estructura matricial Esta estructura es la que presenta teóricamente las mayores ventajas, sin embargo suimplantación y conservación presenta las mayores dificultades prácticas.

Administración Supervisión Inspección Ingeniería

Tareas

(Obreros)

Planta

Planta

JefeCivil

MantenimientoEspecial

MantenimientoInterno

MantenimientoExterno

JefeEléctrica

JefeMecánica

Jefexxxxxx



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En la organización matricial se tienen:

− Ventajas:• Especialización del personal.• Mayor aprovechamiento del herramental.• Normatividad efectiva.

− Desventajas:• Coordinación difícil.• Falta mando biunívoco.• Multiplicidad de autoridad.

Estructuras ampliadasEn las estructuras u organigramas ampliados hay diagramas que muestran las relacionesde las áreas de mantenimiento directo con otras, que aunque usualmente forman parte deeste departamento, en ocasiones no es así; tal es el caso de Talleres y de Almacenes;vale la pena comentar que siempre existirán estas áreas, mismas que cuando sonmenores pueden estar incorporadas a otras mayores y por lo tanto no aparecer en formaexplícita; por ejemplo, cuando formalmente no existe un almacén de partes, materiales yrefacciones de Mantenimiento, este último Departamento tendrá lugares propios dealmacenaje, procedimientos (escritos o no), y materiales exclusivos para su consumo.

1.5.4 LIDERAZGO

Mantenimiento demanda una responsabilidad integral por los bienes físicos (bif) de laempresa, independiente y adicionalmente a la particular del personal que los opera.

Mantenimiento

Obra Civil

Obrero

Obrero

Obrero

Obrero

Albañil

Albañil

ObreroObrero

Obrero Obrero

Obrero Obrero

Obrero Obrero

Albañil

Albañil

PlomeríaPlomeríaPlomeríaIntendentes

Oficinas

Planta

Oficinas

Oficinas



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Para el adecuado mantenimiento, quien lo dirige, como responsable de los bif depende dela adecuada valoración que haga la empresa, a nivel de Dirección, de la función ydisciplina del mantenimiento.

El personal de Mantenimiento (mantenentes) debe conocer perfectamente los bif de la

empresa y por lo tanto la operación de los mismos, para ser es capaz de establecer suslimitantes y sus criterios de funcionamiento. Esta es una ventaja importante que debe serconsiderada en la evaluación de los puestos, ya que el personal de Mantenimiento no solocubre su función, sino que es capaz de operar los bif.

De esta forma, los mantenentes deben vigilar el buen uso de los bif bajo suresponsabilidad, para lo cual requieren de liderazgo sobre el personal de operación y lostrabajadores en general, relacionados con estos bif, debiendo reflejarse vertical yhorizontalmente. Es decir, Mantenimiento debe ejercer su autoridad con todo aquel(interno y externo) vinculado con el bif.

Por lo tanto, se establecen las siguientes premisas:− Responsabilidad y autoridad están íntimamente ligadas y no pueden separarse

− A mayor jerarquía, mayor responsabilidad.

− A mayor riesgo, mayor autoridad.

El mantenente debe estar consciente que su función es de "servicio", eliminando laprepotencia, actitud negativa y poco efectiva en el ejercicio de su trabajo, ya queobstaculiza las buenas relaciones con los trabajadores de otras áreas.

Las adecuadas relaciones humanas del mantenente dentro de la Empresa le permitiráncontar con el apoyo de los trabajadores de las demás áreas, obteniendo de ellas

información oportuna y real. Este es el fundamento para el desarrollo del MantenimientoTotal, donde todos participan en Mantenimiento.

1.5.5 PERSONAL DE MANTENIMIENTO

En Mantenimiento se tienen dos diferentes tipos de personal (tabla G 6.1), en función deldesarrollo de sus actividades:

− Personal de apoyo o indirectoEl personal de apoyo realiza funciones•

Administrativo: empleados, contadores• Logística: técnicos• Sustantivas: ingenieros

− Personal directo o de Mano de obra (M/O) directaEs el personal encargado de realizar las "tareas" o mantenimiento directo.Son trabajadores, generalmente de los niveles inferiores, comandados normalmentepor un trabajador experto, capataz o supervisor, que efectúa tanto tareas comofunciones de apoyo; estas últimas personas se consideran M/O directa.



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Los mantenentes pueden ser clasificados por Especialidades y Categorías.

1.5.5.1 EspecialidadesExisten innumerables especialidades en Mantenimiento, sin embargo es convenienteestablecer una clasificación base de referencia que permita distinguirlas y poder definir así

al personal en el Organigrama o bien, se determine, en caso de que se justifique, laintegración de un departamento, área o simplemente una brigada.La tendencia mundial es el mantenente integral, es decir multipropósitos.

1.5.5.2 CategoríasLa conveniencia de una clasificación del personal por niveles de capacidades,conocimientos y habilidades es determinada por los requerimientos de la Empresa.

En México, se tiene una clasificación del personal muy lógica y conocida a la que seajustan los mantenentes en forma práctica en base al maistro, oficial y aprendiz, que valela pena referenciar a la estructura formal de la empresa.

− MAISTRO . El vocablo "maistro" se deriva de la palabra "Maestro", deformada por lostrabajadores al nombrar a su líder. En SOMMAC se ha adoptado el término maistro,definido como una categoría perfectamente acotada en sus características y funciones.El Maistro debe ser un "líder" completo con ascendencia técnica y moral sobre sustrabajadores. El maistro es la "base" del desarrollo práctico del trabajo. De otra formase puede establecer que la brigada comandada por el maistro es la unidad básica deproducción.El nivel de maistro es ocupado normalmente en su aplicación práctica, por trabajadorescon experiencia de al menos cinco años y cualidades de iniciativa, ingenio y liderazgo.

− OFICIAL

. Esta es la forma general con la cual se denomina a los trabajadores conexperiencia práctica en el área técnica.Normalmente son trabajadores que cubren en forma autosuficiente la técnica, no así elárea de administración, en la que se concreta únicamente al control de los peones oaprendices que pudiera tener.Es necesario que el trabajador tenga iniciativa, liderazgo y audacia para escalar al nivelde maistro. En caso de no ser posible obtener el nivel de maistro y se pretende obtenerun mejor ingreso, el oficial debe procurar obtener un trabajo de mayor especialidadpara recibir ingresos como "especialista".

− APRENDIZ . Es el peón joven que empieza a trabajar y del cual se tiene contemplado

en la empresa su capacitación, que le permita mejorar su desempeño e incluso sucategoría, conformado a la forma de operar la propia Empresa. En Mantenimiento debeser un elemento muy moldeable, con alta disponibilidad e interés en su trabajo. Elaprendiz, en un período aproximado de tres años, podrá obtener el nivel de oficial, sídemuestra interés y aptitudes en su trabajo.

En este nivel, al igual que en los demás, habrá de tenerse presente que:Mantenimiento no respeta escalafones y / o recomendaciones.

Mantenimiento autoclasifica.



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1.5.5.3 ORGANIZACION DE GRUPOS DE TRABAJO

Multipropósitos (MIL USOS)El trabajador polifacético, polivalente o multipropósitos, con iniciativa y responsabilidad sele define como el "mil usos"; representa el desarrollo del trabajo de mantenimiento

realizado por una sola persona con conocimientos multidisciplinariosEn función de los requerimientos de calidad de resultados en las tareas se puede tener enesta posición (desempeñando labores) a un trabajador con nivel de "maistro", oficial oincluso de aprendiz; generalmente no es recomendable este último nivel. Lascaracterísticas de desempeño en sus tareas son:

• Alta dependencia de la empresa porél

• Aplicable en trabajos menores• Baja fiabilidad

• Económico• Limitado por falta de apoyo• Movilidad• Versatilidad.

Pareja

El trabajo por parejas requiere de una adecuada armonía entre sus integrantes y porconsecuencia su interdependencia. El desarrollo del trabajo en parejas permite aumentar laeficiencia respecto al mil usos, por contar con apoyo en la realización del trabajo. Las tareascon alto riesgo deben ser efectuadas con parejas, como mínimo, para tener mayorseguridad; este es el caso normal para los trabajos de electricidad y soldadura eléctrica. Laintegración por parejas tiene la desventaja de que a la ausencia de un elemento, puedenulificar, ó en el mejor de los casos bajar el nivel de desarrollo del trabajo del elementoaislado.

El desarrollo de las tareas realizado por parejas puede ser:

− Paralela, dúo o yunta. En este caso se tienen dos trabajadores con igual nivel yresponsabilidad que comparten.Cuando existe armonía "natural" entre los dos trabajadores es posible obtener buenosresultados, sin embargo es poco probable que subsista este grupo por largo tiempo.Esta pareja es recomendable se integre con niveles de oficial con especialidadescomplementarias y conocimientos generales.

− Serie. En esta pareja se tienen dos niveles de personal (maistro - oficial, maistro -peón, oficial - peón), eventualmente de la misma categoría, incrementando su eficienciarespecto al mil usos y estableciendo una autoridad definida.En esta estructura debe existir un reconocimiento de capacidad y liderazgo al nivel

superior, creando un sistema de capacitación para el segundo nivel. Si esta condiciónno se da, su desventaja respecto a la yunta es la dependencia del segundo respecto alprimero, que lo nulifica a trabajar solo; en caso de falta del segundo nivel, bajanotablemente la eficiencia del primero por falta de costumbre de trabajar solo. Suventaja, respecto a la yunta, es eliminar su temporalidad, ya que es una estructura conmayores probabilidades de permanencia en el tiempo.

Trío



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Este grupo es probablemente el más eficiente, ya que permite una adecuada distribucióndel trabajo y una autoridad definida. Una buena integración del grupo, permite encondiciones adversas tener el tercero en discordia, que reintegra; debe evitarse lacreación de expulsión de dos contra uno. Es posible la formación de grupos con un mayornúmero de elementos (cuartetas, quintetas, etc.). La desventaja de estos grupos es suineficiencia en trabajos menores.

BrigadaEstrictamente hablando, ésta se puede integrar con cualquier número de elementos, perose recomienda la organización ternaria en la base, Otra alternativa es con base aquintetas.

En Mantenimiento no deben formarse grupos de trabajo superiores a 5 dependientes,respetando estrictamente los principios básicos de Organización.

Personal Categoría Estructura# Acum. (personal)

1 1 Maistro 13 4 Oficial 1ª 1 1 19 13 Oficial 2ª 3 3 3

27 40 Peón 3 3 3 3 3 3 3 3 3

Integración de cuadrillas de mantenimiento

Una vez definidos los grupos de trabajo base (brigadas), constituidos por diferentesniveles de los trabajadores en el área de Mantenimiento, es necesario definir laintegración de éstos en cuadrillas, las que deberán llevar a efecto las tareas mayores delMantenimiento.

Oficial 1ª

Oficial 2ª

PeónPeón Peón Peón Peón Peón Peón Peón

Oficial 2ª Oficial 2ª Oficial 2ª



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Las cuadrillas se constituirán en función de los parámetros de la demanda delMantenimiento, que básicamente son:

− Especialidad

− Bifs

− Características de la Empresa:• Objetivos• Condiciones (estado de la Empresa)• Planeación general• Programación particular

El conjunto de cuadrillas en una empresa puede estar constituido por brigadas dediferente composición en su número y forma; esto podrá ser en función de estosparámetros y básicamente el último en que se tienen variaciones de la programación porépocas del año y cambios en la situación política y económica de la empresa y del país.Mantenimiento es dinámico, por lo cual su trabajo demanda:

Disponibilidad Flexibilidad Responsabilidad

Deben conservarse estas características en la formación de las cuadrillas, como grupo detrabajo; esto se logra teniendo la opción de formación con los grupos estructurados detrabajo (brigadas) o bien el desprendimiento temporal de éstos de alguna brigada, paraaquellos trabajos que no justifiquen la participación integral ésta.

Debe efectuarse un control del comportamiento de las cuadrillas y las brigadas, paraajustar la distribución de trabajo interno, así como las relaciones personales dentro delgrupo.

La mayor dificultad para Mantenimiento, derivada de su dinámica, es el problema laboral

que habrá de negociar con el sindicato y con los propios trabajadores.



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Unidad 1.6SERVICIOS EXTERNOS DE MANTENIMIENTO

1.6.1 DEFINICION DE MANTENIMIENTO EXTERNO

En el Mantenimiento de una empresa debe definirse la calidad y la cantidad de los

servicios contratados externamente.

Tradicionalmente los servicios de mantenimiento eran en su gran mayoría o totalidadhechos dentro de la planta por personal de la misma; esto empezó a cambiar rápidamentedespués de la II Guerra Mundial, adquiriendo gran auge en esta última década del siglocon la difusión, en los países desarrollados de las modalidades del Mantenimiento IntegralExterno (a veces conocido como Full Service).

Actualmente hay una gran diferencia entre países en esta disyuntiva de Hacer / Contratarmantenimiento. En las importantes empresas industriales de países desarrollados, másdel 85% del mantenimiento es comprado (mantenimiento externo), y por el contrario,

en la gran mayoría de las empresas de países subdesarrollados, más del 85% eshecho con personal propio (mantenimiento interno). En general, el Sector Público esquien más se aferra a la tradición de querer hacer todo con su personal, aunque haycasos acertados, como PEMEX, en el que una gran parte de su mantenimiento es pormedio de contratistas.

Mantenimiento internoComo referencia, anotamos que el “mantenimiento interno” puede ser:a) Interno de cada empresa o plantab) Área corporativa (staff) de la Empresa.c) Empresa filial o del grupo, específica para mantenimiento.

Las principales desventajas de la tradición de hacer mantenimiento con el personalde la propia planta son el aumento de los costos indirectos de la mano de obra y elenorme subaprovechamiento o la desvirtualización de la capacidad creativa delpersonal de niveles medios y altos, que debiera estar enfocada al desarrollo del corazóndel negocio; por ejemplo, en la industria petrolera de perforación y extracción, éstasactividades son el núcleo o corazón del negocio, y el mantenimiento, transportación,vigilancia, contabilidad, etc. etc. etc., son áreas de soporte que aunque básicas y pordemás importantes, pueden ser manejadas, en mayor o menor grado, por empresasexternas (como referencias ver ensayos de R. Avila E. en SOMMAC).

Mantenimiento externo (outsourcing)Los ejecutivos de mandos medios mexicanos, por razones culturales, no sonproclives a comprar servicios externos, ya que sienten que pierden control y por lotanto pierden poder (síndrome del hacendado); evidentemente que esto es falso, tantomás ahora en la economía globalizada en donde el tamaño y éxito de las empresas semide más por sus ventas mundiales y rentabilidad, que por su cantidad de personal.

La contratación externa de mantenimiento puede ser por el lapso de un trabajo, portemporada o permanente. Muchos otros criterios de clasificación de los servicios



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comprados existen, destacando entre éllos los enfoques legales; la forma de medición deltrabajo; la ejecución por fabricantes, distribuidores o especialistas, etc. Desde el punto devista técnico y monto relativos de costos, el enfoque se basa en los alcances y tipo derelaciones económicas entre las partes, estableciendo en este sentido los siguientes tiposde contratos:I Servicio único.- limitado a un equipo, grupo o zona pequeña y en una especialidad

II Equipo genérico.- un tipo de equipo en toda la planta; el industrial más común es elconocido como “Gestión Total de Motores” (TMM) y, con mucho, el más frecuentees el de Computo

III Sistema técnico.- un sistema, línea o instalaciónIV Multisistemas.- se abarcan entre el 10 y el 50% de las instalaciones. Nota: hay ya

varias empresas en el país que prestan este tipo de serviciosV Mantenimiento Integral Externo.- abarca más de la mitad de las instalaciones de la

planta; actualmente (año 2000) es casi inexistente en México; sólo dos a cincoempresas del país pueden prestar este tipo de servicio a plantas grandes. Nota: enalgunos medios industriales, principalmente en el Sector Público, el término de “integral” se aplica aceldas o modelos de trabajo en que el personal hace múltiples funciones de especialidades

Cabe recalcar que aunque el enfoque técnico para la taxonomía es el alcance, se tienenen cada tipo diferentes filosofías de relaciones directivas y laborales entre las partes; porej. el tiempo mínimo de contrato, el papel de “socios” (es la base en el tipo V), laflexibilidad para compartir pérdidas, ganancias y responsabilidades, etc.

En las empresas grandes y de vanguardia en México se tiene una mezcla de tipos decontrataciones en todos los sentidos, misma que depende de muchos factores; se puededecir que no hay en el país en las altas direcciones, políticas definidas para seguir uncamino.

La proporción de mantenimiento externo/interno es “clave” para un saludable,

productivo y eficaz Departamento de Mantenimiento,

Para los consultores experimentados, la mano de obra equivalente de contratistas contrala interna, en industrias típicas, nos da una primer y buena idea del nivel de modernidadde la empresa; mientras mayor es la proporción anotada, así es la probabilidad de que laempresa sea de avanzada. Al respecto sabemos que no hay actualmente en el país, cifrasdisponibles sobre esta correspondencia, entre la calificación de un Sistema deMantenimiento y la proporción anotada. Nota SOMMAC tiene algunas cifras.

1.6.2 RESPONSABILIDADES

Mantenimiento es el responsable del estado de los bif de la empresa, premisa quedebe ser establecida en forma clara y contundente por la Dirección de la Empresa y losMantenentes deben estar conscientes de ello.

Esta responsabilidad no se releva o disminuye al efectuarse las tareas porcontratistas; en cuyo caso Mantenimiento debe realizar la función de "supervisión" yfacilitador, apoyando y buscando los mejores resultados, aceptando y aprovechando laayuda técnica que representa el contratista.



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Comentario importante:Sabemos que Mantenimiento es responsable de propugnar por conseguir los bienes,elementos, herramientas, equipos, instrumentos y servicios de la mejor calidad, requeridospara su trabajo, que son necesarios para el nivel de calidad de mantenimiento planeadapor la empresa.

En caso de que mantenimiento no tenga el apoyo y los recursos necesarios porparte de la Dirección, tiene la responsabilidad de comunicar a la misma lospotenciales efectos, justipreciados y preferentemente cuantificados en costo.

Así, para un mantenimiento decoroso, se debe contar con contratistas de servicios que “verdaderamente” ayuden, con alta fiabilidad y disponibilidad en condicionesextremas. A estos proveedores o contratistas deberá califircárseles, prefiriendo según elcaso a aquellos que proporcionan regularmente a la empresa, fiabilidad, oportunidad ycalidad. En el sector oficial esto no es posible por la absurda normatividad, queobstaculiza la eficiencia y eficacia sin erradicar la corrupción.

Independientemente de las responsabilidades éticas convencionales en el ámbito laboral,otras responsabilidades del Jefe Mantenente, primeramente para con su personal son:- La seguridad del personal en general y en particular de aquel a su cargo; nota: en el

caso del personal de mantenimiento es normal la condición de riesgo, pero el jefe y losdirectivos deben evitar exponerlo a situaciones peligrosas innecesarias

- La capacitación técnica y administrativa necesaria para su trabajo- El desarrollo profesional para su carrera en el mundo laboral; en primer instancia en la

empresa- La ubicación en el marco legal de la empresa; de la normatividad y reglamentación

local, regional y federal.

1.6.3 INTEGRACION DE LOS RECURSOS HUMANOS o selección de contratistas

La base para la determinación de los requerimientos de mano de obra es el resultado delanálisis de los Planes de Mantenimiento de los bif, del Plan Maestro de Administración delMantenimiento, del Programa Anual de Mantenimiento y otros muchos documentos quenos indicarán necesidades; con esta base habrá que revisar las siguientes opciones:− Contratar personal propio y capacitarlo− Contratar con empresas las actividades y tareas que no se justifica realizarinternamente, principalmente por razones económicas y por:

+ Baja frecuencia+ Número de hH requerido+ No aumento de inversión en herramientas, equipo, instrumentos y otras

facilidades físicas a mantenimiento+ Cargas de trabajo “pico”.+ Sobreutilización de personal (estresado, “exigido”, fatigado, etc.)+ Conveniencia o necesidad de que los jefes y directivos no se distraigan con

problemas de mantenimiento+ Reducción de contratación interna



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+ Falta o limitaciones de espacios físicos, tanto de trabajo, como de servicios alpersonal

+ Cargas de trabajo por paros + Dificultad para encontrar personal capacitado en la región+ Fiscales y laborales legales+ No rebasar la nómina autorizada o planificada

+ Crear competencia sana entre mantenentes externos e internos+ Comparar la calidad de nuestra mano de obra con la externa+ Apropiamiento de tecnología + Otras; entre éllas algunas “sucias”

El parámetro base para seleccionar al contratista es su calidad en su sistema y ensus trabajos: En un sistema de mantenimiento bien estructurado debe existir unelaborado y funcional sistema de Evaluación y Aseguramiento de la Calidad deProveedores de Servicio, que se usa para el caso.

Igualmente, es importante el revisar, antes de iniciar negociaciones si hay recursos

aprobados, disponibles y fluidos.

Entre los parámetros de la calidad están:- Fiabilidad, resultados, tecnologías a usar- Experiencia, antecedentes, garantías, tiempos, imagen- Tiempo de reacción, actitud, flexibilidad, forma de pago- Instrumentación y su calibración, subproveedores, transferencia de tecnología- Seguridad y calificación de la mano de obra (quien contrata debe verificar lo anterior

en la planta o taller del contratista)

Es importante resaltar que la contratación de servicios es una labor difícil y delicada,

el inicio y punto crìtico de partida, es la elaboración de correctos y completosTERMINOS DE REFERENCIA; cuando no se domina la metodología, no se es cuidadoso,no se tiene experiencia de campo para el caso y en general no se es capaz, losproblemas, retrasos y serios conflictos durante los trabajos y a su recepción, son cosasegura.

1.6 4 ANALISIS DE LA CAPACIDAD DE LA PLANTA y de la mano de obra

Es frecuente que las tareas de servicio, se hagan con personal propio y las tareasmayores o especializadas para el mismo bif, se contraten, pero recordemos que de las

tareas de aseo (limpieza de aspecto y otras no operacionales) se tiene la tendencia asepararlas de mantenimiento. El punto anterior es controversial, ya que al perderMantenimiento al personal de aseo, que usualmente es mayor que el restante, pierdeflexibilidad para el arreglo de la carga de trabajo y pierde una fuente directa de personalque se puede desarrollar; pero por el lado opuesto gana estatus (elitización),simplificación administrativa, etc.



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La contratación externa de mantenimiento, al absorber las variaciones de carga detrabajo, permite un mejor aprovechamiento del personal interno de la empresauniformizando su carga interna. Sin embargo, se presentan casos de:

− Subutilización:En general la mano de obra subutilizada resulta incosteable. Esto se presenta

frecuentemente con los especialistas y/o personal (maistros y oficiales) sin versatilidad (ej:pintores y albañiles), en quienes su carga anual de trabajo es menor a su disponibilidad; elbeneficio que reportan es menor que los gastos que generan (salarios integrados,capacitación y enfermedades e indirectos); en caso de existir se sugiere que se lereasigne a este personal otras tareas, en las que no sean relevantes los resultados yrendimientos ¡cuidado con los nefastos sindicatos y la absurda Ley Federal del Trabajo!

Debe considerarse siempre que es revisar la conveniencia de tener alguna medida desobrecapacidad (colchón), de personal, para cubrir cuestiones tales como:+ Eventualidades, enfermedades, acciones de protección civil+ Vacaciones, personas en capacitación

+ Efectuar mantenimiento correctivo menor y de primer nivel+ Cubrir otras funciones extraordinarias, que dicho sea de paso, son por demásfrecuentes

− Sobreutilización del personal:Las sobrepresiones sostenidas, con o sin tiempo extra, son inconvenientes, casinefastas; hay desgaste físico y psicológico del trabajador, quien pierde ritmo y puedemodificar su comportamiento durante un período largo e incluso definitivamente.

Por ejemplo, un trabajador excelente puede "tronar" por exceso de trabajo,desanimándose o poniéndose muy nervioso; cuando a este trabajador se le quita lapresión, no recupera su estado de ánimo. Debe cuidarse que no se presente el caso deltrabajador que busca se genere sobrepresión que justifique la demanda de horas extras,como fuente de ingresos adicionales.

Ajuste de carga de trabajoSi se demandan horas extras en forma regular debe plantearse su origen como:− Deficiencia de cantidad personal, usualmente asociada a incumplimiento de programas− Incapacidad o incompetencia del personal− Complementación “velada” de ingresos para los trabajadores; solución inapropiada− Presiones y arreglos sindicales (corrupción)

1.6.5 OBRA

Mantenimiento debe conocer del desarrollo de todas las obras que se efectúan a losbif de la empresa, independientemente de quién y por parte de quién se hagan.



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Cuando se hacen obras en las que de alguna manera interviene mantenimiento, debecuidarse cómo se hacen los cargos de mano de obra, usualmente corresponden a“inversiones”.

Trabajo InternoEn la realización de muchas de las obras, Mantenimiento es el ejecutor, con base a

proyectos o por otras razones; Mantenimiento en este caso tiene todas lasresponsabilidades. Independientemente de quién ejecute la obra, nueva y/oampliaciones, Mantenimiento, debe participar en la recepción del trabajo y asesoraren la mantenibilidad.

Trabajo ExternoCuando en la empresa se opte por la contratación externa, es conveniente realizar unDiagrama de Actividades de la Obra, que contemple las principales funciones y asignaciónde las responsabilidades, que permita la fácil comprensión y definición de la participacióne interacciones de los diferentes grupos de trabajo. En la fig. 6.2 se presenta un ejemplo dediagrama de actividades para el desarrollo de una Obra.

En la contratación externa de Obra de mantenimiento, no se releva de laresponsabilidad de los resultados a Mantenimiento, siempre y cuando se le hayaasignado la Supervisión del trabajo. Esta Supervisión deberá ser la básica y enparticular en el área técnica la correspondiente de Mantenibilidad.

Es importante destacar que el Mantenimiento se proyecta y es en esa fase en la cual elpersonal de mantenimiento debiera participar en el concepto de Mantenibilidad.En caso de que así no se le considere, el jefe o directivo de mantenimiento debe platicarcon los directivos y exponerles la conveniencia de su participación en el campo de lamantenibilidad.

Supervisión BásicaEste nivel de Supervisión Básica a contratistas, considera fundamentalmente:− Inspección directa del buen uso de técnicas, procedimientos y materiales− Control:

Revisando el Programa contra avances. Aprobando estimaciones.

− Presenciando o participando en pruebas.− Recibiendo Obras (entregas parciales, si fuera el caso).− Asesorando, y revisando la Mantenibilidad de la Obra.

En caso de un probable incumplimiento del Contratista en la Obra, bajo cualquiercircunstancia, Mantenimiento deberá estar al corriente, y aportar soluciones pararecuperar, en lo posible, el Programa original, con base a:− Ajustes.− Apoyo adicional.− Desviaciones.− Simplificaciones.

Actitud Mantenimiento-Contrat is ta



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La visión y actitud del personal de Mantenimiento hacia el Contratista debe ser elconsiderar que éste le viene a apoyar en su trabajo y que es una extensión de su área(personal, equipo y herramental).

El jefe mantenente debe cuidar que la Empresa proporcione al contratista las

facilidades del caso; entre las mínimas usuales están:- Acceso fácil y expedito a los puntos de trabajo; pases, gafetes, etc.- Agua, electricidad.- Espacio para bodega de campo.- Vigilancia de materiales, herramienta y equipo.- Seguridad de la empresa por riesgos derivados de la Obra.- Apoyo con accesorios, equipo de maniobras y similaresEn el curso de Administración del Mantenimiento se complementan algunos de estostemas.



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Unidad 2.1BASES PARA LA ADMINISTRACION

2.1.1 CONCEPTO Y DEFINICIÓN

Definición

Administrar , del latín ad: á y ministrare: servir.- Es el gobierno de un Sistema a fin desoportar y coordinar las actividades para cumplir un objetivo; por lo que la base es contarcon un "Sistema".

Administración del Mantenimiento es gobernar el Sistema de Mantenimiento paratener disponibles los bif de acuerdo a lo establecido por la Dirección y teniendo losresultados como base para la toma de decisiones; es una función a nivel ejecutivo,nominalmente a cargo del responsable del área o Departamento.

Así, la Administración del Mantenimiento (AdMan) para cumplir sus objetivos debe:

establecer su posición dentro de la Empresa; definir su estructura y organización;determinar con claridad y precisión sus responsabilidades y sus funciones; gobernar,controlar o dirigir al sistema; lo anterior a fin de tener bif disponibles y en condicionesadecuadas.

Finalidad

Conforme a sus raíces, la administración dosifica los recursos para que se cumplan losobjetivos demandados al área del Mantenimiento dentro de la Empresa, estableciendopara esto sus funciones de: Planeación, Organización, Programación, Control yDirección. Para el buen desarrollo del Mantenimiento se debe contar con los

recursos necesarios, mismo que deben “fluir” en forma adecuada; la suma de losrecursos constituye el capital total de la empresa, entendiendo el término “capital” comotodos lo bienes o aquello que ha tenido un costo para la empresa y que sonsusceptibles de explotarse a fin de aumentar el capital financiero.

Así pues, la administración se identifica por su objetivo, con la Productividad, que no esotra cosa que la medida del aprovechamiento de los RECURSOS, mismos que son:

+Económicos y financieros+Materiales+Humanos+Tecnológicos

+Tiempo+Naturales y energía

Otros menos claros, pero no menos importantes son:Lealtad de clientes, empleados, proveedores, banca, cabilderos y contactosRespaldo; prestigio, experiencia



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2.1.2 MANTENIMIENTO TOTAL MT, TPM y PM

Antecedentes históricos

El Hombre, a lo largo de su historia ha sido siempre un Mantenente y en todos losbienes físicos ha sido aplicado y “controlado”.El mantenimiento se da a todos los bif: a edificaciones, desde el resguardo precavernícolahasta los rascacielos; a las armas, desde el garrote hasta el portaaviones; a las máquinas,desde la palanca hasta las turbinas; a herramientas, desde un raspador hasta unamandrinadora CNC. El Mantenimiento es pues tan viejo como los animales evolucionados.

Por otra parte, también la Producción o construcción es una actividad que se da desde unanimal de media evolución, hasta los grupos humanos coordinados actualmente. Larelación, sociedad, fraternidad y a veces hasta pleitos entre quien produce y quienmantiene podría ser objeto de libros enteros; en forma sencilla podemos decir que hastahace uno o dos siglos, ambas actividades no estaban suficientemente diferenciadasen su responsabilidad.

A partir de este siglo se inicia la especialización en la industria, que trae aparejada lacreación de Departamentos, en este caso, de Producción y de Mantenimiento. Hasta hacepocos años en las industrias grandes era, y en la actualidad en las pequeñas y granparte de las medianas aún desgraciadamente se tiene, que el Mantenimiento es unaactividad subordinada al área de Producción. En las industrias en donde elMantenimiento ha adquirido desde hace no más de tres o cuatro lustros una jerarquía alnivel de producción se observan frecuentes fricciones entre ambos Departamentos, ya quela miopía de ambos los hace caer en el insulismo (aislamiento) y la cerrazón.

Con los desarrollos de la industria internacional y su afán de productividad – calidad, sehan dado experiencias positivas, por ejemplo las Celdas o Equipos de Manufactura

Autónomos, quienes no nada más han eliminado las diferencias, si no que han “fusionado”ambas actividades.

Todos los desarrollos en plantas de proceso y de manufactura apuntan hacia una“sociedad”, igualitaria sin subordinación entre estas áreas.

Desarrollo del concepto de Mantenimiento productivo

Hacia principios de los años `60 se desarrolla en EEUU el Mantenimiento Productivo (PM),en el cual se fomenta la mencionada sociedad entre las áreas en cuestión; este PM seenfocaba al papel de los especialistas en los equipos, al reconocimiento de una metacomún, al papel protagónico de la fiabilidad y la mantenibilidad, a la implantación yextensión del Mantenimiento preventivo y a la eficiencia económica de las líneasproductivas.

La Asociación Japonesa de Gestión (JMA) desarrolla en el año 1970 en Japón con todoéxito el concepto de Mantenimiento Productivo Total TPM, que recoge los esfuerzosprevios de los países desarrollados y en el que se incluye como eje de la hermandad



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Producción – Mantenimiento, la participación del personal de Producción en tareas demantenimiento, reforzando el apoyo y capacitación mutua y coordinada.

Este TPM no es una moda, es un avance que en unos lustros más llevará a una relaciónaún más estrecha y quizá integración de ambas actividades.

Actualmente, en los países desarrollados se propugna por la relación holística entreMantenimiento y Producción, pero se destaca que esta debe ser en igualdad de jerarquías y con base en una continua comunicación que lleve a una coordinación totalde sus actividades.

En lo que respecta al Mantenimiento Total, TM, no hay consenso en su definición ycaracterísticas, pero se entiende que éstas son análogas a la Calidad Total desarrolladaen Japón, donde en este caso, el Mantenimiento es cuestión de todos.En el capítulo correspondiente se analiza la propuesta de SOMMAC sobre puntosimportantes que debe comprender.

Toda empresa que se precie de seria, debe contemplar a corto o mediano plazo laimplantación de programas de TPM

2.1.3 EL MANTENIMIENTO DENTRO DE LA EMPRESA; MANTENIMIENTO STAFF YESTRUCTURAS

Introducción

La Empresa debe determinar al nivel más alto de la Planta el tipo de estructura;como se menciona en el capítulo correspondiente, se tiene en principio la centralizada y ladescentralizada, y desde luego la mixta; por varias razones actualmente en México serecomienda la primer forma.

Un principio general dice que: la estructura más eficiente no es la que es perfectadesde el punto de vista del diseño, sino la que se aplica correctamente.

Es básico que en un principio la organización del Departamento sea la más simple posible y que después de un periodo introductorio, los cambios se hagan paso a paso;las estructuras tienden actualmente a hacerse lo más planas posible.

Recomendaciones clave

Algunas recomendaciones clave para implantar una estrategia, recopiladas detransnacionales o elaboradas por el autor, se contemplan dentro de una filosofía, conestrategias y programas concretos, modernos y realistas, donde se incluya:+ Elaboración de un Plan Maestro de Administración de Mantenimiento+ Líneas de mando claras y coordinación adecuada de especialistas con polivalentes+ Relaciones claras y positivas con contratistas y un sistema de aseguramiento de la

calidad ex profeso+ Un sistema eficiente y sencillo de comunicación



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+ Una mezcla adecuada de Mantenimientos, con predominancia del Md y Mm, basada ensus efectos en la seguridad, energía, ambiente y calidad (Mantenimiento Integral deEfecto Corporativo, MIEC, según SOMMAC) que optimice costos totales

+ Capacitación permanente y seria en materias técnicas y administrativas+ Reforzamiento de la motivación, involucramiento y enriquecimiento del trabajo, así como

participación comprometida en el aseguramiento de la calidad según ISO 9000

+ Entrenamiento del personal de producción, de acuerdo con los planes de TPM+ Programa de Diagnósticos profesionales y seguimiento de acciones+ Plan de reemplazo y actualización de equipo y fondos del caso

La implantación de cambios progresivos a la estructura de Mantenimiento contemplatambién:+ Coordinación constante y estrecha con Producción+ Contratación de personal calificado y/o con potencial como polivalente+ Simplificación de tramitología y de procedimientos burocráticos+ Elaboración progresiva de Planes de trabajo y Programas anuales de acuerdo a los

árboles y jerarquización de equipo+ Asesoría permanente de un verdadero, experimentado y profesional consultor en

Mantenimiento moderno e Ingeniería de Mantenimiento

En lo que respecta al MIEC, sólo se tiene efecto multiplicador cuando los Corporativosestablecen un área de Mantenimiento Staff que coordine y difunda, los avances, logros y,¿por qué no?, los errores y tropiezos de sus empresas.

2.1.4 FUNCIONES DEL MANTENIMIENTO Y SÍNTESIS DE SUS FUNDAMENTOS

División de funciones

Nota: este tópico se complementa con el de “Administración del tiempo”Como se verá mas adelante, para estudiar las funciones en cualquier lugar, momento,nivel, trabajo, puesto, etc. es conveniente dividirlas en tres grupos: CONCEPTUALES,OPERATIVAS, RELACIONES

La función primera del jefe es la Administración, en toda la extensión de la palabra eincluyendo las funciones asociadas de planificación, organización, programación,control y dirección.Las funciones básicas generales de los jefes de Mantenimiento (ver nota) al igual que lamayoría de otras áreas sustantivas de una industria moderna, comprenden comoprincipales las siguientes, independientemente que algunas de éstas pudieran ser lasnominales de otros Departamentos o áreas.

Conceptuales: mejoramiento de la productividad, calidad y seguridad; ahorro deenergía, costeo; enriquecimiento del trabajo; participar en congresos, exposiciones,seminarios, ferias; diseño de informática y documentos;Operativas: formación de brigadas; distribución de trabajo; supervisión general; revisarpedidos, adquisiciones, facturas y similares;



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Relaciones: círculos de mantenimiento; estancias en otros departamentos; evaluaciónde sugerencias y encuestas; planeación de carreras, e involucramiento; capacitación;solución de conflictos; relaciones personales y públicas; actividades recreativas;atención a visitantes; atención a familias del personal; promoción del orden y limpieza.

Dentro de las tareas conceptuales están las relacionadas con la dirección de las

funciones de Ingeniería de Mantenimiento, que se discuten más adelante.Dentro de las tareas operativas está lo relacionado con la función tradicional deintervenciones, que es la más sustantiva y la que requiere de la mayor cantidad depersonal en los sistemas convencionales de Mantenimiento, que está ligada a laejecución de tareas: servicio; cambio; reparación; inspección; modificación.

Otros autores separan de las anotadas las siguientes tareas: reposición de material oniveles; ajuste y calibración; medición y comprobación; distribución de equipo;rehabilitación, rescate y salvamento; recubrimientos y revestimientos; construcción;fabricación; limpieza operacional; aseo o limpieza de apariencia.

Dentro de las tareas de relaciones está lo relacionado a motivación,involucramiento, capacitación, y desarrollo de personal, sindicatos y cuestioneslaborales.

2.1.5 SISTEMA DE MANTENIMIENTO

Definición

Sistema de Mantenimiento es la organización del trabajo para tener en formaeconómica los bif, en condiciones adecuadas de operación.

El punto de partida para el desarrollo de un Sistema de Mantenimiento, es quehaya un Sistema; esto, que parece tan obvio, es causa importante del caos que setiene en las industrias pequeñas, gran parte de las medianas y muchas de las grandes.La razón es que no existe lo que es un “sistema técnico”, sino que existen funcionesaisladas, descoordinadas, sin procedimientos ni políticas; es decir, existen un montónde funciones y actividades, que no dejan de ser un apilamiento de cosas, sin estructura.

Un Sistema de Mantenimiento debe iniciarse en forma por demás sencilla; elpunto de partida o eje del sistema debe ser la Orden de Trabajo (OT). A pesar deque en plantas pequeñas o medianas con procesos sencillos se tienen uno a tresdocumentos más, en la misma hoja de OT, tales como Solicitud o Requisición deTrabajo (ST), Plan de Trabajo (PT), Reporte de Trabajo (RT), Reporte de Anomalía(RA), Instrucciones de Trabajo (IT), Dibujos de Trabajo (DT), etc. Sin embargo, esto noes conveniente, ya que cada documento tiene una razón de ser muy concreta, y eltenerlos separados es lo que le da flexibilidad al todo el Sistema de Mantenimiento yfacilita la carga futura al sistema computarizado (CMMS).



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El Sistema básico en una industria debe contemplar en su primer fase,únicamente los bif o equipos críticos, e irse complementando, paso a paso con elresto de los bif, en orden de su puntuación RIME.El diseño del sistema básico y su desarrollo futuro, siempre deben estar enmarcados yseguir el Plan Maestro de Administración de Mantenimiento (PMAM).

Sistema de Mantenimiento Mínimo Económicamente Adecuado (SMMEA)El punto que ahora abordamos es difícil, ya que son muchas las variables,considerandos y condicionantes para cada Planta; se trata de ejemplificar, en unaplanta industrial media, situada en el tercio superior de productividad nacional yproponer los puntos mínimos que debiera cumplir su Departamento de Mantenimientopara tener un mínimo de calidad que le permita permanecer algún tiempo, en elmercado. La mayor parte de las plantas de tamaño medio del país no cumplen ni con el50% de estos puntos, por lo que están trabajando no económicamente. Los puntos encuestión, que se cumplan son, a criterio del autor:Nota: en otros capítulos se discuten los factores un poco más en detalle

1- Número y preparación indispensables de personas, según la industria2- Plan Maestro de Administración del Mantenimiento PMAM, sencillo3- Programa de capacitación para un Mantenimiento moderno4- Flujograma de la OT; formato de uso universal5- Programa de Mantenimiento Anual PMA, para Mp y Md de equipos críticos6- Planes de Trabajo PT para los equipos críticos, según árboles y RIME 7- Indicadores Clave del Desempeño del Departamento KPI 8- Descripción De Puestos DDP y Evaluación Del Desempeño del empleado EDD 9- Evaluación incipiente de la Efectividad Global del Equipo OEE 10- Equipo, instrumentos y accesorios, en buen estado, alta calidad y seguridad11- PC, radios, ofimática, local y mobiliario dignos; no ser desechos de otras

áreas12- Biblioteca propia con NOM, Reglamentos, Libros y revistas Mant. y Manuales

Notas sobre algunos de los puntos anotados:Tablas internacionales proponen en principio, personal para cada tipo de industria;SOMMAC tiene elaboradas tablas con modificadores para estos números; debido al maluso del tiempo que se tiene en las industrias mexicanas, el personal debería ser por lomenos del doble del internacional, pero esto se puede compensar parcialmenteconsiderando la usual buena disposición del personal en la IP. No menos de ¼ delpersonal deben ser ingenieros y no menos de ½ técnicos; el Jefe debe ser un calificadoprofesional y excelente administrador. Los ingenieros y técnicos deben capacitarse en

Mantenimiento moderno, seguridad, ambiental, calidad, energía, inglés técnico,computación, redacción. Los KPI deben ser discutidos con la Dirección.



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Unidad 2.2PLANEACION1 DEL MANTENIMIENTO

2.2.1 DEFINICION

Planear o planificar, es trazar un plan, directrices, políticas, estrategia, conforme a lasmetas de la empresa, para el desarrollo de un trabajo, para cumplir objetivos,preferentemente con etapas y calendarización u horizonte. En forma popular: ¿a qué letiras?

La empresa debe establecer sus objetivos, definiendo acciones y metas a corto, medianoy largo plazo, que le permitan asegurar su permanencia en el medio. La planificación delmantenimiento es básicamente en el preventivo MP.

La actual situación mundial presenta un futuro incierto a las empresas, que obliga a unaplanificación más profunda y detallada vía el conocimiento, seguimiento mas estrecho vía

monitoreo.

Una adecuada planificación debe tener las siguientes características: accesible,comprensible, dinámica y flexible para ser ajustable a cambios, de fácil aplicación, sencillay simple en su soporte, homogénea con base común a todas las áreas, lógica para quepermita seguimiento, uniforme, y consistente.

Lo anterior se requiere para la Matriz: insumo – producto, o entrada - salida, análisis de lasensibilidad y comportamiento en diferentes condiciones.

2.2.2 PLANEACION DEL MANTENIMIENTO E IMPROVISACION

Planeación del MantenimientoLa Planeación del Mantenimiento es identificar las tareas y actividades a desarrollar,determinando los recursos, tiempos y la secuencia general de realización; esto esfundamental para el adecuado desarrollo de las empresas y buen uso de sus bif.

Aunque el Mantenimiento correctivo MC no puede ser planeado, deben contemplarse paraéste la capacidad de improvisación y los planes de contingencia .

El proceso de Planeación del Mantenimiento se basa en la secuencia básica siguiente:•

Definición de los objetivos de la empresa y del Departamento• Tiempo de vigencia Horizonte de planeación• Determinación de la estrategia Plan• Establecimiento de las acciones o tareas Tácticas• Acciones Trabajo• Pasos o actividades de cada trabajo Plan de trabajo• Estimación de los Recursos necesarios Plan de trabajo

1 Se usan indistintamente: Planeación que es el término más usado y Planificación, que es el gramaticalmente correcto



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− TIPOS DE PLANEACION • Por el tiempo: estratégica, táctica y operativa o de trabajo• Por la filosofía: suficiente o satisfaciente, optimizante, adaptativa• Resultados: base prospectiva, ajustes por contingencia

En la planeación se debe ser evitar la sobreplaneación y la subplaneación.

Es frecuente que ejecutivos inexpertos, quieran llevar un control, una planificacióny procedimientos tan astringentes, que a nadie le queda mucho tiempo paratrabajar; puede llegarse al extremo de no manejar la planificación, el control y losprocedimientos, sino que estos los manejen a ellos.

Nota: los procedimientos son para manejarlos, no para que ellos nos manejen

Improvisación

La falta de planeación o su deficiencia origina la necesidad de la improvisación, en la quedifícilmente se podrán obtener resultados equivalentes a los que se podrían obtener conuna planeación racional y formal. La diferencia entre improvisación y planeación es laforma en que usamos el método, tiempo y procedimientos, para ajustarnos a lascircunstancias y a la realidad, con los recursos disponibles y la oportunidad demandada.

En el MC es necesaria la improvisación, y demanda personal experimentado, compe-tente, dinámico, creativo, ingenioso y activo. En general en Mantenimiento se debe teneralta creatividad o capacidad de improvisación. Debe procurarse limitar la necesidad deimprovisación, misma que sólo debe estar reservada para los imponderados, que son laexcepción, no la regla.

PLANEACIÓN IMPROVISACIÓNVENTAJAS

− A mediano y largo plazo − Aplicable a muy corto plazo− Proactiva − Reactiva− Económica − Barata− Institucional y formal − Informal

• Delegación − Basada en la experiencia− Optimiza los recursos − Rápida en su aplicación

DESVENTAJAS− Alta inversión − Alto riesgo− Formal - Creativa, inventiva− Procedimientos acotados y definidos − Procedimientos variables

Respuesta lenta a cambios − Logros mínimos− No reacciona bajo presión del tiempo − Requiere personal ingenioso− No reacciona oportunamente •



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2.2.3 FASES Y HORIZONTES DE LA PLANEACION

Fases A Determinación de metas y censos:

• Tipo de Mantenimiento Mp, Mc o su combinación.• Bif contemplados en Mp o Md y planear su incorporación progresiva.

B Elegir políticas, programas y procedimientos, con los cuales deberán alcanzarse losobjetivos y las metas del Mantenimiento.C Adecuación de recursos; tipo y cantidad

• Forma de generar y/o adquirir los recursos para el Mantenimiento.• Asignación de las tareas y actividades al mantenimiento.• Prioridades de las tareas actividades.• Diseñar los procedimientos para la toma de decisiones, así como la forma de

organizarlos para poder realizar el plan de Mantenimiento.D Desarrollo. En ésta fase la Dirección de la empresa juega el papel fundamental a la

toma de las decisiones.

HorizontesLos horizontes de Mantenimiento son definidos por los objetivos de la empresa, pudiendoser en función de actividades a desarrollar, bif, objetivos particulares.

La definición del plazo (tiempo) y su clasificación, largo, mediano y corto, varía deempresa a empresa, según ejemplos de la tabla adjunta.

LARGO PLAZO Cambios y reemplazos en equipo de producción, demantenimiento y necesidades en las instalaciones

Reconstrucción de equipos y edificios Distribución de equipos, maquinaria Desarrollo de proveedores Uniformidad, Substitución y Estandarización (USE)*, &

MEDIANO PLAZO Implantación de ajustes al Sistema de Mantenimiento y tareas Estandarización & Incorporación progresiva de bif al Mantenimiento Preventivo Programación (A) Presupuesto anual de Mantenimiento $ Mantenimiento mayor My

CORTO PLAZO: Mantenimiento correctivo y servicio

Ordenes de trabajo regulares (normalmente semanales) Reparaciones menores y Mantenimiento de primera línea ML Contratación externa Control de gasto semanal y mensual $ Control A

A Administración $ Costos * Tareas (ver libro Gris) & Plan de Mantenimiento

2.2.4 DETERMINACION DE LA PLANEACION Y PLAN DE CONTINGENCIA



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PLAN DE CONTINGENCIAToda Planeación debe considerar como elemento frontera o condición extrema, laprobabilidad de que se presenten acciones contrarias o simplemente diferentes a lasexpectativas, para lo que se debe elaborar un Plan de Contingencia, es decir, contar conla planeación de las medidas o providencias, previsiones, secuencia y procedimientos

generales para cuando se presenten; de esta forma se tienen las bases para el caso"fortuito" diferente a lo planeado, para obtener resultados positivos o menos negativosbajo esta condición extrema; así se requiere de menor improvisación y por lo tanto menorriesgo.

A esta planeación estratégica, la denomina Jesús Avila, divergente o planeación solar ,por su analogía con los eclipses solares, en la que se tiene:

− Información y análisis: Cuanto más amplia y precisa es la información de la empresay profundo el análisis de la misma, referida a los alcances de la planeación(directamente proporcional), ésta será mas adecuada, con un objetivo concreto.

−−−− Estudio de Planeación.−

Aplicación. El tiempo en que se ejecuta una acción puede ser:• Anticipada. Previa al horizonte objetivo, donde se requiere de improvisación, con

contingencias menores, pero un objetivo impreciso.• Objetivo. Se cuenta con todos los elementos de la planeación, con una contingencia

acotada y debidamente planeada. Es la planeación convergente.• Diferida. Se requiere actualizar la planeación, de otra forma se dispersa su objetivo

e incrementa la contingencia.

2.2.5 PROCEDIMIENTO DE PLANEACION Y SUSTENTACION DE PROYECTOS

PlaneaciónMantenimiento debe conocer claramente sus alcances y de aquí definir sus funciones yestablecer su planeación; en la fig. 2.3 se muestra el flujo

La planeación incorpora como parte sustantiva de su razón a los proyectos.

Para que los proyectos sean aceptados por la Gerencia, Dirección y demás cuadrossuperiores, se requiere, además de la calidad técnica propia, la adecuadasustentación; desgraciadamente este es frecuentemente un punto que va desdedébil, hasta pésimo, o sencillamente olvidado.

Para su aceptación y probable posterior efectiva implantación, los proyectos requieren deun trípode de sustentación, cuyos apoyos son:a) Justificación técnicab) Rentabilidadc) Presentación ante ejecutivos

Proyectos sustentados



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La experiencia del autor revela que son frecuentes las ocasiones en que los mejoresproyectos no son aceptados, por no estar debida o atractivamente sustentados; loatractivo depende de muchos factores, tales como rentabilidad o beneficio / costo,recuperación, inversión, plazo y factibilidad real de implantación, aceptación por lacomunidad, adecuación cultural.

La presentación a su vez debe incluir por ejemplo el uso de formas y métodos financiero –bancarios, opciones de fondeo y similares. Es por demás interesante el considerar elefecto determinante que puede tener para la aceptación de los proyectos, losaspectos relacionados que impactan en la opinión pública y la espectacularidad conque se pueden dar para su difusión vía los medios de comunicación; un ejemplo: unproyecto de ahorro de energía se puede sustentar en los kw/h ahorrados, pero para suincorporación en la planeación de la empresa o regional, se debe acompañar de cifrasque indiquen “cuántos obreros mexicanos alumbran sus hogares con la energía ahorraday cuántos kg menos de CO2 son lanzados a la atmósfera”.

2.2.6 PLAN MAESTRO DE ADMINISTRACION DE MANTENIMIENTO (PMAM o MMMPpor sus siglas en inglés)

Teóricamente, este PMAM debe diseñarse desde el proyecto mismo de la empresa, juntocon la Ingeniería Conceptual y la Ingeniería de Detalle, e irse afinando junto con ellos;como esto no ha sido factible, salvo rarísima excepción en nuestro país, este Plan debeelaborarse a la brevedad posible, como PUNTO FUNDAMENTAL PRIMERO; de él separte para todo; no tiene que ser complejo ni detallado, pero debe ser racional, retador,alcanzable, medible, concreto, claro, calendarizable y moderno y contemplando losavances a nivel internacional, aunque esto no sea de inmediato; debe incluir losflujogramas, documentos y procedimientos básicos, mismos que deben ser claros y

escritos en lenguaje llano; las etapas subsecuentes sólo deben abordarse cuando setienen bajo razonable control; no forzosamente perfecto. Este Plan es el equivalente a unPlan Regulador de una Ciudad.

En el PMAM se describen todas las fases a plazo corto, mediano y largo; jamás sedeben plantear actividades o funciones complejas en las primeras etapas; elsistema base del que se parte debe ser sencillo y contundente en sus metas.

El PMAM debe incluir a todos los actores, principalmente a Producción u Operación,Seguridad, Calidad, Ambiental, Energía, Manufactura o Procesos, Ingeniería de laPlanta. Este Plan debe ser elaborado por el área de Ingeniería de Mantenimiento y

llevar implícito un proceso de mejora continua.



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Unidad 2.3ORGANIZACION DEL MANTENIMIENTO

2.3.1 PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACION

Conforme a la Planeación de la Empresa es necesario establecer la organizacióncorrespondiente para la consecusión de sus objetivos, es decir el cómo se desarrollará elmantenimiento; la supervivencia de la empresa depende de su adecuadaorganización.

La Organización debe ser según los principios que la definen, mismos que son:a)- Autoridad o jerarquíab)- Responsabilidades o establecimiento de funciones.

La función Mantenimiento puede ser centralizada o descentralizada, este es la primercuestión crucial a considerar. En el primer tipo, dada una Planta o Sitio, el Departamento

de Mantenimiento presta servicios a todo el sitio y su Director, Gerente o Jefe, dependede la correspondiente Dirección General o Gerencia General según sea el caso; la cabezade Mantenimiento debe estar a la misma altura o jerarquía de Producción uOperación, Calidad y otras sustantivas. En el segundo tipo, cuando el sitio está divididopor Divisiones, Naves o Unidades de proceso o manufactura; en cada una de éstas, de lacabeza de la Unidad dependen dos jefaturas paralelas con igual jerarquía; la deOperación o Producción, y la de Mantenimiento. Salvo empresas muy desarrolladas o concaracterísticas especiales de independencia de operación bien definida, la opción normalrecomendada para México es el primer tipo.

La segunda cuestión crucial de la organización es determinar si ésta será matricial,

es decir, si una determinada función va a depender de una, o de varias autoridades,lineales o profesionales (staff) dependiendo de la aplicación de la función; así por ejemplo,en las Plataformas Marinas, hay por lo menos dos renglones en la matriz deMantenimiento, que corresponden a grosso modo al Estático y al Dinámico.

2.3.2 ESTRUCTURACION Y FUNCIONES

La organización determina la estructura interna del Mantenimiento y su interacción conotras áreas, estableciendo sus propias estrategias, alternativas, prioridades yresponsabilidades. A continuación se bosqueja la organización según diferentes puntos de

vista, mismos que pueden combinarse para conformar la estructura “a la medida de laempresa”

Por macroconjunto de bifTomando como base los bifs de la empresa y su importancia relativa, el Mantenimientoindustrial conviene dividirlo, primeramente por las tres macroáreas tradicionalescomunes aceptadas universalmente: Edificaciones, Instalaciones (a veces le llamanServicios) y Equipo Productivo.



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Por especialidades.Tradicionalmente, la parte medular del Mantenimiento es el área de intervenciones, en laque las especialidades para plantas industriales por grupo son, además de algunanecesaria especial según el caso:

a) Mecánica

b) Eléctricac) Instrumentación

Cabe hacer notar que las dos primeras especialidades corresponden a formacionesacadémicas o profesionales tradicionales, según la naturaleza de los elementos de losequipos y/o la energía usada, mientras que la tercer especialidad era hasta hace poco poraplicación a equipos o instrumentos; ahora ya hay carreras y grados superiores para ésta.

La tendencia universal es que en esta especialidad de instrumentación y control, laelectrónica y asociadas vayan desplazando a los instrumentos y controles queoperaban por fluidos, por ej. aire o neumática, y líquidos u oleica.

Debido a la extensión de este trabajo no podemos ir más lejos en el tema, pero cabeanotar que la tendencia actual en las grandes empresas, que cuentan con un buenSistema de Mantenimiento, con procedimientos y planes de mantenimiento probados ypersonal preparado, es hacia una capacitación que haga de los mantenentes de piso,independientemente de su vocación original, técnicos o ingenieros de una sola categoría yespecialidad multidisciplinaria o “polivalentes”.

2.3.3 DIVISION DEL TRABAJO

A.- La división del trabajo por el bif sobre el que se aplica puede ser:− Trabajo a bif productivos. Este trabajo es la base o razón primer de ser del

Mantenimiento industrial; se relaciona con las tareas del mantenimiento efectuadaspor el líder, conocido en las empresas tradicionales medias y pequeñas como“maistro”, quien encabeza la unidad básica de trabajo y que participa activa ydirectamente en la tarea. En las empresas medias y pequeñas, o en las grandescon cierto subdesarrollo el maistro supervisa al personal de su grupo, oficiales yauxiliares o ayudantes; en las industrias modernas actividad llamada supervisióntiende a ser materia del grupo como tal.Este trabajo puede ser, en las industrias, al equipo productivo o a instalacioneselectromecánicas que suministran fluidos vitales a líneas productivas, por ej.

electricidad, aire a presión, agua de proceso, vapor, fluidos térmicos.− Trabajo de apoyo. Este trabajo se aplica a instalaciones y equipo que no son parte

del proceso o líneas productivas principales, por ej. en talleres, almacenes,transportes, ambiental, seguridad y salvaguarda, aire acondicionado y confort.

B.- División por niveles. Internacionalmente se tipifican dos grandes grupos:- Trabajo directo.- Es básicamente el de intervenciones o tareas,

independientemente del nivel; incluye al hecho en cualquier forma por los



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supervisores de piso y capataces; el trabajo en este caso es el que según definiciónde R. Avila E., restaura fiabilidad.

- Trabajo indirecto.- Es el desarrollado por los mandos y personas relacionadas conactividades, que no modifican físicamente al bif, tales como el de supervisoresmedios y altos, administradores, compradores, jefes, directivos y todos los de laamplia gama de la Ingeniería de Mantenimiento

2.3.4 PERSONAL

Valoración del MantenimientoMantenimiento se distingue por la necesidad de innumerables y trascendentes tomasde decisión y la creatividad que demandan. Por lo tanto, Mantenimiento debe contar conpersonal con conocimientos técnicos, actualizados, liderazgo y habilidadesadministrativas; debe ser personal "probado, cooperativo y sobre todo, responsable".

Se debe reconocer al Mantenimiento su importancia y dar a su personal la jerarquía

que tiene como responsable de la inversión que representan todos los bifs de laEmpresa. El personal de mantenimiento debe sentirse, orgulloso de su trabajo, interesadoen adquirir continua y progresivamente conocimientos técnicos.

Los tres problemas tradicionales graves o “pecados mortales” del jefe mantenente según R. Avila E. son:I Baja autoestimaII Discreción, no difunde sus logros III Limitaciones para traducir sus ideas, proyectos y logros a pesos y centavos

INICIATIVA Y ACABATIVA. La iniciativa en Mantenimiento es indispensable, pero también

se requiere que el personal tenga acabativa, es decir capacidad para iniciar con energía ycreatividad una labor, pero con la constancia para concluir el trabajo con el mismo afán.

RETRABAJOS. Es necesario recalcar que las tareas deben satisfacer la calidad yfiabilidad esperadas y que, en caso contrario y a diferencia de otros Departamentos, lospropios mantenentes deberán hacer los retrabajos

TRABAJOS SUSPENDIDOS. En ocasiones no es posible "acabar" un trabajo como seríadeseable o estaba programado, ya que por presiones externas a Mantenimiento éste sedebe suspender para continuar con la operación del bif. En estos casos, el personal deMantenimiento debe hacer uso de su sentido de responsabilidad, y además de asentarlo

en bitácora, debe resaltar los riesgos que esta suspensión representa, indicar lasprecauciones que deban tomarse y preocuparse por su seguimiento.

AUTOCONTROL. El caso del mantenente es singular, ya que él es el propio preparador yprimer responsable del equipo, instrumentos, herramientas e información que usa parasus funciones.



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MANTENIMIENTO TOTAL (MT). En esta nueva concepción, el personal deMantenimiento se convierte en maestro del personal de operación en las tareas deservicio y mantenimiento que este último haga.

Asignación de personalLa estimación de la carga y fuerza de trabajo requerida para el mantenimiento es la re-

sultante de la aplicación de la Ingeniería de Mantenimiento, quien utiliza técnicas deInvestigación de Operaciones para poder definir la mejor combinación de personal parallevar a cabo las tareas que cada grupo mejor realiza.

CapacitaciónEsta debe ser absolutamente una prioridad para el directivo, el jefe y demásmantenentes. La capacitación debe ser parte del Mantenimiento proactivoSi el personal no cubre con los perfiles de puesto, la eficacia y productividad se veránafectadas, ocasionándose errores serios y costosos. Mediante la capacitación puedereducirse este riesgo, cuando el personal cuenta con bases, disposición y deseos sincerosde capacitación.

Dependiendo de las características de la empresa se determinará el personal, su cantidady calificación, así como la importancia relativa de cada especialidad y su necesidad decapacitación; así por ej. en unidades deportivas será relevante la jardinería y por elcontrario, ésta será inexistente en plataformas marinas; en arrendadoras de autos la baseserá la mecánica automotriz y en teatros será la coreografía.

2.3.5 AUTORIDAD

El Mantenimiento demanda de los niveles superiores "liderazgo", actitud firme y jefes que

lo sean en todo el sentido amplio. La autoridad debe verse reflejada en una racionaldisciplina que surja del convencimiento compartido. En Mantenimiento cada puesto tienesu propio nivel de autoridad, siempre conscientes que a mayor jerarquía, mayorresponsabilidad y que en Mantenimiento "si no se tiene la autoridad, se arrebata".

2.3.6 ORGANIGRAMA Y ORGANIZACION

Es muy importante determinar qué trabajos se deben hacer con personal propio (interno) yqué con contratistas (externo).

Para poder definir el organigrama con los mantenentes, se deben considerar entre otroslos siguientes puntos, mismos para los que es necesario contar con la informacióncargada en el Sistema Computarizado de Administración del Mantenimiento (CMMS porsus siglas en inglés) y el Manual de Mantenimiento.1. Cuantificación y calificación del personal requerido2. Planes de Mantenimiento de los principales bifs3. Sobre/sub capacidad del personal.4. Incrementos temporales necesarios para satisfacer "picos" de carga, enfermedades,

vacaciones, imprevistos y contingencias.



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5. Descripciones De Puesto (DDP) y resultados de Evaluaciones Del Desempeño (EDD)6. Historial del personal7. Planes futuros de expansiones y nuevos proyectos8. Disponibilidad y condiciones de transferencias de personal de empresas del Grupo o

del Corporativo9. Disponibilidad en la región de contratistas de la calidad adecuada y políticas al

respecto.



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Unidad 2.4PROGRAMACION

2.4.1 DEFINICION Y OBJETIVOS

La Programación es la propuesta detallada para la aplicación de la Planeación de la

empresa a corto plazo, mediante la "ordenación consecutiva" de tareas con objeto deoptimizar los recursos en función de:

a) Costob) Fecha y tiemposc) Oportunidad (ajuste de periodos)d) Disponibilidad

Este último punto incluye la de los equipos a intervenir, facilidades externas, energía, M/O,recursos financieros y otros recursos.

La oportunidad incluye paros de planta, eventos fortuitos, estacionalidad, cargas detrabajoNota: independientemente de la semántica de diccionarios, algunos autores opinan que la Programación esun Programa calendarizado; en este curso, usaremos ambos términos indistintamente

La Programación es un instrumento administrativo para el Control y es también base parala toma de decisiones de la Dirección.La programación es la guía primera para el devenir del mantenimiento; su objetivo esmostrar en documentos las cargas de trabajo en el tiempo, para su manejo económico.

El concepto de manejo económico es un asunto por demás difícil, que requiere unavisión ejecutiva; esto quiere decir que hay que comparar o considerar las necesidadesy beneficios en forma total, a nivel no de Departamento, sino, de planta o empresa,por ej. Mantenimiento puede considerar que es “económico” dar mantenimiento según elprograma e intervenir un equipo en horario normal el día programado, pero Producción nolo puede parar sino es hasta dos semanas después y en un día inhábil; ¿qué hacer?;platicar ambos jefes y determinar lo que resulte económico para la empresa, analizandolos costos y sobrecostos, riesgos por fiabilidad y efectos en la vida útil por el retraso,flexibilidad en los compromisos de producción, posibilidad de acelerar la operación, “hacerun hueco” para el mantenimiento, y muchas otras cosas más.

2.4.2 PROGRAMA DE TRABAJO

El establecimiento de un programa requiere tener alternativas y medidas de ajustepara su cumplimiento en la forma más económica; estos ajustes constantes sondifíciles de visualizar y hacer por computadora, ya que las causas que conducen a ellosson diversas y aleatorias; además, hay cuestiones tan sutiles como el comportamiento delpersonal bajo diferentes condiciones, cuyo manejo sólo puede ser hecho por elprogramador.



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Frecuentemente se presentan cambios y alteraciones debido a errores, omisiones, faltade profundidad o detalle en la programación misma. Los cambios necesarios pueden serminimizados pero sólo hasta cierto límite. Dentro de la programación deben serconsideradas las facilidades para cubrir imprevistos, incluyendo espacios de tiempo,planes de contingencia, M/O externa, etc. Se requiere que el programador conozca loselementos del proceso administrativo: Planeación, Organización, Control, Dirección.

Ya sea que exista o no, un CMMS (sistema computarizado) se recomienda que hayael puesto o función de Programador, dependiente de la Sección de Planeación oIngeniería de Mantenimiento.

Dependiendo del tamaño y complejidad de la planta, puede haber Programas de Trabajoo intervenciones por semana, mes, semestre, año, etc. y para diferentes secciones y tiposde mantenimiento, por ej. para Mp, Md, Mantenimiento de paro, Mantenimiento deinversión, etc. Lo anterior podría llevar a confusión si no se tiene un sistema para

jerarquizar los mismos; en la realidad, el Programa más importante por la carga detrabajo que representa, es el Programa Anual de Mantenimiento PAM (o Programa de

Mantenimiento Anual PMA) para Mantenimiento preventivo y/o predictivo.

Aunque para los softwares y sus diseñadores, es fácil decir que el mantenimientopreventivo puede programarse para cada día o inclusive para cada hora, el autorrecomienda que las Ordenes de Trabajo sean liberadas como paquete semanal.

2.4.3 FACTORES QUE AFECTAN LA PROGRAMACION

Dos documentos base sobre los bif se requieren para intentar cualquier programación:

a) Censo, debidamente “arborizado”Nota: el arborizado consiste en establecer categorías de desglose o despiece por sus constitutivos; por ej.,para el equipamiento electromecánico se puede hablar de: conjunto, equipo, ensamble, componente, parte yelemento, además de todos los “sub” entre ellos; para edificaciones se puede hablar de edificio, cuerpo, ala osector, piso o nivel, local.

b) RIME, que es la Relación Indexada de Mantenimiento al Equipamiento, en donde lascategorías son establecidas por la importancia global del equipo para la empresa

Nota: el RIME se establece sumando o factorizando las calificaciones de los parámetros seleccionados paracada enfoque de lo que se considera “importante”; se pueden escoger desde un solo parámetro (el usual esel efecto de su falla en la línea de proceso), hasta unos quince diferentes.

−

Selección de los bif.- El primer paso para la programación consiste en determinar elnivel del despiece que se usará como unidad del bif; el más común es a nivel de“equipo”; el segundo paso es determinar qué jerarquía de equipos vamos a controlar enel PMA. El autor recomienda fuertemente que cuando no existe un Programa formal,iniciar de inmediato uno, considerando únicamente los EQUIPOS CRITICOS,mismos que no deben ser más de 5 ó 6 por línea o sistema, o unos 50 por planta.

−−−− Compatibilidad y oportunidad



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Debe analizarse la compatibilidad de desarrollo de las tareas y su interacciónoperacional, con los ajustes necesarios para optimar los tiempos y recursos

2.4.4 REVISION DE PROGRAMAS

Una vez establecido un Programa de tareas, lleva una primer revisión que haceprimeramente la jefatura de Ingeniería de Mantenimiento y luego el Jefe deMantenimiento.En las primeras semanas los cambios serán constantes; usualmente se encuentra que larealidad es más cruel que la teoría, y que los trabajos programados requieren más tiempoque el calculado.

Los programas son dinámicos, es decir, que requieren cambios y ajustespermanentemente.

En una planta industrial, no es raro que cada semana se tengan que hacer revisiones de

por ejemplo el PMA, para reajustar frecuencias en algunos equipos; estas revisiones nodeben confundirse con los ajustes automáticos que hace la computadora por cambios enlas intervenciones.

Los Programas de intervenciones al equipo productivo tienen que revisarsepermanentemente en conjunto con el Departamento de Operación o Producción, yen caso de existir, el Departamento de Manufactura Planta, también con él.

Es también necesario estar en contacto, por lo menos en juntas semanales con elDepartamento de Ingeniería de la Planta1 o Construcción, quien deberá contar concopia de los programas importantes para revisar que dichos programas no vayan a ser

afectados por las obras a su cargo. En caso que este Departamento vaya a efectuar obrasen las instalaciones electromecánicas por cuenta propia o con contratistas, debecomentarlo con la suficiente antelación al Departamento de Mantenimiento, para coordinarel apoyo que este último puede prestar, especialmente y como lo hemos comentado, paraasegurar que las mismas tengan la mantenibilidad adecuada; Mantenimiento deberá estarsiempre en la recepción y prueba de las obras.

Mantenimiento debe tener a su vez, copia de los programas de obras del Departamentode Ingeniería de la Planta. Es responsabilidad de ambos Departamentos el tener estrechocontacto para las revisiones de los Programas y evitar sorpresas.

2.4.5 METODOS DE PROGRAMACION

Para desarrollar los programas de mantenimiento se tienen que tener en mente un grannúmero de considerandos, muchos de los cuales tienen gran variabilidad; se puede decirque todos los cambios mayores en los programas de los Departamentos deProcesos, Producción, Operación, Sanitización, Ambiental, Seguridad y Salvaguarda,

1 En las empresas modernas, es frecuente que el Departamento de Ingeniería de la Planta se incorpore al de

Mantenimiento



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Energética, Manufactura Planta, Ingeniería de la Planta, Recursos Humanos, RelacionesLaborales, Relaciones Industriales y otros conexos, afectan a los programas deMantenimiento; resulta impresionante el percatarse de lo sensible que puede y debeser Mantenimiento a los cambios en la planeación y programación de otrosdepartamentos.

No importando las técnicas y métodos que se sigan para la programación delmantenimiento, una cosa resulta clara, y es que se requiere que tengan máximaflexibilidad. Si se usan softwares, esta característica debe ser analizada con detalle, ya que enMantenimiento, más que en ningún otro Departamento, es aplicable el dicho de quelo único permanente es el cambio, cuantimás en los países en desarrollo.

Compartiendo la preocupación y acertado enfoque de un distinguido mantenente dePEMEX, el Ing. Francisco. Vázquez Vasco, diremos que en Mantenimiento la MejoraContinua es parte de nuestro trabajo diario cuando este se hace conresponsabilidad.

El método directo para elaborar una programación de mantenimiento, es cuantificar eltiempo y M/O requerida para cubrir los Planes de Trabajo (PT) de los bif y comparar éstoscon su disponibilidad. El problema radica en que nunca se tienen en nuestro país los PTrazonablemente completos, tanto en su información anotada como en la extensión de losbif que consideran; por lo anterior se recomienda, en tanto la empresa llega a unamadurez en su concepción y desarrollo del Mantenimiento, recurrir al tradicional métodode estimación con base en la experiencia de los mantenentes de los niveles desdetécnicos hasta jefes; la estimación y el desarrollo de la programación pueden ser enprimer instancia, una cuestión de discusión técnica y laboral conjunta del Programadorcon cada uno de los técnicos de piso y los supervisores.

La precisión que se logre en cada uno de los ajustes que se vayan haciendo dependeprincipalmente de la experiencia conocimientos técnicos sólidos y habilidad del Ingenierode Programación, de la Sección de Ingeniería de Mantenimiento. Debido a lo difícil que esencontrar a Programadores con estas características y al ahorro de tiempo y recursos querepresenta el no dar bandazos inútiles, es recomendable que se contrate a un expertopara capacitar en la metodología de la elaboración de PT y de Programas; la recetaresulta simple, pero reviste dificultades semejantes, ya que son contados con los dedoslos consultores que tienen la capacidad para asesorar al respecto.

PROGRAMAS PARA MANTENIMIENTO PREVENTIVO (Mp) y PREDICTIVO (Mf o Md)

De acuerdo a cómo esté estructurado el Departamento, el Mantenimiento predictivo,puede quedar dentro del área nuclear, que es la de Intervenciones o ser unSubdepartamento independiente; con base en este antecedente, se puede hacer un PMAque incluya ambos tipos de mantenimiento, identificando en cada caso de qué tipo setrata, haciendo un PMA para Mp y otro para Md, o bien, una combinación de ambos. Laúltima opción es viable cuando gran parte del Md es para un tipo de bif, por ejemplo paramotores y entonces se hace un PMA exclusivo para todos ellos.



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METODO PARA UN PMA.- En forma muy simplificada se parte de:Tareas por bif. Del análisis del trabajo y con base en los Planes de Trabajo (PT) seanotan por renglón, los códigos y descripción abreviada de los bif y el número del PTaplicable; en columnas las intervenciones de Mp o mediciones de Md (predictivo). El autorrecomienda que las columnas sean una por cada una de las 52 semanas del año.La semana es unidad de tiempo base para la programación en la mayoría de las

industrias.Requerimientos por intervención Con base a los rendimientos estándar por tarea y lostiempos efectivos según cada PT, se establece el requerimiento de mano de obra y eltiempo para su ejecución, así como los recursos físicos necesarios (maquinaria yherramental, partes y materiales). En el PMA, en cada casilla se anotan las horas totalesefectivas por intervención. Este documento se hace en el software seleccionado o encualquier otro que sea amigable.

En la forma descrita, se tiene en cada sección, por hoja del documento, o en total, las hHque se requieren por semana y se puede así balancear la carga de trabajo.

Previamente a la elaboración de programas, el personal que los hará debe entender ydefinir para la Planta, las categorías de tiempos que se discutirán, por ejemplo: efectivo,planeado, bruto, neto, principal, accesorio, muerto, imprevisto, compensatorio, etc.

Es también fundamental que se tenga claro el concepto, ya aplicándolo a la instalación,planta y en su caso a la empresa, de lo que es la Efectividad Global del Equipo (OEE eninglés).

Un punto crucial es determinar la eficiencia general de la mano de obra; este es un puntoen el que no se puede confiar en experiencias en plantas semejantes de otros países, yaque varía notablemente de acuerdo a circunstancias culturales, sociales y tecnológicas; loadecuado es partir de eficiencias medias obtenidas mediante una crítica analítica debenchmarks de la propia empresa y de otras, a nivel local, empresarial, regional einternacional.



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Unidad 2.5INTEGRACION DE INFORMACION

2.5.1 DEFINICION Y RECOPILACION DE INFORMACION1

Información es lo que se sabe o el conjunto de datos sobre algo; la informática es laciencia del tratamiento racional y automatizado de la información; como recopilación deinformación se entiende el obtener o recabar ésta y asentarla en forma ordenada.Mantenimiento necesita tener información de los bif bajo su responsabilidad, la info. seplasma en: levantamientos, inventarios, censos, árboles, diagnósticos. No se puede dar,cuantificar ni calificar el mantenimiento si no se conoce a qué se aplica.

2.5.2 INVENTARIO DE BIENES2 Y LEVANTAMIENTOS

El inventario de los bienes físicos de la empresa tiene como objetivo principal el aspecto

contable; es el soporte para conocer el monto de los activos de la empresa,depreciaciones, amortizaciones, reexpresiones y similares financieros.

AVALUOSPara Mantenimiento revisten máxima importancia los avalúos, que asientan loscorrespondientes valores de los bienes, Valor de Reposición Nuevo (VRN), Valor Neto deReposición (VNR) y todas las características asociadas, tales como vidas, Vida UtilConsumida (VUC), Vida Util Remanente (VUR), depreciaciones, localidad y clima, estadocontable / fiscal, etc.

El personal de apoyo idóneo para hacer avalúos es el de Mantenimiento, ya que es el

único que tiene la experiencia y capacidad para asignar correctamente los necesariosfactores de ajuste técnico relacionados con puntos tales como: fiabilidad-vida, vidaconsumida y remanente, corrosión, mantenimiento recibido, obsolescencia técnica,probable eutanasia, etc.

El autor destaca que el mejor auxilio que puede haber en un avalúo, tanto físico comocomercial, es contar con el Jefe de Mantenimiento y sus supervisores; ellos conocenantigüedades, ubicaciones presentes y anteriores, daños sufridos, rehabilitaciones yreconstrucciones, defectos y problemas mayores, etc.

Por otra parte, y quizá más importante, tenemos el hecho de que con el conocimiento

de los avalúos podemos salir del letargo en que se encuentran la mayoría de losDepartamentos y Jefes de Mantenimiento; recordemos las primeras y más socorridasfrases (rubenadas) de R. Avila E. “NO DIGAS CUANTO SUFRES, ALARDEA DECUANTO CUIDAS Y LO QUE CUESTA LO QUE DESCUIDAS”

LEVANTAMIENTO

1 la tendencia es usar el término “info” en todos los idiomas, por lo que usaremos indistintamente ambos2 ver unidad correspondiente.



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El inventario es un elemento de referencia, para la realización del levantamiento físico,operativo o censo técnico. Este censo puede ser hecho por una empresa contratadaexprofeso, alguna área administrativa, Manufactura o Ingeniería de la Planta,Mantenimiento, o bien por un grupo conformado por personal de varias de las anotadas; loimportante es que se cuente con capacidad para recabar la información técnica necesaria.Desde luego que lo mejor para Mantenimiento es contar con un censo hecho por su

propio personal.Durante el levantamiento se pueden observar y capturar las condiciones físicas de los bif,aunque en forma superficial, por ser otros sus objetivos, entre ellos: verificar el Inventario;ubicar los bif dentro de la Planta o Sitio; conocer sobre su instalación; determinar lamagnitud, cantidad y calidad del mantenimiento requerido, definir el tipo de control deinventario, estimar la calidad del mantenimiento recibido, revisar el estado y condicionesfísicas, estimar potencial eutanasia, etc.

En el levantamiento; algunos puntos a revisar y asentar, o considerar para suincorporación son, para el caso de equipos:

- Codificación de los bif.- Se debe tener definida una codificación, con: clave, númeroeconómico, RIME, y otras que el Jefe de Mantenimiento considere, por ejemplo, laprioridad de continuidad y orden de salida/entrada de operación en caso de emergenciao racionamiento de energía. El marcaje de los códigos debe ser: inequívoco, claro,visible a distancia razonable, legible desde una posición cómoda, indeleble, imperdible,resistente a las condiciones adversas del lugar (salinidad, humedad, polvo, salpicaduras)

- Existencia, buen estado y facilidad de lectura de placas de datos, con lainformación necesaria y que cumpla con lo que se pide en las NOM.- Condiciones anómalas serias, en especial riesgos de seguridad y salvaguarda

CODIFICACIONLa era de la computación y la productividad tiene necesidad, yo diría “manía” de codificartodo con caracteres alfanuméricos; en Mantenimiento, lo que se vaya a cargar al SistemaComputarizado de Gestión de Mantenimiento (CMMS) debe ir codificado; para unsoftware de media potencia, suman docenas o cientos los parámetros que se pueden odeben codificar para ser cargados.

La codificación es un asunto harto difícil de hacerlo correctamente; por ej. paraequipamiento ninguna codificación satisfará los intereses de varios Departamentos, yaque cada uno pide que el código le diga cosas diferentes; si se quisiera usar una claveque contuviera lo que desean por ejemplo: compras, almacén, ambiental y mantenimiento,podrían llegar a necesitarse más de 40 caracteres. Algunos Departamentos deMantenimiento de empresas grandes tienen códigos con cerca de 20 caracteres, sólopara la clave de identificación–ubicación, lo que resulta no manejable; se recomienda nopasar de 10 caracteres.

En Mantenimiento, el levantamiento debe hacerse en forma de árbol, por lo que a laactividad se le llama arborización y al documento “árbol”; en esta disciplina se usan“árboles” tales como: equipo por ubicación, equipo por activo, edificaciones,instalaciones y otros bienes.Nota: mención aparte merece el “árbol de fallas”, que es una cuestión técnicamente compleja que notrataremos aquí.



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De esta forma tenemos que un “árbol” es la representación del agrupamiento de bif deuna empresa por niveles de desglose o desagregamiento. Es importante que antes deintentar un levantamiento, se determine el grado o nivel de desglose hasta el que seva a llegar; en México, aún en las empresas grandes los levantamientos para efectos deubicar lo que se va a intervenir no llegan más allá del nivel “equipo” para el productivo,

“tramo” para líneas de energía y canalizaciones, y “local” para edificaciones; siendometiculoso, para que el CMMS de un corporativo informe al mantenente de la ubicaciónde un equipo a intervenir, podríamos tener los niveles: país, región, conjunto, planta,edificio/nave, área, sector/sección, sistema, línea, estación, circuito, gabinete/panel,posición/orientación/consecutivo, equipo.

En la realidad, dado que se da por entendido que el CMMS es de la planta o conjunto, searboriza para su codificación con sólo unos cinco niveles, por ejemplo:

Tipo de bif nivel 1 nivel 2 nivel 3 nivel 4 nivel 5Edificación conjunto edificio piso/sección local cubículo

Línea de fluido sistema sección canalización tramo piezaEquipo área sección sistema equipo subeq.

2.5.3 INFORMACION PARA DIAGNOSTICOS3

El Diagnóstico de Mantenimiento (DIM) tiene por objeto conocer lo más a fondo posibledentro de los alcances, la administración y los recursos del área, para que a partir deesto, analizar, proponer y planificar mejoras sustantivas en el Mantenimiento, quelleven a mayor productividad, de la planta y del corporativo.

Un DIM puede ser llevado a cabo por personal del propio Departamento o porexternos; dentro de los últimos, pueden hacerlo: una empresa consultora, un consultorindependiente, una Asociación Civil del ramo (SOMMAC), una institución deeducación superior , un fabricante o distribuidor de equipo. De los anotados, no serecomienda que sea el último, ya que el enfoque sería sesgado de acuerdo a susintereses.

A grandes rasgos, documentos comunes en los DIM son:

a Términos de Referencia.- que elabora el cliente, diciendo lo que quiereb Propuesta de Trabajo.- que es lo que propone el consultor, en línea con los Términosc Información del cliente

d Reporte del DIM, incluyendo entre otros puntos: antecedentes; situación encontrada;análisis; Plan de Acción; propuestas de estudios complementarios, capacitación,cambios; calificación; beneficios esperados; análisis de costos; conclusiones.

e Reporte ejecutivof Otros reportes y anexos

Los Diagnósticos DIM son de diferentes grados. Por ejemplo, cuando un consultor va adesarrollar un DIM1 (diagnóstico de nivel 1 rápido o flash) en una planta industrial

3 para Diagnósticos Energéticos, DEN, ver la unidad correspondiente



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mediana, antes de iniciarlo, visita la misma y pide al interesado que prepareninformación de dos clases; la primera sobre datos generales de la planta y consumos, yla segunda, a nivel preliminar, de todo lo concerniente a Mantenimiento; esta informaciónes básicamente:

1- Datos generales de la Planta

2- Consumos (principalmente energéticos)3- Políticas, estructura, finanzas, planes4- Distribución de la Planta. y procesos5- Producción6- Levantamientos y árboles7- Documentos y formatos típicos8- Distribución del mantenimiento por tipo y clase9- Contratistas, servicios comprados10- Costos del Mantenimiento e indirectos o administrativos11- Recursos humanos para mantenimiento12- Ambiente físico y laboral

Sobre el aspecto técnico de los puntos: datos generales y consumos energéticos, se leproporcionan formatos al cliente. De los puntos restantes, depende de lo que se convenga,se le pueden o no proporcionar por adelantado, la mayoría de los formatos que usará eldiagnosticador.

2.5.4 INFORMACION PARA MANTENIMIENTO; ESTADISTICAS

La estadística es una “rama de las matemáticas aplicadas fundada en el cálculo de lasprobabilidades para deducir leyes que rigen ciertos fenómenos o formular

previsiones......“Las estadísticas son la historia, a partir de las cuales se elaboran programas,prospecciones, planes, acciones, contrataciones, reservas, presupuestos, .... es decir,todo.

Este punto es, junto con nuestra aversión a las evaluaciones, “el talón de Aquiles” de losmantenentes mexicanos; no las apreciamos, no las manejamos, nos da flojera llevarlas;en fin, nos chocan y por lo tanto, no llevamos estadísticas

¿Podemos imaginar un hospital moderno que no lleve historiales, que no tenga

laboratorios, ni enfermeras que vigilen y tomen signos vitales al paciente?, ¿se podríandiagnosticar, operar, o aplicar las terapias y medicamentos correctos?; es lo mismo queun Departamento de Mantenimiento sin estadísticas.

Sin la probabilidad y las estadísticas (PYE) no se tiene nada de lo que hace técnicamenteavanzado y efectivo a un sistema moderno; sin PYE no hay nada de moderno en lasáreas sustantivas de una Planta o Empresa; si “para muestra basta un botón” aquítenemos algunos: fiabilidad, análisis de fallas, liabilidad, control del proceso,



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Mantenimiento predictivo, presupuestos, fondos de reemplazo, demanda del producto,reservas, costo del dinero.

En Mantenimiento no se deben llevar estadísticas por llevarlas o por que al jefe le gustanlas gráficas; se llevan para que a partir de su análisis, se hagan propuestas y se hagaposible y evidente, la mejora continua.

Las estadísticas están presentes en la mayor parte de las gráficas.Los KPI son mayormente datos estadísticos.

En Mantenimiento, de todo lo crucial se pueden llevar estadísticas; la sección dePlanificación o Ingeniería de Mantenimiento debe tener personal especializado en estecampo; sin estadígrafos en Mantenimiento no hay candidatura a una Clase Mundial.

Algunos tópicos tomados al azar, donde se usan profusamente las estadísticas son:+ Historial de equipo+ Análisis y recurrencia de fallas

+ Intervenciones en bienes+ Costos+ Consumos de energéticos+ Desempeño del personal, rendimientos+ Disponibilidad y productividad de líneas y procesos+ Tiempos+ Mezclas de tipos y clases de Mantenimiento+ Información de producción a Mantenimiento

2.5.5 SISTEMA DE INFORMACION

Mantenimiento requiere de un Sistema informático moderno y eficaz.Los medios electrónicos ahora facilitan notablemente las comunicaciones, pero no sonni hacen al sistema.

Al igual que en todas las disciplinas, principalmente técnicas de este parteagüas de siglos,no se puede concebir una estructura moderna que prescinda de computadoras y medioselectrónicos, pero esto no significa que tengan, por muy electronificados” que estén,sistemas informáticos adecuados.

La información es la sangre de los sistemas y el sistema informático es equivalente al

sanguíneo humano.

El jefe mantenente debe analizar la dependencia que desea del sistema informáticocomputarizado; a juicio del autor y conociendo las debilidades de los sistemasautomatizados de información, se estima conveniente planificar el Mantenimiento de talmanera que un manual sirva de respaldo al sistema informático computarizado, en lossistemas triviales o que pueden estar sin intercomunicación por algún tiempo.



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El jefe mantenente debe estar consciente que una “caída del sistema” de algunos minutosno tiene los mismos efectos en diferentes departamentos; en el de nóminas, se puedenretrasar las rayas, en el ambiental se pueden rebasar momentáneamente los límites; peroen mantenimiento, debido a que el control de equipos críticos depende de lainformación que fluye en las redes de comunicación, por ejemplo, en los sistemas decombustión o los de perforación en una plataforma marina, resulta de máximo riesgo la

“caída” del sistema informático, aunque esté respaldado; es una cuestión de análisis defiabilidad del sistema operativo que debe ser estudiada en forma conjunta por Operación,Seguridad y Mantenimiento.

Flujo de información del sistemaLa información debe fluir en forma automática y natural; dicen los modernos gurús de laadministración que cuando un jefe frecuentemente pregunta ¿cómo anda esto?, es quealgo anda mal en el flujo de información y por ende en la gestión.

La mayor parte de la información no crítica que se almacena en medios electrónicos sólo

fluye hacia las pantallas de las PC de Mantenimiento cuando es requerida, por ejemplo,los historiales de la gran mayoría de las máquinas, en tanto que parámetros críticosdeben fluir a tiempo real.

En Mantenimiento, hay cada vez mayor flujo de información dinámica, por ejemplo,monitoreo a tiempo real.

ANOMALIASCuando hay una falla o anomalía clasificada como de Seguridad, Crítica o Mayor ensistemas cuya continuidad o ritmo es importante, la parte correspondiente del sistema deinformación debe acelerarse y poner en marcha los estados de “atención – alarma”



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Unidad 2.6CONTROL E INDICADORES

2.6.1 Control de los bienes físicosEn Mantenimiento es básico el llevar un buen control en todos aspectos; en plantasindustriales predomina como sujeto de control el equipo e instalaciones productivas,

enseguida las instalaciones y luego las edificaciones.

En algunas plantas, como plataformas marinas, por su muy especial construcción,materiales y funciones, el mantenimiento de las estructuras reviste capital importancia, aligual que los equipos y sistemas de instrumentación y control. En plantas del SectorEnergético, de CFE y PEMEX, el mantenimiento y su control son absolutamente críticos,tanto por ser estratégicas como por sus costos de operación y continuidad; en algunas deellas no es raro que el personal de Mantenimiento rebasa el 50% del total.

El control de los bif se basa en el inventario, que contiene información contable, es la basepara que Mantenimiento y otras áreas hagan sus levantamientos o censos, agregando las

columnas para datos de su área. El control de los bienes, a nivel de empresa o planta escontable, mismo que debe ser consistente con los avalúos y reexpresiones. De hecho, lascolumnas descriptivas del “censo de equipamiento” es conveniente conservarlas endiferentes documentos de esta área, por ej. en PMA de Mp y Md, o planes para Mm.El control del equipo, como bif, se concreta en los Arboles de equipo.

MODO DE CONTROLEn México aún en más del 99% de las industrias pequeñas, del 90% de las medianas y del60% de las grandes, el control de Mantenimiento se lleva manualmente. Este “modo” decontrol está cambiando, aunque no muy rápidamente; el autor estima que los porcentajesanteriores para el año 2010 serán de 80%, 60% y 25% respectivamente y para el año

2025 serán del 40%, 10% y 1%. Actualmente resulta decepcionante ver queprobablemente en más del 1/3 de las empresas grandes, la jefatura de Mantenimiento notiene ni una sola PC, ni un solo radio, ni una cámara fotográfica, y que el jefe no hablainglés, ni sabe redactar, ni costear, ni hace planificación, etc.; lo anterior equivale enMantenimiento a estar en la “prehistoria tecnológica”

2.6.2 Control del trabajo y del trabajador

CONTROL DEL TRABAJOPara el Control de los Trabajos, Actividades, Planes, Programas, Desempeño, (TAPPD),se usan comúnmente formatos básicos, diseñados por Ingeniería de Mantenimiento;

pueden ser desde unos 5 ó 6 en plantas pequeñas y unos 40 ó 50 en plantas grandes;algunas con sofisticados sistemas llegan a tener más de 80 formatos para el control deMantenimiento; en la realidad, con 20 ó 15 formatos se tiene un control razonable .Es frecuente que para mejorar el control de un sistema se le ocurran a ejecutivosinexpertos, docenas de formatos, todos con cierta lógica, pero que no funciona en lapráctica; el Sector Público es un ejemplo del exceso de documentos que se piden.Recordemos que el principal enemigo del buen control es el sobrecontrol; hayDependencias en las que si se llevaran en serio todos los controles y reportes, noquedaría tiempo para trabajar.



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Cuando buena parte del personal de un Departamento sustantivo pasa demasiadotiempo haciendo reportes o llenando hojas, ya sea de papel o en pantalla, algo omucho está mal en el Sistema.

Ejemplos de formatos o reportes para el control de TAPPD en Mantenimiento son:

TRABAJOS+ Requisición de Trabajo RT+ Orden de Trabajo OT+ Reporte de Trabajo (de Intervención ode ejecución)

+ Reporte de inspección+ Evaluación de equipo+ Reporte de Rutina+ Contratistas

PLANESº Plan Maestro de Administración de Mantenimiento (PMAM)º Plan de Acción y/o Plan de Acciones Inmediatas (PAI)

PROGRAMAS+ Programa de Mant. Anual PMA+ Programa de Mantenimiento Semanal

+ Programa de Mant. Predictivo+ Programa de actividades para Paro

DESEMPEÑOº Reporte KPIº Recurrencia de Fallas

º Costos generalesº Costos por tipo de Mantenimiento

En un Departamento de Mantenimiento tradicional de una industria media con taller yalmacén, alderredor de un 85% del personal está en el grupo de intervenciones; en unomoderno, con 50% del trabajo hecho por contratistas, con talleres, almacenes e Ingenieríade Mantenimiento, sólo 50 a 65%. En ambos casos el control de los trabajos deintervenciones es el más significativo en volumen; para ello, el documento “eje” es laOrden de Trabajo, con cuya liberación se inicia el ciclo (Mc, Mp, Md), terminándose con sucierre.

CONTROL DEL TRABAJADOR.- Para contar con un trabajador se debe respetar elprincipio universal que reza: para hacer un trabajo se requiere: SABER – PODER –QUERER

Visto en otra forma, se debe tener tres tipos de controles o aspectos que controlar:-administrativo.- horario; distribución del tiempo; ausentismo, incapacidades, permisos yvacaciones, y similares, tiempo extra- técnico.- cuantitativo.- rendimiento; cualitativo.- calidad de trabajos- personal.- capacitación, desarrollo, actitudes

Algunas ideas: para la distribución del tiempo se procesan y analizan las OT; paracontrolar el tiempo extra se debe analizar la proporción más económica, considerandoéste como un recurso y no como una prestación; para la calidad del mantenimiento, elcontrol debe contemplar estadísticas de fallas repetitivas, aceptación de trabajos porProducción, Mm etc.



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2.6.3 Control de la Mano de Obra M/O y de los materialesMANO DE OBRA.- Una de las cuestiones más difíciles en Mantenimiento es el control dela mano de obra, ya que este debe basarse el la eficacia, misma que depende de factores

complejos, tales como culturales, laborales, legales, personales, sindicales, políticos,económicos, estacionales y cientos más; hay además cuestiones francamente aleatorias.

El control se basa en prever la adecuación de la cantidad de la mano de obra a lacarga de trabajo, cuidando que el número de personas calculado esté disponible;debiendo considerar cuestiones tales como su eficiencia, ausentismo, actitudes ysimilares, y además tener un margen para imponderados; igualmente, no se debeexagerar el control, ya que por razones naturales, y sobre todo en nuestra cultura, elresultado sería contraproducente, pudiendo llegar a ser hasta conflictivo o desastroso.

Para el control administrativo se deben desarrollar métodos no convencionales, ya que loscorrientes, por ejemplo de “reloj checador” o el muy reciente de “tarjeta magnética”, deplano no funcionan en Mantenimiento, ya que un mantenente no acepta, por que no tieneni ese espíritu ni esa actitud, que lo traten como “burócrata”; se insiste en que aquí, enMantenimiento las relaciones humanas, tacto y sensibilidad del Jefe deben entrar en juegopara acordar los métodos de control, por ejemplo del tiempo trabajado; otro método usualy que tampoco funciona en Mantenimiento es el que entre el jefe y el mantenente se lleveuna “cuenta corriente” de horas trabajadas.

MATERIALES.- Este tópico, aunque aplicable a todas las actividades de Mantenimiento,por ejemplo en el uso de materiales en las intervenciones y destino del sobrante, es másclaro en el ámbito de los almacenes y se cubre en el capítulo correspondiente.

Las grandes empresas transnacionales recomiendan en primer instancia que sedetermine claramente, “quien es el propietario de las existencias”, es decir, quiéndetermina el manejo, métodos, equipo y formas de almacenaje, presupuestos, etc. y quiéndebe reportar resultados; el Jefe de Mantenimiento debe tener la libertad y autoridad parahacer las cosas según considere rentable y exigir a la Dirección fondos y facilidadesadecuados; recordemos que autoridad y responsabilidad van de la mano.

2.6 4 Control de costosDebido a la falta de espacio, nos limitaremos a plantear puntos problemáticos deMantenimiento y de la Alta Gerencia, a los que frecuentemente se les da la vuelta parano ver una triste realidad, en especial en el Sector Público: Las empresas se comen a sugallina de los huevos, exprimen irracionalmente al equipo, no piensan en el futuro, noplanifican; de la noche a la mañana encuentran que no habían reflexionado en el hecho deque el equipamiento tiene un límite económico – técnico, al llegar al cual, o se reemplazael parque industrial o se sale de la economía globalizada.

a.- Aplicación de la eutanasia.- Un buen control, técnico y de costos, permite determinarcuándo resulta económico el reemplazo de un bif, típicamente por ej. un equipo productivob.- Fondo de reemplazo.- No se tiene en nuestro medio nacional un control de los fondosde reemplazo, la casi totalidad de las empresas, con algunas excepciones en las grandes



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de la IP y contadas con los dedos las Públicas, no tienen un programa, métodos yestrategias, determinación de límites de fiabilidad, manejo y salvaguarda, etc. para llevaren forma técnicamente adecuada el fondo de reemplazo. Esta es una condiciónpaupérrima, que nos distingue negativamente de empresas transnacionales. Lasconsecuencias las vemos todos los días, desde el taxista que no tiene fondos parareemplazar su carcacha, hasta la empresa que tiene una deplorable productividad por

operar con equipo que hace años, y a veces lustros (a veces hasta medio siglo) debióhaberse substituido.

2.6.5 Ordenes de Trabajo OT e indicadores clave KPI; importancia y prácticas

ORDEN DE TRABAJOEl control de la mayoría de las actividades base del Mantenimiento, como son lasintervenciones, se establece a lo largo de la vialidad que está representada por el flujo queparte, tiene como eje y culmina con su cierre, de la OT.

En el diagrama siguiente muy simplificado, se ilustra la posición y relación de la OT con losotros documentos y actividades neurálgicos para el desarrollo controlado de la actividad.+ El bloque de recuadros superior muestra cómo se puede generar una OT+ La OT comanda u ordena una actividad o trabajo a llevar a cabo+ La OT pide los Planes de Trabajo PT que indican qué, cómo, en cuánto tiempo y con

qué recursos se debe actuar+Los PT pueden deben ir acompañados de Dibujos DT, Instrucciones IT u otras+ Conformado el paquete, y con la ayuda de Ingeniería de Mantenimiento que proceda, se

hace la programación en piso para llevar a cabo la actividad+ Se llega a la Ejecución, que debe llevar al cierre de la OT para completar un ciclo

O T

PT

CMMS

Md Mp

Reporte deanomalías

Requisición delcliente

Directores yGerentes

Programación

EJECUCION

Ingeniería deMantenimiento

DT

IT

Otras Ayudas



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INDICADORES CLAVE KPI (por sus siglas en inglés, Key Performance Indicators)Para que la Dirección, y en última instancia la Empresa, conozca cómo marcha

Mantenimiento, éste debe mostrar en reportes claros y concretos sus indicadores KPI;éstos deben absolutamente relacionarse con funciones y actividades hacia lacalidad productividad; el autor recomienda que el Reporte KPI sea mensual y en unasola hoja.

No es posible por ahora discutir los puntos que debe contener, pero el autor propone que,además de los tópicos regulares usados por las empresas más avanzadas del mundo, sedescriban muy concretamente las acciones de Mantenimiento, por ejemplomantenibilidad, que al aplicarse en otros Departamentos, los mejorarán,principalmente en Calidad, Energía, Producción/Procesos, Seguridad, Ambiental yManufactura.

2.6.6 Diagnósticos y evaluación, metodología y prácticas, benchmarking.Ya hemos mencionado que a los mexicanos no nos gustan los exámenes y menos sisomos los examinados; es lógico pues, que no seamos afectos a autoevaluarnos, perono hay otro camino para ubicarnos y poder escoger acertadamente el camino aseguir , saber cómo caminaremos, en cuántas etapas, de qué recursos disponemos, etc.,en fin, para planificar ; para ello necesitamos los diagnósticos (auditorías en otrosidiomas).

En nuestro país no hay regulaciones oficiales para evaluar los Sistemas de

Mantenimiento, las primeras tecnologías de uso general fueron desarrolladas por elsuscrito en el Grupo IPESA en 1985 para los Sistemas de Mantenimiento portuario. EnMéxico hay dos o tres empresas transnacionales que tienen tecnologías de punta en estecampo.

Necesitamos promover el generalizar los Diagnósticos de Mantenimiento DIM, son elpunto de arranque para la superación de la disciplina en general y de la productividad delas empresas en particular; no nos debe pasar lo que sucedió con los Diagnósticos deCalidad, que aunque se conocía su uso y beneficios en las transnacionales desde 1964,nunca se generalizaron fuera del ámbito de la industria automotriz vertical y horizontal,sectordonde constituyeron una valiosa herramienta que permitió en pocos lustros hacer de

ella la de mayor desarrollo del país.

Desde 1980, R. Avila E., a través de IMECCA, AC, propuso se editaran NOM para el caso.El país tuvo que esperar más de 40 años para las certificaciones ISO 9000 enindustrias. Actualmente hay un puñado de empresas consultoras que pueden llevara acabo DIM, destacando SOMMAC con 17 años de experiencia.

Los DIM, como cualquier otro Diagnóstico, puede ser llevado a cabo por:- personal capacitado de la Planta, de la Empresa o del Corporativo



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- consultor, Sociedad profesional del ámbito, universidad, instituto o institución ad hoc- fabricante, distribuidor o representante de equipo o tecnologíaNo se recomienda el último grupo, por los intereses naturales de ventas al cliente

Un DIM debe ser hecho por un profesional en la materia que combine: largaexperiencia en campo; sólidos conocimientos académicos en varias áreas de ingeniería,

calidad, energía, construcción, instalaciones y equipo; capacidad innata y desarrollada deobservación; experiencia en proyectos y avalúos; así como habilidad para paretizar e ir algrano.

Un DIM puede ser de diferentes niveles; desde el prediagnóstico (nivel 00) hasta el grado3; equivalen, al trabajo de un día por un experto, hasta un año por varios expertos.

El valor de los DIM se potencializa en la medida que la tecnología se uniformiza, sise usan las mismas técnicas, tiempos y formatos, y con evaluadores de excelencia, losresultados y calificación* podrán ser comparados, dando así un marco coordenado parasaber con veracidad (y con cifras) la calidad del Sistema de Mantenimiento .

Es de suma utilidad, en el caso de empresas grandes, el disponer de calificaciones queindiquen la calidad y desempeño de los Departamentos de Mantenimiento de sus plantas,considerando que a partir de plantas de mediano tamaño, no es esto, ni la vocación de lasplantas una limitante para la comparación de la calidad de los Sistemas de Mantenimiento.

Las empresas transnacionales que prestan consultoría en este ramo disponen de datos deplantas en varias partes del mundo. Los consultores profesionales, al comentar lacalificación de un sistema, anotan las diferencias respecto a medias de empresassemejantes e industriales en general, sin mencionar desde luego la procedencia.

Los beneficios se multiplican en la medida que crece el universo de plantasdiagnosticadas. En el caso de Corporativos o Grupos Industriales el beneficio esenorme, ya que además de establecerse una sana competencia entre empresas, a travésde la creación de un Departamento de Mantenimiento Staff corporativo, los beneficios yestrategias se difunden para su implantación y se establece así círculo virtuoso.

Un primer paso a nivel nacional sería elaborar una NOM o NMX sobre la metodología paradiagnosticar plantas industriales; al igual que en Calidad, no está lejano el día, quizá 10 ó15 años en que ISO libere recomendaciones y se inicie un proceso mundial decertificación de Mantenimiento; SOMMAC iniciará en breve actividades al respecto.



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Unidad 2.7INVENTARIOS1

(Refacciones y Almacén)

2.7.1 DEFINICION

Inventario es el asiento de los bienes y demás cosas pertenecientes a una persona ocomunidad, hecho con orden y distinción (Diccionario de la Real Academia Española).

Son los bienes que una empresa tiene en existencia e incluye los materiales en cualquieretapa de procesamiento.

Los inventarios representan los costos acumulados a materias primas, abastecimientos,productos en proceso, productos por venderse, y por la íntima relación con los costos dela mercancía vendida tienen una importancia fundamental en la determinación de lasutilidades de la mayoría de las empresas comerciales e industriales (Comisión deProcedimientos de Auditoría).

En general el Inventario es la relación detallada de las existencias de materialesconsiderados en el Activo de la Empresa; esta relación debe contemplar:

1 En esta Unidad nos limitaremos a bienes mueble del tipo de los que se conservan en almacenes, en especial en los de

Mantenimiento

- Clave de identificación del material- Descripción del artículo- Unidad de medida- Precio unitario- Cantidad (número) en existencia- Importe de la existencia- Subtotales por tipo de artículos

- Total del inventario.

Una medida fundamental en el control de los inventarios de materiales, partes,componentes y sistemas, así como bif de reserva y respaldo, es conocer su movimientode aplicación en función de su vida útil y operación, para determinar la justificación de supermanencia dentro del inventario. Caso contrario, deben darse de baja, estableciendo ladisposición final de esos elementos. En forma práctica el inventario de la empresa debepropugnar por considerar sólo aquellos bienes que puedan ser empleados en el cursoordinario de las actividades y con una frecuencia razonable.

2.7.2 IMPORTANCIA DE LOS INVENTARIOS

Los inventarios son una de las cuentas más importantes del activo circulante de unaEmpresa y un concepto muy importante de los estados financieros, ya que cualquier erroren su estimación, puede afectar a la Empresa.



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Estas existencias tan valiosas como el dinero mismo, requieren de una celosa atención einversión, derivada de la necesidad de su control y protección (prevención de daños,hurtos y derroches). Los inventarios deben contemplar el control correcto y precisoconforme a reglas establecidas.

2.7.3 VALUACION DE INVENTARIOSCon el objetivo de simplificar la contabilización de los inventarios, es muy importantedeterminar el Sistema de Valuación a aplicar. La base fundamental es el costo, el cual seha definido como el precio, pagado o dado a cambio de un activo. En su aplicación a losinventarios el costo significa en principio, la suma de los desembolsos y gastos directos oindirectos para llevar el artículo a su estado y ubicación actual.

Los procedimientos básicos de Inventarios referidos al concepto contable y al manejo delmaterial en el almacén son:

PRIMERAS ENTRADAS, PRIMERAS SALIDAS (PEPS)En la aplicación de este método se considera que los materiales (mercancías y materiasprimas) de más antigua adquisición son los primeros en utilizarse. Esta circunstancia sedeberá reflejar en las tarjetas auxiliares de existencias, utilizando las diferentes partidasde un material determinado, precisamente en el mismo orden en que se ha registrado surecepción. Contablemente puede no resultar aplicable en crisis económica. Sin embargo,desde el punto de vista operativo en materiales perecederos es el procedimiento lógicode aplicación por su rotación y empleo del material con tiempos de almacenamiento máshomogéneos.

ULTIMAS ENTRADAS, PRIMERAS SALIDAS (UEPS)Esta técnica consiste en valuar las salidas de almacén utilizando los precios de lasúltimas entradas hasta agotar las existencias. Esta técnica se recomienda cuando losprecios van al alza. Desde el punto de vista operativo este criterio tiene el menor manejode materiales pero el más alto riesgo de deterioro del material por almacenajeprolongado.

PRECIO PROMEDIOConsiste en dividir el valor final de la existencia entre la suma de unidades habidas, conel que se obtiene un costo unitario promedio. También se puede obtener este preciosumando a la existencia anterior las entradas menos las salidas y el resultado entre lasuma de sus valores correspondientes. Operativamente este método es poco frecuenteaplicarlo, utilizándose en los casos en los que se debe homogeneizar un lote de material,en función de su tiempo de haber estado almacenado.

2.7.4 PLANEACION DE INVENTARIOS

La planeación tiene que ver con la determinación de los niveles de inventario óptimos ycon lo que debe o puede haber en el almacén de Mantenimiento.



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Siempre es necesario un almacén propio de Mantenimiento; si esto no es así, más prontoque tarde los mantenentes empezarán a “hacer sus guardaditos” y tener microalmacenesinformales con las refacciones y materiales de mayor rotación.

En el almacén de refacciones se tienen en inventario algunos tipos de materiales que nose existen en el general o el de producción, lo que debe ser tomado en cuenta al planear

los inventarios, ya que estos materiales no son considerados cuando se conforma elalmacén y su inventario original. Estos tipos de materiales “irregulares” sonprincipalmente partes:

a)- no nuevas de recambiob)- recuperadas o de salvamentoc)- obsoletasd)- obsoletas y varias desechadas por otros almacenese)- canibalizadasf) - “hechizas” o modificadasg) en consignación para prueba

h)- obtenidas de desechos, olvidos y semejantesCuando un bif es retirado por falta de fiabilidad, obsolescencia desgaste, apariencia otrarazón, su valor será el de rescate + costo de recuperación + almacenamiento +diferencias financieras.

Mantenimiento puede hacer una eficaz “recuperación o rescate” de algunos bif "dados debaja", dentro de los cuales hay que distinguir:º Directo.- Cuando el bif que se empleará como tal en un uso especial.º Retrabajo.- El material recuperado puede ser empleado después de habilitarlo.º Aprovechamiento parcial.- Se pueden recuperar partes o áreas del material que no

hayan sufrido daño o desgaste que se puedan usar en otra aplicación.º De oportunidad. En ocasiones un material de alta calidad puede ser empleado con

ventajas en otro sitio o bif en que el material requerido sea de menor calidad.º Partes.- Se recuperan partes que pueden ser usadas como refacción, en función de su

vida remanente o como emergencia (emergente)º Emergente. Se emplea en casos extremos en los cuales esta parte de baja fiabilidad es

más confiable que la instalada.º Componentes.- El bif completo no es fiable, pero sus componentes sí.

Todas las partes anteriores representarán dolores de cabeza para su control, pero máspara su avalúo y levantamiento de inventario; será difícil explicar a los auditores que estaspartes son aprovechables, que se necesitan y que es correcto que existan, ya que tienenuso concreto, por ejemplo las modificadas, y que algunas de ellas representan costosevitados por no tener partes nuevas innecesariamente.

Los materiales de recuperación representan un respaldo importante y muy socorrido perosu cuidado puede originar costos y ocupación de espacios valiosos. Es convenienteestudiar la conveniencia de su existencia, su manejo contable y su control.

2.7.5 AUDITORIAS



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Las auditorías y sus procedimientos tienen objetivos específicos en los inventarios, comoson el evaluar que:Cantidades e importes mostrados se encuentren correctas y representados por bif,valuados según la contabilidad aceptada.Partidas que debieran estar en poder de la empresa a la fecha de cierre del ejercicio,efectivamente lo están.

Bienes obsoletos, deteriorados o defectuosos no incluidos; en caso de existir deberánestar valuados a precios razonables para probables pérdidas al momento de disponer deestos inventarios de materiales obsoletos, defectuosos o de poco movimiento.Presentación sea correcta del inventario en los estados financieros, es decir: clasificadosdebidamente, con la base de valuación indicada, con el método empleado en ladeterminación del costo, incluyendo aquellos compromisos futuros de compra.

LEVANTAMIENTO DE INVENTARIOSSe requiere de una adecuada planeación para el levantamiento de un inventario físico,para que sea económico y eficiente, para esto se requiere la participación coordinada delos responsables de las áreas de Mantenimiento/almacenes, Compras y Producción, así

se evitarán confusiones, se podrá obtener una "toma" completa y quedará bajo un buencontrol.

El auditor responsable deberá, entre otras muchas previsiones:- Determinar las fechas de los inventarios,- Establecer los requerimiento de auditores por zona- Diseñar y difundir las instrucciones.- Delimitar y acordonar las zonas de “no tocar”- Revisar los métodos de años anteriores.- Determinar qué zonas de la planta se cerrarán- Establecer qué se hará y cómo se considerará a los materiales “irregulares”,

dañados, defectuosos, y similares- Editar los formatos a emplear- Definir horarios, nombrar coordinadores, etc.

2.7.6 TIPOS DE INVENTARIO PARA EL MANTENIMIENTO

Pueden ser clasificados según el sistema de conteo que se emplea:

Inventario total. Consiste en contar todos los bienes que se tienen en existencia, artículopor artículo.

Inventario por muestreo. En algunas empresas el gran volumen de los inventarios quese manejan, hace indispensable la aplicación de otras técnicas que suplan el inventariofísico total, como el que se basa en la obtención de una muestra representativa delconjunto; dicho muestreo puede ser aleatorio o selectivo.El tamaño de la muestra, método de obtención y criterios determinarán la fiabilidad delinventario.



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Inventario parcial. Está basado en un recuento practicado en una o más secciones delalmacén, pero sin alcanzar la totalidad de las existencias.

Inventario rotativo o escalonado. Es el recuento por partes o atendiendo a ciertosbienes en el transcurso de un año, hasta llegar al recuento total de los bienes.

Inventario combinado.Es resultante de practicar inventarios escalonados durante el año, y al finalizar éste,practicar un inventario total.

MODOS DE CONTROL.- Puede ser Manual o Computarizado; actualmente ya no espensable prescindir del auxilio de un software. Cuando se cuenta en Mantenimiento conun programa de cómputo, frecuentemente incluye el módulo de inventario. Por el otrolado, cuando se tiene en la empresa un sistema computarizado de administración, puedeincluir un módulo de Mantenimiento, que es normalmente muy malo y complicado, con unmódulo de inventario difícilmente aplicable en mantenimiento.

En Mantenimiento es vital contar con el suministro eficaz y oportuno, que dependerá delbuen control de inventarios.

El valor de existencias deben tomar en cuenta cuestiones tales como: programas deproducción y mantenimiento; mercado y confianza en proveedores; tiempo de entrega;condiciones del almacén, espacio y facilidades; costo de oportunidad, al aprovecharpromociones, variaciones de precios, paridad de moneda.Nota: este concepto ha sido de relevancia en las crisis económicas



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Unidad 2.8ORGANIZACION DEL TRABAJO

2.8.1 IMPORTANCIA Y DEFINICION

La organización del trabajo establece: autoridad, responsabilidad, obligaciones e

interacciones, para todos los niveles.

El objetivo de la organización del trabajo es establecer la estructura conveniente delMantenimiento conforme a un Sistema, definido y armónico con la operación de laempresa, enfocado al logro de la productividad y en línea con los objetivos; debenconsiderarse también, como marco: políticas, misión, visión, legalidad.

La organización en una empresa debe ser integral, es decir, se debe aplicar en sutotalidad en cuanto al trabajo, debiendo integrar cuestiones tales como: personal,condiciones, carga, categorías, calificación, puesto, funciones, especialidades, número detrabajadores, bienes físicos (oficinas, planta, servicios), apoyo externo (consultores,

contratistas), etc.

La organización debe ser flexible, en especial en Mantenimiento, en donde si fuerarígida se desaprovecharían las características personales y grupales de losmantenentes, tales como: imaginación, iniciativa, creatividad, sentido común para lamejora.

Es básico en la organización determinar si se aplicará el paradigma moderno consistenteen crear en forma interna “unidades de negocios” que se compran y venden entre síbienes y servicios; esta aplicación es muy riesgosa por que genera una competitividadinterna que puede desvirtuar el concepto de responsabilidades integrales; tiene la

intención de establecer la distribución de la inversión en el proceso por actividad. Si estees el caso, la estructura de Mantenimiento debe hacerse acorde; debe ser“descentralizada.

Una vez conceptualizado el Sistema de Mantenimiento se procede elaborar elorganigrama, desarrollar los principales procedimientos y asignar funciones básicas, esdecir relacionar el proceso con la organización y vislumbrar su optimación continua; comose ha mencionado, el Sistema original debe ser sencillo y no pretender sea nicompleto ni perfecto en las primeras etapas.

2.8.2 IMPLANTACION

Un primer paso para implantar algo es elaborar el Procedimiento respectivo.

Una vez conceptualizado el Sistema, deberá elaborarse el Plan Maestro deAdministración del Mantenimiento PMAM e iniciar la conformación del Manual deMantenimiento MM, que son las bases y referencia para la implantación y para laelaboración de los procedimientos, instructivos y guías. Recordemos el aprecio que lastransnacionales tienen a los Procedimientos, por ser el elemento que le da fortaleza a



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la organización, que organiza el trabajo y que permite a final de cuentas tener unaempresa que cumpla con el postulado de “todos somos necesarios, nadie esimprescindible”.

Para la implantación inicial de un Sistema, se elabora un programa, que debe incluir:Calendarización, inducción, capacitación, elaboración de procedimientos, manuales y

similares, aplicación y seguimiento, revisión, evaluación.Frecuentemente se hace la implantación con un grupo de mantenentes piloto, para probarel Sistema, corregir errores y ajustar aplicaciones; simultáneamente se capacita alpersonal que será apoyo en la implantación general del programa.

2.8.3 MANUALES DE ORGANIZACION Y PROCEDIMIENTOS

Anteriormente se comentó la importancia del Manual de Mantenimiento MM

Los Manuales de Organización establecen directrices para los diferentes grupos defunciones, áreas o secciones de una empresa; además del anotado MM, incluyen los de:- Estructuras (formalizan la organización)- Funciones y asignación de responsabilidades- Buenas Prácticas de Mantenimiento- Aseguramiento de la Calidad de Proveedores de ServiciosEn Mantenimiento no se usan los dos primeros, ya que quedan incluidos en el MM

Como Procedimientos1 (proc.), Instructivos (instr.) y Guías, que el autor recomiendaqueden entre los primeros están:a- proc. para diseñar, elaborar y controlar Procedimientos e Instructivos

b- guía de Funciones Técnicas de Ingeniería de Mantenimiento c- instr. para diseñar Formatos d- guía de Redacción2 y Comunicación en Mantenimientoe- instr. para elaborar Planes de Trabajo PT f- proc. para elaborar Arboles g- guía de la Estructura informática y biblioteca h- instr. para actualizar el Manual de Mantenimiento i- proc. para elaborar Reportes

j- proc. para llevar Bitácoras k- proc. para elaborar el Plan de Mantenimiento Anual PMA l- instr. para Codificar equipo y general

m- proc. para Jerarquizar equipo y general, RIMEn- proc. para elaborar Términos de Referencia y revisar Propuestas de Trabajo

1 Recursos Humanos debe diseñar los Procedimientos para: Descripción de Puestos DDP, Evaluación delDesempeño EDD, Control y Manejo de Documentos, Capacitación y similares que son aplicables a toda laPlanta2 No olvidar que Mantenimiento debe tener un Glosario y diccionario inglés - español – inglés, de Siglas y otrode Términos Industriales y de Mantenimiento



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2.8.4 SUPERVISION

Supervisión es la vigilancia discreta, efectiva y productiva del desarrollo de actividades deltrabajo, revisando los procedimientos, aportando ideas, sugiriendo mejoras, cuidando lacontinuidad del proceso y buscando su eficiencia; siempre procurando ycoordinando el apoyo mutuo entre Producción y Mantenimiento.

En todos y cada uno de los diferentes niveles de supervisión se debe acotar su área ylímites de autoridad, y su responsabilidad. En la supervisión deben evitarse actividadesinnecesarias, duplicidad o ausencia de actividades productivas. Cabe recordar que la“supervisión de piso” es una actividad cuyos costos se clasifican como directos ypor lo tanto estos supervisores son personal directo.

2.8.5 FUERZA Y CARGA DE TRABAJO

FUERZA DE TRABAJOLa “fuerza de trabajo”, es la cantidad disponible de personal para cubrir la “carga de

trabajo”; a esta cantidad de personas se le denomina de diferentes formas como: plazas,plantilla, cuadro, recursos humanos, personal.

A la fuerza de trabajo o personal se le clasifica desde diferentes puntos de vista:- Departamento o sección asignada- Por tipo de mantenimiento que realiza- Categorías - Nivel3 - Especialidades - Turnos - Directo / indirecto

- Cuello azul / cuello blanco- Confianza / sindicalizado - Línea / staff - Gabinete / piso

La fuerza de trabajo total en una empresa habla de su tamaño, pero no definerealmente su capacidad para efectuar un trabajo o función en particular, así comotampoco su efectividad y calidad.

Ya se mencionó que para predeterminar la fuerza de trabajo hay varios criterios, cuyoanálisis ponderado nos puede dar, pero con una burda aproximación, el personal

necesario por tipo de empresa, tamaño, inversión total, etc. Para ajustar esta importantecifra podemos lucubrar factores o “modificadores”. El autor ha desarrollado la tablasiguiente, misma en la que por ser su propiedad tecnológica, sólo se mencionan losrenglones y no los factores.

-3 Es diferente el concepto “categoría” y “nivel”; este último es: directivo / ejecutivo / supervisorio /profesional / técnico / operario



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Se enlistan a continuación los modificadores más importantes en el medio industrialmexicano, que favorecen / dificultan el mantenimiento, en especial la cantidad de M/O;las cifras se dan en % aproximado y su adición/substracción es por factorización deinsolutos.1- Equipamiento y fondos para facilidades varias2- Capacitación, experiencia y sentido común de los técnicos

3- Edad de la planta4- Mantenimiento histórico recibido, estado de los equipos5- Proporción de operaciones de ensamble/ manufactura6- Seguridad, Orden, Limpieza,7- Documentación técnica, disponibilidad y calidad8- Información del equipamiento; árboles e identificación9- Proporción de equipos comunes / del ramo / especiales10- Valor o criticidad de los equipos en la producción11- Actitud positiva y apoyo de la Direc, Gerencias, Superv. y personal en general12- Proporción de turnos trabajados y capacidad contra la nominal, Mc/Mcp13- Concientización en la calidad y uso adecuado de los recursos14- Asesoría asimilada e implantación de gestión moderna e Ingeniería de Mant.15- Diversidad y complejidad de los procesos de producción16- Grado de automatización17- Tamaño físico de la planta18- Métodos de trabajo, organización, OT, PT, PMA19- Mezcla de Mc Mp Md Mm My Mh Mi20- Clima21- Grado de avance en la computarización del sistema22- Grado de subcontratación23- Mantenibilidad de los equipos mayores y críticos24- Diseño por mantenibilidad de la planta; accesos y remoción de equipo25- Talleres, equipo, personal hábil26- Almacén de refacciones propio, métodos, consolidador

CARGA DE TRABAJOLa carga de trabajo es la Cantidad de trabajo a realizar; la unidad común para el “trabajo”de piso, comúnmente como intervenciones, es la hora Hombre hHLas hH para cada intervención de Mp y Md se especifican en los Planes de Trabajo PT;donde se tienen datos de tiempo y cantidad de personas de la cuadrilla; este tiempo –persona es el “efectivo”, mismo que al afectarlo por diversos factores, nos da el tiempo –persona bruto real que necesitamos; dentro de estos factores el más significativo es laeficiencia del trabajador, que es desde luego adimensional; en otro Capítulo se dieronrangos de valores, que son difíciles de comparar entre sí o como benchmarkinginternacional, debido a cuestiones relacionadas con cada país, cultura, tradición laboral,sindicatos, tipo de industria, facilidades, calidad de vida en el trabajo (QWL), etc.

Si dividimos la carga de trabajo entre el grupo de factores, principalmente la eficiencia,obtenemos el personal necesario como trabajador unidad disponible necesaria.Este valor representa el personal mínimo necesario que se debe tener para una carga detrabajo uniformemente distribuida; considera una programación ideal sin imprevistos, lacual no es posible establecer, ya que habrá que considerar un factor de efectividad grupal.



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Es importante determinar el personal mínimo requerido o "base" para la cobertura deltrabajo; de esta forma se podrá tener el concepto claro de productividad en la empresa.

En Mantenimiento es preciso definir la carga de trabajo, estableciendo el trabajo a derivara contratación externa, teniendo presente en este caso la necesidad de personal que pordisponibilidad oportuna o no dependencia del exterior deba conservarse como

supervisorio de contratistas, a pesar de una posible (pero no probable) baja ocupación.

2.8.6 ELABORACIÓN DE PLANES DE TRABAJO (PT)4

El PT es un documento en el que se anota lo necesario para que el técnico mantenente yen dado caso su cuadrilla, efectúen una intervención; además de todos los datos deidentificación del equipo lleva: tiempo efectivo de trabajo, herramienta y equipo, mano deobra, materiales y refacciones; la parte medular es la relación más o menos detallada detodas las operaciones a efectuar, incluyendo las preliminares de identificación, seguridad,autorizaciones, cierre, comentarios.

Así descrito no suena complicado, pero en la realidad, el diseñar el formato requiere deverdaderos expertos del Subdepartamento de Ingeniería de Mantenimiento, encolaboración con consultores avezados en mantenimiento moderno; y para la descripciónde las operaciones, se requiere del concurso del consultor, técnicos e ingenieros, y desdeluego contar con la información del fabricante, NOM, manuales de la especialidad ymucha experiencia y sentido común, en fin, que es una labor de mucha ingeniería.

Los tiempos que se anotan en el PT son por cada uno de los técnicos que intervienen, yaque tiene diferente costo la M/O; como complemento se pueden anotar en el PT tiempospara cada operación.

Debiera hacerse un PT para cada frecuencia diferente, pero es común que en uno mismose marquen las frecuencias aplicables para cada operación.

Los CMMS son una excelente ayuda, pero no es conveniente, según el autor, que las PCmanejen y liberen los PT, sino que sólo indiquen en cada OT, programada o no, cuálesdeben usarse.

La experiencia del autor es en el sentido de que son los supervisores de piso quienesdeben manejar los PT.

4No se recomienda usar para este concepto de PT, el término Plan de Mantenimiento PM, que es más amplioy tiene múltiples connotaciones



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Unidad 2.9RENDIMIENTOS

2.9.1 TRABAJOS DE MANTENIMIENTO

Diferentes trabajos de mantenimiento tienen diferente importancia o trascendencia

(recordemos que el “padre de Mantenimiento” es V. Pareto); la importancia del trabajo vaasociada, a la suma o producto de, principalmente dos factores: la importancia (RIME) delbif y la urgencia; a ambos se les pueden dar valores por puntos1 y tener así una base paraparetizar el trabajo.

Si bien es difícil estandarizar tiempos, rendimientos y calidades para los trabajos deMantenimiento preventivo y predictivo, es más difícil, casi imposible hacerlo paraMantenimiento correctivo Mc, salvo casos como el de arreglo de fallas repetitivas.

Para trabajos de mantenimiento largos, que abarcan diversos tipos de acciones, esconveniente como parte de PT, elaborar diagramas o anotar símbolos gráficos, usando las

guías de la OIT en sus libros sobre estudio del trabajo.

2.9.2 RENDIMIENTO

Algunos autores opinan que Rendimiento es la “relación del desarrollo real de una tareacomparada con el desarrollo tipo de un trabajador calificado, conforme a un método queha sido aplicado en forma normal y regular por éste”; el autor prefiere definirlo como elcociente de trabajo entre una unidad base, por ej. tiempo. El rendimiento, a diferencia dela eficiencia, es dimensional y se expresa como un cociente entre unidades; cuando sellega (aparentemente) a expresar sin unidades es por que está referido a un patrón que sí

las tiene, por ej. respecto a un trabajador modelo o virtual.

Como la disciplina del Mantenimiento es nueva y poco conocida, es difícil que losdirectores, contralores, constructores, proyectistas y otras personas relacionadas con laingeniería convencional, entiendan que el concepto de “precios o rendimientos unitarios”no es aplicable en su sentido tradicional a trabajos de mantenimiento, ya que la mayoríade los trabajos de Mantenimiento no se refieren a obra nueva. En el Sector Público seinsiste en este aspecto y algunas dependencias tienen catálogos de precios/rendimientosunitarios para mantenimiento, especialmente civil y de instalaciones electromecánicas;estos catálogos son de cualquier manera, útiles, ya que a partir de ellos, para cada caso ocondición de planta particular podremos ir viendo su aplicabilidad, afectándolos por

factores empíricos.

En Mantenimiento rutinario (Mr) es posible establecer tiempos estándar para ciertasrutinas, siendo siempre específicos para un determinado PT, en una cierta planta y enciertas condiciones. Los PT tienen tiempos, que son aplicables para un equipo enespecial.

1 por esta razón el autor sugiere que las mayores importancias, tanto por criticidad (RIME) como porurgencia, tengan valores numéricos más altos



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Los fabricantes tienen buen cuidado de abstenerse de dar tiempos para losmantenimientos como trabajo general, aunque desde luego den tiempos parciales paracuestiones tales como permanencia en un baño, calentamiento y similares.

Todo lo anterior no significa que no se deban hacer los esfuerzos del caso para

estandarizar tiempos, y tener otra base para estimar cargas de trabajo.

2.9.3 VARIACION DEL RENDIMIENTO

En el capítulo sobre Organización del Trabajo se mostró una tabla de factores“modificadores” que es también aplicable a trabajos de mantenimiento.

El que un técnico tenga un buen rendimiento no significa que esté haciendoeficazmente su trabajo, sino que lo hace igual o mejor que algunos de suscompañeros.

Como se verá en la tercer parte de este Módulo, en el mejor de los casos, en las típicascondiciones del medio industrial mexicano el técnico está haciendo las cosas en untiempo cuatro veces mayor que el teóricamente factible, por razones de: a) pobremantenibilidad del bif desde nuevo o como está b) pobre manejo de informática y equipode rastreo c) no actualización en tecnologías y materiales.

FACTORESPara tener una idea del rendimiento de un técnico de mantenimiento, se tiene que teneren cuenta lo que hace y deja de hacer en su turno; se ejemplifica un caso modalsolamente a manera de ejemplo, con algunas actividades no directamente productivas:

a) Inicio de labores; “calentamiento”, saludos, comentarios y similaresb) Fin de labores, enfriamiento, despedidas, aseo, cambiar ropa etc.c) Exceso en el tiempo de comidad) Ir al Sindicatoe) Telefonearf) Ir al baño, tomar cafég) Descanso fisiológico normalh) Esperar instrucciones y comentarlasi) Reconocer el sitio, remover estorbos

j) Espera en almacén para obtener refacciones y materiales

k) Traslados ida y vuelta al punto de trabajol) Regresar al almacén o piso por olvidosm) Juntas, reunionesn) Capacitacióno) Simulacros, entrenamiento en Seguridad

Por experiencia del autor, se estiman en 3.75 las horas por turno (50% de 7.5h del turno)para las actividades anotadas, debiendo mencionarse que los tiempos de la segunda



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parte sí se consideran oficialmente como trabajo aunque no sean directamenteproductivos.

Se tiene así una media de tiempo “efectivo” de unas 4.5 h en la IP y 3.0 en el SectorPúblico, con una desviación estándar de 1 hora.

2.9.4 CALIFICACION Y VALORACION; REGISTRO DE RENDIMIENTOS,PROBLEMATICA Y LIMITACIONES

El autor opina que tratar de usar los tiempos de los PT o cualquier otroestandarizado para calificar la cantidad o calidad de los trabajos de un técnico deMantenimiento es contraproducente, ya que éste lo tomaría como un “mínimo, perosuficiente” de lo que debe hacer, y pronto tendríamos que él encuentra la manera decumplir con tiempos pero a costa de la calidad, y que no hay mejoras.

Para evaluar el desempeño no hay nada como la comunicación y alguna evaluación

no rutinaria del trabajo por muestreo aleatorio, siempre vigilando que a través de lamotivación haya Mantenimiento de mejora (Mm).

En los niveles inferiores sí se puede evaluar de acuerdo a cumplimiento de tareas, aunqueesto sólo parcialmente. A partir de nivel de técnico para arriba, la evaluación delrendimiento es subjetiva.

Con el uso del CMMS, y softwares modernos, se puede caer en la tentación de hacerlescaso a los vendedores, según los cuales se pueden tener varios formas o datos paracalificar a los mantenentes, por ejemplo tiempos de respuesta a requisiciones, OTpendientes o rezagadas, apego a tiempos marcados en los PT, etc. Todos estos datos no

se deben analizar en forma independiente, ya que sería injusto; cuando se analizan enconjunto pueden dar una idea del comportamiento del grupo, no de una persona. Algunosde los parámetros de este tipo pueden ser candidatos a aparecer en los KPI.

Mantenimiento y su personal no pueden ser calificados por destajo, ya que lascondicionantes y subjetividades son los elementos que predominan en el trabajo,con la excepción quizá de algunos trabajos rutinarios que son los menos en una plantaindustrial; en otro tipo de plantas Mantenimiento si tiene más parecido al resto de losDepartamentos; por ej. en computación, hotelería, automotriz y similares.

2.9.5 FACTORES A VALORAR

Contrario a otros Departamentos, por ej. el de producción, en Mantenimiento la cantidadde trabajo no es el factor más importante para la Evaluación Del Desempeño (EDD); ennuestro caso, los factores a valorar que darían una calificación tendrían un orden más omenos como sigue: Fiabilidad, Calidad del trabajo, Análisis de problemas, Uso derecursos, .....; De los factores de personalidad, los más preciados en Mantenimiento son:Creatividad (para Mantenimiento de mejora), Iniciativa, Criterio, Actitud, Relacionespersonales, Liderazgo.



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2.9.6 MEDICION Y ESTUDIO DEL TRABAJO

El Estudio del trabajo se fundamenta en: Estudio de métodos y Medición del trabajo

ESTUDIO DEL TRABAJO.- Es el conjunto de técnicas que se utilizan para examinar eltrabajo humano en todos los factores que influyen en la eficiencia y economía de lasituación estudiada, con el objetivo de efectuar mejoras.

MEDICION DEL TRABAJO.- Tiene como objetivo mejorar la productividad de la empresamediante la cuantificación de las actividades que integran el proceso a través del estudiode tiempos y muestreo de actividades.

El “medir” el trabajo en Mantenimiento es una tarea muy difícil, ya que los resultados noson cuantificables directamente. Cualquier comparación de resultados cuantificables detrabajo sólo tiene validez en cuanto las plantas sean iguales. Lo que se puede y se debe

medir es el desempeño del Departamento, así como su evolución y mejora.La mejor unidad de medición es los pesos y centavos, es decir, los costos en elDepartamento, junto con los de aquellos que se ven beneficiados por el trabajo delprimero

En la mayoría de los libros, publicaciones, ensayos, investigaciones, y demás, seencuentra que los estudios del trabajo están enfocados a la tradicional “producción”; elautor llama a esto “productivismo”, línea que no va de acuerdo al concepto moderno deCalidad-Productividad. El análisis de los conceptos, teoría, métodos y enfoques demedición no los encuentro aplicables al área de Mantenimiento, o se necesita mucha

vuelta para ello; este es un problema al que nos enfrentamos los investigadores delMantenimiento y que sólo podrá irse subsanando al transcurso del tiempo y en la medidaque en el mundo y en México esta discipline alcance la dimensión que le corresponde.Una vez aclarado lo anterior, se exponen algunos conceptos tradicionales.

El rendimiento estándar se mide con la participación de personal representativo, eltrabajador medio para una clase de trabajo establecido, que posee la inteligencia,facultades físicas necesarias, competencia laboral, formación y experiencia suficiente paraejecutarlo, con arreglo a normas de calidad aceptables y cuya habilidad y rendimiento sonel promedio dentro de un grupo examinado. La calificación de la actuación, es la técnicapara determinar equitativamente, el tiempo requerido por el operador normal para ejecutaruna tarea, después de haber observado y anotado los valores de la operación que seestudió. Como comentamos en párrafos pasados, este enfoque es simplista y difícil deadaptarse a lo que es el Mantenimiento en una planta industrial

El trabajador promedio es una abstracción, pero es un concepto necesario para laestadística, en la que con base a características mensurables éstas pueden serestudiadas y representadas en gráficas. El trabajador calificado, de acuerdo a normas deseguridad, cantidad y calidad, es aquél de quien se reconocen: aptitudes físicasnecesarias; destreza y conocimientos necesarios para efectuar el trabajo en curso;inteligencia requerida e instrucción.



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Actualmente en México, año 2000, se pretende certificar la competencia laboral para lostrabajadores de mano de obra directa a través de evaluadores con capacidad suficientepara poder emitir una calificación conforme a unas normas preestablecidas. La diversidadde funciones obligará a evaluar una gran cantidad de tareas. Dentro de los Comités, queson más de 50, el que tiene mayor número de especialidades es Mantenimiento, con 23.

Las condiciones a valorar son aquellos que afectan al trabajador y no al método.

Comentario:- Es necesario revisar antes que las habilidades manuales, la inteligencia,responsabilidad, disponibilidad y constancia del trabajador.

En donde se aplican estándares (promedios), habrá una tendencia a "colocar al hombreapropiado en el trabajo apropiado", de manera que los estándares establecidos seanalcanzados o superados. En general, ubicar a un empleado en el trabajo para el que tienemejores aptitudes, podrá parecer que lo satisfará y que se obtendrán menores costos ymayor eficiencia, sin embargo, viéndolo más a fondo habrá que revisar si efectivamente leagrada o está motivado para realizar el trabajo para el que tuvo mayores aptitudes.

A manera de resumen: Para calcular rendimientos, costos unitarios, eficiencias y eficaciasen Mantenimiento, se requiere de experiencia, inteligencia, ingeniería y sentido común.

Algunas dificultades, en comparación con obra nueva son:- Los métodos no están estandarizados, son eclécticos- Los equipos son mucho más variables en todos aspectos que lo relacionado con por

ejemplo la construcción- Los trabajos se hacen en condiciones sumamente variables y peligrosas, tales como:

ambiente físico adverso, estrés y cansancio, presión laboral, prisas y urgencias, ho rarios incómodos, riesgos de seguridad y salud, tensión por los resultados.- Por ser trabajos mayormente no repetitivos, el adiestramiento resulta casi imposible- La probabilidad de que la intervención no sea exitosa es variable, disminuye con la

vida



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Unidad 2.10ANALISIS DE COSTOS

2.10.1 IMPORTANCIA DEL ANALISIS DE COSTOS

Una expresión moderna de la calidad de una función es la medida del

aprovechamiento de los recursos (productividad), con enfoque en los financieros.

Los costos rigen toda la actividad de una empresa, por lo que su control es un asuntovital; para controlar los costos, tenemos que conocerlos e interpretarlos; este último puntoconstituye la parte más sensible de su manejo.

Desgraciadamente, en nuestro medio técnico el manejo de costos ha sido un punto débilesta debilidad se acentúa por razones socioculturales en los jefes mantenentes, sobretodo en aquellos que se han formado y “forjado” en piso, entre equipos, cables y aceite.Recordemos que el mejor elemento de sensibilización y convencimiento para losdirectivos es el de Costos (dinero).

Tenemos pues, una falta de capacidad para “traducir” nuestras ideas, esfuerzos, trabajo yresponsabilidad en dinero; esta es una de las dos más serias debilidades de los jefesmantenentes (la otra es la “humildad”). Esta debilidad dificulta sustentar nuestraspeticiones de inversión y presupuestos, por más correctos y rentables éstos pudieran ser.

Necesitamos derrumbar estas barreras para poder acercarnos a los países desarrollados,en donde cada vez más Mantenimiento es una función a nivel de la más alta dirección.

El buen manejo de los costos permite sustentar los planes de desarrollo ypresupuestos de Mantenimiento.

El análisis de costos no es cuestión puntual en el tiempo o condiciones; es decir, nopuede haber un análisis aislado que lleve a conclusiones sobre la salud, tendencia yfuturo de la empresa: En este aspecto y para nuestro caso de Mantenimiento, se resalta laimportancia que tiene el que los costos del equipo sean seguidos a lo largo de su ciclo devida LCC (Life Cycle Cost), sólo así podremos decir que manejamos los costos del equipo.

2.10.2 CONTABILIDAD DE COSTOS

En los países desarrollados se está consciente en Mantenimiento de la importancia de

que los jefes mantenentes manejen adecuadamente los costos dentro de un paradigmaconocido como ABC (maintenance oriented, Activity Based Costing) en el cual seestrechan y coordinan actividades entre Mantenimiento y Contabilidad y que estáenfocado a tener en mente que las actividades mayores de Mantenimiento deben tener unresultado contable.

Entre los puntos de apoyo de áreas contables a Mantenimiento están:- Retroinfo continua de sus costos para detectar potenciales diferencias



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- Discusión de costos indirectos- Asiento correcto de costos en los correspondientes “centro de costos” y catálogos- Recopilación fácil e inmediata de costos por actividad- Preparación de presupuestos, métodos para estimaciones previas

Debe pues lograrse una relación clara y precisa entre Mantenimiento y Contabilidad.

Para que haya una comunicación directa, segura y fiable entre estas áreas,Mantenimiento debe conocer y manejar el software de contabilidad o la adecuadainterfase, teniendo en cuenta las posibles diferencias en la codificación relacionada en loscatálogos de cuenta.

Sería deseable que de los bif mayores y críticos se tuviera retroalimentación de sus costosde mantenimiento asociados; en nuestro medio esto suena aún lejano, pero no es porfalta de facilidades de cómputo, sino de métodos y organización para la recopilación deinfo.

2.10.3 FACTORES DE COSTOS

Los costos de Mantenimiento se pueden clasificar según múltiples enfoques.

El primer enfoque, clásico, es el separar los costos en: directos e indirectos.En un segundo enfoque, ya referido a los costos de la mano de obra (MO), tenemos:nominales, integrado e indirectos; cuando la MO es sujeto de negocio, habrá queaumentar las utilidades, financiamiento, riesgos y especiales de la empresa o corporativo.

Usualmente cada subtotal se calcula del anterior, afectándolo por un Factor; por ej:respecto al costo nominal de la MO, para obtener los “integrados”, los multiplicamos por elFactor de integración, que en México es de rango amplio, desde 1.15 hasta 2.15; esteresultado se ve después afectado por el Factor de Indirectos, que en México tiene rangosaún mayores, pudiendo ir de 1.30 a 3.00, y así sucesivamente.

Otros Factores, distribuciones o proporciones de costos relacionados con Mantenimientoque conviene calcular son: interno/externo; tiempo normal/tiempo extra; MOpermanente/MO temporal, MO directa/ MO indirecta; distribución por tipo de Mant.Mc/Mp/Md/My ..; MO/Materiales/Contratistas; fondo de reemplazo/inversión.

El autor resalta como básicos para conocer la modernidad, las dos últimas distribuciones

2.10.4 NIVELES DE MANTENIMIENTO



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Al igual que otros términos en el Mantenimiento, tales como Tipo1, Clase, Area, Sección,el de “Nivel” tiene diversas acepciones o mejor dicho, puede aplicarse con diferentesenfoques. Tradicionalmente en el medio industrial mexicano y para plantas pequeñas ymedianas, los términos anteriores se aplicaban indistintamente; con la evolución yconsolidación de la disciplina2 se ha ido prefiriendo el término Tipo para: correctivo (Mc),preventivo (Mp), predictivo (Md), .....; la palabra Clase para: rutinario (Mr) o emergente

(Me), o bien para directo (Mdir) semidirecto (Msed) indirecto (Midr); la palabra Nivel para:menor (Mn), mayor (My), rehabilitación u overhaul (Moh), reconstrucción (Mrc).

Actualmente el término Nivel se usa en empresas europeas para:

a) indicar tres escalones en la función administrativa, Nivel I, II, III:PISO.- gestión técnica de trabajos; incluyendo métodos, planeación, calidad y análisisde estadísticas de operación.DEPARTAMENTAL.- gestión estratégica y económica, políticas del área, KPI,administración de personal, subcontratación.

....EJECUTIVO.- planes maestros corporativos (CMP), políticas directivas, nuevoequipamiento, desarrollo humano.

b) indicar la complejidad del trabajo (y ocasionalmente por la urgencia de las acciones) deMantenimiento; en este sentido, la Asociación Francesa de Normalización AFNOR ensu norma X60-011 define cinco niveles:

Nivel 1 Ajustes simples previstos por el fabricante vía componentes accesibles3 queno requieren desensamble o apertura del equipo, o bien reemplazo seguro decomponentes consumibles accesibles, tales como lámparas señalizadoras y algunosfusibles.Comentarios: el servicio de este tipo puede ser hecho con el equipo del operario, ensitio, sin herramientas y siguiendo las instrucciones de uso. La existencia requerida departes consumibles es muy pequeña.

Nivel 2 Solución del problema por cambio de partes diseñadas para el caso;Mantenimiento preventivo menor; operaciones tales como engrasado y verificación delfuncionamiento apropiado.Comentarios: el servicio de este tipo se puede dar por un técnico autorizado concapacitación media, en sitio, con las herramientas portables especificadas en el Plan deTrabajo y con la ayuda del manual de instrucciones. Las refacciones requeridas sepueden obtener y transportar fácil y rápidamente al área inmediata a la de uso.Nota: Un técnico está “autorizado” cuando ha recibido capacitación que lo habilita paratrabajar en forma segura en una máquina que puede ser potencialmente peligrosa ycon completo conocimiento de causa.

Nivel 3 Identificación y diagnóstico de paros, reparación por substitución decomponentes de partes que operan, reparaciones mecánicas menores, y todas las

1 ver libro FUNDAMENTOS DEL MANTENIMIENTO, de Rubén Avila E. editorial LIMUSA, 19872 ver Abecedario anexo, de R. Avila E. con los calificativos usados actualmente para el Mantenimiento3 ref: ensayos del autor sobre Niveles de Mantenibilidad; SOMMAC 1985



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operaciones de rutinas de mantenimiento preventivo, tales como ajustes generales orecalibración de instrumentos de medición.Comentarios: el servicio de este tipo puede hacerse por un técnico especialista, en sitioo en el taller de mantenimiento; es hecho con la ayuda de las herramientasespecificadas en los Planes de Trabajo y el equipo de medición y calibración, y si esnecesario en banco de prueba, usando toda la documentación necesaria y partes de

almacén.Nivel 4 Todos los trabajos de mantenimiento correctivo y preventivo, exceptomodificaciones y reacondicionamiento; incluye el uso de equipo de comprobación ymedición, y puede incluir la calibración por organizaciones especializadas.Comentarios: El servicio de este tipo puede ser hecho por un equipo que incluyahábiles técnicos especialistas, en un taller especializado completamente equipado conherramientas (equipo mecánico, cables, limpieza, etc.), y si es necesario con bancos demedición y calibradores, usando toda la documentación general y específica.

Nivel 5 Modificación o reacondicionamiento de equipo, o ejecución de reparacionesmayores, confiadas a un taller central o externo. Manufactura de refacciones.

Comentarios: Por definición, el trabajo es llevado a cabo por el fabricante oreconstructor con los recursos especializados por el primero y en consecuencia muysimilar a aquellos usados en la manufactura original. Puede ser hecho también por untaller central completamente equipado.

2.10.5 MANTENIMIENTO DE PRIMER NIVEL

El término “primer nivel” (ver “abecedario” anexo) se usa formalmente en los ejércitos detodo el mundo, desde siempre; es el mantenimiento previo a la guerra, en trincheras o encombate; es el arreglo o habilitación por el usuario.

El acto guerrero romántico de “velar las armas” era el aseguramiento del mantenimiento.

Es frecuente que se le confunda con el Mantenimiento de Primera Línea (Ml), que es elque se hace en sitio y de inmediato; su intención es mantener moviéndose la línea o elproceso; tiene características de Mc, Mp, Md; es una rutina.

También se le puede confundir con una actividad hace tiempo usual en contadas plantasde manufactura medianas y grandes del país, donde existe, para un Departamento depiso, un “habilitador” o facilitador cuya labor es más de mantenimiento (Mc, Mp, Md) quede producción (ajustes, rearranques); está pagado por Producción. Es antecedente delTPM.



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Unidad 2.11PRESUPUESTOS

2.11.1 DEFINICION

Del diccionario: presupuesto es, ingresos y gastos para un lapso determinado de una

corporación, organismo público o estado; o bien, cálculo anticipado del coste de una obra.

En forma sencilla, un presupuesto es una petición formal de fondos para la correcta yplanificada marcha de nuestra área, usualmente para el siguiente año fiscal o calendario.

2.11.2 ANALISIS DE COSTOS Y COMPRAS

ANALISIS DE COSTOS.- Para los puntos siguientes, Mantenimiento debe coordinarsecon los Departamentos contables que procedan.

Para elaborar el presupuesto de un Departamento hay que conocer razonablemente:

Aspectos internos del área: objetivos, misión, visión y metas; distribución deactividades; recursos sobrantes del año anterior; planes de expansión y cambios;historia y resultados de los presupuestos próximos pasados.

Aspectos externos al área e internos de la empresa: planes y programas; cambiosrecientes y próximos en los cuadros directivos; situación real financiera; marco legal yfiscal; Factores de costos (ver capítulo anterior); costo nominal y total de la MO;estructura para las adquisiciones.

Factores del corporativo: estructura y estrategias de compras; productos quepodemos comprarle al grupo; flexibilidad sobre el cumplimiento del presupuesto; bancode proveedores de calidad; políticas sobre la justificación necesaria para un proyecto ocompra; escalera de montos permitidos para ejercer por puestos y jerarquías.

Factores externos nacionales e internacionales: precios aproximados de insumosgenerales; precios actualizados y proyecciones de los insumos mayores; precios deventa de nuestros productos salientes, sus históricos y tendencias; situación general demercados; posibilidad de especulación en mercados regionales de nuestros insumos;posición competitiva de nuestra empresa (por medio de benchmarking); costo de la MOregional y disponibilidad; costos y calidad de los servicios técnicos de la región;

tendencias y estabilidad económica y política.

Todo lo anterior es lógico y general para casi todos los Departamentos, pero paraMantenimiento hay puntos que son más críticos y debemos tener en cuenta, talescomo:

A En finanzas: planes de expansión o contracción; pronósticos de venta; políticas sobreescalaciones por inflación, tipo de cambio y similaresB En cuanto a políticas de la Dirección, debemos conocer si los jerarcas:



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+ tienen intención seria, para progresar hacia un Mantenimiento moderno+ están conscientes que un buen Mantenimiento cuesta pero que uno malo cuesta

más + están dispuestos a invertir en capacitación y equipo que llegue al fin de su vida

económica+ tienen recursos asignados

+ saben sobre los plazos de implantación mínimos necesarios, que no hay milagros+ saben que habrá mejoras económicas en otros Departamentos gracias a nuestraayuda (Mantenimiento Integral de Efecto Corporativo)

+ tienen una actitud positiva hacia la contratación externa de servicios (outsourcing)+ están dispuestos a aceptar ayuda de consultores externos nacionales + saben que el presupuesto es serio y no se puede reducir, so pena de menor

calidad y productividad+ darán apoyo para que el área de Compras adquiera exactamente lo que pedimos y

respete nuestro veto a proveedores de mala calidad o dudoso comportamiento.+ serán razonables en sus peticiones de sustentación y justificación de adquisiciones

¡Mucho cuidado si no se tienen cubiertos los puntos anteriores!

ANALISIS DE COMPRAS.- Para los puntos siguientes, Mantenimiento debecoordinarse con los Departamentos de Adquisiciones que procedan.Para elaborar un presupuesto se requiere de un análisis de compras, que permitaconocer:− Estructuración de precios y posibles cambios en base a las variaciones del mercado;

desarrollar la matriz insumo - producto.− Confianza en la continuidad y estabilidad razonable de precios de nuestros

proveedores

Para realizar una compra o considerarla en el presupuesto, es necesario contar con lainformación técnica y comercial del bif, tener claras especificaciones y el programade adquisiciones.

El análisis de los costos en una empresa es función de un área especializada, usualmentellamada Análisis de Compras, que estudia los principales siguientes parámetros base:Especificaciones: sus tipos son: Técnicas; operativas; constructivas, normativas,referenciales (existe la opción de adquirir uno similar); mandatorias.

Respecto a este último punto, tenemos que Mantenimiento conoce los bif y sabe bienlo que necesita ya que conoce los parámetros de la calidad que distinguen a un

fabricante común, de otro, que por tener un buen Sistema de Calidad, tiene evidenciasrespaldadas. La legislación aplicable en el Sector Público, Ley de Obras Públicas y de

Adquisiciones, difícilmente le permiten exigir una marca en particular, por lo que se veafectada la fiabilidad, respaldo, mantenibilidad, compatibilidad, flexibilidad,estandarización, etc. Los mantenentes deben crear alternativas que les permitancumplir su objetivo, sorteando (pero sin violar) las limitaciones legales. Lasespecificaciones son comúnmente una combinación de las anotadas.



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Programa de adquisiciones: para comprar es necesario elaborar un programa convolúmenes y fechas de recepción; hay que apoyarse en relaciones de bif, lista de precios,relación de equivalentes y opciones; listas de proveedores preferentes o autorizados

Mercado: en vista de que el mercado define el precio de los bienes, se tiene que evaluarlo concerniente; entre otros puntos:

Proveedores: fabricantes, distribuidores o proveedores; listas de aprobados o autorizadosy preferentes. Nota: Mantenimiento debe poder comprar a proveedores no autorizados encompras menores, o por otra razón mediando una explicación de motivos, o enurgencias. Calificación de proveedores.- calidad técnica, precios, respaldo, entregas (vercapítulo de Calidad), ubicación, especialización.

Equivalencias y alternativas: conocer de las partes y equipos las “equivalencias”(especificaciones semejantes) y en qué condiciones se pueden adquirir; en las“alternativas” hay diferencias en las especificaciones y se debe saber en qué condicionesse pueden adquirir y usar. En caso de diferencias sensibles respecto al original,

Mantenimiento debe consultar con el fabricante o ensamblador del sistema y documentar.

Cargos complementarios: en la compra de un bif deben considerarse todos aquellosgastos adicionales que integran el costo total, por lo que es necesario comparar lasofertas (ver capítulo de Calidad). Se deben extremar cuidados en el caso de Concursos.

2.11.3 ANALISIS DE LA MANO DE OBRASe deberá tomar en cuenta parámetros base, en forma similar que en los suministros:− Especificaciones.− Oferta de la mano de obra (mercado). Condiciones locales, disponibilidad,

requerimientos por especialidad, rendimientos deseables y reales probables;estacionalidad.

2.11.4 INVESTIGACION DEL MERCADOPara obtener los mejores precios y condiciones de compra se requiere de informaciónactualizada, por lo que debe estudiarse, en coordinación con el área de Abastecimientos alos potenciales proveedores en cuestiones tales como:º Tratos, contratos y relaciones preferenciales.º Ubicación de los comercios y fábricas, rapidez y cumplimiento de entrega.º Mejor oferta.- Sólo deben incluirse proveedores confiables con suministros de calidad.

º Aranceles y disposiciones fiscales publicados organismos confiables.º Análisis de precios unitarios.- ver capítulo correspondiente

Como resultado de la investigación del mercado se debe integrar un registro de losposibles proveedores de los bienes requeridos por la empresa y considerados en elpresupuesto, o bien tener una copia del área de Compras con las adiciones ymodificaciones aplicables a Mantenimiento.



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2.11.5 AJUSTE DE COSTOS DEL MANTENIMIENTOSe realiza un análisis que da por resultado una matriz insumo - producto, que integra elcosto de sus elementos y su variación en función de los cambios de valor de los insumos.En el caso de presupuestar trabajos, éstos se deben clasificar de la forma siguiente:Trabajos de obra nuevas o de ampliación.- Estos se catalogan bajo en rubro deMantenimiento de Inversión (Mi); para ellos se analiza el catálogo de precios unitarios o

se estima en base a rendimientos experimentados.Trabajos de mantenimiento mayor (My) y de paro (Mh).- Estos trabajos requieren demúltiples ajustes; se pueden evaluar, con la imprecisión del caso, aplicando factores deincremento a los precios unitarios de catálogos, considerando MO, suministros y personalauxiliar adicional, así como costos por preparar el sitio y retirar escombros.

En la IP, las partidas para presupuestos de Mantenimiento especial se recomienda seanestimadas por contratistas, las cuales podrán en dado caso ajustarse a lo largo deldesarrollo del trabajo en función de su grado de dificultad; esta modalidad es conveniente,pero presenta la desventaja de requerir una supervisión inteligente, con criterio y probada

honestidad. Lo anterior no es aplicable en el Sector Público por limitantes legales.

2.11.6 PRESENTACION Y JUSTIFICACION DE PRESUPUESTOSHemos hablado e insistido en la necesidad detener una sólida sustentación para lospresupuestos y partidas especiales y comentado que esta es una debilidad común enlas áreas de Mantenimiento. El jefe mantenente debe “tomar el toro por los cuernos” yanalizar los renglones mayores con el enfoque de costos y rentabilidad. Una buena ideaes elaborar anexos, con los efectos adversos o mejoras que no se tendrían, si no seobtienen (y con oportunidad) las partidas presupuestales; los efectos se analizaríanpor una parte, sobre calidad, energía, salud, ambiental, legislación, y por otra parte,

sobre las funciones clave del Mantenimiento, incluyendo: fiabilidad, disponibilidad,continuidad del proceso, vida de los bienes, valor neto de reposición, etc .

¿Qué les parece la idea?

Estos anexos pueden ir acompañando a los documentos formales o hacerse llegar en otraforma a quienes pueden apoyar o tomar decisiones; inclusive se pueden comentar con losotras personas, fuera de la línea formal del organigrama, que tengan influencia en la AltaDirección.

La Presentación debe hacerse desglosada por partidas, incluyendo:

º Partidas menores (participación menor al 3% del monto del presupuesto) dedeterminación difícil y/o incosteable (costo de costear exagerado)º Partidas mayores. En algunos medios del Sector Público no es aceptable la integración

de tareas en "lotes", al menos que en su descripción se presenten los conceptos yvalores que justifiquen su costo.

º Instalaciones.º Equipos.º Mano de obra. Es aceptable en algunos casos estimarla como un porcentaje de los

suministros



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º Imprevistos. En general este renglón se puede estimar entre el 10 % y 15% del montototal, sin embargo en Mantenimiento es procedente considerar hasta el 20 %.

En cada partida por analizar, utilizando como guía el desglose establecido en las tarjetasde análisis, el analista deberá sustituir los valores señalados por los valores operantes enla zona.

Comentarios:

INSTALACIONES.- Resulta equivocado el querer presentar las partidas en formasemejante a las de obra nueva.

MANO DE OBRA.- Cuando se carezca de una información adecuada de requerimientosde mano de obra, la relación "salario real / rendimiento", se puede substituir por los costosde destajos, obtenidos de cotizaciones.

MATERIALES.- Con lo variable que pudiera ser, según el caso, la depreciación de

equipos y/o herramientas se estima en general como un 3% del monto de suministros ymano de obra del trabajo correspondiente, de otra forma deberá estimarse tomando encuenta los siguientes valores:+ Del fabricante o proveedor.- costos de equipo nuevo y/o herramientas; duración media

de los mismos; consumo de combustibles, grasas, aceites.+ Datos complementarios.- incremento al costo por amortización de capital invertido;

incremento por fletes, maniobras y almacenajes; tiempo empleado en ejecución deltrabajo.

+ De suministros varios.- en lo que relativo a la obtención del mejor precio en suministrosvarios (motores eléctricos, bombas, motores de gasolina, vibradores, andamios, etc.) serecomienda pedir cotizaciones a fabricantes o proveedores de solvencia reconocida,

auxiliándose con el uso del catálogo de fabricantes y proveedores.+ Estudios y Proyectos.- en lo relativo a costos por servicios profesionales a prestarse,ocurrir a los profesionistas o Compañías dedicadas al respecto, de probada eficacia, ysolicitar dos o más cotizaciones para el enjuiciamiento de su costo.



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Unidad 2.12DISTRIBUCION DE LA PLANTA

2.12.1 DEFINICION E IMPORTANCIA

Dentro de los recursos materiales de la empresa se tiene la planta productiva, la que debeser estudiada y conformada para obtener el máximo provecho de ella.

La distribución de la planta (DIP) es la colocación de los bienes físicos (bif) de producciónde la empresa, en función del proceso y la coordinación de los recursos humanos ymateriales en el desarrollo del trabajo. Por lo tanto, un factor importante en la consecuciónde la productividad de la empresa es función de su DIP y como consecuencia define elcriterio de aplicación del mantenimiento.

Se basa en el máximo de producción al mínimo de costo.

El objetivo del conocimiento de la DIP de una empresa para el mejor desarrollo delmantenimiento es determinar:− Papel de los bif que intervienen en el proceso.− Determina el despiece de los bif, es decir el árbol de equipo.− Define prioridades para el mantenimiento (por ejemplo mayor prioridad para los

procesos en serie sin reserva o respaldo).

Mala distribución de planta

El personal de mantenimiento debe analizar la DIP para planear y programar susactividades, para no afectar la producción y generar costos adicionales.

Por ejemplo, se debe evitar el paro de todo un tren de proceso en serie para efectuar unatarea programada en forma aislada e independiente puede realizarse posteriormente aldar mantenimiento del conjunto completo, de no hacerse así habría reducción en laproducción, agolpamiento de materiales y subutilización de los equipos y actividadesposteriores, así como tiempos muertos del personal.

Las consecuencias de una inadecuada distribución de planta son. Áreas congestionadasEspacios subutilizadosObstrucción de áreas de circulación

Manipulación adicionalManejo excesivo de materialesRecorridos exageradamente largosTraslados de alto riesgo

Material dañadoBajos rendimientos de trabajoDesbalanceo de líneas de producción

Almacenamientos adicionalesCongestionamiento de operariosPersonal adicional

2.12.2 OBJETIVOS. REDISTRIBUCION E INVERSION



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En el mantenimiento de las empresas es indispensable conocer el proceso de trabajo ysus características, así como la distribución de los bif que en él participan, de forma talque se identifiquen y se puedan estudiar al menos los conceptos indicados a continuación:

Secuencia: Servicios auxiliares:

Operación normal Demandas Arranque y restablecimiento Nivel de ocupaciónParo y falla imprevista Riesgos de falla

Balanceo de líneas: Área y espacio cúbico: Rendimientos Disponible

Ajustes RequeridaEficiencia esperada Maquinaria, equipo y herramental:

CapacidadNivel esperado de trabajo

Usualmente los trabajos relacionados con DIP, se cargan como INVERSION, o como

mantenimiento de inversión.

2.12.3 TIPOS BASICOS DE LA DISTRIBUCION DE PLANTA

Los tipos de distribución de planta son los que se indican a continuación.− Por componente fijo. Cuando el material principal (mayor componente) permanece fijo

y los insumos menores concurren a él.− Por proceso. Se agrupan todas las operaciones o procesos similares, materiales y

hombres se mueven hacia la maquinaria que está fija.− Por producto. La maquinaria permanece fija y ordenada de acuerdo a la secuencia de

las operaciones.− Factores para la distribución. La dip debe ser el resultado de la influencia de losfactores base para el desarrollo de su mantenimiento, identificados a continuación:

− MATERIALES − MAQUINARIA Y EQUIPO− PERSONAL • Dimensiones• Calificación • Insumos• Número • Automatización• Condiciones de trabajo • Capacidad• Riesgos − PROCESO− MANEJO • Complejidad•

Equipo•

Permanencia• Frecuencia • Continuidad• Velocidad • Trascendencia− ESPACIO − SERVICIOS

En el caso de plataformas marinas, son el proceso y el espacio los puntos que máscontribuyen a hacer de la DIP un problema harto complejo.



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2.12.4 BASES PARA LA DISTRIBUCION

Frecuentemente en una planta predomina un tipo de distribución, base para su operación,pero pueden existir diversos procesos que requieren de diferentes tipos de DIP e inclusoprocesos que demanden de una combinación de distribuciones de planta. En general elestudio de la DIP se desarrolla con base al Procedimiento de Estudios Generales que

consiste en:1. - Determinación del problema.2 .- Recopilación de la información.3.- Conceptualización del problema.4.- Identificación de alternativas

5.- Análisis de las alternativas.6.- Validación.7.- Evaluación de alternativas.8.- Selección de alternativa.

y el Procedimiento de Implantación General.

1.- Recomendaciones.2.- Implantación: capacitación,inducción, aplicación, prueba y ajuste.

3.- Operación.4.- Control (retroalimentación).5.- Mantenimiento.

Configuración del proceso

En la operación de la empresa es fundamental determinar:• Flujo del proceso• Balance de materiales• Balance energético• Riesgos

• Utilización del personal• Variables que afectan a la calidad• Utilización de la maquinaria y equipo

Adicionalmente es necesario determinar:• Capacidad de diseño de la Planta• Capacidad operativa de la Planta• Capacidad demandada• Sobrecapacidad permitida• Variantes que afectan al ambiente

• Eficiencias y rendimientos límites• Estacionalidad de producción• Horas de operación nominales y

efectivas.

Una vez determinados los valores anteriores y comprendidos adecuadamente es posibleestablecer la operatividad en conjunto de la planta y de los principales procesos.Con la información anterior se está en posibilidad de sentar las bases del mantenimiento:Plan Maestro, Recursos humanos, Fiabilidad deseada y esperada.

Es importante recalcar que junto con el proceso, se debe diseñar el mantenimiento; lapresencia y armonía de este departamento debe ser constante y continua desde el inicio,conceptualización de los proyectos de edificación, diseño de procesos, y en general, debeser una actividad inseparable de la Ingeniería conceptual.



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Unidad 2.13TALLERES DE MANTENIMIENTO

2.13.1 JUSTIFICACION DEL TALLER

En una primer impresión pudiera parecer que un taller de mantenimiento tiene como

misión casi única la reparación; esta actividad es sólo una de las muchas, muy variadas,importantes y rentables actividades; entre muchas otras están:- Reparación, rehabilitación y reconstrucción, de partes y equipos- Fabricación de partes de línea, especiales, urgentes, de reemplazo, de substitución de

importaciones, de mantenimiento de mejora, experimentales, etc.- Fabricación de herramentales, por ej. matricería y de herramientas especiales- Rescate y salvamento de partes- Ensambles especiales y de accesorios,- Prearmado de conjuntos, etc.- Apoyo a servicios a las instalaciones- Area para trabajos especiales de mantenimiento, investigación y experimentación- Area substitutiva de laboratorios cuando éstos últimos no existen o tienen limitaciones- Area para funciones del Centro de Retorno de Partes- Area para análisis de reclamaciones y similares- Area para análisis de fallas y despieces

Con esta visión ampliada puede resaltar el hecho de que un taller bien equipado decualquier especialidad, con el objeto de tener ingresos y amortizar inversiones, puedevender servicios a otras áreas de la empresa o del corporativo, o bien a clientes externos.

Se recomienda al estudioso revisar el papel y actividades presentes de sus talleres y, pormedio de una Tormenta de ideas, encontrar áreas de negocio internas y externas.

Por lo tanto es fundamental contar con por lo menos un taller en sitio, equipadoadecuadamente. Cualquier inversión bien estudiada en su equipamiento esprovechosa mediando una buena administración.

El punto más importante en el estudio del sistema de talleres es su costeabilidadeconómica, incluyendo el análisis de riesgos por carecer de éllos. El parámetro quepuede determinar esta costeabilidad es la disponibilidad de proveedores cercanos,de servicios especializados de calidad.

2.13.2 CONSTITUCION DE LOS BIENES Y OPERACION DE LOS TALLERES

En plantas pequeñas y medias el taller o talleres son edificaciones más o menosimprovisadas para que el personal regular de mantenimiento lleve a cabo actividadestradicionales, mayormente de reparación.

Un taller o sistema de éllos, en una planta grande y moderna, debe ser un ente conrecursos propios de un subdepartamento o jefatura de Mantenimiento, con personalespecializado, motivado, experimentado, con inventiva y sentido de mantenibilidad y de



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Mantenimiento de mejora. El personal debe estar capacitado en la materia de Calidad,incluyendo cuestiones tales como cuidado de instrumentos y uso de procedimientos. ElTaller debe tener presupuesto asignado razonable y su líder debe ser un administradorbien preparado, en todo el sentido de la palabra; el autor establece que es preferible quedestaque como administrador, que como persona experimentada en trabajos dereparación.

Operación de los talleresEn la conceptualización del sistema de talleres para su operación, se tienen como baseprincipal consideraciones tales como:− Mantenimiento a realizar.− Instalaciones en sitio o cercanas que llevan acabo funciones semejantes− Localización, disponibilidad y calidad de prestadores de servicios de taller, generales y

especializados, cercanos o a distancias medias pero accesibles (ver tópico de calidadde servicios externos)

Una ventaja de los talleres en sitio es que en éllos se pueden llevar a cabo en forma máseficiente algunas de las funciones de intervención directa sobre el bif a mantener y evitarque se entorpezca el desarrollo de otras actividades alderredor del mismo si elmantenimiento se hiciera en el punto donde trabaja regularmente el equipo.

La evolución de la mantenibilidad hace que diariamente se incrementa el tipo y número deequipos que son fácilmente desmontables de su lugar, para que puedan ser mantenidosen un taller en mucho mejores condiciones.

El mantenimiento en los talleres a componentes o sistemas generalmente conduce a laespecialización y por lo tanto implica el desarrollo centralizado del mantenimiento.

2.13.3 TALLERES CENTRALES, ZONALES Y CORPORATIVOS Antes de discutir los tipos (no las especialidades) de talleres, recordemos que en plantaso conjuntos grandes existe un número grande de talleres, por ejemplo en fundos mineros,puertos, complejos manufactureros, campamentos petroleros, etc., puede haber más de30 o 40 talleres de especialidades diferentes. El autor tuvo a su cargo proyectos decentralización de talleres de mantenimiento en conjuntos mineros con 48 edificacionespara esta función.

TALLER CENTRAL

El taller central es aquel en el cual se desarrollan tareas del mantenimiento para los bif,componentes, sistemas o partes en una zona o edificación principal única destinada aproporcionar el soporte al total o casi totalidad del mantenimiento.

Cuando el volumen demandado lo justifica el taller central puede ser subdividido porespecialidades. En todo caso, el taller central conserva su carácter bajo un solo mando,con subdivisiones.



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El mantenimiento central en general es normativo, independientemente de que pueda serejecutivo. Las actividades a realizar en forma central, generalmente son:

− Ingeniería− Adquisiciones− Inspección y evaluación de bienes− Investigación

− Análisis de falla y tribología− Experimentación para Mantenimiento de mejora− Modificación a los bienes

Las ventajas de un taller central contra varios locales o zonales son grandes ; paraempezar, no se tienen las desventajas que se anotan en párrafos siguientes, y se tienenademás las siguientes ventajas notables:- Edificaciones exclusivas para Mantenimiento, con las que se resalta la importancia

que tiene y que da la empresa a esta actividad- Identificación grupal que permite se desarrolle el “amor a la camiseta”

Puntos como los anotados son básicos para que Mantenimiento salga de sutradicional aislamiento y se libere de sus complejos psicoculturales de humildad,subvaloración y asociados, y en general para que se camine hacia una

justiapreciación de este campo que, bien dirigido, es una promisoria fuente dereducción de costos y de sensibles mejora continua, tanto en su seno como enotras áreas, tales como las ya mencionadas de calidad, seguridad, ambiental yahorro de energía.

TALLERES DE ZONA.El taller de zona o local más simple es aquel que se destina al mantenimiento de un solotipo de bif o minizona de la empresa, por alguna de las razones indicadas a continuación:− Mantenimiento requerido:

Frecuencia, intensidad, especialidad, costo, complejidad.− Cantidad de trabajo, suficiente para justificar su instalación.− Participación en el proceso, vigilancia.− Tiempo requerido de respuesta para la supresión de la falla.− Identificación del personal del mantenimiento con los bif bajo su responsabilidad.− Importancia relativa del bif por su costo.− Características del bif: dimensiones, peso, fragilidad, etc.− Localización del bif.

Ejemplo: en las plataformas marinas se justifican por razones varias, estos talleres, perosiempre se deberá tener el apoyo de otros mayores en otras plataformas y en tierra. Algunos de los talleres que frecuentemente se encuentran inmediatos o dentro del área amantener son:- Planta de emergencia; subestación; planta de tratamiento de aguas; pozos; aireacondicionado y similares, que tienen uno o varios equipos concentrados.

Ventajas de los talleres zonales son:



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- Fácil ubicación cerca de los bif a mantener; frecuentemente no se requierenedificaciones exprofeso

- Costo inicial bajo para su instalación

Sin embargo y en general en los talleres zonales, se tienen las siguientes desventajas:−

Carga de trabajo variable en áreas de escasa demanda, con tiempos muertosconsiderables.− Especialización del trabajador de mantenimiento, con menor versatilidad y máxima

dependencia de la empresa hacia él para las tareas de su especialización.− Fragmentación en grupos que reduce la flexibilidad para su asignación en cargas de

trabajo variables.− Difícil supervisión de trabajadores cuando hay varias zonas y/o están distantes entre sí.− Pobre control de la calidad, tiempos y avance de los trabajos− Carencia de adecuada identificación grupal− Falta de exposición de actitudes meritorias frente a jefes y por lo tanto limitaciones para

destacar y para ascensos; anonimato

− Sensación de poca importancia como Departamento y como función− No reconocimiento por parte de la Dirección del estatus del Departamento− Duplicidad de equipos e instrumentos− Desarrollo difícil de carrera profesional− Creación de “tugurios”, fomento del “chambismo” extralaboral, ausentismo

Lo anterior tiende a conducir a una baja productividad

En este último aspecto, investigaciones en campo hechos por el autor, han reflejado quepara igual cantidad total de trabajo, el personal requerido en un taller central es 30 a 40%menor que el supuestamente necesario para varios talleres locales.

La localización de los talleres obedece a la distribución de los bif dentro de la empresa,considerando su importancia particular y su participación relativa en el proceso. Adicio-nalmente existen otros parámetros que son función de las zonas de mantenimiento, talescomo:

• Cantidad de equipo a mantener• Tamaño del edificio o predio• Complejidad y tamaño de la instalación de energía.• Necesidad de continuidad de servicios• Necesidad de tener un muy corto tiempo de reacción.

TALLERES CORPORATIVOS.Cuando las empresas se conforman en corporaciones, consorcios o “grupos”, o bienforman parte de una “macroempresa”, como pudieran ser algunas del sector público, porejemplo PEMEX, IMSS, FFCC, DGCOH, SEDENA, etc., casi siempre resulta conveniente,el desarrollar talleres mayores que den servicio a sus empresas, siendo esto tanto másconveniente, como cuanto semejantes sean los bienes o productos de las filiales o plantasdel grupo.



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En estos casos deben determinarse aisladamente las tareas y actividades delmantenimiento, convenientes de realizar en forma central, independientemente de laposibilidad de implantación de talleres de zona.

En este mismo sentido, y por ejemplo, resulta necesario el tener grandes talleres propios

en un fundo minero que está alejado de centros urbanos, aunque el costo sea enorme,comparado con los que se tendrían, de existir ciudades industriales cercanas.

También, en algunas instalaciones, por ejemplo, penales, militares, hoteleras,hospitalarias, etc., es difícil justificar en forma la existencia de un taller mayor demantenimiento, pero éste es necesario por razones de estrategia, seguridad, prestigio,salud comunitaria, etc.

2.13.4 FACTORES PARA LA INSTALACIONEl primer paso es determinar cuáles son los bif de los que debo cuidar el mantenimiento;

usualmente se debe partir del grupo de equipos críticos para la operación de la planta.El siguiente paso es estudiar una serie de condicionantes, de las cuales damos enseguida unos ejemplos de las más importantes, para instalar uno o varios talleres y ver sideben ser varios zonales, un central, varios pequeños y uno grande, etc.- Necesidad de continuidad en el servicio de los equipos- Tiempo de respuesta requerido- Facilidades de equipo de maniobra y transporte para enviar a mantenimiento nuestros

equipos mayores por tamaño, peso o delicados, a un taller externo- Disponibilidad de talleres cercanos; tiempo para llegar a ellos, flexibilidad y capacidad

para recibir nuestros equipos y tiempo de respuesta para darles mantenimiento

- Calidad de los servicios externos; incluye actitud, precios, crédito, garantías, fiabilidad - Políticas de empleo de nuestra empresa- Estrategias de dependencia o autonomía de nuestra empresa- Nivel de restricciones para que externos conozcan la tecnología que usamos- Imagen de autosuficiencia que se quiera dar al exterior y al interior- Capital para invertir- Intención de Mm a nuestros equipos, aprovechando su estancia en taller- Disponibilidad de espacio en la planta y vías de acceso para equipo de carga pesado- Disponibilidad de energía y otras facilidades- Disponibilidad de mano de obra entre nuestro personal o contratable en la región

La lista de consideraciones puede extenderse docenas más de renglones, cuyo análisis,hecho en conjunto por los ingenieros de Ingeniería de Mantenimiento y los de NuevosProyectos u Operación / Manufactura Staff, al final nos llevará a desarrollar un proyecto deinversión completo, que debe justificarse técnica y económicamente

2.13.5 . PROYECTO DE UN TALLER DE MANTENIMIENTOEl proyecto debe ser llevado a cabo con todos los lineamientos del caso, considerando enespecial: ubicación, vocación, adecuación espacial, distribución, operación,



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capacidad, personal, carga de trabajo y turnos, posibilidades de expansión,equipamiento En las edificaciones e instalaciones se debe cuidar tener una máxima: flexibilidad(cambios físicos y de vocación) a mediano y largo plazo, mantenibilidad,energoeficiencia, modernidad del equipamiento para trabajos y logística (maniobra,

materiales, rutas, etc.), niveles de accesibilidad.

Debido a que en el proyecto se requiere una alta operabilidad en general, se recomiendaque la dirección del mismo esté a cargo de un experimentado ingeniero (no un arquitecto)en el trabajo de talleres, quien estará en permanente disposición de escuchar y considerara mantenentes que hayan trabajado por años en talleres.

Unos cuantos tips, sólo a manera de ejemplo:

La ubicación debe cuidar: fáciles de acceso por vialidades; cercanía a subestación,suministro de agua y gas facilidad de drenaje pluvial e industrial.

La estructura debe estar sobrada y pensada para aceptar futuras grúas y semejantes; lascubiertas deben ser desmontables con cierta facilidad; los pisos deben ser para trabajorudo, duros y reforzados más que adecuadamente; con pendiente adecuada y haciafuera; debe haber berma perimetral funcional.

La experiencia del autor en el proyecto de grandes talleres recomienda: modular espaciosy alturas a 2.50m; proyectar espacios por lo menos 25% sobrados (el costo se eleva nomás de 10%); accesos sobredimensionados en altura y ancho; cubículos suficientes yoficinas dignas y con ofimática de primer categoría.

La arquitectura debe ser atractiva y de fuerte impacto visual, y proporcionar confort,incluyendo luz diurna suficiente (ver NOM de la STPS).

Todo el proyecto debe ser promotor de la seguridad, orden, limpieza y dignidad.



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Unidad 2.14ALMACENES DE MANTENIMIENTO

2.14.1 DEFINICION

Almacenar es guardar, reunir, custodiar.

El almacenamiento representa para las empresas fuertes inversiones, que deben justificarse a través de las ventajas de su ejercicio, que básicamente se agrupan en:

− Financieras.Ventajas que arroja economías el tener inversión en materiales en almacéncomparadas con:• Manejo del dinero en el sistema bancario. Especulación.• Compras de oportunidad por: volumen, ofertas de mercado; fuera de presiones de

tiempo de entrega.− Respaldo.

Ventajas de obtener en forma expedita y oportuna los materiales requeridos para la

operación de la empresa, que se reflejan en:• Minimizar tiempos muertos.• Adecuados MTTR.• Aseguramiento de la calidad de los materiales.

− Regulación.Función de almacenamiento para adecuar la operación de la empresa con su interfaseal exterior de:• Entrada (insumos y activos), básicamente como servicio a:

− Producción− Mantenimiento

• Salidas, básicamente como servicio a:− Ventas (productos)− Mantenimiento (desperdicio y bajas).

2.14.2 FUNCION DE LOS ALMACENES

Entre las funciones básicas de almacenamiento están:− Recepción:

• Revisión documental.• Desembarque.• Desempaque.

• Inspección de la calidad delmaterial.

− Registro:• Clasificación.• Ubicación (asignación del sitio de guarda).• Cuidados durante su almacenamiento.

− Control:• Movimientos: entradas, salidas.• Ordenamiento: colocación de su uso (rotar de forma que se consuman los materiales

en el orden escogido)− Custodia:

Cuidar, Vigilar y Salvar



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− Conservación:Cabe destacar la función de conservación de los materiales en almacén, cuyo objetivoes cuidar que éstos no se deterioren mayormente por sus condiciones de estaticidadmediante:• Empaque adecuado.• Rotación (alterar periódicamente su posición).•

Operación regular periódica. Algunos equipos deben funcionar para evitar que se deterioren; como ejemplo losmotores de combustión interna.

• Limpieza• Protección contra las condiciones

de almacén y del medio.

• Renovación de empaques ymateriales de conservación.

− Expedición:• Preparación del material para la entrega.• Documentación (baja, salida)• Entrega y retornos.

Los costos totales de almacenamiento deben integrarse por:− Costo de mantenimiento (mano de obra y materiales requeridos).− Costos imputables a falta de mantenimiento, por carecer en su oportunidad en almacén

de los materiales requeridos, originando:• Condiciones anormales de operación.• ParosEstos costos derivados de la falta de materiales y partes oportunas en almacén, son

usualmente mayores que los derivados de inventarios ligeramente por encima de lostécnicamente óptimos.

Estos costos deberán de compararse contra los correspondientes a:−

Costos de oportunidad− Deterioro por almacenamiento prolongado.− Gastos de infraestructura− Gastos financieros

2.14.3 MATERIALES EN ALMACEN

Los materiales almacenados se pueden clasificar en función de:

− Producción.

El objetivo de la empresa se cumple a través de la producción, la cual requiere deinsumos físicos que son conservados y regulados a través del almacén, entre ellos:• Insumos: materiales, partes• Herramientas• Instrumentos• Accesorios varios, vestimenta, equipo de seguridad personal, etc.

− Mantenimiento



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Es indispensable contar con un almacén que le brinde servicio a las tareas del propiomantenimiento. Se recomienda que este almacén sea independiente del de produccióndebido principalmente a la necesidad de obtener los materiales necesariosoportunamente, no importando el horario de producción. Se definen los materialesalmacenados para las funciones de mantenimiento en:• Refacciones (partes de repuesto) más importantes.

−

Difícil adquisición en el mercado por su aplicación especial y / o su númeroreducido.− Bajo costo, versatilidad y uso frecuente.− Tiempo de entrega remoto, adquisición con trámites engorrosos, por ejemplo,

fiscales− Aplicación en bif cuya interrupción prolongada es costosa y puede ser riesgosa

• Normal en mantenimiento.Materiales de uso común, requerimientos bien definidos e intervalos de rotaciónrelativamente cortos.

• Herramientas− Uso personal.−

Uso especial diversificado (demandado por diferentes áreas de la empresa) y bajafrecuencia.− Instrumentos.- Que son para uso de varias áreas− Otros, por ejemplo, accesorios y equipos de protección.

− Complementarios.Es frecuente almacenar otros materiales que no pueden ser clasificados en lasdivisiones anteriores; entre éstos se tienen los usados para: servicios generales y usopersonal.

2.14.4 ALMACENES CENTRALES O DISTRIBUIDOSComo resultado de la distribución de la planta se define la ubicación de almacenes.

− Central.En un solo almacén central es mas fácil la obtención y control de inventarios mínimos.Sus ventajas son:• Incremento del poder de compra.• Reducción de inventarios.• Sistema de control de inventarios simplificado.• Prevención de duplicidad de adquisiciones.•

Mejor control y precisión en la contabilidad de costos.• Mejor aprovechamiento de: personal, espacio.• Entrega expedita, práctica y simplificada.• Simplificación de manejo de materiales.• Reducción de pérdidas.• Uso económico del equipo para almacenar y estibar.

− Distribuidos (descentralizados).



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Para definir la ubicación, número y capacidad de los almacenes es necesariodeterminar:• Extensión de la centralización.• Nivel del control de inventarios.• Grado de control del almacén.• Alcance de las funciones del personal de almacenes.

Las ventajas son:− Longitud y tiempo de recorrido menor.− Espera breve para los trabajadores.− Control mas preciso de la demanda por trabajador.− Selección directa fácil por parte del personal de mantenimiento− Especialización de almacenes.

Se indican las consideraciones básicas para el diseño de almacenes en:− Distribución de la planta: flujo de materiales y personal, integración de almacenes y

talleres−

Tipo de edificación− Equipo de maniobras− Facilidades de almacenamiento− Capacidad de los medios de almacenamiento.− Construcción: segura, seca y limpia.

Almacén de Mantenimiento

Cuando se define la estructura del mantenimiento en su extensión (talleres, producción yalmacén), se debe establecer para los almacenes:

− Cobertura:• Combinado (mantenimiento con producción y / o servicios).• Particular (mantenimiento).• Por especialidad.

− Distribución: Central y distribuido (descentralizado).− Estado o clase de materiales:

• Nuevo.• Materiales usados, obsoletos e incompletos, cuyo origen puede ser: deterioro natural

o falla.• Desperdicio.• Recuperación.



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Unidad 2.15CONTRATACION EN EL MANTENIMIENTO

2.15.1 DEFINICIONES

Al Mantenimiento que no es dado por el personal que está en la nómina del sitio oplanta, se le denomina como Mantenimiento externo.

En algunas empresas, sobre todo del Sector Público se le prefiere llamar Mantenimientocontratado y en otras, para ser más claro, se le llama Mantenimiento Externo Contratado.Nota: como veremos adelante, la cuestión no es tan clara cuando el mantenimiento eshecho por personal de fuera de planta, pero que es de la misma Empresa o delCorporativo.Para el término “outsourcing” no existe una traducción exacta al castellano y comoademás el mismo se usa tal cual en todo el mundo, así lo emplearemos en México; para ellingüista que quiera traducirlo, se puede decir que es: “lo que se obtiene de una fuente o

proveedor externo”

2.15.2 CONCEPTO DE “OUTSOURCING” EN MANTENIMIENTO

¿Quién puede dar mantenimiento?, en este caso a una planta industrial.Básicamente tenemos dos tipos de: personas, cuadrillas, equipos (humanos), grupos oinclusive Departamentos; los que están en la nómina de la planta y los que no lo están;cuando el mantenimiento lo da el primer tipo se le llama “interno” y cuando el segundo sele llama “externo”.

1 INTERNO: personal de la planta.2 EXTERNO EMPRESARIAL (semiexterno). 2.1 personal “volante” de la Empresa o del Grupo; está en diferentes plantas según se

requiera; puede estar asignado a una de las plantas o empresas del Grupo.2.2 personal de una empresa del Grupo o Corporativo, formada ex profeso para dar

mantenimiento a las plantas del mismo.2.3 personal de una empresa que, sin pertenecer a un Grupo, tiene relaciones

financieras y contractuales para el mantenimiento a plantas de una localidad,usualmente Parque Industrial o Corredor Industrial.

3 EXTERNO CONTRATISTA. 3.1 Contratista específico.- usualmente por un trabajo, proyecto y/o tiempo delimitado;

se puede tratar de: fabricante, proveedor de equipo o materiales, distribuidor,concesionario, compañía con cualquier vocación, taller, etc.3.2 Contratista genérico.- toma a su cargo, en forma total un tipo genérico de

bienes, usualmente de equipo, por ejemplo motores eléctricos, calderas, PLC, etc.3.3 Contratista por Sistema.- toma a su cargo un Sistema completo, usualmente de

instalaciones de fuerza, por ejemplo vapor, alta tensión, aire a presión, etc.3.4 Contratista multisistema.- toma a su cargo varios Sistemas, que pueden juntos

representar de 5 al 30% de los costos de mantenimiento, usualmente por sistemas



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parecidos; por ej. todo lo eléctrico, todo lo exterior, todas las instalacioneshidrosanitarias, etc.

3.5 Socio en Mantenimiento Integral.- toma a su cargo la casi totalidad delmantenimiento de una planta, del 50 al 90%; en teoría podría ser el 100%, perosería excepcional.

Una empresa europea llama a este servicio “Full Service”, nombre que tiende a

generalizarse; obsérvese que el anteriormente llamado “contratista”, ahora tiene papel de“socio”.

El alcance, tipo, magnitud, etc. de las actividades del mantenimiento varían notablementede empresa a empresa en función de sus instalaciones, objetivos, tipo, tamaño,planeación, ubicación, y mil cosas más. Con esta base se deberá definir una política, dela que emanen procedimientos, métodos, instructivos, facilidades, etc. de contrataciónde servicios externos (llamémosles “contratistas”). Esta política parte del más alto nivelde la empresa o corporativo; al hacerlo se debe considerar, más que nada, el “trato legalfinanciero” que va a haber con los diferentes tipos de servicios arriba anotados, analizandolos derechos y responsabilidades que ambas partes asumen.

En especial, deben considerarse las relaciones sindicales, ya que en paísessubdesarrollados este es frecuentemente un punto delicado y conflictivo, debido a que conalgunas excepciones, existe una gran corrupción y subdesarrollo en estas agrupaciones.

El mantenimiento debe hacerse, conforme a la legislación vigente, incluyendo lamencionada en la Unidad 1.6 de este módulo; en el Sector Público destacan la Ley de

Adquisiciones, Arrendamientos y Servicios del Sector Público y la Ley de Obras Públicas yServicios relacionados; en el Sector Privado destacan las NOM y Reglamentos deconstrucción.Nota: las NOM y los Reglamentos son evidentemente también aplicables al Sector Público, aunque mala ydesgraciadamente con alguna frecuencia no se cumplen.

2.15.3 TENDENCIAS MUNDIALES

El Mantenimiento como actividad altamente productiva y fundamento para lacompetitividad obliga ahora a los cuadros directivos a enfocar aquí su atención, paramodernizarlo, dando mayor apoyo y recursos para desarrollar sistemas de administracióne Ingeniería, así como para establecer políticas novedosas de contratación de consultoresy de empresas de Mantenimiento con alta capacidad, prestigio y experiencia.

El término “modernización” no debe entenderse en su sentido industrial histórico común,

de dar cortos y titubeantes pasos, usualmente en tecnologías de equipos productivos, sinocomo una salto decidido e integral para poder entrar en la economía globalizada,apoyando cambios en la administración, ingeniería y tecnología.

En esta globalización de la economía y el mercado, con los tratados de libre comercio queobligan a la modificación de leyes para lubricar estos mecanismos y ajustar nuestraeconomía a la conveniencia de las grandes potencias económicas, se deben esperarmodificaciones que se impondrán en tiempos cortos y sin mayores miramientos a losderechos, costumbres y culturas de las naciones.



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En nuestro país y en el mundo será cada vez mas frecuente el desarrollo delmantenimiento externo integral (full service), que consiste en establecer una “sociedadpara el Mantenimiento” con una poderosa empresa especializada en la Ingeniería deMantenimiento y con riesgo compartido, es decir que esta última hará inversiones entecnología y equipo de mantenimiento y establecerá su sistema; por lo anterior los

contratos deben ser por más de tres años y con gran flexibilidad. El concepto de Sociosimplica excelente comunicación y coordinación con las áreas productivas, políticas delibros abiertos y sobre todo una sincera voluntad por ambas partes para mejorar laproductividad.

Esta contratación sólo es factible después de que la potencial empresa a ser contratadalleva a cabo un diagnóstico completo (nivel 2) en la empresa contratante interesada, conel fin de evaluar su estado en todos aspectos y la inversión requerida, para satisfacer lafiabilidad, disponibilidad y seguridad adecuada y poder determinar el monto del contrato yalcances. Por la dificultad que representa esta contratación en México sólo se ha aplicadoen forma parcial, lo que puede ser contradictorio con el concepto inicial; en estos casos setoma la filosofía base pero solo se aplica a una parte o área de la empresa por mantener.En México a la fecha no se tienen ejemplos de mantenimientos integrales exitosos.

COMENTARIO.- Ha lugar aquí un comentario importante, sobre todo para México: porrazones culturales y económicas, los mexicanos padecemos lo que el autor llama el“síndrome del hacendado”, según el cual tendemos a medir la riqueza y el poder por elnúmero de “peones” que tenemos bajo nuestro tutelaje; si bien esto tuvo cierta verdadhace siglos, no lo es ahora y menos en el mundo industrial empresarial; por esta razóndebemos, cuando llegue el momento, convencer a los mantenentes colaboradores que,con Mantenimiento externo, aunque se reduce nuestra plantilla, se gana fuerza y prestigiopara el Departamento y para cada uno de los miembros del grupo, ya que las laboresserán más de supervisión que de intervención y más tecnológicas que rutinarias (vertópico de Ingeniería de Mantenimiento).

Como se observó, en cada tipo de contrato entre la empresa contratante y el contratista,hay más que relaciones técnicas; cada tipo de contrato según la clasificación descritaconlleva relaciones sociales y legales, en donde juegan papel importante las relacioneshumanas, para que la calidad del servicio contratado sea elevada.

La Calidad de los servicios depende tanto del contratista como del área de la empresa quecontrata; para la calidad del mantenimiento ambas partes buscan, no el mejor precio parasus intereses, sino el precio más justo, que represente negocio para ambos ya que sóloasí serán duraderas. Dentro de lo más importante está el que exista profesionalismo porambas partes y “buena voluntad”, ya que aunque siempre surgen diferencias a lo largo delos trabajos, estas siempre serán salvables si se tiene el ingrediente anotado; cuando lascontroversias llegan a mayores, todos salimos perdiendo.

La empresa que requiere los servicios busca calidad en el contratista, fijándose enpuntos tales como: tecnología, actitud hacia la solución de problemas, flexibilidad,respaldo de la M/O, equipamiento especializado, certificaciones de Sociedades yorganismos, actitud hacia la transferencia de tecnología, calibraciones de susinstrumentos; garantías, y fianzas, tiempos de entrega; en fin, calidad, ética y



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profesionalismo. A su vez, el contratista espera también calidad en su cliente,fijándose en puntos tales como: términos de referencia, contrato, actitud, flexibilidad,facilidades proporcionadas, pagos.

En resumen, la calidad del servicio es el producto de las calidades del contratista y delcontratante. Q serv = Qcontratista x Qcontratante

La tendencia mundial es clarísima, inequívoca e irremisible: OUTSOURCING.En los próximos años se observará, inclusive (aunque más lento) en los paísessubdesarrollados, un aumento de contratos de transferencia del Mantenimiento aempresas especializadas. Ya hay en el mundo desarrollado, empresas que tienen cientosde grandes contratos en la modalidad de “Integral contratado” o Full Service.

No hay más remedio ni solución, México tiene que prepararse, y cuanto antes mejor ,ya que si no nos subimos al carro del progreso, la brecha con los países desarrollados seseguirá haciendo más profunda.

El autor comenta en sus conferencias, que una primer impresión sobre el grado de avanceo modernismo de las empresas, se tiene al conocer la proporción de mantenimientoque se hace por contratistas. Con las reservas del caso, se pueden aplicar lossiguientes calificativos: una empresa “tradicional” no llega al 10%; una “marginal” tienealderredor del 20%, una “aspirante a la modernidad” un 40%, una “moderna” un 60% y unamuy modera o “vanguardista” más del 80%.

2.15.4 CONTRATACIONES EXTERNAS; TRADICIONAL, LLAVE EN MANO, YEXTERNO CONTRATADO (FS)

La LOP en su art. 3 define los proyectos integrales o llave en mano (turn key), en loscuales el “contratista se obliga desde el diseño de la obra hasta su terminación total,incluyéndose, cuando se requiera, la transferencia de tecnología”, pero falta incorporar lagarantía de calidad por su vida útil en la que se le debiera responsabilizar por elmantenimiento requerido.

Cuando no es posible o costeable realizar los trabajos de mantenimiento en forma internase procede a la contratación externa, tomando como factor fundamental el criterioeconómico. Cuando se ha optado por la contratación externa, la administración delpersonal se minimiza, pues esta función se concreta a las siguientes responsabilidadesbásicas: contratación, seguridad social (revisar que el contratista no la evada, por serresponsables solidarios), supervisión, pago, obligaciones oficiales, recepción de lostrabajos contratados y finiquito. La ley de Obras Públicas y servicios relacionados con lasmismas, así como la Ley de Adquisiciones regirán la contratación y adquisición demateriales.

CONTRATOS.- sobre los tradicionales, comentamos algunos puntos:

Los contratos pueden contemplar a los trabajos bajo diferentes esquemas, tales como:prestación de servicios, administración, precio alzado, precios unitarios. En la contratación debe definirse sí el precio es firme o escalable.



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Otras de las docenas de condiciones a cuidar son: Moneda, tiempos y lugar deentregas, financiamiento, penalidades y fianzas.

Nota: En la IP y en contadas áreas del Sector Público, se popularizan cada vez más loscontratos a los que, independientemente de sus títulos y modalidades mercantiles, se le

conoce como “paraguas”, en los que se tiene gran flexibilidad para incrementar o reformarlos alcances.

2.15.5 RESPONSABILIDADES Y SUPERVISION

Como ya se mencionó en capítulos anteriores, Mantenimiento es responsable ante laDirección por la Calidad de los contratistas y sus servicios, esto es cierto y justo enla medida que Mantenimiento tenga la autoridad necesaria y se considere en elproceso de contratación.

Mantenimiento deberá supervisar el debido cumplimiento de los trabajos contratados. Enel caso de no contar Mantenimiento con la capacidad para efectuar esta supervisión, esposible a su vez subcontratarla. En este tipo de relaciones la empresa establece "Nuestrotrabajo es realizar el mantenimiento u obra oportunamente y no cobrar penalidades".

REFERENCIASLa LOP incluye lo relativo a trabajos de coordinación, supervisión y control de obra; delaboratorio de análisis y control de calidad; de laboratorio de geotecnia, de resistencia demateriales y radiografías industriales; de preparación de especificaciones de construcción,presupuestación o la elaboración de cualquier otro documento o trabajo para laadjudicación del contrato de obra correspondiente.

La misma LOP en su art. 67 establece que el “contratista será el único responsable de laejecución de los trabajos y deberá sujetarse a todos los reglamentos y ordenamientos delas autoridades competentes en materia de construcción, seguridad, uso de la vía pública,protección ecológica y de medio ambiente que rijan en el ámbito federal, estatal omunicipal, así como a las instrucciones que al efecto le señale la dependencia o entidad.Las responsabilidades y los daños y perjuicios que resultaren por su inobservancia serán acargo del contratista”.

En el art. 68 determina que una vez concluida la obra o parte utilizable de la misma, lasdependencias o entidades vigilarán que la unidad que debe operarla reciba oportunamentede la responsable de su realización, el inmueble en condiciones de operación, los planoscorrespondientes a la construcción final, las normas y especificaciones que fueronaplicadas durante su ejecución, así como los manuales e instructivos de operación ymantenimiento correspondientes y los certificados de garantía de calidad y funcionamientode los bienes instalados.

Un “gran detalle” fundamental desde todos los puntos de vista y que frecuentemente sepasa por alto, es que todas las partes son responsables del apego a NOM, en lasactividades y servicios; productos, materiales y partes; instrumentos y equipos, y todo loconcerniente a trabajos; esta obligación es total y no negociable.



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2.15.6 ESPECIALIDADES CONVENIENTESExisten múltiples y variadas razones por las que es conveniente la contratación externa,entre ellas tenemos económicas, tecnológicas, laborales, directivas, todas ellasmencionadas en tópicos de las Unidades correspondientes.

Veamos ahora, de acuerdo a la experiencia del autor las áreas técnicas más comunes detraspaso a contratistas especializados; esto no indica que así deba ser, sino que por lomenos existen contratistas profesionales en las ciudades industriales del país.

a.- Primeramente están las áreas cuya responsabilidad no es claramente deMantenimiento: aseo, calibración, equipo e instrumentos de PCI, alarmas.

b.- Areas que ya en la actualidad están usualmente concesionadas a externos:telecomunicaciones y cómputo.

c.- Areas de edificaciones: jardinería, vialidades y patios, drenajes y bermas, alumbradoexterior, plagas y roedores, desinfección y sanitización.

d.- Areas civil y arquitectónica: pisos, pintura de edificios, impermeabilización, oficinas ymobiliario.

e.- Instalaciones y equipo: aire acondicionado, compresores y chillers, filtros.

f.- Equipo especial: máquinas e instrumentos de alta tecnología, que el propio fabricanterecomienda no sean mantenidos si no es por superespecialistas.

g.- Equipo genérico.- motores.

h.- Talleres: pailería y herrería, motores (reembobinado y reparación)

i.- Servicios técnicos especializados: alumbrado, subestaciones, calderas, electrógenos

j.- Areas varias: plantas de tratamiento de aguas, servicios “predictivos” (por ej.termografía, vibrometría, análisis varios, nivelación y alineación).



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Unidad 2.16MANUAL DE MANTENIMIENTO

2.16.1 TIPOS DE MANUAL, IMPORTANCIA

Todas las empresas transnacionales de éxito plasman en sentencias comunes susfilosofías, políticas y prácticas, las cuales son causa y resultado de su éxito; aunquesatanizadas, quizá con justa razón, éstas tienen buenas utilidades, consecuencia deuna fría y efectiva administración; algunas de las sentencias nos son útiles ahora:+ La fuerza de una empresa radica en la observancia de adecuados procedimientos + Todos somos necesarios, nadie es indispensable+ Los ejecutivos manejan los procedimientos, pero no dejan que éstos los manejen+ Todo jefe debe tener preparados a dos subalternos que lo puedan reemplazar+ Un buen jefe es aquel que cuando no está, no se nota + Escríbalo, la más débil tinta es preferible a la mejor memoria

Lo anterior nos describe el papel de los procedimientos y su relación con los jefes; losprocedimientos, políticas, directrices, y similares se agrupan en Manuales, siendo losprocedimientos los que ocupan la parte central, ya que cubren funciones asociadas aDepartamentos; dentro de los más comunes e indispensables están por ejemplo los de:

Políticas, Relaciones, Manufactura, Calidad, Mantenimiento, Compras, Ventas,seguridad, Producción o Procesos.

Mantenimiento es un área en donde es más necesario contar con procedimientos yManuales; este término se aplica a un libro, carpeta o conjunto de éstas.

No se debe confundir estos Manuales con los libros sobre una materia en particular,que son editados por Editoriales comerciales, Instituciones de prestigio, Empresas,Universidades, Asociaciones profesionales, Organizaciones internacionales y similares, nitampoco con los llamados “Manuales del fabricante”, que son cuadernos o carpetassobre un equipo, desde un reloj hasta un tanque de guerra; estos Manuales son parafamiliarizar al usuario con tópicos específicos del equipo, así tenemos los de: Propietario,Usuario, Operación de ......, Mantenimiento de ...., Seguridad, Usuario.

Así pues, el MANUAL DE MANTENIMIENTO MM, es un conjunto de carpetas en lasque asienta todo lo importante para la gestión de esta área; muchos conjuntos dedocumentos se asocian con el MM, pero éste no es una pila de: bitácoras, Manuales del

fabricante, reportes, Instructivos de trabajo, dibujos, correspondencia y otros seriados porhistoria, fechas o grupos de equipos, publicaciones. Algunos de estos paquetes debenconservarse cercanos al MM por unos años; el MM debe desde luego tener losprocedimientos relativos a estos paquetes, así como formatos y ejemplos típicos de suuso.



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2.16.2 MANUAL DE MANTENIMIENTO

Así como el Plan Maestro es el documento individual básico, el MM es el documentocolectivo BASE del Departamento. Cuando la función Mantenimiento está dividida enPlantas, Líneas, Divisiones u otras, el MM debe ser único en su parte general que

contiene documentos comunes o corporativos, debiendo tener otras carpetas o seccionesespecíficas para cada área.

A continuación se da a manera de guía, capítulos o carpetas que puede llevar un MM; elorden y agrupamiento, excepto de los primeros, es al gusto de quien estructura:1- Contenido y/o índice2- Uso y alcances; “este manual es....3- Presentación y antecedentes 4- Información básica5- Políticas, Misión, Visión, Objetivos; Corporativo, Empresa, Planta y Dep.6- Plan Maestro, PMAM7- Productividad 8- Diagnósticos, evaluaciones y Mejora continua, ISO, Planes de acción inmediata,

historia y gráficas9- Organización y Sistema, Funciones como Depto., fronteras10- Costos, análisis, contratos, avalúos,11- Gerencia o Jefatura 12- Indicadores clave, KPI* 13- Ingeniería de Mantenimiento1 o Planificación Central, func. y beneficios 14- Sist. Gerencial Computo, CMMS*15- Talleres16- Almacenes, refacciones 17- Laboratorios y otras secciones 18-Intervenciones 19-Documentos base.- RT, OT, IT, DT20- Procedimientos21-Directrices, Guías, Memos corporativos y normativos, Reglamento Interior de Trabajo

y similares22-Juntas, minutas, acuerdos23-Reportes, tipo, uso, ejemplos24-Formatos y ejemplos25-Terminología, Glosario, Siglas, SI26-Bitácoras, Bitácora Fallas Mayores,27-Equipamiento del Depto., instrumentos y calibración, herramientas,28-Tecnologías 29-Horarios.30- Arboles, RIME, paretización, censos,31- Flujogramas32- Biblioteca 2 33- Dependibilidad, Disponibilidad, Fiabilidad, OEE*, Liabilidad

1 ver adendum con func, tecnologías y beneficios2 ver ensayos del autor sobre conformación de la Biblioteca de Mantenimiento



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34- Mant., paradigmas, filosofía 35- Mantenimiento por tipo: Mc, Mp, Md, Mm, My, Mh, Mi, M.... 36- Programas y planes, PMA 37- Paros, Pérdidas y Fallas; MTTF*, MTTR* 38- Procesos y productos39- Mantenimiento externo y outsourcing, políticas

40- Contratistas, Aseguramiento Calidad de Prov. de Servicios (ACPS), Términos deReferencia, contratos,41- Consultores, directorio, calificaciones 42- Materiales, materiales peligrosos 43- Compras44- Relaciones con otros Dep, sindicato,45- Producción y Procesos46- Calidad47- Seguridad, Higiene y Salud ocupacional, Medicina del Trabajo, Protección Civil,

Comisiones Mixtas (CMSH) 48- Ambiental, ecología 49- Energía50- Ingeniería de la Planta51- Nuevos Proyectos52- Otros53- Recursos Humanos, selección, perfiles, 54- Descripción de puestos, DDP 55- Evaluación del Desempeño, EDD 56- Capacitación, Planes y Programas, Capacitadores,57- Ambiente laboral58- Motivación y liderazgo, involucramiento, enriquecimiento 59- Planes de Trabajo, PT60- Fichas técnicasProyecto originalNotas:* las siglas marcadas * son del dominio universal en el medioLos Manuales de fabricantes son una biblioteca aparte, así como los catálogos, publicaciones periódicas,publicidad y semejantes

ADENDUMIngeniería de Mantenimiento (IM) .- funciones, tecnologías y beneficiosEn la estructura del Mantenimiento de Clase Mundial es necesaria una Sección Staff exclusiva para las funciones y actividades conceptuales.

Esta Sección es independiente de otras staff que debe tener la Gerencia, tales como: Administración y logística, Compras, Mensajería, Reprografía.FUNCIONES Y TECNOLOGIAS:a- Control, KPI y estadística,b- CMMS y programaciónc- Métodos, procedimientos y

Normalizaciónd- TPM* y relaciones internase- Equipos y árboles, RIME

f- Análisis de fallas, ACMEF, liabilidad y,tribología

g- Fiabilidad, Mantenibilidad y Mejora(Mm), OEE

h- Outsourcing y contratistasi- Consultores



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j- Diagnósticos y evaluaciones, ISOk- Biblioteca, redacción, formatos y

terminologíal- Calidad, Retorno de partes y

Garantías. Relaciones con usuariosm- Seguridad, protección ambiental y

relaciones internasn- Evaluación de nuevos proyectos

o- Tecnologías y difusiónp- Círculos de Mantenimiento y

Dinámicas Grupalesq- Inspección, Mantenimiento mayor y

parosr- Rendimientos

s- Análisis financiero

BENEFICIOS; algunos ejemplos:

Equipos y producción3:+ Reducción de: respaldos reservas, fondos de reemplazo+ Mayores: velocidad de líneas y procesos, vida útil+ Menores: fallas, paros menores, arritmias, MTTR, MTBF+ Tiempos menores: ajustes, cambio herramental, trabajo en vacío, calentamiento yenfriamiento, arranque, My, Mh.

Calidad:+ Menores: rechazos, retrabajos, pérdidas al arranque, inspecciones

Apoyo, aportaciones y asesoría a otras áreas:+ Seguridad, Protección ambiental, Energía, Manufactura planta, Ingeniería de la Planta yconstrucción, Adquisiciones, Calidad, Manufactura Staff (nuevos proyectos), Intendencia yaseo, Saneamiento,

Costos:+ Inversión evitada en equipo: por mayor velocidad y capacidad, mejoras (Mm); respaldos,y más reserva segura; menores primas de Seguros; mayor VNR del equipo;

Inventarios:+ Reducción de: partes y materiales diferentes, inversión, partes críticas+ Aumento de: partes estándar

Otros: Ahorro de energía; ejecutivos menos tensionados por confianza; substitución deimportaciones; reducción de pagos por reclamaciones improcedentes; personal disponiblepara capacitar; venta de asesorías diversas al exterior; mayor productividad por personalcon autoestima y motivado (para TPM); ejemplo a otros departamentos; reducción demultas por Dependencias; mejor y más seguro manejo de residuos y materialespeligrosos.

3 Se recomienda estudiar OEE y estudiar los costos por paro



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Unidad 2.17RECURSOS HUMANOS

2.17.1 RELACIONES HUMANAS

Nuestra vida diaria se desarrolla dentro de la Sociedad (zoon politikon), con continuoscontactos y acciones interpersonales que dan origen a la relación humana. La vida enSociedad es dependencia recíproca entre las personas. Estas relaciones humanas se danentre: individuos, individuo y grupo, grupo y grupo.

Una relación es tanto más importante según sea la influencia entre las personas encontacto. La medida de las relaciones personales se determina por la forma y fuerza dereacciones, así como cambios de sentimiento, actitudes y pensamientos.

En forma consciente o subconsciente, por prejuicios y actitudes defensivas, ponemosbarreras a la comunicación y al cambio; debemos estar conscientes de que las tenemos y

que aunque sea difícil, debemos superarlas en la medida de lo posible.

El juego más importante en la relación humana es la comunicación, es el intercambio deideas y sentimientos; esta se lleva a cabo en forma oral, escrita o cualquier otra.

Dada pues la importancia de las relaciones humanas, es necesaria su mejora continuapara hacer más vivible nuestro medio, familia, escuela, trabajo.

Respecto al mundo laboral, recordemos que el tiempo que un trabajador ocupa para elloen México, representa del 25 al 30% de su vida, por lo cual, en este ámbito, debe tenerbuenas relaciones, estar a gusto, trabajar contento y ser positivo.

Las buenas relaciones humanas producen resultados holísticos, proporcionando unentorno favorable al logro de objetivos y a la integración de los individuos a la Sociedad.

Deben conocerse y respetarse las formas y distancias adecuadas para las relacioneshumanas con los diferentes niveles laborales de contacto, colaboradores, superiores ycompañeros, ya sea del mismo departamento o de otras áreas.

Los considerandos para buenas relaciones laborales se enmarcan en:− Personalidad; todos los seres humanos tienen una, única y diferente; no todas las

personas reaccionan igual y todas tienen puntos de vista disímiles.

− Comportamiento humano, que va de lo racional a lo emocional.− Actitudes, hacia la tolerancia− Ambiente; debe ser de confianza y colaboración; cuidado con la competencia insana.− Comunicación; debe ser clara y honesta, libre y constructiva.− Involucramiento, del personal en su trabajo.− Participación; debe alentarse mediante la aceptación de ideas y sugerencias; debe

lograrse la participación en estudios, solución de problemas y toma de decisiones.− Conflictos; no son erradicables, pero sí minimizables; su tratamiento es delicado:− Equipo; sentimiento de pertenencia a un grupo; no trabajamos aislados.



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− Información, su manejo requiere discreción y correcta aplicación.

2.17.2 NECESIDADES DEL TRABAJADOR

Las necesidades del trabajador son múltiples, variables y complejas en grado sumo; este

tema constituye el campo denominado Calidad de Vida del Trabajo; que es una cuestióncultural, social, política, económica, etc.

Entre las condiciones que más deben ser cuidadas por la empresa están las relacionadascon los satisfactores clave; algunos de los cuales son:

ReconocimientoPosibilidad de desarrolloTrabajo en síSalarios y prestacionesPolíticas de la empresa

Estabilidad laboralSeguridad y riesgosSupervisión recibidaFuerza e imagen del grupo de trabajo.Condiciones físicas del lugar

Existe un gran detalle que el autor quiere resaltar , y es el hecho, que ahora ya resultalógico, después de mucho años de incomprensión, de que la eliminación de losinsatisfactores no lleva a la satisfacción; es decir, que su eliminación es razónnecesaria pero no suficiente para la productividad. ¡Cuantos problemas y grandesgastos se reducirían si las áreas de Recursos Humanos y los Sindicatos así lo

entendieran!El comportamiento humano en cualquier situación es un ciclo (ver fig.) en el cual loselementos son interdependientes, lo que podemos bosquejar así:− La persona recibe un estímulo (causa) que le provoca una necesidad.− Esta necesidad origina un estado de desequilibrio al individuo, que da como resultado

una conducta dirigida hacia la obtención de la meta (satisfactor )− Si se logra o no la meta deseada, el estímulo causa será afectado y éste inicia

nuevamente el proceso con las mismas o diferentes necesidades.

La conducta humana se enmarca dentro de necesidades y satisfactores.

El trabajador trata de satisfacer ciertas necesidades en su vida dentro de la empresa; enla medida que lo vaya logrando, estará satisfecho o insatisfecho (frustrado) y de ellodependerá en gran parte su integración a la Empresa, su eficiencia, su colaboración, sudesarrollo personal y en fin, su entrega. El hombre en el trabajo o a través de éste, buscasatisfacer múltiples y variadas necesidades.

Nota: por tratarse de un tema por demás conocido y accesible en los medios de comunicación, no trataremosaquí la “pirámide de las necesidades de A. Maslow”, pero sí recordaremos lo siempre repetido por el Ing.

Agapito González H., estudioso de la Calidad y del Mantenimiento y amigo de SOMMAC; que “todo nuestrotrabajo debe tener como fin al Hombre mismo”.



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2.17.3 TIPOS DE LIDERAZGO EN MANTENIMIENTO

Tipo de líderesEl concepto liderazgo se relaciona con la persona que tiene atributos de “líder”; esta

denominación puede tener un carácter formal, laboral y legal, o bien ser de carácterpsicosocial. En el primer caso, sólo diremos que el “líder sindical” es el representante deltrabajador ante la empresa a través del cual, en teoría, se identifican las necesidades ygestionan satisfactores correspondientes.

Un líder verdadero es aquel que logra conciliar los intereses de ambos, empresa ytrabajador, incrementando la productividad.Nota: en vista de lo conflictivo del asunto, no se discute en esta ocasión este tipo de líder.

¿Qué es un líder? Al igual que tantos otros conceptos, esto es difícil de definir, pero es claro, que es

fácilmente identificable aquella persona que tiene esta cualidad.

Pocos temas como este, son tan socorridos entre las empresas capacitadoras y entre losejecutivos de todo tipo de instituciones que pretendan contar con un vocabulario queimpresione y que los haga verse al corriente de los tópicos modernos.

Los términos usados para los diferentes tipos de líderes son variados y sofisticados.

Todas los paradigmas (término de moda para llamar a los modelos) coinciden en laimportancia que tiene el que todo el personal de la empresa se prepare para ser líder, loque resulta un poco incongruente por sí mismo.

En un afán de definir lo que sería un líder digno, en toda la extensión de la palabra, elautor propone que la primer condición es que respalde sus dichos con hechos y que débuen ejemplo, ya que dentro de los que refranes que juzga más bellos, está aquel quedice que, “si bien la palabra convence, el ejemplo arrastra”.

Líderes en mantenimiento

El personal de Mantenimiento se forma en las empresas pequeñas y mediasfundamentalmente a través del trabajo, generalmente con capacitación informal a travésde la figura del maistro, quien dirige y supervisa estrechamente las tareas que ejecuta el

aprendiz. El maistro es el líder natural, el verdadero maestro, a quien el aprendiz respetaporque le proporcionó una capacitación intensa, completa e incluso le brindó amistad yacaban siendo compadres. En esta forma el liderazgo es natural, el maistro cumplió conlas expectativas del aprendiz.

En las empresas grandes modernas, el asunto es bastante diferente; en éllas, donde hayniveles superiores de mando, se presentan mayores dificultades, ya que las actividadesdel Mantenimiento son muy variadas y complejas, bajo condiciones de presión, altaresponsabilidad y frecuentemente en condiciones adversas y de riesgo. Un punto



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importante a destacar es el que en estas empresas grandes y modernas, los mantenentesson mayormente (o así de be ser), personas capacitadas en aulas, motivadas yconscientes de su responsabilidad.

Para un trabajo tan difícil, retador y tensionante, como es el de mantenimiento, resultaevidente que el liderazgo, tanto formal como informal es necesario. Se debe contar con

una dirección que tenga el respaldo de su personal, con gran disponibilidad y apoyo,mismo que en momentos críticos (que son frecuentes) debe ser total e incondicional.

En ningún otro Departamento de una industria se hace más clara la necesidad dearmonía entre jefes y colaboradores, que en mantenimiento; si esta no existe, todoes caos, relajamiento, improductividad y peligro; por lo tanto debe haber relacionessanas de liderazgo; la salvaguarda de los bienes y la vida de las personas dependen dela calidad del mantenimiento, y esta es resultante de que en la brigada el liderazgo oautoridad sea cabal (formal, carismático y profesional).

El responsable de Mantenimiento debe contar con su personal para realizar el trabajo que

se requiera a cualquier hora y bajo cualquier condición; para poder cumplir con su trabajo,se debe ser un verdadero líder.

Un líder es la persona en el cual los subordinados depositan sus expectativas desatisfacer sus necesidades, y si éste no las cubre, perderá, tarde o temprano lacolaboración del personal; de aquí que el líder debe conocer sus capacidades, apoyosque da la Empresa (oficiales y no oficiales), recursos disponibles, “fuerzas y debilidades”sociales, laborales y culturales del sitio, y administrarlos honestamente para beneficio detodos.



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Unidad 3.1DIRECCION Y MANTENIMIENTO TOTAL

3.1.1 ANTECEDENTES

La disciplina Mantenimiento, como ciencia y tecnología, es de reciente cuño.

A partir de la Revolución Industrial surge la necesidad de dar mantenimiento a lamaquinaria europea, tanto local como a la exportada a las colonias, por lo que se danrecomendaciones y se elaboran los primeros Manuales; el término Mantenimiento no seusaba.

La formalización como término y disciplina, data de 1930, del Congreso de Chicagosobre Gerenciación, Mantenimiento y Manejo de Materiales; a partir de entonces formaparte de todos los estudios, sistemas industriales y propuestas de productividad con susdiferentes enfoques históricos. Cabe hacer notar que al respecto ha habido sensibles altasy bajas, mismas que tradicionalmente han estado relacionadas con depresiones ybonanzas, pero siempre equivocadas, en el sentido de que en momentos de crisis y

depresión, se han recortado recursos a Mantenimiento, siendo que ahora empieza,aunque no en México, a entenderse que cuando se recortan recursos, el Mantenimientodebe reforzarse, por hacerse necesaria en mayor grado la operación de equipo, que enotras condiciones debiera ser reemplazado; es decir, se alarga su vida por carencia defondos de reemplazo.

Al inicio de la II Guerra Mundial el enfoque industrial era “producción a cualquier costo”,pero a medida que ésta transcurría se hacían evidentes los siguientes puntos:a) Las armas y demás artículos para la Guerra debían ser mantenibles en forma rápida y

en sitio, ya que era el único camino para la indispensable fiabilidad; se reconocióentonces que “el Mantenimiento es el primer acto de guerra”

b) El buen Mantenimiento permitía aumentar la producción con calidad c) La Gestión de Mantenimiento requería ingenieros ejecutivos con espíritu innovador

Al terminar la Guerra, el Mantenimiento había madurado y por el resto del siglo se iríadesarrollando, reconociéndose su valor y estableciéndose principios, tales como:- Mantenimiento y Producción son simbióticos e inmanentes, con papel de socios

de igual jerarquía, incorporando ya el primero como parte de la Gestión Corporativa- Las líneas y procesos, al aumentar su velocidad y capacidad, requieren mejor su mant.- El personal de mantenimiento debe capacitarse para procesos y máquinas cada vez más

automatizados. La automatización y adelantos tecnológicos no conllevan unadisminución proporcional de personal, pero en cambio, sí requieren de una mejor

preparación- El costo cada vez mayor de la M/O y el altísimo costo de los paros (mucho mayor de loque puede estimarse a primer vista) requieren de más fiable mantenimiento

- La efectividad del equipo, que cada vez cuesta más y tiene costos de operación másaltos, es consecuencia de un mantenimiento de mejor calidad y oportunidad

- Las empresas de vanguardia se percatan de los beneficios de aumentar la proporción depersonal de mantenimiento a producción, ya que se les considera igualmente“productivos”



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- El uso de sistemas computarizados permite a Mantenimiento integrarse con todas lasdemás áreas, en la planificación general de la empresa y corporativa

- El contratar Mantenimiento externo es económico, aunque no barato.

Mucho se ha avanzado, pero mucho falta por recorrer en el camino de la valoracióndel Mantenimiento, sobre todo en los países en desarrollo; los costos, la

globalización, la competencia basada en calidad y la productividad harán que estosea así.

¿Por qué ha sido tan lento el reconocimiento a la importancia del Mantenimiento?; por que“La inevitabilidad del Mantenimiento es el factor principal de su enmascaramiento”

Desarrollos importantes del Mantenimiento en cada década han sido:´50 Mantenimiento preventivo, enfoque a la disponibilidad´60 Mantenimiento Productivo, enfoque a especialistas y máquinas´70 TPM. Enfoque a mantenibilidad y fiabilidad. AMT´80 Mantenimiento predictivo y de mejora.´90 Diseño “libre de mantenimiento” y “Mantenimiento Integral Contratado”´00 Mantenimiento Integral de Efecto Corporativo (MIEC)

El TPM tiene sus bases y origen en los “Grupos de Manufactura Autónomos” (AMT), quecambian la actitud de Producción frente a Mantenimiento que era: “yo lo opero, tú loarreglas”: Las metas de estos grupos y su implantación como corazón del TPM son:- Maximizar la OEE- Establecer un sistema de Mp/Md para una mayor vida económica o útil- Involucrar a los diferentes Departamentos en la productividad- Disminuir niveles jerárquicos, motivar y enriquecer el trabajo

FILOSOFIA de AMTLos operarios/mantenentes (O-M), como base del TPM, son técnicamente los propietariosde los equipos y son los responsables por su uso, cuidados y aprovechamiento; ademásde este papel, deben compenetrarse en los procesos y mejorarlos continuamente yaumentar la OEE a partir de la reducción o eliminación de las pérdidas mayores y menores(nominalmente son seis).

Son los O-M quienes desarrollan los planes y programas de Mantenimiento, así como lamezcla de tipos que más se adecue a cada equipo, con base en la dependibilidad(fiabilidad, calidad, disponibilidad; que el equipo está disponible, que operesatisfactoriamente y que produzca con calidad). Cuando operan y se involucran en loconcerniente a los puntos siguientes, son la primer columna del TPM: calidad, seguridad,ecología, energía, costos, preproducción, nuevos proyectos, distribución de la planta (dip)e ingeniería de la planta; en especial se abocan a la mantenibilidad y productividad.

La otra columna del TPM es la participación progresiva de los operarios de Producción enactividades de mantenimiento; dada esta relación, la filosofía en ambos casos es común.

3.1.2 PREPARACION



145

Son etapas en el desarrollo del TPM: Preparación, preimplantación, implantación,evaluación.

Es importante mencionar que la implantación de TPM es una cosa seria que debe estarenmarcada y regida por un plan integral coordinado por la alta Dirección. Los ejecutivosdeben estar comprometidos y conscientes de su importancia, tener sensibilidad para irlo

ajustarlo y paciencia para no incurrir en precipitaciones que lo pondrían en riesgo o loretrasarían a final de cuentas.

Un programa TPM debe tener un Responsable, quien debe ser un Ejecutivo del más altonivel; frecuentemente es un miembro del Consejo Directivo.

Etapa I.- PREPARACION+ estructurar el grupo líder+ presentar metodología y planificación a la alta Dirección.+ informar al grupo+ familiarizarse con los procedimientos de reporte, de seguimiento y de evaluación+ llevar a cabo una Auditoría Rápida o flash (nivel 1 SOMMAC)+ seleccionar una línea o proceso piloto+ presentar plan y programas a gerentes+ realizar auditoría a detalle de la línea escogida (nivel 2 SOMMAC)+ planificar a detalle la implantaciónNota: Es clave el que ya en esta etapa se tenga la plena aceptación de los sindicatos

3.1.3 IMPLANTACION

Etapa 2.- PREIMPLANTACION.- las actividades son:+ estructurar los grupos de trabajo en la línea/proceso piloto+ capacitar e informar a las personas; aquí se debe incluir capacitación sobre OEE+ revisar en conjunto los conceptos de lo que es Mantenimiento+ planificar la implantación de los programas de mantenimiento revisados

Etapa 3.- IMPLANTACIONEsta etapa se divide en tres fases

A enfocar las primeras acciones en el trabajo enriquecido de limpieza, e identificarpérdidas crónicas, repetitivas y esporádicas, tanto mayores como menoresB repasar las funciones y métodos de inspección y atacar las pérdidasC experimentar las mezclas de Mc/Mp/Md y, experimentar y aportar ideas para Mm;en esta fase se deben empezar a medir los resultados e impactos parciales del TPM en laefectividad (OEE) e iniciar la búsqueda de los efectos en la calidad, seguridad y ambiental

En esta fase es fundamental la intervención de la Sección de Ingeniería de Mantenimiento,ya que ella aporta las tecnologías y la capacitación que van a usar los grupos; entre ellastenemos: estudio de fallas (autopsia); análisis de criticidad, modo y efecto de falla(FMECA), evaluación de paros; complementación y actualización de documentacióntécnica; efectividad del almacén y manejo de refacciones; mejoramiento de la operacióndel equipo; planificación y programación del Mantenimiento de paro programado Mh;

Aseguramiento de la Calidad de Proveedores de Servicios (ACPS); intervención de



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Mantenimiento en los proyectos y mantenibilidad; diseño de entrenamiento en habilidades;mejoramiento de la estructura de la planta o empresa; diseño de nuevos métodos y víasde comunicación, incluyendo los medios electrónicos.

Etapa 4.- EVALUACION

En esta etapa se recopilan y preparan para su presentación a gerentes y directores, losreportes de evaluaciones parciales; se ajustan los procedimientos de medición deresultados; se integran indicadores clave al reporte KPI;La evaluación debe ser cuantitativa y los resultados deben verse reflejados en nuevosdiagnósticos de niveles 1 y 2 que se hagan a las líneas o procesos

El diseño de los parámetros y métodos de medición de mejoras debe ser objeto de estudioentre representantes de los Departamentos más involucrados y del de finanzas; laevaluación debe cuantificar los avances y logros, entre otros puntos están los que siguen:

- Reducción de paros no planeados de equipos o MTBF, y de los planeados- Reducción de costos de mantenimiento directo- Reducción de MTTR- Reducción de tiempos de montaje, de marcha en vacío, de cambios de herramental,

de limpieza y sanitización- Mejoras en la calidad y seguridad - Aportaciones al mejoramiento del ambiente y ahorro de energía - Involucramiento en el mejoramiento de proyectos, por mantenibilidad- Mejoramiento de actitudes; colaboración y apoyo entre Departamentos y técnicos- Desarrollo y apropiamiento de tecnología

La medida más importante es la que indique la mejora en la productividad

3.1.4 CONSULTORES

En este tópico se resalta el papel preponderante de los consultores en lasorganizaciones, en nuestro caso en empresas industriales, e igualmente, la importanciaque tiene el que las empresas cuenten con la visión y habilidad para la detección deconsultores de excelencia. Una vía que tienen las empresas para entrar en contacto conconsultores, ya sea con empresas de consultoría o con personas, es a través de laCámara Nacional de Empresas de Consultoría; si bien la pertenencia a esta Cámara nogarantiza 100% la calidad de los consultores o su adecuación a los requerimientos de laempresa contratante, sí da confianza sobre la seriedad y solvencia de los consultores.

Resulta fundamental el convencimiento de la Dirección de los beneficios de la contrataciónde consultores de reconocido profesionalismo, debiendo siempre considerar en primerinstancia a consultores nacionales.

Por las repercusiones técnicas y legales que en la marcha de una empresa tiene el apegoo no, a los lineamientos y recomendaciones de los asesores y consultores, es convenienteque exista, en empresas grandes, el área de Coordinación de Asesores, que confronte yconjunte en el caso de Mantenimiento, sus criterios de evaluación, con las experiencias,



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análisis, historiales, calificaciones y propuestas, que tenga el área o sección de Ingenieríade Mantenimiento; es esta área la que en dado momento debe tener la última palabra, yaque conoce del prestigio, experiencia y “desempeño” en campo de los consultores.

Un punto a cuidar sobremanera en la selección de consultores y de proyectistas, es elanalizar y revisar las relaciones que éstos puedan tener con empresas en las que en

alguna forma, pueda haber intereses comerciales relacionados con la materia sobre la queestán asesorando, o bien, en el caso de los proyectos sobre la ingeniería o materiales quepropongan. En este aspecto, el autor recomienda el ser escéptico y revisar con másdetalle, antes y durante el proceso de calificación, los proyectos que presenten:fabricantes, distribuidores y representantes, de equipo, materiales y accesorios.

Es más probable encontrar consultores apropiados entre las personas o empresasque tengan esta actividad como única vocación.Los buenos consultores son escasos.

3.1.5 CIRCULOS DE MANTENIMIENTO Y SUS BASES

Resulta por demás interesante y provechoso comparar el desarrollo de la disciplinaMantenimiento con el que ha tenido la disciplina Calidad; al autor le ha tocado en suerte elestar en momentos equivalentes en ambos casos; en México, en enero de 1964 seinstauró, en una industria automotriz, el primer Departamento de Calidad moderno, como

Aseguramiento de la Calidad. La problemática del país y del mundo en ese momento eranmuy parecidas a las que actualmente, año 2000, tenemos en Mantenimiento; se observaen los industriales actuales el mismo escepticismo, miopía y resistencia a aceptar lo queresulta claro al mundo, la costeabilidad de implantar sistemas modernos deMantenimiento.

A principios de la década de los ´50, en Japón se desarrollan grupos de entusiastasempleados que quieren aportar lo mejor de sí mismos para el beneficio de la empresa ensu intención de mayor penetración en el mercado con la bandera de una mejor calidad;estos grupos han sido bautizados con muchos nombres diferentes, predominando eloriginal japonés, el de Círculos de Control de Calidad. Unos lustros más tarde, se da unfenómeno semejante entre los mantenentes de ese país; se inicia la formación de Círculosde Mantenimiento, parecidos, aunque no iguales a los ya actualmente maduros Círculosde Calidad, aún en México, en donde anualmente hay convenciones en las que los gruposexponen sus realizaciones y recrean las presentaciones que de los resultados se hicierona los Directores de sus empresas; ojalá y en unos pocos años tengamos eventossemejantes con los Círculos de Mantenimiento, de los que SOMMAC llevará el registro.

Lo anterior no significa que Mantenimiento no haya hecho aportaciones, sino todo locontrario, ya que en las Convenciones Nacionales de Círculos de Calidad, llevados a caboen México por el Instituto Mexicano de Control de Calidad AC (IMECCA, AC), se observaque son los grupos constituidos por mantenentes los más numerosos y sobresalientes.

Diferencias entre estos Círculos son que los de Mantenimiento:a) se forman casi exclusivamente con personal de esta área;



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b) no se promueven “tormenta de ideas”, ya que los problemas a atacar estánpreviamente bosquejados;

c) se respetan jerarquías;d) se les paga a los técnicos el tiempo que dedican a estos círculos.

La estructuración de planes para desarrollar ambos Círculos es semejante, al igual que las

estrategias, técnicas, capacitación, involucramiento, facilidades, inducción, motivación, etc.La implantación de Círculos de Calidad en México ha sido en realidad más que pobre;mientras que en nuestro país no llegan a 500 los registrados, en países como China pasande medio millón. En Mantenimiento, al igual que en Calidad, México ocupa el segundolugar en América Latina, siendo Brasil el primero en el desarrollo de ambas disciplinas.

La no proliferación de Círculos de Calidad no significa un atraso notable en la materia, yaque el origen del problema no es tanto de carácter “industrial”, sino cultural. EnMantenimiento se espera que la situación sea diferente y que pronto proliferen Círculos deMantenimiento, ya que aún en nuestra misma cultura, existen actividades, como elMantenimiento, en que hay tradición de trabajar en equipo.

El personal de Mantenimiento se distingue por ser más trabajador e identificado con laempresa, estar consciente del valor de trabajar en equipo, etc; pero sobre todo por elfactor de que los Mantenentes tienen más amor al trabajo en sí, derivado de que todos losdías ven plasmado en hechos y mejoras concretas su labor cotidiana.



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Unidad 3.2DESCRIPCION DE PUESTOS (DDP)

3.2.1 ANTECEDENTES Y GENERALIDADES

El “descubrimiento” más importante en el campo económico del mundo, que está basado

de una u otra manera en el trabajo, es el de comprenderlo y darle en consecuencia un justo valor; son las relaciones de fuerzas del campo laboral las que crean los sistemaseconómicos y desde luego también los políticos.

Actualmente, en los albores del Siglo XXI, todas las empresas, lucrativas o no, están deacuerdo en que el elemento más valioso de ellas es, su personal, su recurso humano; loanterior es ahora una doctrina universal en la economía globalizada; un ejemplo de ladiferencia que la actitud de las personas puede hacer, la evidenciamos en el caso deJapón, en donde la productividad es mayor, no así la tecnología que no es superior en lamayoría de los casos a la de países tales como USA, Alemania, Francia, Holanda oSuecia. Conviene también en este renglón, comparar a Japón, Corea o Singapur, con

México, en donde nuestro país destaca por la riqueza de recursos naturales frente a ladramáticas escasez de éllos en esos países asiáticos, pero destaca también el abismo deproductividad, causado por nuestra incapacidad histórica de organizarnos oadministrarnos; hagamos hincapié en que no se trata de comparaciones entre personascomo tales, si no en las diferencias en cuanto a su capacidad para organizarse hacia a laholística.

Aunque suene fuerte hay que decirlo, somos un país pobre por que somossubdesarrollados, somos subdesarrollados por que somos desorganizados ysubadministrados, y somos esto último por que somos pobres y subdesarrollados, y asíquedamos atrapados en un círculo vicioso.

Un lastre que destaca dentro de nuestro subdesarrollo administrativo es que sólo unreducido porcentaje de empleados en su trabajo “saben a qué le tiran”, es decir, que lagran mayoría no están debidamente conscientes de lo que deben hacer y con qué calidadlo están haciendo; quizá sepan “de oídos”, que deben hacer determinadas tareas, pero notienen el espectro general de lo que el puesto demanda de ellos.¿Qué empresa puede tener productividad si el personal no conoce bien su puesto?

Recordemos aquí que lo que se requiere para hacer bien un trabajo es: saber, podery querer, y que el resultado del bien hacer es el lograr que sea correcto, completo ya tiempo, y en el caso de empresas debe ser también dentro de las leyes y del

presupuesto; para esto, la persona necesita conocer su puesto.

3.2.2 OBJETIVOS DE LA DESCRIPCION

Sabemos que la integración del hombre a la empresa sólo se logrará cuando cada uno denosotros comprenda y comparta lo que ésta espera, así como que nos reconozca y nostenga confianza.



150

Lo que trataremos muy brevemente enseguida se conoce en diversos ámbitos con muydiferentes nombres, como por ej: definición de puestos, desglose del trabajo, descripciónde funciones, etc. Nosotros trataremos el tema con el nombre del tópico anotado ya quecomo en todos los temas que estudia e implanta SOMMAC, se trata de ir acordes con lastendencias internacionales, identificados en especial con las empresas transnacionales,que aunque en muchas ocasiones nos puedan parecer extrañas o alejadas del futuro

inmediato del país, siempre serán la pauta que indique a mediano o largo plazo, elderrotero. Vale la comentar que, aunque se tenga razón en satanizar a lastransnacionales, es contundente el que éstas tienen índices superiores de productividad yque por esto generan buenas utilidades; no hay vuelta de hoja en este aspecto, auque síen otros aspectos sociales.

Así pues, la Descripción De Puestos o Descripción Del Puesto (DDP), es la relación adetalle razonable de las actividades, tareas / responsabilidades, funciones ycondiciones que conforman un puesto (nótese la disyuntiva o complementación entretareas y responsabilidades).

La descripción de puestos tiene entre sus objetivos principales:- Concienciar al empleado de lo que como mínimo se espera haga en su trabajo- Determinar qué es lo que la persona debe hacer, para así poder proceder a unaevaluación cuando se revise y califique qué es lo que hace- Tener la base que permita determinar el orden de los emolumentos que se debendesignar a un puesto, en un marco económico regional y en un momento económicopolítico determinado. El puesto que se evalúa puede ser uno corriente, uno reciente, unopor crear, uno por revisarse, etc. Recordemos que la valoración justa del trabajo es laprincipal preocupación de las economías, aunque los parámetros de definición de justiciaconstituyan la máxima controversia en el mundo y la razón base de los conflictossociolaborales, así ha sido siempre en los últimos siglos.

3.2.3 ANALISIS Y GUIA PARA LA DESCRIPCION

El documento DDP es una relación ordenada de funciones que deben llevarse a cabo; elhacer las descripciones en formatos desarrollados por verdaderos consultoresprofesionales y no por “representantes” de directivos o trabajadores, es el camino a seguirsi se quiere tener bases modernas y sanas para establecer políticas de sueldos y salarios.Dos detalles o puntos nos darán la dimensión de lo que se considera moderno y funcionalen el sistema capitalista:a) se minimiza o no se considera para nada la antigüedad en el puesto; el burocrático

“escalafón” que se tienen en el sector público es absurdo en un sistema modernotendiente a la productividad;b) no se describe en ningún momento a persona alguna, se describe un puesto; la

descripción debe ser absolutamente impersonal.

Según SOMMAC, un puesto es una unidad administrativa de trabajo, que implica lo quehay que hay que hacer y condiciones para ello. En los sistemas socialistas se es másclaro, al decir que un puesto - trabajador, es una pieza de una maquinaria para hacer másrico al propietario de la empresa.



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El documento de la descripción DDP debe ser, como se dijo, razonablemente completo,por lo que no debe llevar más de unas 4 a 6 páginas. En este aspecto de la extensión deldocumento, hay por ej. la “Descripción conceptual”, que es de 1 a 2 páginas; la “cédula deanálisis de actividades”; de varias páginas; la “Descripción de funciones” basada en elproceso administrativo, también de varias páginas, y todos los demás formatos y técnicas

desarrolladas por los consultores y departamentos de Recursos Humanos, muchas de lasveces ellos no son sino refritos para justificar lo que cobran.

Cuando la empresa no tiene una política seria, en la que se preste la atención al asunto,es necesario que los jefes, de niveles medios a altos, desarrollen e implantendescripciones de puestos.

Independientemente de que, todas las grandes empresas transnacionales, pocas de lasnacionales grandes, poquísimas de las medianas de la IP, las del sector publico, yprácticamente ninguna de las empresas pequeñas del país, cuentan con una adecuadaDDP, se da a continuación una guía simple con los párrafos de que constar una DDP.

Un documento típico pudiera constar de las siguientes partes, mencionándolas solamente,ya que por limitación de espacio sólo damos ideas generales:

1 Trabajo hecho diariamente2 Trabajo hecho regularmente, no diario3 Trabajo a intervalos irregulares4 ¿Quién asigna su trabajo?5 ¿Cuáles son los requisitos mínimos de experiencia para iniciarse en el puesto? *6 ¿Cuál es la mínima educación y/o especialización para el trabajo? *7 ¿Qué habilidad física o manual es necesaria? *8 ¿Qué clase de errores son probables o posibles en su trabajo y qué implicarían

para la empresa como gastos o pérdida de imagen?9 ¿A qué clase de peligros o condiciones adversas está sometida su integridad física

o salud?10 ¿Cuál es la categoría de personas fuera de la empresa con las que tiene relaciones

en su trabajo corriente y qué medios usa?11 ¿Cuál es el volumen, montos, tipos, clase, importancia y dificultad de transacciones

manejadas con otros departamentos de la empresa?12 Idem con otras empresas13 ¿Qué equipo importante tiene usted bajo custodia o es responsable por su

operación y continuidad? ¿qué consecuencias graves traería el descuido de éstos?14 ¿Qué información confidencial maneja usted y qué consecuencias traería su

divulgación?15 ¿Qué personal y categoría de éllos supervisa usted y qué responsabilidad tiene por

su seguridad y desempeño?16 ¿Qué porcentaje de su tiempo utiliza usted en trabajos semejantes a los de sus

jefes y a los de sus subordinados?

3.2.4 PROBLEMAS CUANDO NO SE DISPONE DE DESCRIPCIONES



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Descripciones razonablemente completas reportarán beneficios para todos; cuando no sedispone de una adecuada descripción, se tienen, entre otros los siguientes problemas:

- La persona no se identifica con la empresa; no sabe lo que se espera de él- La persona pierde autoestima al no percatarse de que ha sido seleccionado para

un puesto determinado por poseer cualidades que le son valiosas a la empresa

- La persona no conoce sus tareas y responsabilidades - Se crean “tierras de nadie” y “duplicidades de funciones” al no tenerse claraidea de las fronteras entre puestos

- Se propician fricciones y conflictos por sospecharse favoritismos; se puedepensar que personas en puestos iguales o semejantes tienen asignadas diferentesintensidades de trabajo o funciones

- Se propicia la corrupción al no exigirse cumplimiento de funciones- No se dispone de bases para la correcta “evaluación del desempeño”, para la

“determinación de categorías” y para una sana “política de sueldos y salarios”- No se pueden establecer comparaciones cualitativas ni cuantitativas entre

empleados y por lo tanto se puede ser injusto en los reconocimientos

- El empleado no sabe si está actuando correctamente, específicamente, noconoce qué proporción o parte de su trabajo queda en fase con los objetivos dela empresa

- El empleado no tiene bases firmes para mejorar

Sobre lo anotado resalta como punto de partida básico, el que se trata de describir elPUESTO, nunca a persona alguna; esta es una de las razones que lleva a recomendarque las descripciones sean hechas y evaluadas por profesionales especializados;actualmente en nuestro país hay empresas que se dedican a esto y que tienen buenaexperiencia y conocimiento de causa.

3.2.5 REQUISITOS PARA QUIEN HACE LAS DESCRIPCIONES

Ya sea que la descripción quede a cargo de una empresa externa o que sea hecha porpersonal de la propia, quien hace este trabajo debe seguir los siguientes lineamientos:

a Ser rudo, cuidadoso, escéptico, incrédulo, observador, no sugestionable, veraz,concreto y usar términos llanos

b Recabar en lo posible, evidencias de lo que se dice y anexar las más importantesc Cuestionar y preguntar lo más posibled En caso de nuevos puestos, investigar origen y necesidad real de su creación

e Estar en condiciones, una vez redactada la descripción, de poder defenderlaf Cuidarse de no generalizar por medio de ejemplos que no sean los corrientes ynecesarios

g Cuando se trata de revalorar o reclasificar un puesto, se debe enfatizar y tener máscuidado en los renglones que dan mayor puntuación en la valoración del puesto,con miras en las responsabilidades.

3.2.6 EL JEFE MANTENENTE Y LA DESCRIPCION DE PUESTOS



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En el caso de que exista una política y procedimientos para la Descripción, el jefemantenente, de nivel alto debe seguirla.

En caso de que la política no exista o sea laxa, el jefe de mantenimiento debeestablecerla en su ámbito, y procurar que así lo sea por lo menos en los departamentos

más relacionados con su área, debiendo promover la necesidad y conveniencia de laDDP.

En mantenimiento se debe enfatizar y cuidar detalles al describir los puntos 3 al 6, 9, 11 y12, 14 y 15, muy en especial se deben resaltar los puntos 8, 13 y 16 por razones obvias.

Tengamos siempre presente que un principio fundamental de mantenimiento reza: “No digas cuánto sufres, alardea de cuánto cuidas y lo que mucho que costaría un

descuido tuyo”



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Unidad 3.3EVALUACION DEL PERSONAL

3.3.1 ENFOQUE DE LAS EVALUACIONES

Establezcamos las siguientes premisas que son universales Para progresar hay que orientarse, tener una dirección, saber hacia dónde debo oquiero ir.Para orientarse hay que conocer en dónde estoy, dónde me ubico.Para saber cómo y cuándo avanzo, hay que medir , hay que cuantificar el avance oretroceso, hay que por lo menos estimar cuánto me falta para la próxima meta.

Todo lo anterior, y cada vez más y más, hace que nuestro mundo laboral, económico,social, tienda a requerir y a apreciar todo aquello que nos permita saber sobrenosotros, nuestro grupo, nuestra empresa, el país, etc. Lo anterior sólo tiene una formade ser contestado, y es la evaluación.

La evaluación puede ser cualitativa o cuantitativa; la primera “estima”, supone,percibe; la segunda mide, comprueba, da cifras.

En el mundo actual, en el entorno sociopolítico, las naciones exigen cada vez más a susdirigentes que las evaluaciones sean cuantitativas; todo el mundo se percata ahora quesi no hay cuantificación, se llega a la demagogia, al “rollo”, a la retórica. Los filósofos,economistas, científicos y demás pensantes, saben que sólo puedo conocer (y eso sólohasta cierto límite) lo que mido; así pues, las palabras mágicas para la evolución sonevaluar y medir.

Como se ha visto en unidades anteriores, las empresas quieren avanzar hacia elcumplimiento de sus objetivos, metas, misión y visión, y para ello su recurso másimportante es su personal; así pues, resulta obvio evaluar el desempeño de laspersonas.

La evaluación de los empleados, técnicos, profesionistas, jefes medios y medios altostiene metodologías que son en su fondo, comunes en todos los países desarrollados.

Hasta hace unos años se podía hablar de dos opciones distintas para la evaluación, dosenfoques, el socialista y el capitalista; ya desde hace varios lustros la economía universalvio que para generar riqueza (independientemente de su repartición y destino) el modelo

capitalista era, por lo menos el camino más directo. Hoy sólo hay un modelo, y de acuerdocon él, a las personas se les evalúa en su labor, lisa y llanamente por su aportaciónal cumplimiento del objetivo de la empresa, que en la mayoría de las ocasiones es elpropio aumento del capital.Nota: aunque por demás interesante, no queda al alcance de esta presentación la discusión de cualquieraspecto moral, filosófico, social, psicológico, etc. de lo expuesto



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3.3.2 NECESIDAD Y VENTAJAS DE LA EVALUACION

A esta práctica de evaluar al personal se le dan diferentes nombres, siendo lo más usual yadecuado hablar de la Evaluación Del Desempeño EDD.

La EDD es una necesidad en las empresas que quieran permanecer en la competenciaglobalizada actual, ya que es la forma más directa de medir la aportación del empleado ala empresa y por lo tanto, partir de esto para ayudarle o forzarlo a que se supere y aportemás o que renuncie.

Como ya dijimos, fuera de consideraciones éticas, la EDD representa ventajas para laproductividad; entre los principales tenemos:

- Calificar a la persona- Tener una base para los estímulos de cualquier clase- Hacer sentir al empleado, que es importante- Calificar la administración de los recursos humanos- Conocer, para comprender, el punto de vista del evaluado respecto al entorno laboral- Dar a la persona un canal de desahogo para sus sentimientos hacia la empresa,

compañeros, etc.- Conocer, para remediar en caso negativo, la opinión de empleado respecto a sus jefes- Darle a conocer al empleado el “cómo lo ve la empresa” y lo que espera de él- Comentar con el empleado el cómo lo ven los jefes, compañeros, subordinados - Mostrarle una visión externa no comprometida, de sus virtudes, defectos, vicios,

fortalezas y debilidades - Comentar sus debilidades en capacitación y discutir planes para la superarlas- Comentar su futuro en la empresa, sus planes de desarrollo y otros puntos del mediano

y largo plazo- Contar con una base de datos de Recursos Humanos- Hacer palpable al empleado que la empresa lo conoce

Con todo lo anterior, se pretende también que el empleado pueda contar con una visión desu futuro dentro y fuera de la empresa.

3.3.3 MODELOS SEGUN NIVELES DEL PERSONAL Y PARADIGMASINTERNACIONALES

Así como para determinar, por ej. una longitud, se requieren diferentes instrumentos,según sea la magnitud a mensurar, así, se requieren diferentes técnicas y métodos paraevaluar el desempeño de personas a diferentes niveles. Los modelos de evaluarsocialistas no funcionaron por su rigidez; los modelos capitalistas internacionales usandiferentes formatos para diferentes campos y niveles.

Los métodos que nos ocupan son en general aplicables, como ya se dijo, a todoslos niveles intermedios; en los extremos tenemos, que para los ejecutivos es máscomún la evaluación por objetivos, y para los operarios, la evaluación porrendimiento.



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Desde luego que los que se discuten son métodos para empresas con fines de lucro, peroaún en este caso, la forma y ventajas de evaluar y calificar son aplicables en buenaextensión, a empresas de cortes disímil, por ej.: militar, religioso, cultural, político, debeneficencia, filantrópicas, recreativas, y hasta delictivas. En todos los casos la tendenciainternacional es hacer de las evaluaciones periódicas una herramienta paraconservar al personal que mejor responda a las necesidades de cumplimiento de

sus misiones.

En el caso de México, en la IP grande, se usan los modelos internacionales; en el SectorPúblico hay una inconsistencia en lo que se usa y en el grado de exigencia decumplimiento; no hay uniformidad en la forma y técnicas de evaluación, y en la mayoría delas ocasiones las EDD, cuando llegan a llevarse a cabo no pasan de ser meros requisitospara poder dar aumentos de sueldo a quien, usualmente no los merece. Los valores quese califican tienden a ser de corte proteccionista, los cuestionamientos no van al fondo y alos jefes que hacen las evaluaciones se les pide en una forma u otra, que “sean barcos”,para no perjudicar al empleado.

Desde luego que lo anterior tiene diferentes grados en el Sector, pero las prácticas depoca seriedad y las tendencias son identificables. Es probable que en este aspecto setengan a partir del 2001, cambios que hagan dar un giro hacia los modelos de la IP.

3.3.4 PARAMETROS DE COMPORTAMIENTO: CALIFICABLES, INFORMATIVOS YCONFIDENCIALES

Llamamos aquí parámetros a todo aquello que se observa y que sirve para calificar; puedeser desde una forma de vestir, hasta una actitud mental.

Como ejemplo de lo que es una correcta y razonablemente completa evaluación, tomamoscomo referencia una combinación de los formatos que usan empresas transnacionales ennuestro país desde hace décadas.

Lo primero que destaca en un formato típico, es que hay tres secciones biendiferenciadas, que se relacionan con:

- Calificación,- Capacitación,- Desarrollo

En la sección de Calificación se tiene, además de todos los encabezados del caso y antesde las tablas de parámetros, se anotan datos sobre: la calificación del periodo anterior, lacalificación resultante del documento, datos del puesto y antigüedad.

Las tablas paramétricas son dos, con muy diferente enfoque y uso; la primera (A) esrealmente la única que da datos para la calificación formal; la segunda (B) da datos paraser usados con el fin de que el empleado reciba información sobre sus fortalezas ydebilidades según son vistos por la empresa y compañeros; los valores en esta últimatabla no cuentan para la calificación.



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En las tablas, a cada renglón o parámetro se le da una calificación según una escala quedetermine la empresa, por ejemplo, y es común: Insatisfactorio, Marginal, Satisfactorio,Muy Satisfactorio, Excelente, o bien se usa una escala numérica, del 1 al 5 o la tradicionaldel 1 al 10; también se tiene una columna para señalar que el punto es No Aplicable (NA).Los parámetros de las tablas A y B pueden ser, en forma simplificada:

Tabla A: Tabla BFACTORES DE DESEMPEÑO Calif . CARACTERISTICAS PERSONALES Calif .Cantidad de trabajo x Desarrollo personal xCalidad del trabajo x Creatividad xPlanificación x Iniciativa xUso de recursos x Criterio x

Análisis de problemas x Criterio xDelegación de autoridad x Constancia xHabilidad para comunicarse x Relaciones personales xPersuasión, venta de ideas x Liderazgo xFiabilidad x Asistencia y puntualidad x

Actitud y adaptabilidad x

El formato tiene en la misma página, un espacio para que el empleado anoteLIBREMENTE sus comentarios; después, se tiene otro espacio para que el jefe inmediatoanote a su vez los comentarios generales sobre la persona y la evaluación.

La segunda hoja es la relacionada a la capacitación que ha recibido y la que requiere elempleado; hay que recordar que la capacitación, por definición, se refiere a lo que lapersona necesita para cubrir en la mejor manera “el puesto que ocupa”; en la mismahoja el jefe inmediato y el jefe del jefe, firman la evaluación. Hay que destacarsobremanera, que el documento se firma, con la calificación ya asentada, antes de laentrevista con el evaluado, esto es por que “la calificación no es objeto denegociación”, no importando lo que el evaluado acepte, objete, argumente, etc.

Contrario a las páginas 1ª y 2ª que se describieron, en la tercera se anota información ycomentarios que hacen los jefes y que no se da a conocer al empleado, ésta es, porrazones obvias, estrictamente confidencial, ya que en esta 3ª hoja se tiene una planeaciónpara el desarrollo profesional del empleado; recordemos que “el término desarrollo seaplica a lo que la persona necesita para ocupar puestos fuera de su departamento, oascensos dentro del mismo”. Se anotan en la hoja puntos tales como debilidades serias,puestos que puede ocupar de inmediato dentro y fuera del departamento, así como losposibles en dos y cinco años, potenciales reemplazos.

3.3.5 RECOMENDACIONES PARA REVISAR LAS EVALUACIONES

La evaluación la hace el jefe inmediato, pero la comenta a fondo con quien es a su vez su jefe; al llegar a un acuerdo, la firman en forma definitiva.

La evaluación se comenta con el empleado, siendo fundamental el hacerlo sin prisas, enun ambiente libre de tensiones, en forma amigable, clara y honesta. Se le debe hacer



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sentir al evaluado que los jefes y la empresa están interesados en sus comentariosy que la evaluación no es un trámite, sino una muestra de ello. En todo momento elevaluador debe ser amigable y adoptar una actitud serena.

Muchas empresas llevan a cabo dos evaluaciones al año; la experiencia del autor indicaque esto sólo es deseable y factible en casos excepcionales, recomendando seguir la

práctica común de hacer la evaluación una sola vez al año, a finales de noviembre oprincipios de diciembre.

Quien hace la evaluación debe estar plenamente consciente de la seriedad del asunto, serhonesto, imparcial y justo; esto es por demás difícil. Cuando se evalúa se debe considerarla actuación del empleado a lo largo de todo un año, sin dejarse llevar por los másrecientes acontecimientos o aquellos que fueron destacados por cuestiones no laborales.

3.3.6 RIESGOS Y REACCIONES

Cuando en la ocasión de la evaluación no se cuidan los detalles anotados y otros desentido común, se corre el riesgo que el evaluado adopte una actitud que puede ir desdela indolencia hasta la irritabilidad; otras reacciones que puede tener el evaluado es el tratara toda costa de negociar una mejor calificación, usualmente con base en promesas demejora; el abandonar la sesión diciendo que “ya para qué”; el amenazar con empeorar enel futuro, argumentando que “de todos modos no me comprenden”.

Los riesgos anotado son calculados y no deben de resultar en acciones negativas cuandola preparación de la entrevista estuvo planeada, la calificación fue justa y sustentada y lasesión es llevada a cabo con cuidado y transmitiendo al entrevistado su valor, intención yuso constructivo que tiene.



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Unidad 3.4ADMINISTRACION DEL TIEMPO

3.4.1 IMPORTANCIA DEL BUEN USO DEL TIEMPO; PRODUCTIVIDAD

Como ya se mencionó, en el mundo capitalista, hoy el único, las guerras son másdescaradamente que antes por los mercados mundiales, aunque haya menos pólvora ymás brindis y portafolios ejecutivos. Las estrategias para penetrar y apoderarse demercados son múltiples, desde las fiscales, hasta los Tratados, Convenios y similares; alfin y al cabo, como lo dijera Maquiavelo, siempre favorecerán al más poderoso.

Como las estrategias no son permanentes ni sólidas, se tiene que el único camino firme esla PRODUCTIVIDAD, que es inmanente con la Calidad.

La productividad es, según la OIT, output/input, pero más ampliamente y en términos

entendibles para todos, es, según el autor , “la medida del aprovechamiento de losrecursos”. Ya hablamos del recurso más valioso para la empresa, que es el personal;pero asociado con cada persona y con cada trabajo, acción o actividad, está el otro recurso, siempre inflexible, el TIEMPO

Así pues, la productividad está directa y proporcionalmente relacionada con el buenuso del tiempo laboral. Aunque cruel, en la industria es cierto el dicho sajón que dice queTiempo es dinero (“time is money”); las empresas están siempre buscando disminuir éste,desde operaciones técnicas fragmentales hasta el de juntas y logística.

Ya en el terreno de la cotidianidad, las empresas que quieran ser productivas deberán

elaborar y llevar a cabo programas de buen uso del tiempo; este punto, contempladodentro del concepto administración, es quizá el que ha marcado la diferencia, hoy abismalentre países ricos y pobres.

El mexicano usa el tiempo en forma diferente al sajón y al oriental moderno; esto esafortunado humanamente hablando, pero desgraciado industrialmente hablando; nosotrosle damos tiempo al tiempo, lo vivimos; los otros, los llamados desarrollados le dan sutiempo al trabajo.

Fuera de toda elucubración y volviendo al meollo del asunto, desdichadamente no nosqueda otro camino que cambiar nuestra forma de usar el tiempo, lo debemos exprimir

para beneficio de la empresa.

3.4.2 TIPIFICACION DE LAS FUNCIONES COMUNES Y DISTRIBUCION DEL TIEMPO

Una vez dado por sentado la imperiosa necesidad de hacer un uso racional del tiempolaboral, veamos los tres tipos de funciones en los que dividimos el tiempo laboral en laempresa:



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CONCEPTUALES OPERATIVAS RELACIONES HUMANASPlaneación y programación Trabajo rutinario LiderazgoOrganización, control Reportes MotivaciónDesarrollo de sistemas Tareas Comunicación

Análisis de problemas CapacitaciónToma de decisiones Relaciones sociales

CoordinaciónHace muchos años, los estudiosos de la administración encontraron que una buenadistribución del tiempo entre los tres tipos de funciones es clave para laproductividad; pero ¿qué es una buena distribución?; la gráfica adjunta nos muestracosas interesantes, entre ellas, la simetría de tiempo dedicado a las funciones del primer ytercer tipo y el incremento de ambas a costa de las operativas, a medida que el nivel esmás alto.

Director 44% 12% 44%

Gerente general 16%

Gerente de división 18%

Gerente de departamento 20%

Jefe 33% 33% 33%

Subjefe 50%

Supervisor de línea 60%

Operario 90%

Distribución del tiempo por funciones y niveles



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El mensaje es muy claro, a medida que se asciende, el tiempo dedicado a lo operacional,a lo rutinario, a las tareas, va disminuyendo; un operario debe dedicar el 90% de su tiempoa tareas, y el Director un 10 ó 12%. En el nivel de Jefe, encontramos que su tiempo debedividirlo en partes iguales entre los tres correspondientes tipos de funciones; ¿qué opinan?

3.4.3 ¿QUÉ PASA CON MANTENIMIENTO?Lo que pasa es que los cuadros medios y altos de Mantenimiento no ocupan eltiempo como deben, en general, están haciendo uso del tiempo como lo deberían uno odos niveles inferiores; un típico Jefe de Mantenimiento en una industria mediana o grande,nacional, ocupa entre el 50 y 60% de su tiempo en funciones operacionales; en estaforma, no puede cumplir cabalmente sus funciones, es un mal jefe.

Las razones son históricas, culturales y principalmente psicológicas; cuando elmantenente asciende de categoría, le da miedo su nuevo puesto y se refugia enfunciones que le son más conocidas.

Razones frecuentes importantes para el fenómeno son:- Los mantenentes tradicionales, no los modernos, han escalado puestos desde abajo y

no tienen la suficiente preparación académica, administrativa y psicosocial- Las condiciones de aislamiento, segregación, baja autoestima y similares en las

que se ha tenido a Mantenimiento han propiciado que las instalaciones propias, porej. oficinas, talleres, almacenes, baños, sean típicamente lugares inhóspitos, sucios,poco higiénicos y desordenados. Los mantenentes tradicionales lo han aceptadocomo condición normal; esto es hoy en día totalmente inaceptable.Nota: el autor ha estado en más de 100 oficinas de Mantenimiento y nunca ha encontrado mueblesnuevos seleccionados ex profeso, ofimática al nivel de la de Producción o Ventas, una secretaria (casinunca hay) guapérrima, etc. ¿por qué, por qué?

- La gente de Mantenimiento es laboriosa, sacrificada, poco dadas al "bluff" y a lapresunción de su trabajo y éste es su grave error, ruda, etc.- Los jefes de mantenimiento prefieren capacitarse y desarrollarse en cuestiones

técnicas, antes que en administrativas y ejecutivas; este es otro error . En general,el nivel de conocimientos y habilidades de gestión, por ejemplo de programación yplaneación, motivación, psicología industrial, etc., es pobre.

- No hay todavía carreras profesionales, maestrías y doctorados en Mantenimiento siendo que este es el profesionista con más demandado en la industria. HayDiplomados, y en marzo de 2001 las primeras “Especializaciones”.

- La formación del jefe mantenente lo ha hecho absurdamente “humilde”,- México ha permanecido escéptico e ignorante de los adelantos en la

administración del Mantenimiento, sin que los directivos industriales se percatendel enorme potencial que tanto como Departamento, como personas, tienen losmantenentes para reducir costos y mejorar la productividad, tanto en su entornoinmediato como a nivel extra planta. Nota: el autor ha desarrollado el concepto deMantenimiento Integral de Efecto Corporativo.



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3.4.4 DISTRIBUCION DEL TIEMPO DEL JEFE MANTENENTE EN EL I Y III MUNDO

Es digno de estudio el comparar cómo trabajan y viven los jefes mantenentes en los dosMundos; en los Diplomados de Mantenimiento de SOMMAC se analizan como causa y asu vez consecuencia del atraso administrativo del Mantenimiento en el país, la deficienteforma de distribuir el tiempo en el trabajo; la gráfica adjunta lo muestra.

Como se ve, el jefe mantenente mexicano trabaja unas 12 h/d, debiendo trabajar no másde 8 h; la mayor parte del tiempo la pasa supervisando trabajos internos, lo que no le dejatiempo para otras funciones definitivamente más productivas para la empresa. Por elcomplejo que se tiene, al jefe mantenente le apena el que sus superiores lo vean en laoficina “arrastrando el lápiz”, siendo que esta labor pensante, por ejemplo planeación, esabsolutamente necesaria para mejorar; igualmente, siente temor de avisar que va a asistira congresos y exhibiciones técnicas, siendo que su participación es necesaria para eldesarrollo de su trabajo y es altamente productiva; debe entender que la actualizacióntecnológica es parte de su trabajo, así como el intercambiar ideas con otros jefes.

III Mundo I Mundo12 h/d

11

10

9

8 8 otros no propiosotros propios del Dep

7 7Mant.de mejora, Mm

6 6

5 5 planeación

4 4 superv. contratistas

3 3 superv trab internos

2 2 administración

1 1relaciones

Distribución de las horas de trabajo diarias entre jefesmantenentes de países desarrollados y subdesarrollados



163

3.4.5 COMO AHORRAR EL 75% DEL TIEMPO A MEDIANO Y LARGO PLAZO

Un problema general y grave entre los jefes de Mantenimiento es el que no se dan eltiempo para analizar cómo usan sus horas de trabajo; si así lo hicieran, se percatarían quela mitad de éllas las destinan a trabajos que teóricamente serían eliminables mediandocondiciones, que si bien no son alcanzables fácilmente, lo pueden ser en unos seis o diez

años más. La gráfica siguiente muestra el cómo se puede reducir el tiempo.Nota: por razones de espacio se muestra una gráfica común a mantenimiento civil y a electromecánico,cuando en la realidad hay diferencias

3.4.6 TIEMPOS DIRECTOS EN LOS TRABAJOS DE MANTENIMIENTO

El punto de partida par la programación de los trabajos de mantenimiento es la

disponibilidad de la M/O de los técnicos para llevar a cabo las tareas de Mp y Md. Cuandose diseña un Plan de Trabajo para una intervención, si se hace contando con experiencia,conocimientos, habilidad de observación y capacidad de análisis, se puede llegar a teneridea razonable del tiempo directo o efectivo y M/O que se requiere, siempre considerandoque se requerirán ajustes constantes, aunque no continuos. El quebradero de cabezaempieza al tratar de relacionar este “tiempo de intervención” con el “tiempo legal” quedeben trabajar el ingeniero, el técnico y los ayudantes en su caso. La cuestión no es fácil,ya que depende mucho de la relación empresa-sindicato, facilidades, logística, costumbresy vicios.

No hay consenso en el país sobre la terminología a usar para describir los diferentes

tiempos “vivos” y los “muertos”. No hay que esperar que el trabajo directo de un técnico,en un turno normal de 8 h sea constantemente superior ni siquiera al 70%: En la industriamexicana grande de la IP, la proporción puede quedar entre el 30 y el 60%, y en el SectorPúblico lamentablemente se encuentra entre el 8 y el 40%. Hay que considerar que no sedebe forzar a aumentar esta proporción fuera de lo razonable, ya que el trabajo demantenimiento es rudo, difícil y muy estresante.

Dependiendo de cada tipo de planta y trabajo, el jefe de mantenimiento debe buscar el“límite sano” del caso.

mantenibilidad

informática

Md

Mm

nuevos mat y tecnologías

tiempo útilremanente



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Unidad 3.5PERFIL DEL MANTENENTE Y SU CAPACITACION

3.5.1 CARACTERISTICAS CULTURALES Y PERFIL HISTORICO DEL PERSONAL DEMANTENIMIENTO

TAXONOMIA CULTURAL1.- Nuestra cultura, la mexicana, es por su enfoque fábrico, de laclase “ocio creativo”; por su enfoque pragmático, es “mágica”; y por su enfoque teleológicoes “ trágica sensual”. Los tres puntos de vista nos definen como una cultura no proclive alo que actualmente llamaríamos capitalismo industrial, lo que significa que para competiren la economía globalizada tenemos todos los factores culturales en contra. Dado que elHombre es producto irremediable de su cultura, debemos estar conscientes que tenemosbarreras para un desarrollo productivista y que por lo tanto, siempre iniciaremos endesventaja las carreras hacia la calidad y la productividad frente a otras naciones conculturas parcial o totalmente opuestas a la nuestra; lo anterior se ve acentuado por que lanuestra es “alta y superior” con inercia proporcional. La conciencia de lo anterior puederepresentar, bien manejada, una oportunidad para aceptar retos, ya que “somos muyatravesados”.

MOTIVACION.- Si bien los paradigmas para la motivación y la Calidad de Vida del Trabajono son exportables / importables, lo son menos aún entre naciones con profundasdiferencias culturales, tales como las que nos separan de los noreuropeos, japoneses ogringos.

Lo anterior indica que para nuestro desarrollo industrial tenemos que elaborar modelos ymétodos propios, y que las dificultades que encontraremos para su aplicación seránmucho mayores que las que tienen otras naciones. Si conjuntamos esta problemática conla política y la económica que históricamente nos ha mantenido en zozobra, de bandazoen bandazo, tendremos que como se demuestra en los Diplomados, la labor de un jefemantenente en México, es mucho más difícil que la de los jefes de paísesdesarrollados.

En compensación, el jefe mantenente mexicano tiene, la ventaja de la identificacióngrupal, que le permite por empatía entender los sentimientos y problemas de suscolaboradores y prever sus reacciones y actitudes; es decir, sabe cómo manejar, en elbuen sentido de la palabra, a su personal. Sabemos que si bien cualquier jefe dependeen mayor o menor grado de la colaboración de sus empleados, esto resultacontundente en el trabajo de los jefes de Mantenimiento.

Por diferentes razones sociales en cada profesión, tipo de actividades y en cada región, elpersonal de un tipo de trabajo tiende a presentar ciertos rasgos de personalidad que lotipifican y que se van acentuando a lo largo de los años; por ejemplo se pueden identificarrasgos más o menos comunes de los abogados y las diferencias entre penalistas yfiscalistas. Los ingenieros mexicanos tienen rasgos identificativos y entre ellos, aún para la

1 como referencia ver apuntes de la cátedra de Calidad del autor, M. en A. R. Avila E. de la Fac. IngenieríaUNAM, 1980, y libro del Diplomado de Administración de Mantenimiento de la DEC, Fac. Ingeniería UNAMsobre el tema



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misma región hay diferencias entre, por ejemplo un ing. mantenente y un ing. vendedor, oentre un ing. de compras de PEMEX y un ing. de operación de plataformas.

Sin pretender ni mucho menos jugar el papel de psicólogo o sociólogo, podemosbosquejar rasgos y actitudes generales de los ingenieros de mantenimiento; somos:

- trabajadores.- entre un 10 a 20% más de tiempo que el legal, con o sin paga- serenos ante las eventualidades y el peligro, no nos aceleramos innecesariamente- taimados frente a extraños- receptivos a la capacitación, pero sólo después de estar convencidos- imaginativos, creativos; inventivos, con iniciativa- inteligentes y con profundo sentido común y sentido de lo práctico- discretos; no alardeamos de lo logrado, por más importante que sea- poco afectos al orden, sobre todo en la documentación- reacios a la autoevaluación; no aceptamos fácilmente críticas- poco afectos a la escritura, historiales y estadísticas- nos disgusta la burocracia y a la disciplina irracional- en primer instancia, nos disgusta el trabajo de escritorio, en especial los costos - leales a la empresa y más a los compañeros de brigada - resignados ante lo que creemos inevitable, por ej. asignación de recursos, locales

inhóspitos, indignas facilidades ofimáticas, y similares - inhábiles en la sustentación económica de propuestas y proyectos - malos redactores

Históricamente no había habido sensibles cambios en los mantenentes en los últimossiglos, situación que está cambiando rápidamente a medida que la necesidad de mayorproductividad requiere de mejor capacitación en áreas históricamente consideradas comoajenas, tales como administración, matemáticas aplicadas, ecología, calidad, liabilidad. Unelemento promotor de este cambio ha sido el percatarnos de la trascendencia del trabajo;estamos aprendiendo a relacionar la responsabilidad de nuestra labor conconceptos financieros; estamos aprendiendo a mejorar nuestra imagen.

3.5.2 CARACTERÍSTICAS DESEABLES DEL EJECUTIVO O DIRECTIVO DEMANTENIMIENTO Y PERFIL DEL CANDIDATO A MANTENENTE

EL MANTENENTE EJECUTIVO.- Combinando lo visto y descrito sobre Mantenimiento, elestudio del perfil del ingeniero o técnico mantenente y las características deseables de unejecutivo moderno de corte internacional, podemos bosquejar las características básicasque se pretende tengan los jefes o ejecutivos de Mantenimiento; entre éstas están:

Habilidades en gestión:+ Administrador por excelencia+ “Vendedor” (dotes de convencimiento) de proyectos+ Financiero; hábil traductor de cuestiones técnicas a costos+ Paretizador por naturaleza y por formación+ Ejecutivo “9-9”; logra alta calidad del trabajo con excelentes relaciones humanas+ Promotor del “valor para la empresa” del Mantenimiento



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Características personales+ Dinámico y sereno; no corre, no grita, no empuja+ Sensibilidad con tacto humano; don de gente, empático+ Ordenado, disciplinado, crítico constructivo, autocrítico, gremialista, creativo+ Líder; conjuga los tres tipos de autoridad: profesional, formal y carismática

+ Hábil en manejo de juntas y conflictos+ Honesto, leal a la empresa+ Presumido ocasional

Promotor convencido y conocedor de:+ Participación del personal en congresos, seminarios, exposiciones y similares+ Capacitación + Actualización tecnológica + Motivación + Difusión de logros+ Trabajo en equipo + Seguridad + Comunicación + Desarrollo del personal+ Estadística + Documentación + Dinámicas grupales + Calidad total+ Uso racional de energía y recursos

PERFIL DEL CANDIDATO A MANTENENTE.- El documento que lleva más o menos eltexto anterior consta de una o dos cuartillas, en las que un jefe de mantenimiento describeen forma concreta las características generales que debe tener quien aspira a integrarse alequipo que él comanda; este documento es usualmente un formato ya bien estudiado porel área de Recursos Humanos; incluye, entre otras las casillas referentes a: Puesto aocupar, categoría, edad, sexo, presentación, características psicosociales requeridas,formación profesional y otros estudios, constancias de estudios, habilidades, experiencia,dominio de idiomas, habilidades en computación, herramientas o equipo que debe tener elaspirante, disponibilidad para viajar y cambiar de turno, salud, redacción y comunicación,limitantes y debilidades no deseadas, minirresumen de actividades a realizar.

Este tipo de documentos se usa hasta niveles medios y medios altos; para ejecutivos seaplican otros. Como ejemplo de casos corrientes reales, anotamos algunas característicasimportantes que debe tener un aspirante al puesto de “ingeniero instrumentista” en unaplanta de proceso:

Concepto Requisitos+ Edad preferente: de 25 a 40 años+ Personalidad dinamismo, firmeza de carácter+ Otras características actitud positiva a la capacitación;+ Formación académica preferible: Ingeniería electrónica; se considerarían otras ing.+ Otros estudios preferibles: Diplomado en Admin. de Mant.; Calidad Total; Se- guridad, Ahorro de Energía, Metrología, Dinámica de grupos+ Experiencia preferible: 3 años en trabajos relacionados con la profesión+ Idiomas inglés: 90% de traducción técnica y 70% de conversación+ Computación Word, Excel, Power Point, internet,+ Horario disponibilidad para rotar turnos+ Lugar de trabajo disponibilidad para residir en cualquier parte del país+ Salud muy buena+ Redacción elaboración de reportes con buena redacción y ortografía+ Limitantes fobias a lugares peligrosos, tales como alturas, confinados, etc.+ Trabajos a realizar ..........



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3.5.3 CONCEPTO DE CAPACITACION, DESARROLLO, ENTRENAMIENTO Y

ADIESTRAMIENTOEn lo concerniente a lo que se conoce como “capacitación”, se engloban diferentesintenciones para mejorar las habilidades, conocimientos y actitudes (HCA) del personal; ladiferencia entre conceptos relacionados debe ser conocida por el jefe mantenente parapoder planificar lo que pretenda hacer para la superación de su personal; debe considerarcuestiones tales como: necesidades presentes y futuras; deseos y gustos del personal,actualidad de temas; facilidades físicas y laborales, costos por capacitadores,administración, tiempo del empleado; etc.

Cada Organismo Público, Escuela, Empresa capacitadora, etc. tiene sofisticadasdefiniciones; pero optando por la semántica corriente en empresas transnacionales,podemos dar guías simples y concretas:

Capacitar.- Dar las HCA para que la persona desempeñe mejor su puesto corrienteDesarrollar.- Dar las HCA para preparar a la persona para puestos laterales o ascensos;

incluye la preparación para puestos no determinados pero superioresEntrenar.- Preparar con base en la repetición supervisada; mejorar rendimientos, cometer

menos errores. Adiestramiento.- Usualmente se refiere a habilidades manuales o a acciones automati

zadas o reflejas

En Mantenimiento se requiere de las cuatro formas anotadas, en el mismo orden en queaparecen y que usualmente se engloban en el término Capacitación.

3.5.4 ERRORES TRADICIONALES EN LA CAPACITACION DEL MANTENENTE YDIFERENCIAS CON OTRAS AREAS

Tradicionalmente, hasta hace un siglo, la poca capacitación y el entrenamiento que existíaera diseñado y supervisado por los jefes de las plantas, los que tenían su foco centrado enla producción; el adiestramiento ocupaba más tiempo que los otras tres formas; eldesarrollo estaba limitado para los familiares y favoritos de los dueños.

Después de la I Guerra Mundial empiezan a tenerse discretos avances en este campo,mismo que progresa a saltos después de la II Guerra: La capacitación pasa a ser asuntode especialistas del área de Recursos Humanos en donde los supervisores y gerentes deáreas sustantivas depositan la responsabilidad y erróneamente se desentienden delasunto; esto a sabiendas que probablemente Recursos Humanos contratará al capacitadorque tenga el mejor vendedor y no al correcto.



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El jefe mantenente es quien debe diseñar los planes y materias de capacitación, con elapoyo y actualidad que le brinde Recursos Humanos, ya que es él, en la inmediatainstancia quien verá los beneficios.

Por otra parte, los jefes enfocan la capacitación a lograr soluciones concretas y rápidas asus problemas diarios, haciendo a un lado los tópicos que van a ser más importantes para

la empresa a mediano y largo plazo, y los que serán de mayor beneficio a largo plazo alpaís; esto último es lo relativo al desarrollo de las profesiones y al humanismo delempleado.

En la mayoría de las áreas de una planta o empresa, en especial las no directamenteproductivas, se puede sostener a un empleado medio, con una capacitación marginal deunas 100 h/a según estima el autor; desde luego que esto no es lo adecuado, pero sí esmucho más que el promedio nacional en la IP y mucho más en el Sector Público, claroestá que con las respetables excepciones.

En Mantenimiento, un técnico o un ingeniero, para estar capacitado y actualizado deberíapasar más tiempo en capacitación que en trabajo directo; como esto no resulta operativo,el autor recomienda que la capacitación ocupe entre 250 y 360 h/a.

Si el asunto de las horas resulta polémico, lo es más el aspecto de la calidad de lacapacitación, misma que debe ser diseñada en conjunto por el área de RecursosHumanos, la Jefatura del Departamento interesado y por un experto en la materia deque se trate (usualmente un asesor); esta persona debe ser preferentemente alguienexterno a la empresa, ya que tiene una visión objetiva y más amplia e integral del campo,conoce la problemática nacional y además sabe del desempeño en campo de lospotenciales capacitadores, más allá de las modas y técnicas publicitarias, que tantoinfluyen en los directivos de la capacitación de las empresas contratantes y que tan carasresultan a las mismas; en lenguaje llano diríamos que ayudaría a que Recursos Humanosno se vaya con la finta. Es frecuente que se pague a $ 1000 USD la hora de capacitacióna empresas extranjeras, cuando empresas o expertos mexicanos pueden dar una másadecuada y adaptada por $ 1000 pesos/h.

3.5.5 DIFERENTES AREAS DE CAPACITACIÓN; CAMPOS Y TOPICOS PARANIVELES MEDIOS Y ALTOS

Resumiendo lo anterior, enfatizamos que el jefe mantenente debe ser responsable porla capacitación y desarrollo del personal y el propio, cuidando que ésta sea integral y con visión a mediano y largo plazo, no nada más para beneficio de la planta, sinodel país.

El error más concreto que encuentro en las propuestas que el jefe mantenente hace sobrecapacitación es la miope visión de limitarla a aspectos técnicos directos, que si bien sonnecesarios y benéficos, hacen que el Mantenimiento no salga de su aislamiento y papel de“mal necesario” que tradicional y lamentablemente ha tenido; de Mantenimiento nadie seacuerda, excepto cuando las cosas van mal; basta observar cuántos de los altosdirectivos han salido de por ejemplo las áreas de producción, operación, ventas o



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planeación y cuántos de Mantenimiento, y esto no es por falta de capacidad, sino porfalta de proyección; esto está cambiando, pero más lentamente de lo que debiera.

El punto más importante que debemos tener en mente, es que si el Mantenimientono tiene la relevancia debida en México, no es por culpa de los técnicos nioperarios, si no por los jefes y directivos que desconocen los elementos necesarios

y no tienen la capacidad para destacar el valor real del Mantenimiento para la Planta,el Corporativo y el País.

Recapacitemos como jefes; ¿estamos capacitándonos para superar lo expuesto?El autor propone revisar la capacitación e incorporar tópicos de Mantenimientomoderno; sólo así podremos arrancar hacia un Mantenimiento de Clase Mundial.

Los tópicos en seguida propuestos para capacitación de mantenentes de nivel medio ysuperior son resultado del análisis cotidiano en campo de las necesidades; son sólo unaguía inicial sobre lo más necesario.

Tópicos técnicos en general- Ahorro de Energía- Traducción de inglés técnico- Uso racional de energía en edificios- Sistema Internacional de Unidades SI- Redacción y ortografía técnica

- Diseño de formatos- Metrología básica- Probabilidad y estadística- Aspectos eléctricos de seguridad- Costos

Tópicos técnicos para mantenimiento- Tierras eléctricas y pararrayos- Flexibilidad en tuberías- Pintura sobre metal- Tornillería- Mant. predictivo en Motores eléctricos

- Lubricación- Materiales y fluidos para mant.- NOM 001 SEDE de instalac. eléctricas- Equipos para Mantenimiento

predictivo

Tópicos de Gestión de Mantenimiento- Terminología y siglas en Mant.- Sistemas de Mantenimiento- Elaboración de Planes de Trabajo- Análisis de Criticidad, Modo y Efecto

de Falla

- Contratación de servicios de mant.- Filosofía del Mantenimiento- Beneficios del Mant moderno

Los tópicos del primer y tercer grupo son los más recomendables para los jefes.



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Unidad 3.6CALIDAD Y MANTENIMIENTO

3.6.1 CONCEPTOS DE PRODUCTIVIDAD, CALIDAD Y CULTURA; MOMENTOSHISTORICOS DE LA CALIDAD

La Calidad y la Productividad son conceptos diferentes pero inmanentes.

Para OIT la PRODUCTIVIDAD es “output / input”, siendo la definición mejor y más simple“la medida del aprovechamiento de los recursos”, y esto es lo que preocupa hoy endía a toda la humanidad y en particular a las empresas.

Para la CALIDAD, el autor tiene recopiladas casi 150 definiciones, con muy diversosenfoques, desde filosóficas hasta industriales; algunos buenos ejemplos son: Adecuaciónal uso; Satisfacción del cliente; Hacerlo bien a la primera vez; Adecuación al gusto;Respeto al Pueblo; Lo que persiste; Cumplimiento de un contrato; Mejoramientocontinuo.

La definición más redondeada y clara dice: “La satisfacción del cliente, por el precioque paga por un producto, en un mercado dado y para un uso determinado”.

R. Avila E. en diversos foros internacionales ha propuesto desde 1970 que la Calidad sedefina como “El cumplimiento debidamente ponderado de los 13 factores que lacomponen” (ver desglose más adelante).

Otras definiciones del autor son: Respeto al prójimo; Rebasar expectativas y dar pilón.Ya en el ámbito industrial Feigenbaun dice: Calidad Total es una estructura operativade trabajo, acordada en toda la empresa ..... para asegurar la satisfacción del cliente .

En realidad, cada uno de nosotros podría dar una definición de la Calidad y probablementeésta sería correcta.

La CULTURA, se define como: Lo que no es natural; Lo perteneciente a un grupo, que loidentifica; El estilo Nacional; Acervo heredado y conservado por un grupo humano;Refinamiento de las facultades morales e intelectuales.

HISTORIA.- Dependiendo del punto de vista del análisis, la Calidad como respuesta oselección de un algo respecto a otro, se encuentra ya en los vegetales y los animales, loque no nos preocupa por ahora; estableceremos que la Calidad nace con el Hombre

mismo y es una respuesta de selección, por lo que la naturaleza como tal carece decalidad; ya que para validar el concepto se necesita un Observador que desee calificar.

En la Etapa I, la Calidad es pues una actividad volitiva humana de “selección”.La Etapa II surge cuando el hacer o faber deja de ser estrictamente utilitario y se le agregaun contenido mágico religioso, donde el Hombre quiere dejar algo de sí mismo en lo quefabrica, quiere trascender; es la “egocalidad”.



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La Etapa III se desarrolla en el “comerciar”, donde lo que se produce tiene dos vertientes,una calidad para la satisfacción propia o del grupo y otra para satisfacer las expectativasde otro grupo; surge la primera “calidad de exportación”; es la “calidad comercio”.La etapa IV es parte del comercio industrial, donde la calidad se identifica con la“inspección” y aceptación/rechazo de un producto al comparar sus atributos contrareferencias o patrones ; esta etapa perdura en la gran industria de países desarrollados

hasta la II Guerra Mundial.La Etapa V se inicia con la aplicación de las matemáticas de probabilidad y estadística, yla diferenciación de precisión y exactitud, como parámetros universales de análisis en laproducción industrial, se conforma la “disciplina de la calidad”.La Etapa VI, que es la actual, viene con el desarrollo de la electrónica, que se conjuga conel “milagro japonés”; es la “Calidad Total”, que involucra a toda la Planta o Empresa en laconsecución de la calidad. Este enfoque permitirá la rápida evolución del Mantenimiento,hasta llevarlo al equivalente Mantenimiento Total y el TPM.

3.6.2 IMPORTANCIA SOCIAL Y ECONOMICA DE LA CALIDAD; ESTADO ENNUESTRO PAIS

La Calidad Total y sus contribuyentes coetáneos, la electrónica y computación, y laaplicación de las matemáticas, fueron el fenómeno industrial más importante del SigloXX.

Japón logró gracias a la primera, la máxima penetración en el mercado mundial. Laeconomía de la compra-venta cambió sus parámetros clásicos para hacer de la Calidadel parámetro base para la competencia en la economía globalizada. El cliente, comosujeto a satisfacer pasa a ser el elemento eje de la economía. El mundo descubrió quelos usuarios estaban dispuestos a pagar un poco más, con tal de contar con un bastantemás calidad. La Fiabilidad, que es parte medular de la Calidad del producto pasa a serel objeto más preciado de estudio en la manufactura, procesos, equipos productivos y entodos los elementos directamente productivos, incluyendo al Hombre.

Los países desarrollados están pasando, en el campo del Mantenimiento, de tener ala Disponibilidad como el KPI a vigilar, a la Fiabilidad, como elemento básico demedición del desempeño. En los países en vías de desarrollo (eufemismo usado paraenmascarar el subdesarrollo) sólo las empresas grandes de vanguardia están apenasconsiderando a la Disponibilidad como parámetro de medición del Mantenimiento.

La Calidad, como parámetro de medición del bienestar en un país es por demáscontroversial; el autor en sus ensayos propone, antes de abordar el tema, hacer una claradiferenciación de tres conceptos: Calidad de vida, Nivel de Vida y Calidad de Vida en elTrabajo.

La Calidad de los productos (el término incluye a los servicios) en México, con algunasimportantes excepciones, es en general, baja; algunos sectores son: Industrialmanufacturera grande.- calidad media alta; industria media.- calidad pobre; industriapequeña.- calidad baja; industria maquiladora.- calidad alta; industria de procesocontinuo.- calidad media alta; electricidad.- calidad muy baja; educación nivel elemental y



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medio.- calidad baja; educación superior.- calidad media alta; servicios públicos.- calidadbaja; servicios privados.- calidad media baja.

3.6.3 INMANENCIA CALIDAD–MANTENIMIENTO1; BENEFICIOS CORPORATIVOSPOR SIMBIOSIS

¿Cómo se relacionan los conceptos, funciones y Departamentos de Mant. y de Calidad?Sin buen Mantenimiento no hay Calidad. ¡así de simple!

a) Como hemos visto, la función Mantenimiento requiere de personal preparado,responsable, trabajador, apto para trabajar en equipo, etc.; todas estas características laspodemos juntar y decir que el Mantenimiento requiere Personal de Calidad.b) Mantenimiento debe hacer trabajos de Calidadc) Mantenimiento y Calidad, como Departamentos, pueden compartir talleres y laboratoriosd) Los principios del Mantenimiento y de la Calidad son los mismos; como ejemplotenemos el Principio Fundamental del Mantenimiento que dice que: El buenMantenimiento cuesta, el mal Mantenimiento ..... cuesta más. El personal de ambosDepartamentos puede más o menos fácilmente adecuarse a trabajar en el otro.e) El Factor Calidad es uno de los tres de la Efectividad Global del Equipo OEE f) El “producto” generado por Mantenimiento, que es la intervención o el servicio, debecumplir con los 13 parámetros de la Calidad que se anotan en tópicos siguientes.

El personal de Mantenimiento debe tener como puntos importantes para su capacitaciónsólida, el conocimiento y manejo de los conceptos básicos de la Calidad, entre losindispensables están: Análisis de Criticidad, Modo y Efecto de Falla (ACMEF),Caphabilidad, Tribología, Curvas Operativas; Tasa de falla, Probabilidad, Estadística,Criterios de aceptación, Control estadístico del Proceso, Paretización, Herramientas

Administrativas (incluye Diagrama de Ishikagua y unas 7 u 8 más), Aseguramiento de laCalidad de los Proveedores ACP, terotecnología.

Conceptos clave comunes en estudios de la Calidad y Mantenimiento, son la Fiabilidad,Liabilidad, Mantenibilidad y Dependibilidad.

El sólo repasar el párrafo anterior demuestra que quien quiera ser un Jefe deMantenimiento profesional, debe estudiar hasta su razonable dominio, a la Calidad, ya queambas disciplinas se fundamentan en los mismos principios, métodos y tecnologías.

El punto que ahora nos preocupa destacar es el papel preponderante que en la calidaddel producto que se procesa, tiene Mantenimiento; no es posible describir lasintrincadas, múltiples y a veces sutiles interrelaciones que guardan las actividades deambas áreas; nos limitaremos a señalar que inexplicablemente los directivos, enespecial los de Mantenimiento, no han estudiado, para su estimación cuántica, losefectos que el buen Mantenimiento tiene en la Calidad de los productos ,semiprocesados y finales que genera una Planta.

1 Como referencia, ver Ponencia de R. Avila E. titulada: Los fundamentos de la Calidad como base delMantenimiento, al XVII Congreso Nacional de Control de Calidad y Reunión Mundial de Productividad de laWCPS; Ciudad de México, octubre de 1989, IMECCA AC.



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Los efectos del buen mantenimiento y de la mejora continua en este Departamentose reflejan siempre, en la Calidad y en la Productividad; las experiencias del autormuestran que frecuentemente, los beneficios obtenidos por mejoras en la calidad yproductividad (gracias al apoyo y trabajo de Mantenimiento) son muchas vecesmayores que las inversiones correspondientes en mantenimiento; ¿por qué hemos

descuidado este análisis?; sencillamente por que no hemos tenido la visión paradetectar este efecto o por que por desidia o miedo a los cálculos preferimosencerrarnos en nuestra filantrópica y tradicional, pero nada capitalista, actitud de“yo hago el bien, sin mirar a quién”, y no presumo de lo que por mi trabajo ganan odejan de gastar otros Departamentos.Mantenimiento no debe seguir así.

Resulta inexplicable que Mantenimiento esté frecuentemente siendo afectado al norespetarse sus presupuestos. Sería más efectivo sustentar económicamenteproyectos de inversión, con el sólido argumento de la rentabilidad.

Expongo dos ejemplos:

a) Ejemplo real.- En una planta de productos cerámicos, se encontró que el rechazo brutototal del 25% podía reducirse a 10%, invirtiendo en el mantenimiento de pisos, decarros transportadores y de cortinas entre locales la proporción beneficio / costo eraimpresionante y se pagaba en menos de tres meses.

b) Ejemplo potencial.- En una plataforma marina, es posible aunque no sencillo,correlacionar las mejoras en mantenimiento con los costos ahorrados en por ejemplodías de perforación, menos materiales, menos paros o más cortos, etc.; se demostraríaque los beneficios por mayor productividad serían mucho mayores que las inversionesen mantenimiento.

La mejor inversión de tiempo y cerebro que puede hacer Mantenimiento, es estimarel total de lo que cuestan los paros o arritmias en los procesos ; se sabe porexperiencia, que a medida que se intercambian ideas, experiencias y razonamientos, sevan definiendo áreas de oportunidad que reducen costos por un buen mantenimiento.Debemos partir del hecho de que al igual que en la Calidad, los costos del nomantenimiento son mucho mayores que los del sí mantenimiento; este es el“Principio Fundamental del Mantenimiento”.

La mejor Herramienta Administrativa para lo anterior, es la conocida pero poco usadadinámica grupal Tormenta de Ideas, con el apoyo de otras , tales como Ishikagua, Pareto,Diagrama de Relaciones, etc.

Lo comentado forma parte del paradigma del autor conocido como MantenimientoIntegral de Efecto Corporativo (MIEC), en el que se establece que los costos delmantenimiento y los de los demás Departamentos no se deben analizar aisladamente,sino conjuntamente, determinando el cómo y cuánto las inversiones en un área, hanrepercutido en las otras. Mantenimiento es un Departamento en el cual su mejora continuae inversiones se ve reflejada y multiplicada en otras áreas, generando pingües beneficios,



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en especial en áreas como Calidad, Seguridad, Proyectos, Manufactura Planta, Ingenieríade la Planta, Ambiental y Energía.

3.6.4 MANTENIMIENTO COMO COMPRADOR; ADQUISICIONES DE CALIDAD

Todos los Departamentos de una empresa o planta son compradores; unos más yotros menos; es más, todos nosotros, como personas, no pasa un día sin que tengamosque comprar por lo menos una docena de cosas, tales como artículos manufacturados,alimentos, servicios, favores, fluidos y energéticos, etc.; haga usted la cuenta de cuántasveces al día tiene que sacar la cartera, firmar la tarjeta o llamar por teléfono para solicitarun servicio

El área de Mantenimiento es un fuerte comprador , siendo en muchos casosimpresionantes los montos en que está involucrado, por ejemplo en el sector energético.

Aunque el problema de la mala comunicación es general en países subdesarrollados, esmás acentuado en el Sector público; las barrera son mayormente auspiciada por Comprasy “soportadas” por Mantenimiento, quien no ha tenido el valor de abordar el problema, alno ventilarlo en niveles directivos ni hablar claro sobre los criterios incorrectos usuales quede facto tienen los compradores en la selección de proveedores y asignación de pedidos.

Mantenimiento no ha sabido ni querido asumir su papel de Comprador y aceptar suresponsabilidad por sus adquisiciones. En este campo hay mucho por hacer, mucho poraclarar y mucho por batallar en vista de los intereses existentes.

La base del problema está en que en general, la Alta Dirección ha malentendido elpapel de Compras y ha solapado las ancestrales malas prácticas, aunque conexcepciones.

Ejemplo de CASO EXITOSO.- En México, a principios de 1964, cuando se establecieronlas bases para una industria automotriz que compitiera con el resto del mundo (no seusaba el término Clase Mundial), la empresa automotriz de vanguardia en ese momento“tomó el toro por los cuernos” a fin de lograr tener proveedores e insumos de calidad,estableciendo que Compras no podía hacer negociación alguna con proveedores que nocumplieran con el Manual de Calidad2(antecesor de ISO 9000) y sin que mediara undiagnóstico profesional del Departamento de Calidad Staff que demostrara que elproveedor podía, con base en un Sistema de Calidad bien estructurado y moderno,suministrar bienes con apego total, es decir, sin “adecuaciones” para México, aEspecificaciones de Ingeniería; cualquier Desviación en cualquier ítem o característicapodía ser autorizada únicamente por el área de Ingeniería del Departamento usuario,

jamás por Compras. En ese momento la industria nacional tuvo reacciones que iban desdela virulencia hasta el escepticismo y la socarronería, pero, contando con la firmeza de las

2 Sobre la materia Calidad, ver ponencias del autor Rubén Avila E. a Congresos nacionales einternacionales de 1974 a 1999, auspiciados por IMECCA AC, por ejemplo “Manual de relaciones entreactividades compradora y vendedora” al IV Congreso Nal. de C. Calidad, Mty. oct 1977 y “Proposición paranormalizar la evaluación de Sistemas de C. Calidad”, al VIII Congreso, Cocoyoc, 1980. A partir de 1983también ponencias sobre Mantenimiento.



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Direcciones altas y medias y la formación de cuadros de excelencia en el área deaseguramiento de la Calidad de Proveedores ACP, fue posible transformar a la entoncestercermundista industria automotriz horizontal en la actual poderosa de clase superior que“juega y gana en las grandes ligas mundiales”.

La clave para lograr insumos de calidad es muy sencilla de expresar y difícil de implantar:

a) apoyo decidido de la alta Dirección con confianza en resultados a mediano plazob) reglas claras, basadas en el Manual de Calidad, cuyo cumplimiento no esnegociable, que no deja duda sobre los canales de comunicación yresponsabilidades

c) establecimiento de un sistema de ACP con personal de excelenciad) firmeza frente a los proveedores, exigiendo responsabilidad basada en el enfoque de

socios en el negocio (tu ganas, yo gano, todos ganamos)e) ayuda profesional a proveedores, en cuestiones técnicas, administrativas y financierasf) Especificaciones de Ingeniería bien estudiadas, claras, concretas y completasg) actitud positiva y honesta de todos los departamentos y personal para apoyar y

cumplir, en especial las áreas de Calidad, Adquisiciones e Ingeniería

Para comprar insumos de calidad, el usuario industrial debe: informar, ayudar y exigir.

La propuesta para Mantenimiento no puede ser más clara; para que las áreas de Comprascumplan su misión, Mantenimiento debe establecer un sistema de Aseguramiento de laCalidad de Proveedores de Servicios y contar con un área de Ingeniería de Mantenimientoque genere buenas especificaciones

3.6.5 DIMENSIONES DE LA CALIDAD, MODELOS DE EVALUACIÓN PARACOMPRAS DE CALIDAD

Todos los Departamentos involucrados en compras mayores, en especial el deMantenimiento, deben conocer y adoptar un sistema que les permita calificar la calidad delo que especifican o compran. Deben entender que la calidad no nada más está contenidaen el producto mismo, sino que involucra cuestiones tales como precio/costo y respaldo.

Se propone que para calificar la calidad de un producto se use un Modelo de Evaluaciónque contemple tres campos o aspectos definidos, en los que para cada renglón, elcomprador asigne puntos máximos obtenibles en relación con el valor que el conceptorepresente para la función que debe cubrir el producto a adquirir, y anote al lado lospuntos que indiquen su estimación con la calificación proporcional.

Primeramente, el evaluador o comprador debe responder sinceramente a cuestionesbásicas sobre si procede o no la adquisición, por ejemplo: ¿de veras se necesita?, ¿setienen fondos suficientes y qué tan firmes son?, ¿cuánto estoy dispuesto a pagar?, ¿sepuede alquilar en lugar de comprar?, ¿no existe en la planta, empresa o grupo industrialalgo semejante que pueda obtener prestado o a precio muy reducido?, ¿estará a tiempo?,etc.

Los tres bloques que determinan la calidad son:



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PRECIO.- se analizan renglones de costos, tales como: precio nominal, impuestos,descuentos, derechos de importación o internación, forma y moneda de pago, créditos,vigencia del precio y escalaciones, financiamiento y plazos, incentivos fiscales,amortización, seguros y transporte, embalaje y maniobras, multas, incumplimientos,condicionamiento a otras compras, costo de disposición final. Punto importante cuidar porel usuario, en especial si es el área de Mantenimiento es lo relativo a la inclusión en el

precio de: accesorios, refacciones, partes de desgaste, materiales gastables;manuales del propietario y de mantenimiento; capacitación; asesoría y gastos parala instalación.

RESPALDO.- se analiza al proveedor, sea éste fabricante y/o vendedor y/o distribuidor, enrenglones tales como: imagen, prestigio, renombre, ética probada, solvencia bancaria ybursátil, bienes y capital, fianzas ejercidas, experiencia en el ramo o semejante, tipo ycumplimiento de garantías, desempeño en campo, historial de reclamaciones, servicioy red de distribuidores, historial de responsabilidad civil y liabilidad, condiciones de suplanta, información e historial sobre fiabilidad, historial de calidad según publicacionesde grupos consumidores, actitud frente a discrepancias.

CALIDAD TECNICA.- contempla las “dimensiones o parámetros de la calidad” 3 Estos 13 parámetros son el desglose de los constituyentes propuestos por el autor paraque el usuario, analice, pondere y especifique correctamente; se diferencian así:

3 el autor define la calidad como “La medida en que el producto responde a la ponderación de los 13parámetros de la Calidad; como ref. ver su ponencia “Customer satisfaction as the first and last intention ofquality”, Pekín, China, octubre 1985, foro China QC Association e IMECCA AC.

1+ Comportamiento o performancia2+ Fiabilidad3+ Disponibilidad4+ Seguridad5+ Salvaguarda6+ Mantenibilidad7+ Funcionalidad

8+ Operabilidad9+ Flexibilidad10+ Estandarización11+ Ecología12+ Estética13+ Ego-organolepsia

3.6.6 PARAMETROS CRITICOS DE LA CALIDAD; RELACIONES POSITIVAS ENTREMANTENIMIENTO Y COMPRAS

Para cada usuario son diferentes los parámetros importantes, a esto aquí se le llamaponderación; para Mantenimiento como comprador, una probable paretización deellos es, por bloques: 2, 3, 6,10; 7,1,4, 5, 8, 9; 11,12,13

RELACIONES POSITIVAS.- Para las buenas relaciones entre Mantenimiento y Comprasse requiere una buena comunicación y respeto mutuo; entre los puntos más débiles deestos Departamentos, que tienen que superarse están:

- Por parte de Mantenimiento: elaborar correctas, claras, concretas e inequívocasEspecificaciones; presentar oportunamente sus requisiciones; proponer proveedor(es);establecer áreas de Evaluación de Proveedores y de Ingeniería de Mantenimiento



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- Por parte de Compras: respetar cabalmente las Especificaciones y las propuestas deproveedores; actuar con calidad para entregar a tiempo.

- Por parte de la Dirección: establecer las políticas del caso, dando a Mantenimiento laautoridad y responsabilidad por la especificación técnica, y establecer una responsabilidad

compartida Mantenimiento – Calidad por la selección de proveedores.



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Unidad 3.7MANTENIMIENTO, SEGURIDAD Y PROTECCION AMBIENTAL

3.7.1 RELACIONES CONCEPTUALES Y LABORALES ENTRE MANTENIMIENTO,SEGURIDAD Y PROTECCION AMBIENTAL

Como se ha dicho, Mantenimiento debe hacer su trabajo con Calidad y procurar que losbienes sobre los que trabaja la tengan y la conserven. En las actividades, productos,equipos, sitios, etc., Mantenimiento debe cuidar los trece parámetros de la Calidad en loque esté a su alcance; tres de ellos, seguridad, salvaguarda y ecología nos ocupanahora.

La seguridad se relaciona con la integridad humana y la salvaguarda con la de los bienesfísicos; el parámetro ecología tiene que ver con varios aspectos, desde cuestiones pocoevidentes, como la protección al medio cuando se extraen materias primas o energía,hasta el control de contaminantes emitidos por máquinas e instalaciones.

Otros campos conexos se integran en este grupo de áreas o disciplinas, entre ellas, lasalud ocupacional, la higiene, la medicina del trabajo y la protección civil; toda ellascuidan la integridad y el bienestar de las personas en el medio laboral; en Mantenimientose les estudia como Ambiente Físico Laboral (AFL); en empresas como PEMEX, el áreaque las abarca es Seguridad Y Protección Ambiental.

En los medios laborales existe una amplia y buena regulación, tanto legal, federal, estataly municipal; como empresarial, corporativa, empresa y planta.

En este amplio campo del AFL, en la IP destacan las transnacionales y entre éstas, las

automotrices, en donde se tienen las mayores medidas de seguridad con los menoresíndices de siniestralidad; el Sector Público en general, como en tantos otros aspectosrelacionados con la productividad, está a la zaga, con excepciones como PEMEX, endonde se tienen avanzados programas de seguridad y ambientales.

Mantenimiento por todos aspectos está íntimamente relacionado con las áreas anotadas,ya que por ejemplo:- Los trabajos de mantenimiento revisten casi siempre peligros, superiores a los de

operación y producción;- El mantenente está frecuentemente cerca de los accidentes y de los accidentados;

conoce además las rutas para llegar a ellos y evacuarlos

- Conoce la localización de equipos de seguridad y rescate, tanto de los regulares comode los especiales, mismos que muchas veces son los propios que utiliza.- Al suceder un accidente, quien se percata de ello, llama o busca al mantenente que está

más cercano, ya que sabe que él puede dar primeros auxilios y es sereno.- Cuando Mantenimiento interviene un local, instalación o equipo, debe cuidar que estos

bienes queden en condiciones seguras- Cuando llega a haber siniestros, por ejemplo incendios, inundaciones, derrumbes, fugas,

contaminaciones etc., las Autoridades proceden en primer instancia a pedir quecomparezca el Jefe de Mantenimiento. Nota: en el caso de Estados con Reglamentos de



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Construcción1, existen los Corresponsables de Instalaciones, que son Ingenieros conresponsabilidad legal por el mantenimiento en los edificios mayores, independientementede los Jefes de Mantenimiento del inmueble

- En caso de sismos, la primera evaluación de daños la hacen los mantenentes- Las recomendaciones emanadas de la CMSH implican usualmente acciones de Mant.- Todos los Planes de Trabajo PT, que indican las tareas a ejecutar en los bienes, llevan

una sección (recomendable una página), indicando las medidas de seguridad yprevisiones pertinentes a seguir por el mantenente, antes de iniciar cualquier actividadpropia.

- En casos de maniobras peligrosas de cualquier tipo, se pide la asesoría y el equipo (y aveces hasta el personal) del caso a Mantenimiento, por ej. carga y descarga

Estas y docenas más de relaciones estrechas entre Mantenimiento y Seguridad se puedenencontrar; se sugiere al lector listar 10 más.

La Seguridad, en su aspecto organizacional, recae en un Departamento con ese nombre,pero por condiciones como las descritas y otras que se irán viendo, es no nada másrecomendable, sino necesario, que el personal de Mantenimiento tenga a una sólidacapacitación en todos los campos de AFL; esta necesidad está desgraciadamente malcubierta en la gran mayoría de las empresas pequeñas y medianas y en casi todo el sectorpúblico.

Algunos campos o temas que deben ser bien conocidos por los mantenentes, incluyendolas prácticas y simulacros del caso son:

1 ver Reglamento de Construcciones del DF

+ Primeros auxilios+ Medicina del Trabajo (bases)+ Salud Ocupacional (bases)+ Higiene (bases; funciones de la CMSH)+ Protección civil+ Sismos; edificios, e instalaciones+ Seguridad y salvaguarda en maquinaria+ Combustibles+ Materiales peligrosos+ Lugares peligrosos (NOM 001 SEDE)+ Instalac. eléctricas; alta y baja tensión

+ Electr. estática, tierras y pararrayos+ Incendios+ Ruido y vibración+ Flexibilidad en tuberías+ Codificación de tuberías, cables y otros+ Recipientes a presión+ Calidad y tratamiento de aguas+ Hojas de Datos de Seguridad (MSDS)+ Seguridad de balastros y luminarios+ ISO 9000 y 14000

Muchas materias más aumentarían los temas de capacitación y entrenamiento necesarios,para lo cual el autor propone no menos de 1.5 h/semana de capacitación.

La totalidad de los temas anotados tienen regulaciones oficiales mexicanas, ya sea comoNOM, NMX, Reglamentos, Bandos, etc. y desde luego y mucho más amplia es laregulación internacional común en países desarrollados.

Una idea de la importancia de la capacitación en empresas de vanguardia, la da el que aesta actividad, en algunos Departamentos de Mantenimiento, se le considere dentro deltiempo útil y se le reporte bajo el rubro de Mantenimiento proactivo (Mpa).



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Se recomienda al estudioso listar 10 materias más sobre las que le gustaría capacitarse.

RESPONSABILIDADES MINIMAS DEL MANTENENTE:- Conocer, respetar y hacer cumplir las políticas y regulaciones de la empresa- Cumplir cabalmente las previsiones previas a cada intervención, anotadas en los PT

- Conocer las NOM relacionadas con sus actividades- Reportar por los canales y niveles adecuados las condiciones anómalas sobre AFL, porej. prácticas de trabajo inapropiadas en lugares peligrosos; mal uso o estado deequipos de seguridad; no uso de equipo personal de seguridad por cualquier persona

- Reportar, a los superiores, con acuse de recibo y en bitácora, las condiciones de riesgomayor que detecte, por ej. contaminación de agua, mal estibado, riesgo de incendio,rigidez de tuberías de combustible, puertas y rutas de emergencia bloqueadas, fugas oderrames de materiales peligrosos, materiales flamables fuera de lugar, fisuras osoldaduras rotas en estructuras metálicas; fisuras en concreto y grietas en muros

3.7.2 ACCIDENTES Y RIESGOS DEL PERSONAL DE MANTENIMIENTO, SUINVESTIGACIÓN Y SUPERACIÓN

Los riesgos corrientes a los que están expuestos los mantenentes causaríanestragos en quienes no lo fueran; es abismal la diferencia de riesgos que se tienen, enla misma planta, entre el personal de oficinas y el de Mantenimiento, algunosinsospechados son por ejemplo: ataque de roedores e insectos, mordedura de serpientes,inhalaciones de gases tóxicos, radiaciones, contacto con venenos y cancerígenos (por ej.askarel y asbestos), daños serios por impacto de fluidos de limpieza (agua, arena)De los 15 trabajos más peligrosos en EEUU, 6 son comunes con trabajos igualesfrecuentes de mantenimiento.

Los accidentes más frecuentes son los corrientes que reportan las estadísticas. Serecomienda al estudiosos recabar información disponible en su planta a través deSeguridad o de Servicios Médicos. Accidentes frecuentes, que, aunque atenuados, no sonevitados por el uso de equipo de seguridad apropiado y que no son comunes en otrosDepartamentos productivos de la planta se relacionan con:

º electricidad.- flamazos y quemadurasº temperatura alta.- quemaduras por contactoº mecánica.- machuconesº malas prácticas.- tensiones en espaldaº materiales.- alergias, quemaduras por corrosivosº piquetes de arañas y otros insectos

Dado que por naturaleza los mantenentes no somos quejicosos, son pocos losaccidentes que llegan a su registro en estadísticas. Realmente, nosotros losmantenentes no compartimos la teoría de que un accidente es la coincidencia de un actoinseguro y una condición insegura, hemos visto muchos que no siguen la teoría.

Como se ve, no es de esperarse que haya mucha investigación sobre los accidentes quese dan especialmente en el mantenimiento y por lo tanto su superación se hace víadifusión de casos en el medio, interno y gremial. La gran mayoría de los libros y boletines



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sobre accidentes de trabajo se refieren a los sufridos por personal de producción yprocesos; el autor no conoce ninguno sobre estadísticas en mantenimiento. Este puntorefuerza la tendencia moderna en el sentido de que Mantenimiento tenga unasección interna dedicada a estudiar asuntos de AFL, que, desde luego reconozca laautoridad profesional del área nominal de Seguridad.

Aunque Mantenimiento debe llevar estadísticas usuales de Seguridad; más importantepara su proyección y beneficio de todos, es que se relacionen y difundan los logros ymejoras que aporta Mantenimiento, pero aún más trascendente para contribuir “a lamayor gloria” de la actividad con miras a reconocimiento directivo, es el difundir losefectos en costos, por ejemplo: reducción en primas y cuotas a los seguros; ausentismo,entrenamiento urgente por personal incapacitado, mantenimiento o producción diferida,aumento en la productividad por la sensación de trabajar en un sitio seguro.

3.7.3 MANTENIMIENTO Y LOS PROGRAMAS DE SEGURIDAD Y PROTECCIONAMBIENTAL. ADMINISTRACION DE RIESGOS

Mantenimiento está inmerso en los Programas de Seguridad y Protección ambiental de lasempresas y es un sólido sustentador de ellas.

Independiente de estos programas, Mantenimiento puede desarrollar un Plan Integral del Ambiente Físico Laboral (AFL) que contemple por etapas las acciones en cada una de lasdisciplinas en cuestión; este Plan, para que sea aceptado, puede quedar bajo lacoordinación de un comité ad hoc; lo novedoso es concretamente la intención deevaluar las aportaciones de Mantenimiento a la Productividad, incluyendo sucuantificación económica; esto sólo es posible con la sensibilidad de Mantenimiento queconoce el comportamiento de las personas, sus actitudes ante las propuestas de mejoraen por ejemplo higiene, seguridad y protección ambiental. Una cuestión delicada es quelos Departamentos titulares de las disciplinas acepten y limiten los trabajos del Comité, sinque sientan que se están afectando sus ámbitos de competencia.

ADMINISTRACION DE RIESGOS.- La ingeniería en sí tiene entre sus funciones la gestióno manejo de los riesgos; su intención es llegar a un equilibrio convenido o razonable entrelos costos del hacer y los de los riesgos por no hacer.

La administración de riesgos es una disciplina que permite vivir con la posibilidad de queeventos futuros causen efectos adversos, implica un mejoramiento de la administraciónpara reducir los costos de riesgos, procurando que en caso fortuito conservar en lamanera más económica la disponibilidad de las líneas productivas y su fiabilidad.

3.7.4 CONSIDERACIONES SOBRE EL MANEJO DE MATERIALES PELIGROSOS YCONTAMINANTES POR MANTENIMIENTO

Este tema está bien regulado en las NOM de la STPS y para transportación, por la SCTIgualmente importantes son las publicaciones sobre el punto del Instituto Nacional deEcología INE, SEMARNAP, PROFEPA, CNA



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Un avance internacional en estandarización fue la adopción del rombo SICOR para laidentificación de los riesgos por el manejo de substancias peligrosas; se basa encuadrantes de colores blanco, amarillo, rojo y azul, con números del 1 al 4 que indican elgrado del riesgo. Las listas de los materiales peligrosos las edita el INE, con revisionesperiódicas; la biblioteca de Mantenimiento debe tener las gacetas en cuestión.El personal mantenente de Planta debe conocer y manejar las NOM, apegarse y

poner el ejemplo a otros Departamentos.En un Departamento de Mantenimiento con 10 técnicos de piso, no pasa un día sin quetengan que ver, usar o exponerse a más de 50 ó 100 materiales clasificados comopeligrosos; por ejemplo los de las familias de: combustibles, limpiadores, solventes,lubricantes, dieléctricos, electrolitos, metales pesados, radiactivos, pinturas y barnices,además de todos los “des .....”, los “anti .... y los “.....cidas”. Estos materiales tienendiferentes grados de peligrosidad, tanto por agresividad y violencia como por efectos alargo y muy largo plazo, por ej. los teratogénicos y cancerígenos.

Otro tanto sucede con los materiales contaminantes; dentro de ellos hay algunos que asimple vista no lo serían, pero que son comunes, tales como los trapos de limpieza.

Capítulo aparte merece el tratamiento y manejo de materiales y partes de desecho,cuya disposición final o para reciclaje es problemática; aquí nos encontramos que unsinnúmero de partes que se consideran peligrosas o contaminantes en los paísesdesarrollados aún no tienen esta clasificación en nuestro país, tales como lámpara,balastros, asbesto, etc.

3.7.5 MANTENIMIENTO A SEÑALES Y AVISOS DE SEGURIDAD Y AMBIENTAL

En la Administración del Mantenimiento hay áreas que se prestan a duda o conflictosobre la responsabilidad por su mantenimiento, así como algunas actividades que deno aclararse, se corre el riesgo de que queden en la “tierra de nadie”. La experiencia decampo en algunos casos no muestra una tendencia clara al respecto. Por otro lado, laconveniencia de que sea Mantenimiento u otra área la que se ocupe de la actividad, esuna asunto de políticas de la empresa, ya que dará más prestigio y fuerza, pero problemasal Departamento que tome la responsabilidad; tres casos típicos son:

a- Mantenimiento y prueba de equipo terminal de Protección Contra Incendiob- Extinguidores, mangueras, hidrantes, válvulas, alarmas, sensores y similares de PCIc- Mantenimiento a instrumentos de Ambiental

En estos casos lo usual es que el mantenimiento sea dado por un contratistaespecializado, pudiendo quedar el control administrativo en el Departamento deMantenimiento o en los correspondientes de Seguridad y Ambiental.

AMBIENTALLa regulación de cuestiones ambientales según ISO 14000 (NMX SSA 001 1998) no esuna moda, es un camino que unifica criterios.



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Mantenimiento puede o no tener o no la responsabilidad formal por el control ambiental,pero es en última instancia quien conserva en condiciones adecuadas el equipo productivoque genera emisiones y el equipo para el tratamiento de ellas.

Mantenimiento tiene la responsabilidad de elaborar tablas con la descripción del manejode materiales peligrosos o contaminantes, de su competencia o de toda la planta según

las políticas y organización de la empresa. Al igual que en el caso anterior, el mantenimiento a la señalización lo puede darMantenimiento o el correspondiente de Seguridad y Ambiental; lo usual es que seaMantenimiento quien haga la labor. Cuando se hace el mantenimiento rutinario (Mr) acuestiones tales como dispositivos de señalización, tuberías codificadas, recipientes apresión, y otros equipos, accesorios e instrumentos que estén regulados por NOM, sedebe revisar su apego a las mismas; en el caso de señalización conviene además revisarsu sujeción y visibilidad, y si fuera conveniente, reubicarlas o poner más, de acuerdo conSeguridad.

3.7.6 NUEVOS PAPELES DE MANTENIMIENTO EN EL AREA AMBIENTAL

En los países desarrollados Mantenimiento está adquiriendo notable relevancia;además de los avances propios de todo tipo, tecnológicos, administrativos,desarrollo de personal, etc., esta área está siendo expandida en sus alcances, tantoen esos países como en México, al incorporar nuevas funciones e inclusiveabsorbiendo Departamentos completos; casos importantes de este fenómeno son:1- Integración del área de Ingeniería de la Planta y Mantenimiento2- Integración del área Ambiental y Mantenimiento3- Incorporación de algunas tareas de calibración de instrumentos4- Arranque diario de líneas y procesos o conjunto con Producción y Operación5- Integración de monitoreos de procesos a Mantenimiento6- Integración del personal de calderas (fogoneros) y similares a Mantenimiento7- Integración de actividades tales como sanitización, desinfección, fumigación y similares8- Integración de la operación y mantenimiento de Plantas. de Tratamiento de Aguas

Dentro de las funciones de protección ambiental que están integrándose en una primeretapa a Mantenimiento están: monitoreo, mantenimiento a instrumentos, manejo dedesechos contaminantes propios de mantenimiento, calidad del aire interior (IAQ),relaciones con Autoridades Ambientales.



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Unidad 3.8MARCO LEGAL, NORMATIVIDAD Y USO RACIONAL DE LA ENERGIA

3.8.1 GENERALIDADES Y ANTECEDENTES; VENTAJAS DE LA NORMALIZACIÓN1 YREGLAMENTACION

La Sociedad está regida por leyes, normas, reglamentos y similares y con más razón elSector laboral, donde la industria sustenta a la economía mundial ahora globalizada.

Cualquier actividad humana debe siempre tener como referencia el marco legal dentro del cual deviene, desde la industria hasta el deporte o la religión.

La industria es el motor de la economía y donde se llevan a cabo las actividadesdirectas más productivas, aquí las fuerzas y controversias laborales se dan con lamayor intensidad, jugando la legislación un papel crucial; en este Sector se tiene: altadensidad humana y de equipamiento; máquinas cada vez con mayor intensidad

energética; probabilidades siempre considerables de liberación incontrolada de fluidos yenergía; sitios donde la gente pasa la mayor parte del tiempo que no duerme; espacio decomunicación.Lo anterior y otras condiciones hacen que se requiera una amplia legislación que debeatender a intereses por demás variados y frecuentemente encontrados.

En la mayor parte del mundo se tienen Leyes y Reglamentos que rigen la vida dentrodel ámbito físico y social del trabajo, mismos que deben ser conocidos y respetadospor los trabajadores y visitantes. Algunos Departamentos tienen por naturaleza propiaun continuo y estrecho contacto con representantes de dependencias fiscalizadorasámbitos tales como: Seguridad, Ambiental, Vigilancia, Recursos Humanos, Contabilidad,

Legal y Fiscal, Relaciones Laborales, Relaciones Industriales, Calidad, etc., pero hay otrosDepartamentos de la Empresa que no quedan a la zaga, pero que al no ser por tradición laprimer instancia de contacto con los vigilantes de las leyes, tienden a olvidar suresponsabilidad y no se capacitan ni actualizan en los que debieran; tal es el casode Mantenimiento, Ingeniería de la Planta, Producción, Manufactura Planta yProyectos. Cabe comentar que la mayor parte de las veces, al final, otrosDepartamentos piden apoyo o claman auxilio de Mantenimiento.

A veces sin que nos percatemos de ello, los que trabajamos en una industria u oficinasomos sujeto de aplicación de docenas y quizá de centenas de leyes.

Para la regulación de la vida en un ámbito laboral cualquiera, dentro y fuera del sitiomismo, y para cuidar los bif y servicios que se procesan y salientes, hay legislación,usualmente plasmada en Normas y en Reglamentos; baste un ejemplo: todas lasindustrias tienen un Reglamento Interior de Trabajo, y todas deben cuidar que susdesechos y los envases de sus productos cumplan con NOM.

1 el término Normalización tiene de facto dos connotaciones, la primera es la calidad de hacer normal, deestandarizar o de igualar y la segunda la de hacer Normas de carácter técnico para garantizar, usualmente,mínimos de calidad; para este segundo sentido se propone usar, un nuevo término, el de Normatización



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Tanto la normalización como la reglamentación son necesarias y deseables, ambosconceptos tienden a garantizar condiciones mínimas para el bienestar y buenamarcha de la economía, servicios y convivencia.

3.8.2 NORMALIZACION EN EL MUNDO Y EN MEXICO; TIPO DE NORMAS

Hasta hace unos años el número de normas en el mundo crecía rápidamente, previéndosedecenas de miles nuevas cada año; este índice de crecimiento se está desacelerando enfunción de que bloques económicos, por ej. el TLC, la CEE, etc. tienden a crear normascomunes, ya con la miras a igualar entre sí, hacia una normalización internacional única;contributivo en este sentido, son también los Convenios internacionales, el sistema ISO,las Federaciones y Confederaciones de todo tipo, los Protocolos, etc.

El número absoluto de normas seguirá creciendo indefinidamente, pero cada vez lostópicos críticos en todos sentidos quedarán más cubiertos. Un ejemplo claro e importantelo tenemos en las normas de Instalaciones Eléctricas, donde el subcontinentenorteamericano tiene la misma normatividad, y ya está muy avanzada la homologacióncon la equivalente europea. Un freno hacia la normalización internacional es la lentitud conque EEUU está cambiando al Sistema Internacional SI. Cabe destacar aquí la lamentablefalta de energía del Estado mexicano al permitir que los gringos nos tengan comocompradores cautivos de máquinas y tecnología chatarra, que por cambio de sistema deunidades están desechando; de continuar esto, en unos pocos lustros México será elúnico país del mundo fuera de facto del SI, esto a pesar de que hace casi 150 añosMéxico adoptó lo que ahora es el SI, como único legal.

Cabe hacer notar que estrictamente hablando, no hay normas internacionales, ya queéstas se derivan de Leyes y éstas son materia de soberanía de los Estados.

En México existía hasta 1993 una normatividad compleja, obsoleta, inoperante y absurda;la Ley Federal sobre Metrología y Normalización LFMN pone orden en el asunto yestablece como punto medular la división de las Normas en dos tipos: Norma OficialMexicana NOM, de carácter obligatorio y Norma Mexicana NMX, de caráctervoluntario; las primeras son materia de interés social y cubren asuntos tales comoSeguridad, Recursos Naturales, Instalaciones estratégicas, Salud, Información yprotección al consumidor. Esta nueva y acertada normatización deriva la vigilancia de lasNOM a personas físicas y a la IP, y permite que varias dependencias federales normen ensus ámbitos de competencia.

3.8.3 ACTUALIZACION DE LOS MANTENENTES EN NORMALIZACION Y LAS NOMMAS COMUNES EN LA INDUSTRIA

Todas las industrias del país están fuera de la Ley, si con esto entendemos que entodas ellas no se cumplen las NOM que se derivan de la LFMN, así como tampoco hay enel DF un edificio que cumpla con el Reglamento de Construcciones del DF, RCDF.

Es decepcionante y habla mal del Mantenimiento y de los mantenentes el que no hay enel país un solo Departamento de Mantenimiento donde el personal que debiera,



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conozca lo mínimo razonable sobre las NOM que enmarcan su actividad en lasinstalaciones industriales en las que labora, y esto es así, entre otras cosas, por que nohay jefes mantenentes que se ocupen de tener en su sitio de trabajo una bibliotecarazonablemente completa y digna, en la que por lo menos existan catalogadas las 50NOM más importantes cuya observancia debiera cuidar, tanto por ley como porconveniencia y por ética profesional.

Independientemente de los procedimientos de la empresa y de que pudiera haber otrasáreas atendiendo el asunto, el mantenente profesional (se propone llamarlodiplomantenente cuando está diplomado) debe cuidar que en lo que le compete secumpla con las NOM más importantes; además, no recibir productos, ni trabajos decontratistas que no cumplan con NOM (en teoría serían “ilegales”). Se insiste en que,fuera de toda consideración legal, es muy provechoso cumplir y hacer cumplir conlas NOM, ya que hay beneficios para todos en aspectos tales como: uso de laenergía, seguridad, higiene, ahorro de tiempo, fiabilidad, imagen, identificación,obsolescencia, etc.; como ejercicio se propone que se estimen los beneficios económicospara la empresa, que se tendrían si se observaran por ejemplo las 10 NOM másaplicables. Se recomienda que el jefe mantenente consulte y baje de internet, los listadosde NOM de por lo menos SCFI, STPS, ECOL, SEDE y pase a papel para su fácil consultalas que juzgue conveniente.

Es desgraciadamente usual que Compras adquiera equipos, materiales y serviciosque no cumplen NOM, y que Mantenimiento los reciba, por ejemplo motores obsoletos,partes sin identificación o caducidad, etc.

NOM mas comunes: A continuación se enumeran algunas de las NOM que el autorconsidera entre las más usuales y benéficas en el ámbito industrial.SCFI 003, 008, 050, 051, 058, 064, 083ECOL 001, 002, 003, 052, 055STPS 001, 002, 005, 016, 017, 019, 022, 024, 025, 026, 114, 122SEDE 001, 002, 003, 004, 006, 007, 009, 010, 011, 012, 013, 014, 016, 018, 021, 022Nota: algunas de las NOM anotadas puedan estar aún en la fase de proyecto aprobado, lo que no debe serobjeto de inobservancia, en vista de los beneficios que reportan; igualmente, puede haber cambios enalgunos números, así como revisiones

3.8.4 EL AHORRO DE ENERGIA (AE) Y EL MANTENIMIENTO COMO FUENTES DEPRODUCTIVIDAD Y PAPEL DEL MANTENENTE

Nota: para lo relacionado con uso de la energía, consultar el Balance Nacional de Energía, editado porSEDE y en internet a las instituciones CONAE y FIDE

En las presentaciones de SOMMAC sobre Diagnósticos Energéticos en la primer láminase pregunta ¿cuál es el mejor negocio del mundo? y a continuación se demuestra quees el ahorro de energía comparando para EEUU, los costos de los consumos energéticosreales, con los que se tendrían si a partir de la década de los `70 no se hubieran aceleradolas medidas para el ahorro de energía; baste decir que los ahorros anuales son superioresa los montos de las deudas externa de casi cualquier país del mundo.

Un gran negocio del mundo industrial es el desarrollo del Sistema Mantenimiento;esto resulta a primera vista como exagerado, ya que el industrial y el ingeniero de las



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plantas saben que los presupuestos de Mantenimiento son en la gran mayoría de lasindustrias, raquíticos e insuficientes; lo anterior le hace considerar al jefe mantenenteque el tratar de ahorrar en trabajo directo en Mantenimiento es impensable, y tienen razón.

Para tener sensibles beneficios por la modernización del Mantenimiento se debe verel asunto desde la perspectiva del aumento de la productividad, esto es, del cociente

entre producción con calidad y costos de producción. Si bien la reducción de costosdirectos es, como se dijo, muy difícil, no lo es tanto el lograr que otrosDepartamentos reduzcan sus costos de operación por buen mantenimiento, y que laproducción sea mejor y mayor, gracias a la acertada gestión del Mantenimiento, asícomo otros efectos, por ejemplo la difusión de mejoras en Mantenimiento que puedehacerse a través de un Departamento de Mantenimiento Staff; este es el multicitadoMIEC de SOMMAC.

Mucho se puede discutir sobre si AE es una función del Mantenimiento; en forma teórica,es muy rentable el invertir en un Departamento de Energética con la misión de lograr eluso más racional factible de la energía; estudios de la Comisión Nacional para el Ahorrode Energía, dependiente de la SEDE, muestran que los ahorros medios en una industria oen un edificio grande, logrables en unos cuantos meses, pagarían varias veces el salariodel personal del citado Departamento.

Por múltiples razones, no es fácil en México que el industrial quiera crear un áreanueva, independientemente de su rentabilidad y menos aún en el Sector Público; porlo anterior, se puede optar por crear la función dentro de otro Departamento, usualmenteMantenimiento, o integrar la gestión de la función al área de Ingeniería deMantenimiento; una tercer opción, muy común pero difícil por su pronta disolución, es queel jefe y supervisores normales de Mantenimiento asignen parte de su tiempo paracuestiones administrativas de ahorro de energía; en cualquier opción esto equivale a“ponerle una cachucha más” al jefe mantenente. Esto, que pudiera parecer “cargarle lamano a Mantenimiento” debe ser tomado como una oportunidad para que éste destaquepor sobre los demás, con más razón en este caso, en donde los ahorros de energía ypesos son considerables.

El autor comenta siempre que en Ahorro de Energía “nos toca bailar con la másguapa”, y que en Mantenimiento, ..... también, sólo que en este último caso “laguapa de la fiesta está desaliñada y no se ha maquillado, pero esperen a que se ledé una arregladita y no la reconocerán”

En una forma u otra, el hecho final y real, es que los trabajos de ahorro de energíason llevados a cabo por el personal de Mantenimiento.

Otras relaciones que hermanan a Mantenimiento con Ahorro de Energía son:- El Mantenimiento es una actividad en que casi cada intervención lleva consigo una

mejora en la eficiencia del equipo, y como esto equivale a usar menos potencia parala misma demanda, e mantenente está ahorrando energía.

- Las Medidas de Ahorro de Energía, MAE, en especial las operacionales le sonencargadas para su implantación, a Mantenimiento



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- El mantenente es por formación, creatividad , capacidad de análisis y sentido común,el ideal para detectar áreas de oportunidad. Cuando en las plantas se requieranGestores energéticos, saldrán de Mantenimiento

3.8.5 RAZONES Y BENEFICIOS POR AHORRAR ENERGIA; DIAGNOSTICOS

ENERGETICOS (DEN); EJEMPLOS DE AREAS DE OPORTUNIDAD EN LAINDUSTRIA

En las actuales plantas manufactureras y aún más en las de proceso, una sola “Medida de Ahorro de Energía” MAE puede pagar la nómina completa del personal de Mantenimiento,el chiste es detectar las áreas de oportunidad donde se pueden implantar las MAE.

Expertos en productividad, en especial los europeos, han detectado que en México haytres grandes áreas débiles que limitan las mejoras para la productividad, ellas son:Tecnología, Mantenimiento y Energética (uso racional de la enegía).

Cualquier esfuerzo para mejorarlas se ve recompensado con notables reducciones decostos de operación y finalmente en superación de la Calidad–Productividad.

Los expertos opinan que:a Excepto por las maquiladoras y las grandes empresas, la tecnología usada en laindustria nacional está muy rezagada respecto a países desarrollados y aún respecto apaíses en vías de desarrollo de Europa y Oriente de Asiab El Mantenimiento en México es improvisado y su planeación, métodos y controlresultan anticuados; además, la función está subvalorada por los Directivosc En México se derrocha la energía; además del uso de tecnologías obsoletas,están las malas prácticas, y no aprovechar fuentes riquísimas como es la insolación.

Todo lo anterior lo hemos sabido siempre, pero no hacemos, a nivel nacional, ni losuficiente ni lo adecuado para remediarlo.

RAZONES PARA AHORRAR ENERGIAº.La mayor aportación de energía viene de fuentes no renovables, del petróleoº Estamos fuera de la competencia internacional, entre otras razones por que nuestrosproductos llevan un mayor indiviso como energíaº Nuestra capacidad de generación es cada vez más limitada; vamos perdiendo la carreray no debemos endeudarnos másº Debemos educarnos en una “cultura de la medida”, del no dispendioº El mal uso y abuso de la energía produce contaminación ambiental y afecta a la ecologíaº El dinero que el ciudadano usa para pagar las cuentas energéticas debe tener unaaplicación más noble o más productiva

ALGUNOS BENEFICIOS POR AHORRAR ENERGIA+ La familia vive mejor al ahorrar en facturación+ El industrial tiene mayor productividad+ El comercio mejora al poder ofertar mercancías a menor precio y vender más+ Las edificaciones pagan menos por energéticos



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+ Los transportistas reducen sus costos de operación y mejoran la seguridad+ Se tiene menos contaminación local, regional y planetaria

Todo lo anotado y similares, forman círculos virtuosos que van generando beneficios quepermiten a su vez implantar nuevas medidas de ahorro.

DIAGNOSTICOS ENERGETICOS, DEN Como se ha comentado, para progresar hay primero que ubicarnos y luegodeterminar el rumbo; para ambas cosas, la herramienta se llama DiagnósticoNota: en el ámbito internacional el término usado es Auditoría, pero dado que en México se le asocia conintención fiscalizante se provocaba que nadie quisiera saber del asunto o ser “auditado”; los autores Rubén yJesús Avila E. lo cambiaron en 1990 en la CNEC, al más correcto, el de DiagnósticoEl diagnóstico energético es, al igual que uno clínico, una evaluación, con valorprincipalmente correctivo, ya que se presupone que se va a diagnosticar una Planta,edificio o instalación que está enferma y todas las instalaciones están poco o muyenfermas, a todas “les duele algo”, todas requieren de “medicamentos/ MAE”, paramejorar su salud, ya que ningún humano o instalación tienen salud perfecta.

Un DEN es una actividad profesional que tiene por objeto estudiar, cuantificar yanalizar el uso, prácticas y aprovechamiento de la energía, para llegar aconclusiones y propuestas para su uso más eficaz y racional.

Para poder dimensionar el trabajo involucrado, profundidad, detallado, precisión oextensión de un DEN, estos se ordenan por Grados; internacionalmente se reconocentres, 1, 2 y 3, que equivale a que dada una planta media, puedan ser auditadas ensemanas, meses o semestres; en México, por ser un terreno virgen en este aspecto, en elaño 1990 el autor, junto con el FIDE, agregaron el Grado 0, cuyo desarrollo lleva menosde una semana; posteriormente se agregó el Grado 00 o Prediagnóstico, que lleva uno o

dos turnos; la razón es que mientras que en el norte de Europa, con un DEN 3 de un añose lograban ahorros del 1 al 3%, en México, en unas cuantas horas se detectaban ahorrosdel 10 al 20% (DEN 00) y del 15 al 25% en unos días (DEN 1); lo anterior todavía, en2000, es válido para edificios y plantas no diagnosticadas previamente.

Las primeras macro instalaciones en el país donde desde el proyecto se diseño el ahorrode energía fue el del Sistema Cutzamala, proyectado por J. Avila E. apoyado por R. Avila

El probablemente primer curso abierto de ahorro de energía se impartió por los autores ySOMMAC a fines de 1990 en el IMDT, auspiciado por el FIDE y la CNEC, al igual que uncurso de Edificios Inteligentes.

En el país hay dos Instituciones de alto prestigio encargadas de promover el ahorro deenergía; la Comisión Nacional para el Ahorro de Energía, CONAE, instaurada enseptiembre de 1989 y dependiente de la SEMIP, y el Fideicomiso para el Ahorro deEnergía Eléctrica, FIDE que inició actividades poco después. Bastante se ha avanzado,pero es mucho más lo que falta por hacer; un indicador es el hecho de que en todos lospaíses desarrollados, durante los pasados 30 se ha venido reduciendo el consumo deenergía por PIB; en México aún no logramos siquiera estabilizarlo. Tenemos más de 0,3toe/1000USD, frente a Europa, EEUU y Japón con aproximadamente 0,2



Un DEN debe proponer MAE concretas y viables; los DEN 1 llevan algunas medicionesy los DEN 2 mediciones generales. Los DEN deben, amén de proponer MAE, cuantificar(por estimación en los grados 00, 0, 1) los ahorros y periodos de recuperación de lasinversiones. Se deben proponer además, estudios especiales que requieran de mayoranálisis, por ejemplo cogeneración, jardinería, lubricación, sombreado arquitectónico, etc.

Es procedente también, proponer la capacitación necesaria e inclusive cambiosorganizacionales, incluyendo la estructuración de un Comité para el Ahorro de Energía.

Es importante que los DEN tengan presentación adecuada, en los de grado 1 y superior,las MAE se deben mostrar en tablas, con sus inversiones y beneficios y deben ordenarsepor enfoques tales como: viabilidad, tiempo de implantación, rentabilidad, relaciónbeneficio/costo; deben mostrarse también los beneficios económicos y financieros, alSector energético del país, ecológicos, y sociales (al personal, vecinos, ciudad).

Las MAE se clasifican en tres grupos: educacionales, operacionales y tecnológicas- Las MAE educacionales se refieren a la formación y educación de personal; son

siempre efectivas; sus resultados son a mediano y largo plazo y su relación

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