ANLISIS GENERAL DE LA ADMINISTRACIN DEL CAPITAL DE TRABAJO (EFECTIVO, VALORES COMERCIALIZABLES, CUENTAS POR COBRAR E INVENTARIOS)

1.1.1. ASPECTOS DEL CAPITAL DE TRABAJODe acuerdo a Van y Wachowicz (2010) para entender el capital de trabajo se deben analizar dos conceptos importantes: capital de trabajo neto y capital de trabajo bruto. En este sentido, cuando los contadores usan el trmino capital de trabajo, en si se refieren al capital del trabajo neto, que es la diferencia de dinero entre los activos corrientes y los pasivos corrientes. sta es una medida del grado en el que la empresa est protegida contra los problemas de liquidez. Sin embargo, desde un punto de vista administrativo, tiene poco sentido hablar de intentar manejar activamente una diferencia neta entre los activos y los pasivos corrientes, en particular cuando esa diferencia cambia de manera continua. Por otro lado, los analistas financieros, cuando hablan de capital de trabajo, se refieren a activos corrientes. Por lo tanto, su atencin est en el capital de trabajo bruto, puesto que tiene sentido para los directores financieros participar en la tarea de proveer la cantidad correcta de activos corrientes para la empresa en todo momento.

1.1.1.1. IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIN DEL CAPITAL DE TRABAJO Segn Van y Wachowicz (2010) la importancia de la administracin del capital de trabajo se enfoca bsicamente en los siguientes aspectos: Por un lado, los activos corrientes de una empresa de manufactura tpica explican ms de la mitad del total de activos. Para una compaa de distribucin, explican an ms. Es fcil que los niveles excesivos de activos corrientes den como resultado una empresa que obtiene un rendimiento sobre la inversin inferior. Sin embargo, las empresas con pocos activos corrientes pueden incurrir en faltantes y en dificultades para mantener una operacin sin obstrucciones. Por su parte, para las compaas pequeas, los pasivos corrientes suelen ser la fuente principal de financiamiento externo. Estas empresas no tienen acceso a mercados de capital a largo plazo, como no sea adquirir una hipoteca sobre un bien inmueble. La compaa ms grande de crecimiento rpido tambin utiliza el financiamiento de pasivos corrientes. Por estas razones, el director financiero y el personal dedican una parte considerable de su tiempo a los asuntos del capital de trabajo. La administracin del efectivo, los valores comerciales, las cuentas por cobrar, las obligaciones contradas y otros medios de financiamiento a corto plazo son responsabilidad directa del director financiero; slo la administracin de inventarios no lo es. La administracin del capital de trabajo es importante, tan slo por la cantidad de tiempo que el director financiero debe dedicarle. Pero ms fundamental es el efecto de las decisiones de capital de trabajo sobre el riesgo, el rendimiento y el precio de las acciones de la compaa.

1.1.1.2. CANTIDAD PTIMA O NIVEL PTIMO DE ACTIVOS CORRIENTESAl determinar la cantidad adecuada, o el nivel, de activos corrientes, la administracin debe considerar la compensacin entre la rentabilidad y el riesgo.Van y Wachowicz (2010) ilustran la idea anterior en el siguiente ejemplo:Suponga que, con los activos fijos existentes, una empresa puede generar hasta 100 000 unidades de produccin al ao. La produccin es continua en el periodo bajo consideracin, en el que existe un nivel particular de produccin. Para cada nivel de produccin, la empresa puede tener varios niveles diferentes de activos corrientes, suponiendo, en un inicio, tres polticas alternativas de activos corrientes. La relacin entre la produccin y el nivel de activos corrientes para estas alternativas se ilustra en la siguiente figura:

Figura 3.1. Niveles de activos corrientes para tres polticas alternativas de capital de trabajoEn la figura se puede observar que cuanto mayor es la produccin, ms grande es la necesidad de inversin en activos corrientes para apoyar esa produccin (y las ventas). Sin embargo, la relacin no es lineal; los activos corrientes aumentan a una tasa decreciente con la produccin. Esta relacin se basa en la nocin de que se requiere una inversin proporcional ms grande en activos corrientes cuando slo se producen unas cuantas unidades de las que se producen despus, cuando la empresa puede usar sus activos corrientes de manera ms eficiente.Si igualamos la liquidez con la conservacin, la poltica A es la ms conservadora de las tres alternativas. En todos los niveles de produccin, la poltica A suministra ms activos corrientes que las otras dos. A un nivel mayor de activos corrientes, mayor es la liquidez de la empresa, cuando todo lo dems permanece igual. La poltica A se considera la preparacin de la compaa para casi cualquier necesidad concebible de activos corrientes; es el equivalente financiero de usar cinturn y tirantes. La poltica C es la de menor liquidez y se puede etiquetar como agresiva. Esta poltica austera requiere niveles bajos de efectivo y valores comerciales, cuentas por cobrar e inventarios. Debemos recordar que por cada nivel de produccin hay un nivel mnimo de activos corrientes que la empresa necesita slo para subsistir. Existe un lmite para qu tan austera puede ser una empresa.En ltima instancia, el nivel ptimo de cada activo corriente (efectivo, valores comerciales, cuentas por cobrar e inventario) estar determinado por la actitud de la administracin hacia las compensaciones entre la rentabilidad y el riesgo.

1.1.1.3. CLASIFICACIN DEL CAPITAL DE TRABAJOSegn Van y Wachowicz (2010) el capital de trabajo puede clasificarse de acuerdo con: Componentes, como efectivo, valores comerciales, cuentas por cobrar e inventario. Tiempo, ya sea capital de trabajo permanente o temporal. El capital de trabajo permanente de una empresa es la cantidad de activos corrientes requeridos para satisfacer las necesidades mnimas a largo plazo. Por su parte, el capital de trabajo temporal, es la inversin en activos corrientes que vara con los requerimientos de la temporada.

1.1.2. FINANCIAMIENTO DEL ACTIVO CIRCULANTE: MEZCLA A CORTO Y LARGOS PLAZOSDe acurdo a Van y Wachowicz (2010) la manera en la que se financian los activos de una compaa incluye una compensacin entre el riesgo y la rentabilidad. En base a esto, los autores analizan el financiamiento de activos en base a lo siguiente:

1.1.2.1. ENFOQUE DE COBERTURA CONTRA RIESGOS (HACER COINCIDIR EL VENCIMIENTO)Si la empresa adopta un enfoque de cobertura contra riesgos (hacer coincidir el vencimiento) para el financiamiento, cada activo sera compensado con un instrumento financiero aproximadamente con el mismo plazo de vencimiento. En este sentido, las variaciones a corto plazo o estacionales en los activos corrientes seran financiadas con deuda a corto plazo; el componente permanente de los activos corrientes y todos los activos fijos seran financiados con deuda a largo plazo o con capital de accionistas.Un enfoque de cobertura contra riesgos (hacer coincidir el vencimiento) para el financiamiento sugiere que adems de los pagos a plazos sobre la deuda a largo plazo, una empresa no muestra prstamos actuales en las depresiones estacionales de necesidades de activos. Al entrar en un periodo de necesidades estacionales, solicita prstamos a corto plazo, saldando el prstamo con el efectivo liberado por la reduccin reciente de financiamiento de activos temporales.

1.1.2.2. RIESGOS RELATIVOS IMPLICADOSEn general, cuanto ms corto sea el plazo de vencimiento de las obligaciones de deuda de una empresa, mayor ser el riesgo de no poder cubrir los pagos de principal e inters. Comprometer los fondos en activos a largo plazo y pedir prestado a corto plazo tiene el riesgo de que la empresa no pueda renovar sus prstamos. Si la compaa llega a enfrentar tiempos difciles, los acreedores pueden ver la renovacin como demasiado riesgosa y demandar el pago inmediato. A la vez, esto ocasionar que la empresa se contraiga, quiz hasta el grado de tener que rematar sus activos para obtener efectivo o para declarar la quiebra.Adems del riesgo de refinanciamiento, existe tambin la incertidumbre asociada con los costos de inters. Cuando la empresa financia con deuda a largo plazo, conoce con precisin los costos de inters para el periodo en que necesita los fondos. Si financia con deuda a corto plazo, tiene incertidumbre de los costos de inters al refinanciar. As, en un sentido real, la incertidumbre de los costos de inters representa un riesgo para el prestatario. Por lo tanto, no conocer el costo de los prstamos a corto plazo futuros representa un riesgo para la compaa.

1.1.2.3. COMPENSACIN ENTRE RIESGOS Y COSTOSLas diferencias en el riesgo entre el financiamiento a corto y largo plazos debe equilibrarse contra las diferencias en los costos de inters. Cuanto ms largo sea el plazo de vencimiento de la deuda de una empresa, ms probable es que el financiamiento sea costoso. Adems de los altos costos de los prstamos a largo plazo, la empresa tal vez termine pagando inters sobre la deuda en periodos en que no necesita los fondos. As, existen alicientes de costos para financiar los requerimientos de fondos con base en el corto plazo.Hay que recalcar tambin que la empresa puede crear un margen de seguridad aumentando sus activos lquidos. La empresa puede reducir el riesgo de insolvencia en efectivo ya sea extendiendo el plazo de vencimiento de su deuda o manejando cantidades ms grandes de activos (corrientes) de corto plazo. En la siguiente figura se resume el anlisis del financiamiento a corto y largo plazo segn su relacin entre el riesgo y rentabilidad.

Figura 3.2. Comparacin del financiamiento a corto y largo plazos

1.1.3. COMO COMBINAR LA ESTRUCTURA DE LOS PASIVOS Y LAS DECISIONES SOBRE LOS ACTIVOS CIRCULANTESVan y Wachowicz (2010) afirman que combinar la estructura de los pasivos y las decisiones sobre los activos circulantes involucran los siguientes aspectos:

1.1.3.1. INCERTIDUMBRE Y MARGEN DE SEGURIDADSi la empresa conoce con certidumbre la demanda de sus ventas en el futuro, los pagos de cuentas por cobrar resultantes y el programa de produccin, podr organizar el plazo de vencimiento de su deuda de manera que coincida justo con el programa de flujos de efectivo neto futuros. Como resultado, las ganancias se maximizan, ya que no hay necesidad de tener niveles excesivos (y de rendimiento relativamente bajo) de activos corrientes, ni de tener ms financiamiento a largo plazo que el absolutamente necesario. Pero cuando las ventas y los flujos de efectivo resultantes estn sujetos a incertidumbre, la situacin cambia. A mayor dispersin de la distribucin de probabilidad de los flujos de efectivo netos posibles, mayor margen de seguridad querr ofrecer la administracin.

1.1.3.2. RIESGO Y RENTABILIDADLa decisin del margen de seguridad adecuado estar regida por las consideraciones de riesgo y rentabilidad, as como por la actitud de la administracin hacia el riesgo. Cada solucin (aumento de liquidez, prolongacin del plazo de vencimiento o una combinacin de ambos) tendr un costo para la empresa en cuanto a su capacidad para generar ganancias. Para una determinada tolerancia al riesgo, la administracin puede determinar qu solucin es la menos costosa y luego implantarla. Por otra parte, la administracin puede determinar la solucin menos costosa para los diferentes niveles de riesgo. Despus, el administrador podr formular las tolerancias al riesgo con base en el costo implicado en ofrecer un margen de seguridad. Es muy posible que estas tolerancias estn de acuerdo con un objetivo de maximizar la riqueza de los accionistas.En el caso de que la empresa necesite pedir prstamos en tiempos de emergencia, cuanto mayor sea la capacidad de la empresa para que le presten con rapidez, menor ser la necesidad de tener un margen de seguridad. Ciertas compaas pueden establecer lneas de crdito o crditos revolventes que les faciliten obtener dinero prestado en poco tiempo. 1.1.4. MOTIVOS PARA USAR EFECTIVOKeynes citado por Van y Wachowicz (2010) sugiri tres razones para que los individuos tuvieran efectivo. Keynes denomin estos motivos como: Motivo transaccional. Para cumplir con los pagos, como compras, salarios, impuestos y dividendos, que surgen diariamente en el curso de los negocios. Motivo especulativo. Para aprovechar las oportunidades temporales, como una baja repentina en el precio de la materia prima. Motivo precautorio. Para mantener una reserva y poder cumplir con necesidades de efectivo inesperadas. Cuanto ms predecibles son los flujos de entrada y salida de efectivo para una empresa, menos efectivo se necesita tener como medida de precaucin. La posibilidad de obtener prstamos con rapidez para satisfacer salidas de efectivo emergentes tambin reduce la necesidad de este tipo de saldo en efectivo.Es importante sealar que no todas las necesidades de efectivo en las empresas exigen saldos exclusivos. De hecho, una parte de estas necesidades puede satisfacerse con valores comerciales (activos equivalentes del efectivo) y conservando la capacidad de prstamo sin usar (por ejemplo, las lneas de crdito bancarias). La administracin de efectivo incluye la eficiencia en el cobro, los desembolsos y la inversin temporal. El rea de finanzas de una compaa suele ser responsable de su sistema de administracin de efectivo. Un presupuesto de efectivo, instrumental en el proceso, nos dice cunto efectivo es probable que tengamos, cundo es posible que lo tengamos y por cunto tiempo. De esta forma, sirve como fundamento para el pronstico y control del efectivo.

1.1.5. ACELERACIN DE LOS INGRESOSLos diferentes mtodos de cobro y desembolso que emplea una compaa para mejorar su eficiencia en la administracin de efectivo constituyen los dos lados de una misma moneda. Tienen un efecto conjunto sobre la eficiencia global de la administracin de efectivo. La idea general es que la empresa se beneficia al agilizar las recepciones de efectivo y retardar los pagos en efectivo. La empresa desea agilizar el cobro de cuentas pendientes para poder usar el dinero ms pronto. Por el otro lado, desea retardar el pago de las cuentas que debe tanto como sea posible sin que esto altere el crdito de la empresa con sus proveedores; as, lograr obtener el mximo provecho del dinero con el que cuenta (Van y Wachowicz, 2010).

1.1.5.1. COBROSAceleracin de los cobros, incluye los pasos que toma la empresa desde el momento en que vende un producto o servicio hasta que recibe los cheques del cliente para convertirlos en los fondos que puede utilizar. En este sentido, segn Van y Wachowicz (2010) existen varios mtodos diseados para agilizar el proceso de cobranza: Simplificar la preparacin y el envo de facturas Acelerar el envo de pagos de los clientes a la empresa Reducir el tiempo en que los pagos recibidos se quedan en la empresa como fondos an no cobrados.Los aspectos mencionados anteriormente a su vez involucran a la flotacin de cobranza, aquel tiempo total entre el envo de un cheque por un cliente y la disponibilidad de efectivo para la empresa que lo recibe, adems de sus componentes, los cuales se resumen en la siguiente figura:

Figura 3.3. Lnea de tiempo que explica la flotacin de cobranza y sus componentes

1.1.6. REDUCCIN DEL RITMO DE PAGOMientras que uno de los objetivos fundamentales de la administracin de efectivo es acelerar la cobranza, otro objetivo ms es retrasar los desembolsos en efectivo tanto como sea posible. La combinacin de pagos rpidos y desembolsos lentos dar como resultado una mayor disponibilidad de efectivo.

1.1.6.1. JUEGO CON LA FLOTACINLa cifra en efectivo mostrada en los libros de una empresa rara vez representa la cantidad disponible que la empresa tiene en el banco. De hecho, los fondos disponibles en el banco suelen ser mayores que el saldo mostrado en los libros de la compaa. La diferencia monetaria entre el saldo del banco de la empresa y su saldo de efectivo es conocida como flotacin neta, o algunas veces, slo flotacin. La flotacin neta es el resultado de los retrasos entre el tiempo en que se expiden los cheques y su liberacin posterior por el banco. Es muy posible que la compaa tenga un saldo de efectivo negativo en sus libros y uno positivo en el banco, ya que los cheques que la compaa acaba de expedir pueden estar todava pendientes de pago. Si la magnitud de la flotacin neta se puede estimar con precisin, es posible reducir los saldos en el banco e invertir los fondos para ganar un rendimiento positivo. Esta actividad se conoce entre los tesoreros corporativos como juego con la flotacin (Van y Wachowicz, 2010).

1.1.6.2. CONTROL DE DESEMBOLSOSEs esencial para la buena administracin del efectivo que la compaa controle los desembolsos para retrasar los flujos de efectivo de salida y minimizar el tiempo que los depsitos de efectivo estn inactivos. Una compaa que trabaja con mltiples bancos debe estar en condiciones de transferir fondos con rapidez a los bancos de los que se hacen los retiros para prevenir sobregiros por la acumulacin temporal en un banco en particular. La idea es tener un nivel de efectivo adecuado en los diferentes bancos, pero no dejar que se acumulen saldos excesivos. Esto requiere informacin diaria de los bancos sobre los saldos cobrados. Despus, el exceso de fondos se puede transferir a los bancos de desembolso, ya sea para pagar cuentas o para invertir en valores comerciales. Muchas compaas han desarrollado sistemas informticos complejos para brindar la informacin necesaria y para transferir los fondos excesivos de manera automtica. En vez de desarrollar un sistema propio, una empresa puede contratar servicios de cmputo externos para realizar las funciones descritas (Van y Wachowicz, 2010).

PAGO CON LETRA DE CAMBIO (PLC)Una manera de retrasar los desembolsos es usar el PLC. A diferencia de un cheque comn, la letra de cambio no se paga a la vista. Cuando se presenta al banco del emisor para su cobro, el banco debe presentarla al emisor y ste debe aceptar el pago. Despus, la empresa emisora deposita los fondos para cubrir el pago de la letra. La ventaja de la letra de cambio es que retrasa el tiempo en que la empresa de hecho debe tener fondos depositados para cubrir el pago. En consecuencia, le permite mantener saldos menores en sus bancos. Una desventaja del sistema de letras de cambio es que ciertos proveedores prefieren los cheques. Adems, a los bancos no les agrada procesar letras de cambio porque con frecuencia requieren atencin manual especial. Como resultado, los bancos cobran ms por el servicio de procesar las letras de cambio que lo que cobran por procesar cheques (Van y Wachowicz, 2010).

DESEMBOLSOS DE NMINA Y DIVIDENDOSMuchas compaas mantienen cuentas separadas para los pagos de nmina. Para minimizar el saldo en esta cuenta, la empresa debe predecir cundo se presentarn los cheques emitidos para su pago. Si el da de pago es un viernes, no todos los cheques se cobrarn ese da. Entonces la empresa no necesita tener fondos depositados para cubrir toda la nmina. Incluso en lunes algunos cheques no se presentarn debido a los retrasos para depositarlos. Con base en esta experiencia, la empresa debe ser capaz de determinar una distribucin de cundo, en promedio, se presentarn los cheques. Muchas empresas tambin establecen una cuenta separada para el pago de dividendos, similar a la usada para la nmina. Tambin en este caso, la idea es predecir cundo se presentarn los cheques de dividendos, de manera que la empresa pueda minimizar el saldo en efectivo de la cuenta (Van y Wachowicz, 2010).

CUENTA CON SALDO CERO (CSC)El uso de un sistema de CSC, que ofrecen muchos bancos grandes, elimina la necesidad de estimar con exactitud y tener fondos en cada cuenta de retiros. En este sistema, una cuenta maestra de retiros da servicio a todas las cuentas subsidiarias. Cuando se liberan los cheques al final de cada da, el banco automticamente transfiere justo suficiente dinero de la cuenta maestra a cada cuenta de retiro (por ejemplo, una para nmina, una para cuentas por pagar, etctera) para cubrir los cheques presentados. As, en todas las cuentas se mantiene cada da un saldo final de cero, menos en la cuenta maestra. Adems de mejorar el control sobre los egresos, un sistema de cuentas con saldo cero elimina los saldos inactivos de todas las cuentas subsidiarias. El administrador de efectivo de la empresa debe pronosticar los tiempos de pago de cheques de manera que la cuenta maestra tenga suficiente dinero para dar servicio a las cuentas subsidiarias. Pero, por la ley de los grandes nmeros, los errores mltiples tienden a cancelarse unos con otros, y puede hacerse una aproximacin adecuada del efectivo necesario en la cuenta maestra (Van y Wachowicz, 2010).

1.1.7. COMERCIO ELECTRNICO, OUTSOURCING (SUBCONTRATACIN)

1.1.7.1. COMERCIO ELECTRNICOEn la actualidad, la mayora de los documentos y pagos de los negocios se manejan en papel, y el intercambio en general se hace a travs del servicio postal. El CE o Comercio Electrnico, el intercambio de informacin de negocios en formato electrnico, ofrece una alternativa a este sistema en papel. En un extremo del espectro del comercio electrnico, encontramos mensajes no estructurados como la transmisin del fax y el correo electrnico. En el otro extremo estn los mensajes sumamente estructurados, conocidos como IED o Intercambio Electrnico de Datos (Van y Wachowicz, 2010).El comercio electrnico es muy importante para la empresa en cuanto a los beneficios, alternativas de comercializacin y mejoras. El mercado o grupos de consumidor es son cada vez ms atractivos para muchas empresas del mismo giro o ramo. Un ejemplo muy claro es el Grupo Bimbo, este ha tenido un crecimiento con la adquisicin de nuevas empresas de diferentes giros como la compaa Dulces (UNID, 2013).

INTERCAMBIO ELECTRNICO DE DATOSDe acuerdo a Van y Wachowicz (2010) el intercambio electrnico de datos (IED) incluye la transferencia de informacin de negocios (como facturas, rdenes de compra e informacin de envos) en un formato que se lee en una computadora. El IED no slo implica la transferencia directa de datos de una computadora a otra por medio de vnculos de comunicacin, sino tambin la entrega fsica entre negocios de unidades de almacenamiento de datos electrnicos como cintas, discos y CD.Por su parte, la transferencia electrnica de fondos (TEF) constituye un subconjunto importante del IED. La caracterstica que distingue a la TEF es que la transferencia de valor (dinero) ocurre en las instituciones de depsito (principalmente bancos) que envan y reciben pagos electrnicos. Un segundo subconjunto importante del IED se conoce como IED Financiero (IEDF). El IEDF implica el intercambio electrnico de informacin de negocios (no de valores) entre una empresa y su banco o entre bancos. Los ejemplos incluyen la informacin de envos a un lockbox y la informacin de saldos bancarios.No obstante todo lo antes mencionado implica un costo. La transferencia electrnica de datos requiere computadoras, hardware y software. La compaa debe capacitar al personal en el uso del sistema IED. Asimismo, con frecuencia se dedica tiempo, dinero y esfuerzo para convencer a proveedores y clientes a que realicen negocios por va electrnica con la compaa. Cada compaa deber decidir si los beneficios de adoptar un sistema de documentacin y pagos electrnico compensan los costos asociados.

1.1.7.2. OUTSOURCINGMuchas empresas han identificado sus capacidades para desenvolverse abiertamente en una zona competitiva local, regional, nacional e internacional gracias a la cadena de valor. Para ellas es importante lograr sus objetivos e identificar todas la ventajas que pueden explotar fuertemente. Para las acciones que la empresa no puede llevar a cabo o que no son su finalidad principal, contratan a otras compaas que desempeen dichas tareas (UNID, 2013).Por ejemplo, las compaas maquiladoras que tienen comedores industriales para sus empleados buscan el apoyo de otras compaas para brindar esta prestacin. Esto es el outsourcing de acuerdo a Chase et al., (2007) citado por la UNID (2013), es decir, la accin de mover algunas de las actividades internas y responsabilidades de decisin de la compaa a otros proveedores externos, tambin conocido como subcontratacin y puede generar beneficios a la empresa como: Mejora la efectividad, concentrndose en lo que se hace mejor. Transforma la organizacin. Incrementa el valor de los productos y servicios, as como la satisfaccin del consumidor y el valor de los accionistas. Mejora el desempeo. Obtiene conocimientos tcnicos, habilidades y tecnologas que de otra forma no estaran disponibles. Mejora la administracin y control. Mejora el manejo de riesgos. Adquiere ideas innovadoras. Reduce inversiones en activos y libera recursos para otros propsitos. Genera efectivo a travs de la transferencia de activos al proveedor. Otorga a los empleados una carrera ms slida. Aumenta el compromiso y energa en reas no esenciales.En el comercio electrnico existen tambin los servicios del outsourcing. Una empresa que vende servicios o artculos por internet utiliza empresas que se especializan en sistemas de pagos online. Otorgar y facilitar pagos a los clientes para concluir las transacciones puede traer mltiples beneficios, como lo explica UNID (2013) en el siguiente ejemplo:Imagnese que pone una agencia de viajes virtual. Con la facilidad que otorgan las redes sociales, presenta una oferta o promocin de los viajes que organiza a todas las personas que tiene anexadas a su perfil, algunos de sus conocidos de la red social radican en su comunidad, otros viven en zonas muy lejanas y todos desean aprovechar las promociones que ofrece.El problema es que muchos de ellos quieren realizar el pago con tarjeta de crdito. Entonces, para resolver este conflicto usted contrata un servicio de pago que facilite las transacciones en su propia pgina web. Esta tercera empresa lo que hace es cobrar una comisin por cada transaccin, pero no es parte de su negocio. Los beneficios son que no tiene que comprar ms tecnologa y no se descapitaliza en un servicio que se ofrece y con ms experiencia en el ramo: los pagos en lnea.

1.1.7.3. SUBCONTRATACIN En aos recientes, las empresas cada vez se enfocan ms en la parte medular de sus procesos: esas competencias bsicas que poseen para crear y sustentar una ventaja competitiva. El resto de las reas esenciales pero no bsicas del negocio son propicias para la subcontratacin (outsourcing).Segn Van y Wachowicz (2010) la subcontratacin, que implica delegar una operacin que comnmente se efecta en casa a una empresa externa, no es una idea nueva en lo que se refiere a la administracin de efectivo. La subcontratacin tiene un gran potencial para reducir los costos de una compaa. El subcontratista puede usar economas de escala y su experiencia especializada para realizar una operacin de negocios subcontratada. Como resultado, la empresa puede obtener el servicio que necesita a un costo menor y con una mejor calidad que si lo realiza por s misma.Los autores adems mencionan que la subcontratacin del proceso de negocios (SPN) es una forma ms especializada de subcontratacin en la que el proceso de negocios completo, como finanzas y contabilidad, se maneja con los servicios de un tercero. Esta subcontratacin con frecuencia incluye contratos por varios aos que pueden implicar cientos de millones de dlares.

1.1.8. SALDOS EN EFECTIVO QUE SE DEBEN MANTENERVan y Wachowicz (2010) afirman que la mayora de las empresas de negocios establecen un nivel meta para los saldos de efectivo que deben tener. No quieren saldos con exceso de efectivo porque pueden ganar intereses si invierten estos fondos en valores comerciales. Cuanto mayor es la tasa de inters sobre estos valores, por supuesto, mayor es el costo de oportunidad de mantener saldos inactivos. En este sentido, los autores consideran que el nivel ptimo de efectivo debe ser el mayor entre: Los saldos para transacciones requeridas cuando la administracin de efectivo es eficiente, y, Los requerimientos de saldo de compensacin de los bancos comerciales con los que la empresa tiene cuentas de depsito.Por su parte, establecer un nivel mnimo de saldos de efectivo depende, en parte, de los requerimientos de saldos de compensacin de los bancos. Los requerimientos de que la empresa mantenga cierta cantidad de depsitos de demanda para retribuir al banco por sus servicios se basa en la rentabilidad de la cuenta.

1.1.8.1. IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIN DEL EFECTIVODe acuerdo a Sosa (2006) la administracin del efectivo y los valores negociables es una de las reas ms importantes de la administracin del capital de trabajo. Como ambos son los activos ms lquidos de la empresa, pueden constituir a la larga la capacidad de pagar las cuentas en el momento de su vencimiento. En forma colateral, estos activos lquidos pueden funcionar tambin como una reserva de fondos para cubrir los desembolsos inesperados, reduciendo as el riesgo de una "crisis de solvencia". Dado que los otros activos circulantes (cuentas por cobrar e inventarios) se convertirn finalmente en activo mediante la cobranza y las ventas, el dinero efectivo es el comn denominador al que pueden reducirse todos los activos lquidos.Cuando una empresa experimenta una acumulacin excesiva de efectivo, utilizar una parte de l como un instrumento generador de intereses. Aun cuando los bancos comerciales pueden pagar intereses sobre los depsitos a la vista, los clientes perciben generalmente tal compensacin por los saldos en sus cuentas, en forma de honorarios reducidos por servicio o tasas menores de inters sobre prstamos, o bien ambas cosas. Ciertos sistemas de obtencin de intereses altamente lquidos permiten a la empresa percibir utilidades sobre el efectivo ocioso, sin que por ello sacrifiquen parte de su liquidez.Segn Sosa (2006) las estrategias bsicas que deben seguir las empresas en lo referente a la administracin del efectivo son las siguientes: Cubrir las cuentas por pagar lo ms tarde posible sin ganar la posicin crediticia de la empresa, pero aprovechando cualquiera de los descuentos en efectivo que resulten favorables. Utilizar el inventario lo ms rpido posible, a fin de evitar existencias que podran resultar en el cierre de la lnea de produccin o en una prdida de ventas. Cobrar las cuentas pendientes lo ms rpido posible sin perder ventas futuras debido a procedimientos de cobranza demasiado apremiantes. Pueden emplearse los descuentos por pronto pago, de ser econmicamente justificables, para alcanzar este objetivo. El administrador financiero debe proyectar sus necesidades y excedentes de efectivo durante el ao. Por ejemplo, una empresa que tiene muchas ventas en una poca del ao, debe tener en cuenta que tendr gastos durante todo el ao, en consecuencia el gerente financiero tiene que buscar la forma de tener efectivo durante la poca de pocas ventas y de invertir los fondos excedentes en poca de muchas ventas.

1.1.8.2. MOTIVOS PARA MANTENER EFECTIVO EN CAJA Y BANCOSEl dinero es un activo apreciado porque puede cambiarse por otros activos capaces de producir utilidades. En s mismo, no produce utilidades, el dinero fluye constantemente a medida que se realizan las actividades comerciales y los clientes pagan sus cuentas.Por su parte Morales et al., (2007) mencionan que un aspecto de la administracin de caja es asegurarse de que el dinero no permanezca improductivo, pero existen cuatro razones bsicas para mantener cierto nivel de dinero en caja: Operaciones normales. Compra de inventario, compra de artculos estacinales, pago de nminas, servicios que utiliza la empresa para la realizacin de las operaciones propias de su giro. Operaciones imprevistas. Corresponde a los diferentes pagos que tendra que realizar la empresa, cuando se presentan contingencias tales como descomposturas del equipo y maquinaria, eventos naturales como inundaciones, incendios, campaas imprevistas de publicidad, etc. Actividades Especulativas. Consistentes de oportunidades de rebajas o descuentos por volumen, o por pronto pago. Reciprocidad en los bancos. Las instituciones bancarias, cuando las empresas o personas fsicas hacen la apertura de una cuenta de cheques, les exigen que mantengan un saldo mnimo en esa cuenta, para tener derecho a los servicios que ofrecen las instituciones o para evitar el pago por el manejo de la cuenta.

1.1.9. INVERSIN EN VALORES COMERCIALIZABLESEn general, las empresas tratan de mantener algn nivel meta de efectivo para satisfacer sus necesidades para transacciones y/o requerimientos de saldos de compensacin. Pero ms all de eso, con frecuencia encontramos empresas que invierten en valores comerciales a corto plazo. Es as que para fines contables, los valores a corto plazo suelen mostrarse en el balance general como inversiones a corto plazo (Van y Wachowicz, 2010).Las inversiones en valores comercializables son inversiones temporales que hace la empresa, utilizando el dinero ocioso, y que su convertibilidad en efectivo es con cierta rapidez, aunque no se garantiza que el valor en la fecha en que se cambie sea el original, es decir que puede la empresa obtener una prdida o una ganancia. Ahora bien corresponde al Director de Finanzas o al Tesorero (sea el caso) en cuidar en que se mantenga saldos de efectivos adecuados y procurar que su posesin implique un menor costo, o sino, que el efectivo sea un centro generador de utilidades a travs de su inversin en valores negociables, produciendo as utilidades adicionales (Higuerey, 2007).

3.1.9.1. RAZONES PARA INVERTIR EN VALORES NEGOCIABLES Segn Higuerey (2007) las razones para mantener valores negociables se podran resumir de la forma siguiente: Es la mejor alternativa para invertir los saldos ociosos de efectivo, obteniendo de esta forma una rentabilidad Su utilizacin de una forma inteligente y agresiva, pueden aumentar el valor de las acciones, ya que sus poseedores obtendrn una mayor riqueza Puede ser la mejor alternativa para colocar aquellas partidas de reserva; por ejemplo, reserva para contingencia, reservas tributarias o de ampliacin de una planta.

3.1.9.2. VARIABLES EN LA SELECCIN DE VALORES COMERCIALESCuando se considera la compra de valores comerciales, el administrador del portafolio de la empresa primero debe entender cmo se relaciona cada compra potencial de un valor con ciertas variables clave. Segn Van y Wachowicz (2010) entre las ms importantes de estas variables estn: Seguridad. La prueba bsica que deben pasar los valores comerciales se refiere a la seguridad del principal, esto es, la probabilidad de obtener la misma cantidad de dinero invertido originalmente. La seguridad se juzga con respecto a los valores del Tesoro de Estados Unidos, que se considera cierta si se conservan hasta el vencimiento. Para valores diferentes a los que emite el Tesoro, la seguridad variar dependiendo del emisor y del tipo de valor emitido. Es indispensable un grado relativamente alto de seguridad para que pueda considerarse seriamente la inclusin de un valor en el portafolio de valores comerciales a corto plazo de la empresa. Bursatilidad. La bursatilidad (o liquidez) de un valor se relaciona con la habilidad del poseedor para convertirlo en efectivo con rapidez. Aunque es posible que un valor sea bastante seguro si se conserva hasta el vencimiento, esto no necesariamente significa que siempre sea posible venderlo con facilidad antes de que venza sin incurrir en una prdida. En general, se requiere un mercado secundario grande, activo -esto es, un mercado de segunda mano donde se puede negociar un valor despus de su emisin- para que un valor tenga una bursatilidad alta. Rendimiento. El rendimiento, o retorno, sobre un valor se relaciona con el inters y/o la apreciacin del principal por el valor. Algunos valores, notablemente los bonos del Tesoro, no pagan inters. En vez de ello, se venden con un descuento y se redimen a su valor nominal. Vencimiento. El vencimiento simplemente se refiere a la vida del valor. Algunos valores comerciales tienen una vida especfica. Las letras del Tesoro, por ejemplo, tienen vidas originales de 4, 13 o 26 semanas. Otros valores, como el papel comercial y los certificados de depsito negociables, pueden tener vidas a la medida para satisfacer necesidades especficas. Por lo comn, para un plazo de vencimiento ms largo se tendr un rendimiento mayor, pero tambin mayor exposicin al riesgo de ese rendimiento.

1.1.10. POLTICAS DE CRDITO Y COBRANZAEl rea de crdito y cobranza de una empresa es una pieza clave dentro de una organizacin. Antes de una venta el rea de crdito debe decidir a quin, hasta que monto y a qu plazo venderle, y despus de la venta el rea de cobranza ve que los plazos de pago se cumplan y cuando no toma medidas para procurar el pago lo antes posible. Esto viene a estar directamente relacionado con los ingresos de la compaa y con su capital de trabajo, y se refleja en su salud financiera (Leyton, 2013).Segn Muoz (2010) las polticas de crdito y cobranza se aplican a las actividades de su propio departamento en la ejecucin de sus funciones, las cuales vienen a establecer un marco de trabajo y una gua para la toma de decisiones, en forma consistente, encaminadas hacia el logro de los fines establecidos por la empresa para la funcin de crdito.Toda empresa que efecta ventas a crdito debe establecer y mantener actualizada una poltica de crdito, a fin de que las decisiones individuales en este aspecto sigan un patrn consistente con las finalidades y polticas globales. En sentido estricto, slo una compaa que efectu todas sus ventas de contado puede permitirse no tener una poltica de crdito.

1.1.10.1. RAZONES PARA CONTAR CON UNA POLTICA DE CRDITO Y COBRANZASegn Bauelos (2014) hay varias razones para contar con una poltica de crdito y cobranza, entre las cuales podemos incluir las siguientes: Enfocarse en los aspectos ms importantes. El manejo de cuentas por cobrar no es una tarea sencilla; suele suceder que los ejecutivos se distraen de los aspectos importantes por atender otros menos importantes. Consistencia en el trato de los clientes. Cuando se cuenta con una poltica de crdito y cobranza se vuelve ms sencilla y lgica la toma de decisiones porque se tienen criterios predeterminados. Esto puede crear una sensacin en sus clientes de que estn recibiendo un trato ms justo. Consistencia en su propia empresa. A travs de las polticas se establece por escrito qu es lo que se espera de cada uno y se dan cuenta de que son parte de un mismo equipo.

1.1.10.2. CMO DESARROLLAR UNA POLTICA DE CRDITO Y COBRANZAPuesto que las polticas de crdito y cobranza afectan a la empresa en su conjunto, debern ser formuladas e implantadas oficialmente por el ms alto nivel gerencial. En ocasiones la responsabilidad de su formulacin recaer en la alta gerencia; pero con mayor frecuencia sern el gerente de crdito y su personal los que desempeen un papel activo en la determinacin de las polticas, debiendo tambin intervenir y ser consultados los jefes de otros departamentos afectados (ventas, finanzas, etc.). Las polticas de crdito y cobranza sern llevadas a la prctica con mayor efectividad cuando todos aquellos que se ven directamente afectados participen en su determinacin (UNAM, s.f.).Por su parte, Van y Wachowicz (2010) mencionan que la compaa determina su poltica completa de cobranza mediante la combinacin de los procedimientos de cobro que emprende. Estos procedimientos incluyen envo de cartas y faxes, llamadas telefnicas, visitas personales y accin legal. Una de las variables principales de la poltica es la cantidad de dinero gastado en los procedimientos de cobranza. Dentro de un intervalo, para una cantidad relativa mayor de gasto, menor ser la proporcin de prdidas por deudas incobrables y ms corto el periodo promedio de cobro, cuando los dems factores permanecen iguales.

ESTNDARES DE CRDITO La poltica de crdito puede tener una influencia significativa sobre las ventas. Si nuestros competidores extienden el crdito sin restricciones y nosotros no, nuestra poltica puede tener un efecto de desaliento en el esfuerzo de marketing de la empresa. El crdito es uno de los muchos factores que influyen en la demanda de un producto. En consecuencia, el grado en el que el crdito logre promover la demanda depender de qu otros factores se estn empleando. En teora, la empresa debe disminuir su estndar de calidad para las cuentas aceptadas siempre y cuando la rentabilidad de las ventas generadas exceda los costos agregados de las cuentas por cobrar (Van y Wachowicz, 2010).

1.1.11. ANLISIS DE SOLICITUDES DE CRDITOUna vez que la empresa ha establecido los trminos de venta que ofrecer, debe evaluar a los solicitantes de crdito individuales y considerar las posibilidades de una deuda incobrable o de un pago lento.De acuerdo a Van y Wachowicz (2010) el procedimiento de evaluacin del crdito incluye tres pasos relacionados:1. Obtener informacin del solicitante2. Analizar esta informacin para determinar la solvencia del solicitante 3. Tomar la decisin de crdito. La decisin de crdito, a la vez, establece si debe extenderse el crdito y cul es el lmite de ste.

3.1.11.1. FUENTES DE INFORMACINSegn Van y Wachowicz (2010) existen varios servicios que brindan informacin crediticia de los negocios, pero para algunas cuentas, en especial las pequeas, el costo de recolectar esta informacin podra sobrepasar la rentabilidad limitada de la cuenta. La empresa que extiende el crdito tal vez tenga que conformarse con una cantidad limitada de datos en los cuales basar su decisin. Adems del costo, la empresa debe considerar el tiempo que implica investigar a un solicitante de crdito. Un envo a un cliente potencial no se puede retrasar innecesariamente por esperar una investigacin de crdito detallada. Por ello, la cantidad de informacin recolectada necesita considerarse en relacin con el tiempo y el gasto requeridos. Dependiendo de estas consideraciones, el analista de crdito puede usar una o ms de las siguientes fuentes de informacin: Estados financieros. En el momento de la posible venta, el vendedor puede solicitar los estados financieros, una de las fuentes de informacin ms deseables para el anlisis de crdito. Con frecuencia existe una correlacin entre la negativa de una compaa a proporcionar sus estados y una posicin financiera dbil. Los estados auditados son preferibles. Cuando es posible, es til obtener los estados intermedios adems de los anuales, en particular en el caso de compaas que tienen patrones estacionales de ventas. Informes y clasificaciones de crditos. Adems de los estados financieros, se dispone de clasificaciones de crdito de varias agencias. Verificacin en el banco. Otra fuente de informacin para el analista de crdito al investigar una compaa determinada es el banco de esta ltima. Casi todos los bancos tienen departamentos de crdito que darn informacin sobre sus clientes comerciales como un servicio a esos clientes que buscan un crdito comercial (otorgado por un negocio a otro). Al llamar o escribir al banco en el que el solicitante tiene una cuenta, el analista puede obtener informacin como el saldo promedio, prstamos otorgados, experiencia con el cliente y algunas veces informacin financiera ms extensa. Lo que se informar est determinado por los permisos acordados con el cliente del banco. Verificacin comercial. Con frecuencia, la informacin de crdito se intercambia entre compaas que venden al mismo cliente. A travs de varias organizaciones de crdito, las personas de crdito en alguna rea particular se convierten en un grupo cercano. Una compaa puede preguntar a otros proveedores acerca de sus experiencias con una cuenta. Experiencia de la propia compaa. Con frecuencia, el departamento de crdito har una evaluacin por escrito de la calidad de la administracin de la compaa a la que puede extenderse el crdito. Estas evaluaciones son muy importantes, pues pertenecen a las tres C del anlisis de crdito: carcter (disposicin del deudor de cumplir con sus obligaciones), capacidad (habilidad del deudor para generar efectivo y cumplir con sus obligaciones) y capital (valor neto del deudor y la relacin entre valor neto y deuda).

3.1.11.2. ANLISIS DEL CRDITOSegn Van y Wachowicz (2010) una vez reunida la informacin de crdito, la empresa debe realizar un anlisis de crdito del solicitante, que consiste en lo siguiente: Proceso de investigacin secuencial. La cantidad de informacin recolectada debe determinarse en relacin con la ganancia esperada de una orden y el costo de investigacin. Debe hacerse un anlisis ms completo slo cuando existe la posibilidad de que cambie una decisin de crdito basada en la etapa anterior de investigacin. Sistemas de calificacin de crdito. Se han desarrollado enfoques cuantitativos para estimar la capacidad de los negocios para cumplir con un crdito otorgado; sin embargo, la decisin final para la mayora de las compaas que extienden crditos comerciales (los que concede un negocio a otro) recae en el juicio del analista de crdito al evaluar la informacin disponible. Las evaluaciones estrictamente numricas han tenido xito al determinar el otorgamiento de crdito a clientes al menudeo (crdito al consumidor), en las que se califican de manera cuantitativa varias caractersticas de un individuo, y se toma una decisin de crdito con base en la calificacin total.

3.1.11.3. DECISIN DE CRDITOSegn Van y Wachowicz (2010) una vez que el analista de crdito ha reunido y analizado la evidencia necesaria, debe llegar a una decisin acerca de la disposicin de la cuenta. En una venta inicial, la primera decisin es si enviar o no los bienes y extender el crdito. Si es probable que se repita la venta, la compaa tal vez deba establecer procedimientos para no tener que evaluar por completo el otorgamiento de crdito cada vez que recibe un pedido. Una manera de simplificar el procedimiento es establecer una lnea de crdito para una cuenta. Una lnea de crdito es un lmite mximo de la cantidad que la empresa permite que le deban en cualquier momento. En esencia, representa el riesgo mximo que la empresa se permite correr por una cuenta.1.1.12. ADMINISTRACIN Y CONTROL DE INVENTARIOS De acuerdo con Jimnez (2008) la administracin de inventarios se da para posibilitar la disponibilidad de bienes al momento de requerir su uso o venta, basada en mtodos y tcnicas que permiten conocer las necesidades de reabastecimiento ptimas. El inventario es el conjunto de mercancas o artculos que tienen las empresas para comerciar, permitiendo la compra y venta o la fabricacin antes de su venta, en un periodo econmico determinado. Los inventarios forman parte del grupo de activos circulantes de toda organizacin y tienen como propsito fundamental proveer a la empresa de materiales necesarios, para su continuo y regular desenvolvimiento, es decir, el inventario tiene un papel vital para funcionamiento acorde y coherente dentro del proceso de produccin y de esta forma afrontar la demanda.

1.1.12.1. MTODO ACB DE CONTROL DE INVENTARIOSDe acuerdo con Pacheco (2012) el sistema ABC es un mtodo de clasificacin de inventarios en funcin del valor contable (de coste o adquisicin) de los materiales almacenados. Tradicionalmente, miles de artculos son almacenados en las empresas, especialmente en la industria manufacturera, pero solo un pequeo porcentaje representa un valor contable lo suficientemente importante como para ejercer sobre l un estricto control.Segn Jimnez s.f. este mtodo se basa en la filosofa del sistema que dice: Muchas veces cuesta ms el control que lo que vale lo controlado. Por esta razn sugiere clasificar segn la importancia y consumo, as: A: Son aquellos que requieren mayor control por su costo de adquisicin y por el costo de tenerlo en inventario, por su aporte directo a las utilidades y por ser material importante dentro del trabajo fundamental. Generalmente un pequeo nmero de elementos pertenece a este grupo y los pedidos se realizan por cantidades exactas o con base en las solicitudes hechas por los clientes. B: Los que no son tan necesarios como los anteriores por costos, por utilidad y por el control que se ejerce sobre ellos. Para la realizacin de pedidos debe calcularse la cantidad ptima de pedido. C: Artculos que requieren poca inversin por ser de poca importancia en la elaboracin del producto final, requiriendo revisin sencilla sobre las existencias, pero que sern suficientes para lo requerido finalmente. Puede mantenerse una cantidad considerable en bodega, se procura no sobrepasar ni estar por debajo de los que debe mantener de existencia.

1.1.12.2. LOTE ECONMICO (EOQ)El lote econmico (EOQ, por las siglas de Economic Order Quantity) es un concepto importante en la compra de materias primas y en el almacenamiento de bienes terminados e inventarios en trnsito. Aqu se determina la cantidad ptima a ordenar para un artculo en el inventario, dado su pronstico de uso, el costo de hacer el pedido y el costo de mantener el inventario. Ordenar puede significar la compra de un artculo o su produccin (Van y Wachowicz, 2010).

1.1.12.3. JUSTO A TIEMPO (JUST IN TIME)La administracin del inventario es cada vez ms compleja. En ciertas industrias, el proceso de produccin se presta para el control de inventarios justo a tiempo (JIT).De acuerdo con Bernal s.f. el JIT ms que como un modelo de gestin se presenta como una filosofa de trabajo, en la cual, las materias primas y los productos llegan justo a tiempo, bien para la fabricacin o para el servicio al cliente.Segn el autor la filosofa del justo a tiempo se fundamenta principalmente en: La reduccin del desperdicio La calidad de los productos o servicios Profundo compromiso (lealtad) de todos y cada uno de los integrantes de la organizacin Fuerte orientacin a sus tareas (involucrarse en el trabajo) Mayor productividad, menores costos, calidad, mayor satisfaccin del cliente, mayores ventas y muy probablemente mayores utilidades.Adems, entre algunas de las aplicaciones del JIT se pueden mencionar: Los inventarios reducidos El mejoramiento en el control de calidad La fiabilidad del producto El aprovechamiento del personal Justo a tiempo implica producir slo exactamente lo necesario para cumplir las metas pedidas por el clienteEs decir, producir el mnimo nmero de unidades en las menores cantidades posibles y en el ltimo momento posible, eliminando la necesidad de almacenaje, ya que las existencias mnimas y suficientes llegan justo a tiempo para reponer las que acaban de utilizarse y la eliminacin del inventario de producto terminado.

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