SERVICIO NACIONAL DE APRENDIZAJE MINISTERIO DE TRABAJO Y SEGURIDAD SOCIAL

ASESORIA INTEGRAL A LA PEQUEftA

Y MEDIANA EMPRESA

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Servicio Nacional de Aprendizaje - SE~~ Subdirecci6n de Operaciones D1vis16n de Asesorfa a las Empresas

ASESOIIA A l4 PEQIEIA ERPIESA

(UNI DAD PARft GERENTES)

SEMIN/\RIO: DIRECCION Y CONTROL DE VENTAS

ARE/\ : MERCADEO

UNIDAD: ORGANIZAC ION Y 1\0MINISTRACION DE VENTAS

CODIGO: IV - 2 - S

Material el~borado por la Regi onal de Cali

Pbril de 1981

OBJETIVIl

A. REGISTRO - SISTEMA - CONTROLES

l. REGISTRO DE CLIENTES

2. CONTROL DIARIO DE TRABAJO

3. PLAN SEHANAL O MENSUAL OEL VENDEOOP 4. PLAN DIARIO DE TRABAJO

B. CONTRATOS DE VENOEr.ORES

C. COMPENSACION DEL PERSONAL DE VENTAS

l. SALARIO FIJO

2. CCJHSIONES UNICAHENTE

3. SALARIO FIJO MAS COMISIONES

O. MOTIVACION DE U~ Fl!ERZ/\ DE VENT ilS

E. PEUNIONES DE VENTAS

F. TECNIC/\S OE VENTAS

P6g.

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1

1

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3

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5

5

6

6

OI.JETIYO

El objetivo de esta Unidad es dar herrami entas necesari as al empresari o pa­ra que control e y administre las ventas.

•1

A. REGISTRO - SIS~ - COITROLES

El sistema de ventas que normalmente se utiliza es el de los pedidos por cli ente q~e se encuentra dentro de una z0na de venta~ y. a la cual previ a­mente se le ha fijado una cuota que de~e cumplir el vendedor.

Para poder. controlar las ventas se hace necesari o un sistema sercillo y

efectivo el cual se hará en planill as o registros que deben ser diligen­ci ados por el vendedor y aprobados por su jefe inmediat o. Los princi pa­les controles qu~ existen en la administración de ventas son los siguien-

• 1. ... • '

tes : 1 •

'

l . Tarjet a de cli ente

2. Control diari o de trab~j o :'

3. Pl an semanal o mensual del vendedor

4. Pl an diario de trabaj o

(Ver formatos anexos) .

l . · REGIS"Pmr DE Cli'ENitS ' ,., "' ' '

Format o que cons·iste en un registro que conti ene l a identificaci ón del c~io~te: dirección, razón soci al , nombre del gerente , comprador (es) princi pa l (es), cl ase de producto que compra , compras mensual es, trimestrales u otras , etc .

.. .

Es un registro importante que normal mente est~ impreso en cartulina fina y se cl asi fica de acuer~o al ti po de cliente , territori o de ventas y por vendedor · debe permanecer en la oficina y ser utiliza­do únicamente cuando se requi eran consiqnar en él los da tos nombra­dos anteri ormente . Este fichero de cl iente es muy útil pa ra la ge­renci a puesto que con él se pueden t omar decisiones sobre cuotas de ventas, promoci ones, publici dad , cartera , nuevos productos y además en caso de que p0r alguna causa falle el vendedor se ti ene la his to­ria completa de l a clientela de la Empresa.

2. CONTROL DI ARIO DE T~\BAJD

Formatc en el cual el vendedor diari amente consigna los datos sobre visitas efectuadas, pedidos tomados, cartera , cli entes vi si tados {actividad desplegada sobre ellos) y en algunos casos el ti po de rubro efectuado (efectivo, cheque, etc. ). Es un formato in~ i s pen­

sable para conocer el trabaj o del vendedor, su efectivi dad y cumpli ­mi ento además sirve para liqui dar las comisiones sobre pedidos a cartera.

3. PLAN ~EMANAL O ~ENSUAL DEL VENDEDOR

Para pnder t ener una objetivi dad en la lnbor de ventas es necesari o que se hagan pl anes semanales o mensuales de trabaj o con la cnordi­naci ón y apoyo de la gerenci a ~ consiste en programar di ari amente los cli entes que se van a visitar y la actividad desplegada (pedid0s r cobros , nuevos clientes) con el obj eto de no dejar sin vi sitar nin­gún cli ente durante el mes y de programar visitas efectivas o de man­tenimi ento de la cli entel a, este sistema requi ere gran parti ci paci6n y objetivi dad del vended0r y muy buena supervi sión. Este forma to se presenta y se aprueba ~ntes de empezar las acci ones programadas .

4. PLAN DI ARIO DE TRABPJO

Todos l os días l os hombres de ventas además del plan semanal o men­sual deben de reportar donde van a efectuar su labor diari a pues es

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de todos conocido que la labor de ventas es c1 iffcil .v l os clientes en muchas ocas iones ti enen inconveni entes (vi ajes, negocios, juntas, etc.) que hacen modifi€ar ,el plan ini ci al de trabajo. Es una herra­mi enta útil rara que l a jefatura de ventas conozca inmediatamente don­de se encuentra su vendedor y ·a l a vez se facilita 1 ~ supervisi ón.

To~os l os anteri ores format os al ser im~ l amentados dentro de la Empresa deben de somet erse a l os mecanismos 1e ~ l a neaci6n y control ya que de no ser 1 ns ·~ se pueden r resentar c0nfusi ones , desorgani zflc ión y baja en l as ventas como t~mbi én desmotivación de p~rte de los vendedores ya que en un momento dado pueden consi derarl os c0mo instrumentos que perj udiquen su l a­bor normal ~Jo consi deren como excesivo control y lo utilicen rara pre-

-sentar bajos rendimi entos demostrando mucho trabajo y rnca efectivi dad con el objet o de trabajar menos y ganar más lo que requi ere que el maca­nismo de control o sea l a supervisi ón sera aplicar estos controles.

B. COIITRATOS DE WEllllliiEI!OilES

Una buena administración de ventas se inicia con un reclutami ento adecua­do por l o t anto l a escogencia rte l personal debe de hacerse mediante una entrevi st~ re9ul ar donde se cnnozca no solo la experi enci a 1el i ndividu0 sino sus h~bilidades.

Después de esta· primera etapa es necesario un entrenami ento en donde co­nozca l as políticas genera les de la cnmpañía , sus product os , la cli ente­l a , compañeras de trabajo , etc .

C. COftPEISACIOI DEL PERSONAL DE VENTAS

Los vendedores son distint0s en ciertos aspectns de los demás integran­t es de la Empresa.

- ¡¡ -

Son personas ambiciosas que sienten neces idad de ganar mucho dinero cn­mo muestra de su éxito personal y una imperiosa necesi dad de reconC'c i­miento~ tienen altos egresos por su activi dad social , son extroverti dos, de personalidad atractiva, prefi eren trabajar en forma independiente , mantienen contacto con diversas personas de distintos temperament0s, en muchas ocasi ones obti enen una negativa para su product0, para su compa­ñía : ~eneralmente , deben permanecer por fuera de su casa realizand<' l ar­gns viajes, lejos de su fami l ia, se le exige rendimiento y normalmente tiene mucha supervisi ón y por último se debe tener en cuenta que l e co­rresponde realizar su trabajo casi solo lejos de l os demás integrantes de la Empresa con los cuales mantiene poco contacto.

Las consideraci ones anteri ores determinan entonces un trat amient o espe­cial en el momento de establecer un sal ario así como también motivacinn para el personal de ventas.

Las formas más comunes uti l izadas para l os vendedores son:

l. Sa lari o fij n

2. Comisi ones únicamente

3. Salari o fij o más cnmisiones

l. SALARIO FIJO

Es el sistema m~s facil de administrar y el más tradicional, sin em­bargo presenta ventajas y desventajas.

Entre sus ventajas se destacan las siguientes :

a. Confi ere sequridad y estabi l tdad al vendedor b. Participa en tare~s administrativas c. Puede at rir nuevos mercados rl. Se utiliza cuando la Empresa hace mucha publici dad y l r.s pedidns

son rel"ct i ti Vf)S •

e. Ventas de m~ teri as primas .

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Se consi dera como desventaja la falta rle incentivos monet ari os para aquell os vendedores que pueden mejorar las ventas , abrir nuevos mer­cad0s y at ender mejor l a clientela .

2. COMISIONES UNICAMENTE

Sistema que se emplea donde se espera que el vendedor realice t areas de v~n~as exclusivamente dejanrlo a un lado l a labor administr.ativa.

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Frecuentemente se usa en sectores como sequros , finca -raíz y repre­sentantes de firmas extranjeras ; puede present~r problemas de poca at enci ón a l a cli entel a , deteri ore de cli entes pot enci ales , t enden­cia a vender l o más fácil y falta de incentivos ; este mét odo lo uti­lizan empresas que ti enen poca o ninguna supervisi ón y control.

3. SAJARIO FIJO DE COMISIONES

E's e 1 sistema más uti'l izado puesto que ofrece estabi 1 i dad a 1 vende­dor y l a empresa puede exi gir en cuento a las ventas promoción y po­líticas de ventas . Un punto im~ortante que debe de considerarse es que l a empresa debe de fij ar cl aramente las comisi ones para no caer en el error común de desmotivar al vendedor (comisiones bajas) o de comprometer a la empresa financi era y económi camente (comisi ones altas) .

O. MOTIYACIOII DE LA FUEIID DE WEITAS

Simultáneamente con el análisi s de salari o de l os vendedores debe de ela­borarse un plan que moti ve t anto al indi viduo come al grupo de ventas.

Est a motivación no s0lo debe hacerse en dinero puesto que si el vendedor ti ene éxito en muchas ocas iones necesita incent ivos como seguri dad y pro­t ecci0n y reconocimi ento personal.

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Por t odo lo anterior la empresa debe de establ ecer los concursos de ven­t as ~ue son l a naturaleza esporádica y cnmo tal se dehen de r l antear a la fuerza de ventas con el fin de inducirl os a un trabaj o que requi ere esfuerzo adici onal. Se utiliza pnr ej emplo para 1 ~ introducci ón de un producto nuevo, la apertura de nuevos mercados , consecuci ón de nuevos clientes y la venta de i nventari o.

Los concu'rsos pueden ser monetari os y en especi e por ejemplo un viaje, un trofeo, una menci ón honorífica, en fin un premio que realmente moti­ve, especialmente aquell os que satisfacen necesidades de tiro s icológi­co, se acostumbra a1 dar oubli cidad en periódicos cuando se ob tienen es­t os pretni os . ·

E. REUIIOIIES DE 'EIITAS

Los objetivos de rroqra~ar reuni ones de ventas snn múltipl es, entre ell os se pueden consi derar : mantener informados a l os vendedores sobre pol f­ticas , estrategi as, nuevos productos , precios, competencia, etc. mante­ner unido el vendedor a la empresa y a la vez hacer efecti va l a labor de control y supervisi ón.

F. TECIICAS DE YEIT~S

Se enti ende como t écnica de ventas l as enseñanzas parti culares de como vender dependi endc del productn, rle l consumi dor , del mercado, pero en general se enfatiza en aspec tos como presentaci ón personal del vendedor , pl aneación de la l abor 1e ventas , argumentns de vent~s. c0mo rebatir ob­jeciones , manejo de la r elaci ón cli entes-empresa , formulaci ón de pedidos y la influencia que se espera tenga el venrledor en l a decisi ón f inal del cliente (motivos emoci onales y raci onales). Es importante anotar el aspecto sicológi co de la vente y el aspecto que motiva l a compra.

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l o más importante par~ vender es el conocimiento que sobre el producto teng~ el vendedor , de otra manera las ventas pueden perder su objetivi ­dad ya que el vendedor debe dar explicaciones muy cl aras.

Una de l as técnicas más utilizadas en ventas es la división por tipo de clientes, especi almente cuando se trnta de productos de consumo, la sec­torizaci ón m~s utiliz~da es la si~ui ente:

a. Supermercados , almacenes de cadena y por departamentos. {ley - Ce­ru 11 a - Sea rs) .

b. Di stribuidores - Mayoristas

e. f.~; nori s t as

Para cada uno de estos sect ores se utiliza vendedores especi alizados y con características espec i ~les para atender cad~ ti pr. de clientes .

l as t~cnicas de ventas varían de acuerdo a cada empresa, su ti po de pro­ducto, tipo de consumi dor y su mercarlo , además , de l as políticas de ven­t as.

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U~FGRME DI~RIO DEL YEIDEDOR

CIUOAO FECHA NOMBRE ------ ----------- ----------------

ACTIVIOl\0 l HOY AYER A CUMUL ~~ OO 1

Visitas No. No . No.

Pedidos $ $ $

Cobros $ $ t y

Nombre Vent~s Cobros No. orden visitas del Cl i ente $ $ Observaciones

1 l

Firma del Vendedor-----------

- 9 -Hoja 2

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Cliente 1

C6digo i Facturas Val or Anotar No. ¡ Banco o

Pos fechado 1 cobro cheque efectivo !

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.. , .

-

Original folder Supervisor Zona:

Duplicado: Vendedor:

- 10 -

P~ DE T~AJO DIARIO

Nombre de l a Empresa ------------------

Sector --------- Ciudad

Fecha ----------------

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Visita N~mbre del Cliente Pedi do Cobr~ 1 1

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- 12 - iECORD DEL CliEITE

Cliente Raz~n Social Nit Scct0r ------------------- -------- - -----Dirección ------------ Tel Ciuriad ________ Depto. C0di g0 __ _

Clasificación Frecuenci a visitA -------------- ------- - - -- Grupo __________ _

Comprador-------------- Condicinnes de venta y pagr ------ - --- - - - -Otros nombres

~ECOID DE YIEIIT~S

En. 'Feb. 1 •

Mar. Prom 1 Cbr ' Hay Jun r r c!Jl ' Jul Agt. Sep ; Prom: Oct · Nov : n; e IPran 1

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