UNIVERSIDAD APEC

DECANATO DE CIENCIAS ECONOMICAS Y EMPRESARIALES

ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN

“Aplicación del Coaching para el Desarrollo del Liderazgo en las Pequeñas y Medianas Empresas.

Caso: Importadora Camilo, Alta Gerencia.”

Presentado por: Yurys J. Camacho 2001-0045 Jorge A. Miguel 2003-0041 José R. Lorenzo 2003-0785

Asesoras Lissette Guzmán Juana Morales

Monografía para Optar por el Título en: Licenciatura en Administración de Empresas.

Santo Domingo, D. N. Julio, 2011.

“APORTES DEL COACHING PARA EL DESARROLLO DEL LIDERAZGO EN LAS PEQUEÑAS Y MEDIANAS EMPRESAS. CASO: IMPORTADORA CAMILO, ALTA

GERENCIA.”

INDICE

Págs.

DEDICATORIAS ................................................................................................... I

AGRADECIMIENTOS ......................................................................................... VI

RESUMEN............................................................................................................ X

INTRODUCCIÓN ................................................................................................. XI

CAPITULO I: CONCEPTUALIZACION Y TEORÍA DEL COACHING

1.1 Antecedentes del Coaching .......................................................................... 01

1.2 Definición del Coaching ................................................................................ 03

1.3 Beneficios del Coaching ............................................................................... 06

1.4 Filosofía del Coaching .................................................................................. 07

1.5 Aplicaciones del Coaching............................................................................ 09

1.6 Modelos de Coaching ................................................................................... 15

CAPITULO II: CONCEPTUALIZACION Y TEORÍA DEL LIDERAZGO

2.1 ¿Qué es Liderazgo? ..................................................................................... 28

2.2 Visión del Liderazgo ..................................................................................... 31

2.3 Cualidades y Estilos de Liderazgo ................................................................ 33

2.4 Liderazgo y Coaching ................................................................................... 35

2.5 Funciones y Responsabilidades del Liderazgo ............................................. 37

2.6 Las Diez Causas Principales del Fracaso del Liderazgo .............................. 38

CAPITULO III: GENERALIDADES DE LAS PEQUEÑAS Y

MEDIANAS EMPRESAS (PYMES).

3.1 Historia y Evolución de las Pymes ................................................................ 41

3.2 Importancia de las Pymes en la República Dominicana ............................... 42

3.3 Clasificación de las Pymes ........................................................................... 43

3.4 Problemas que Afectan el Desarrollo de las Pymes ..................................... 44

CAPITULO IV: PROPUESTA DE COACHING PARA EL DESARROLLO

DEL LIDERAZGO EN LA ALTA GERENCIA

4.1 Historia ......................................................................................................... 45

4.2 Visión - Misión – Valores .............................................................................. 46

4.3 Cartera de Productos ................................................................................... 47

4.4 Organigrama ................................................................................................. 48

4.5 Análisis e Interpretación de las Entrevistas .................................................. 49

4.6 Aplicación del modelo IESEC ....................................................................... 51

4.6.1 Objetivos y Metas del Coaching para el Desarrollo del Liderazgo ....... 51

4.6.2 Situación que Originó la Necesidad del Coaching en la Empresa ....... 51

4.6.3 Anticipar y Eliminar Obstáculos ........................................................... 53

4.6.4 Identificar Recursos ............................................................................. 55

4.7 Plan de Acción .............................................................................................. 56

4.8 Medidas de Control ...................................................................................... 61

4.9 Cronograma .................................................................................................. 62

CONCLUSIONES ............................................................................................. XIV

RECOMENDACIÓN ......................................................................................... XVI

BIBLIOGRAFIA ............................................................................................... XVII

ANEXOS

Dedicatorias

I

DEDICATORIA

A mis padres, Mayra Payamps y Arcenio Camacho, por ser el instrumento de

amor y de paciencia que Dios puso en mí camino para educarme y enseñarme a

valorar los estudios.

A mi esposo, Puro De La Cruz en especial, por ser esa fuerza inspiradora en mi

vida, por alentarme a terminar mis estudios y apoyarme en todo este largo

proceso.

A mis hermanas, Chetty, Gretty, Kleiby y Yantery, por apoyarme y estar ahí

siempre para mí, por su paciencia en esos momentos en los que no pude estar

presente.

Yurys J. Camacho P.

II

DEDICATORIA

Quiero dedicar este trabajo a mis padres, Lic. Purina Fernández Martínez , mi

ejemplo a seguir, por su perseverancia, su nivel de profesionalidad y preparación

personal, la cual egresada de UNAPEC, siempre nos alienta a mí y a mis

hermanos para ser hombres trabajadores y sobre todo honestos y Jorge Miguel

Gómez por ser mi fuente inspiradora para seguir adelante y porque es un

ejemplo vivo de lo que es ser un Emprendedor, creando en mí un fuerte deseo

de superación personal y comercial, porque de ustedes aprendí a perseverar

para triunfar, a tener fe en mí, y a luchar cada día por lo que quiero.

A mi futura esposa, Daniela Demey Alburjas, que con sus palabras de aliento,

siempre ha estado a mi lado para recordarme que solo Dios dirige nuestras

vidas y que todo lo que nos proponemos debemos ponerlo a Él como

protagonista.

A mis hermanos, César Joel Miguel, Carlos Alberto Miguel, mi sobrino Jorge

Manuel Miguel y a mi mascota Brownie Fernández.

III

A mis compañeros de clases y amigos, Yurys Camacho y Joseph Lorenzo

porque su apoyo ha sido una base importante, por animarme a seguir adelante.

También le dedico este trabajo a Marisela Alburjas, mi suegra por

presentarme los caminos del Señor, Ali David Demey, mi cuñado, por estar a mi

lado cada vez que lo necesito y apoyarme en todo, Estefania Demey, mi cuñada

la mascota del equipo.

En sentido general por su paciencia, por tener fe en mí, por llenarme de

bendiciones trayendo paz, por su amistad incondicional y confianza cada día.

Es este trabajo, el final de un periodo de mucho valor en mi vida, una etapa

donde adquirí nuevos conocimientos y afiancé otros, cada momento valió la

pena, por estar construido de esfuerzos y sacrificios para conseguir este logro

que hoy me llena de satisfacción y orgullo. Solo el corazón sabe el valor de cada

momento.

Jorge A. Miguel Fernández

IV

DEDICATORIA

Dedico con mucho cariño este trabajo que he logrado junto a mis compañeros

Jorge y Yurys con mucho esmero y esfuerzo, a mi niña bella que en unos meses

llegara al mundo ya que desde el momento que me enteré que iba a ser Papa la

vida me cambió y ella, mi princesa es lo mejor que Dios me ha enviado, este

logro es en especial para ti.

A ti mami, Xiomara Montero, gracias por todo tu esfuerzo, por tu apoyo, por la

confianza que depositaste en mi, por siempre darme ánimos y gracias por

siempre estar ahí.

A ti Papi, José Lorenzo, que realmente eres un padre, un amigo, un hermano,

un consejero, por creer en mí siempre y por ser un padre especial, gracias por

ser quien eres.

A mi esposa Mabel, quien en el proceso me dió mucho ánimo, me ayudo a ver

que existían cosas muy valiosas que pasaban desapercibidas en mi diario vivir y

logró ensenarme a valorarlas.

V

A mis hermanos Edwin Marcos, Kreylinh y Krismely, gracias por ser un

ejemplo para mí y por mantenernos siempre juntos espero que esto nunca

cambie. En fin le dedico este logro de mi vida a todos mis familiares y amigos

más cercanos ellos saben quiénes son. En especial para ti mi Dios ya que

cuando he intentado renunciar me das fuerza para no rendirme.

José R. Lorenzo

Agradecimientos

VI

AGRADECIMIENTO

A Dios Todopoderoso, por el don de la vida, por acompañarme siempre en el

camino y hacer posible las cosas,

A mi esposo, por su comprensión, por su fiel compañía y por apoyarme en

todas las decisiones que tomé, por creer en mi, e impulsarme a dar lo mejor de

mi.

A mi melliza, por su asesoría y ayuda en todos los temas que le consulté.

A mis compañeros de clase, Joseph Lorenzo y Jorge Miguel, por su amistad

incondicional.

A mi buena amiga Natalia, por ayudarme con sus sabios consejos en la

materialización de este trabajo y por haber estado ahí hasta altas horas de la

noche dispuesta a ayudar.

A mis profesores, por darnos cada día lo mejor de si y por sembrar en nosotros

las semillas del conocimiento y motivarnos a crecer y ser cada día seres

humanos útiles para la sociedad.

Yurys J. Camacho P.

VII

AGRADECIMIENTO

A Dios, le damos gracias por sobre todas las cosas, por permitirnos estar aquí,

luchando cada día para ser mejor ser humano.

A nuestras familias, porque han sabido comprender y estar junto a nosotros en

cada momento.

Es la oportunidad precisa para agradecer a todos los profesores y a todas esas

personas que se han visto involucradas en el proceso de nuestro aprendizaje, a

los que nos apoyaron dándonos ánimo para seguir adelante.

A nuestra asesora externa Lic. Natalia Martínez, por su empeño para que

culminemos este camino de manera positiva.... GRACIAS!!!

Jorge A. Miguel Fernández

VIII

AGRADECIMIENTO

Primero a Dios, por darme vida y salud para alcanzar esta meta de suma

importancia, agradezco a mis padres por ser un ejemplo a seguir, por los valores

que me enseñaron, por dame una buena educación y por proporcionarme los

medios cuando inicié la universidad.

Son muchas las personas especiales que me gustaría agradecer su amistad,

apoyo, ánimo y compañía en las diferentes etapas de mi vida; me han brindado

su cariño incondicional por lo que siempre los tendré presente en momentos

especiales de mi vida como éste, les doy las gracias por formar parte de mi y por

todas las bendiciones que me han deseado.

A ti William, te debo parte de éste logro ya que arrancamos juntos con la misma

meta y siempre nos motivamos uno al otro, espero que tú también lo alcances.

Quiero también darle las gracias a Dios por permitirme formar ese gran equipo

que somos hoy en día Yurys, Jorge y Yo, lo cual espero que nuestra amistad se

fortalezca.

IX

A cada uno de los profesores que de una manera u otra tienen que ver con este

logro pero en especial a las asesoras del monográfico de APEC Juana morales y

Lissette Guzmán.

Y por ultimo agradezco a la empresa que nos permitió desarrollar la monografía.

José R. Lorenzo

Resumen

X

RESUMEN

La empresa objeto de estudio carecía de liderazgo en la gerencia, afectando las

operaciones y generando problemáticas que repercutían directamente en el

cliente.

El propósito principal de este trabajo estuvo dirigido al aprovechamiento de los

aportes del coaching para el desarrollo del liderazgo en las pequeñas y

medianas empresas, mediante su caso: Importadora CAMILO, aplicada a la Alta

Gerencia, y promoviendo la búsqueda del mejoramiento de los niveles de

servicio para con los clientes.

Los recursos humanos juegan un papel trascendental para alcanzar un mejor

nivel de servicios, ya que todos los esfuerzos están orientados hacia la mejora

continua del desempeño.

La organización que haga del coaching una herramienta para el logro del

liderazgo podrá generar un clima laboral adecuado, obtendrá mayor

productividad del personal, y a través de estos cambios logrará mejorar los

niveles de servicio, así como la percepción del cliente, que es cada día mucho

más exigente.

Introducción

XI

INTRODUCCION

Los recursos humanos son una de las partes más importante de cualquier

empresa, la tendencia es orientar al personal de forma tal que mejore cada día

más su productividad, ya que un personal motivado de manera adecuada

obtendrá mayores y mejores resultados, primero como individuo y luego como

equipo de trabajo.

El coaching como herramienta de apoyo a la gestión empresarial viene a ofrecer

la posibilidad de mejora continua en los recursos humanos, y a colaborar con el

desarrollo de actitudes en el personal involucrado.

La alta gerencia vanguardista hace uso de herramientas que le permitan mejorar

su gestión cada día, la globalización demanda de empresas capaces de

competir en todos los ámbitos, ya que la calidad y precio de un producto serán

más aceptados si son brindados con un excelente servicio.

Esta investigación busca mejorar y motivar al personal a través de los altos

mandos, aplicando nuevos métodos de liderazgo que ayuden al desarrollo tanto

personal como de equipo de trabajo en las organizaciones.

XII

Esta está compuesta por cuatro capítulos desarrollados de la siguiente manera:

El primer capítulo sirve como marco conceptual, ya que define los

conceptos del coaching, los beneficios y su filosofía, así como sus teorías

y aplicaciones.

El segundo capítulo trata sobre el liderazgo, sus cualidades y estilos, su

relación con el coaching, y sus funciones y responsabilidades, también se

citan las causas más frecuentes del fracaso del liderazgo.

El tercer capítulo trata las generalidades de las pequeñas y medianas

empresas, su historia y evolución, la importancia y clasificaciones y de las

problematicas que afectan su desarrollo.

El cuarto y último habla sobre la historia, misión, visión y valores de la

empresa objeto de estudio, su cartera de productos y organigrama de la

misma. Una vez desarrollada la información concerniente a la empresa, y

que por motivos de confidencialidad fue sustituido el nombre, se

desarrolló lo concerniente al análisis e interpretación de las entrevistas, la

situación que la originó, la aplicación del modelo IESEC, el plan de

acción, cronograma y medidas de control.

XIII

Como de costumbre, y según lo establecido por la Universidad, se incluyen las

conclusiones y recomendaciones de rigor, para luego presentar la bibliografía

consultada y los anexos correspondientes.

Capitulo 1:

Conceptualización y Teoría del Coaching

1

CAPITULO I: CONCEPTUALIZACION Y TEORÍA DEL COACHING

1.1 Antecedentes del coaching

A pesar de ser muy dispares las diferentes teorías respecto al origen del

coaching, existen varios personajes a través de la historia que de una forma u

otra, con nombre diferentes, pero con el mismo principio, hicieron uso de esta

importante herramienta, básicamente podemos agruparlos de la siguiente

manera:

Socrates, Aristotekes y Platon (400 – 600 AC): Desde los tiempos de

Socrates, Platon y Aristoteles, el coaching era utilizado de forma natural,

conocido como el arte de la mayéutica, era el método que utilizaba

Socrates para sacar de sus discípulos el conocimiento que estos tenían,

ese conocimiento que aun no habían desarrollado.

Maslow, Rogers y Huxley (50 – 60): Al inicio del siglo XX la psicología

cognoscitiva reforzó modelos militares gerenciales sobre el poder y el

control, tomando como óptica al hombre como recipiente vacio en el cual

se vierten los conocimientos. El coaching surge de la psicología

humanista que considera al hombre como un proyecto con todo el

2

potencial de desarrollarse y convertirse en algo mejor cada día. Se puede

considerar el coaching como el conocimiento que emerge desde dentro,

siendo la esencia de este la responsabilidad y aumento del conocimiento

a nivel personal e individual.

Leonard Thomas (80): Es considerado como el padre del coaching

moderno, este trabajó arduamente en que el coaching se volviera una

práctica y no una simple teoría. Enseñó a sus precesores a ser coaches,

a aprender practicando, inclusive fundó la primera universidad de

Coaching (Coaching University, CoachU) y la Asociación Internacional de

Coaches, IAC (International Association of Coaches).

Es en el 1998 cuando el coaching comienza a introducirse en diferentes países,

siendo los más destacados Inglaterra, Japón, Suiza, Francia y España. Es a

partir de este año donde el termino se acuna y se identifica como una

herramienta en muchas partes del mundo.

3

1.2 Definición del Coaching

Sobre el coaching existen diferentes conceptos y teorías, y la gran mayoría

coincide en que consiste en un acompañamiento, ya sea a una persona o

entidad en los procesos de cambio, y hasta la consecución de los objetivos

planteados.

El coaching ayuda a desarrollar y aprovechar el potencial de las personas, así

como a poner de manifiesto las habilidades de éstas, como fruto de la

interacción entre dos o más personas. Este promueve el desarrollo y crecimiento

de las organizaciones, y de las personas que la conforman.

El Coaching se centra en nociones de la psicología humanista, una ciencia

creada por Abraham Maslow y que trata valores humanos, el auto desarrollo y la

auto comprensión, y para Marshall Goldsmith el coaching se considera un

enfoque moderno del liderazgo.

El coaching revoluciona la forma de pensar del individuo, ayudando a que cada

individuo trace su propia ruta para la consecución de los objetivos de la

empresa, así como sus objetivos personales.

4

El coaching se considera como un sistema que abarca conceptos, procesos,

estructuras, personas, instrumentos y herramientas de trabajo, pero sobre todo

un estilo de liderazgo, que como resultado ofrece cambios positivos en el

desarrollo de las actividades de las personas y empresas para el logro de

objetivos planteados, basándose de manera innovadora en las posibilidades del

futuro, y no como la tradicional práctica apoyada en los errores del pasado.

El acompañamiento de las personas y equipos, la retroalimentación, así como la

motivación de las personas mediante aportes positivos son también

considerados coaching.

La motivación al equipo de trabajo, orientada a la mejora continua para el logro

de las tareas y funciones individuales para un resultado común son

considerados coaching también.

Así mismo se pueden considerar como técnicas que se utilizan; herramientas de

trabajo involucradas en los procesos que se llevan a cabo, de manera que

ayuden a la realización de las tareas en la que cada individuo se desarrolla

mejor

Y es que se puede considerar que el coaching es una técnica de gestión

humana que basa su desarrollo en los valores, pues se fundamenta en estos

5

como competencia humana y desempeño superior, para obtener resultados ya

sea individual o grupal, mediante la disciplina e implementación de mejora

contínua en el desempeño, para obtener y desarrollar el máximo potencial de las

personas involucradas.

Dentro de las características o valores del coaching se pueden percibir los

siguientes:

Enfoque: para que las conductas puedan ser mejoradas, el coaching

considera importante el uso de un lenguaje llano, preciso, que motive a

las personas al logro de los objetivos, mediante un buen desempeño.

Fuente: Ulrich Dave, Jack Zenger y Norm Smallwood. (2000). Liderazgo basado en resultados. Barcelona. Ediciones

Gestion 2000, S.A. pag. 24

FIJAR EL RUMBO

(Visión, Clientes, Futuro)

DEMOSTRAR CARÁCTER PERSONAL

(Hábitos, Integridad, Confianza,

Razonamiento analítico)

MOVILIZAR LA DEDICACION

INDIVIDUAL

(Hacer que otros se

comprometan, compartir poder)

GENERAR CAPACIDAD

ORGANIZACIONAL

(Formar equipos, gestionar el

cambio)

6

Respeto: el coaching se caracteriza por el respeto entre los integrantes

del grupo de trabajo, así como el respeto de parte y para el líder del

grupo.

Responsabilidad: cada integrante, incluso el líder, comparten la

responsabilidad, ya que juntos trabajan en la mejora contínua de su

desempeño, y en las mejores prácticas para el logro de los objetivos.

1.3 Beneficios del coaching

Dentro de los beneficios del coaching encontramos la modificación de la actitud

del empleado, de manera tal que consideren frente a cada situación, qué logran

con ella y qué logran todos de ésta situación.

Un coach efectivo ayudará al diagnóstico de problemas ya sea en el desempeño

o si es un problema de comportamiento, y una vez detectado se puede decidir

cómo resolver esto.

Cabe destacar que el Coaching no es solo una actividad física, sino que afecta

el comportamiento de las personas involucradas. Se considera que el coaching

también influye en otros aspectos como son mejoras en el manejo de las

7

emociones, las relaciones personales, la imagen de sí mismo y el manejo de la

información.

También cabe destacar que mejora el trabajo en equipo, generando mayor

satisfacción en el empleo, y por ende las relaciones entre los compañeros de

trabajo.

También se pueden presentar como los beneficios del coaching la disminución

considerable de los conflictos, generando un ambiente laboral de camaradería y

empatía que se transmite incluso a los clientes.

Esta misma situación crea el ambiente perfecto para la retroalimentación entre

áreas, así como empleados, desarrollándose el liderazgo.

1.4 Filosofía del Coaching

El Coaching es una herramienta que genera grandes cambios en las personas y

en las empresas, y persigue mejorar determinadas situaciones de manera

puntual o regular.

8

Cuando se llevan a cabo sesiones individuales se vuelve muy específico ya que

abarca situaciones de diferentes aspectos de la vida, pero sobre todo se alínea

con los deseos y los valores de la persona.

La filosofía del coaching está basada en la imagen de sí mismo, el

reconocimiento social y un mayor bienestar interno.

El coaching como primer paso diseña la relación que se utilizará entre las partes,

siendo éste un método creativo que abarca cambios de carácter personal, que

motiva en cada individuo la revisión sobre su visión de las cosas.

El Coaching conduce a aclarar un problema, cuestionar los valores, pensar en

los obstáculos que pueden o van a aparecer, buscar sus propias soluciones

totalmente personales, hacerle ser consciente de sus frenos para desprenderse

de ellos y le ayuda a descubrir recursos hasta el momento por explotar.

El coaching presenta una filosofía de motivación y aprendizaje constante, que

ayudan al crecimiento día a día del ser humano, favorece el desarrollo de la vida

profesional, respetando la vida personal, haciendo que la persona ponga todo en

marcha para tener éxito y todo esto únicamente con sus propios recursos.

9

El Coaching ayuda al otro a ir allá donde quiere ir o, simplemente, vivir bien o

mejor. Le permite preguntarse sobre lo que es y lo que hace (su misión)

proponiendo así un conocimiento de sí mismo casi filosófico.

El Coaching trabaja desde el:

Ser: Cuestionamiento sobre cómo pesamos y actuamos.

Hacer: Abrir nuevas alternativas para tomar acción y lograr nuevos

resultados.

Tener: Consciencia de lo efectivo o inefectivo de sus acciones. De su

capacidad y habilidad.

1.5 Aplicaciones del Coaching

El coaching tiene como característica principal que puede ser adaptado a

diferentes situaciones, por ende existen diferentes tipos de coaching, atendiendo

al área de enfoque, los que más se practican son:

Coaching deportivo: orientado a los deportes, es asociado al deportista

y su entrenador. Trabajar con el Coaching no se reduce a ninguna área ni

estamento en el deporte. Es de aplicación y obtienen exitosos resultados

en:

10

Deportistas.

Entrenadores.

Árbitros y jueces deportivos.

Dirigentes de clubes, asociaciones, federaciones.

Equipos auxiliares.

Plantillas de clubes deportivos.

Escuelas deportivas.

Secciones de la entidad con reajustes considerables.

Nuevos proyectos.

Nuevos fichajes ó incorporaciones.

Coaching Empresarial o corporativo: tiene como especialidad grupos

de trabajo dentro de empresas, asi como Coaching de individuos y

equipos ejecutivos de grandes corporaciones, Instituciones públicas,

autoridades locales y otras organizaciones.

Las funciones de un coach en éste ámbito suelen ser, entre otras, las siguientes:

Mejorar las técnicas interpersonales y de comunicación.

Mejor gestión del tiempo.

Saber equilibrar la vida profesional y la vida privada.

Incrementar la productividad.

11

Afrontar conflictos.

Desarrollar a los colaboradores.

Más participación de mercado.

Mejorar el servicio al cliente.

Coaching Ejecutivo: se especializa en ayudar a la alta gerencia de la

empresa, se trata de un acompañamiento individualizado y de

colaboración entre un coach y un ejecutivo, director, gerente, supervisor,

con el fin de alcanzar un cambio duradero en su conducta, transformando

de esta forma su calidad de vida profesional y personal.

Los ejecutivos se embarcan en un proceso de Coaching por algunas de las

siguientes razones:

Desean aprender alguna/s habilidad/es específicas.

Necesitan mejorar su eficiencia.

Quieren prevenir el fracaso o prepararse para promociones en su carrera.

Desean desarrollar las técnicas interpersonales y de comunicación.

Necesitan de planificación ejecutiva estratégica y de solución de

problemas.

Quieren mejorar los resultados de la empresa.

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En el Coaching ejecutivo se distinguen cuatro funciones o roles:

Coaching para habilidades o técnicas: se enfoca en un proyecto o

tarea actual del cliente.

Coaching para el rendimiento: se centra en la efectividad del cliente en

su trabajo actual.

Coaching para el desarrollo: se orienta hacia la nueva o futura carrera

profesional de un ejecutivo.

Coaching para la agenda del ejecutivo: se enfoca en temas más

amplios de la agenda de trabajo y/o personal del ejecutivo, lo que incluye

mejores resultados de la empresa.

Coaching Personal: este tipo de coach no está orientado solo a lo

laboral, sino que en el mismo se consideran aspectos de la vida personal

de los involucrados, ayuda a franquear con facilidad los momentos

difíciles y/o claves de la vida: orientación escolar o de estudios,

independizarse, un accidente, elegir una profesión, un problema de salud,

divorcio, pérdida de empleo, jubilación.

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La creencia popular o las ideas recibidas afirman, demasiado a menudo, que es

necesario estar pasando por un mal momento para recurrir a un coach. En

realidad, la mayoría de las personas que hoy en día solicitan el apoyo de un

coach son personas normales que simplemente buscan una vida mejor

gestionada, que quieren desenvolverse mejor o que piensan que pueden

desarrollarse personal y profesionalmente de una forma equilibrada y quizás son

conscientes de la necesidad de adaptarse a los cambios de la vida de una forma

flexible y permanente.

Las indicaciones del Coaching personal son muy variadas y se relacionan con

todas las áreas de la existencia. Se puede solicitar un acompañamiento a

medida en distintos casos y por razones muy diferentes:

En el plano personal: mejorar la comunicación y las relaciones, definir y

conseguir objetivos, aprender a controlar el estrés y la ansiedad, trabajar

los recursos (confianza, estima, autoafirmación) aumentar la creatividad,

aclarar una situación o un problema, ayudar a resolver los conflictos

internos, deshacerse de un comportamiento limitador, canalizar los

pensamientos negativos.

En el plano de pareja o familiar: mejorar la comunicación y las

relaciones en la pareja, acabar con rencores, celos y secretos de familia,

14

olvidar la rigidéz relacional entre padres e hijos, negociar con flexibilidad

los reveses de la vida, situaciones de crisis, reconstruir un equilibrio en el

marco familiar.

En el plano profesional: tener una orientación profesional atractiva y

estimulante, desarrollar habilidades olvidadas, encontrar un trabajo o un

empleo después de licenciarse o de perder el empleo, equilibrar la vida

privada con la vida profesional, volver a encontrar el placer de la acción,

saber llevar el estrés, sobrellevar las cada vez más exigentes condiciones

de trabajo, arreglar los problemas de agresividad en el trabajo (jerarquía,

colegas y colaboradores).

En el plano de las relaciones sociales: comprender y profundizar en los

cambios y la evolución de costumbres y valores, sobreponerse a las

dificultades de encontrarse a gusto en la sociedad, saber expresarse ante

un grupo, y enriquecer la red relacional.

En el plano del entorno: llevarse bien con un vecindario delicado,

peligroso y que presiona, saber llevar el miedo y la ansiedad de cara a

contexto y actos de violencia y de in civilización, mantenerse firme frente

a injusticias y desequilibrios de todas clases.

15

El Coaching se dirige a todas aquellas personas que desean un cambio en su

vida personal, familiar, profesional y social y que desean una situación nueva,

ser más eficaces y mejorar sus relaciones con ellos mismos y con los demás.

1.6 Modelos de coaching

Existen varios modelos de Coaching, todos son válidos ya que cada caso aplica

para un modelo, y basándose en el coaching en sí, cada modelo es utilizado

como guía que marca pautas, ya que en la puesta en práctica son

personalizados por los involucrados.

El modelo será elegido según quienes lo aplicarán, ya que al final lo importante

es sentirse cómodos para el desarrollo de las tareas, por ende no hay un modelo

más adecuado porque todos serán modificados por quien lo ponga en práctica,

cada quien le pone su sello personal.

Existen diversos modelos, y cada vez incrementarán, “Todo tiene una base, el

Coaching también”1, lo que no cambia es que todos tienen como base el modelo

CRA.

1 CRA. Es el método básico para la práctica del Coaching, diseñado por José Manuel Benavent en los procesos de formación para coaches.

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Método Básico De Coaching (CRA)

Este modelo consta de tres fases, que son:

1era - Fase de Consciencia.

En ésta se define el punto de salida y el punto de llegada, elevar la consciencia

del coachee para que defina bien hacia dónde desea ir, cuál es su objetivo o

meta a conseguir, asi mismo elevar la consciencia en el punto de partida en el

que se encuentra al inicio.

Es importante que no se realicen acciones rápidas y sin ningún tipo de sentido

que pueden llevar a desorientar y desanimar al coachee, tomando acción

demasiado pronto o con prisas que no garantizaría de ninguna forma el éxito del

proceso.

2da - Fase de Responsabilidad.

En ésta se trabaja con aspectos como el compromiso del coachee en el proceso

de Coaching, y con lo que le está pasando, con lo que quiere conseguir con el

proceso. Se revisarán aspectos que tenga o puedan aparecen y le impidan

17

conseguir lo que desea, también se revisa de quién necesita ayuda o

colaboración.

3era - Fase de Acción

En esta fase el coachee realizará las acciones necesarias, que vayan surgiendo

durante las sesiones, para conseguir los objetivos. Si no hay acción no hay

Coaching. Las acciones a tomar pueden ser de dos tipos: encaminadas a la

consecución de su objetivo, y las que indirectamente, le ayudarán a crear

consciencia de donde está y donde quiere estar, ampliará opciones, mejorará su

autoestima, le hará reflexionar, cambiará creencias, potenciará sus habilidades,

positivará su actitud. Son lo que llamamos tareas que el coachee realizará bajo

instrucciones, supervisión y seguimiento del coach.

El tiempo de duración de las tres fases de este método dependerá del Coach,

del coachee y de los objetivos planteados. Es posible que en una sesión pase

por las tres fases o bien que la fase de consciencia ocupe tres sesiones de

Coaching.

Los demás modelos son:

Modelo GROW: El autor de este modelo es Graham Alexander en los años 80.

18

El autor desarrolló este modelo tras su experiencia en el trabajo con ejecutivos.

G = Goal = Meta, meta de la sesión

R = Reality = Realidad, situación actual, presente.

O = Options = Opciones, opciones y estrategias que puede tomar el coachee.

W = What = When = Whom, Whill, qué se va a hacer, cuándo, quién, voluntad,

plan de acción.

Modelo OUTCOMES

El autor de éste modelo es Allan Mackintosch. La filosofía de su autor se centra

en directivos y ejecutivos que sigan un proceso de Coaching y que estén muy

ocupados. Cuando se refiere a ocupados, quiere decir que en ocasiones, y

realmente son muchas, los ejecutivos y directivos no disponen del tiempo

suficiente para seguir un proceso de Coaching o incluso no están preparados

para seguirlo y que éste resulte exitoso.

Este modelo presenta, fases que profundizan más en aspectos importantes,

lógicamente esto necesita de más tiempo de trabajo, tiempo que en ocasiones

no se dispone en el mundo empresarial.

O = Objetivos

19

U = Understand the Reason = Entender las razones.

T = Take Stock of the Present Situation = Situación presente.

C = Clarify the Gap = La diferencia entre dónde se está ahora y dónde se desea

estar. Comprender el Qué de las cosas.

O = Options = Opciones

M = Motivate to action = Motivar a la acción.

E = Enthusiasm = Entusiasmo y estímulo.

S = Support = Apoyos.

Modelo ACHIEVE

Los autores de este modelo son el Dr. Sabine Dembkowski y Dra. Fiona

Eldridge. Su desarrollo data de 2002/2003, tras un estudio de las prácticas de

Coaching en EE.UU, Inglaterra y Alemania.

Está basado en las habilidades esenciales que emplean los grandes coaches o

los coaches más experimentados y exitosos que compartieron con ellos sus

prácticas y conocimientos. El resultado ofreció las siguientes cinco habilidades

esenciales para la práctica del Coaching:

Desarrollo de Rapport, (CLIMA DE CONFIANZA).

Escucha activa.

20

Preguntas abiertas y creativas.

Feedback honesto y abierto.

Uso de la intuición.

El estudio les ofreció un proceso de siete pasos que ellos consideran que

seguían los coaches de forma consciente o inconsciente. El modelo Grow fue el

modelo de referencia.

A = asses the current situation = Situación actual.

C = Creative Brainstorming = Salir de la situación actual, aflorar sugerencias,

posibilidades.

H = Hone Goals = Metas.

I = Initiciate options = Búsqueda de opciones.

E = Evaluate options = Evaluar opciones.

V = Valid action program design = Validar el diseño del plan de acción.

E = Encourage Momentum = Mantener la motivación.

Modelo SPIRE

La situación es la que la persona aporta, sea su problemática, sea lo que desea

lograr, o lo que está viviendo. A partir de ahí se pregunta sobre la situación.

21

Modelo ABC

Los autores Mike Leibling y Robin Prior crearon el modelo alrededor del año

2000. Modelo centrado en que el coach no es necesario que comprenda todos

los detalles, “no hay Tiempo”. Es un modelo rápido para conseguir resultados

rápidos. Las empresas llegan a exigir una calidad superior a un coste inferior y

en plazos temporales más cortos. Los autores establecen inicialmente 30

minutos para seguir todo el proceso.

Paso A: Comprender la Situación

Paso B: Comprender Qué Podría Ser Mejor

Paso C: Comprender Cómo Podría Ser Mejor

Modelo DE LAS CINCO FASES

El modelo 5 FASES es el modelo definido por Thomas Leonard y divulgado por

Coach Ville. Consta de las siguientes fases:

Fase 1ª Asunto

¿De qué quieres hablar? ¿Cuál es la importancia de éste tema para ti?

22

Fase 2ª Objetivo

Específicamente, ¿qué quieres sacar de ésta conversación? ¿Qué más? ¿Qué

esperas de mí?

Fase 3ª Realidad

¿Qué diferencias hay entre el resultado deseado y tu situación actual? ¿Qué

más? ¿Qué es lo que ya va bien?

Fase 4ª Opciones

¿Qué puedes hacer? Si no tuvieras límites, ¿Qué harías? ¿Qué más?

Fase 5ª Compromiso

¿Qué ha sido útil para ti en esta conversación? ¿Qué vas a hacer? ¿Qué más?

¿Para cuándo?

Modelo IESEC

Los autores de éste modelo José Manuel Benavent y María José Arlandis

desarrollaron éste modelo en el año 2002 y se ha ido enriqueciendo en los

últimos años. La filosofía del mismo se centra en obtener lo más destacable de

los tres procesos anteriores.

23

El modelo consta de cinco fases:

1ª Fase, Definir el Objetivo.

El coach vigila atentamente el proceso de construcción del objetivo de forma que

el cerebro del cliente pueda adoptar instantáneamente y sin condiciones una

formulación. Para hacerlo, también tiene que pensar que su objetivo tiene que

ser:

Atractivo, para que movilice, si es posible, todas las facetas activas y la

creatividad natural del cliente.

En presente, con el fin de que su cerebro lo conciba como aquí y ahora y

actúe enseguida.

Cuantificable y medible, para que pueda evaluar regularmente los

resultados.

Situado en el tiempo, para forzar a su cerebro a ponerse en acción. La

naturaleza humana tiende a dejar las cosas para mañana, así pues,

piensa en fijar plazos razonables.

Respetuoso con las ventajas que, hasta el momento, el cliente ha sacado

de la situación problemática y que hay que preservar absolutamente en el

nuevo proyecto.

Orientado al rendimiento y no al resultado.

24

Ecológico, ya que respeta, al mismo tiempo, el equilibrio interno del

cliente y su red relacional (familia, amigos, parientes, grupos sociales

afines.)

En la definición del objetivo vamos un poco más allá de las características

predeterminadas e incluimos aspectos como:

Que el objetivo debe ser obtenible pero también sostenible.

Debe de contener alta dosis de consciencia, contener el saber y el saber

hacer.

Debe de conllevar la respuesta al ¿Para qué se quiere conseguir el

objetivo o meta?.

Debe ir acompañado de la verdad y del grado de compromiso del mismo.

La definición de un objetivo se parece al trabajo de un tallador de diamantes. A

lo largo de las etapas siguientes, la “escena ideal” evoluciona, se afina, cambia

de amplitud o de destino. Pero a lo largo de ésta metamorfósis las nuevas

versiones del objetivo siempre deben respetar las reglas arriba enunciadas para

que la neurología del sistema mental pueda movilizarse en la dirección

adecuada.

25

2ª Fase. Situación actual del Coachee.

En el inicio es, tras la primera entrevista y primeras expresiones del coachee, él

mismo quien marcará de forma indirecta si iniciamos por la situación actual o por

el objetivo a conseguir. Incluso si iniciamos por una u otra, podemos cortar y

retomar con la opuesta, si en la sesión o proceso lo encontramos necesario.

En la situación actual no se permite ninguna obstrucción o manipulación por

parte del coach. Es decir, el coachee debe de expresarse en éste momento

inicial de la forma tal y como ve, siente y desea expresar la situación tal y como

es para él. Más adelante se trabaja en que cambie éste aspecto en su enfoque y

en el uso del lenguaje. Las prisas en querer actuar y procesar cambios rápidos

son habituales en coaches noveles o en formación. La paciencia es una

importante habilidad a dominar en todo coach que desee ser excelente.

El coach dispone de una larga lista de preguntas para llevar al cliente a que

describa la situación presente. Su atención se centra en el ahora y en la vida en

general. Le interesa más su manera de funcionar (proceso) que los detalles de

sus experiencias.

26

Se utilizan muchos tipos de preguntas, de las que cada una obedece a una

lógica propia. Esta categoría de preguntas conduce a las razones por las que ha

buscado el Coaching. Giran alrededor de las dificultades que siente el cliente.

3ª Fase. Identificar Recursos.

Identificaremos los recursos con los que cuenta el coachee previamente a definir

las opciones a trabajar. Primero queremos que la persona aumente su

autoestima, para que las opciones lleguen a ser más ricas, amplias en calidad y

cantidad. El coach debe fijarse en los recursos que el cliente ya posee y hacer

un inventario de todos los que necesitas para llegar a buen puerto.

4ª Fase. Anticipar y eliminar obstáculos.

En las sesiones y procesos de Coaching existen obstáculos por parte del

coachee, miedos, creencias que se deben abordar y trabajar. Llegar a conseguir

un objetivo de forma poco consistente convertirá éste, posiblemente, en un

objetivo obtenible pero no sostenible.

27

5ª Fase. Pasar a la acción y compromiso

Definición del plan de acción.

Debe contener de forma concreta las acciones a realizar por el coachee:

cuándo, con fecha, el cómo lo realizará, dónde, si necesita ayuda de alguien,

cómo evaluará los resultados y cómo sabrá si lo ha conseguido.

Esta fase es una proyección en el futuro, la cual permite configurarlo y empezar

a actuar inmediatamente. Esta fase va acompañada de la motivación del

coachee para seguir el camino hacia su destino deseado. El coach debe de

realizar acciones de acompañamiento enfocadas a la motivación. El uso del

teléfono, email, MSN son muy indicados y con excelentes resultados.

Capitulo 2: Conceptualización y Teoría del Liderazgo

28

CAPITULO II: CONCEPTUALIZACION Y TEORÍA DEL LIDERAZGO

2.1 ¿Qué es Liderazgo?

Siempre al hablar de liderazgo viene a nuestra mente una persona enérgica,

dinámica y que encabeza grandes grupos de personas, sin embargo no existe

una definición universal de liderazgo, sinó que es de carácter subjetivo y varía

de autor a autor, pero existen elementos comunes en la mayoría de estas

definiciones.

Liderazgo, se considera “el proceso de influencias de líderes y seguidores para

alcanzar los objetivos de la organización mediante el cambio”2. Como cita

Mahatma Gandhi “Un buen líder es aquel que logra que la gente crea en él. Un

excelente líder es aquel que logra que la gente crea en ella misma”.

El liderazgo es “la relación de influencia que ocurre entre los líderes y sus

seguidores, mediante la cual las dos partes pretenden llegar a cambios y

resultados reales que reflejan los propósitos que comparten”3.

2 Lussier, Robert. N y Christopher F. Achua. Liderazgo, Teoría, aplicación y desarrollo de habilidades. 2da Edicion. Thomson

Editores. Mexico. 3 Daft, Richard L. La experiencia del liderazgo. 3era edición. Thomson Editores. Mexico. 2006.

29

El liderazgo va de la mano del desarrollo, permite que el individuo descubra o

identifique sus fortalezas, pero sobre todo que pueda sacar el máximo provecho

de las mismas; colaborando con sus metas como persona, así como con los

objetivos planteados por la empresa.

El mundo en las organizaciones ha cambiado rápidamente a razón de la

globalización y el manejo de informaciones, se han roto un sinnúmero de

paradigmas que antes era lo normal, las tendencias han cambiado y las

personas se han visto obligadas a adaptarse a estos cambios, incluso en la

forma de trabajar, y es tarea de los líderes “conseguir que la gente no pierda

piso, ni concentración, ni motivación para que sea capaz de esforzarse para

alcanzar metas positivas”4.

VIEJO PARADIGMA NUEVO PARADIGMA

Estabilidad Cambio y manejo de la crisis

Control Atribuir mas facultades

Competencia Colaboración

Uniformidad Diversidad

Fin Personal Fin superior

Heroísmo Humildad

4 Daft, Richard L. La experiencia del liderazgo. 3era edición. Thomson Editores. Mexico. 2006.

Fuente: Daft, Richard L. La experiencia del liderazgo. 3era edición. Thomson Editores. Mexico. 2006.

30

El liderazgo debe contar con elementos claves que permitan al líder guiar a los

subalternos y marcar pautas para la consecución de los objetivos de la empresa,

dentro de estos elementos encontramos:

Influencia: se considera “el proceso de comunicar ideas por parte de un

líder, obtener su aceptación y motivar a sus seguidores para apoyar y

llevar a la práctica las ideas mediante el cambio”5.

Objetivos de la organización: dentro de las funciones de los líderes está

influir en los seguidores de manera que los mismos piensen a favor de los

intereses de la empresa primero, y no de sus intereses personales.

Cambio: las organizaciones requieren de cambios constantes, sobre todo

si son mejoras a favor de la organización en sí, para que puedan

adaptarse al ambiente global que predomina. La entrada de un líder

siempre trae consigo grandes cambios en las organizaciones.

Gente: son las personas que marcan la diferencia en las organizaciones,

guiadas por un líder, ayudarán a la consecución de los objetivos de la

empresa.

5 Lussier, Robert. N y Christopher F. Achua. Liderazgo, Teoria, aplicacion y desarrollo de habilidades. 2da Edicion. Thomson Editores. Mexico.

31

Fuente: Lussier, Robert. N y Christopher F. Achua. Liderazgo, Teoria, aplicacion y desarrollo de habilidades. 2da

Edicion. Thomson Editores. Mexico.

Líderes – Seguidores: lo más importante del cambio en las empresas, es

que haya líderes que marquen pautas y seguidores capaces de seguir y

ayudar en los procesos de cambio de manera efectiva.

2.2 Visión del Liderazgo

Para las empresas la visión es “un futuro ideal y atractivo que resulta creíble,

pero no necesariamente fácil de alcanzar. Una visión no es tan solo un sueño,

sino también una visión ambiciosa del futuro en el cual todos los miembros

pueden creer, uno que en realidad se pueda alcanzar, pero que ofrece un futuro

que es mejor, en muchos sentidos, que el presente.”6

6 Daft L. Richard. La experiencia del liderazgo. 3era Ed. Thomson. Mexico. 2006.

32

EL TERRITORIO DEL LIDERAZGO ESTRATÉGICO

Fuente: Daft L. Richard. La experiencia del liderazgo. 3era Ed. Thomson. Mexico. 2006.

Una visión representa un reto, una nueva perspectiva ambiciosa para el futuro,

y para lograr alcanzar las metas propuestas se requiere de que todos los

empleados hagan su mejor esfuerzo, iniciando éste desde la alta gerencia.

La visión del liderazgo consiste en que los líderes articulen visiones,

presentando un panorama muy optimista del futuro y expresando confianza en el

hecho de que lograrán alcanzar las metas propuestas bajo estas expectativas

positivas.

33

La visión opera en varios sentidos muy importantes, estableciendo un vinculo

entre el hoy y el mañana, ya que sirve para motivar a los empleados, llenarlos de

la energía positiva que necesitan para encaminarse al futuro, es decir, da

sentido al trabajo y establece como norma la excelencia y la integridad en la

empresa.

Se puede decir que la visión del liderazgo inyecta energía entre las personas,

atrayéndolas al compromiso, ya que se sienten entusiasmadas por la realización

de su trabajo. La visión da sentido al trabajo, ayudando a que las personas le

encuentren un sentido a su trabajo y desarrollen con dignidad tareas rutinarias.

2.3 Cualidades y Estilos de Liderazgo

Dentro de las cualidades que se pueden resaltar de un líder se encuentran como

principales y más marcadas:

Decisión

Carisma

Pensamiento Positivo

Orientación a resultados

Capacidad de delegar tareas y funciones

Visión

34

Cada una de éstas características ayudan a definir la personalidad del líder

delante de los subalternos y permite que éstos sientan un interés natural por

seguirle y acatar sus instrucciones.

Esto genera un clima laboral que contagia el entusiasmo y apoya la gestión,

obteniendo mejores y más rápidos resultados.

Se pueden diferenciar en base a la estrategia utilizada por el líder las

características que marcan el estilo de su liderazgo, éstas características son las

que definen su forma de desempeñar su labor o ejercer su autoridad.

El estilo de cada líder influye de manera directa en el clima laboral, así como en

el logro de los objetivos planteados, ya que tiene un impacto directo e inmediato

en las personas o grupos de trabajo.

Dentro de los estilos más marcados o definidos se encuentran:

Líder Autócrata: éste asume toda la responsabilidad de la toma de

decisión, es decir inicia las acciones, las dirige, motiva y controla al

subalterno. Este estilo está orientado a la tarea, centraliza el poder y la

toma de decisiones.

35

Líder participativo y democrático: como su nombre lo indica, éste estilo

recurre a la participación, mediante la consulta, para poner en práctica su

liderazgo, no delega su derecho a tomar decisiones finales y marca las

pautas a seguir a sus subalternos, a pesar de que consulta sus ideas.

Líder con sistema de rienda suelta: éste delega en sus subalternos la

autoridad y el empowerment, esperando que sus subalternos tomen

responsabilidades, y que reconozcan no solo la necesidad de realizar una

tarea, sino de hacerla bien.

2.4 Liderazgo y Coaching

Para algunos el coaching se considera el nuevo liderazgo, en vista de las pautas

que ha marcado en el estilo de liderar personas, grupos o equipos de trabajo.

El coach transporta a las personas, mediante el liderazgo desde el estado actual

al estado deseado. El líder se centra en lo que desea y en cómo conseguirlo,

resalta los valores y competencias de las personas o grupos de trabajo

involucrados, cuestionando los obstáculos y creencias limitadoras, para asi

reforzar las actitudes positivas mediante tareas que proporcionan

retroalimentación.

36

La siguiente comparación es una clara evidencia de esto:

TRADICIONAL COACHING

VISION DEL LIDER Cuota de ventas Liderazgo, ser campeón

Planeación Anual /Trimestral Mensual Anual / Semanal Diaria

Ejecución Valoración Diaria – Mensual – Trimestral

Diaria

Ajustes Mensual – Trimestral Día – Día

Metas Cumplir las metas impuestas por la empresa

El liderazgo de la empresa en el mercado “Ganar todos los partidos”

Estilo de Dirección Autoritario Mediante Ejemplo

Disciplina Normas y órdenes Mediante valores y ejemplo personal

Escenario de Trabajo Oficina Terreno – Clientes

Selección de personal Generalmente delegado Dirigido y ejecutado personalmente con el apoyo de otras áreas

Entrenamiento Ocasional, sin objetivos de mediano y largo plazo

Día – Día, con objetivos concretos para cada persona, para el grupo y orientado al desempeño

Acompañamiento al Terreno

Ocasional, para controlar, supervisar y dar órdenes.

Diario, para observar crecimiento y desarrollo y reformular planes de acción.

Sistemas Motivacionales

Económicos

Económicos, sistemas de motivación de individualidades y de desarrollo de carrera

Sistemas de trabajo Individualizado Trabajo en equipo

Fuente: Salazar Triviño, Gilberto y Mauricio Molano Camacho. Coaching en acción. Mc Graw Hill. Colombia. 2000.

37

2.5 Funciones y Responsabilidades del Liderazgo

Dentro de las funciones y responsabilidades del liderazgo se pueden considerar

el hecho de generar y compartir una visión con el equipo, tanto de forma grupal

como individual, que motive a los involucrados a realizar un esfuerzo casi

imperceptible para el logro de los objetivos planteados.

Para el logro del interés por la realización de las tareas, siempre es positivo dar

empowerment a las personas involucradas de forma tal que se les permita

ejercer dentro de su radio de acción, sin afectar el trabajo de otros,

estableciendo una rutina que facilite el crecimiento tanto a nivel personal, como

organizativo de los involucrados.

Una vez el personal está motivado, se necesita facilitar las herramientas

necesarias para que el personal desarrolle las labores, funciones o tareas de

manera más efectiva y sin obstáculos.

Cabe destacar que las herramientas no solo son físicas, sino también se

requiere que el personal tenga o desarrolle las habilidades y competencias

necesarias para poder realizar las tareas propuestas.

38

En vista de que los modelos de atributos de liderazgo a la medida son más

importantes que los genéricos, pues están basados en conductas y no en teoría,

pueden ayudar a establecer rutinas que genere un crecimiento en las personas

involucradas y traducirse en un crecimiento de la organización o empresa.

Cuando los líderes encabezan un proyecto para un cambio es importante que

reconozcan que el proceso de cambio pasa por varias etapas, que cada una de

ellas es fundamental y que requiere una cantidad determinada de tiempo.

2.6 Las Diez Causas Principales del Fracaso del Liderazgo

1. “La incapacidad para organizar detalles. Un liderazgo eficiente requiere

capacidad para organizar y controlar los detalles. Ningún líder genuino

está jamás „demasiado ocupado‟ para hacer cualquier cosa que se le

pueda pedir en su condición de líder. Cuando un hombre, ya sea en

calidad de líder o de asistente, admite que está „demasiado ocupado‟ para

cambiar de planes, o para prestar atención a una emergencia, está

admitiendo su incompetencia.

El líder de éxito debe ser quien controle todos los detalles relacionados con su

posición. Esto significa, por supuesto, que ha de adquirir el hábito de relegar los

detalles a asistentes capaces.

39

2. Mala disposición para prestar servicios modestos. Los líderes están

siempre dispuestos, cuando la ocasión lo exige, a llevar a cabo cualquier

tipo de labor que se les pida que hagan. Que „el mejor de entre vosotros

será el sirviente de todos‟ es una verdad que todos los líderes capaces

observan y respetan.

3. Expectativas de gratificación por “lo que saben” y no por lo que

hacen con aquello “que saben”. El mundo no paga a los hombres por lo

que „saben‟. Les pagan por lo que hacen, o impulsan a hacer a otros.

4. Temor ante la competencia de su gente. El líder que teme que uno de

sus seguidores pueda ocupar su puesto está prácticamente condenado a

ver cumplidos sus temores tarde o temprano. El líder capaz entrena a

suplente en quienes pueda delegar, a voluntad, cualquiera de los detalles

de su posición. Sólo de ese modo un líder puede multiplicarse y

prepararse para estar en muchos lugares, y prestar atención a muchas

cosas al mismo tiempo.

Es una verdad eterna que los hombres reciben más paga “por su habilidad para

hacer que los demás trabajen” que lo que ganarían por su propio esfuerzo. Un

líder eficiente puede, a través del conocimiento de su trabajo y del magnetismo

40

de su personalidad, aumentar en gran medida la eficacia de los demás, e

inducirlos a rendir más y mejores servicios que los que rendirían sin su ayuda.

5. Falta de imaginación. Sin imaginación, el líder es incapaz de superar las

emergencias, y de crear planes que le permitan guiar con eficacia a sus

seguidores.

6. Egoísmo. El líder que reclama todo el honor por el trabajo de sus

seguidores está condenado a generar resentimientos. El verdadero líder

no exige honor alguno. Le alegra ver que los honores, cuando los hay,

son para sus seguidores, porque sabe que la mayoría de los hombres

trabajarán con más entusiasmo por recomendaciones y reconocimientos,

que sólo por dinero.

7. Intemperancia. Los seguidores no respetan a los líderes intemperantes.

Además, la intemperancia en cualquiera de sus diversas formas destruye

la resistencia y la vitalidad de cualquiera que se deje llevar por ella.

8. Deslealtad. Quizá ésta causa debería encabezar la lista. El líder que no

sea leal con su organización y con su equipo, con quienes están por

encima de él y con quienes están por debajo, no podrá mantener mucho

tiempo su liderazgo. La deslealtad le señala a uno como alguien que está

41

en el nivel del polvo que pisamos, atrae sobre su cabeza el desprecio que

se merece. La falta de lealtad es una de las principales causas de fracaso

en todos los terrenos de la vida.

9. Acentuar la autoridad del Liderazgo. El líder eficiente enseña mediante

el estímulo y no intenta atemorizar a sus seguidores. El líder que trata de

impresionar a sus seguidores con su „autoridad‟ entra en la categoría del

liderazgo por la fuerza. Si un líder lo es de verdad, no necesitará

anunciarlo, a no ser mediante su conducta, es decir, con su simpatía,

comprensión y sentido de la justicia, y demostrando, además, que conoce

su trabajo.

10. Insistir en el título. El líder competente no necesita “títulos” para obtener

el respeto de sus seguidores. El hombre que insiste demasiado en su

título, generalmente no tiene mucho más en qué apoyarse. Las puertas

de la oficina de un verdadero líder permanecen abiertas para todos

aquellos que deseen entrar, y su lugar de trabajo está tan libre de

formalidad como de ostentación.”7

7 Daniel Cestau Liz, libro “Reconvertir, formulas para rentabilizar a la Pequeña y Mediana Empresa” Año 2010

Capítulo 3: Generalidades de las Pequeñas y

Medianas Empresas (Pymes).

41

CAPITULO III: GENERALIDADES DE LAS PEQUEÑAS Y MEDIANAS

EMPRESAS (PYMES).

3.1 Historia y evolución de las Pymes.

En la República Dominicana se ha venido dando gran importancia a las

pequeñas y medianas empresas, ya que éstas representan la mayoría en la

economía del país, éstas tienen dos características claras que marcaron su

nacimiento y evolución, una de éstas características corresponde a empresas

propiamente dichas, que se pueden distinguir correctamente ya que son una

organización estructurada, donde existe una gestión empresarial y un trabajo

remunerado.

La otra característica básica consiste en aquellas que se desarrollaron dentro de

una familia y que su gestión se orienta más que a la productividad en sí, a la

supervivencia de la misma. Estas no detienen su atención en temas

correspondientes a costos, sino más bien en qué inversión requieren para

generar ganancias, y cuál sería la ganancia a obtener.

Las pequeñas y medianas empresas (PYMES) han atravesado un proceso de

integración de los diferentes criterios que las mismas manejan, ya que se ha

42

visto la necesidad de integrar las informaciones procedentes de las mismas, así

como su tratamiento a nivel estadístico o para la elaboración de informes

económicos o financieros.

Cabe destacar que las pequeñas y medianas empresas (PYMES) representan

una variable muy importante en la generación de empleos en el país,

representando también un gran potencial en la producción, generando que éstas

sean consideradas al momento de la planeación estratégica y todo lo

concerniente a las estrategias de desarrollo del país.

La implementación de programas de desarrollo que motivan la creación de las

pequeñas y medianas empresas (PYMES) generalmente no toman en

consideración la opinión del beneficiario, haciendo que muchos de éstas solo se

limiten a existir y subsistir sin explotar el real potencial y las verdaderas

posibilidades de crecimiento de éstas.

3.2 Importancia de las pymes en la República Dominicana.

La importancia de las pequeñas y medianas empresas (PYMES) radica sobre

todo en ser una unidad de desarrollo de fuentes de empleos, así como de

producción a nivel local, que sustentan parte de la economía de muchos

dominicanos.

43

El Banco Interamericano de Desarrollo plantea que tan solo al 2009 en América

Latina y el Caribe existían unas 80 millones de microempresas, que generan

casi la mitad de los empleos en el área.

Las pequeñas y medianas empresas (PYMES) contituyen una variable

importante en el esquema productivad nacional, jugando un papel protagónico

en el desarrollo económico de casi cualquier país.

3.3 Clasificación de las Pymes

Las pequeñas y medianas empresas (PYMES) en República Dominicana se

clasifican atendiendo a la cantidad de empleados y a los ingresos anuales que

obtiene la misma, por ejemplo una organización es considerada “pequeñas y

medianas empresas si la componen de 1 a 200 empleados y obtiene ingresos

anuales netos de RD$1,000,000,000.00 a RD$20,000,000,000.00”.8

TIPO DE EMPRESA

EMPLEADOS VENTAS ANUALES EN RD$

MICRO 2 a 9 Menos de RD$1,000,000.00

PEQUENA 10 – 50 de RD$1,000,000.00 a de

RD$7,000,000.00

MEDIANA 51 – 100 de RD$7,000,000.00 a de

RD$20,000,000.00

8 ICSD (marzo 2006), con base en el anteproyecto de Ley para el Fomento a la Micro, Pequena y Mediana empresa en la Republica Dominicana.

44

3.4 Problemas que Afectan el Desarrollo de las Pymes.

Dentro de las problemáticas que enfrentan las pequeñas y medianas empresas

(PYMES) se puede considerar como la mayor; la competitividad, es decir tener

un nivel que les permita no solo mantenerse, sino también desarrollarse dentro

de las nuevas tendencias que implica la globalización.

Se pueden considerar como los problemas que más afectan el desarrollo de Las

pequeñas y medianas empresas (PYMES) el entorno o marco regulatorio, pues

no en todos los casos éstas cumplen a cabalidad las regulaciones que requiere

el gobierno.

También se considera el financiamiento o crédito como una parte débil para

algunas pequeñas y medianas empresas (PYMES), ya que muchas veces no

consiguen a tiempo el financiamiento o crédito que les permita continuar con su

desarrollo.

La más grande de todas las debilidades es la gestión humana, ya que muchas

veces no tienen forma de mejorar o capacitar el personal, y/o su gestión no es la

más adecuada, situación que atenta contra la sostenibilidad de la empresa.

Capítulo 4: Propuesta de Coaching Para el

Desarrollo del Liderazgo en la Alta Gerencia

45

CAPITULO IV: PROPUESTA DE COACHING PARA EL DESARROLLO

DEL LIDERAZGO EN LA ALTA GERENCIA

4.1 Historia

La Importadora Camilo, C x A., es una empresa familiar dominicana, que inicia

sus operaciones en el año 1989, con la importación de artículos variados. Luego

basándose en la rotación y rentabilidad de los artículos poco a poco va

depurando diferentes líneas para comercializar.

Ya para en el 1995 decide definir la línea con la que trabajará y se consiguen los

permisos y contratos para la representación de las líneas de mobiliario Nardi y

Baliu, concentrando así sus esfuerzos en la introducción de éstas al mercado

dominicano.

No es hasta 2000 donde se incorpora la línea Jofel dentro de su cartera de

productos, como forma de complementar los mobiliarios que ya representan.

Esta empresa dispone de una estructura solida de almacenaje, ventas y

distribución que le permiten competir con las empresas ya establecidas y

reconocidas del país.

46

4.2 Visión - Misión - Valores

Dentro de las variables administrativas se encuentra:

Visión

Conseguir y mantenernos como empresa líder en las áreas que incidimos con

base en productos de calidad, con un claro objetivo de servicios, consolidando

nuestra disciplina y cultura organizacional para beneficios de nuestros clientes,

empleados y accionistas.

Misión

Invertir constantemente en la capacitación y superación de todo el equipo

humano que conforma esta empresa, para permanecer actualizados en una

mejora continua de nuestros servicios y obtener la máxima rentabilidad para

beneficio de nuestros clientes y accionistas

Valores

Los valores que caracterizan la empresa son:

Solidaridad con nuestros empleados

Orgullo y admiración a nuestra empresa

Responsabilidad y respeto

47

Espíritu de servicio

Seguridad, Desarrollo y Progreso

4.3 Cartera de Productos

Dentro de la cartera de productos se encuentran 2 renglones básicos que son el

correspondiente a mobiliarios para hoteles y la línea de higiene.

Para la representación de estos dos renglones se tiene la representación de un

suplidor para la línea de higiene y varios para los mobiliarios.

Artículos para higiene: Artículos de higiene, dispensadores de jabón,

dispensados de papel toalla, dispensadores de papel de baño, secadores

eléctricos de manos, cambiadores para bebes, porta servilletas,

zafacones, carritos de limpieza, barras de acero inoxidable.

Mobiliarios y Complementos: dentro de estas líneas encontramos las

marcas Balliu, Reydimobel, Grosfillex, Muebles TK, Nardi, las mismas son

mobiliarios de diferentes materiales, para área de piscinas, playas,

restaurantes y bares; así como exteriores y jardines. Ver anexos

48

4.4 Organigrama

La empresa a pesar de ser considerada Pyme está bien estructurada,

permitiendo esto la aplicación del coaching de manera más efectiva, a

continuación se presenta el organigrama de la misma:

Fuente: Departamento de Recursos Humanos Importadora Camilo.

49

4.5 Análisis e Interpretación de las Entrevistas

Las constantes quejas por parte de los clientes ha generado la revisión de los

procesos y procedimientos, con fines de buscar la causa para poder así atacar

cualquier debilidad del sistema dentro de la empresa.

Cuando en la empresa los empleados se desmotivan, por diferentes causas, y la

Alta Gerencia no toma cartas en el asunto, comienzan a incrementarse los

errores en los procesos, a no cumplirse los procedimientos, y por ende a

generarse una serie de errores, que no solo afectan la empresa, sino que

repercute directamente en el cliente y el servicio.

Esta situación es un claro indicador de la necesidad de un liderazgo en la Alta

Gerencia; liderazgo que colabore de manera efectiva a contrarrestar las

situaciones que se vienen presentando en la empresa de desinterés evidenciado

en la gran cantidad de errores que se cometen sobre todo en el departamento

de operaciones.

Esta falta de liderazgo en la Alta Gerencia infiere directamente en la

consecución de los objetivos de la empresa, disminuyendo los niveles de

servicio, e incluso llegando a generar pérdidas importantes para la empresa.

50

Una vez realizadas las entrevistas al personal del área de operaciones, ventas y

servicio al cliente (recepcionista) se encontró la siguiente situación:

Los empleados de todas las áreas confían en la información y no validan

con nadie.

Nadie se siente responsable de los errores cometidos pues piensan que

la persona o área que manejó antes el caso debió darse cuenta del error.

Están conscientes de la situación, y en varias ocasiones han notificado al

gerente del área.

Los gerentes de área no toman acciones correctivas sobre los errores.

Los gerentes de un área entienden que los de la otra son responsable de

los errores que se cometen.

51

4.6 Aplicación del modelo IESEC

4.6.1 Objetivos y Metas del Coaching para el Desarrollo del Liderazgo.

Dentro de los objetivos planteados se considera el de mayor relevancia el

desarrollo del liderazgo en la Alta Gerencia, esto con la finalidad de mejorar el

trabajo en equipo, creando una sinergia entre los empleados para obtener una

mejora considerable en la productividad de la empresa y lograr un clima laboral

más sano.

Dentro de los objetivos se considera que al lograr el cambio en la Alta Gerencia,

éstos mediante su liderazgo puedan percibir qué cosas motivan a sus

empleados, y así implementar mejoras continuas que corrijan los problemas que

se presentan en los procesos.

4.6.2 Situación que Originó la Necesidad del Coaching en la Empresa.

Dentro de las razones que se encontraron, y justifican la necesidad de la

implementación en la empresa objeto de estudio, se encontraron:

Falta de liderazgo en la alta gerencia: en varias ocasiones el personal

ha notificado a los gerentes las quejas que han recibido por parte de los

52

clientes, éstos no toman acciones correctivas inmediatas, y cuando la

toman nadie da seguimiento a su cumplimiento, quedando pronto en el

olvido.

Este liderazgo de la Alta Genrecia se ha perdido por diversas causas, dentro de

las cuales podemos mencionar como mas importantes; el egoismo de los

gerentes que piensan que los logros de la empresa son dados por ellos y no por

un trabajo en equipo, por el sentimiento de que son superiores pues poseen una

gran educación a nivel de carrera universitaria, post-grados y maestrías, que los

hace sentir que que deben ser premiados por sus conocimientos y que tienen

toda la potestad de exigir el trabajo de sus subalternos, sin tomar en cuenta la

motivación y estimulación de los mismos.

Muchos de estos gerentes temen que los empleados aprendan y desarrollen

habilidades que pueda comprometer su futuro en la empresa, por eso no se

preocupan por enseñarles lo que saben.

Conflictos entre los empleados: se presentan situaciones de conflicto,

no solo interno a un departamento, sino interdepartamental, generando

problemas para determinar dónde se generan los errores que afectan al

cliente.

53

Escaza o ninguna comunicación: se presentan casos de errores y no

son notificados a los involucrados, solo el departamento de ventas

percibe las quejas, pero no le notifica a despacho o almacén sobre este

problema.

4.6.3 Anticipar y Eliminar Obstáculos

Se deben considerar los obstáculos que puedan afectar el proyecto de desarrollo

de liderazgo en la alta gerencia, como forma de asegurar un mayor

aprovechamiento de ésta aplicación de coaching. Dentro de los obstáculos que

se encontraron están:

Falta de comunicación: La falta de comunicación tanto entre jefe – subalterno,

así como entre los mismos subalternos.

Deficiencia en las competencias del personal: se deben evaluar los

curriculum de los empleados, y así realizar un levantamiento en las necesidades

de cursos y entrenamientos que estos puedan necesitar para mejorar sus

competencias en el puesto.

Debilidad en los procesos de la empresa: ha quedado evidenciada la

necesidad de reasignar las responsabilidades de cada empleado, así como las

54

funciones que realizará y el empowerment que tienen para la realización de sus

funciones.

Para la eliminación de estos obstáculos que afectan no solo al proyecto, sino a

la empresa en general, se entiende pertinente la realización de las siguientes

actividades:

Taller de Integración y formación de equipos de trabajo: Antes de

poner en marcha el proyecto o propuesta se pretende realizar una

actividad de integración de todos los departamentos, y dentro de la misma

desarrollar actividades relacionadas al rechazo al cambio, como forma de

garantizar que los mismos serán acogidos de la manera más positiva

posible. Puntalizaremos sobre cómo crear equipos de trabajo efectivos y

que respondan a un interés en común

Taller de Manejo de quejas y servicio al cliente: En éste reforzaremos

los conceptos de servicio al cliente, su manejo, control de los procesos

del servicio, asi como el manejo de quejas.

Revisión de los procedimientos de la empresa: En vista de que los

inconvenientes parten de la mala coordinación de los procesos de la

empresa, se entiende como importante realizar un análisis de los

55

procedimientos que se realizan en la empresa, definir quién es

responsable de qué actividad y qué acciones correctivas se tomarán para

el mejoramiento ante cualquier inconveniente, queja o reclamación del

cliente.

Actividad / Semana Sem 1 Sem 2 Sem 3

Revisión de los procedimientos de la empresa X

Taller de Integración y formación de equipos de trabajo X

Taller de Manejo de quejas y servicio al cliente X

ACTIVIDADES

4.6.4 Identificar Recursos

Según lo percibido en la empresa, los recursos con que se cuenta favorecen la

realización del coaching, ya que los recursos tanto físicos como las

competencias que se requieren del personal están disponibles y con disposición

al cambio. Los cambios respecto a las competencias del personal serán mínimos

ya que el procedimiento de selección de personal que realiza el departamento

de recursos humanos es bueno.

Para la realización del coaching se necesitará un salón de reuniones para las

sesiones tanto individuales como grupales, con pizarras y proyector. También se

necesitarán algunos libros de motivación y otros de liderazgo.

56

Se designará en cada departamento una persona para labores adjuntas, que

puedan colaborar en el día a día del proceso, y pueda llevar registros, sacar

copias, preparar informes, si así se requiriera.

La alta gerencia no solo debe facilitar al personal, así como el tiempo para la

participación, sino que debe involucrarse de manera activa ya que el principal

objetivo del coaching será desarrollar el liderazgo en la Alta Gerencia en sí.

Por ende el mayor porcentaje del logro de los objetivos planteados dependerá

de la participación de la Alta Gerencia, de su interés y puesta en práctica de las

técnicas aprendidas, de la mano de todo el personal de la empresa.

4.7 Plan de Acción

Una vez iniciado el proyecto, se entiende que los objetivos planteados deben

conseguirse, en un período estimado, para este caso 8 meses, y que deben

quedar instalados como mejora continúa en la empresa.

Cada departamento involucrado puede instalar indicadores de los niveles de

gestión alcanzados, donde puedan ver cómo va mejorando el desempeño de

sus funciones al reducir las quejas de los clientes.

57

Con la intención de realizar sesiones que permitan un efectivo desarrollo del

liderazgo en la Alta Gerencia se desarrolló el siguiente plan de acción, con la

participación de los gerentes de cada área:

Participantes:

Gerente General

Gerente de Recursos humanos

Gerente de Mercadeo

Gerente de Operaciones

Gerente Financiero

Este proceso de aplicación de coaching tendrá una duración de 8 meses, será

titulado Líder 2012, e inicia en Septiembre del año 2011. Se realizarán diferentes

talleres tantos individuales como grupales y se designarán los martes y jueves

en la tarde para que el personal involucrado asista a cualquier reunión pautada.

Sesiones:

Frecuencia y duración el proyecto líder 2011: Tendrá una duración de 8 meses a

partir de Septiembre del 2011 hasta Abril 2012.

58

Las sesiones tendrán una duración de 1 hora durante los martes y jueves

cuando sean individuales, y de 1 hora y media si es grupal, distribuidas en los

horarios de las tardes de los días designados.

Los primeros 3 meses serán martes y jueves, los siguientes 5 meses solo los

jueves, hasta agotar el tiempo designado, luego se realizarán actividades de

seguimiento mensual.

Estos horarios están sujetos a modificación según las necesidades o avances

que se vayan percibiendo en el grupo. Las sesiones serán presenciales todas,

ninguna será video conferencia a menos que suceda alguna situación donde el

coachee no pueda estar presente.

Herramientas:

Del material se entregará un programa a cada gerente involucrado en una

carpeta, así como cualquier reproducción de material que sea necesaria.

59

LIDER 2012

Este proyecto tiene como objetivo principal el desarrollo del liderazgo en la

empresa objeto de estudio, orientado sobre todo a la Alta Gerencia de la misma.

Constará de 4 módulos que se impartirán cada uno bimensual. La metodóloga

será martes y jueves horario de la tarde, los martes corresponderá a la parte

teórica y los jueves se realizarán las prácticas necesarias.

MODULOS

Modulo 1: Conociéndome y Manejando las emociones

Este modulo tiene como finalidad enseñar a los gerentes a evaluar y manejar las

emociones a través de un auto análisis. Mejorando así la reacción frente a

diferentes situaciones, para esto deben primero conocerse y reconocerse como

gerentes, así como aprender a identificar las emociones para poder manejarlas.

Dentro de los temas a desarrollar se consideran:

Autoestima

Manejo del stress

60

Manejo de conflictos

Relaciones interpersonales

Modulo 2: Análisis de la situación y Propuestas de cambio

Este modulo pretende lograr mediante el análisis de los participantes, en

relación al liderazgo y supervisión del personal, propuestas de cambio para la

empresa y el manejo de la misma. En la medida que los gerentes y

participantes involucrados reconozcan la necesidad de modificaciones, para su

posterior análisis, pueden presentar propuestas para dichas mejoras.

Dentro de los temas a desarrollar se consideran:

Gestión actual

Clima organizacional

Resistencia al cambio

Coaching - Liderazgo

61

4.8 Medidas de Control

Como mecanismo de control luego de haber aplicado Coaching en la

organización, se utilizara el FeedBack 360 grados como forma de evaluar el

desempeño y de darle seguimiento al plan de acción que la empresa se

comprometió a realizar. Así mismo conocer la opinión de todos aquellos que

participarán en el proceso.

Esta evaluación favorecerá la interacción de los gerentes con los subalternos y

por ende mejorará su comunicación y será más efectivo darse cuenta a tiempo

de problemas y conflictos que surgen con el día a día de los procesos de la

empresa

Con esta evaluación se busca que en la empresa todos logren un conocimiento

de sí mismos y la gestión de desarrollo, con el objetivo de elaborar estrategias y

planificar, así como resolver conflictos y trabajar en equipo.

Se realizan preguntas sobre las actividades desarrolladas, y el participante

deberá responder si fue capaz de cumplir las misiones asignadas.

Se tomara en cuenta las competencias de los empleados, con la finalidad de ver

qué tan cerca están de la visión y las estrategias de la organización

62

Cada control que se realice constará de tres etapas:

Primera etapa: En ésta etapa se va a distribuir el material y se darán las

instrucciones necesarias a los participantes.

Segunda etapa: Aquí se realizará la gestión de los expedientes de 360

grados.

Tercera etapa: En ésta etapa se procederá a realizar la evaluación, para

posteriormente presentar los resultados y generar las estrategias de

continuidad.

4.9 Cronograma

A continuación se presenta el cronograma del desarrollo de los módulos 1 y 2,

estos serán desarrollados la primera y tercera semana de cada mes, martes y

jueves, con una semana para que los gerentes pongan en práctica lo aprendido.

63

CRONOGRAMA LIDERES 2012

Conclusiones

XIV

CONCLUSIONES

El clima laboral es una de las variables más importantes para el desarrollo

efectivo de una organización, el orden y armonía de sus elementos es de suma

importancia, ya que de éstas depende en gran medida el desarrollo adecuado y

la consecución de los objetivos planteados.

Una sinergia de las partes involucradas viene a aportar al desarrollo tanto

individual como grupal, generando un impacto positivo, donde el Coaching como

herramienta se convierte en el principal protagonista.

El liderazgo es un factor clave que mantendrá vigente los logros obtenidos y por

obtener, generador de una cultura de cambio y mejoras continuas, tanto a nivel

personal como de la organización.

Mediante el coaching, se puede generar un impacto positivo en los recursos

humanos, para este caso los gerentes necesitaban mejorar sus habilidades de

liderazgo, haciendo evidente que esto genera falta de comunicación y una serie

de eventos que no son manejados adecuadamente pues no existe empatía de

los subordinados para con sus respectivos clientes.

XV

El coaching es la tendencia a la mejora continua, pues como herramienta puede

ayudar a todas las áreas de una organización a generar cambios no solo en la

empresa, sino en sus empleados, dejando instalada una cultura de cambio

orientada a mejorar cada acción. Siendo incluso tan efectiva que ayuda a

desarrollar habilidades gerenciales, cosa que ninguna otra herramienta lo da.

Recomendación

XVI

RECOMENDACIÓN

Se recomienda la implementación inmediata de los talleres descritos, así como

la aplicación del coaching como herramienta de mejora contínua, destacando la

importancia del liderazgo en la gerencia para mejorar el día a día de los

subalternos.

También se considera importante la evaluación de todo el personal y sus

competencias, para así detectar antes de inicar el proyecto cualquier debilidad y

poder impartir los talleres que sean necesarios, o sugerir a los empleados en

que área deben mejorar a partir de dicha evalaucion. Asimismo, es

recomendable para la empresa y su personal desarrollar cada 6 meses

actividades de integración.

La realización de reuniones mensuales con todo el personal a fin de

retroalimentarse respecto a los logros y deficiencias, ya que las opiniones

anotadas pueden convertirse en oportunidades de mejoras del área. En ésta

reunión se designa una persona responsable para el seguimiento, mejora y

cumplimiento de lo acordado en la misma. Es importante revisar periódicamente,

preparar una matriz de causa – efecto – solución, cuáles situaciones han sido

superadas, y cuáles ameritan mayor atención. La revisión de los procedimientos

y carga de responsabilidad por empleado sería un buen ejercicio que colabora a

corregir cualquier falla o debilidad.

Bibliografía

XVII

BIBLIOGRAFIA

CRA. Es el método básico para la práctica del Coaching, diseñado por

José Manuel Benavent en los procesos de formación para coaches.

DAFT L. RICHARD. La experiencia del liderazgo. 3era Ed. Thomson.

Mexico. 2006.

CESTAU LIZ, DANIEL. libro “Reconvertir, formulas para rentabilizar a

la Pequeña y Mediana Empresa” Año 2010.

GAUTIER, B. Coaching Directivo U.S.A. Editorial McGraw Hill. (2001)

GOLDSMITH, MARSHALL. Coaching. La ultima palabra en desarrollo

de liderazgo. Mexico. Pearson Educacion. 2001

ICSD, con base en el anteproyecto de Ley para el Fomento a la Micro,

Pequena y Mediana empresa en la Republica Dominicana. 2006.

LUSSIER, ROBERT. N Y CHRISTOPHER F. ACHUA. Liderazgo, Teoría,

aplicación y desarrollo de habilidades. 2da Edicion. Thomson Editores.

Mexico.

XVIII

MIEDANER, T. Coaching para el Exito. Colombia: Editorial Diana. 2001.

PERTUZ MOLINA, RODRIGO. Coaching en accion.Colombia. Editorial

McGraw Hill. 2000.

RODRIGUEZ GOMEZ, R. Informe sobre coaching. Mexico: Editorial

Limusa. 1999.

SELMAN, J. Coaching y el arte de gerenciar. USA. 1989

STEPHEN, A. Coaching empresarial. Mexico: Editorial McGraw-Hill.

2001.

WHITMORE, L. Entrenando para el desempeño empresarial. España.

Editorial Paídos. 1995

Anexos

UNIVERSIDAD APEC

DECANATO DE CIENCIAS ECONOMICAS Y EMPRESARIALES ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN

“Aportes del Coaching para el Desarrollo del Liderazgo en las Pequeñas y Medianas Empresas. Caso:

Importadora Camilo, Departamento de Operaciones.”

Presentado por: Yurys J. Camacho 2001-0045 Jorge A. Miguel 2003-0041 José R. Lorenzo 2003-0785

Asesoras Lissette Guzmán Juana Morales

Anteproyecto de Grado para Optar por el Título en: Licenciatura en Administración de Empresas.

República Dominicana, D. N. Junio, 2011

“APORTES DEL COACHING PARA EL DESARROLLO DEL LIDERAZGO EN LAS PEQUEÑAS Y MEDIANAS

EMPRESAS. CASO: IMPORTADORA CAMILO, DEPARTAMENTO DE OPERACIONES.”

I. SELECCIÓN DEL TÍTULO

APORTES DEL COACHING PARA EL DESARROLLO DEL LIDERAZGO EN

LAS PEQUEÑAS Y MEDIANAS EMPRESAS. CASO: IMPORTADORA

CAMILO, DEPARTAMENTO DE OPERACIONES.

DEFINICIÓN DEL TEMA.

La investigación a desarrollar tiene como propósito contribuir en el desarrollo de

las habilidades de la Alta Gerencia en la empresa objeto de estudio, esto con la

finalidad de mejorar el rendimiento y la rentabilidad de la empresa. En la alta

gerencia existe siempre la necesidad de percibir resultados por parte de su

equipo de trabajo, y los recursos humanos presentan la necesidad de ser

reconocidos como parte importante de los logros.

El Coaching es el proceso mediante el cual se orienta a las personas, con éste

se les suministra las herramientas y metodologías que requieren para la

consecución de los objetivos de la empresa, dando apoyo a la gestión de la alta

gerencia, enriqueciendo su liderazgo frente al equipo, y por ende obtener

resultados más efectivos y precisos.

El liderazgo en la empresa suma a los recursos humanos orientación de hacia

dónde deben estar encaminados los esfuerzos, así como sugiere las mejores

prácticas para conseguirlos.

II. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA.

Las constantes quejas por parte de los clientes ha generado la revisión de los

procesos y procedimientos, con fines de buscar la causa para poder así atacar

cualquier debilidad del sistema dentro de la empresa.

Cuando en la empresa los empleados se desmotivan, por diferentes causas, y la

Alta Gerencia no toma cartas en el asunto, comienzan a incrementarse los

errores en los procesos, a no cumplirse los procedimientos, y por ende a

generarse una serie de errores, que no solo afectan la empresa, sino que

repercute directamente en el cliente y el servicio.

Esta situación es un claro indicador de la necesidad de un liderazgo en la Alta

Gerencia, liderazgo que colabore de manera efectiva a contrarrestar las

situaciones que se vienen presentando en la empresa de desinterés evidenciado

en la gran cantidad de errores que se cometen en el departamento de

operaciones.

Esta falta de liderazgo en la Alta Gerencia infiere directamente en la

consecución de los objetivos de la empresa, disminuyendo los niveles de

servicio, e incluso llegando a generar pérdidas importantes para la empresa.

III. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN.

3.1 Objetivo General.

Presentar los aportes del coaching para el desarrollo del liderazgo en la Alta

Gerencia.

3.2 Objetivos Específicos.

Conceptualizar la teoría del Coaching y sus aspectos más relevantes.

Conceptualizar la teoría del Liderazgo y su relación con el coaching.

Presentar las generalidades de las Pequeñas y Medianas empresas

(PYMES).

Evaluar los aportes del coaching para el desarrollo del liderazgo en la Alta

Gerencia.

IV. JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN.

Esta investigación se sustenta en las siguientes justificaciones:

Justificación teórica: La alta gerencia en la organización tiende a ser modelo

de posturas y comportamientos; Una empresa que carezca de liderazgo en su

alta gerencia puede llevar al fracaso a su equipo completo, ya que la clave del

éxito descansa sobre los hombros del líder, pues es quien brinda orientación y

marca pautas para que el equipo pueda lograr los objetivos planteados.

Un personal desmotivado, una Alta Gerencia sin liderazgo, puede ser una

combinación que atenta contra los niveles de servicios y la efectividad de la

empresa, por tal razón la Alta Gerencia en las empresas pymes necesitan

reconocer el coaching como herramienta de desarrollo del liderazgo.

El coaching como instrumento de desarrollo del liderazgo ha ido en incremento

en las empresas pymes, pues ha quedado evidenciada la mejora continua en las

empresas que ya han hecho uso de esta herramienta.

Justificación metodológica: Esta investigación sustentará un aporte mediante

el uso del instrumento de la entrevista como fuente primaria de información.

Con éstas entrevistas se obtendrán datos específicos sobre los aportes del

Coaching en el desarrollo del liderazgo.

Se entrevistarán los integrantes de la Alta Gerencia ligados al departamento de

operaciones, así como parte del personal involucrado a la problemática

detectada, y como fuente de información secundaria se utilizarán: Libros de

textos, folletos, revistas, monografías, entre otros.

Justificación práctica: La investigación propuesta ayudará como legado a las

empresas pymes, pero de manera directa a la empresa objeto de estudio, pues

viene a colaborar con la problemática encontrada.

Esta investigación dejará claro como el Coaching es una herramienta de

desarrollo de liderazgo en los niveles directivos.

V. TIPO (S) DE INVESTIGACIÓN.

La investigación a realizarse se basara en:

Investigación exploratoria: este tipo de investigación busca establecer una

relación con el caso que se va a estudiar, y permite plantear una hipótesis

ayudando así a profundizar en el tema.

Investigación descriptiva: será utilizada para identificar las características

del problema que se estudia, pudiendo así señalar las conductas y actitudes

del departamento o personal estudiado, y ayudando a establecer el

comportamiento concreto de los equipos de trabajo.

Investigación Explicativa: es la que ofrece razones del por qué de los

fenómenos o del objeto de estudio.

VI. MARCOS DE REFERENCIA

Marco teórico

En un ambiente cambiante, donde el liderazgo adquiere mayor importancia cada

vez, frente a la administración y el aprendizaje, el coaching surge como

herramienta que hace accesible la estrategia.

A pesar de que existen muchos enfoques respecto al coaching, “en esencia lo

concebimos como una actividad fundamental y relevante. El coaching ayuda a

que cada ejecutivo trace su propia ruta para conseguir sus objetivos personales

y los de la organización. Cuando se consolida la ruta, transforma a los gerentes

de hoy, en los líderes del mañana”1

“El Coaching es un sistema que incluye conceptos, estructuras, procesos,

herramientas de trabajo e instrumentos de medición y grupos de personas;

también comprende un estilo de liderazgo, una forma particular de seleccionar

gente o crear grupos de personas”2

Las organizaciones ganadoras del futuro saben que su éxito a largo plazo se

basara en la capacidad y dedicación de sus empleados. Según Noel Tichy,

autor de The leadership Engine (1997):”…El recurso mas escaso en el mundo

actual son los líderes capaces de transformar continuamente las organizaciones

para ganar en el mundo de mañana”.

1 Goldsmith, Marshall (2001) Coaching. La ultima palabra en desarrollo de liderazgo. Mexico. Pearson Educacion. 2 Gautier, B. (2001) Coaching Directivo U.S.A. Editorial McGraw Hill.

Marco conceptual

Coaching: “Sistema de liderazgo integral, un conjunto de principios de

direccionamiento y movilización humana y empresarial hacia el logro de

resultados que, conjugados de una manera especial y diferenciada – con

herramientas y técnicas específicas para la identificación de talentos, técnicas

para el entrenamiento y desarrollo de competencias para la productividad en el

trabajo”3.

Coach: Es el líder que se preocupa por planear el crecimiento personal y

profesional de cada una de las personas del equipo y del suyo propio.

Coaching Empresarial: Es una herramienta que se ofrece a toda persona que

desarrolle funciones de mando en las diferentes clases de organizaciones, con

el fin de alcanzar el máximo rendimiento en sus actividades diarias en lo

referente al manejo del personal.

Desarrollo Organizacional: Esfuerzo libre e incesante de la gerencia y todos

los miembros de la organización en hacer creíble, sostenible y funcional a la

organización en el tiempo, poniéndole énfasis en el capital humano,

dinamizando los procesos, creando un estilo y señalando un norte desde la

institucionalidad.

Herramienta: Son todos los sistemas, aplicaciones, controles, soluciones de

cálculo, metodología, etc., que ayudan a la gestión de una empresa.

Procesos: Un proceso implica el uso de los recursos de una organización, para

obtener algo de valor.4

3 Pertuz Molina, Rodrigo. (2000). Coaching en accion.Colombia. Editorial McGraw Hill. 4 Pertuz Molina, Rodrigo. (2000). Coaching en accion.Colombia. Editorial McGraw Hill.

Proponer mejoras: Una vez analizado el entorno de la organización, se

proponen acciones con miras a mantener o mejorar los procedimientos de la

empresa.

Liderazgo: “Es el proceso de influencia de líderes y seguidores para alcanzar

los objetivos de la organización mediante el cambio.”5

PYMES: En República Dominicana, una organización es considerada “pequeñas

y medianas empresa si la componen de 1 a 200 empleados y obtiene ingresos

anuales netos de RD$1,000,000,000.00 a RD$20,000,000,000.00”.6

Clasificación de las PYMES

TIPO DE

EMPRESA EMPLEADOS VENTAS ANUALES EN RD$

MICRO 2 a 9 Menos de RD$1,000,000.00

PEQUENA 10 – 50 de RD$1,000,000.00 a de

RD$7,000,000.00

MEDIANA 51 – 100 de RD$7,000,000.00 a de

RD$20,000,000.00

Marco Espacial

5. Lussier, Robert N. y Christopher F. Achua. (2004). Liderazgo, Teoria, Aplicacion y desarrollo de habilidades. 2da Ed. International

Thomson Editores.

6 ICSD (marzo 2006), con base en el anteproyecto de Ley para el Fomento a la Micro, Pequena y Mediana empresa en la Republica Dominicana.

La investigación se pretende realizar en una Pyme; ésta, Importadora Camilo, es

una empresa en crecimiento que permite la oportunidad de realizar los análisis

correspondientes para mejorar las funciones con debilidad. (por razones de

confidencialidad, la empresa objeto de estudio desea que no se revele su

nombre comercial)

Marco temporal

Se inician las investigaciones pertinentes para la recolección de los datos en

Junio 2011; ésta investigación pretende proponer mejoras que queden

establecidas a lo largo del tiempo. Mejoras en el manejo de los procesos y en el

manejo del personal de la empresa. Asi mismo mejorar el ambiente de trabajo y

dotar a la alta gerencia del liderazgo adecuado para motivar y animar a sus

subalternos al logro de los ojetivos de la organización.

VII. MÉTODOS, PROCEDIMIENTOS Y TÉCNICAS DE LA INVESTIGACIÓN

Los métodos a utilizar para la realización serán:

Método de síntesis: Proceso que se dirige a unificar las partes

separadas a través del análisis serán unidas mediante este método.

Método de análisis: Proceso que se iniciará descomponiendo las partes,

es decir las informaciones obtenidas a través de la herramienta de la

entrevista.

Método Deductivo: Proceso de conocimiento que parte de

generalidades para llegar a verdades particulares contenidas

explícitamente en la situación general.

Dentro de los procedimientos a realizar, basándose en los métodos y

condiciones de la investigación, la observación de hechos es la más adecuada.

La técnica a utilizar para la realización será la entrevista.

FUENTES DE INFORMACIÓN

Para la elaboración de esta investigación se consultarán fuentes primarias,

aquellas que contienen información original no abreviada, ni traducida, como

tesis, libros, artículos de revistas, y también como fuente secundaria resúmenes,

cuadros de datos extraídos de estudios sobre el tema en cuestión. También se

realizarán entrevistas en la empresa, al personal involucrado en el área de

estudio

VIII. POSIBLE TABLA DE CONTENIDO.

CAPITULO I: CONCEPTUALIZACION Y TEORÍA DEL COACHING

1.1 Definición del Coaching

1.2 Historia y Origen del Coaching

1.3 Filosofía del Coaching

1.4 Aplicaciones y beneficios del Coaching

1.5 Líneas de coaching

1.6 Modelos de coaching

1.7 Herramientas de coaching

1.8 Aplicación del coaching en las empresas

CAPITULO II: CONCEPTUALIZACION Y TEORÍA DEL LIDERAZGO

2.1 ¿Qué es liderazgo?

2.2 Retos en la dirección de personas

2.3 Evolución en la dirección de personas

2.4 Liderazgo y Coaching

2.5 Tipos de Coaching

2.6 La inteligencia emocional

CAPITULO III: GENERALIDADES DE LAS PEQUENAS Y MEDIANAS

EMPRESAS (PYMES).

3.1 Historia y evolución de las Pymes.

3.2 Conceptualización de las Pymes.

3.3 Importancia de las pymes en la República Dominicana.

3.4 Clasificación de las Pymes

3.5 Requerimientos para ser Pymes

3.6 Problemas que afectan el desarrollo de las Pymes.

CAPITULO IV: PROPUESTA DE COACHING PARA EL DESARROLLO

EN

LA ALTA GERENCIA

4.1 Historia

4.2 Visión - Misión - Valores

4.3 Organigrama

4.4 Situación que originó la necesidad del coaching.

4.5 Objetivos y metas del coaching para el desarrollo del liderazgo.

4.6 Análisis e interpretación de las entrevistas.

4.7 Propuesta de coaching

IX. DATOS BIBLIOGRAFICOS

1. Gautier, B. (2001) Coaching Directivo U.S.A. Editorial McGraw Hill.

2. Goldsmith, Marshall (2001) Coaching. La última palabra en desarrollo de

liderazgo. Mexico. Pearson Educación.

3. ICSD (marzo 2006), con base en el anteproyecto de Ley para el Fomento

a la Micro, Pequena y Mediana empresa en la Republica Dominicana.

4. Lussier, Robert N. y Christopher F. Achua. (2004). Liderazgo, Teoria,

Aplicación y desarrollo de habilidades. 2da Ed. International Thomson

Editores.

5. Miedaner, t. (2001). Coaching para el Exito. Colombia: Editorial Diana.

6. Pertuz Molina, Rodrigo. (2000). Coaching en acción. Colombia. Editorial

McGraw Hill.

7. Rodriguez gomez, r. (1999). Informe sobre coaching. México: Editorial

Limusa. 18

8. Selman, j. (1989). Coaching y el arte de gerenciar. USA.

9. Stephen, a. (2001). Coaching empresarial. Mexico: Editorial McGraw-Hill.

10. Whitmore, l. (1995) Entrenando para el desempeño empresarial. España.

Editorial Paídos.

ANEXO II CARTERA DE PRODUCTOS IMPORTADORA CAMILO

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