Calidad de Vida Laboral:" El equilibrio del ser empleado y su gestión organizacional"
162
UNIVERSIDAD “MARCELINO CHAMPAGNAT” Facultad de Ciencias Sociales Mendoza, Marzo 2012 Calidad de la vida laboral: El equilibrio del ser humano y su gestión organizacional Jorge Nicolás Martínez Licenciatura en Relaciones Humanas
-
Upload
jorge-nicolas-martinez -
Category
Career
-
view
1.336 -
download
0
Transcript of Calidad de Vida Laboral:" El equilibrio del ser empleado y su gestión organizacional"
UNIVERSIDAD “MARCELINO CHAMPAGNAT” Facultad de Ciencias Sociales
Mendoza, Marzo 2012
Calidad de la vida laboral:
El equilibrio del ser humano y su
gestión organizacional
Jorge Nicolás Martínez
Licenciatura en Relaciones Humanas
UNIVERSIDAD “MARCELINO CHAMPAGNAT” Facultad de Ciencias Sociales
Mendoza, Marzo 2012
Calidad de la vida laboral:
El equilibrio del ser humano y su
gestión organizacional
Jorge Nicolás Martínez
Licenciatura en Relaciones Humanas
Director: Profesor Tutor: Lic. Mónica Galán
El arte de vivir no depende de cuánto oro coseches, sino de lo poco pero diferente, que puedas
experimentar de cada uno de los tesoros de tu vida.
Jorge Nicolás Martínez
AGRACEDIMIENTOS
En primer lugar, quiero agradecer a mis padres, fuente inconmensurable de amor,
lucha y virtud. Gracias por guiarme en los senderos de la vida y hacerme entender que
la única batalla que se pierde, es la que no se lucha con el corazón.
En segundo lugar, quiero mencionar a mis padres adoptivos, “mis abuelos”.
Gracias por recibirme con sus manos cálidas en mis días de incertidumbre. Siempre
voy a valorar el amor, la experiencia y comprensión que han depositado en mi viaje
adolescente.
Quisiera también, agradecer al Instituto A.M.I.C.A.N.A. por abrirme las
puertas y permitirme conocer el bello perfume que engalana su Institución. Muchos
son los corazones que se involucraron con el proyecto: Directivos, docentes y personal
administrativo. Gracias por aportar cada granito de experiencia y hacerme entender
que la fortaleza más grande recae en las capas vivas de la pasión, los deseos y el
cariño que cada persona aporta a la Institución.
Quiero agradecer también a mi tutora Mónica Galán. Gracias por enseñarme
en cada paso de mi proyecto y guiarme en la búsqueda incesante del sentido de mi
investigación.
Por último, quiero agradecer a todas las personas que me acompañaron y
ayudaron a construir mi sueño: familiares, amigos, compañeros de la facultad. Gracias
por cada palabra, cada consejo y experiencia que han depositado en la conclusión de
esta meta añorada.
II
ÍNDICE GENERAL
RESUMEN ................................................................................................................................1 ABSTRAC.................................................................................................................................3 INTRODUCCIÓN ......................................................................................................................5 OBJETIVOS E HIPÓTESIS ......................................................................................................7 CAPÍTULO I SATISFACCIÓN LABORAL ...........................................................................8
1.1 ACTITUD Y SATISFACCIÓN LABORAL.....................................................10 1.1.1 Los componentes actitudinales....................................................10 1.1.2 Concepto de satisfacción laboral .................................................10
1.2 DETERMINACIÓN DE LA SATISFACCIÓN DEL PUESTO ........................12 1.3 TEORÍAS DE LA SATISFACCIÓN LABORAL ............................................13
1.3.1 Teoría de Hoppock .........................................................................13 1.3.2 Teoría Bi. factorial de Herzberg ....................................................13 1.3.3 Teoría del valor de Locke ..............................................................14
CAPÍTULO II LA COMPENSACIÓN Y LA CONCILIACIÓN EN LA POLÍTICA RETRIBUTIVA.......................................................................15
2.1 LA COMPENSACIÓN ...................................................................................17 2.2 EL DILEMA DE LA INTEGRACIÓN:
OBJETIVOS DEL EMPLEADO Y EMPLEADOR.........................................18 2.2.1 Equilibrio organizacional...............................................................18
2.3 LA COMPENSACIÓN INTEGRAL ...............................................................20 2.3.1 La retribución y los beneficios......................................................20 2.3.2 El clima laboral ...............................................................................21 2.3.3 Formación + desarrollo..................................................................23 2.3.4 El papel de la compensación indirecta ........................................25
CAPÍTULO III CONCILIACIÓN: LOS INTERESES DEL SER HUMANO ...........................31 3.1 CALIDAD DE VIDA LABORAL ....................................................................33
3.1.1 Reseña histórica de la calidad de vida laboral............................33 3.1.2 El concepto de la calidad de vida laboral ....................................34
3.2 CONCILIACIÓN DE LAS DIMENSIONES DEL SER ...................................36 3.2.1 Concepto .........................................................................................36 3.2.2 Los intereses del ser ......................................................................36 3.2.3 La jerarquía de las necesidades y los intereses personales .....37 3.2.4 Factores determinantes de las políticas de conciliación laboral ...38
3.3 EL FENÓMENO DEPREDADOR .................................................................40 3.3.1 El circuito depredador ...................................................................40
3.4 LOS INTERESES DEL SER Y EL TRIÁNGULO DE LA VIDA ....................42
III
3.5 EL ESTRÉS...................................................................................................44 3.5.1 El estrés físico y el estrés psicológico ........................................46 3.5.2 Extresores de largo plazo y los acontecimientos vitales...........46 3.5.3 Extresores mixtos ..........................................................................47
3.6 ESTRÉS LABORAL......................................................................................48 3.6.1 Fuentes de estrés laboral ..............................................................48 3.6.2 El estrés como respuesta ..............................................................51 3.6.3 Consecuencias del estrés .............................................................52 3.6.4 Tipos de estrés laboral: Problemas de conciliación de la familiar y laboral ..................................53
3.7 EL MANEJO DEL ESTRÉS: PREVENCIÓN Y AFRONTAMIENTO ...........55 3.7.1 El Trabajo ........................................................................................55 3.7.2 Actitudes y creencias.....................................................................55 3.7.3 Vida personal ..................................................................................56 3.7.4 La gestión del tiempo y la organización del trabajo ...................57
CAPÍTULO IV TRABAJO DE CAMPO.................................................................................58 4.1 DESCRIPCIÓN DE LA INSTITUCIÓN..........................................................59
4.1.1 La Institución ..................................................................................59 4.1.2 Historia ............................................................................................59 4.1.3 Filosofía Corporativa......................................................................61 4.1.4 Organización ...................................................................................62
4.2 APLICACIÓN ................................................................................................64 4.2.1 Objetivos .........................................................................................64 4.2.2 Metodología de la investigación ...................................................64 4.2.3 Herramienta: Encuesta integral de calidad de vida laboral aplicada a los prof. del área de Educ. del Instituto A.M.I.C.A.N.A .........67
4.3 DIAGNÓSTICO .............................................................................................75 CAPÍTULO V PROPUESTA DE MEJORA INSTITUCIONAL:
“COORDINANDO ESPERANZAS”..............................................................76 5.1 OBJETIVOS, PROPIEDAD Y ESTRUCTURA .............................................77 5.2 MÓDULO “COMPARTIENDO INTERESES”...............................................78
5.2.1 Objetivos, propiedad y destinatarios ...........................................78 5.2.2 Comisiones .....................................................................................78 5.2.3 Sistema de reuniones ....................................................................80 5.2.4 Roles y tareas .................................................................................82 5.2.5 Comisiones piloto ..........................................................................84 5.2.6 Programación de estrategia ..........................................................85 5.2.7 Itinerario de las reuniones formales.............................................85 5.2.8 Cronograma de aplicación ............................................................88
IV
5.2.9 Recursos .........................................................................................89 5.3 MÓDULO “CONECTANDO INTERESES”...................................................90
5.3.1 Objetivos, propiedad y destinatarios ...........................................90 5.3.2 Intranet A.M.I.C.A.N.A. ...................................................................90
5.4 MÓDULO “HACIA UN CLIMA SALUDABLE” ............................................93 5.4.1 Objetivos y estructura....................................................................93 5.4.2 Higiene de trabajo...........................................................................93 5.4.3 Estrés laboral ..................................................................................95
5.5 CRONOGRAMA DE APLICACIÓN DEL PLAN: “COMPARTIENDO ESPERANZAS”............................................................99
5.6 EVALUACIÓN Y CONTROL ..................................................................... 100 5.7 PRESUPUESTO ........................................................................................ 104
5.7.1 Estructura de costos de estrategia: “Compartiendo esperanzas” ................................................................... 104 5.7.2 Presupuesto general ................................................................... 104
CAPÍTULO VI CONCLUSIONES....................................................................................... 105 Bibliografía ......................................................................................................................... 113 APÉNDICES ........................................................................................................................ 115
1
RESUMEN
En el presente, el ser humano busca incesantemente mantener un equilibrio mental en
pos de experimentar una vida rica, con tiempo y medios para disfrutarla. No obstante
el equilibrio entre la vida personal y familiar se desenvuelve como un problema cada
vez más difícil de mantener. Las jornadas laborales y exigencias excesivas afectan a
la vida familiar y recortan a la vida privada. Por otro lado, los conflictos y los problemas
personales y familiares afectan a la vida laboral, repercutiendo negativamente tanto en
el rendimiento como en la satisfacción laboral.
Dicho contexto, abre las puertas a un interrogante trascendental para el
humano de esta época:
¿Cómo conciliar la vida laboral con los intereses personales?
El trabajo plantea un estudio de identificación y análisis de las variables que
subyacen y alimentan la calidad de vida laboral del ser empleado. A su vez, se
intentará elaborar una herramienta integral de análisis y evaluación, que permita por
un lado, detectar la multiplicidad de necesidades del empleado, como así también
identificar las fuentes de conflicto que impiden su satisfacción. Por último, se
sintetizará un mapa de situación actual, para posteriormente, elaborar
recomendaciones de utilidad que permitan aumentar la satisfacción de los intereses
(personales-laborales) de los empleados del Instituto A.M.I.C.A.N.A.
Para el desarrollo de la herramienta de trabajo se ha tomado como base los
factores que inciden en la satisfacción laboral, como así también las fuentes que
origina el estrés experimentado.
El objetivo general del trabajo está orientado a elaborar un estudio sobre la
calidad de vida laboral de los docentes que integran el área educativa del Instituto
A.M.I.C.A.N.A., para proponer posteriormente, un plan de mejora sobre la base de
intereses (personales-laborales) identificados.
En primera instancia, la metodología incluyó el análisis de datos referidos a la
estructura y filosofía corporativa de la organización. Por tal motivo, se efectuaron
entrevistas no estructuradas a los directivos del Instituto. Posteriormente, se realizó
una encuesta de calidad de vida laboral, en una muestra representativa del 50 % del
2
personal docente del área educativa del Instituto. De esta forma, se revelaron áreas
críticas de interés laboral, como así también su influencia en la vida personal-familiar
de cada empleado.
De los resultados obtenidos en el estudio de campo, se detectó una gran
falencia determinada por los problemas de comunicación y participación que
mantenían los profesores con la Comisión Directiva del Instituto. Por otro lado, se
observó un alto grado de disconformidad con la higiene de las aulas del Instituto. Por
último, se destacó el estrés experimentado en los profesores, a causa de las tareas y
responsabilidades inherentes a su rol docente.
La propuesta de cambio presentada, plantea un plan estructurado en tres
módulos. El primer modulo, está destinado a mejorar la comunicación y/o establecer
mecanismos formales de participación por medio de comisiones autodirigidas.
En segundo lugar, con objeto de fortalecer la comunicación interna se
constituye un nuevo canal de comunicación denominado Intranet. En tercer lugar, con
objeto de mejorar el orden y la limpieza de las aulas, se programará una actividad
participativa con los alumnos del Instituto.
Por último, por medio de la consultora Alto Desarrollo, se dictará un taller que
permita por un lado formar a los docentes sobre el fenómeno estrés laboral, como así
también proveer herramientas de prevención y comportamiento frente a los efectos
negativos del estrés.
3
ABSTRAC
At present, the human being seeks to constantly maintain a mental balance in pursuit
of a rich life experience, with time and resources to enjoy it. However, the balance
between life personal and family unfolds as a problem increasingly difficult to maintain.
Working hours and excessive demands affect family life and cut back to private life. On
the other hand, personal and family problems affect the working life and as result this
situation negatively impacting on performance of employee and the job satisfaction.
This context opens the door to a momentous question for the human of this
time:
How do we reconcile the labor life with the personal interests?
The work presents a study of identification and analysis of the variables that
underlie on the quality of working life of the employee. In turn, the work will try to
develop an integral tool of analysis and evaluation, that allow you on the one hand,
detecting the employee's multiplicity of needs and also identifying the sources of
conflict that impede his satisfaction. Finally, the work we will synthesize a map of
current situation to develop useful recommendations that allow increasing the
satisfaction of the interests (personal and labor) of the employees of the institute
A.M.IC.A.N.A.
For the development of the tool, I have taken as a basis the factors affecting
job satisfaction, as well as sources which originate the experienced stress.
The general objective of work is oriented to elaborate a study on the quality of
labor life of the teachers that integrate the educational area of A.M.I.C.A.N.A, in order
to propose at a later time, a plan of improvement based of identified interests.
In the first instance, the methodology included an analysis of data relating to
the structure and corporate philosophy of the organization. For this reason,
unstructured interviews were made with managers of the Institute.
Subsequently, a survey of quality of working life was held in a representative
sample of 50% of the teaching staff of educational area. In this way, the result of
survey revealed the critical areas of concern labor, as well as its influence on the
personal and familiar life of each employee.
4
Through the result of field study, was detected a flaw determined by the
problems of communication and participation that kept teachers with the Board of the
Institute. On the other hand, I detected a high degree of dissatisfaction with the hygiene
of the Institute's classrooms. Finally, was highlighted the stress experienced by
teachers, because of the duties and responsibilities inherent in their teaching role.
The change proposal raises a plan structured in three modules. The first
module, is designed to improve the communication and establish formal mechanisms
of participation through self-directed commissions.
Secondly, in order to strengthen the internal communication, the Institute will
implement a new communication channel called Intranet.
Thirdly, in order to improve the order and the cleaning of the classrooms, a
participatory activity with the students of the Institute will be scheduled.
Finally, through a consultant, will be taught a workshop to train teachers on
the job stress phenomenon. In turn, will teach them tools of prevention and behavior
from the negative effects of stress.
5
INTRODUCCIÓN
A comienzos del siglo XX, la administración científica de las organizaciones, sostenía
que el dinero en mano era la única necesidad del ser empleado. Según esta visión, las
personas solo trabajaban para obtener recompensas financieras, y así satisfacer sus
necesidades primarias: (fisiológicas-seguridad). Del mismo modo, los administradores
tenían la convicción de que el aumento de la producción y rentabilidad era solo posible
a través de la atención de las necesidades económicas.
En la década del 30, por medio de las teorías de las relaciones humanas, se
demostró que el empleado no solo se estimulaba o mejoraba su desempeño por medio
de recompensas financieras, sino que el mismo poseía otros intereses que respondían
a necesidades de orden social. Distintos estudios comprobaron que el hombre era un
ser gregario, que trabajaba y se esforzaba para convivir con sus semejantes en un
grupo social o en las organizaciones. De esta forma, el empleado era motivado por
medio de recompensas sociales, que podían satisfacer principalmente, sus
necesidades sociales y de autoestima.
A partir de los años 60, se comprobó que la satisfacción del empleado no solo
estaba ligada a recompensas financieras o de orden social. El mismo era motivado por
intereses que respondían a necesidades de orden superior y que enriquecían su
puesto de trabajo. El enriquecimiento del puesto, otorgaba a los trabajadores más
control y discrecionalidad en el desempeño del trabajo. En pocas palabras, se les
asignaba tareas difíciles que alentaban el logro, ofrecían más oportunidades de
crecimiento y a su vez aumentaban su responsabilidad y reconocimiento.
Hacia los 90, los administradores entendieron que el empleado no solo
trabajaba para satisfacer sus intereses personales. El mismo tenía una vida familiar, la
cual, padecía un sin fin de necesidades no satisfechas. De ese modo, con objeto de
satisfacer las necesidades familiares, las organizaciones comenzaron a brindar
distintas prestaciones y servicios sociales. Una de las prestaciones más populares
fueron los denominados beneficios sociales. Los mismos estaban destinados a
mejorar la calidad de vida del empleado y su familia, se les otorgaba a los trabajadores
solo por ser parte de la organización y atendían diversas necesidades como la salud,
alimentación y la educación.
6
En la actualidad, se reconoce al ser empleado, como una persona íntegra,
poseedora de diversos intereses profesionales, familiares y algunos de índole personal
(comunitarios, políticos, religiosos, tiempo libre), que le son de igual o mayor
importancia y que junto con los demás determinan su bienestar general. Dicho esto,
podemos afirmar que la satisfacción del empleado está determinada por el grado de
conciliación existente entre las expectativas laborales y las necesidades del mundo
personal.
En torno a lo expuesto, el trabajo de investigación tiene como propósito
fundamental: Detectar y evaluar las diversas necesidades e intereses que motivan y
alimentan la calidad de vida laboral de ser empleado.
La institución elegida es el Instituto A.M.I.C.A.N.A. y se trabajará
exclusivamente con los profesores del área docente.
Actualmente, A.M.I.C.A.N.A. es uno de los institutos más prestigiosos y
reconocido por su trayectoria y excelencia académica. A nivel institucional, los
profesores sienten un fuerte compromiso e identificación con la cultura organizacional
y gozan a su vez de un excelente clima laboral, alimentado en su mayoría por una
saludable relación, entre compañeros y jefes inmediatos.
Por otro lado, los profesores se enfrentan con diversas necesidades no
satisfechas, relacionadas con intereses de índole profesional (capacitación y
formación), familiar (prestaciones y beneficios sociales) y personal (tiempo libre).
Dicha situación, influye directamente en su rendimiento y satisfacción laboral, como
así también en la calidad de vida de los profesores fuera de la organización.
A continuación, se realizará una breve exposición de los temas a tratar en
cada uno de los capítulos del trabajo:
En el primer capítulo se buscará conocer y comprender los elementos que
intervienen en el fenómeno “Satisfacción laboral” .Se abordará el concepto, como así
también los componentes que lo constituyen. Por otro lado, se describirán los factores
que conducen a la satisfacción del puesto y por último se expondrá una breve reseña
de las teorías de la satisfacción laboral.
El segundo capítulo, tiene como objetivo identificar y reconocer la relación de
intercambio que existe entre la organización y el empleado. Por otro lado, se abordará
el concepto de la compensación y se describirán los factores que componen la
7
compensación integral. Por último, se realizará una breve síntesis referida a las
prestaciones indirectas.
En el tercer capítulo, se tratará de explicar el concepto de “Calidad de la vida
laboral”, abordando la multiplicidad de interés y necesidades, que posee el “ser
empleado” .Por otro lado, se abordará el fenómeno “Estrés laboral”; describiendo el
proceso y los factores que lo estimulan.
Por último, en el cuarto capítulo, se realizará un estudio de caso con los
profesores del área Educativa. Se desarrollará un análisis integral de la calidad vida
laboral, para posteriormente realizar un diagnóstico global y proponer un plan de
mejora.
OBJETIVOS e HIPÓTESIS
Objetivos o propósitos del Estudio
Indagar las variables que determinan la calidad de vida laboral, con objeto de
elaborar recomendaciones de utilidad, tendientes a aumentar la satisfacción de los
intereses (personales-laborales) de los empleados del Instituto A.M.I.C.A.N.A.
Objetivos específicos
Diseñar un método integral de evaluación de la calidad de vida laboral,
acorde a la organización meta.
Evaluar los factores que inciden en la satisfacción laboral de los
empleados de la Institución.
Indagar las variables que inciden en la experimentación del estrés
laboral.
Hipótesis de la investigación
Existe una influencia bidireccional entre la satisfacción de los intereses de la
vida laboral y los intereses personales. Es decir, la satisfacción o estrés laboral influye
en la satisfacción de los intereses extra-laborales y al mismo tiempo los problemas de
la vida cotidiana inciden en el entorno laboral.
CCAAPPÍÍTTUULLOO II
SSAATTIISSFFAACCCCIIÓÓNN LLAABBOORRAALL
9
1Gran parte de la investigación sobre el bienestar en el trabajo, ha estado basada en la
obtención de información subjetiva sobre la valoración que los propios trabajadores
hacen de su vida laboral. Por otro lado, esta valoración destaca uno de los conceptos
centrales de la calidad de vida del empleado “la satisfacción laboral”.
La satisfacción laboral es la respuesta afectiva que, deriva de una evaluación
positiva o negativa del trabajo que se desempeña.
Se puede decir que, la satisfacción laboral o insatisfacción, es una de las
consecuencias de las condiciones objetivas del trabajo. La misma actúa como
antecedente de la manera de cómo se sienten y comportan las personas en su
organización. A su vez, este sentimiento no es estable en todas las personas, sino,
que varía en el tiempo de acuerdo a algunos factores que hacen que los empleados,
tengan o no sentimiento positivo hacia los mismos.
Hace cien años, las condiciones de trabajo eran inaceptables, según los
estándares actuales. El trabajo se desarrollaba a menudo en condiciones nada
seguras: la jornada laboral era muy larga, las condiciones ambientales (iluminación,
ventilaciones) no eran las adecuadas y las prestaciones, tales como vacaciones
pagas, seguro médico y beneficios sociales no existían. Dicho esto, se podría pensar
que los empleados de los tiempos actuales que disfrutan de condiciones de trabajo tan
favorables, están muy satisfechos, sin embargo esto no es así.
Algunos empleados, obtienen gran placer y encuentran significado a su
trabajo, otros, lo consideran monótono o con muchas responsabilidades, tanto que
para otros es una fuente de sentimientos positivos.
Evidentemente, si analizamos lo mencionado, se puede observar que ante las
mismas condiciones objetivas de trabajo, diferentes personas muestran o expresan
diferentes grados de satisfacción, que no dependen únicamente de las condiciones
objetivas del empleo, sino, de la evaluación que la persona hace de dichas
condiciones. Esta evaluación, dependerá a su vez de características personales del
empleado, tales como, necesidades, deseos, valores, y características socio
demográficas.
1 ALICIA, Garrido Luque, “Socio psicología del trabajo”, UOC, España, 2006 pp.120-121.
10
1.1 ACTITUD Y SATISFACCIÓN LABORAL
La satisfacción laboral es un concepto globalizador, con el que hacemos referencia a
las actitudes de las personas hacia diversos aspectos de su trabajo. Cuando hablamos
de satisfacción laboral, implícitamente estamos hablando de actitudes hacia el trabajo.
Una actitud puede definirse como, el grado de sentimiento positivo o negativo que
tiene una persona hacia un objeto, persona o acontecimientos. A su vez, este
sentimiento provoca un juicio evaluativo (favorable o desfavorable) hacia dichos
elementos. En otras palabras, cuando hablamos de actitudes laborales positivas,
queremos decir que tenemos un sentimiento hacia algún factor del trabajo, que de
alguna manera lo percibimos como favorable.
1.1.1 Los componentes actitudinales
Se puede considerar que existen (3) componentes básicos que afectan a los
sentimientos de las personas hacia su trabajo:
Componente cognitivo: Recoge las percepciones, opiniones y creencias; es
decir, el proceso de pensamiento de una persona. Son las creencias evaluativas, que
se manifiestan como impresiones favorables o desfavorables que cada individuo forma
en relación a un objeto, persona o situación.
Afectivo: Es el que condiciona nuestros sentimientos y emociones. Tiene
carácter de aprendizaje procedente de nuestra familia, institución educativa o grupos
de afiliación.
Comportamental: Hace referencia a la intención o predisposición para
comportarse de cierta manera hacia algo o alguien. Se trata de una intención de
conducta que el individuo, opta después de percibir un abanico de posibilidades,
moduladas por un conjunto de factores.
1.1.2 Concepto de satisfacción laboral
En mención de los componentes actitudinales, se conceptualiza la satisfacción laboral
como2:
2 CARLOS, Guillen, Gestoso (Coord.),”Psicología del trabajo para las relaciones laborales”, MC Graw, España, 2000. pp. 197.
11
a) Un estado emocional: Locke (1976) lo define como un estado emocional
positivo o placentero, resultante de la percepción subjetiva de las experiencias
laborales de las personas.
b) Como actitud generalizada ante el trabajo (Peiro, 1984) teniendo en
cuenta que las actitudes responden a un modelo tridimensional: afectivo, cognitivo y
comportamental.
c) Como actitud afectiva para resaltar el componente afectivo de esta
actitud como el más importante (Newstron y Dawis ,1993).
Dentro de esta conceptualización de la satisfacción laboral como actitud, se
distinguen dos modelos:
1. Modelo unidimensional: Actitud hacia el trabajo en general, se habla de
una única medida por persona y actividad laboral.
2. Modelo multidimensional: A partir del cual se puede hablar de
satisfacción con distintos aspectos concretos del trabajo o dimensiones y cada uno de
ellos puede ser evaluado independientemente de los demás.
Por último, basándose en el modelo multidimensional, Luck (1976) identifica 9
dimensiones de la satisfacción laboral:
• Con el trabajo en si
• Con el salario
• Con las promociones
• Con el reconocimiento de los demás
• Con los beneficios
• Con las condiciones de trabajo
• Con la supervisión
• Con los compañeros
• Con la empresa y la dirección
12
1.2 DETERMINACIÓN DE LA SATISFACCIÓN DEL PUESTO
De acuerdo con S. P Robbins3 los factores más importantes que conducen a la
satisfacción en el puesto son:
• Un trabajo desafiante desde el punto de vista mental: Los empleados
tienden a preferir puestos que les den oportunidades de utilizar sus capacidades y
habilidades, y que les ofrezcan una variedad de tareas, libertad y retroalimentación
sobre qué tan bien lo están desempeñando. Los puestos que implican muy poco
desafío causan aburrimiento, pero demasiado desafío, crea frustración y sentimiento
de fracaso. Cuando existe un desafío moderado, los empleados experimentan placer y
satisfacción.
• Ajuste personalidad/puesto: Un buen ajuste entre personalidad de un
empleado y su ocupación, da por resultado un individuo más satisfecho. La gente con
tipo de personalidad congruente con su vocación seleccionada, debe encontrar que
tiene los talentos y habilidades correctas para satisfacer los requerimientos del puesto;
por esto, es más probable que tenga éxito en dicho puesto, y a causa de este éxito,
que tengan mayor probabilidad de obtener una alta satisfacción en su trabajo.
• Recompensas equitativas: Cuando el pago se visualiza como justo a
partir de, las demandas del puesto, el nivel de habilidades individuales y los niveles de
sueldos en la comunidad, es probable que haya satisfacción. La clave al vincular el
pago de la Organización con la satisfacción, no es el monto absoluto que recibe, más
bien la percepción de equidad.
• Condiciones de trabajo que constituyen un respaldo: Los empleados
están preocupados con su ambiente de trabajo, tanto como por su comodidad
personal ya que la misma facilita el desempeño.
• Colegas que lo apoyen: Para la mayoría de los empleados, el trabajo
también llena su necesidad de interacción social, no solo la adquisición de dinero o
logros intangibles. El tener compañeros amigables y que lo apoyen, conduce a una
mayor satisfacción en el puesto. El comportamiento del jefe, es un determinante
principal de la satisfacción, ya que esta se incrementa cuando el supervisor inmediato
es comprensivo y amigable.
3 ROBBINS, Stephen, “Comportamiento organizacional, teoría y práctica”, 7 entrad. Ceras Quiñones Prentice-hall, México, 1996. pp.180-182.
13
1.3 TEORÍAS DE LA SATISFACCIÓN LABORAL
1.3.1 Teoría de Hoppock 4En la década del 30, Hoppock (1935) publicó la primera investigación que hacía un
análisis profundo de la satisfacción laboral. A través de sus resultados enfatizó, que
existen múltiples factores que podrían ejercer influencia sobre la satisfacción laboral,
dentro de los cuales, hizo mención a la fatiga, monotonía, condiciones de trabajo y
supervisión.
1.3.2 Teoría Bi. Factorial de Herzberg
La teoría de los factores afirma que:5
La satisfacción del cargo es función del contenido o de las actividades
desafiantes y estimulantes del puesto, estos son llamados factores motivadores.
Cuando los factores motivacionales son óptimos, elevan la satisfacción de
modo sustancial, cuando son precarios provocan la perdida de satisfacción. Por estas
razones, se denominan factores de satisfacción e incluyen:
Delegación de la responsabilidad
Libertad de decidir como realizar un trabajo
Ascensos
Utilización plena de las habilidades personales
Formulación de objetivos y evaluación relacionada con estos
Ampliación o enriquecimiento del cargo(horizontal o vertical)
La insatisfacción en el cargo, depende de las condiciones que rodea al
individuo cuando trabaja, estos factores se los denomina higiénicos. Cuando éstos son
óptimos, simplemente evitan la insatisfacción, ya que su influencia en el
comportamiento no logra elevar la satisfacción. A su vez, cuando son precarios
producen insatisfacción. Por estas razones se denominan factores de insatisfacción e
incluyen:
4 SARELLA PARRA L. H. y TATIANA PARAVIC K., Ciencia y enfermería, Satisfacción laboral en enfermeras/os que trabajan en el sistema de atención médica de urgencia, http://www.scielo.cl/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0717-95532002000200005 (11-11-2009). 5 CHIAVENATO, Adalberto. “Administración de los Recursos Humanos”, McGraw-Hill, 5ta.Edición Santa Fe de Bogotá, 1999. pp., 76-77.
14
Condiciones físicas y ambientales de trabajo y comodidad
Políticas de la organización y administración
Relaciones con el supervisor
Salarios y beneficios sociales
Estabilidad en el cargo
Relaciones con colegas
1.3.3 Teoría del Valor de Locke
Locke (1976) plantea que la satisfacción laboral es producto del ajuste existente entre
lo que el trabajador quiere de su trabajo, dado por sus deseos o necesidades (físicas o
psicológicas) individuales de cada aspecto del trabajo, y lo que realmente obtiene de
esos aspectos. De esta manera, se determina que cuando mayor sea este ajuste,
mayor será la satisfacción laboral y viceversa.
CCAAPPÍÍTTUULLOO II II
LLAA CCOOMMPPEENNSSAACCIIÓÓNN YY LLAA CCOONNCCIILL IIAACCIIÓÓNN EENN LLAA
PPOOLLÍÍTTIICCAA RREETTRRIIBBUUTTIIVVAA
16
Con el objeto de superar las restricciones individuales, las personas se agrupan para
formar organizaciones, orientadas al logro de los objetivos comunes. Las
organizaciones reclutan y seleccionan sus recursos humanos para alcanzar sus
objetivos organizacionales (producción, rentabilidad, reducción de costos ampliación
de mercado, satisfacción de necesidades de la clientela).
Por otro lado, las personas ingresan a las organizaciones con el fin de
alcanzar una contraprestación (salarios, beneficios sociales, seguridad, estabilidad en
el empleo, condiciones adecuadas de trabajo, desarrollo profesional, sentido de
pertenencia, etc.).
Dicho contexto, establece una interacción psicológica entre empleado y
empleador, generando a su vez, un contrato no formal entre los objetivos y
expectativas que el individuo y la organización esperan cumplir.
Actualmente, todas las naciones latinoamericanas enfrentan desafíos de gran
importancia, que afectan en gran medida relación empleado-empleador. Desde la
existencia de un sistema político-económico lleno de incertidumbres, restricciones y
problemas de toda especie, caracterizado por la inflación, recesión, desempleo y
corrupción; hasta un sistema laboral sesgado de flexibilidad legal y falta de personal
calificado.
Finalmente, el marco actual obliga a las empresas a repensar sus estrategias
de gestión, ajustando sus objetivos en un de sistema compensación que permita por
un lado, retribuir y motivar, como así también, alentar la eficiencia y el compromiso de
los empleados que integran la organización.
17
2.1 LA COMPENSACIÓN
Cuando el individuo ve la oportunidad de lograr lo que para él es importante para
satisfacer sus necesidades, se ve atraído por dicha oportunidad. A la oportunidad
percibida se le denomina Incentivo. (Gris 1979). Dichos incentivos a su vez, son
percibidos como pagos hechos por la organización a sus trabajadores (salarios
premios, beneficios sociales, oportunidades de progreso, estabilidad en el cargo,
supervisión abierta, elogios, etc.) a cambio de contribuciones ofrecidas por los
trabajadores (trabajo, esfuerzo, dedicación, puntualidad, asiduidad, esmero, elogios a
la organización, etc.).
En torno a lo dicho, se puede definir como contraprestación, a todo tipo de
compensación económica, social y emocional efectuada por las empresa, y que el
trabajador percibe en razón de su capacidad productiva, física e intelectual puesta a
favor de los objetivos del empleador.
Por último, mientras que el empleado le adjudica a cada uno de los incentivos
un valor de utilidad que es subjetivo (ya que varía de individuo,) las contribuciones
tienen un valor de utilidad objetivo y necesario para que las organizaciones alcancen
sus metas.
18
2.2 EL DILEMA DE LA INTEGRACIÓN: OBJETIVOS DEL EMPLEADO Y EMPLEADOR
6Cada empresa tiene objetivos generales (más cantidad, más calidad, menos coste y
más satisfacción), a su vez posee otros más particulares, concretos e inmediatos
(conseguir dar beneficios en el primer año, reducir el ausentismo del personal,
diversificar los clientes, conseguir una determinada imagen pública). A la suma de los
objetivos generales y objetivos particulares, se los denomina objetivos de la empresa.
Los empleados poseen sus propios objetivos particulares, tales como: Tener
un empleo estable que le proporcione lo necesario para desarrollar una vida
confortable para su núcleo familiar, disfrutar de relaciones armoniosas en el trabajo,
obtener reconocimiento por el trabajo bien realizado, tener posibilidades de promoción
y ascenso y desarrollar un trabajo significativo.
Concluyendo, la satisfacción de todos objetivos los mencionados
(organizacionales-particulares), determina lo que se denomina “Equilibrio
organizacional”.
2.2.1 Equilibrio organizacional
El equilibrio organizacional es una situación tal, donde los trabajadores obtienen
incentivos estimulantes a cambio de que los mismos contribuyan de tal forma que se
asegure la supervivencia y la eficacia de la organización. Por otro lado, para que se
mantenga cierto equilibrio se deben dar dos premisas básicas:7
• Cada trabajador seguirá participando en las organizaciones si lo
incentivos (recompensas financieras y no financieras) que se le ofrecen son iguales o
mayores (medidos en términos de los valores que representan para el trabajador y de
las alternativas que se les presentan) a las contribuciones que se le exigen.
• La organización será solvente y seguirá existiendo solo, si las
contraprestaciones son suficientes para proporcionar incentivos en cantidad suficiente,
que estimulen a los trabajadores a realizar contribuciones.
6 PUCHOL, Luis,” Dirección y gestión de recursos humanos”, Ediciones Díaz de Santos, 7ta edición, España, (2007), óp. cit. pp. 225. 7 CHIAVENATO, Idalberto. “Administración de los Recursos Humanos”, Mcgraw-Hill, 5ta. Edición Santa Fe de Bogotá, 1999.pp. 118.
19
Dicho lo anterior, podemos afirmar que la situación de equilibrio
organizacional solo es posible cuando se complementan los objetivos del empleador
con los del empleado y viceversa. En este caso decimos que los objetivos se
encuentran integrados.
Por último, cuando no se llega a una integración de los objetivos decimos que
estos se encuentran total o parcialmente divorciados. Cuando se presenta esta última
situación, los empleados perciben que los objetivos de las organizaciones son ajenos
a sus intereses o incluso totalmente contrarios a aquellos. Consecuentemente
disminuyen su apoyo y en segundo caso generan una resistencia más o menos
acentuada en las pretensiones empresariales.
Objetivos integrados Objetivos divorciados
20
2.3 LA COMPENSACIÓN INTEGRAL
Como se ha demostrado hasta acá, la compensación es más que una mera
contraprestación por trabajo realizado. La misma es una herramienta estratégica de
gestión de los recursos humanos, orientada a atraer, retener y mantener el personal
de la empresa, que a su vez, se compone por factores que van más allá de la simple
retribución económica. A este conjunto de factores lo llamamos “compensación
integral”.
La compensación integral está formada por cuatro factores principales:8
o Retribución
o Beneficios
o Formación + Desarrollo
o Clima
2.3.1 La retribución y los beneficios
La retribución es la compensación que se percibe en contraprestación por la fuerza de
trabajo del empleado puesta a favor del empleador. La misma puede ser percibida de
formas diferentes, según se obtenga en mano o en forma diferida.
En mano:
A) En metálico (sueldo fijo+ complementos, plus)
B) En especie (ticket canasta, vale alimentario, vivienda)
8 PUCHOL, Luis,” Dirección y gestión de recursos humanos”, Ediciones Díaz de Santos, 7ta edición, España, (2007), op. cit. pp. 134.
21
En diferido:
A) En metálico (comisiones, incentivos, bonus anual)
B) En especie (acciones de la empresa)
Por último, debemos mencionar a los beneficios sociales como parte
importante de la compensación. Los mismos son otorgados por el simple hecho de ser
parte de la organización y están destinados a satisfacer diversas necesidades (salud,
alimentación) tanto para el empleado como para su familia. Se hablará más adelante
sobre los tipos de beneficios sociales, los cuales el empleado puede acceder.
2.3.2 El clima laboral 9El clima laboral se define como el conjunto de atributos que hacen referencia al
ambiente de trabajo. El mismo se origina en base de la percepción individual que tiene
cada empleado sobre las características y cualidades organizativas. En otras palabras,
el clima laboral se obtiene a través de la percepción que cada miembro tiene de las
características más inmediatas y significativas de su entorno laboral. Este a su vez,
puede ser percibido en forma favorable o desfavorable, en tanto los empleados
perciban o no elementos que les son positivos dentro de su área de trabajo. Por último
se puede mencionar cinco factores que influyen en el clima laboral:
1. Grado de autonomía en el puesto de trabajo
2. Grado de estructura impuesta y relaciones jerárquicas y horizontales
3. Recompensas y gratificaciones
4. Consideración, trato y apoyo al empleado
5. Participación en la toma de decisiones, según la jerarquía del puesto de
trabajo.
2.3.2.1 Clima y motivación
En todo caso motivación se refiere al proceso que se activa a causa de un
estímulo externo, (proveniente del ambiente) o interno (derivado de los procesos
mentales del individuo) que de alguna manera provoca el comportamiento y direcciona
el esfuerzo individual, en la consecución de ciertas metas u objetivos, que satisfacen
un tipo de necesidad y/o expectativa.
9 FERNÁNDEZ RÍOS, Manuel, “Diccionario de recursos humanos organización y dirección”, Díaz de Santos, S. A., España, 1999. óp. cit.pp.162.
22
La 10motivación se diferencia de la satisfacción, en que la primera se refiere al
impulso y esfuerzo para satisfacer una meta o deseo, en cambio la satisfacción es el
gusto que se experimenta una vez cumplida la meta o deseo. Dicho de otro modo, la
motivación implica un impulso hacia un resultado, mientras que la satisfacción es el
resultado ya experimentado.
El clima organizacional se encuentra ligado a la motivación laboral, a tal punto
que se genera una retroalimentación recíproca entre ambas. Por un lado, el clima está
compuesto por conjunto de cualidades o elementos organizacionales que, de algún
modo causan diversos tipos de motivación en sus miembros y los lleva a comportarse
de una determinada manera. Por otra parte, la motivación de los empleados influye en
el clima laboral.
Si la motivación de los empleados es elevada, el clima organizacional tiende a
ser alto y proporciona relaciones de satisfacción, animación, interés y colaboración
entre los participantes. Cuando la motivación entre los miembros es baja, el clima
organizacional tiende a bajar generando un ambiente caracterizado por estado de
desinterés, apatía, insatisfacción y depresión.
2.3.2.2 Elementos del clima laboral
Se pude decir que el clima laboral se encuentra conformado por (3)
elementos11:
• Involucramiento con el puesto: El grado en que una persona se
identifica psicológicamente con su puesto y la importancia que este representa para su
autoestima e imagen. Brown (1996) afirma que se puede estimular y atraer a las
personas hacia su trabajo o se las puede alienar mentalmente o emocionalmente. Del
mismo modo “un estado de compromiso” conlleva un estado de compromiso
positivamente y relativamente completo de los aspectos básicos de uno mismo en el
trabajo. Por otro lado, un estado de alineación conlleva a una pérdida de identificación
y a la separación de uno mismo del ambiente laboral.
10 HAROLD, Koontz y HEINZ, Weihrich “Administración una perspectiva global”, Mcgraw Hill, 11ª edición, México, año, óp. cit. pp. 503. 11 MUCHINSKY, Paúl M. “Psicología aplicada al trabajo”, Thomson Learning, 6ta edición, México, 2002 óp. cit.pp.273-274.
23
• Compromiso organizacional: El grado de felicidad que siente un
empleado por su empleador. Allen y Meyer (1990) proponen tres componentes de este
concepto: El componente afectivo que se refiere al vínculo emocional e identificación
del empleado con la organización. El componente de permanencia, referido al
compromiso que el empleado asocia si dejara la organización. El componente
normativo es el sentimiento del empleado sobre la obligación de permanecer en la
organización.
• Satisfacción de puesto: Actitud general (sentimiento) que posee el
empleado hacia su trabajo. Dicho esto, se puede considerar la satisfacción laboral
como una actitud o conjunto de actitudes desarrolladas por las personas hacia su
situación de trabajo; actitudes que pueden ir hacia el trabajo en general o hacia
facetas especificas del mismo (Bravo, Epiro y Rodríguez, 1996). Entonces, se deduce
que las actitudes relacionadas con el puesto dan a conocer las evaluaciones positivas
o negativas que sostienen los empleados acerca de los diversos aspectos de su
ambiente de trabajo, tomado como clima laboral.
2.3.3 Formación + desarrollo
El conocimiento es cada día más un punto de apoyo para la supervivencia de los
individuos, la sociedad y de las empresas. Esta situación hace que sea necesario
crear organizaciones compuestas por un capital humano, capaz de formarse y
desarrollarse de manera continua, adaptándose rápidamente a los cambios del medio
para ser únicos generadores de su ventaja competitiva.
12Cuando un empleado es seleccionado para un puesto, se ha tenido en
mente dos buenas razones para aceptarlo: la primera hace referencia a lo que ese
candidato puede, sabe, quiere y es. En efecto en todo proceso de selección se tiene
en cuenta la capacidad física y la psicológica del sujeto para desarrollar el puesto de
trabajo al que se le piensa destinar (puede); sus conocimientos prácticos y teóricos del
trabajo que ha de realizar (sabe); sus motivaciones para aspirar al puesto de trabajo
del que se trate, así como los resortes que le mueven en su vida profesional y privada
(quiere) y su personalidad, dando a esta palabra el sentido más amplio (es).
12 PUCHOl, Luis,” Dirección y gestión de recursos humanos”, Ediciones Díaz de Santos, 7ta edición, España, (2007), óp. cit. pp. 171.
24
Por último, el empleado ha sido seleccionado por su capacidad, para crecer
en su puesto de trabajo pudiendo de este modo, con el tiempo desempeñar mayores
responsabilidades en la empresa.
2.3.3.1 Formación 13Es un proceso educacional a corto plazo aplicado de manera sistemática y
organizada, mediante el cual las personas:
• Adquieren conocimientos específicos relativos a su trabajo
• Modifican o refuerzan actitudes frente a aspectos de la organización de
la tarea y del ambiente
• Desarrollan habilidades
En resumen, el objetivo de la formación está orientado a aumentar el
conocimiento y la pericia de un empleado para desempeñarse en un determinado
cargo o trabajo. Es importante resaltar que a veces la formación es vista por parte de
los directivos como un gasto, suprimiendo la misma como si fuera una necesidad de
lujo que solo se pude permitir cuando los negocias van bien. Lógicamente si se
considera que la formación es un gasto, se tiende a reducirla mientras que si se
considera una inversión, la tendencia será a fomentarla como fuente y causa de
futuros beneficios. Por último, nombraremos a continuación los beneficios que trae la
inversión de la formación:
Sobre la empresa
- Mejora el clima laboral
- Aumento de la calidad y cantidad
- Disminución de piezas defectuosas
- Reducción de los desechos de materias primas
- Maximiza la utilización de recursos
- Reduce las quejas
- Se mantienen los estándares de desempeño
13 Apunte, Administración de Personal, Lic. Relaciones Humanas, Universidad Champagnat. (2009), Prof.: Claudia Vera.
25
Sobre el personal
- Aumenta la satisfacción en el trabajo (factores motivacionales)
- Reducción de ausentismo
- Aumento de puntualidad
- Disminución de los abandonos del puesto de trabajo
- Genera más confianza en la prestación de servicios
- Disminución de la rotación interna y externa
- Mejora motivación y la integración del trabajador en la empresa
2.3.3.2 Desarrollo de carrera
Antes de definir desarrollo de carrera es importante aclarar dos conceptos en
forma separada. Por desarrollo se entiende las experiencias que no necesariamente
se relacionan con el cargo actual, pero que proporcionan oportunidades para el
desarrollo y el crecimiento profesional. Por otro lado carrera, significa una sucesión o
secuencia de cargos ocupados por una persona a lo largo de su vida profesional.
Dicho lo anterior, podemos definir como desarrollo de carrera al 14proceso
formalizado y secuencial que se concentra en la planeación de la carrera futura de los
empleados que tienen potencial para ocupar cargos más elevados.
En resumen, el desarrollo de carrera es el proceso educativo que tiende a
ampliar, desarrollar y perfeccionar al hombre para su crecimiento personal en una
determinada carrera en la empresa. Se diferencia de la formación en que sus objetivos
son más amplios y que se sitúan a mediano y largo plazo, buscando proporcionar al
hombre aquellos conocimientos que trascienden lo que exige su cargo actual y
preparándolo para que asuma funciones más complejas.
2.3.4 El papel de la compensación indirecta
Actualmente la extensión de prestaciones y servicios de personal por parte de las
empresas tiene tres objetivos bien definidos:
14 Apunte, Administración de Personal, Lic. Relaciones Humanas, Universidad Champagnat. (2009), Prof.: Claudia Vera.
26
Objetivos sociales
Los beneficios sociales son el núcleo de discusión de la política salarial
exigida por los sindicatos para poner un pie de igualdad en las condiciones
socioeconómicas del empleado frente a un contexto de incertidumbre marcado por las
crisis.
Objetivos organizacionales
Los empleadores buscan la manera de diseñar y programar planes de
prestación con motivo de atraer y estimular los empleados a fin de:
• Reducir la tasa de rotación
• Desalentar conductas conflictivas
• Atraer nuevo potencial
• Satisfacer los objetivos de los empleados
Objetivos de los empleados
Por último, pero no menos importante, se puede decir que el empleado cada
vez que obtiene un servicio prestado por la organización, se indexa con respecto a los
aumentos de los costos de los mismos, provocados por la inflación cotidiana. En pocas
palabras, los empleados pueden seguir cubriendo sus necesidades primarias y
secundarias, a pesar de haberse elevado el coste de los servicios que necesitan.
2.3.4.1 Beneficios sociales
a) Orígenes de los beneficios sociales 15La historia de los servicios y beneficios sociales es reciente y está
íntimamente relacionada con la gradual toma de decisiones de la responsabilidad
social de la empresa.
En muchas empresas, los planes de servicios y beneficios sociales se
orientaron en un principio hacia una perspectiva paternalista y limitada, justificada por
la preocupación de retener la fuerza laboral y disminuir la rotación de personal. Esta
preocupación se desarrolló primeramente en las empresa que tenían problemas para
definir cuáles eran sus incentivos monetarios y no monetarios para mantener el
15 CHIAVENATO, Adalberto. Administración De Los Recursos Humanos. Mcgraw-Hill, 5ta. Edición Santa Fe de Bogotá, 1999. óp. cit.pp. 460.
27
personal, después, si ya en forma más generalizada se extendieron al resto de las
empresas que necesitaban y/o veían un valor agregado importante en términos de
retención y satisfacción laboral.
En la actualidad, además de ser un aspecto competitivo en el mercado, los
beneficios sociales constituyen una de las actividades más importantes a la hora
preservar, mantener y mejorar las condiciones psicofísicas y socioeconómicas de sus
empleados.
b) Concepto
Se entiende como beneficio social a: todas las 16las prestaciones no
remuneratorias, no dinerarias, no acumulables ni sustituibles por dinero que otorga
empleador a sus trabajadores, por su cuenta o terceros y que tiene como principal
objetivo mejorar la calidad de vida del empleado o la familia a su cargo.
En otras palabras los Beneficios Sociales son facilidades, servicios,
comodidades y ventajas ofrecidas por la organización a sus empleados.
A continuación se describirá los tipos de beneficios sociales:
Servicios de comedor de empresas: Servicios de comedor brindado por la
empresa con recursos propios o a través de concesionarios. Los mismos pueden ser
totalmente solventados por la organización y/o los empleados.
Reintegro de gastos médicos farmacéuticos: Serie de complementos
médicos y asistenciales a cargo del empleador, a través del reintegro de gastos
médicos y farmacéuticos debidamente documentados por el empleado.
Provisión de ropa de trabajo: Otorgamiento por parte del empleador, de
ropa de trabajo y cualquier otro elemento de indumentaria o equipamiento provisto al
trabajador exclusivamente para el desempeño de sus tareas.
Reintegro de gastos de guardería y sala maternal: 17Reintegro
documentado de gastos de guardería y sala maternal, en la que incurra un trabajador
o trabajadora con hijos hasta 6 años de edad, cuando la empresa no cuente con
instalaciones adecuadas para tal fin. 16 JULIAN, Arturo de Diego. “Manual del derecho del trabajo y la Seguridad Social.”, Lexis Nexis Abeledo-Perrot, 5ta .Edición Actualizada, Bs.As. pp.334-336. 17 ibídem, pp. 400
28
Provisión de útiles escolares y guardapolvos: Provisión de útiles escolares
y guardapolvos para los hijos del trabajador, al comienzo del ciclo lectivo, conforme al
reconocimiento que hace el empleado para el cobro de asignaciones familiares.
Cursos y seminarios de capacitación: Pago u otorgamiento de cursos o
seminarios de especialización o capacitación, debidamente documentada la
realización de las mismas por el empleado.
Gastos de sepelio: Pago de gastos de sepelio de familiares a cargo del
trabajador, debidamente documentados con comprobantes.
c) Objetivos de un plan de beneficios sociales
Se puede decir que el principal objetivo de los beneficios se encuentra dado
por las ventajas que tiene tanto, para la organización como para los empleados y resto
de la comunidad.
Ventajas para la organización
Aumentar la moral como así la calidad de vida de los miembros de la
organización
Reducir la rotación y el ausentismo
Mejorar el clima organizacional
Reducir molestias y quejas
Elevar la lealtad del empleado hacia la empresa
Aumentar la productividad en general y disminuir el costo unitario del
trabajo
Facilitar el reclutamiento y la retención de personal
Promover las relaciones publicas con la comunidad
Ventajas para el empleado
Aumentar la satisfacción del trabajo, contribuyendo a su desarrollo y al
bienestar personal. Ofrecer asistencia para la solución de problemas personales Ofrecer medios para establecer mejores relaciones sociales con los
empleados y la empresa en sí Reducir causas de insatisfacción
29
En conclusión, 18un plan de beneficios sociales generalmente, se ofrece para
atender un gran abanico de necesidades de los empleados. Dentro de la concepción
de la atención de las necesidades humanas, los servicios y beneficios sociales
constituyen un soporte de apoyo o esquema integrado capaz de reducir aquellos
factores de insatisfacción (higiénicos), como así también incrementar algunos factores
de satisfacción (motivacionales o intrínsecos) descriptos por Herzberg.
2.3.4.2 Prestaciones de apoyo a la familia 19En la década del 1980, las organizaciones empezaron a reconocer que los
empleados no dejan su familia y su vida personal cuando van a trabajar. Una
organización contrata a una persona que tiene vida personal fuera de las oficinas,
problemas personales y compromisos familiares. A su vez, estas dimensiones se
relacionan de manera tal, que crean una intromisión psicológica en cada una de las
áreas. Es así que la gente se preocupa por sus problemas personales en el trabajo y
piensan en sus problemas de trabajo, cuando están en su casa.
En respuesta a la situación planteada, la mayoría de las organizaciones han
tomado medidas importantes para mejorar la calidad de vida, tanto de sus empleados
como las de sus familias. Las prestaciones de apoyo a la familia son una amplia
variedad de programas y/o asistencias tendientes a satisfacer las necesidades que
tienen los empleados de equilibrar su vida laboral y personal.
Los primeros programas destinados a conciliar la vida personal y laboral
comenzaron centrándose en las mujeres con hijos pequeños, que se encontraban en
la fuerza de trabajo. Actualmente, las prestaciones están al servicio de hombres y
mujeres de todas las edades y situaciones familiares.
Dentro de los programas de prestaciones familiares más conocidos se
pueden nombrar: Las guarderías infantiles en la empresa, campamento de verano,
horario de trabajo flexible, compartir empleos, permisos para ceremonias escolares,
telecomunicaciones y empleo de medio tiempo.
18 CHIAVENATO, Idalberto. “Administración de los Recursos Humanos”, Mcgraw-Hill, 5ta. Edición Santa Fé de Bogotá ,1999. óp. cit. pp. 465. 19 ROBBINS, Stephen, “Comportamiento Organizacional, teoría y práctica”.7ª Edición. Trad. Deras Quiñones, Prentice-hall, México, 1996, óp. cit. pp. 303.
30
Por otro lado, algunas personas prefieren iniciativas organizacionales que
separen mejor el trabajo de sus vidas personales. Como por ej.: Los horarios flexibles
de trabajo, compartir empleos y trabajo de medio tiempo que permiten a los
empleados programar las horas de trabajo que entren menos en conflicto con sus
responsabilidades familiares.
Por último, hay personas que prefieren programas que faciliten la integración
tal como, las guarderías infantiles en la empresa, instalaciones deportivas y días de
campo familiares patrocinados por la empresa.
CCAAPPÍÍTTUULLOO II II II
CCOONNCCIILL IIAACCIIÓÓNN:: LLOOSS IINNTTEERREESSEESS DDEELL SSEERR HHUUMMAANNOO
32
Cuando las personas piensan en calidad de vida laboral, lo primero que les viene a la
mente es obtener una buena remuneración para disfrutar de la misma. Pensar de esta
forma sería caer en una concepción muy primitiva del término.
El concepto calidad de vida laboral se remite antes que nada al compromiso
filosófico que establece cada empleado con su empleador, donde se configura una
relación interactiva y equilibrada entre las necesidades y expectativas que cada uno
tiene de sí. De esta forma se puede decir que la CVL, va estar dada por el grado de
correspondencia de lo que cada uno espera del otro. Dicho esto, se establece que a
mayor congruencia, mayor será la satisfacción de los empleados y por ende mejor
será la calidad de vida en su trabajo.
Por otro lado, la calidad de vida laboral también afecta e influye al ámbito
extra-laboral (personal-familiar) del empleado. Por tal motivo, situaciones de
insatisfacción y estrés laboral, crean una atmósfera de angustia, que predispone al
empleado de manera negativa frente a sus actividades y responsabilidades
personales-familiares de su vida cotidiana.
Por último, el empleado cuando entra a trabajar, difícilmente puede sacarse
de si la mochila de los problemas diarios que lo apenan. Es así que, los hechos
cotidianos y traumáticos de la vida regular, pueden modificar directamente el estado
de ánimo del empleado (motivación) y por consecuencia su desempeño profesional.
En resumen, se puede decir que CVL está directamente ligada con la
satisfacción de las múltiples necesidades del ser en su trabajo, como así también por
el grado de conciliación que este pueda construir diariamente en los distintos planos
de su vida (personal y profesional). A su vez esto no es una actividad que no solo le
compete a las personas de manera individual, sino que por el contrario es un tema que
las organizaciones deben tomar como un importante desafío.
Actualmente, las instituciones han apoyado el diseño de paquetes
compensatorios que permitan por un lado satisfacer las diversas necesidades del
empleado, como así también generar más compromiso, lealtad y eficiencia por parte
de los mismos.
33
3.1 CALIDAD DE VIDA LABORAL
3.1.1 Reseña histórica de la calidad de vida laboral
A Comienzos del siglo XX, la industria operaba sobre la estructura de una
administración científica y autocrática. La misma concebía los puestos de trabajo
basándose en dos premisas básicas: especialización y simplificación.
A los empleados se les asignaba puestos restringidos (especializados) y se
les prestaba apoyo a través de una rígida jerarquía, la cual los controlaba y
supervisaba para que cumplieran exactamente con lo que se les ordenaba. De esta
forma, un buen trabajador era el que diariamente se presentaba a trabajar en forma
puntual, y no se quejaba.
Por otro lado, la organización tenía una visión poco humanista del recurso
humano. Se creía que el empleado era un ser carente de voluntad y razonamiento,
dotado solo para aprender y cumplir tareas simples y rutinarias. Esta concepción
llevaba a que el empleado se percibiera como un número más. Contratado solo para
trabajar, sin derecho a utilizar su experiencia o creatividad para participar.
A medida que pasaron los años las necesidades y características del hombre
se fueron complejizando. El modelo de diseño clásico de puesto, quedó obsoleto
frente a la incipiente diversificación de la fuerza laboral. Los empleados poseían cada
vez un mayor nivel de estudio, contaban con más recursos económicos y eran más
independientes. Frente a este cambio, las relaciones patronales se volvieron cada vez
más conflictivas, ya que los empleados comenzaron a adquirir y exigir necesidades de
orden mayor, que fueran más allá del mero hecho de ganarse el pan.
Frente al contexto planteado los empleados encontraron diversas razones
para rediseñar los puestos y sus instituciones a favor de una mayor CVL:
• El diseño de puestos (clásico) no atendía las necesidades humanas de
orden mayor (sociales y de crecimiento).
• La división de trabajo era tan excesiva que los trabajadores se sentían
socialmente aislados de sus compañeros. Esta situación los hacía perder la visión de
grupo y el interés común en el resultado final, a tal punto de no saber para qué y para
quien están trabajando.
34
• La fuerza laboral se había diversificado, por que las necesidades y las
aspiraciones de los trabajadores se habían multiplicado y diversificado.
• El estilo de liderazgo autocrático no producía una mayor productividad,
sino que promovía una mayor alineación y descenso en la calidad trayendo como
resultado un mayor ausentismo y rotación.
Finalmente, a términos de la década del 60 y principios del 70, la sociedad de
EE.UU. y Europa empezó a reconocer la importancia de un nuevo modelo de trabajo.
Distintos movimientos de la CVL, impulsaron la humanización del entorno laboral,
prestando especial atención en el desarrollo del factor humano y la mejora de la
calidad de vida profesional.
En resumen, el paso del antiguo diseño de puesto al que se propone
actualmente, significa un avance cualitativo en torno a un trabajo más humanizado. El
nuevo rediseño de puesto pretende satisfacer tanto, los intereses de orden mayor de
los trabajadores, así como sus necesidades más básicas. Por último, persigue empleo
de las mejores habilidades de los trabajadores, como así también, la creación de un
entorno favorable que los aliente a perfeccionarla.
3.1.2 El concepto de la calidad de vida laboral 20En general el término CLV se refiere a la favorabilidad o desfavorabilidad para los
individuos de un entorno de trabajo en su totalidad.
Según Richard Walton (1973) el concepto calidad laboral hace referencia a
todo proceso que se utiliza para humanizar el lugar de trabajo. El mismo comprende 8
factores: compensación justa y adecuada, condiciones de seguridad y salud en el
trabajo, utilización y desarrollo de capacidades, oportunidades de crecimiento y
seguridad, integración social en las organizaciones, garantías constitucionales, trabajo
y espacio total de vida e importancia social de la vida en el trabajo.
Por otro lado, Katzell Vankelovich, Fein Ornati, y Nash (1975) agregan que:
Un trabajador disfruta de alta CVL cuando:
a) experimenta sentimientos positivos hacia su trabajo y sus perspectivas de
futuro.
20 KEITH, Davis y JOHN, W. Newstrom, “Comportamiento humano en el trabajo”, McGraw-Hill, 10ª edición, España, 1999, óp. cit.pp. 316.
35
b) está motivado para permanecer en su puesto de trabajo y realizarlo bien:
c) cuando siente que su vida laboral encaja bien con su vida privada, de tal
modo que es capaz de percibir que existe un equilibrio entre las dos, de acuerdo con
sus valores personales.
La CVL, a su vez abarca una doble dimensión:
Objetiva: 21La calidad de vida laboral depende de todos aquellos elementos
constitutivos del medio ambiente del trabajo (condiciones ambientales, organización
del trabajo, contenido del puesto, horarios, salud, equidad laboral, ritmo de trabajo,
etc.). Depende por lo tanto, de la naturaleza y las características de las condiciones de
trabajo.
Subjetiva: La CLV está asociada a las percepciones y experiencias laborales
que, de manera individual y colectiva, originan realidades laborales características
dentro de un mismo contexto organizacional. Por otro lado, estas percepciones
permiten definir y operar (transmitir valores y creencias, compartir actitudes y pautas
de comportamiento, construir símbolos y significados, etc.) dentro de esa realidad
laboral construida con el propósito de mejorarla.
Dicho lo anterior, podemos decir que el empleado construirá su realidad
subjetiva de la calidad de vida, a través de las valoraciones que hace sobre: las
condiciones laborales, el estrés laboral experimentado, el ambiente social (tanto las
relaciones horizontales como las relaciones verticales, del trato recibido de la
dirección), el clima organizacional, la estructura percibida de oportunidades de
promoción y sobre el grado en que se siente que el trabajo contribuye al propio
desarrollo personal.
Resumiendo lo planteado, se puede concluir que calidad de vida laboral
significa: Construir un ambiente laboral más sano alejado de tensiones y amenazas,
que le permitan al empleado satisfacer sus múltiples necesidades de orden laboral,
como así también mantener o dejar intacta su capacidad para desempeñar otros roles
de su vida, como la de ciudadano, cónyuge, madre o padre.
21 ALMUDENA, Segurado Torres y AGULLO, Esteban Tomas, Calidad de vida laboral: Hacia un enfoque integrador de la Psicología Social”. Tesis. Universidad de Oviedo, Facultad de Psicología, 2002, España, pp. 2.
36
3.2 CONCILIACIÓN DE LAS DIMENSIONES DEL SER
3.2.1 Concepto
Conciliar la vida personal con la vida laboral se puede conceptualizar como la
necesidad que tiene el ser de armonizar la vida profesional, con las responsabilidades
familiares e intereses personales, en un momento dado. Dicho de otro modo,
conciliación significa equilibrar la satisfacción de los intereses que percibe el individuo
en cada una de las etapas y roles de su vida.
3.2.2 Los intereses del ser
Las personas a lo largo de la existencia tratan de equilibrar sus vidas en razón de la
consecución de objetivos, que responden a intereses particulares y dinámicos. Los
mismos cambian en el desarrollo de su vida y pueden agruparse en dos grandes
grupos denominados intereses profesionales y personales.
Dentro del grupo de los intereses profesionales podemos encontrar dos tipos
de categorías distintas:
Profesional: Toda actividad remunerada, mediante la cual las personas se
ganan la vida o actividad profesional principal no remunerada, como por ej.: las
actividades religiosas llevadas a cabo por los sacerdotes.
Otros intereses profesionales: Todas las actividades complementarias o no
a la actividad principal.
Por otro lado, dentro del plano personal podemos encontrar distintos intereses
que van más allá de las actividades laborales. Entre ellos se encuentran:
Familia: Esta categoría puede incluir al grupo familiar más cercano o en una
concepción amplia, otros vínculos familiares y relaciones de amistad.
Intereses culturales: En este grupo se puede incluir cualquier manifestación
cultural.
Intereses comunitarios( política)
Intereses espirituales(religión)
Deportes/ hobbies
Tiempo libre: Todas las actividades recreativas no incluidas en las otras
categorías.
37
Por último, es importante señalar que no solo las personas que tienen un
trabajo “convencional” como un empleado de fábrica o un médico, poseen otros
intereses que deben conciliar. Es así que todas las personas tienen diversos intereses
que armonizar, aun aquellas que se considera no tienen un actividad principal
remunerada, como un ama de casa o personas cuya actividad responden a una
vocación profunda, como un pastor.
3.2.3 La jerarquía de las necesidades y los intereses personales
Como se ha expuesto hasta aquí, el ser humano busca armonizar su vida
satisfaciendo necesidades que responden a distintos intereses. A su vez, estos últimos
se presentan al individuo de forma jerárquica, indicándole de algún modo cuál o cuáles
tienen mayor prioridad. Para graficar lo mencionado, utilizaremos la teoría de la
jerarquía de las necesidades de Maslow.
Maslow básicamente decía que las personas poseían una jerarquía de (5)
necesidades:22
1. Fisiológicas: Como alimento, agua, temperatura adecuada, etc.
2. De seguridad: Como estabilidad personal, ausencia de las amenazas,
etc.
3. Sociales: Como afecto, vinculación social, interacción, amor, etc.
4. Estima: autoestima y reconocimiento externo
5. Autorrealización: Cómo llegar a ser lo que es capaz de ser de forma
continuada.
22 CARLOS, Guillen, Gustoso (Coord.),”Psicología del trabajo para las relaciones laborales”, MC Crawl, España, 2000. óp. cit. pp. 199.
38
Por otro lado, la teoría de Maslow planteaba que: Las necesidades se
encontraban distribuidas en una pirámide, dependiendo la importancia e influencia
(motivación) que tenían en el comportamiento humano. En la base de la pirámide se
ubican las necesidades primarias y en orden ascendente a lo largo de la pirámide las
menos prioritarias, más sofisticadas y abstractas. Dicho esto, el individuo buscaba
primeramente satisfacer sus necesidades primarias, para posteriormente alcanzar sus
necesidades de orden superior.
Concluyendo, se puede afirmar que todo empleado estará estimulado
primeramente por la satisfacción de intereses que le son prioritarios y básicos para su
subsistencia, como lo es seguridad personal y/o el bienestar económico. Una vez
suplidas sus necesidades básicas, el mismo buscara satisfacer intereses que
responderán a necesidades más secundarias, como lo es estima y vínculo social.
Por último, el empleado intentará satisfacer sus necesidades más abstractas
y elevadas que lo define como ser único (autorrealización) dentro de la Institución.
3.2.4 Factores determinantes de las políticas de conciliación laboral
3.2.4.1 Demografía cambiante
Al pasar los años las organizaciones han visto como la administración de
recursos humanos se ha vuelto cada vez más compleja. Dicha complejidad se genera
sobre el cambio de la fuerza laboral en torno a edad, género y educación del
trabajador. Dicho esto, surge uno de los más importantes planteos para las
organizaciones “que es lo importante para sus empleados”.
Hace un tiempo, la única preocupación que tenía el hombre era su
supervivencia económica. Actualmente, es poco probable que él mismo defina su éxito
personal en términos de beneficios financieros. 23La realización personal, la
autoexpresión como el equilibrio entre el trabajo y la familia, son factores claves del
abanico de actitudes laborales. Es así que, hoy en día, muchas personas creen que la
satisfacción de la vida es más bien el resultado entre los retos y las recompensas del
trabajo, con los de su vida personal.
Por último, se entiende que el empleado difícilmente se puede desconectar de
sus preocupaciones y responsabilidades familiares. Las nuevas formas que ha tomado 23 BOHLANDER, George W y SNELL, Scott, “Administración de recursos humanos”, 14.edicion, Cengage learning editores S.A, 2008, México, pp.31-32.
39
el núcleo familiar, como la familia con dos ingresos o profesiones y la familia con un
solo padre (mono parental) hace que sea imprescindible para las organizaciones
pensar nuevas opciones para a conciliar su vida laboral y familiar.
3.2.4.2 La exigencia del entorno laboral
Es común escuchar en muchas organizaciones reclamos como los siguientes:
“tengo más trabajo del que puedo realizar durante la jornada laboral”, “no tengo tiempo
libre para mi familia, “me siento agotado”, “no puedo desconectarme del trabajo”,
“quisiera más tiempo para mí”. En efecto, las quejas son consecuencia de la excesiva
y creciente exigencia que tienen las organizaciones sobre las personas.
Por otro lado, la excesiva demanda es independiente de la edad, del género
del área organizacional, del nivel jerárquico y del rubro empresarial. El fenómeno se
registra en trabajadores de todas las edades, áreas y niveles e industrias. Por último,
dicha situación, impacta directamente en la salud psicofísica de las personas
llevándolas a experimentar un malestar generalizado que los perjudica, tanto en su
desempeño profesional, como en su bienestar personal-familiar.
40
3.3 EL FENÓMENO DEPREDADOR
En los últimos años, la sociedad se ha enfrentado a fenómenos como la globalización,
la inflación y el desempleo, la falta de personal calificado y la rescisión de los
mercados. Dicho contexto, llevó a que las organizaciones sintieran la real necesidad
de incrementar su eficiencia y flexibilidad para adaptarse a un nuevo contexto. Es así
que, en un intento por sobrevivir y mantener un ritmo de innovación constante, las
empresas apuestan a una plantilla de personal flexible y multifuncional, que pueda
hacer siempre más, con menos.
Por otro lado, refiriéndonos al contexto del mercado mencionado
anteriormente, las personas necesitan adaptarse actualizando continuamente sus
habilidades y conceptos técnicos, su comprensión del negocio, desarrollar
competencias interpersonales, mejorar habilidades de liderazgo, viajar cada vez con
mayor frecuencia y dedicarse a diferentes proyectos. A su vez, la amenaza por quien
no logre la dicha adaptación, será sentenciada dada en primera instancia por la
precarización del trabajo y en segunda instancia por el desempleo.
La depredación organizacional es un fenómeno que naturaliza la sobre
implicación como modalidad legítima de trabajo. Esto quiere decir que los empleados
llegan a creer que la sobre implicación es una actitud normal y habitual, cual deben
adoptar por el solo hecho de pertenecer a la empresa.
Por otro último, es algo paradójico decir que las organizaciones no pretenden
destruir su principal activo (personas). Por lo tanto, la depredación, no es un objetivo
en sí mismo, sino que se desencadena a causa de una serie de actividades
concebidas como desafíos, que las empresas y las personas asumen de manera
conjunta.
3.3.1 El circuito depredador
Los 24desafíos de las empresas y los trabajadores conforman el circuito depredador,
que se cimienta desde la misión de la organización. La misión, visión y valores de la
empresa (“ser la mejor empresa, “ser la más innovadora”) se materializan en una serie
de documentos normativos y distintos tipos de acciones sobre la voluntad, la
24 MELAMED, Alejandro, Máster en Negocios, Tomo 1: Capital Humanos, cap. 7: Conciliando la vida personal y la vida profesional, Arte Gráfico editorial Argentino S.A., 1era Edición, Buenos aires, 2009 op.cit. pp. 115.
41
racionalidad y también sobre la afectividad de las personas. La compañía opera sobre
la mente, el alma y el espíritu de su gente. Sobre los tres aspectos se generan
documentos y distintos tipos de acciones que se esperan que los individuos se
impongan a sí mismos, involucrando un compromiso personal por estos resultados sin
importar las condiciones.
Por otro lado, si los resultados de las personas no son los deseados por la
organización, esto se identifica como un fracaso personal. Se sanciona o se ajusta la
conducta, con lo cual se reafirma el sistema implementado por la empresa. Del mismo
modo, si los resultados son los deseados por las mismas, se visualiza como un éxito
personal, con lo cual nuevamente se reafirma el sistema implementado por la
empresa.
Por último, y como consecuencia de las exigencias que el empleado también
percibe del ámbito familiar-personal, se produce lo que denominamos “el triangulo de
la muerte”. El mismo está dado por la sensación de demanda que tienen las personas
en relación a tres ejes: el laboral (el laboral en escala de la organización), profesional
(crecimiento en la profesión) y el progreso personal-familiar (hobbies, salud,
amistades, pareja, hijos y comunidad).
La familia, el trabajo y la profesión plantean en forma separada distintas
exigencias. A su vez, esta sobrecarga de exigencias produce en el empleado un
malestar cotidiano que sintetiza su realidad y sufrimiento diario.
42
3.4 LOS INTERESES DEL SER Y EL TRIÁNGULO DE LA VIDA
Como se ha mencionado anteriormente, el bienestar laboral del empleado depende de
un sin número de factores relacionados con la satisfacción de su puesto y ambiente de
trabajo. No obstante, es importante resaltar que el “ser empleado” es un todo, el cual
posee diversos intereses (personales-familiares), que le son de igual importancia e
influyen directamente sobre sus sensaciones dentro de la organización. Es así que un
hecho traumático como una separación o muerte de un ser querido, pueden inferir
directamente en el ánimo y la salud psicofísica del empleado, afectando
consecuentemente eficiencia en el trabajo.
Por otro lado, debemos decir también que el grado de satisfacción
experimentado por cada empleado, ya sea bajo o alto puede inferir en los intereses
personales-familiares de los individuos. Por ej.: Si una persona siente o percibe un alto
grado de satisfacción laboral, eso puede influir positivamente en el ánimo y en las
energías que tenga para desarrollar cualquier tipo de actividad extra-laboral (familiar-
profesional). Si por el contrario, siente o percibe un bajo grado de satisfacción laboral,
esto puede influir negativamente en las actividades que realiza en forma cotidiana.
Para ejemplificar lo mencionado, acudiremos a un ejemplo de la vida real:
Juan es un empleado administrativo, que recientemente ha obtenido ascenso
en recompensa de su gestión y responsabilidad. El nuevo puesto de trabajo trae
consigo un paquete de beneficios económicos y prestaciones, como así también una
serie de responsabilidades y nuevos compromisos. En cuanto a la vida extra-laboral,
Juan es un hombre casado, tiene un hijo de 3 años y posee un grupo de amigos, el
cual frecuenta dos veces a la semana y considera un cable a tierra.
Si nos remitimos a la teoría, el hecho de mejorar la posición laboral,
aumentaría el bienestar profesional experimentado por Juan. A su vez dicha sensación
se trasladaría a su vida personal, transformándose en energía positiva para hacer
frente a las necesidades extra-laborales. Por otro lado, si la empresa le otorga a Juan
un espacio y lugar (horarios y turnos) para disfrutar y hacer frente a sus intereses
personales (familia-amistad), el mismo sentiría un cierto bienestar (personal) que lo
estimularía, tanto para aprender e incorporar nuevos conocimientos, como para hacer
frente a las nuevas demandas profesionales.
43
Finalmente, como resultado del traslado de energía positiva se produciría un
constante círculo virtuoso que lo llevaría a aumentar su satisfacción laboral y mejorar
su calidad de vida.
Ahora bien, siguiendo con el ejemplo anterior, los sentimientos de Juan serían
diferentes, si la empresa le exigiera horarios interminables con compromisos
impostergables. Dicha situación lo llevaría a recortar tiempo de su vida personal,
creando así conflictos de pareja y amistad que terminarían afectando su percepción
con respecto a su nueva realidad laboral. En efecto, se generaría un círculo vicioso de
inconstante insatisfacción personal, que llevaría a Juan a perder su motivación y
consecuentemente sentir insatisfacción frente a su nuevo puesto de trabajo.
Concluyendo, podemos afirmar que el empleado es un ser íntegro, poseedor
de una multiplicidad de intereses personales, familiares y profesionales, que le son de
igual importancia y que determinan su bienestar general.
Finalmente, si retomamos el concepto del triángulo de la muerte podríamos
afirmar, que en oposición se desarrolla el triángulo de la vida. Para lograrlo, es
fundamental entender que la satisfacción de un determinado interés puede reforzar
positivamente la satisfacción de otros. Es así que, el bienestar experimentado en la
vida personal-familiar facilitará el cumplimiento de los objetivos de la vida profesional,
creando así un estado de ánimo positivo para satisfacer nuevamente los intereses
personales.
Familia/progreso personal
Desarrollo Profesional Crecimiento Laboral
VIDA
44
3.5 EL ESTRÉS
En cualquier caso, el estrés25 expresa una situación en que la persona aprecia un
desajuste entre las demandas que plantean sus circunstancias y los recursos que
dispone a favor de las demandas, y desencadena una serie de respuestas
(fisiológicas, cognitivas, emocionales y comportamentales) que tiene efecto a corto o
largo plazo.
Para definir el estrés, Cox (1978) identificó 3 modelos distintos; uno basado
en las respuestas, otro en los estímulos y por último uno interactivo; el cual se le
incorporó algunos factores como, las diferencias de la personalidad y contexto del
individuo.
Modelo basado en estímulo 26El estrés entendido como estímulo, se define como una exigencia, una
demanda o una tensión que el medio ambiente (ruido excesivo, el frío o tareas que se
deben realizar en un espacio breve de tiempo) impone a un organismo, en el que
puede provocar efectos nocivos. En otras palabras, se considera al estrés como una
variable del ambiente o situación que provoca un malestar determinado.
Modelo basado en las respuestas
El estrés, concebido como respuesta, se puede definir como: la reacción
conductual y fisiológica ante estímulos agresivos o amenazantes, reales o inminentes,
que comprende todos los cambios o reacciones adaptativas ante una alteración de su
equilibrio, ya sea psicológica o física (Gemota y Locke, 1984; Molina, 1981; Valdez y
De Flores, 1986). En este caso, el estrés ya no es concebido como variable del
ambiente, sino que se determina como una variable dependiente, es decir, una
respuesta o reacción a un estresor como lo puede ser el peligro o el trabajo excesivo.
25 RODRÍGUEZ MARÍN, Jesús, Prologo, en Estrés Laboral, Pesaron educación, Madrid, 2004. 26 SELVA MARTÍNEZ, José María, “Estrés Laboral”, Pesaron educación, Madrid, 2004 o p. cit. pp. 5
45
Modelos interactivos
Desde un enfoque interactivo, el estrés surge de la interacción entre el
individuo y el contexto. El mismo se da cuando algunos factores individuales (edad y
etapa, personalidad, incluso estado de ánimo) hacen que la persona considere como
amenazadoras circunstancias o factores ambientales (vida familiar, laboral, personal,
condiciones físicas, límites de tiempo). En consecuencia, el individuo percibe y elabora
un juicio de amenaza de dicha citación. La misma rompe con el equilibrio interno y el
organismo en consecuencia intenta recuperarlo, generando una reacción distinta para
cada individuo ante las mismas situaciones.
27Mencionado lo anterior, el proceso de estrés se puede resumir en los
siguientes (3) pasos:
1. Situación amenazante o nociva muy intensa o que persiste en el tiempo.
2. Reacción del organismo que intenta recuperar el equilibrio anterior.
3. Recuperación del equilibrio o persistencia del trastorno, que lo lleva a la
enfermedad psicológica o física (psicosomática).
Finalmente, es importante mencionar que la reacción del individuo va estar
determinada principalmente en la forma que afronta el estrés, es decir como percibe y
como valora la situación amenazante y de qué recursos dispone para afrontarla.
Cuando las personas se ven amenazadas, tienen mecanismos para afrontar dicha
amenaza, denominados recursos de afrontamiento. Los mismos repercuten
directamente en la forma de reaccionar y afrontar el estrés (como percibe y valora la
situación amenazante).
Por último, si se aplican mecanismos saludables para afrontar la percepción y
realidad del estrés, se lleva a su reducción y se superan los problemas, por eje el
apoyo social (externo) o el optimismo (interno). Caso contrario si se tiene mecanismos
no saludables (malas juntas, negativismo, baja autoestima) el estrés pude exacerbar el
problema y convertirse en un problema agudo y crónico (cuando trae consecuencias
físicas y psicosomáticas para el organismo).
27 ibídem, pp.6
46
3.5.1 El estrés físico y el estrés psicológico
Los agentes causantes de estrés (extresores), pueden ser físicos o psicológicos.
Dentro de los extresores físicos se incluyen, el ruido intenso, las temperaturas
extremas, la polución atmosférica y los cambios bruscos en el medio. A su vez, la
ausencia de cambios (físicos) también puede significar una situación estresante, ya
que las personas toleran muy mal el vivir o trabajar en condiciones monótonas durante
periodos prolongados de tiempo. Dicho lo anterior, se incluyen también dentro de los
extresores físicos, las condiciones biológicas o cambios del organismo como las
enfermedades, intervenciones quirúrgicas, envejecimiento u otras limitaciones de las
capacidades.
A diferencia del estrés físico, el estrés psicológico proviene de las demandas
sociales de la vida cotidiana como los conflictos interpersonales, agobios económicos
y exámenes académicos. Por último, es importante mencionar, que todas las
demandas sociales suscitan en mayor o menor medida reacciones de miedo o
ansiedad. No obstante, lo que convierte una situación normal en estresante, va a
depender directamente carácter reiterativo y crónico del acontecimiento y en
consecuencia la no adaptación (pérdida del equilibrio) del organismo frente a la
misma.
3.5.2 Extresores de largo plazo y los acontecimientos vitales
La sociedad por la que transitamos hoy en día, se concibe como voraz y competitiva,
compuesta por patrones estancos visibles para juzgar el éxito o el fracaso de una
persona o grupo de ellas.
El entorno nombrado anteriormente, trae como consecuencia el
emplazamiento de metas muy elevadas e inalcanzables. Las mismas se imponen para
mantener un cierto nivel de calidad o acceder a uno mejor, ya que el perder cierto nivel
o calidad de vida trae consigo sentimientos de dolor y angustia que se perciben como
estresantes por los mismos.
Por último, existen extresores denominados acontecimientos vitales. Los
mismos se remiten a acontecimientos bruscos e inesperados, tales como la pérdida de
un ser querido, cambios o perdida de trabajo, cambios de domicilio, matrimonio,
separación, enfermedad grave u obtención de premios importantes o de
reconocimientos públicos.
47
Uno de los extresores relacionados con los acontecimientos vitales, son las
preocupaciones cotidianas o “agobios” definidos como situaciones que preocupan o
molestan, que obligan a pensar sobre ellos y a encontrarles soluciones o a
preocuparse pero no encontrarlas.
Finalmente, es importante mencionar las diferencias individuales de género,
que determinan cómo se valoran y se perciben los problemas personales. Las mujeres
perciben los acontecimientos vitales en general de forma más estresante que los
hombres, especialmente aquellas que se relacionan con la agresión física, perdida de
seres queridos y soledad.
3.5.3 Extresores mixtos
Se denominan extresores mixtos, los conformados por extresores físicos y sociales
(psicológicos), como por ej.: La fatiga, la privación del sueño, la monotonía, o el
hacinamiento.
3.5.3.1 La privación del sueño 28La privación de sueño es un ejemplo típico de extresor físico y social. El
sueño es necesario no solo como reposo físico, sino como descanso psicológico. La
falta de sueño cuando se convierte en crónica es por sí misma un agente estresante
que perjudica el normal desempeño de las tareas. Por ejemplo, las personas que por
trabajar con cambios de turnos, no pueden dormir o tienen un sueño con calidad
deficiente o los empleados que tienen una jornada laboral nocturna y no pueden
dormir lo suficiente durante un periodo prolongado. Es así que ambas situaciones
perjudican el organismo y la salud mental del individuo.
En todo caso según Beneto (2003) la privación de sueño provoca:
Enlentecimiento del tiempo de reacción o de respuesta ante señales
esperadas o inesperadas
Mermas de niveles de atención
Aumento de distorsiones perceptivas y cognitivas
Cambios en el estado emocional, como el mal humor o la irritabilidad
En general, mala realización de tareas motoras.
28 ibídem, pp. 8
48
Por último, es importante mencionar que el sueño insuficiente por los malos
hábitos y la inadaptación al trabajo puede generar trastornos de sueño mayores como
el insomnio. Los efectos del insomnio y del estrés son recíprocos. El insomnio
contribuye al estrés laboral; a su vez y como consecuencia, el estrés y las
preocupaciones hacen que el empleado no pueda dormir bien. La persona despierta
cansada y no rinde, y esto le perjudica en su trabajo aumentado nuevamente el estrés
experimentado.
3.6 ESTRÉS LABORAL
29El estrés laboral es una forma específica de estrés que ocurre en el contexto del
trabajo, donde se pueden identificar una serie de situaciones o factores generales y
específicos, que actúan aislados o en conjunto como agentes estresantes.
En general puede decirse que el estrés laboral surge de un desajuste entre
las capacidades del individuo y las exigencias de su empleo. Por otro lado, las
consecuencias del estrés laboral no se limitan solo a la esfera profesional, sino que se
extienden a menudo a la vida personal y familiar. Para la mayoría de las personas el
trabajo tiene un papel central en sus vidas, tanto como fuente de sustento, como de
identidad personal y de relaciones con los demás. Por lo tanto, lo que sucede en el
ámbito laboral tiene una gran influencia en el estado de ánimo personal.
Por último, es importante mencionar, que un trabajo sin estrés puede parecer
simple y satisfactorio, pero si no existe un mínimo de estrés y de activación en el
trabajo este se puede tornar aburrido y poco estimulante, y acabar sin sentido siendo
paradójicamente estresante.
3.6.1 Fuentes de estrés laboral
El lugar de trabajo es un complejo sistema social, compuesto por una serie de factores
que se relacionan entre si y que se consideran como fuentes de estrés laboral.
Las seis fuentes tradicionales de estrés laboral son:
30Las condiciones físicas del trabajo, como la temperatura, la pureza del
aire, el espacio físico, la luminosidad, el ruido y las derivadas del mobiliario, maquinas
29 ibídem, pp. 26. 30 ibídem, pp. 26.
49
o instrumentos de trabajo. Las mismas, integran uno de los aspectos más evidentes a
la hora de evaluar las fuentes de estrés laboral. A su vez, las medidas preventivas y
las inspecciones de higiene y seguridad disponen de indicadores que permiten
conocer el grado de salubridad del empleo o de peligrosidad que conlleva todo
ambiente adverso.
La distribución temporal del trabajo y la velocidad en que se completa.
La exigencia continua de completar tareas en un tiempo limitado o escaso, es un factor
importante de estrés laboral. Dentro de esta se encuentran las características
temporales del trabajo, como su duración, su distribución a lo largo del día y trabajo
nocturno o el trabajo por turnos.
La demanda o carga de trabajo es una de las fuentes más frecuentes de
estrés en el ámbito de trabajo. Dentro del contexto laboral, se puede nombrar dos tipos
de cargas con sus respectivas consecuencias: la carga cuantitativa, relacionada con
las demandas excesivas en términos de cantidad de trabajo. La misma se refleja en el
estrés cotidiano del que se quejan muchas personas y equivale a estar fatigado.
La sobrecarga cualitativa que es más subjetiva de evaluar y está
relacionada con la calidad del mismo, cuando este es muy difícil o es de mucha
responsabilidad. Dentro de la misma se pueden nombrar factores que dan origen al
estrés laboral, tal como: Las necesidades de formación y habilidades para ejecutar las
tareas, su dificultad y complejidad, la selección y manejo de información adecuada y el
tipo de decisiones y responsabilidades asumidas. Por último, de forma paradójica se
pude decir que el aburrimiento y el carácter repetitivo de las tareas dan también
origen al estrés en el contexto de trabajo.
Otra fuente de estrés deriva del nivel ocupacional que abarca factores
variados como, la naturaleza de la tarea a realizar, los roles que desempeñan en el
trabajo, su ajuste a las capacidades del trabajador y su desarrollo de la carrera
profesional.
En lo que respecta a los roles del empleado, el conflicto se suscita cuando
hay importantes diferencias entre: la descripción del puesto y cómo lo perciben los
demás o cuando la realidad del puesto no corresponde con las expectativas del
empleado. Por otro lado, la falta de definición de las tareas a realizar alimenta la
ambigüedad del rol del empleado llevándolo a sentirse desorientado y sin saber que
tiene qué hacer o qué se espera de él.
50
La inadecuación al puesto de trabajo es otro ejemplo de estrés laboral. La
misma se origina cuando el empleado no posee las habilidades y conocimientos
necesarios para desempeñar el cargo o contrariamente se encuentra sobre calificado.
Por último, es importante destacar las expectativas que tiene cada empleado
respecto a la contribución del empleo con su carrera profesional. 31La incongruencia
de la carrera, o las amenazas a la misma y la falta de capacidad para asumir la
promoción o relegación, afectan al auto concepto y el estatus social, generando así
devastadoras consecuencias.
Las relaciones sociales en el trabajo y en la vida personal son otro factor
determinante de estrés laboral. El apoyo social y las relaciones sociales proporcionan
recursos para adaptarse a las situaciones estresantes, generan lazos emocionales y
fomentan habilidades para desarrollar el estrés. Contrariamente, las relaciones
conflictivas con los compañeros, los ataques o el acoso, contribuyen a un ambiente de
trabajo hostil, aumentando el estrés experimentado por parte de los empleados.
En el ámbito laboral, el factor social más estresante deviene de la falta de
comunicación o el apoyo del supervisor, que cuando no existe o se deteriora puede
desencadenar una fuente principal del estrés. A su vez, la falta de reconocimiento y de
valoración de las tareas hechas, cuando éstas exigen esfuerzo especial, puede
desencadenar un circulo de insatisfacción constante que termina siendo muy
perjudicial para el autoestima del empleado.
Finalmente, fuera del ámbito laboral las personas están continuamente,
expuestas a un sin fin de problemas personales relacionados con los vínculos
familiares y de relación de pareja. Precisamente, el problema recae cuando las
personas no pueden desconectar los problemas de familiares y se llevan al trabajo los
agobios pequeños o grandes de la vida personal.
Por último, podemos mencionar al clima laboral. El mismo es una de las
fuentes más subjetivas de estrés laboral que proviene directamente de la estructura de
la organización. En efecto, el estrés puede originarse como consecuencia de una
estructura excesivamente autoritaria o un sistema poco participativo y con poca
comunicación.
31 ibídem, pp. 30.
51
Concluyendo, los factores que influyen en el clima organizacional son:32
• Tamaño de la organización
• Tipo de negocio, actividad
• Estrategia general
• Cultura corporativa
• Historia y antecedentes corporativos de trato al empleado
3.6.2 El estrés como respuesta
La respuesta al estrés no es una simple reacción pasiva y automática del organismo.
La explicación recae en que cada individuo reacciona de manera diferente frente una
situación. A su vez, la repuesta del individuo, va depender directamente del
tratamiento psicológico (valoración consiente) que cada persona le otorgué a sus
circunstancias personales. Es así que la valoración particular de cada situación, va a
regular de alguna forma la relación existente entre el estrés potencial de la situación y
el estrés experimentado por cada uno.
Por último, es importante mencionar que el tratamiento psicológico del estrés
actúa como una variable moderadora, permitiendo al individuo, valorar de forma
menos estresante situaciones consideradas nocivas y que revisten cierta peligrosidad
para su equilibrio interno.
A continuación enumeraremos y explicaremos en breves palabras algunas
variables moderadoras:
La percepción: El potencial del estrés no radica en las condiciones
objetivas, sino en la interpretación subjetiva que el empleado hace de ellas. Es así
que, la percepción modera la relación entre una condición de estrés potencial y la
reacción del individuo frente a ella.
El apoyo social: Las relaciones de trato personal entre compañeros y
supervisores en el trabajo, amistades y familiares, amortiguan el impacto del estrés y
actúan como paliativo, mitigando los efectos negativos del estrés. La razón de esta
variable moderadora es que las personas soportan mejor la adversidad si están
acompañadas por otras tanto físicas como emocionalmente.
32 ibídem, pp. 33
52
Locus control como atributo de la personalidad: El locus de control es la
medida en que la gente percibe que los resultados son controlables internamente, ya
sea por sus propios esfuerzos y acciones o por lo opuesto, la suerte o variables
externas. Quienes tienen locus de control interno piensan que dominan su destino y
creen que lo que sucede en su existencia es el resultado de su propio comportamiento
y/o habilidades. Por otro lado, aquellos que tienen locus de control externo creen que
su vida está controlada por fuerzas externas y considerando lo sucedido en función de
la suerte, el azar, el destino o dios.
En conclusión, cuando internos y externos se confrontan ante una situación
estresante similar, los internos consideran que pueden tener un efecto significativo en
los resultados. En cambio, los externos son más pasivos y se sienten desamparados.
Auto eficacia: Este concepto se relaciona directamente con el locus control,
ya que se relaciona con la sensación que uno es competente y efectivo para realizar
algo. Las personas que poseen una elevada auto eficacia tienen el control sobre lo
que sucede a su alrededor y por ende cuando realizan una actividad se consideran
eficaces aunque estén frente a situaciones adversas.
3.6.3 Consecuencias del estrés
Las consecuencias del estrés repercuten y se sienten tanto en los individuos, como en
las familias y las organizaciones para las que trabajan. Por otro lado el estrés se
manifiesta de varias maneras, en razón de tres categorías generales: síntomas
fisiológicos, psicológicos y conductuales.
Síntomas fisiológicos
• Considerable deterioro de la apariencia física
• Fatiga y cansancio crónico
• Infecciones recurrentes ,especialmente en las vías respiratorias
• Problemas de salud, como jaquecas, dolores de espaldas, problemas
estomacales y de piel.
Síntomas psicológicos
• Insatisfacción laboral
• Tensión o apatía
• Manifestaciones de ansiedad y desconsuelo
53
• Irritabilidad
• Aburrimiento
• Apariencia deprimida, expresiones de tristeza y postura encorvada
Síntomas conductuales
• Disminución de la productividad, ausentismo y rotación
• Accidentes laborales
• Ejercicio obsesivo
• Cambios en los hábitos de alimentación
• Habla apresurada, agitación y trastornos de sueño
• Aumento del consumo del alcohol o cafeína; mayor consumo de
cigarrillos.
3.6.4 Tipos de estrés laboral: Problemas de conciliación de la familiar y laboral
Existen tipos especiales de estrés laboral que se originan como consecuencia de las
demandas provenientes del mundo profesional. Dentro de los mismos podemos
mencionar: el desgaste profesional (burn out), el estrés tecnológico, el desempleo o
jubilación, el acoso moral o “Mobbing”, y el acoso sexual.
Por otro lado, la sociedad actual alimenta uno de los tipos de estrés más
cotidianos, que se origina a causa de los problemas de compatibilidad, o conciliación
entre la vida privada, la familia y el trabajo.
Actualmente, existen varios cambios sociales relevantes que en mayor o
menor medida complejizaron la problemática de la conciliación de la vida laboral con la
vida personal. Uno de ellos es la incorporación de los dos conyugues a la vida
profesional. Cuando en una pareja los dos hacen una carrera laboral, implica en el
mejor de los casos sacrificios mutuos, ya que se disminuye la dedicación a la familia
por parte de los dos miembros, llevándolos a un estilo de vida en la que puede que
ninguno de los dos sea completamente feliz.
Por otro lado el aumento de la competitividad y de la inseguridad laboral en el
empleado contribuye a agravar el problema. Los profesionales solteros, por ejemplo,
corren el peligro de casarse con su trabajo y ocupar todo su tiempo en la empresa.
Ascensos y promociones suelen ir acompañados de más responsabilidades y a veces
de una merma del tiempo libre, junto con más presión.
54
Otros de los factores que amplifica la problemática de la conciliación, es el
aumento del número de personas dependientes en la familia, debido tanto a la
extensión de la longevidad y cuidado de los ascendientes, como de la edad de
emancipación de los hijos. En razón de esta situación, los miembros de la familia
tienen que afrontar diversas contingencias como: enfermedades, cuidado de los hijos y
de las personas mayores, que recortan más su vida personal
Por último, es importante destacar la diferencia que existe en la repercusión
de la problemática de la conciliación tanto en el género masculino como el femenino.
En un principio, se lo puede observar como un problema común para ambos
sexos. Sin embargo hay diferencias. En el caso de los hombres, una excesiva
dedicación a la empresa y las ineludibles obligaciones familiares puede constituir por si
sola una importante fuente de estrés y que deriva generalmente en conflictos
matrimoniales.
En las mujeres existe una seria de condiciones socioeconómicas y otras
derivadas de la maternidad que influyen en gran escala en la conciliación laboral.
Actualmente 33las mujeres se encuentran sometidas a dos tendencias
opuestas en la vida moderna, una es el cuidado de los hijos y la atención a la familia y
la otra es el trabajo fuera de casa.
Por un lado la mujer llega cada vez con más formación al mercado de trabajo
y tiende a asumir excesivas metas laborales sin poder renunciar a su vida laboral. Sin
embargo, es la mujer quien lleva la carga del cuidado de sus hijos y de otros
familiares, lo cual a veces las lleva abandonar su empleo actual , cambiar o buscar
uno de tiempo parcial.
Finalmente, dichas condiciones perjudican y afectan sensiblemente la
posibilidad de que las madres se inserten y se mantengan en el mercado laboral. Tal
es el caso de los empresarios que deciden no tomar mujeres por considerarlas futuras
madres, lo que disminuye altamente sus expectativas y deseos de empleo.
33 ibídem, pp. 49
55
3.7 EL MANEJO DEL ESTRÉS: PREVENCIÓN Y AFRONTAMIENTO
34Las principales medidas y consejos que ayudan a prevenir y combatir el estrés
laboral, empiezan por uno mismo y se pueden agrupar en tres esferas: el trabajo, la
vida personal, las creencias y las actitudes que tenemos.
3.7.1 El Trabajo
Como se ha visto el exceso de carga de trabajo trae consecuencias negativas, como la
pérdida de la motivación, el ausentismo y en última instancia la enfermedad. En un
principio, la reducción del estrés viene de la mano de la toma de conciencia de lo que
es verdaderamente importante para cada uno, concentrando a su vez todas las
energías y los esfuerzos para alcanzar solo lo que se desea. Es así que, es importante
huir de compromisos excesivos y no asumir más trabajos, ni responsabilidades de los
que uno pueda afrontar.
Por otro lado, cuando se lleva a cabo una tarea que por naturaleza es
rutinaria se debe tratar de concentrarse en ella y disfrutarla. La situación de trabajo
puede ser mas motivadora si se diseñan cosas nuevas, se plantean novedades o se
intenta de apoco introducir cambios en el itinerario diario de cada uno.
Por último es importante enriquecer el trabajo, explorando nuevas formas de
ver las cosas, conociendo gente nueva, o simplemente cambiando el itinerario para ir a
trabajar.
3.7.2 Actitudes y creencias
Frente a las actividades cotidianas es importante decidir qué cosas son importantes
para la vida y cuáles no. Es necesario plantearse si vale la pena el esfuerzo personal,
físico, de tiempo o de dinero que se invierte, como así también moderar las
ambiciones, disminuyendo las aspiraciones y expectativas.
Para afrontar el estrés y el agobio cotidiano es importante concentrarse en las
pequeñas cosas de la vida. La sencillez se impone por que nuestras energías son
limitadas. No podemos conseguirlo todo, sino que hay que seleccionar, elegir y
34 ibídem, pp. 153.
56
priorizar. En pocas palabras, hay que ser comprensivos e indulgentes con uno mismo
ajustando nuestras exigencias de cada día.
Por último es trascendental quererse a sí mismo, apreciando las virtudes y
tomando con gracia los defectos de cada uno. Para ello es necesario tener un enfoque
positivo de la vida, procurando ser optimista y cultivando el humor tanto en nuestra
vida personal como en el entorno laboral.
3.7.3 Vida personal
Se dice que las personas son más importantes que el propio trabajo, por ende no se
debe invertir toda la energía física y emocional en el mismo. Las personas tienen
necesidades de un espacio personal y una vida emocional fuera del trabajo, que de
algún modo les implica desconectarse del mismo, para invertir el tiempo y el esfuerzo
en las cosas que les gusta y disfrutan.
El concepto desconexión implica separar la vida personal de la vida
profesional y equilibrar el peso del trabajo y la vida privada. Esto involucra entre otras
cosas: recuperar la vida familiar , el contacto con los amigos, descansar los fines de
semanas como los periodos vacacionales, leer libros y tener experiencias fuera del
ámbito profesional, cultivar hobbies, afecciones y en general tener actividades de ocio
como un habito establecido.
Por último, si deseamos mantener una vida equilibrada, es importante cuidar
la salud personal. Según la Organización Mundial de la Salud 1946, salud significa "un
completo estado de bienestar físico, mental y social y no meramente la ausencia de
enfermedad o incapacidad". Dicho lo anterior se puede afirmar que la salud no solo se
remite al bienestar físico de las personas, al contrario, es un concepto mucho más
amplio que toma al ser humano como un ser total compuesto por varias esferas
(físicos, mental, social) que se relacionan y se retroalimentan directamente una de las
otras.
Actualmente, muchas de las costumbres o hábitos cotidianos son las
causales del empobrecimiento de nuestra salud. Por lo tanto cuidar los aspectos
relacionados con los hábitos de la salud como, el ejercicio físico regular, control de
peso, reducción o supresión de alcohol, tabaco y cafeína ayudan en particular a
disminuir los niveles de ansiedad y los efectos negativos del estrés como así también
sentir un bienestar general.
57
3.7.4 La gestión del tiempo y la organización del trabajo
El tiempo es un bien escaso que se consume rápido. Es limitado e inflexible y su falta
puede producir grandes malestares que van de la fatiga al sentimiento de estrés.
35Cuando uno se concentra excesivamente en el trabajo, se restringen los
contactos sociales, se disminuyen las actividades de ocio y se pierden oportunidades
para disfrutar la vida, con lo que uno no solo esta mas cansado, sino que resiente el
humor, la satisfacción y la calidad de vida.
Por el contrario, una buena gestión y organización del tiempo, aumenta la
satisfacción personal, disminuye el nivel de estrés y ayuda a conseguir un trabajo de
alta calidad. A su vez, la gestión del tiempo no significa solo organizar el tiempo de
trabajo, las visitas y las reuniones profesionales, sino que incluye asignar momentos
suficientes para la familia, el descanso y las aficiones.
Dentro de las habilidades más importantes de la gestión del tiempo se
encuentran la planificación y organización, tomando como punto de partida la elección
de lo que se debe y se quiere hacer, aprovechando el tiempo, economizando
esfuerzos y recursos materiales.
Dicho lo anterior es recomendable hacerse preguntas que ayuden a fijar los
objetivos y deseos de cada persona:
¿Qué quiero hacer de mí, en cada esfera de mi vida?
¿Dónde voy?
¿Cuál es mi objetivo vital? ¿Qué recursos poseo para lograrlo?
¿Cuáles son las metas generales de mi trabajo y mi vida personal?
¿Qué importancia tiene mi vida personal, mi familia, mis aficiones y mis
amigos?
¿Cuáles son mis fortalezas y debilidades?
Por último, cuando hablamos específicamente del ámbito laboral, es muy
importante plantearse objetivos a largo plazo edificando un plan de desarrollo de
carrera profesional. En efecto, gestión y control de la propia carrera personal, aumenta
el sentimiento de control de la situación y nos permite sentir que somos dueños de
nuestro propio destino.
35 ibídem, pp. 174.
CCAAPPÍÍTTUULLOO IIVV
TTRRAABBAAJJOO DDEE CCAAMMPPOO
59
4.1 DESCRIPCIÓN DE LA INSTITUCIÓN
4.1.1 La Institución
La Asociación Mendocina de Intercambio Cultural Argentino Norteamericano,
AMICANA, es una entidad, sin fines de lucro, fundada en 1957 por un grupo de
ciudadanos mendocinos destacados de la comunidad, con la finalidad de divulgar y
fomentar el mutuo conocimiento de las culturas argentina y estadounidense, ayudando
así a que las personas de ambos países sepan de las realidades que viven las dos
sociedades.
Ubicado en el centro de la capital, la institución cuenta con biblioteca bilingüe
considerada como una de las más importantes de la ciudad, con bibliografía para
todas las edades y niveles de estudios. AMICANA tiene su propio Coro, dirigido por la
Profesora Mónica Pacheco, el que es muy reconocido en el medio, en el país y en el
exterior. Estamos ofreciendo otros servicios: De Traducciones de Inglés a castellano y
viceversa, a cargo de traductores matriculados, De Asesoría Estudiantil, para conocer
programas de estudios en los EE.UU. de Visas para los EE.UU.
Actualmente, además de la difusión cultural, está dedicada a la enseñanza
del idioma inglés como segunda lengua. AMICANA promueve 174 cursos para todas
las edades, 2700 alumnos dictados por 58 profesores universitarios altamente
capacitados.
4.1.2 Historia
Hace 50 años comenzó a hacerse realidad el sueño de un grupo de hombres que
creían profundamente en la paz y el intercambio cultural.
El 15 de marzo de 1956, en la casa ubicada en Avenida España 1152 de la
ciudad de Mendoza, se reunieron alrededor de 100 personas, entre las que podemos
mencionar a Juan Dirigí Lucero, Edmundo Correas, Emilio Gofré, Jorge Bianchi, Emilio
Chambouleyron, Alberto Chaves Salinas, Martìn López Requena, Humberto Joaquín
Nota, Emilio Olaechea, Mario Ortiz Bogantes, Juan Adolfo Diana y Pedro Antonio
Seba.
Todos ellos con el mismo entusiasmo y compartiendo un mismo objetivo,
luego de extensas deliberaciones sobre la importancia de incrementar el intercambio
cultural argentino-norteamericano, resolvieron por unanimidad fundar una nueva
60
entidad dedicada al acercamiento cultural de estos dos pueblos, en todos los aspectos
posibles: enseñanza del idioma inglés, biblioteca con libros y revistas en ambos
idiomas, conferencias en las dos lenguas sobre temas culturales preferentemente
acerca de los EE.UU. y de la Argentina, proyección de películas documentales e
instructivas, distribución de becas para estudios de perfeccionamiento en EE.UU.,
espectáculos de música, danzas folklóricas y exposiciones de artistas de ambos
países, etc.
Con su trabajo comprometido le dieron forma a la Entidad, sin fines de lucro,
apolítica y no religiosa, bajo el nombre de Asociación Mendocina de Intercambio
Cultural Argentino-Norteamericano: AMICANA.
Los asambleístas designaron una Comisión Directiva provisoria de entre los
presentes constituida de la siguiente manera: Presidente: Dr. Martín López Requena;
Vicepresidente: Dr. Dardo Bianchi; Secretario: Sr. Ángel Felina; Pro Secretario: Sr.
Carlos Macchi Gore; Tesorero: Sr. Luis William Ponce; Pro Tesorero: Sr. Oscar
Morete; Vocales: Sr. Juan García Elijó, Sr. Bernardo Larraya; Dr. Francisco Barbucha,
Sr. César Mañanas, Dr. José Salas y Sr. Luis Martín en la sección de cursos.
Las primeras reuniones de esta Comisión Directiva tuvieron lugar en un local
de la calle Chile 776, en condiciones muy precarias, pero el entusiasmo y el aporte de
los socios fundadores permitieron continuar adelante salvando todos los obstáculos
que se presentaban.
Las comisiones directivas siguientes estuvieron presididas por: Dr. Oscar
Con, Dr. Emilio J. Galeano, Sr. Pedro Antonio Seba, Srta. María Susana
Chambouleyron, Sr. Roberto Crece, Sra. Martha Morán de Aguijar, Dr. Marcelo Hollé,
Sra. Dela Romano de Comerlas y Sr. Avelino Prieto.
En marzo de 1957 se inició el primer ciclo lectivo en una casa alquilada
ubicada en calle Godoy Cruz 178 de la ciudad capital. El edificio se reacondicionó para
las necesidades de ese entonces.
En el primer año de vida funcionaron en total 17 cursos con 577 alumnos y 8
profesores. Los primeros profesores fueron la Sra. Elsa Canonesa de Del Roso, Marta
Alcartaz de Tovar y el Sr. Mike Carebe. Los dos últimos continuaron trabajando
ininterrumpidamente hasta el momento de su retiro.
61
Desde entonces numerosos profesores ejercieron la Dirección de Cursos.
Ellos fueron: Sra. Irma Guijeña de Rankin, Srta. María Susana Chambouleyron, Sra.
Marta Morán de Aguijar (interina), Sra. Ana María Mirete, Sr. Néstor Chapeta, Sra.
Graciela Tano de Conocerte y Sra. Denise Koninckx de Bartolomeo.
Cambios edilicios
A fines de la década del ‘50, a instancias del entonces presidente, Dr. Oscar
Con, y con el apoyo de toda la Comisión Directiva, se adquirió la propiedad de las
hermanas Suárez ubicada en calle Rivadavia 488 de ciudad. La parte del frente se
destinó a oficinas y biblioteca y a continuación se construyó el sector de aulas, bajo la
supervisión del arquitecto Jacques Caspi que integraba en ese momento la Comisión
Directiva. A fines de noviembre de 1966, se habilitó el nuevo y más amplio local que
permitió desarrollar más actividades. Posteriores modificaciones y expansiones
llevaron la puerta de acceso a su actual ubicación en Chile 987.
Años después, a fines de 1991, y ante la necesidad de contar con mayor
espacio para el dictado de clases y para incorporar nueva tecnología, se adquirió la
primera planta de la propiedad contigua ubicada en Chile 985. Actualmente en este
sector funcionan las oficinas de: Comisión Directiva, Dirección, Administración y
Contaduría, Sala de Profesores, Preceptoría y Servicio de Visas.
La última remodelación que se hizo fue la construcción de cuatro amplias
aulas en el tercer piso, espacio que hasta ese momento era ocupado por una terraza
que no tenía uso alguno.
Trabajando con ahínco llegamos al año 2007 y nos encontramos con un
Centro Binacional con amplias instalaciones, equipado con moderna tecnología para el
dictado de clases y para prestar todos los otros servicios que, además de afirmar
nuestro slogan: AMICANA ES MAS QUE PALABRAS (More than Word), nos permiten
cumplir con las metas que fijaron los socios fundadores hace 50 años atrás.
4.1.3 Filosofía Corporativa
Misión
Difundir la cultura de Argentina y los Estados Unidos fomentando un mayor
acercamiento entre los dos países y preparar personas que sean capaces de
comunicarse eficazmente en el idioma inglés como segunda lengua.
62
Visión
Nos vemos como una institución reconocida por su liderazgo y competitividad
empresarial, con tecnología de vanguardia que ayuda a ofrecer una educación de la
más alta calidad; con una comunicación óptima entre todos los integrantes de la
misma, propiciando el trabajo solidario y en equipo. Con un recurso humano de
excelencia, con orgullo de pertenencia, motivado y calificado, que proporciona los
mejores servicios a sus clientes. También nos vemos como una institución que pone
especial énfasis en la difusión de las culturas de ambos países como característica
distintiva de nuestra organización, que forma personas con mentalidad abierta y
flexible, capaces de adaptarse a las exigencias del mundo de hoy; una institución
comprometida con las necesidades de la comunidad.
Siendo una de las instituciones más prestigiosas de nuestro medio, se ha
proyectado en diferentes campos de la vida cultural mendocina, muy especialmente en
el quehacer de la enseñanza del Inglés Americano, con un altísimo nivel académico. A
lo largo de los años AMICANA ha estado siempre a la vanguardia en la metodología
de la enseñanza-aprendizaje del inglés. Para ello cuenta con modernos equipos
audiovisuales, incluyendo también lo más novedoso en computación, lo que hace
posible las prácticas en Internet e Informática. AMICANA, continúa creciendo y
trabajando con calidad para la cultura y la comunidad mendocina
4.1.4 Organización
Actualmente A.M.I.C.A.N.A. (asociación mendocina de intercambio cultural argentino
norteamericano) representa uno de los 19 centros binacionales ICANAS más
prestigiosos del país. Los mismos que se encuentran dispersos a lo largo del territorio
nacional y tienen como principal y común objetivo fomentar el intercambio Cultural,
Argentino, Norteamericano (ICANA). A su vez cada institución se administra de
manera autónoma, definiendo así en cada caso, el camino más viable para cumplir
con el objetivo previamente mencionado.
La estructura de A.M.I.C.A.N.A. se encuentra dividida en forma jerárquica
vertical (anexo1). La misma está dirigida por una Comisión Directiva, presidida por el
responsable legal de la Institución, y compuesta a su vez por 9 miembros activos los
cuales se encargan, junto con el presidente, de la deliberación y toma de las
decisiones de los temas centrales de la Institución.
63
Por otro lado, dentro del camisón Directiva se encuentra dos órganos de
contralor. La comisión Revisora de cuentas, encargada de fiscalizar la administración
de A.M.I.C.A.N.A. y el Tribunal de Conductas, encargado de supervisar la conducta de
los integrantes de la Comisión Directiva.
Actualmente la estructura de la Institución se encuentra dividida por una
departamentalización funcional. Dentro de la misma se encuentran las áreas de
Educación, Administración, Biblioteca, Visas, Asesoría Estudiantil. A su vez con el
objetivo de promover el intercambio cultural, A.M.I.C.A.N.A. cuenta con un coro que ha
cumplido con una intensa labor artística tanto en Mendoza como en otras provincias y
países.
Por último es importante de destacar que, A.M.I.C.A.N.A. no cuenta con un
área de Recursos Humanos establecida en sus funciones. En su lugar, existe un área
de personal, compuesto por una sola persona, la cual se encarga principalmente de
liquidación de sueldos y el control de ausentismo.
A continuación se presenta el organigrama del sector de análisis:
Ilustración 3.1 “Organigrama sector de análisis
Área de Educación del Instituto A.M.I.C.A.N.A.
Docencia
Informes
Dirección Educativa
Coordinación
Preceptoría
64
4.2 APLICACIÓN
4.2.1 Objetivos
-Indagar las variables que determinan la calidad de vida laboral, con objeto de
elaborar recomendaciones de utilidad, tendientes a aumentar la satisfacción de los
intereses (personales-profesionales) de las profesoras que integran el plantel del área
de Educación de la Asociación Mendocina de Intercambio Cultural Argentino
Norteamericano (AMICANA).
-Aplicar una encuesta de evaluación integral de calidad de vida laboral en la
dotación docente del Instituto A.M.I.C.A.N.A.
-Detectar los factores que inciden en satisfacción laboral de las profesoras
que integran el área de educación del Instituto A.M.I.C.A.N.A.
-Evaluar la influencia de las fuentes de estrés laboral, en la vida cotidiana de
los docentes del Instituto A.M.I.C.A.N.A.
4.2.2 Metodología de la investigación
4.2.2.1 Descripción de la muestra realizada
El trabajo de campo fue llevado a cabo en el área de Educación,
específicamente en la dotación “Docente”. El mismo está compuesto por 46
empleados, de los cuales 3 personas ocupan los cargos de jefes y responsables, 3
pertenecen al sector no docente y 40 son docentes. El 100 % de la dotación docente
pertenece al género femenino.
Previo a la aplicación de la encuesta, se consulto formalmente a la Directora
del área de Educación, si otorgaba la autorización correspondiente para realizar la
aplicación de un cuestionario, indicando que resultados serian confidenciales,
anónimos y solo estarían destinados a prestar un plan de mejora del sector analizado.
Antes de repartir las encuestas se informó por medio de una cartelera ubicada
en la sala de profesores; la realización del proyecto, indicando el objetivo y la
confidencialidad de la misma.
65
Por último, la preceptora del área de Educación se encargó de repartir las
encuestas a cada profesora. Las mismas fueron realizadas fuera del horario de trabajo
y se depositaron en un buzón ubicado en la sala de break del área Educación.
Se tomaron muestras aleatorias del personal docente que se encuentra
dentro del área de Educación. Finalmente se logró encuestar 28 profesores, haciendo
una muestra representativa del segmento evaluado.
4.2.2.2 Herramienta de análisis y recolección de datos
Para llevar a cabo esta investigación sobre la conciliación de los intereses de
los profesores de A.M.I.C.A.N.A., se parte de la premisa de que existe una relación
estrecha y bidireccional entre la satisfacción de los intereses de la vida laboral y el
bienestar experimentado en su vida personal-familiar.
En relación con lo dicho anteriormente y los objetivos previamente
planteados, se diseñó una encuesta integral de análisis de CVL. En la misma se
combina los métodos cuantitativos y cualitativos de investigación.
En primera instancia, la encuesta está compuesta por 60 afirmaciones,
ordenadas en grupos de preguntas relacionadas con cada uno de los factores de
satisfacción laboral. En la misma los empleados deben responder en relación del
grado del cumplimiento de la afirmación. (si, no, a veces, indiferente).
A continuación se mencionaran los Indicadores de las variables utilizadas en
el cuestionario:
1. Condiciones físicas del trabajo
2. Desafíos que presta el trabajo
3. Enriquecimiento de puesto y capacitación
4. Ajuste personalidad puesto
5. Remuneración, beneficio y estímulos
6. Relación con la autoridad
7.Políticas administrativas y filosofía corporativa
Indicadores de Satisfacción laboral(anexo2)
8. Relación con los compañeros
66
Por otro lado, debajo de cada grupo de afirmaciones se realizan preguntas
afirmativas, orientadas a indagar la repercusión de las fuentes de estrés laboral en la
vida personal de cada empleado.
1. Condiciones físicas del trabajo
2. Demanda o carga de trabajo
3. Enriquecimiento de puesto y capacitación.
4. Ajuste personalidad / puesto
5. La distribución temporal de trabajo y velocidad que se completa.
6. Conflicto de roles
7. Estructura y clima organizacional
8. Relación con la autoridad
Fuentes de Estrés laboral (Anexo 3)
9. Relación con los compañeros
Por último se realizaron preguntas de sondeo orientadas a:
Evaluar el grado de desconexión psíquica-emocional que experimentan
los empleados con respecto a sus problemas de su vida laboral, en su vida personal y
viceversa.
Identificar las áreas de interés que determinan la satisfacción del
empleado en el ámbito laboral.
Identificar los factores laborales que inciden en la experimentación de
sentimientos malestar y o insatisfacción de la vida personal- familiar.
67
4.2.3 Herramienta: Encuesta integral de calidad de vida laboral aplicada a los profesores del área de Educación del Instituto A.M.I.C.A.N.A
Las preguntas que siguen tienen el carácter de confidencial y ningún dato será
extraído y revelado a alguna persona interna o externa de la institución
Se ruega contestar en forma real y completa para otorgarle a esta
investigación la seriedad necesaria y poder así brindar soluciones efectivas que
favorecerán su calidad de vida laboral en la institución.
-Marque con una cruz la opción correcta
-Haga un círculo en la opción correcta Estado civil: Soltero ¨ Casado ¨ Divorciado ¨ Convive ¨ Viudo Tiene hijos: SÍ ¨ NO Desarrolla alguna actividad extra-laboral (deporte/hobby) SÍ / NO. Cual: …………………………………………………………………………………………………...………………………………………………………………………………………….……...……………………………………………………………………………………….………………………………………………………………………………………………
Relación Laboral
Relación de Dependencia
Monotributista
Tiempo de trabajo en la Institución Menos de 2 años 2 y 10 años 11 y 20 años Más de 20 años
Edad Menos de 26 años Entre 26 y 40 Entre 41 y 54 Más de 55 años
68
Marque con una cruz y responda. En caso de estar de acuerdo con las afirmaciones descriptas debajo de las tablas, por favor explique en pocas palabras, el porque de la misma.
Habitualmente siento algún tipo de incomodidad o tensión en mi vida personal /
familiar, a causa de la estructura física (ubicación) o ambiente de trabajo (higiene y
seguridad). SI / NO. ¿Por qué? : ……………………………………………….
……………………………………………………………………………………………………..
si a veces no indiferente
7 Siento que la Institución apuesta a la capacitación.
8 Estoy satisfecho con la oportunidad de crecimiento que me permite la Institución a futuro.
9 Estoy satisfecho con la oportunidad de desarrollo de mis habilidades/conocimientos personales.
Habitualmente siento insatisfacción en mi vida personal/familiar, a causa de
las políticas o medios de capacitación y desarrollo que posee la Institución. SI / NO.
¿Por qué?:………………………………………………..........................................
…………………………………………………………………………………………………….
si a veces no indiferente
1 La Institución se preocupa por proveer materiales e instrumentos para proteger su integridad física y / o psíquica.
2 Estoy satisfecho con la ubicación del establecimiento de trabajo.
3 En mi lugar de trabajo la climatización es adecuada.
4 Para realizar correctamente mi trabajo, cuento con las herramientas necesarias.
5 En el lugar de trabajo, la iluminación es adecuada.
6 Estoy satisfecho con la higiene de mi ambiente de trabajo.
69
Habitualmente siento desgaste o desconsuelo en mi vida personal /familiar,
por algún aspecto relacionado con las tareas (cantidad, responsabilidad, rutina,
complejidad, etc.) que realizo a diario .SI / NO. ¿Por qué?:………………………………….
……………………………………………………………………………………………………….
si a veces no indiferente
16 Siento que las tareas y responsabilidades que tengo a cargo son las adecuadas para mi personalidad.
17 Siento que estoy totalmente capacitado para realizar mis labores.
18 Siento que tengo capacidades que se adaptan más a otro tipo de tareas o curso, que no es el que tengo actualmente.
Habitualmente estoy intranquilo fuera de mi trabajo, porque siento que tengo
los conocimientos, pero no la personalidad para las tareas o curso que tengo a cargo
actualmente. SI / NO. ¿Por qué?:......................................................................................
……………………………………………………………………………………………………..
Por lo general siento temor o inseguridad fuera de mi trabajo, porque estoy
capacitado para realizar de forma más efectiva otras tareas, que no son las que realizo
actualmente. SI / NO. ¿Por qué?:......................................................................................
……………………………………………………………………………………………………..
si a veces no indiferente
10 Me siento satisfecho con el tipo de tareas que tengo a cargo.
11 Mi trabajo me da la posibilidad de poner en práctica mis habilidades y capacidades personales.
12 Estoy satisfecho con los desafíos que presenta mis tareas.
13 Mi trabajo es muy motivador.
14 Estoy satisfecho con el volumen de tareas que tengo.
15 En mi puesto de trabajo tengo libertad para hacer cambios en la forma que realizo mi trabajo, con el fin de mejorarlo.
70
A menudo me siento angustiado en mi vida personal /familiar, porque estoy
desconforme con la remuneración que percibo en relación de las tareas (esfuerzo extra,
responsabilidad, cantidad, etc.) que realizo. SI / NO. ¿Por qué?...........................
…………………………………………………………...…………………………………………
Comúnmente me siento angustiado por que las prestaciones sociales (cobertura
médica, alimentación, seguro, etc.) que obtengo no alcanzan a satisfacer mis
necesidades personales/familiares. SI / NO ¿Por qué?............................................
……………………………………………………………………………………………………
Por lo general siento desconsuelo fuera de mi trabajo, a causa de los medios
de comunicación interna que poseo para expresar mis opiniones, sugerencias y
quejas. SI / NO. ¿Por qué?:............................................................................................
…………………………………………………………………………………………………..
Por lo general me siento angustiado fuera de mi trabajo, porque no recibo una
respuesta efectiva, cuando realizo alguna queja, sugerencia, etc. SI / NO ¿Por
qué?:……………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………
si a veces no indiferente
19 La Institución ofrece beneficios/estímulos que contribuyen a la motivación de los trabajadores.
20 La Institución reconoce con estímulos, el resultado y/o esfuerzo de mi trabajo.
21 Mi pago es adecuado en relación con las responsabilidades que tengo.
22 Me siento satisfecho con las prestaciones sociales (cobertura de salud, seguro, servicios, etc.) que me ofrece la Institución.
23 La retribución y beneficios que obtengo de mi trabajo satisfacen las necesidades importantes mi vida.
71
Habitualmente me siento molesto en mi vida personal/familiar por algún punto
pertinente de mi relación laboral (estabilidad laboral, Dirección Institucional, objetivos y
normas institucionales, turnos de trabajo, etc.) SI / NO. ¿Por qué?: ……….
…………………………………………………………………………………………….
si a veces no indiferente
24 Estoy informado de las razones por las cuales hacen cambios en las reglas administrativas de la Institución.
25 Estoy satisfecho con la carga horaria de las tareas que tengo a cargo.
26 La Institución me da respuestas efectivas cuando presento alguna queja, duda o sugerencia.
27 Tengo claro cuáles son mis objetivos y responsabilidades.
28 Conozco claramente las funciones y/o servicios que prestan todas las áreas de la Institución.
29 Estoy de acuerdo con los métodos de aprendizaje y políticas educativas de la Institución.
30 Estoy satisfecho con las licencias y permisos otorgados por parte de la Institución.
31 Estoy satisfecho con la estabilidad laboral que me otorga mi relación laboral actual
32 Estoy satisfecho con el tipo de Dirección Institucional (Comisión Directiva).
33 Estoy satisfecho con el tipo de Dirección Educativa.
34 Conozco claramente los objetivos generales de la Institución, representados en la misión, visión y los valores de la misma.
35 Me siento comprometido e identificado con la misión, visión y valores de la Institución.
36 Me siento satisfecho con los medios de comunicación interna que posee la Institución.
37 Estoy satisfecho con el turno (mañana/tarde/noche) en el cual realizo mis tareas diarias.
72
Habitualmente la relación que tengo con mis jefes a cargo me trae algún tipo
de tensión o desconsuelo en mi vida personal/familiar. Si / NO. ¿Por qué? :………..
………………………………………………………………………………………………………
si a veces no indiferente
44 Tengo buena comunicación con mis compañeros de trabajo.
45 Mis compañeros me tratan con respeto.
46 En el área donde trabajo existe un ambiente de cooperación. Mis compañeros son solidarios con las dudas o problemas que se me presentan.
48 Mis compañeros me brindan su apoyo cada vez que sufro algún problema personal/familiar.
49 Existe una relación sana en mi equipo trabajo. Mis compañeros se alegran de mis logros o buen desempeño.
Habitualmente la relación que tengo con mis compañeros de trabajo me trae
algún tipo de tensión o desconsuelo en mi vida personal/familiar. SI / NO ¿Por qué? : ……………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………
si a veces no indiferente
37 Mis supervisores tienen una eficaz comunicación conmigo.
38 Mis supervisores son comprensivos, con mis inquietudes y problemas de mi vida personal/familiar.
39 Mis supervisores me tratan con respeto.
40 El resultado de mi evaluación de desempeño es una copia clara de mi desempeño.
41 Mis supervisores valoran el esfuerzo que hago en mi trabajo.
42 Recibo de mis supervisores la información y explicaciones necesarias que necesito para hacer mi trabajo correctamente.
43 Mis supervisores me motivan constantemente, dándome confianza para desempeñar mis tareas.
73
¿Siente que cuando llega a su casa puede desconectarse totalmente de sus
problemas relacionados con su entorno laboral? SI / NO. ¿Por qué?........................... …………………………………………………………………………………………………..
¿Siente que en algún punto, sus problemas cotidianos de su vida
familiar/personal le afectan de alguna manera su bienestar y / o desempeño en su
vida laboral? SI / NO. ¿Por qué?: ……………………………….....................
………………………………………………………………………………………
A continuación se nombran algunos aspectos de la vida laboral. Haga un
círculo en el aspecto que más insatisfacción o malestar le trae a su vida personal /
familiar. En caso de que ningún aspecto le perjudique o le moleste marque la opción
(N).
A) Ambiente de trabajo (iluminación, climatización, higiene y seguridad psicofísica)
B) Ubicación del instituto
C) Carga de trabajo o responsabilidades
D) Comunicación interna(canales de comunicación)
E) Prestaciones y beneficios sociales
F) Capacitación y desarrollo
G) Jornada laboral (carga horaria / turnos de trabajo)
H) Relación con los Directivos
I) Condiciones de contrato de trabajo (licencias y permisos, vacaciones,
Estabilidad laboral, etc.)
J) Relación con compañeros de trabajo
K) Relación con el jefe inmediato o supervisores del área
L) Políticas y normas administrativas o educativas
M) Otra:
N) No siento malestar en mi vida personal por ningún motivo
Si tuviera que elegir un área de interés para que la Institución le otorgue o
amplíe algún beneficio y / o servicio, ¿cuál elegiría? Marque con un círculo el área de
interés.
• Salud
• Alimentación
• Educación/capacitación
74
• Deportes
• Entretenimientos
• Turismo
• Música
• Vestimenta
• Vivienda
• Transporte
• Otros
Si tuviera que elegir las dos áreas de satisfacción laboral más importantes de su
vida, ¿cuál elegiría? Marque con un círculo el área de interés y explique por favor en
pocas palabras, el por qué de su elección.
Obtener una buena remuneración.
Obtener un puesto que se adecue a mí su perfil y/o capacidades.
Trabajar en un agradable clima de trabajo con mis compañeros y supervisores del
puesto.
Un trabajo que ofrezca prestaciones y/o beneficios que satisfagan mis prioritarias.
necesidades personales/familiares.
Tener posibilidades de capacitación y desarrollo.
Otra:
¿Por qué?:……………………………………………………………………………….
…………………………………………………………………………………………….
75
4.3 DIAGNÓSTICO
Dado el resultado sobre la calidad de vida laboral del Instituto A.M.I.C.A.N.A. se
identifican las siguientes fortalezas y debilidades institucionales:
En primer lugar, se detecta que un fuerte compromiso e identificación de los
docentes, tanto con la cultura de la organización (filosofía corporativa), como con las
tareas y / o responsabilidades inherentes a su rol.
Por otro lado los empleados gozan de un muy buen clima de trabajo,
alimentado por un vínculo saludable entre los pares y jefes inmediatos. En ambos
casos se destaca el trato con respeto, comprensión, cooperación y buena
comunicación.
En oposición a las fortalezas, se identifican debilidades institucionales. En
primer lugar, se detecta que las evaluaciones de desempeño no son totalmente
eficaces a la hora de reflejar la gestión individual de cada empleado.
En términos del ambiente físico de trabajo, se destaca la falta de higiene de
las aulas utilizadas para dictar las clases. Por otro lado, se observa que la institución
se encuentra ubicada en una zona de difícil acceso para el estacionamiento de los
vehículos particulares.
En cuanto a las políticas de desarrollo y capacitación, se revela que el
Instituto no posee un plan integral y genuino de formación profesional. La institución no
otorga facilidades (descuentos o licencias) para el crecimiento profesional y en la
mayoría de los casos los docentes, deben capacitarse en forma personal fuera del
contexto laboral.
Con respecto a la comunicación interna se detecta que no existen
mecanismos eficaces, que permitan un feedback periódico y transparente entre los
reclamos y / o sugerencias de los docentes y las decisiones ejecutadas por parte de la
Comisión Directiva.
Por último, se detecta que más de la mitad del plantel docente no goza de
una estabilidad contractual que les permita mantener su continuidad laboral, como
protección en términos de seguridad social. A su vez se observa en líneas generales
que la remuneración como la obra social percibida no satisfacen las necesidades y
expectativas de los docentes.
CC AA PP ÍÍ TT UU LL OO VV
PP RR OO PP UU EE SS TTAA DD EE MM EE JJ OO RR AA II NN SS TT II TT UU CC II OO NN AA LL ::
““ CC OO OO RR DD II NN AA NN DD OO EE SS PP EE RR AA NN ZZ AA SS ””
77
5.1 OBJETIVOS, PROPIEDAD Y ESTRUCTURA
Objetivo general
Propiciar un marco dinámico de trabajo operativo que permita desarrollar las
fortalezas observadas, como así también neutralizar debilidades diagnosticadas.
Objetivos específicos
Establecer un sistema de toma de decisiones democrático y participativo.
Promover un ambiente limpio y saludable que permita atenuar las tensiones
inherentes al trabajo, como a si también satisfacer los intereses personales y/o
laborales de los empleados de la Institución.
Mejorar y dinamizar el sistema de comunicación interna e institucional entre los
empleados de A.M.I.C.A.N.A. y la Comisión Directiva del Instituto.
Propiedad
El proyecto será ejecutado y supervisado por el área Educativa en coordinación
con la asesoría profesional del consultor Sr. Nicolás Martínez.
Estructura
El proyecto Coordinando Esperanzas estará desmembrado en (3) módulos diferentes:
“Compartiendo intereses”
“Conectado intereses”
“ Hacia un clima saludable”
78
5.2 MÓDULO “COMPARTIENDO INTERESES”
5.2.1 Objetivos, propiedad y destinatarios
Objetivo general
Generar un espacio de encuentro e intercambio de: opiniones, sugerencias y
propuestas de utilidad, entre el personal del Instituto y la Comisión Directiva.
Objetivo especifico
Desarrollar y mejorar proyectos y/ o planes de acción que tiendan tanto al
fortalecimiento de la calidad de vida laboral, como así también al desarrollo
institucional-educativo del Instituto.
Propiedad
El modulo será ejecutado y supervisado por el área Educativa en coordinación con la
asesoría profesional del consultor Sr. Nicolás Martínez.
Destinatarios
Personal docente
5.2.2 Comisiones
A raíz del diagnostico realizado en el presente trabajo, se observa que existe un
feedback muy débil entre los reclamos de los empleados y las decisiones ejecutadas
por la comisión Directiva. Por tal motivo, se ha planteado una dinámica de encuentro
por comisiones que intentará dar solución a dicha problemática.
El espacio de encuentro estará formado por comisiones compuestas por
personal docente. Cada equipo de trabajo tendrá asignado un objetivo relacionado con
alguna temática pertinente al desarrollo, crecimiento y mejoramiento de la calidad de
vida institucional. Quedará totalmente excluido el debate y/o promulgación de temas
relacionados con religión, política u otros temas que escapen a los objetivos de la
formación de la comisión.
Por otro lado, las comisiones operarán sobre la base de una estructura
autodirigida. Se podrá acordar tanto el día de reunión, como espacio físico y
79
herramientas a utilizar. A su vez la institución, dispondrá de sus instalaciones y
equipos técnicos, los cuales podrán ser utilizados como soporte de operación.
A continuación se enumerarán las tareas a realizar:
Debatir las problemáticas inherentes a los objetivos de la comisión.
Generar propuestas y/o proyectos de mejora.
Identificar falencias sobre proyectos y/o planes de acción que ya estén
en curso y tengan directa o indirecta relación con los objetivos de la comisión.
Realizar una síntesis descriptiva de cada sesión mensual. La misma
deberá resumir tanto los temas y/o problemas debatidos como conclusiones y/o
propuestas acordadas.
5.2.1.1 Requisitos de formación
La inscripción en cada comisión será gratuita y voluntaria. La misma podrá
realizarse en forma personal en el mesón de entrada o vía digital, mediante el link “mi
sesión” ubicado en la intranet. Como requisito excluyente de la apertura de cada
comisión, se deberá reunir un mínimo de 7 personas y hasta un máximo de 10
integrantes.
Por otro lado, cada equipo de trabajo deberá elegir por el medio más
apropiado, un líder de grupo, el cual se encargará de representar su comisión en cada
una de las reuniones formales (semestral, bimestral, anual).
5.2.1.2 Normas de mantenimiento
Los equipos de trabajo deberán cumplir con normas de mantenimiento
operativo. En caso que no se cumplan las normas establecidas, se evaluará la
suspensión y/o cierre transitorio de la comisión.
A continuación se puntualizará las normas de mantenimiento:
Concertar un espacio de debate mínimo mensual y elaborar
posteriormente, una síntesis escrita de los temas debatidos, avances y propuestas
consensuadas.
Diseñar al menos un proyecto o plan de mejora, en un periodo máximo
de un año lectivo.
80
Asistir a las reuniones formales (semestrales, bimestrales y anuales).
Los líderes de equipo tendrán la obligación de concurrir a las reuniones formales. Los
mismos deberán exponer en cada reunión, una síntesis, que resuma el desarrollo de
trabajo y/o propuestas elaboradas en cada periodo trabajado (bimestre, semestre y
año lectivo).
5.2.3 Sistema de reuniones
5.2.3.1 Reuniones mensuales
Desde el inicio del año lectivo, cada comisión coordinará una reunión mensual
de debate. Posteriormente cada equipo de trabajo, desarrollará una síntesis,
describiendo tanto los temas tratados, como las conclusiones y/o propuestas
acordadas.
El periodo de desarrollo se iniciará a finales de marzo y terminará en
diciembre del corriente año. A su vez los equipos no deberán realizar reuniones
mensuales en los meses de Junio y Diciembre.
Por último, en caso que se requiera, se podrá pedir la participación de un
representante de la Comisión Directiva en algunas de las reuniones mensuales, como
así también una sesión especial para presentar proyectos y/o planes de acción.
5.2.3.2 Reuniones formales
Durante el año lectivo, se realizarán una serie de reuniones formales:
Bimestral
Semestral
Anual
El objetivo general de las reuniones programadas está orientado a:
• Generar un espacio formal para exponer las síntesis de trabajo.
• Realizar un seguimiento y devolución de las síntesis comisiónales.
• Comunicar nuevas medidas, normas y/o políticas Institucionales.
• Configurar un espacio formal, de debate y exposición de propuestas de
mejora.
81
a) Reunión bimestral
A mitad de cada semestre se llevará a cabo una reunión bimestral de
progreso. Cada líder de equipo deberá exponer una síntesis del periodo trabajado;
resumiendo tanto las problemáticas detectadas como las vías alternativas de solución.
Por otro lado, la Dirección Educativa expondrá una devolución de las síntesis
mensuales. Se rectificará y/o afirmará las conclusiones de cada equipo y se evaluará
la viabilidad de las soluciones propuestas.
Por último, se realizará un debate entre los participantes, acordando así un
diagnostico institucional que permita resumir y describir un mapa de la situación actual.
b) Reunión semestral
Al final del primer semestre, se realizará una reunión de cierre. Los líderes,
junto con su equipo de trabajo, deberán exponer tanto las conclusiones de trabajo
como así también las alternativas de mejora. Por otro lado la Dirección Educativa, en
colaboración de la Encargada de personal y la Jefa Administración, realizará una
devolución y análisis con respecto al semestre transcurrido. Se evaluarán tanto las
debilidades detectadas como las vías alternativas de solución.
Por último, la Comisión Directiva llevará a cabo el cierre del periodo
semestral. Se efectuará una devolución con respecto al semestre transcurrido. A su
vez se utilizará el espacio para comunicar nuevas normas, medidas y/o políticas
Institucionales a implementar.
c) Reunión anual
Al final de cada año se realizará una asamblea general. Cada equipo de
trabajo expondrá una síntesis anual, describiendo el periodo de trabajo compartido. A
su vez, se podrá utilizar el espacio, para exponer nuevos proyectos y/o propuestas de
mejora.
Por otro lado la Dirección Educativa, en colaboración de la Encargada de
personal y la Jefa Administración, exhibirá una devolución del año transcurrido. Se
hará hincapié en los problemas detectados, avances y mejoras alcanzadas, como así
también los nuevos desafíos y planes a implementar para el año venidero.
82
Finalmente, la Comisión Directiva expondrá una evaluación del periodo
electivo. Se realizará una síntesis del proceso compartido, los logros alcanzados, las
asignaturas pendientes y las propuestas o medidas a implementar.
Por último, los participantes de cada comisión realizarán una encuesta de
satisfacción. La misma tendrá como principal objetivo medir la satisfacción de cada
participante, en pos de un control y mejora continua del proyecto “Coordinando
esperanzas”.
5.2.4 Roles y tareas
5.2.4.1 Rol de líder
Los líderes de equipos serán el nexo estratégico entre, el equipo de trabajo, la
Dirección Educativa y la Comisión Institucional. De este modo su principal deber será
presenciar las reuniones formales y exponer la síntesis de cada periodo. En caso de
ausencia, mediante una nota a la Dirección Educativa, deberá designar un líder
sustituto.
5.2.4.2 Rol del coordinador
La función de los coordinadores estará destinada a administrar tanto las
inscripciones, como el desarrollo y actualización de las noticias u novedades
Institucionales.
Una vez concluido el periodo de inscripción, la preceptora se encargará de
entregar la lista de inscripciones a la Coordinación, la cual deberá elaborar una lista
con las comisiones disponibles. Por otro lado las coordinadoras deberán publicar las
comisiones participantes a través del el link “plataformas”, ubicado en el portal digital
“comisiones” de la intranet A.M.I.C.A.N.A. Se deberá enunciar el tópico de trabajo,
como así también objetivos de trabajo de cada comisión.
5.2.4.3 Rol de la preceptora
La preceptora tendrá un rol estratégico entre los participantes de las
comisiones y la Dirección Educativa. Sus principales obligaciones serán:
Informar en la mesa de entrada la disponibilidad de cada comisión, los
cupos y medios de inscripción, como así también las condiciones
generales del proyecto (normas de mantenimiento y formación).
83
Inscribir a los empleados que desean participar en cada una de las
comisiones disponibles.
Recolectar las planillas de inscripción, las síntesis mensuales,
semestrales, bimestrales y anuales.
Recolectar y hacer entrega a la coordinación las encuestas de
satisfacción.
5.2.4.4 Rol de la Directora
La Directora del área de Educación deberá supervisar y controlar el
funcionamiento de la ejecución del módulo “Compartiendo intereses”. La misma tendrá
las siguientes responsabilidades:
Controlar el cumplimiento de las normas de mantenimiento y/o objetivos
de la formación de cada comisión.
Informar a la Comisión Directiva las síntesis de cada reunión mensual.
Realizar una devolución parcial, vía intranet, de las peticiones y/o
síntesis mensuales.
Notificar y comunicar a los equipos, por el medio más efectivo, las
medidas relacionadas con el ámbito educativo de la Institución (cursos, programas,
etc.).
5.2.4.5 Comisión Directiva
La Comisión Directiva se encargará principalmente de recibir las síntesis
elaboradas y debatir las mismas en búsqueda de potenciales soluciones.
Serán sus responsabilidades:
Presenciar la reunión semestral y anual.
Evaluar los de proyectos o planes de acción propuestos por cada
comisión.
Realizar una devolución parcial, vía intranet, de las peticiones y/o
síntesis mensuales.
Notificar y comunicar a los equipos por el medio más efectivo, una
síntesis de las nuevas normas y/o medidas institucionales a implementar.
Disponer, en caso que se requiera, de un representante en las
reuniones semestrales.
84
5.2.5 Comisiones piloto
El proyecto se iniciará con dos comisiones piloto. Una vez concluido el año lectivo del
piloto (2012), los docentes podrán proponer nuevas comisiones respetando los
requisitos de formación.
A continuación se presentaran las comisiones piloto:
“ Compartiendo un clima saludable”
Objetivos
• Mejorar la higiene y seguridad de todos los espacios y sectores del
Instituto.
• Generar y fomentar iniciativas de utilidad que promuevan un ambiente
de trabajo (relaciones laborales) saludable.
• Promover actividades que tiendan a disminuir los efectos negativos del
estrés laboral.
“Formar”
Objetivos
• Generar políticas e iniciativas destinadas a mejorar el sistema de
capacitación, entrenamiento y aprendizaje del profesor.
• Promover actividades que tiendan a sensibilizar al personal, con su rol
docente.
• Mejorar, dinamizar y transparentar el sistema de evaluación del
personal docente.
5.2.5.1 Nuevas comisiones
Las nuevas comisiones que deseen participar, deberán realizar una nota en
forma escrita a la Dirección Educativa y a la Comisión Directiva. En la misma se
argumentará el objeto de formación y las metas a desarrollar.
La notificación de las nuevas comisiones tendrá un tiempo máximo de
presentación: Desde diciembre 2012 a 1 febrero de 2013.
85
5.2.6 Programación de estrategia
La estrategia tendrá dos periodos diferenciados:
Periodo de información e inscripción Periodo de desarrollo
5.2.6.1 Periodo de información e inscripción
La publicación de las comisiones disponibles se efectuará por medio de una
lista ubicada en la mesa de entrada y mediante el link “plataformas”, situado en el
portal comisiones de la intranet A.M.I.C.A.N.A.
La inscripción podrá realizarse en forma personalizada, a través de la lista
que se encontrará en la mesa de entrada y/o mediante vía digital, a través de la
Intranet, en la sesión privada (Mi sesión) de cada empleado.
Las fechas de inscripción serán las siguientes: Desde 1 de febrero al 17 de
marzo de 2012.
5.2.6.2 Periodo de desarrollo
Primer semestre
Inicio del periodo de reuniones mensuales: 20 de marzo de 2012
Reunión bimestral : 25 de mayo de 2012
Reunión semestral: 6 de julio de 2012
Segundo semestre
Reinicio del periodo de reuniones mensuales : 1 de agosto de 2012
Reunión bimestral: 26 octubre de 2012
Reunión anual: 13 Diciembre de 2012
5.2.7 Itinerario de las reuniones formales
5.2.7.1 Reunión Bimestral
Horario: De 9:00 hs. a 12:00 hs.
Lugar: Sala de exposiciones de A.M.I.C.A.N.A.
Participantes:
Comisión ( Max 10 personas)
Directora del Área Educativa
Dos coordinadoras del Área Educativa
86
Cronograma de actividades
Horario Actores Actividad
9:00 Comisión Exposición de las síntesis mensuales
10:30 Dirección Educativa
(Directora, Coordinadores) Devolución de síntesis mensuales
11:00 Coffe-break
12:00 Dirección Educativa
(Directora , Coordinadores)Comisiones
Debate y cierre
5.2.7.2 Reunión Semestral
Horario: De 9:00 hs. a 12:00 hs.
Lugar: Sala de exposiciones de A.M.I.C.A.N.A
Participantes:
• Comisiones( Max 10 personas)
• Directora del Área Educativa
• Dos coordinadoras del Área Educativa
• Encargada de personal y Jefa de Administración
• Comisión Directiva (10 personas)
Cronograma de actividades
Horario Actores Actividad
9:00 Comisión de trabajo Exposición de las síntesis y propuestas
10: 30
Dirección Educativa (Directora,
Coordinadores)
Encargada de personal
Jefa de
administración
Devolución del periodo bimestral
11: 00 ----------------- Coffe break
12:00 Comisión Directiva Devolución y Cierre
87
5.2.7.3 Reunión Anual
Horario : De 9:00 a 12:00
Lugar: sala de exposiciones de A.M.I.C.A.N.A.
Participantes:
• Comisiones (Max 10 personas)
• Directora del Área Educativa
• Dos coordinadoras del Área Educativa
• Encargada de personal y Jefa de administración
• Comisión Directiva ( 10 personas)
Cronograma de actividades
Horario Actores Actividad
9:00 Comisión de trabajo Exposición de propuestas y cierre del periodo
10: 30
Dirección Educativa(Directora,
Coordinadores)
Encargada de personal
Jefa de
administración
Cierre anual
11:00 ----------------- Coffe- break
11:30 Comisión Directiva Cierre anual
12:00 ----------------- Lunch
88
5.2.8 Cronograma de aplicación
Periodo de publicación e inscripción
Periodo Actividad Propiedad Medio E F M A M J J A S O N D
Publicación Publicación de las comisiones vigente
Coordinadorasdel Área de Educación
-Lista de comisiones disponibles (mesón de entrada)
-Portal comisiones de Intranet-link plataformas
Inscripción Inscripción de las comisiones vigentes Participantes
-Mesón de entrada (lista de inscripción) -Intranet (Mi sesión)
Periodo de desarrollo
Comisiones Actores Actividad Lugar Horario
Mensual -Representantes de comisión
-Debate y generación de
propuestas Optativo Optativo
Reuniones semestrales
-Comisiones de trabajo
-Dirección Educativa.
-Debate y exposición de
Síntesis (mensuales).
-Devolución de síntesis
Sala de ExposicionesDe Amicana
9 :00 AM- 12:00 AM
Reunión bimestral
-Comisiones de trabajo
-Comisión Directiva
-Dirección Educativa
-Jefa de
administración
-Encargado de personal
-Exposición desíntesis y
propuestas.
-Devolución del periodo
trabajo
Sala de Exposicionesdel Instituto A.M.I.C.N.A
9 :00 AM- 12:00 AM
Reunión Anual
-Comisiones de trabajo
-Comisión Directiva
-Dirección Educativa
-Jefa de
administración
-Encargado de personal
-Cierre del periodo y
exposición depropuestas.
-Cierre lectivo
Sala de Exposicionesdel Instituto
A.M.I.C.A.N.A.
9:00 AM 12:00 AM
89
5.2.9 Recursos
5.2.9.1 Humanos
Se requiere la presencia de los docentes que deseen participar en las
comisiones, como así también, la colaboración y asesoría del Consultor externo: SR.
NICOLAS MARTINEZ.
5.2.9.2 Materiales Las reuniones formales se llevarán a cabo en la sala de exposiciones de
A.M.I.C.A.N.A. La misma se encuentra equipada con un equipo multimedia (proyector,
computadora, tv, Dvd y equipo de sonido) apto para efectuar las actividades
programadas.
90
5.3 MÓDULO “CONECTANDO INTERESES”
5.3.1 Objetivos, propiedad y destinatarios
Objetivo general
Fortalecer el sistema de participación y comunicación interna, entre los
Directivos de la Institución y sus empleados.
Objetivo específico
Constituir un nuevo canal de comunicación, como medio estratégico
para canalizar información referida del ámbito institucional de A.M.IC.A.N.A.
(directivas, eventos, cursos, sugerencias, propuestas de mejora, etc.).
Propiedad
La intranet A.M.I.C.A.N.A, estará a cargo de la Dirección Educativa. Las
coordinadoras del área se encargarán de la actualización de datos de la misma.
Destinatarios
Personal docente y no docente del Instituto
5.3.2 Intranet A.M.I.C.A.N.A.
Se pretende continuar con el fortalecimiento de los lazos comunicacionales internos
entre el personal docente y los directivos del Instituto. Para lograr dicho objetivo, se
implementará un vínculo digital denominado Intranet.
La intranet es una red de Área Local o LAN, diseñada para compartir dentro
de una organización parte de sus sistemas de información y sistemas operacionales.
Su característica distintiva se basa en la exclusividad de su uso, ya que solo puede ser
utilizada por parte de la organización o la empresa que la ha instalado.
El acceso de la LAN, estará ubicada en la home page (página principal) de la
página de internet de A.M.I.C.A.N.A. (www.amicana.com.ar). A su vez, para acceder a
la red interna, cada empleado poseerá una clave personal de 4 dígitos numérica. La
misma podrá ser gestionada en forma individual en la home page de la página de
internet.
91
5.3.2.1 Estructura
La página principal de la intranet AMICANA se utilizará para publicar
información Institucional y Educativa (cursos, eventos, etc.) del instituto A.MICANA. A
su vez la red contendrá (3) link diferenciados:
Comisiones
Mi Sesión
Sugerencias
5.3.2.2 Comisiones
El portal Comisiones contendrá dos link diferenciados:
• Información general: Se utilizará como espacio para publicar los objetivos,
normas u bases del proyecto “Compartiendo intereses”.
• Plataformas: Se utilizara como medio para publicar las comisiones
disponibles, describiendo los objetivos de formación.
5.3.2.3 Mi sesión
Cada empleado tendrá acceso, mediante una clave personal, a una sesión
privada. En la misma podrá visualizar información institucional referida a su correo. Se
publicará información académica remitida por la Dirección Educativa (exámenes,
cursos, etc.), como así también resoluciones administrativas, legales y/o
oportunidades de mejora, emitidas por las Comisión Directiva. Por último, el personal
podrá utilizar el espacio digital, como medio alternativo para inscribirse en las
comisiones disponibles.
5.3.2.4 Sugerencias
El link sugerencias aportará como un espacio libre y voluntario para transmitir
sugerencias, comentarios y oportunidades de mejora.
5.3.2.5 Recursos
a) Humanos
Para el diseño gráfico de la intranet, se requiere la participación profesional
de un Lic. en Diseño gráfico .Por otro lado la programación será realizada por el
encargado del área de programación digital de A.M.I.C.A.N.A.
92
b) Digital
La institución cuenta con una página web (www.amicana.com.ar), sobre la
cual se diseñará el vínculo de comunicación Intranet. A su vez la Institución cuenta con
el software necesario para realizar la programación de la intranet.
5.3.2.6 Cronograma de estrategia
La intranet será puesta en marcha a partir del primer día hábil de Enero de
2012. Desde la fecha mencionada, los empleados podrán acceder a establecer sus
respectivas claves personales.
93
5.4 MÓDULO “HACIA UN CLIMA SALUDABLE”
5.4.1 Objetivos y estructura
Objetivo general
Propiciar un ambiente (físico-emocional) saludable de trabajo
Fortalecer los vínculos afectivos entre los empleados de A.MICANA.
Generar y fomentar iniciativas de utilidad que tiendan a disminuir los
efectos negativos de las fuentes de estrés laboral.
Objetivo específico
Mejorar la higiene del espacio físico utilizado para el dictado de clases.
Implementar un programa de manejo de estrés laboral.
Estructura
La estrategia estará dividida en dos focos de aplicación:
Higiene del trabajo
Estrés laboral
5.4.2 Higiene de trabajo
Al igual que la comunicación interna, la higiene del ambiente de trabajo, es un factor
clave para el desarrollo de un clima saludable dentro de cada Institución.
Del análisis realizado y mediante las encuestas, se detectó una falencia
relacionada con la higiene de las aulas, donde los profesores realizan sus tareas
cotidianas. Por tal motivo, con objeto de mitigar dicha falencia y a su vez cambiar la
percepción de los profesores hacia su ambiente de trabajo, se propone poner en
práctica una serie de actividades coordinadas con los alumnos del Instituto.
En primera instancia la Dirección Educativa se encargará de definir, sintetizar
y reformular, en caso de que sea necesario, las principales normas de seguridad y
higiene dentro de las aulas de enseñanza. Las mismas se inscribirán en un afiche, el
cual será ubicado en cada aula donde se dicten clases.
Por otro lado, cada curso adoptará una actividad denominada Happy- Place.
Mensualmente, se programará en un listado las parejas, las cuales se encargarán por
94
semana, del orden y limpieza general del aula correspondiente a su turno. A su vez
solo participarán los cursos que posean una cantidad mínima de diez alumnos.
Al comenzar el primer día de clases del año lectivo, se programará un listado
de 5 equipos de igual cantidad de alumnos o de número impar, cuando el curso no
tenga una totalidad par .Una vez definido los equipos, se sorteará el orden de posición
(1-2-3-4-5), el cual se encargará de la limpieza, en un periodo de una semana de
cursado, ajustando la cantidad de días correspondientes al tipo de curso dictado:
• Cursos regulares: dos días semanales
• Cursos acelerados / especiales: (1) día semanal
La actividad comenzará el primer de día de clases. El equipo 1 se encargará
de la primera semana de cursado y los restantes continuarán de acuerdo al orden
posición establecida. Una vez que el equipo 5 cumplimente los días obligatorios, se
volverá a comenzar con el equipo 1, hasta el final del primer semestre. En efecto,
cuando comience el segundo semestre, se dará inicio con el equipo que sucede al
último equipo del semestre anterior.
Ej.: Curso regular (dos clases semanales)
Marzo
N.º Lu Ma Mi Ju Vi Sá Do
9 1 2 3 4
10 5 6 7 8 9 10 11
11 12 13 14 15 16 17 18
12 19 20 21 22 23 24 25
13 26 27 28 29 30 31
Abril
N.º Lu Ma Mi Ju Vi Sá Do
13 1
14 2 3 4 5 6 7 8
15 9 10 11 12 13 14 15
16 16 17 18 19 20 21 22
17 23 24 25 26 27 28 29
18 30
Equipos 1 2 3 4 5
95
Por último cuando se ausente un integrante del equipo, los alumnos
presentes deberán cumplimentar las tareas asignadas. Por otro lado, cuando el equipo
total no asista a clases, la responsabilidad se delegará al equipo siguiente de la lista,
sin modificar el orden de posición. Es así que el equipo ausente deberá cubrir al
equipo reemplazante en su periodo de trabajo, por una cantidad igual a los días
ausentes.
Los alumnos deberán hacer responsables de:
• Búsqueda y/o devolución de materiales pedidos por la profesora
• La recolección de residuos (botellas y papeles), los cuales serán
depositados en los recipientes residuales.
• Borrado de pizarrón
5.4.2.1 Propiedad
La actividad será supervisada y coordinada por los profesores de cada turno.
5.4.2.2 Recursos
a) Humanos
Se necesitará la participación de los profesores de cada turno en colaboración
con los alumnos de cada clase.
b) Materiales
Se requerirán material de librería: 5 resaltadores y 20 afiches (de color)
5.4.2.3 Cronograma de aplicación
Publicación de afiches : 1 al 15 de febrero de 2012
Actividad Happy place:
Inicio: 12 de marzo de 2012
Cierra: 24 noviembre de 2012
5.4.3 Estrés laboral
Teniendo en cuenta el diagnóstico realizado, se observa que en mayor o menor
medida, las tareas y responsabilidades inherentes al ámbito docente, generan
sentimientos de angustia y malestar, que puede desencadenar o aumentar los niveles
96
de estrés experimentados, tanto en el ámbito laboral, como en la vida personal-
familiar.
A raíz de la problemática descripta, y con el fin que los docentes posean
herramientas y estrategias para afrontar adecuadamente su labor, se propone
contratar los servicios de la consultora “Alto Desarrollo” para que dicte un taller sobre
estrés laboral.
5.4.3.1 Objetivos, propiedad y destinatarios
Objetivos
• Identificar y valorar fuentes o situaciones generadoras de estrés laboral
docente.
• Consideración de la profesión docente frente a las exigencias actuales
de los contextos educativos.
• Conocer los estilos de afrontamiento de problemas predominantes y el
estado general de salud de los docentes, así como la relación de estos
aspectos con las fuentes de estrés.
Propiedad
El equipo profesional de la consultora “Alto Desarrollo” se encargará de
ejecutar las actividades pertenecientes al taller Gestión de Estrés laboral
Destinatarios y publicación
El taller está dirigido a personal docente que desee concurrir. La publicación
se realizará a través del portal “noticias” de la Intranet A.M.I.C.AN.A. y mediante
afiches ubicados en la sala de profesores y en el mesón de entrada del Instituto.
5.4.3.2 Taller de Gestión de estrés laboral docente
El taller se estructurará en dos módulos de cuatro (4) horas de duración, cada
uno dictados en jornadas distintas. El primer módulo se encargará de la
conceptualización y el desarrollo del estrés laboral. Por otro lado el segundo módulo
hará hincapié en las estrategias de solución de la problemática.
A continuación se esquematizará los puntos a desarrollar en cada módulo de
trabajo:
97
Módulo 1: ¿Qué es y cómo nos afecta el estrés laboral?
A. Causas :
fuentes generadoras de estrés
extresores intrínsecos y extrínsecos
B. Efectos y consecuencias :
efectos fisiológicos
efectos psicológicos
efectos sociales
C. Deterioro y patologías del estrés laboral :
síndrome de burn out
D. Estrés laboral en el ámbito educativo :
actividad docente y estrés
complejidad creciente de las instituciones educativas
nuevos sujetos del aprendizaje
Modulo 2: ¿Cómo puedo prevenir y actuar frente al estrés laboral?
técnicas corporales
relajación muscular
respiración
ejercicios aeróbicos y de estiramiento muscular
técnicas cognitivas
creencias irracionales
pensamientos distorsivos
auto instrucciones
técnicas emocionales
inteligencia emocional
técnicas interpersonales
98
asertividad
resolución de conflictos
habilidades comunicacionales
apoyo social
5.4.3.3 Recursos
a) Humanos
Se necesitará la asesoría profesional de la consultora Alto Desarrollo.
b) Materiales
Las actividades del taller se desarrollarán en el aula de exposiciones del
Instituto. El equipo profesional podrá utilizar los recursos del Instituto para ejecutar las
actividades programadas.
5.4.3.4 Cronograma de aplicación
Publicación del taller : 1 de febrero de 2012
Inscripción: 1 de febrero hasta el 30 de marzo de 2012
1 Módulo : 5 de abril de 2012
2 Modulo: 12 de abril de 2012
99
5.5 CRONOGRAMA DE APLICACIÓN DEL PLAN “COMPARTIENDO ESPERANZAS”
Puesta de afiches Personal
Docente y alumnos
Mejorar la higiene del espacio físico utilizado
para el dictado de clases H
igie
ne
Happy place
Publicación
Inscripción
HACIA UN CLIMA
SALUDABLE
Personal docente
Generar y fomentar iniciativas de utilidad
que tiendan a disminuir los efectos negativos
de las fuentes de estrés laboral.
Est
rés
Taller de manejo de
estrés laboral
CONECTANDO INTERESES
Personal Docente / no
docente y personal
jerárquico.
Generar un vínculo de comunicación interna e
externa Intranet
Desarrollo Sin actividad Evaluación de Estrategia
Estrategias Destinatarios Acciones Actividades E F M A M J J A S O N D
Publicación de las
comisiones disponibles
Insc
ripci
ón e
in
form
ació
n
Inscripción de los
participantes
Comisiones mensual
Reunión bimestral
Reunión semestral
COMPARTIENDOINTERESES
Personal Docente
Generar un espacio de encuentro e intercambio de:
opiniones, sugerenciasy propuestas de utilidad.
Desarrollar y mejorar proyectos y/o planes de
acción que tiendan al mejoramiento de la
calidad de vida laboral, como así también al
desarrollo institucional-educativo del Instituto
Des
arro
llo
Reunión anual
100
5.6 EVALUACIÓN Y CONTROL
En primer lugar, se ejecutará una evaluación parcial, a partir del periodo de desarrollo
del segundo semestre. El objetivo de la misma estará destinado a realizar un
acompañamiento concomitante, para corregir posibles desviaciones, que puedan
llegar a incidir en los objetivos planteados.
Para realizar lo mencionado se recurrirá a la observación participante,
principalmente, en las reuniones formales.
En segundo término, en el mes de diciembre de 2012 se realizará una
evaluación exhaustiva sobre la implementación y el éxito o fracaso del cumplimiento
de los objetivos.
El objetivo de la evaluación estará destinado a verificar:
• El cumplimiento de los objetivos previstos
• Las actividades y los medios utilizados
• Las influencias del proyecto en los docentes.
Lo que nos permitiría (si hiciera falta) una:
• Readaptación de objetivos
• Adecuación de los mensajes emitidos y actividades realizadas
• Y actualización de los instrumentos o soportes utilizados en el proyecto.
En primera instancia, se realizará una encuesta de satisfacción a los
profesores que participaron en las actividades de las comisiones participativas.
El objetivo del cuestionario estará destinado a evaluar en particular el proceso
general de las experiencias por comisiones; evaluando la conformidad con los
aspectos estructurales de las reuniones, como así también su utilidad y /o beneficio en
la solución de conflictos diagnosticados.
A continuación se detallará el cuestionario de evaluación anual:
101
Encuesta de evaluación de la estrategia “Compartiendo intereses”
1) ¿Qué calificación general le merece a usted, el sistema de comisiones
participativas?
Excelente Muy bueno Bueno Regular Malo
¿Por qué?:……………………………………………………………………………………. …………………………………………………………………………………………….. ……………………………………………………………………………………………..
2) Califique las reuniones formales (bimestral, semestral, anual), en los siguientes
aspectos:
Excelente Bueno Regular Malo
A) Orden de
presentación B) Claridad de
exposición C) Aclaración de dudas D) Profundidad en
Las problemáticas E) Manejo del tiempo
3) ¿Qué tan útil en la práctica, considera usted que son las comisiones participativas?
Muy poco Poco Medianamente Mucho Bastante
¿Por qué?…………………………………………………………………………………….. …………………………………………………………………………………………….. ……………………………………………………………………………………………. 4) Sugerencias:…………………………………………………………………............ ……………………………………………………………………………………………. …………………………………………………………………………………………….
102
Al cerrar el ciclo lectivo, se llevará a cabo un cuestionario de evaluación
general del plan “Compartiendo esperanzas”. El mismo será aplicado a todos los
docentes que integran el Área Educativa y tendrá como principal objetivo medir y
evaluar el impacto de las medidas y actividades llevadas a cabo en el año lectivo.
Encuesta de evaluación del plan “Compartiendo esperanzas”
1) ¿Cómo calificaría los siguientes aspectos, en el último año trabajado?
Cambio Cambio leve cambio No hubo Empeoro Positivo favorable a favor cambios
a) Higiene del Trabajo
b) Clima del
Trabajo
c) Comunicación Interna
d) Sistema de
Participación
¿Por qué?:…………………………………………………………………………………………. ……………………………………………………………………………………………….. ………………………………………………………………………………………………..
. 2) ¿ Qué otros aspectos que no se han trabajado, considera que necesitan mejorar?………....……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………….................................................................................................................. 3) ¿Qué tan útiles en la práctica considera usted que son las actividades desarrolladas?
Bastante Suficiente Poco Muy poco e) Sistema de
comisiones
f) Actividad Happy place
g) Intranet
h) Taller de Estrés
103
¿Por qué?……………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………….. ………………………………………………………………………………………………….. 4) Con respecto a las comisiones planteadas (hacia un clima saludable y formar) ¿en qué otras comisiones le interesaría participar?:…………………………………………… …………………………………………………………………………………………………. …………………………………………………………………………………………………. 5) Sugerencias……………………………………………………………………………….. ………………………………………………………………………………………………….. …………………………………………………………………………………………………..
Finalmente, con objeto de evaluar actividades realizas y los resultados
obtenidos, se realizarán entrevistas informales con los directivos del instituto.
104
5.7 PRESUPUESTO
5.7.1 Estructura de costos de estrategia “Compartiendo esperanzas”
Modulo Actividad Concepto Personas / unidades Costo
2 Reuniones bimestrales Coffe break 23 p 15 $ p/p
1 Reunión Semestral Coffe break 33 p 15 $ p/p
Coffe break 33 p 15 $ p/p
Compartiendo Intereses
1 Reunión anual Lunch 33 p 40 $ p/p
Diseño gráfico del formato …………….. 900 $ Conectando
Intereses Intranet Programación …………….. sin costo
Afiches de color 20 U 1,50 $ c/u Happy place
Marcadores 5U 3 $ c/u Hacia un clima saludable
Taller de estrés laboral Servicios de consultoría ……………. $ 1300
5.7.2 Presupuesto general
El presupuesto se calculará sobre la cantidad máxima de participantes (10)
permitidos en cada comisión de trabajo.
A continuación se presentará la estructura del presupuesto general:
• Módulo compartiendo intereses
Total $ 3,000
• Módulo conectando intereses
Total $ 900
• Módulo Hacia un clima saludable
Total $ 1,345
TOTAL GLOBAL $ 5,245
CC AA PP ÍÍ TT UU LL OO VVII
CC OO NN CC LL UU SS II OO NN EE SS
106
Luego del trabajo realizado puedo concluir que:
La sociedad actual esta experimentado un cambio paradigmático en la
gestión del capital humano. Las retribuciones financieras del corto plazo, han sido
desplazadas por paquetes compensatorios, que complementan estratégicamente las
expectativas profesionales del empleado (seguridad, remuneración, formación,
reconocimiento, etc.) con los intereses extra-laborales (hobbies, cultura, política, etc.).
Por otro lado, la selección de “hombres máquinas” ha sido reemplazada por la
búsqueda de empleados que aporten valor agregado tanto en lo profesional como en
lo personal. Por último, se ha hecho énfasis en las compensaciones indirectas como
herramienta social para mejorar la calidad de vida, tanto de los empleados, como las
de sus familias.
El contexto descripto anteriormente, demuestra que se ha producido un
cambio genuino en la concepción del “ser empleado”. No obstante, se observa que
todavía queda mucho por hacer, ya que en algunas empresas aún subsisten huellas
del antiguo modelo de administración de personal.
Actualmente existen Instituciones que todavía, seleccionan priorizando
disponibilidad sobre competencias; premian horas extras sobre calidad de trabajo y
gestionan recompensas sin tener en cuenta las necesidades extra-laborales. Dicha
situación vulnera todo intento de mejora de calidad de vida laboral y absorbe la
energía productiva del empleado.
Como conclusión del trabajo realizado, se expondrá a continuación, la teoría
del “Bienestar Productivo”:
Teoría del Bienestar productivo
El bienestar productivo es la energía vital que motiva y direcciona el cumplimiento
efectivo de los objetivos profesionales (intereses laborales) y/o personales (intereses
familiares, comunitarios, políticos, hobbies, etc.). Dicha energía, crea a su vez una
barrera protectora, que ayuda a neutralizar la energía negativa proveniente de las
demandas del mundo personal y laboral.
107
El Bienestar productivo, puede aumentar o disminuir en relación del
sentimiento de bienestar en la vida laboral y personal experimentado por el “ ser
empleado”, en un periodo de tiempo y espacio determinado.
El bienestar general está compuesto por dos categorías:
Bienestar profesional: Sentimiento de bienestar que experimenta el
empleado en su entorno laboral, en un periodo de tiempo y espacio determinado.
Dicha sensación proviene de la satisfacción de las necesidades profesionales, que el
empleado percibe como prioritarias y/o trascendentales en un momento dado de su
vida.
Bienestar personal: Sentimiento de bienestar que experimenta el
empleado fuera de su entorno laboral. Dicha sensación proviene de la satisfacción de
necesidades personales (familiares, comunitarias, hobbies, etc.) que el empleado
percibe como prioritarias y/o trascendentales en un momento dado de su vida
Características de las necesidades del bienestar productivo
La evolución de las necesidades
Como se ha mencionado anteriormente las necesidades son dinámicas. Los intereses
que en un momento son prioritarios para un empleado, al corto tiempo pueden no
serlo, o son desplazados por otros más trascendentales. A su vez, dicha variación va
depender de distintos factores que van a determinar el sentimiento experimentado
(satisfacción- insatisfacción): Edad biológica, nacionalidad, cultura, constitución
familiar, formación, tipo de empresa y puesto de trabajo, grupo de pares, situación
socio-económica, etc.
Entorno a lo expuesto, podemos afirmar que los sentimientos del empleado
(bienestar-displacer) son dinámicos y varían en razón una escala mental de
prioridades, que configuran la percepción del empleado frente una situación y como
consecuencia su sentimiento experimentado (bienestar-displacer).
Finalmente, la intensidad del sentimiento experimentado y sus efectos en el
empleado, va estar determinada por distintos factores como la personalidad,
inteligencia emocional, apoyo familiar, habilidades de afrontamiento. Es así, que una
sensación de displacer profesional o personal experimentada, puede ser aplacada o
108
agravada en razón por el apoyo familiar o habilidades de afrontamiento que posea el
empleado.
Complementariedad de intereses
Las necesidades son complementarias. Por ende, la satisfacción o insatisfacción de
intereses de la vida laboral en un periodo de tiempo dado, produce un cierto
sentimiento de bienestar y/o displacer que se traslada a la vida personal. Dicho
contexto, predispone al empleado de manera positiva-negativa para atender y hacer
frente a sus necesidades y conflictos extra-laborales.
Por otro lado, la satisfacción de intereses de la vida personal en un periodo de
un tiempo dado, desencadena un sentimiento (bienestar o displacer) que influye tanto
en el rendimiento de su trabajo, como en la capacidad para afrontar sus conflictos
laborales.
Concluyendo, podríamos afirmar que tanto el rendimiento del empleado,
como el cumplimento de sus objetivos extra-laborales van ser afectados por el grado
de conciliación de sus intereses profesionales y personales. A su vez, la situación
particular del “ser empleado” va a determinar su priorización de intereses, los efectos
Cap
acid
ad
prod
uctiv
a
Cap
acid
ad
prod
uctiv
a
Demandas Demandas
Satisfacción de intereses
Satisfacción de Intereses
Bienestar/displacer personal
Vida Laboral
Bienestar/displacer laboral
Vida Personal
109
de su satisfacción y por consecuentemente el desplazamiento (crecimiento-de
crecimiento) de su bienestar productivo.
Desplazamientos del bienestar productivo
Situación 1: Crecimiento del bienestar productivo
Cuando el empleado satisface tanto sus necesidades laborales como personales,
entra en un círculo virtuoso denominado ganar-vivir:
Bienestar laboral
Como se observa en el gráfico la satisfacción de necesidades profesionales,
generar un cierto sentimiento de bienestar profesional que se traslada a la vida
personal en forma de energía positiva .Dicho contexto aumenta la capacidad
productiva del ser , ayudándolo a cumplir sus objetivos extra-laborales , como así
también a su vez protegerse de la energía negativa proveniente del mundo personal.
(+ )
Cap
acid
ad
prod
uctiv
a
(+) C
apac
idad
pr
oduc
tiva
Demandas Demandas
Satisfacción de intereses
Satisfacción de Intereses
Vida Laboral
Vida Personal
Bienestar personal
110
Por otro lado la satisfacción de los intereses personales del empleado,
generan un sentimiento de bienestar personal que se traslada a la vida laboral en
forma de energía positiva. Dicho contexto aumenta capacidad productiva del ser,
mejorando su desempeño y protegiéndolo de las energías negativas del mundo
laboral.
Por último el empleado vuelve a trasladar energía positiva al mundo personal,
retroalimentando el círculo nuevamente.
Situación 2: Decrecimiento del bienestar productivo
Displacer laboral
Como se observa en la grafica 2, la insatisfacción de las necesidades
personales genera un sentimiento de displacer que se traslada a la vida laboral en
forma de energía negativa. Dicho contexto, perjudica su estado de ánimo y la
motivación del individuo frente a todo estímulo laboral. En efecto el descontento
personal lo lleva a disminuir su eficacia laboral aumentado, a su vez, su vulnerabilidad
para hacer frente a las energías negativas del mundo laboral.
(-) C
apac
idad
pr
oduc
tiva
(- ) C
apac
idad
pr
oduc
tiva
Demandas Demandas
Insatisfacción de intereses
Insatisfacción de Intereses
Vida Laboral
Vida Personal
Displacer personal
111
Costo invisible
Como se ha visto, el bienestar productivo es una energía que fluctúa dependiendo el
bienestar general del empleado. Cuando aumenta la capacidad productiva decimos
que se ha producido una variación positiva que trae beneficios tanto para empleados
como para las organizaciones.
Empleados
Aumenta la motivación
Mejora la calidad vida personal
Fortalecimiento de las habilidades cognitivas y emocionales
Reducción de estrés laboral
Empleadores
Aumenta la producción
Reduce ausentismo y emigración
Mejora la calidad productiva
Por otro lado, cuando la decrece la capacidad productiva, decimos que se ha
producido fluctuación negativa denominada costo invisible. El mismo trae
consecuencias negativas tanto para el empleo como empleador.
Empleado
• Distracción- perdida de atención
• Desmotivación.
• Enfermedad (psicosomáticas)
• Insatisfacción generalizada
• Decrece la calidad de vida personal
Empresa
• Disminución de la producción y calidad de servicio
• Aumento de ausentismo y egreso.
112
Resumiendo la teoría expuesta podemos concluir en que:
El empleado modifica su rendimiento en razón de su bienestar general
experimentado, a su vez dicha sensación, va a depender de la satisfacción de de
un conjunto de intereses (personales-laborales) que le son importantes y
prioritarios en un momento dado.
Concluyendo, podemos afirmar que el éxito de las Instituciones, como el
bienestar del empleado, va estar ligado necesariamente, al grado de conciliación
y /o adecuación que se establezca entre las políticas de gestión del capital
humano (retribución, formación, selección, etc.) y la satisfacción de los
intereses de cada “ser empleado”.
113
Bibliografía
• CHIAVENATO, Idalberto. “Administración de los Recursos Humanos”,
Mcgraw-Hill, 5ta. Edición Santa Fé de Bogotá, 1999.
• ROBBINS, Stephen P. y Coulter, Mary, Administración, 8va. Edición,
México, 2005.
• CARLOS, Guillen, Gestoso (Coord.),”Psicología del trabajo para las
relaciones laborales”, MC Graw, España, 2000.
• ALICIA, Garrido Luque, “Socio psicología del trabajo”, UOC, España,
2006.
• MUCHINSKY, Paúl M. “Psicología aplicada al trabajo”, Thompson
Learning. 6ta Edición, México, 2002.
• FERNANDEZ, Ríos, Manuel “Diccionario de recursos humanos:
organización y dirección”, Díaz de Santos, S.A. , España, 1999.
• ROBBINS, Stephen, “Comportamiento Organizacional, teoría y
practica”.7ª Edición. Trad. Deras Quiñones, Prentice-hall, México
,1996.
• ROBBINS, Stephen, Comportamiento Organizacional, Pearson
Education, 10ª ed. México, 2004.
• PUCHOL, Luis l.” Dirección y gestión de recursos humanos”, Ediciones
Díaz de Santos, 7ª edición, España, 2007.
• Apunte, Administración de personal. Universidad Champagant. Prof.:
Claudia Vera
• Apunte, Psicología de la motivación y la autoestima. Universidad
Champagant. Prof.: Di Bari
• ALMUDENA SEGURADO, Torres Y Esteban Agullo Tomas, Calidad
de vida laboral: Hacia un enfoque integrador de la Psicología Social”.
Tesis. Universidad de Oviedo, Facultad de Psicología, 2002, España.
114
• KEITH, Davis y John W. Newstrom, “Comportamiento humano en el
trabajo”, McGraw-Hill, 10ª Edición, país, 1999.
• ALEJANDRO, Melamed, Máster en Negocios: Recursos Humanos,
cap. 7: Conciliando la vida personal y la vida profesional, Arte Grafico
Editorial Argentino S.A., 1ra Edición. , Buenos aires, 2009.
• ANDREW, J.DuBrin,” Fundamentos de Comportamiento
Organizacional”, Cengage Learning Editores, México, 2004.
Fuentes de imágenes
• http://www.webislam.com/articulos/34942la_piramide_de_maslow.htm
• PUCHOL, Luis l.” Dirección y gestión de recursos humanos”, Ediciones
Díaz de Santos, 7ª edición, España, 2007.
AA PP ÉÉ NN DD II CC EE SS
116
APENDICE 1 - Organigrama de A.M.I.C.A.N.A
Asesoría Estudiantil Administración Comercio
Exterior Dirección Educativa Biblioteca Cultura
Adm. Personal
Contaduría Tesorería Informes
Maestranza Seguridad
Comisión Directiva
Docentes
Programación
117
APENDICE 2- Datos Demográficos
Relación Laboral
Monotributista 11 40%
Relación de dependencia 17 60%
Total 28 100%
Edad Menos de 26 años 2 7,14 Entre 26 y 40 años 16 57,1 Entre 41 y 54 años 8 28,5
Más de 55 años 2 7,14
Total 28 100
118
Antigüedad Menos de 2 años 1 3,5
2 - 10 años 17 60,7 11 - 20 años 5 17,8
Más de 20 años 5 17,8
Total 28 100
Estado civil soltero 12 42,8 casado 14 50
divorciado 2 7,14 viudo 0 0
convive 0 0 Total 28 100
119
Hijos SI 15 53,5
NO 13 46,4
Total 28 100
Actividad extra SI 18 64,2
NO 10 35,7
Total 20 100
120
APENDICE 3- Factores de modelo de encuesta aplicada a las profesoras del área de educación de A.M.I.C.A.N.A.
Factor 1: Condiciones de trabajo.
La apreciación valorativa que realiza el trabajador en relación a los elementos
materiales o de infraestructura, donde se desenvuelve la labor cotidiana de trabajo.
Factor 2: Desafíos que presta el trabajo.
El grado de complacencia y valoración con la que el trabajador asocia sus tareas y
responsabilidades cotidianas, en la empresa que labora.
Factor 3: Enriquecimiento de puesto y capacitación
La oportunidad que tiene el empleado para perfeccionar sus conocimientos y
habilidades y a la vez realizar actividades significativas para su autorrealización.
Factor 4 Remuneración y beneficios
El grado de complacencia en relación de la remuneración devengada, los incentivos
percibidos y los beneficios sociales obtenidos.
Factor 5 Políticas administrativas y filosofía corporativa
El grado de acuerdo y complacencia frente los objetivos, valores, lineamientos o
normas institucionales, dirigidas a regular los procedimientos administrativos y
relaciones laborales.
Factor 6: Ajuste personalidad / puesto
Es la percepción de ajuste entre las características de la personalidad del empleado y
las habilidades o conocimientos requeridos para el eficiente desempeño de sus tareas.
Factor 7: Relación con la autoridad
La apreciación valorativa que realiza el trabajador de su relación con el jefe directo y
respecto a sus actividades cotidianas.
Factor 8: Relaciones con los compañeros
El grado de complacencia frente a la interrelación con otros miembros de la
organización, con quienes se comparte actividades laborales.
121
APENDICE 4 - Fuentes de estrés
1. Condiciones físicas del trabajo
extresores:
La temperatura
La pureza del aire
El espacio físico
La luminosidad
Instrumentos de trabajo
Mobiliario
Higiene en general
Ubicación del establecimiento de trabajo
2. Demanda o carga de trabajo
extresores:
Demanda de la cantidad de trabajo
Demanda de la calidad (complejidad) de trabajo
Demanda de la responsabilidad de las tareas
Monotonía de las tareas o ausencia de demanda
3. La distribución temporal de trabajo y velocidad que se completa
extresores: Jornada excesiva de trabajo
Turnos de Trabajo
Tiempo de ejecución y cumplimiento de las tareas
4. Conflicto de roles
extresores: Falta de definición del puesto de trabajo (obligaciones,
responsabilidades, tareas y métodos y herramientas de
ejecución de la misma)
Ambigüedad o desinformación directiva.
122
5. Enriquecimiento de puesto y capacitación.
extresores: Oportunidad de ascensos y promociones
Desarrollo de habilidades personales
Capacitación de las tareas diarias
6. Adecuación persona/puesto
extresores: Congruencia personalidad/requisitos del trabajo
Puesta en práctica de habilidades y conocimientos
personales
7. Relación con los compañeros
extresores: Falta de comunicación
Falta de solidaridad y apoyo social
Actitud hostil y mal trato
8. Relación con el jefe
extresores: Falta de comunicación
Falta de apoyo y motivación
Trato hostil
Abusos (sexual, psíquicos)
Reconocimiento de logros
9. Estructura y clima organizacional
extresores: Estructura:
Ambigüedad o falta de definición de las normas o políticas de trabajo.
Mecanismos y medios de participación en la toma de decisiones.
Sistema de beneficios y compensaciones Cultura corporativa :
Ambigüedad o falta de definición de la filosofía corporativa (misión, visión y valores).
Liderazgo organizacional autoritario
123
APENDICE 5- Estructura de encuesta de calidad de vida laboral por factores de Satisfacción Laboral.
AMBIENTE DE TRABAJO
1 La Institución se preocupa por proveer materiales e instrumentos para proteger su integridad física y/o psíquica.
2 Estoy satisfecho con la ubicación del establecimiento de trabajo.
3 En mi lugar de trabajo la climatización es adecuada.
4 Para realizar correctamente mi trabajo, cuento con las herramientas necesarias.
5 En el lugar de trabajo, la iluminación es adecuada.
6 Estoy satisfecho con la higiene de mi ambiente de trabajo.
ENRIQUECIMIENTO Y CAPACITACIÓN
7 Siento que la Institución apuesta a la capacitación.
8 Estoy satisfecho con la oportunidad de crecimiento que me permite la Institución a futuro.
9 Estoy satisfecho con la oportunidad de desarrollo de mis habilidades/conocimientos personales.
DESAFÍOS QUE PRESTA EL TRABAJO
10 Me siento satisfecho con el tipo de tareas que tengo a cargo.
11 Mi trabajo me da la posibilidad de poner en práctica mis habilidades y capacidades personales.
12 Estoy satisfecho con los desafíos que presentan mis tareas.
13 Mi trabajo es muy motivador.
14 Estoy satisfecho con el volumen de tareas que tengo.
15 En mi puesto de trabajo tengo libertad para hacer cambios en la forma que realizo mi trabajo, con el fin de mejorarlo.
AJUSTE PERSONALIDAD/PUESTO
16 Siento que las tareas y responsabilidades que tengo a cargo son las adecuadas para mi personalidad.
17 Siento que estoy totalmente capacitado para realizar mis labores.
18 Siento que tengo capacidades que se adaptan mas a otro tipo de tareas o curso, que no es el que tengo actualmente.
124
REMUNERACION Y BENEFICIOS
19 La Institución ofrece beneficios/estímulos que contribuyen a la motivación de los trabajadores.
20 La Institución reconoce con estímulos, el resultado y/o esfuerzo de mi trabajo.
21 Mi pago es adecuado en relación con las responsabilidades que tengo.
22 Me siento satisfecho con las prestaciones sociales (cobertura de salud, seguro, servicios, etc.) que me ofrece la Institución.
23 La retribución y beneficios que obtengo de mi trabajo satisfacen las necesidades importantes mi vida.
POLITICAS ADMNISTRATIVAS Y FILOSOFIA CORPORATIVA
24 Estoy informado de las razones por las cuales hacen cambios en las reglas administrativas de la Institución.
25 Estoy satisfecho con la carga horaria de las tareas que tengo a cargo.
26 La Institución me da respuestas efectivas cuando presento alguna queja, duda o sugerencia.
27 Tengo claro cuáles son mis objetivos y responsabilidades.
28 Conozco claramente las funciones y/o servicios que prestan todas las áreas de la Institución.
29 Estoy de acuerdo con los métodos de aprendizaje y políticas educativas de la Institución.
30 Estoy satisfecho con las licencias y permisos otorgados por parte de la Institución.
31 Estoy satisfecho con la estabilidad laboral que me otorga mi relación laboral actual
32 Estoy satisfecho con el tipo de Dirección Institucional (Comisión Directiva).
33 Estoy satisfecho con el tipo de Dirección Educativa.
34 Conozco claramente los objetivos generales de la Institución, representados en la misión, visión y los valores de la misma.
35 Me siento comprometido e identificado con la misión, visión y valores de la Institución.
36 Me siento satisfecho con los medios de comunicación interna que posee la Institución.
37 Estoy satisfecho con el turno (mañana/tarde/noche) en el cual realizo mis tareas diarias.
125
RELACION CON LA AUTORIDAD
38 Mis supervisores tienen una eficaz comunicación conmigo.
39 Mis supervisores son comprensivos, con mis inquietudes y problemas de mi vida personal/familiar.
40 Mis supervisores me tratan con respeto.
41 El resultado de mi evaluación de desempeño es una copia clara de mi desempeño.
42 Mis supervisores valoran el esfuerzo que hago en mi trabajo.
43 Recibo de mis supervisores la información y explicaciones necesarias que necesito para hacer mi trabajo correctamente.
44 Mis supervisores me motivan constantemente, dándome confianza para desempeñar mis tareas.
RELACION CON MIS COMPAÑEROS
45 Tengo buena comunicación con mis compañeros de trabajo.
46 Mis compañeros me tratan con respeto.
47 En el área donde trabajo existe un ambiente de cooperación. Mis compañeros son solidarios con las dudas o problemas que se me presentan.
48 Mis compañeros me brindan su apoyo cada vez que sufro algún problema personal/familiar.
49 Existe una relación sana en mi equipo trabajo. Mis compañeros se alegran de mis logros o buen desempeño.
126
APENDICE 6- Estructura de la encuestas de calidad de vida laboral por fuentes de estrés laboral
CONDICIONES FISICAS TRABAJO
1 Habitualmente siento algún tipo de incomodidad o tensión en mi vida personal/familiar, a causa de la estructura física (ubicación) o ambiente de trabajo (higiene y seguridad).
DEMANDA CARGA DE TRABAJO. DISTRIBUCION TEMPORAL DE TRABAJO Y VELOCIDAD QUE SE COMPLETA
2 Habitualmente siento desgaste o desconsuelo en mi vida personal /familiar, por algún aspecto relacionado con las tareas (cantidad, responsabilidad, rutina, complejidad, etc.) que realizo a diario.
ENRIQUECIMIENTO DE PUESTO Y CAPACITACIÓN
3 Habitualmente siento insatisfacción en mi vida personal/familiar, a causa de las políticas o medios de capacitación y desarrollo que posee la Institución
ADECUACION PERSONALIDAD/PUESTO
4 Habitualmente estoy intranquilo fuera de mi trabajo, porque siento que tengo los conocimientos, pero no la personalidad para las tareas o curso que tengo a cargo actualmente.
5 Por lo general siento temor o inseguridad fuera de mi trabajo, porque estoy capacitado para realizar de forma más efectiva otras tareas, que no son las que realizo actualmente.
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Y FILOSOFIA CORPORATIVA (SISTEMA DE COMPENSACIONES Y BENEFICIOS)
6 A menudo me siento angustiado en mi vida personal /familiar, porque estoy desconforme con la remuneración que percibo en relación de las tareas (esfuerzo extra, responsabilidad, cantidad, etc.) que realizo.
7 A menudo me siento angustiado por que las prestaciones sociales (cobertura médica, alimentación, seguro, etc.) que obtengo no alcanzan a satisfacer mis necesidades personales/familiares.
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Y FILOSOFIA CORPORATIVA
8 Habitualmente me siento molesto e insatisfecho en mi vida personal/familiar, por algún punto pertinente de mi relación laboral (estabilidad laboral, Dirección Institucional, objetivos y normas institucionales, turnos de trabajo, etc.)
9 Por lo general me siento angustiado fuera de mi trabajo, porque no recibo una respuesta efectiva, cuando realizo alguna queja, sugerencia, etc.
10 Por lo general siento desconsuelo fuera de mi trabajo, a causa de los medios de comunicación interna que poseo para expresar mis opiniones, sugerencias y quejas.
RELACION CON EL JEFE
11 Habitualmente la relación que tengo con mis jefes a cargo me trae algún tipo de tensión o desconsuelo en mi vida personal.
RELACION CON LOS COMPAÑEROS
12 Habitualmente la relación que tengo con mis compañeros de trabajo me trae algún tipo de tensión o desconsuelo en mi vida personal.
127
APENDICE 7-Análisis de las variables
Ilustración 1 “Percepción sobre el Ambiente de trabajo”
Ilustración 2 “Percepción sobre la Influencia del ambiente de trabajo en la vida personal/familiar”
128
Como se observa en la gráfica 1, en general los empleados perciben de
manera positiva las condiciones del ambiente de trabajo (climatización, iluminación,
herramientas).No obstante, se destaca un alto índice de desacuerdo e insatisfacción
(53,5%) específicamente con la higiene del mismo.
Por otro lado la gráfica 2, refleja que el 61% de los empleados percibe algún
tipo de incomodidad en su vida personal familiar, a causa de los factores relacionados
con el ambiente de trabajo.
De quienes perciben lo anterior se obtuvieron las siguientes opiniones
complementarias:
“La inseguridad que cualquier delincuente puede entrar en la Institución
tranquilamente”
“Me resulta incómodo movilizarme desde mi hogar”
“Mal estacionamiento. El cumplimiento de las tareas produce stress, falta de
comunicación”
“La institución no posee lugar de estacionamiento propio, lo cual es incomodo
y caro de sostener. No hay cuidado sobre nuestros objetos personales”
“El tránsito es muy fluido en esas zonas, difícil de acceder en poco tiempo, no
hay estacionamiento en la institución para resguardar vehículos. Hay mucho ruido en
el exterior”
“Quizás el tipo de tareas que uno presta en las clases llegan a incidir en
nuestra salud personal”
“Al estar en el micro centro de la Institución es muy complicado estacionar”
“Algunas aulas no tienen ventanas o están pocas aireadas. Otras aulas dan a
la calle Chile con el ruido de los colectivos se hace imposible a veces trabajar en paz”
A modo de conclusión con respecto a las respuestas de los empleados, se
podría afirmar que las condiciones del ambiente (luz, climatización, herramientas, etc.)
son buenas, a excepción de la higiene de trabajo, que es percibida negativamente por
el 53% de los empleados.
129
Por último, se observa que a la ubicación física del Instituto despierta
sentimientos de malestar en la vida personal del docente. Dichas sensaciones
provienen de las complicaciones existentes para estacionar y/o resguardar los
vehículos personales.
Ilustración 3: “Percepción de los desafíos que presta el trabajo”
Ilustración 4 “Percepción sobre la influencia de las tareas (cantidad, responsabilidad, rutina, complejidad) en la vida personal/ familiar.
130
Como se observa en la gráfica 3, la mayoría de los empleados (93 %) están
satisfechos con el tipo de tarea que realizan. Dentro de los aspectos más significativos
se puede mencionar que las docentes están en acuerdo con, los desafíos que
presentan las tareas (82 %); el espacio para poner en práctica las habilidades
personales (86 %) y la libertad que tienen para hacer cambios en la forma que realizan
su trabajo, con el fin de mejorarlo(79 %).
Por otro lado la gráfica 4, muestra que el 61% de los docentes, sienten
desconsuelo o desgaste en su vida personal/familiar por algún aspecto relacionado
con las tareas que realizan.
De quienes perciben lo anterior se obtuvieron las siguientes opiniones
complementarias:
“Trabajo más de lo que realmente quisiera”
“Mucha rutina”
“Falta tiempo”
“Cansancio por las exigencias extra-curriculares, reuniones, proyectos, etc.”
“Consume demasiado tiempo en mi vida personal y familiar. El agotamiento
me provoca malestares físicos, cambios de humor, discusiones, etc.”
“Las tareas se tornan rutinarias.”
“Produce stress.”
“Tensión en el aspecto de la corrección y preparación de actividades extras
que ocupan horas en el hogar.”
“Quizás el hecho de estar varias horas fuera del hogar impiden estar tiempo
con mi familia o realizar alguna actividad física.”
“No tengo el tiempo suficiente para estar al día con los quehaceres
domésticos y el sueldo no me permite pagar a alguien que me ayude en la casa”
“A veces llego muy cansada y sin ganas de hacer nada.”
Como conclusión de las respuestas obtenidas se podría afirmar, que la
mayoría de los docentes se sienten satisfechos y motivados con el tipo de tareas y
131
responsabilidades que llevan a cabo. No obstante en las opiniones expresadas, se
observa que la naturaleza del trabajo docente conlleva un gran desgaste psicofísico
que termina siendo perjudicial tanto para la salud (física-psíquica) como para la
satisfacción de sus intereses personales-familiares.
Ilustración 5: “Percepción sobre el enriquecimiento y capacitación del trabajo”
Ilustración 6 “Percepción sobre la Influencia de las políticas de capacitación y desarrollo en la vida personal/familiar”
132
De la gráfica 5, que representa las respuestas sobre formación y desarrollo,
puede observarse un nivel medio de de percepciones insatisfechas con las políticas de
capacitación y desarrollo que establece la Institución.
EL 35 % de los docentes encuestados siente que no se apuesta a la
capacitación. A su vez un 21 ,40 % menciona no estar satisfecho con las
oportunidades de desarrollo (personal-profesional) que brinda la Institución.
Por otro lado la gráfica 6, refleja que el 50 % de los encuestados siente
insatisfacción en su vida personal a causa de las políticas de capacitación y desarrollo.
De quienes perciben lo anterior se obtuvieron las siguientes opiniones
complementarias:
“No recibo capacitación y desarrollo a futuro, pero no significa que no cumpla
con mis tareas. Tampoco significa que estoy descontenta o disconforme”
“La institución no me provee de capacitación necesaria para mejorar mi
desempeño”
“Me capacito por mi cuenta. Acá no me dan facilidades”
“No recibo capacitación necesaria para mejorar mi desempeño”
“No se otorga la capacitación necesaria para perfeccionar el desempeño”
“No recibo capacitación necesaria para realizar o mejorar mi desempeño”
“No recibo la capacitación óptima y mi trabajo no me permite desarrollar mis
habilidades personales.”
“No puedo desarrollar mis capacidades personales”
“No recibo la capacitación necesaria para mejorar cada día”
Como conclusión de las respuestas y las opiniones obtenidas, se podría
afirmar que, en líneas generales las políticas de capacitación y desarrollo del Instituto
no cubren las expectativas ideales deseadas por docentes. A su vez, dicho
sentimiento se transfiere a la vida personal del docente, provocando sentimientos de
malestar e insatisfacción.
133
Ilustración 7 “Percepción sobre el ajuste personalidad / puesto
Ilustración 8 “Percepción sobre la influencia del sentimiento ajuste personalidad / puesto en la vida personal”
134
Ilustración 9 “Percepción sobre la influencia del sentimiento ajuste personalidad / puesto en la vida personal”
De acuerdo a lo observado en las gráficas 7, 8 y 9, los docentes en su
mayoría perciben un ajuste adecuado entre sus competencias (técnicas, actitudinales)
y las requeridas para el puesto específico de trabajo.
Ilustración 10 “Percepción sobre el sistema de compensaciones y beneficios”
135
Ilustración 11 “Percepción sobre la influencia del sistema de compensaciones y beneficios en la vida personal/familiar
Ilustración 12 “Percepción sobre la influencia del sistema de compensaciones y beneficios en la vida personal-familiar
Dado el gráfico 10, se observa que en términos generales, los empleados
perciben negativamente el sistema de beneficios y compensaciones que brinda la
Institución.
Dentro de los aspectos más significativos, se puede mencionar que: El 75 %
de los docentes considera que su remuneración no coincide con las responsabilidades
inherentes a sus tareas. Por otro lado un 78,50 % menciona no estar satisfecho con
las prestaciones sociales y por último un 57 % afirma que la retribución obtenida no
satisface las necesidades importantes de su vida.
136
Por otro lado la gráfica 11 muestra que el 96 % de las empleados siente
angustia en su vida personal/familiar, a causa de la remuneración que percibida.
De quienes perciben lo anterior se obtuvieron las siguientes opiniones
complementarias:
“La remuneración resulta poca para el costo de vida, salvo solventar las
necesidades más importantes”
“El sueldo es muy bajo y no coincide con las responsabilidades y tareas que
tengo dentro de la Institución”
“El sueldo no refleja el buen desempeño, responsabilidad y complejidad de
las tareas. “No puedo tener tiempo para el óseo productivo (hobbies y otras
actividades)”
“No coincide del todo con el costo de vida actual”
“La remuneración no coincide con las responsabilidades y desempeño
(habitual/extra). No puedo realizar proyectos de índole personal.”
“No hay relación entre el esfuerzo extra y/o desempeño y la remuneración
obtenida”
“No puedo acceder a créditos para vivienda, etc.”
Por último en la gráfica 12, se observa que un 75 % de los empleados siente
angustia en si vida personal familiar a causa de las prestaciones sociales que percibe
De quienes perciben lo anterior se obtuvieron las siguientes opiniones
complementarias:
“La cobertura médica es de las peores que hay”
“Tengo que facturar la prestación del servicio. No es la más conveniente”
“No recibo ningún tipo de prestación social”
“Al ser trabajador monotributista no recibo cobertura o seguro alguno, por lo
tanto un día de enfermo es un día no cobrado.”
137
“Es simplemente que no tengo mi obra social, mi cobertura médica, ni
alimentación, etc. otorgada por el Instituto y debo pagar por ellas.”
“No estoy de acuerdo con la cobertura médica que tenemos.”
“La obra social no es muy buena”
“No tengo cobertura en la Institución. Si me enfermo no percibo haberes”
“Recurro con frecuencia a profesionales en forma particular”
“La obra social del monotributo no ofrece muchos beneficios”
“No recibo prestación por ser monotributista”
“No tenemos cobertura médica, yo debo pagar una cobertura médica prepaga
muy buena y cara.”
Como conclusión de las respuestas y opiniones obtenidas, se detecta que la
contraprestación brindada por el Instituto es uno de los factores laborales que más
consecuencias negativas genera en el “ser empleado”
En el plano laboral, los empelados sienten desmotivación e insatisfacción
porque su remuneración que no coincide tanto con las responsabilidades inherentes a
su trabajo como con el buen desempeño o trabajo extra.
Por otro lado, los docentes sienten insatisfacción en su en su vida
personal/familiar porque no pueden satisfacer sus necesidades, tanto de índole
personal (créditos, hobbies) como familiar (cobertura médica, seguros, alimentación,
etc).
138
Ilustración 13 “Percepción sobre las políticas administrativas y Filosofía corporativa”
Ilustración 14 “Percepción sobre la influencia de los medios de comunicación interna en la vida personal del empleado”.
139
Ilustración “15 Percepción sobre la influencia de los medios de comunicación interna la vida personal del empleado”.
Ilustración 16 “Percepción sobre la influencia de las Políticas administrativas y la Filosofía corporativa de la Institución en la vida personal /familiar del
empleado”
Como se observa en la gráfico 13, la mayoría de los empleados sienten un
compromiso real con la filosofía corporativa (misión, visión, valores) de la Institución. A
su vez, los mismos se sienten satisfechos con , la carga horaria, los turnos de trabajo y
las políticas educativas impartidas por la Dirección Educativa
140
Por otro lado, los docentes no tienen la misma percepción con respecto a
otros puntos de su relación laboral. El 57,10 % de los empleados asegura no estar
satisfecho con estabilidad laboral que le provee la Institución, el 64, 20 % siente no
estar informado de las razones de los cambios de las reglas administrativas y el 32
%,10 menciona no que no está satisfecho con las licencias y permisos que otorga el
Instituto.
De a cuerdo con el gráfico 14, el 25 % de los docentes siente desconsuelo en
su vida personal a causa de los medios de comunicación interna.
De quienes perciben lo anterior se obtuvieron las siguientes opiniones
complementarias:
“Cuando uno quiere plantear que necesitamos un ajuste económico ya que se
cobra por hora enseñada y no por hora reloj que uno se encuentra en la institución”
“La comunicación es solamente en horarios limitados”
“No se nos escucha”
“No suelo ver a mis coordinadoras, por eso no puedo hablar con ellas.”
A su vez en el grafico 15, se observa que un 21% de los empleados siente
angustia fuera de su trabajo, a causa de las repuestas que recibe por sus reclamos.
De quienes perciben lo anterior se obtuvieron las siguientes opiniones
complementarias:
“Varias veces he planteado el tema de los cumplimientos en cuanto a
correcciones, llamados de libreta y planillas que llevan mucho tiempo y tenes que
hacer en la casa.”
“Mis quejas son siempre por los puntos que he expresado anteriormente”.
“No hay comunicación”
“Cuando presento quejas o sugerencias no recibo ningún tipo de feedback ni
inmediato, ni mediato.”
“No nos dicen cuando vamos a pasar como profesores estables en el staff en
blanco.”
141
Por último, el gráfico 16 demuestra que el 75 % de los docentes sienten
molestias en su vida personal por motivo de su relación laboral.
De quienes perciben lo anterior se obtuvieron las siguientes opiniones
complementarias:
“Estabilidad laboral: si bien siempre me han ofrecido continuidad, solo ha sido
como monotributista. Tal vez trabajaría más horas y más días si tuviera mejores
condiciones.”
“No hay estabilidad. No pagan vacaciones.”
“No tengo estabilidad laboral como monotributista.”
“No tengo relación de dependencia a casi dos años de estar trabajando para
la Institución. No tener obra social, jubilación, estabilidad laboral me llena de ansiedad
y malestar.”
“No tengo estabilidad laboral, no tengo continuidad y en los periodos de
receso., no tengo contrato ni bono de sueldo.”
“En caso de enfermedad no se puede faltar, y si se falta con aviso uno tiene
que buscar un reemplazo.”
“El no tener contacto con las personas que toman decisiones en cuanto al
salario, permisos, hace que haya diferentes tensiones que muchas veces llevan a esta
estar intranquilo. No hay devolución en la evaluación de desempeño.”
Como conclusión, de las respuestas y comentarios se determina que la
mayoría de los docentes sienten un fuerte compromiso e identificación con la filosofía
corporativa (misión, visión, valores) de la Institución.
A su vez se detecta, que existe un puente institucional entre los reclamos y
sugerencias de los docentes y la toma de decisiones por parte de la Comisión
Directiva.
Por otro lado, es importante destacar que la mayoría de los empleados
monotributista sienten angustia e inseguridad por que el instituto no otorga
posibilidades para ser parte del Staff.
142
Por último, en el ámbito familiar se sienten desprotegidos, porque su relación
laboral (monotributista) no les otorga respaldo para hacer frente tanto, a sus
necesidades familiares (cobertura médica y seguridad) como personales (permisos,
licencias de trabajo, etc.).
Ilustración 17 “Percepción sobre la relación con los compañeros de trabajo”
Ilustración 18 “Influencia de la relación entre pares de trabajo en la vida personal de cada empleado”
143
Como se observa en el gráfico 17, la mayoría de los docentes mantiene una
saludable relación con sus compañeros de trabajo. Dentro de los aspectos más
significativos se puede mencionar la buena comunicación entre los pares, el trato con
respeto y la solidaridad entre los mismos.
Por otro lado, en la gráfico 18, se detecta que los empleados no sienten
ningún tipo de tensión o desconsuelo en su vida personal, a causa de la relación con
sus compañeros de trabajo.
Como conclusión, se puede afirmar que los empleados gozan de excelente
clima laboral con respecto a sus compañeros de trabajo.
Ilustración 19 “Percepción sobre la relación con la autoridad de trabajo”
Ilustración 20 “Influencia de la relación empleado-autoridad en la vida personal
del empleado”
144
Como se observa en el gráfico 19, los empleados en su mayoría perciben de
manera positiva la relación con sus jefes inmediatos.
Dentro de los aspectos más significativos, se destaca la buena comunicación
con sus supervisores, el trato con respeto y la comprensión por parte de los jefes
frente a las situaciones particulares de cada empleado. (personales/familiares).
Por otro lado se destaca a la evaluación de desempeño como único aspecto
negativo en la relación empleado/empleador .De los docentes encuestados, un 46, 4
% menciona que el resultado de la evaluación de desempeño no es una copia clara de
su desempeño.
Con respecto a la gráfico 20, se observa que casi la totalidad de los
empleados, no percibe ningún malestar en su vida personal a causa de la relación que
mantienen con su jefe inmediato.
Como conclusión, se podría confirmar la existencia de una muy buena
relación entre los docentes y sus jefes inmediatos.
Ilustración 21 “Percepción sobre el sentimiento de desconexión laboral”
Del 100 % de los docentes encuestados, un 68 % asegura que no puede
desconectar de su vida personal, los problemas relacionados con el ámbito laboral
De quienes perciben lo anterior se obtuvieron las siguientes opiniones
complementarias:
145
“La docencia es un trabajo de 24 horas .Cuando llego a casa puedo dejar los
problemas o no contarlos pero sigo pensando en ellos.”
“No porque el trabajo del docente, sigue en la casa, en el auto, todo el tiempo.
Nunca te desconectas completamente. Además de programar lo que hay que corregir,
no se terminan en las clases de la Institución.”
“Hay que corregir exámenes, preparar clases y planificar para cumplir con los
tiempos estipulados. Donde muchas veces no alcanza para desarrollar todas las
habilidades o ejercitar con todos los alumnos al mismo tiempo.”
“Cuando llego a casa, debo seguir realizando tareas para la institución
(corrección de exámenes, preparación de clases, búsqueda de información, etc.,)”
“No, para nada porque la cantidad de tareas administrativas no me lo permite.
Debo pasar notas, llenar planillas, hacer libretas, armar exámenes, etc. Además de las
actividades propias de la profesión como planificar clases, corregir pruebas, buscar
material, etc.”
“De los problemas si, de las obligaciones no. Los docentes trabajan más en
casa que en el lugar de trabajo (corrección, preparación de clases, exámenes, etc.).”
“No porque hay que seguir trabajando en casa”
“Se debe seguir trabajando en casa, elaborando ideas, planificando,
solucionando situaciones para seguir adelante.”
De las respuestas y opiniones recabadas, se puede afirmar que en mayor o
menor medida el trabajo docente implica destinar y recortar parte del tiempo de la vida
personal /familiar al cumplimiento de las tareas propias del ámbito laboral.
Dicho fenómeno está determinado por la naturaleza de las tareas del ámbito
docente y el limitado tiempo laboral que tiene para realizarlas. Las horas de trabajo
solo alcanzan para dar clases y enseñar los contenidos programados y en
consecuencia quedan pendientes tanto las tareas administrativas (hacer libretas, pasar
notas, etc.), como las propias del trabajo docente (preparación y/o búsqueda de
material, corrección de exámenes planificación, etc.).
146
Ilustración 22 “Percepción sobre el sentimiento de desconexión de la vida personal”
Del 100 % de los docentes encuestados, un 39 % afirma que en algún punto,
los problemas de la vida familiar/personal afectan el bienestar y/o desempeño laboral.
De quienes perciben lo anterior se obtuvieron las siguientes opiniones
complementarias:
“No se puede separar la vida familiar /personal del trabajo.”
“El cansancio y las obligaciones siempre repercuten en el rendimiento laboral.
Aunque de todos modos siempre me esfuerzo para no bajar la calidad del
aprendizaje.”
“Problemas familiares que hacen que no pueda destinar más tiempo a la
preparación de más material de trabajo”
“Cada persona es una unidad y su vida y lo que vive en los 2 ámbitos .Lo que
creo es que los dos lugares deben actuar correctamente.”
“Me distraen de mi trabajo, olvido algunas cosas.”
De las opiniones y respuestas obtenidas, se podría afirmar que los problemas
provenientes del mundo personal (pelas, discusiones, separaciones,) inciden de
alguna manera en el sentimiento de bienestar laboral.
147
Por último, se observa que los docentes se encuentran emocionalmente
mejor preparados para neutralizar los problemas personales en su ámbito del trabajo,
que los de naturaleza laboral, en su vida personal.
Ilustración 23 “influencia de los factores laborales, en el sentimiento de satisfacción del ámbito laboral
De acuerdo al el gráfico 23, se observa que la remuneración obtenida y las
posibilidades de capacitación y desarrollo, son los factores que más inciden en la
satisfacción laboral experimentada por parte de los docentes.
De quienes perciben lo anterior se obtuvieron las siguientes opiniones
complementarias:
“La satisfacción se siente cuando uno está cómodo en el trabajo y tiene
libertad para hacer cambios, cuando sea necesario trabajar en grupo, compartir,
preparar programas y capacitarnos cada vez que uno pueda.”
“El lugar de trabajo y el ambiente son muy importantes a la vez que
capacitarse forma parte elemental del cargo laboral.”
“Si me capacito, espero que se me reconozca. No me gusta que a veces la
enseñanza en esta Institución esté limitada solo al libro de clases. El equipo de trabajo
es excelente aprecio mucho eso.”
148
“Mi elección se basa en la necesidad de tener una buena remuneración, es
decir en días feriados o asuetos sean pagados, acordes a las responsabilidades y que
den la posibilidad de capacitarse sin tener que sacrificar un día de trabajo y por lo
tanto un día no cobrado.”
“Creo que el clima de mi trabajo es condicionante para realizar mi trabajo. Un
buen clima hace que el día se ponga mejor y que me sienta cómoda con lo mío. La
remuneración es importante porque vivo de mi trabajo.”
“En la docencia la capacitación es muy importante para estar actualizado y
para ir evolucionando así como también me parece importantísimo que la dedicación y
el compromiso de mis tareas se vean reflejados en mis ingresos y los beneficios si los
hubiese.”
“Para mí es importante tener la posibilidad de capacitarme y desarrollar mis
habilidades porque crecer como profesional es una de mis metas. Llegar a los
alumnos con más facilidad y de una manera más motivante, me haría sentir mejor
como profesional y por supuesto dicha profesionalidad deber ser remunerada acorde
las exigencias.”
“Obtener una buena remuneración es un gran incentivo para realizar el
trabajo de la mejor forma posible. Capacitación: la capacitación y el desarrollo para
mejorar personal y profesionalmente y así poder acceder a una mejor remuneración
(va de la mano con la anterior opción)”
“Solo concibo realizar una función laboral adecuada con un salario digno, con
una cobertura médica, aguinaldo, seguridad, etc. El clima institucional es muy
importante también.
149
Ilustración 24 “Percepción sobre las áreas de interés laboral”
Como puede observarse en la gráfica 24, los beneficios relacionados con la salud y las políticas de capacitación y desarrollo son las áreas que captan el mayor interés de los docentes.
Ilustración 25 “Percepción sobre la influencia de los factores laborales, en el sentimiento de insatisfacción en la vida extra-laboral
Como puede observarse en la gráfica 25, la satisfacción de la vida
personal/familiar de los docentes, se ve afectada en su mayoría por las prestaciones,
beneficios sociales y las condiciones de contrato de trabajo que mantienen los
docentes con el Instituto A.M.I.C.A.N.A.
150
APENDICE 8 -Encuestas tabuladas
SI NO A veces Indiferente
Ambiente de trabajo 1. La Institución se preocupa por proveer materiales e instrumentos para proteger su integridad física y/o psíquica.
18 64,20% 2 7,14% 5 18,00% 3 11%
2. Estoy satisfecho con la ubicación del establecimiento de trabajo.
26 93,00% 2 7,14% 0 0,00% 0 0%
3. En mi lugar de trabajo la climatización es adecuada.
23 82,00% 2 7,14% 1 3,60% 2 7,14%
4. Para realizar correctamente mi trabajo, cuento con las herramientas necesarias.
25 89,29% 2 7,14% 1 3,60% 0 0%
5. En el lugar de trabajo, la iluminación es adecuada.
25 89,20% 0 0,00 2 7,14% 1 4%
6. Estoy satisfecho con la higiene de mi ambiente de trabajo.
10 36,00% 15 53,50 2 7,14% 1 4 %
Enriquecimiento y capacitación 7. ¿Siento que la Institución apuesta a la capacitación?
12 43% 4 14,20% 10 35,00% 2 7,00%
8. Estoy satisfecho con la oportunidad de crecimiento que me permite la Institución a futuro.
8 29% 6 21,40% 6 21,40% 8 28,5%
9. Estoy satisfecho con la oportunidad de desarrollo de mis habilidades/conocimientos personales.
12 43,00% 6 21,40% 6 21,40% 4 14,20%
151
Desafíos que presta el trabajo 10. Me siento satisfecho con el tipo de tareas que tengo a cargo.
26 93,00% 2 7,14% 0 0,00% 0 0%
11. Mi trabajo me da la posibilidad de poner en práctica mis habilidades y capacidades personales.
24 86,00% 3 11,00% 0 0,00% 1 4%
12. Estoy satisfecho con los desafíos que presentan mis tareas.
23 82,00% 1 4,00% 2 7,14% 2 7,14%
13. Mi trabajo es muy motivador. 19 68,00% 4 14,20% 2 7,14% 3 11%
14. Estoy satisfecho con el volumen de tareas que tengo.
18 64,00% 3 11,00% 3 11,00% 4 14%
15. En mi puesto de trabajo tengo libertad para hacer cambios en la forma que realizo mi trabajo, con el fin de mejorarlo.
22 79,00% 3 11,00% 2 7,14% 1 4%
Personalidad/puesto
16. Siento que las tareas y responsabilidades que tengo a cargo son las adecuadas para mi personalidad.
23 82,10% 1 4,00% 3 11,00% 1 4%
17. Siento que estoy totalmente capacitado para realizar mis labores.
28 100 % 0 0% 0 0% 0 0%
18. Siento que poseo capacidades que se adaptan más a otro tipo de tareas o curso, que no es el que tengo actualmente.
4 14 % 3 11% 17 61 % 4 14 %
152
Remuneración y beneficios
19. La Institución ofrece beneficios/estímulos que contribuyen a la motivación de los trabajadores.
9 32,14% 6 21,40% 10 36,00% 3 11%
20. La Institución reconoce con estímulos el resultado y/o esfuerzo de mi trabajo.
9 32,14% 4 14,20% 10 36,00% 5 19%
21. Mi pago es adecuado, en relación con las responsabilidades que tengo.
6 21,40% 0 0% 21 75,00% 1 4,00%
22. Me siento satisfecho con las prestaciones sociales (cobertura de salud, seguro, servicios, etc.) que me ofrece la Institución.
3 10,70% 1 3,60% 22 78,50% 2 7%
23. La retribución y los beneficios que obtengo de mi trabajo satisfacen las necesidades importantes de mi vida.
7 25,00% 1 3,50% 16 57,10% 4 14%
Políticas administrativas y filosofía corporativa
24. Estoy informado de las razones por las cuales hacen cambios en las reglas administrativas de la Institución.
5 17,80% 4 14,20% 18 64,20% 1 4%
25. Estoy satisfecho con la carga horaria de las tareas que tengo a cargo.
23 82,10% 1 3,50% 2 7,14% 2 7,14%
26. La Institución me da respuestas efectivas cuando presento alguna queja, duda o sugerencia.
11 39,20% 11 39,20% 4 14,20% 2 7,14%
27. Tengo claro cuáles son mis objetivos y responsabilidades.
25 89,20% 1 3,50% 1 3,50% 1 3,50%
28. Conozco claramente las funciones y/o servicios que prestan todas las áreas de la Institución.
18 64,20% 1 3,50% 6 21,40% 3 11%
29. Estoy de acuerdo con los métodos de aprendizaje y políticas educativas de la Institución.
25 89,20% 1 3,50% 1 3,50% 1 3,50%
30. Estoy satisfecho con las licencias y permisos otorgados por parte de la Institución.
13 46,40% 1 3,50% 9 32,10% 5 18%
153
31. Estoy satisfecho con la estabilidad laboral que me otorga mi relación laboral actual.
8 28,50% 2 7,10% 16 57,10% 28 7%
32. Estoy satisfecho con el tipo de Dirección Institucional (Comisión Directiva).
23 82,10% 1 3,50% 3 10,70% 1 4%
33. Estoy satisfecho con el tipo de Dirección Educativa.
25 89,20% 2 7,14% 1 3,50% 0 0%
34. Conozco claramente los objetivos generales de la Institución, representados en la misión, visión y los valores de la misma.
21 75,00% 0 0,00% 4 14,20% 3 11%
35. Me siento comprometido e identificado con la misión, visión y valores de la Institución
22 78,50% 0 0,00% 3 10,70% 3 10,70%
36. Me siento satisfecho con los medios de comunicación interna que posee la Institución.
16 57,10% 5 17,80% 4 14,20% 3 11%
37.Estoy satisfecho con el turno (mañana/tarde/noche) en el cual realizo mis tareas diarias
27 96,40% 1 3,50% 0 0,00% 0 0%
Relación con la autoridad
38.Mis supervisores tienen una eficaz comunicación conmigo
23 82,10% 0 0,00% 3 10,70% 2 7%
39. Mis supervisores son comprensivos con mis inquietudes y/o problemas de mi vida personal/familiar.
23 82,10% 1 3,50% 2 7,10% 2 7%
40. Mis supervisores me tratan con respeto 28 100% 0 0,00% 0 0,00% 0 0,00%
41. El resultado de mi evaluación de desempeño es una copia clara de mi desempeño.
13 46,40% 0 0,00% 13 46,40% 2 7,14%
42. Mis supervisores valoran el esfuerzo que hago en mi trabajo.
19 67,80% 2 7,10% 2 7,10% 5 17,80%
43. Recibo de mis supervisores la información y explicaciones necesarias que necesito, para hacer mi trabajo correctamente.
22 78,50% 2 7,10% 0 0,00% 4 14,20%
44. Mis supervisores me motivan constantemente, dándome confianza para desempeñar mis tareas.
15 53,50% 4 14,20% 2 7,10% 7 25,00%
154
Relación con los compañeros 45. Tengo buena comunicación con mis compañeros de trabajo.
27 96,40% 0 0,00% 1 3,50% 0 0%
46. Mis compañeros me tratan con respeto. 28 100% 0 0,00% 0 0,00% 0 0%
47. En el área donde trabajo existe un ambiente de cooperación. Mis compañeros son solidarios con las dudas o problemas que se me presentan.
24 85,70% 1 3,50% 0 0,00% 3 10,70%
48. Mis compañeros me brindan su apoyo cada vez que sufro algún problema personal/familiar.
24 85,70% 0 0,00% 2 7,10% 2 7,10%
49. Existe una relación sana en mi equipo de trabajo. Mis compañeros se alegran de mis logros y/o buen desempeño.
18 64,00% 3 10,70% 3 10,70% 4 14,20%
SI NO
Ambiente de trabajo Habitualmente siento algún tipo de incomodidad o tensión en mi vida personal / familiar, a causa de la estructura física (ubicación) o ambiente de trabajo (higiene y seguridad).
11 39,20% 17 60,80%
Demanda carga de trabajo. Distribución temporal de trabajo y velocidad que se completa
Habitualmente siento desgaste o desconsuelo en mi vida personal /familiar, por algún aspecto relacionado con las tareas (cantidad, responsabilidad, rutina, complejidad, etc.) que realizo a diario.
11 39,20% 17 60,80%
Enriquecimiento de puesto y capacitación
Habitualmente estoy intranquilo fuera de mi trabajo, porque siento que tengo los conocimientos, pero no la personalidad para las tareas o curso que tengo a cargo actualmente.
14 50,00% 14 50,00%
Adecuación personalidad/puesto Habitualmente estoy intranquilo fuera de mi trabajo, porque siento que tengo los conocimientos, pero no la personalidad para las tareas o curso que tengo a cargo actualmente.
0 0,00% 28 100,00%
Por lo general siento temor o inseguridad fuera de mi trabajo, porque estoy capacitado para realizar de forma más efectiva otras tareas, que no son las que realizo actualmente.
1 3,6 % 27 96,4%
155
Estructura organizacional y filosofía corporativa (Sistema de compensaciones y beneficios) A menudo me siento angustiado en mi vida personal /familiar, porque estoy desconforme con la remuneración que percibo en relación de las tareas (esfuerzo extra, responsabilidad, cantidad, etc.) que realizo.
27 96,4% 1 3,6%
A menudo me siento angustiado por que las prestaciones sociales (cobertura médica, alimentación, seguro, etc.) que obtengo no alcanzan a satisfacer mis necesidades personales/familiares
21 75% 7 25%
Estructura organizacional y filosofía corporativa
Habitualmente me siento molesto e insatisfecho en mi vida personal/familiar, por algún punto pertinente de mi relación laboral (estabilidad laboral, Dirección Institucional, objetivos y normas institucionales, turnos de trabajo, etc.)
7 25,00% 21 75,00%
Por lo general me siento angustiado fuera de mi trabajo, porque no recibo una respuesta efectiva, cuando realizo alguna queja, sugerencia, etc.
6 21,4% 22 78,5%
Por lo general siento desconsuelo fuera de mi trabajo, a causa de los medios de comunicación interna que poseo para expresar mis opiniones, sugerencias y quejas.
21 75% 7 25%
Relación con el jefe Habitualmente la relación que tengo con mis jefes a cargo me trae algún tipo de tensión o desconsuelo en mi vida personal.
0 0% 28 100,%
Relación con los compañeros Habitualmente la relación que tengo con mis compañeros de trabajo me trae algún tipo de tensión o desconsuelo en mi vida personal
1 3,6% 27 96,4%
