Motivacion Del Empleado

8/19/2019 Motivacion Del Empleado

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1. MOTIVACIÓN

Los psicólogos industriales generalmente definen la motivación laboral como la

fuerza interna que hace que un trabajador actué, así como los factores externos

que fomentan dicha acción. La capacidad y habilidad determinan si un trabajador

puede hacer el trabajo, pero la motivación determina si lo har apropiadamente.

2. ¿HAY PREDISPOSICIÓN DEL EMPELADO A ESTAR MOTIVADO?

Los psicólogos han postulado que algunos empelados estn mas predispuestos a

estar motivados que otros. Los investigadores han encontrado tres rasgos de

diferencias individuales que se encuentran mas relacionados con la motivación

laboral! La autoestima, una tendencia a la motivación intrínseca y la necesidad de

logro.

Autoestima

La autoestima es el grado en el cual una persona se percibe a si misma como

valiosa y respetable. Los empleados con alta autoestima se encuentran mas

motivados y se desempe"an mejor que aquellos que tienen baja autoestima. #e

acuerdo con la teoría de la consistencia de $orman, existe una correlación positiva

entre la autoestima y el desempe"o. %s decir los empleados que se sienten bien

consigo mismos estn motivados a desempe"arse mejor en su trabajo aquellos

que no se sienten valiosos e importantes.

%xisten tres tipos de autoestima. La autoestima !"#$i!a es el sentir general deuna persona sobre si misma. La autoestima situa!io$a% &también llamadaautoeficacia' es el sentir de una persona sobre si misma en una situación

particular, como cuando opera una maquina o habla con otras personas. Laautoestima so!ia%me$te i$&%ui'a es la forma en la que una persona se sienterespecto a si misma sobre la base de las expectativas de los dems. Los tres tipos

de autoestima son importantes para el desempe"o laboral. (or ejemplo, un

empleado puede tener una autoestima crónica baja, pero tener una autoestima

situacional muy alta. %s decir, un programador de computadoras puede creer quees una persona terrible a la que nadie quiere&autoestima crónica baja' pero sentir

que puede programar una computadora mejor que nadie &autoestima situacional

alta'.

)on base en la teoría de la consistencia, deberiamos ser capaces de mejorar el

desempe"o al aumentar la autoestima de un empleado.


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La autoestima de un empleado se puede aumentar por medio de ! Los talleres de

autoestima, la experiencia con el éxito y la conducta del supervisor.

Ta%%e"es 'e autoestima (ara aumentar la autoestima, los empleados puedenasistir a talleres para obtener una mayor comprensión de sus propias fortalezas.

E()e"ie$!ia !o$ e% *(ito )on el enfoque de experimentar con éxito, al empleadose le da una tarea tan sencilla que casi siempre tendr éxito.

Com)o"tamie$to 'e% su)e"+iso" *tro enfoque para aumentar la autoestima delos empleados consiste en capacitar al los supervisores para que transmitan un

sentimiento de confianza a un empleado. La idea aquí es que si un empelado

siente que un gerente tiene confianza en él, su autoestima aumentar así como su

desempe"o.

Moti+a!i#$ i$t",$se!a

)uando las persona se encuentran intrínsecamente motivadas, buscaran

desempe"arse de forma adecuada ya sea porque disfrutan llevar a cabo las tareas

reales o porque disfrutan el reto de complementar con éxito la tarea. )uando se

encuentran extrínsecamente motivadas, no disfrutan las tareas en particular pero

se encuentran motivadas para desempe"arse bien con el fin de recibir alg+n tipo

de recompensa o evitar consecuencias negativas. La gente que se encuentra

intrínsecamente motivada no necesita recompensas externas como un pago o

premio. #e hecho, que les paguen por algo que disfrutan puede reducir susatisfacción y motivación intrínseca.

e ha dado un debate entre los investigadores que consideran que las

recompensas reducen la motivación intrínseca y aquellos que no.

Ne!esi'a'es 'e %o-"o )o'e"

Los empleados que tienen una fuerte necesidad de logro se motivan con puestos

que implican un reto y sobre los cuales tienen alg+n control, mientras que los quetienen necesidades de logro mínimas se satisfacen ms cuando los puestos

involucran poco reto y tienen alta probabilidad de éxito. (or el contrario, quienes

tiene una fuerte necesidad de afiliación se motivan con puestos en los que puedan

trabajar con otros y ayudarles. -inalmente, quienes tienen una fuerte necesidad de

poder se encuentran motivados por el deseo de influir en otros en lugar de

simplemente ser exitosos.


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%sta teoría solo incluye tres niveles que son existencia, relación y crecimiento y

fue desarrollada por 9ldefer. 9dems del numero de niveles, la mayor diferencia

entre la teoría de 3aslo4 y la %56 es que 9ldefer surgió que una persona puede

saltar niveles. :a que considera que los puestos en numerosas organizaciones, el

avance al siguiente nivel no es posible debido a factores como las políticas de la

compa"ía o la naturaleza del trabajo. (or lo tanto, el camino al siguiente nivel

estar bloqueado y el empleado se frustra y da ms importancia al nivel previo

Teo",a 'e 'os &a!to"es

;erzberg pensaba que los factores relacionados con el trabajo se podían dividir en

dos categorías! factores de higiene y motivadores de ahí el nombre de teoría de

dos factores.

Los &a!to"es 'e 7i-ie$e son aquellos elementos relacionados con el puesto queresultan del mismo pero que no lo involucran en si mismo.

Los &a!to"es moti+a'o"es son elementos laborales que si se relacionan con lastareas y deberes del puesto.

%jemplos de la 2eoría de dos factores!

8. ¿LOS EMPLEADOS TIENEN METAS ALCAN9A:LES?

%l establecimiento de metas se utiliza para aumentar la motivación de los

empleados, se debe dar una a cada empleado dependiendo del rea en la que


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trabaje, para que el establecimiento de metas sea ms exitoso, las metas en sí

deben tener ciertas cualidades representadas por el acrónimo 3952 por sus

siglas en inglés que significa!

< specific &específico'

3 < measurable &medible'

9 < attainable &alcanzable'

5 < relevant &relevante'

2 < time7bound &con límite de tiempo'

Es)e!,&i!as Las metas establecidas en forma apropiada son concretas yespecíficas, mientras ms específica sea la meta, mayor ser la

productividad.

Me'i%es Las metas establecidas apropiadamente son medibles, cuando

se trata de metas que implican factores cualitativos, es difícil establecer

metas medibles, una alternativa es la evaluación de desempe"o de acuerdo

a una ponderación seg+n el desempe"o del empleado.

Di&,!i%es )e"o a%!a$;a%es Las metas establecidas apropiadamente sonaltas pero alcanzables, aunque establecer metas ms altas por lo general

conduce a un mejor desempe"o que fijarlas ms bajas, el nivel de dificultad

de las metas afectar ms el desempe"o cuando los empleados se

comprometen a alcanzarlas. Lo interesante es que el establecimiento demetas muy difíciles de alcanzar puede resultar no sólo en una reducción en

el desempe"o, sino también en un aumento en el comportamiento poco

ético. %s importante elevar el nivel de las metas poco a poco, no pretender

que metas demasiado altas sean cumplidas de inmediato, pues esto lo

+nico que lograr es que los empleados se sientan frustrados al no poder

cumplirlas y abandonen las metas.

Re%e+a$tes Las metas establecidas apropiadamente también sonrelevantes, debe tenerse especial cuidado, pues no para todos los

empleados tendr la misma relevancia determinada meta, esto depende del

rea de trabajo e incluso, del nivel jerrquico en el que se encuentre dentrodel lugar de trabajo.

Co$ %,mite 'e tiem)o Las metas funcionan mejor cuando existen

limitantes temporales para su cumplimiento, las metas son ms motivantes

cuando se establece una fecha para ser cumplidas, adems de ejercer

mayor presión en los empleados para trabajar en ellas. e debe ser

cuidadoso con el establecimiento de fechas para el cumplimiento de metas,


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estas deben ser acordes al nivel de dificultad de estas y programarse

adecuadamente, no se deben programar fechas que impliquen un corto

periodo de tiempo para el cumplimiento de las metas cuando estas son muy

altas, porque puede generar ansiedad en el empleado afectando su

desempe"o, ni un periodo de tiempo muy largo para metas cortas, ya que

puede generar ocio.

Pa"ti!i)a!i#$ 'e %os em)%ea'os

9nteriormente se creía que si los empleados participaban en el establecimiento de

las metas, su desempe"o aumentaría, sin embargo, varios meta7anlisis han

indicado que la participación del empleado en el establecimiento de las metas no

mejorar el desempe"o, pero si aumentar el compromiso de los empleados por

alcanzarlas.


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)uando se trata de autorregular una sola meta, el trabajo es sencillo, pero cuando

se deben regular varias metas y ms a+n, cuando unas pueden interferir con

otras, se vuelve un proceso complejo, los empleados deben hacer un esfuerzo

estando conscientes de sus metas, monitorear su progreso y establecer

prioridades para tomar decisiones cuando haya metas en competencia.

>. ¿SE RECOMPENSA A LOS EMPLEADOS POR ALCAN9AR LASMETAS?

on pagos hechos por la organización a sus trabajadores &salarios, premios,

beneficios sociales, oportunidades de progreso, estabilidad en el cargo,

supervisión abierta, elogios, etc.', a cambio de contribuciones, cada incentivo tiene

un valor de utilidad que es subjetivo, ya que varía de un individuo a otro8 lo que es

+til para un individuo puede ser in+til para otro. Los incentivos se llaman tambiénalicientes, recompensas o estímulos.

/na estrategia esencial para motivar a los empleados es proporcionar un incentivo

para que cumplan las metas establecidas por una organización. La base para los

sistemas de incentivos son los principios de )ondicionamiento *perante que

establecen que los empleados se comprometern con conductas por las que

sern recompensados y evitarn comportamientos por los que sern castigados.

Mome$to 'e A'mi$ist"a!i#$ 'e% I$!e$ti+o

La investigación indica que un reforzador o un estímulo aversivo &castigante' es

ms eficaz si se presenta inmediatamente después del desempe"o de la

conducta. (or desgracia, si el tiempo que transcurre entre la conducta y la

administración del incentivo es muy largo, su eficacia se dificultar.

%l objetivo que las empresas pretenden obtener con la aplicación de los planes de

incentivos, es mejorar el nivel de desempe"o de los empleados, para que éste se

lleve a cabo es necesario que los planes re+nan las siguiente características.• %l incentivo debe beneficiar tanto al trabajador como a la empresa.

• Los planes deben ser explícitos y de fcil entendimiento para los

trabajadores.

• Los planes deben tener la capacidad para llevar el control de la producción

dentro de la empresa.


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Co$ti$-e$!ia 'e %as Co$se!ue$!ias

i no es posible recompensar o castigar de inmediato una conducta, al menos

debe quedar claro que el empleado entiende los comportamientos que dieron

lugar a la recompensa o castigo. La recompensa o castigo deben hacerse

contingentes al desempe"o y esta contingencia de la consecuencia debe ser clara

para los empleados si queremos que estén motivados. i la recompensa o el

castigo no se pueden proporcionar inmediatamente, se debe decir al empleado el

propósito de la consecuencia para que la relación entre la conducta y el resultado

sea clara.

Ti)o 'e I$!e$ti+o 0ti%i;a'o

%s importante recompensar a los empleados por su comportamiento laboral

productivo. in embargo, diferentes empleados tienen distintos valores, razón por

la cual los supervisores deben tener acceso a diferentes tipos de reforzadores y

estar capacitados para aplicarlos

Principio de Premack

%l principio de (remac= es una teoría del condicionamiento operante, propuesta

por el psicólogo estadounidense #avid (remac=, que indica que cuando dos

estímulos se vinculan, el que tiene mayor probabilidad de ocurrir refuerza

positivamente a otro menos probable. (remac= se"aló que el reforzador puede ser

cualquier situación o actividad que el sujeto valore. (or lo tanto, un

comportamiento agradable y frecuente aumenta la ejecución de otro menos

preferible o probable, siempre y cuando el primero se haga contingente al

segundo.

Recompensas Económicas

;istóricamente, los incentivos monetarios han sido utilizados para premiar el buen

desempe"o laboral de los empleados. %stos premios generalmente incluyen

bonificaciones por proyectos, participación en las ganancias, opciones de compra

de acciones, vacaciones pagas adicionales y programadas y un plus por

rendimiento. Los premios monetarios no siempre logran el efecto deseado en los


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negocios, y en ciertos casos suponen la creación de problemas nuevos. Los

incentivos no monetarios estn demostrando ser herramientas mucho ms

efectivas en el lugar de trabajo.

Reconocimiento

%l reconocimiento es el incentivo para que los empleados demuestren las

habilidades y capacidades adicionales que poseen y que estn esperando para

utilizar ante su empleador. %l reconocimiento de los empleados motiva a los

empleados para llevar a cabo sistemticamente sus obligaciones de trabajo con

orgullo, competencia y eficiencia. 2enemos como ejemplo!

• /nited 9irlines hace una ceremonia especial cada a"o en la que los

empleados reciben emblemas por cada a"o de servicio.

• La mayoría de las universidades premia al cuerpo docente con títulos de

profesores asociados y profesores para reconocer a"os de servicio asícomo la calidad del desempe"o.

Viajes

%l viaje, con respecto a otros premios, tiene la ventaja de contar con un atractivo

especial y unos atributos que lo hacen diferente y +nico para la motivación. (osee

la capacidad de fomentar la ilusión y el entusiasmo, despertando los deseos de las

personas. %stos premios se caracterizan por ser! exclusivos, creativos, l+dicos y

atractivos.

I$!e$ti+os i$'i+i'ua%es +e"sus -"u)a%es

7 (lanes de incentivos individuales

(ago por desempe"o

(ago por merito

7 (lanes de incentivos grupales

5eparto de utilidades

(articipación de utilidades

*pciones de compra de acciones


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Teo",a 'e %as e()e!tati+as

La teoría de las expectativas fue desarrollada por >íctor >room. %l define la

motivación como el proceso que guía a la persona en la elección entre diferentes

alternativas de actividad voluntaria. %n este enfoque, la mayor parte de los

comportamientos estn bajo el control voluntario de la persona y estn, por lotanto, motivados.

%n resumen, esta teoría dice que la tendencia para actuar en cierta forma

depende de qué tanto est convencida la persona de que sus acciones la

conducirn a lograr cierto resultado y también de qué tan atractivo es este +ltimo

para ella. La lógica de la teoría es que toda persona se esforzar por cumplir con

las conductas que cree que la llevarn a obtener aquello que desea, siempre y

cuando piense que es posible lograrlo.

Los elementos bsicos de esta teoría son elección, expectativa, preferencia e

instrumentalidad.

La elección se define como la libertad del individuo para elegir su conducta entre

varias posibilidades. (or ejemplo, el trabajador puede elegir entre trabajar duro,

regular o poco, puede elegir entre llegar a tiempo al trabajo o tarde.

La expectativa es una medida subjetiva de qué tanto la persona piensa que es

posible el logro de lo que se planteó. %s el nexo entre desempe"o y esfuerzo. (or

ejemplo, la expectativa es cero si la persona piensa que es imposible producir

quinientos pares diarios de zapatos pero la expectativa de producir cien pares

diarios es muy alta.

La preferencia es la atracción que la persona siente por las recompensas que

puede recibir por su comportamiento. -íjate como la preferencia tiene que ver con

las necesidades insatisfechas de la persona. /n ejemplo de preferencia se da en

el caso de una persona que prefiere el premio de un traslado a provincia en lugar

de que se le aumente el salario en la capital.

La instrumentalidad es el vínculo entre desempe"o y premio, es decir, en qué

medida el individuo cree que cierto nivel de rendimiento lo llevar a obtener los

resultados deseados.

9unque la teoría parece complicada, no lo es tanto. (or ejemplo, el hecho de que

un empleado opte por producir ms &elección' porque piensa que puede lograrlo

&expectativa', depende de sus metas personales &atracción' y de su percepción de

qué tanto su desempe"o es un medio &instrumentalidad' para alcanzar esas

metas.


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)omo resumen, podemos decir que la clave de esta teoría est en entender los

lazos que existen entre las metas de la persona, el nexo entre su esfuerzo y su

desempe"o, el nexo entre desempe"o y premios y, por +ltimo, entre los premios y

la satisfacción de las metas individuales.

/n factor que no hay que olvidar son las habilidades u oportunidades de laspersonas, ya que puede suceder que se cumplan todas las condiciones anteriores

pero la persona carezca de los conocimientos, experiencia o habilidades

necesarias, y entonces, por mucho esfuerzo que haga, no tendr los resultados

esperados y se desmotivar.

Re!om)e$sa +e"sus !asti-o

7 5ecompensar los comportamientos deseados

7 )astigar los comportamientos no deseados

>entajas y #esventajas de un ?ncentivo!

*rientar la actuación )reer que el rendimiento depende de

la retribución

3otivación -rustración

?mpulsan el trabajo )onflicto

uperación )ultura individualista, puede ir en

contra de la calidad

P"o!eso 'e moti+a!i#$

)omo dijimos en la sección anterior, la motivación es un proceso, es decir, se

desarrolla en etapas. %l disparador del proceso se acciona cuando la personaexperimenta o se percata de una necesidad insatisfecha.

(resentaremos el proceso de la motivación como un proceso mediante el cual se

satisfacen necesidades.

(rimera etapa! necesidad insatisfecha

egunda etapa! surgimiento de la tensión


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2ercera etapa! activación de los impulsos

)uarta etapa! conducta orientada

Duinta etapa! satisfacción de la necesidad

exta etapa! reducción de la tensión

a!to"es moti+a!io$a%es

;erzberg llamó factores motivacionales a aquellos que, si estn presentes,

producen fuerte motivación en los empleados, pero cuya ausencia no

necesariamente produce insatisfacción. %stos son factores intrínsecos al trabajo,

por ejemplo!

(osibilidades de crecimiento y desarrollo en el trabajo.

Due el trabajo sea relevante y significativo para la persona.

5esponsabilidad y autoridad para tomar decisiones.*portunidad de ser creativo en el trabajo y de que se adopten esas ideas.

(osibilidad de realización.

%l trabajo mismo.

ensación de logro.

5econocimiento.

@. ¿SE DAN EN ORMA E0ITATIVA LAS RECOMPENSAS Y LOS

REC0RSOS?

*tro factor relacionado con la motivación y la satisfacción laboral es el grado en

los que los empleados perciben si se les trata de forma justa.

2%*5?9

La teoría de la equidad! se basa en la premisa de que nuestros niveles de

motivación y satisfacción laboral se relacionan con la justicia con que creemos que

se nos trata en comparación con otros

%ntrada o insumos! son aquellos elementos personales que ponemos en nuestrostrabajos, los elementos obvios son el tiempo, el esfuerzo, la educación y la

experiencia, los menos evidentes, el dinero que gastamos en el cuidado de

nuestros hijos, o la distancia que conducimos hacia el trabajo.

alidas o resultados! son aquellos elementos que recibimos de nuestros trabajos,

una lista de resultados obvios incluye el pago, los beneficios, el reto y la


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responsabilidad. alidas menos evidentes son beneficios como los amigos y los

muebles de la oficina

%l grado de inequidad que el empleado siente cuando se le paga menos parece

estar en función de si el empleado eligió las acciones que dieron como resultado el

pago reducido.

B. ¿OTROS EMPLEADOS ESTN MOTIVADOS?

Los empleados observan los niveles de motivación y satisfacción de otros

empleados y entonces toman como modelo tales niveles. (or lo tanto, si los

empleados ms antiguos de una organización trabajan duro y habla de forma

positiva de su trabajo y de su empleador los nuevos tomaron como modelo su

conducta y sern productivos y se encontraran satisfechos. Lo contrario tambiénes verdad si los veteranos trabajan lentamente y se quejan de su trabajo, también

lo harn los nuevos

. INTE=RACIÓN DE LAS TCNICAS DE MOTIVACIÓN

Las personas asisten a un trabajo con una predisposición hacia la motivación, es

decir, algunos como aquellos con alta autoestima, se encuentran por lo general

ms motivadas que otras

• 9 partir de las teorías de la discrepancia y de las de necesidades,

estaremos motivados en nuestros trabajados si el trabajo en sí mismo y la

organización cumplen nuestras expectativas y valores, y si satisfacen

nuestras necesidades.

• 9 partir de la teoría del establecimientos de metas, encotramos que los

empleados que tienen, entienden y aceptan mestas, estarn mas motivados

que aquellos que no las tienen o con metas poco claras.

• 9 partir de la teoría de las expectativas y de la teoría del establecimiento de

metas sabemos que estas deben ser desafiantes pero razonables.

• 9 partir de las teorías del condicionamiento operante y del establecimeitno

motivada si la conducta tiene como resultado una recompensa.

• 9 partir de estas mismas dos teorías mas la teoría de la discrepancia, la de

las necesidades y el principio de (remac=, sabemos que las recompensas

deben tener valor para el empleado para sean motivantes. #ebido a que las

diferentes personas valoran de distinta manera las recompensas, se debe


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tener cuidado para asegurarse de que este disponible una variedad de

ellas.

• 9 partir de la teoría de la equidad, sabemos que las recompensas que son

valoradas sern motivadoras solo si se dan en forma equitativa. on

importantes la percepción como la realidad de la equidad.

• La toeria de la influencia social nos dice que si otros empleados se

encuentran motivados, existe una alta probabilidad de que imitemos su

conducta y nos motivemos.

Los resultados de estos factores se resumen para indicar el nivel de motivación

actual de los empleados. )onforme las condiciones cambian, también lo hace el

nivel de motivación.


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1F.DINAMICAS

LA :ATALLA DE LOS =LO:OS

OGeti+o -omentar la libertad de movimiento y la competencia.

Mate"ia%es /n globo por participante.

Desa""o%%o )ada uno de los participantes tendr un globo inflado amarrado enuno de sus tobillos de forma que quede colgando aprox. @H cm. %l juego consiste

en tratar de pisar el globo del contrincante sin que le pisen el suyo. 9l participante

que le revienta el globo queda eliminado.

CARAMELOS

OGeti+o #esenvoltura de los participantes

Mate"ia%es >arios caramelos

Desa""o%%o %l animador debe traer caramelos y ofrecérselos a los participantesdiciéndoles que agarren los que quieran. /nos toman ms, otros toman menos. %l

animador también toma caramelos. /na vez iniciado el encuentro los participantes

deben decir una característica suya por cada caramelo que han agarrado.

2ambién se puede asignar un tema a cada color del caramelo y hablar de él. (or

ejemplo!

I 5ojo < expectativas para el momento.

I >erde < algo sobre tu familia.

I 9zul < hobbies favoritos...

LA TELARAA

OGeti+o presentación, integración.

Mate"ia%es bola de lana.

Desa""o%%o los participantes se colocan en círculo y se le entrega a uno de ellosla bola de lana, este tiene que decir su nombre, lugar de procedencia, etc., luego,

este toma la punta de la lana y lanza la bola a otro compa"ero quien deber

realizar la misma operación. La acción se repite hasta que todos los participantes

queden enlazados en una especie de telara"a. /na vez que todos los


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participantes se han presentado, quién se quedó con la bola debe regresarla al

que se la envió y repetir los datos dados por su compa"ero, este debe hacer lo

mismo de forma que la bola vaya recorriendo la misma trayectoria pero en sentido

inverso, hasta que regresa al compa"ero que inicialmente la lanzó, hay que

advertir a los participantes la importancia de estar atentos a la presentación de

cada uno, pues no se sabe a quién le lanzarn la bola y posteriormente deber

repetir los datos del compa"ero que se la lanzó.

COLA DE VACA

OGeti+o animación.

Mate"ia%es ninguno.

Desa""o%%o sentados en un círculo el coordinador se queda en el centro y haceuna pregunta a cualquiera de los participantes, la respuesta debe ser siempre

0cola de vaca1, todo el grupo debe reírse menos e que est respondiendo, si se ríe

ser eliminado, la dinmica termina cuando solo quede un participante o cuando la

dinmica se haya extendido mucho tiempo.

SE M0RIÓ CHICHO

OGeti+o animación.

Mate"ia%es ninguno.

Desa""o%%o se colocan los participantes en círculo, un participante inicia diciendoal que tiene a su derecha 0se murió )hicho1 pero debe hacerlo como si estuviera

llorando y haciendo gestos exagerados, el de la derecha le debe responder lo que

se le ocurra, pero siempre con la misma actitud que el primero, luego deber

continuar pasando la noticia al participante de la derecha, y así sucesivamente se

repetirn las mismas acciones hasta que termine la rueda, el participante que esté

hablando debe evitar reírse. (uede iniciarse otra rueda cambiando de actitud,

riendo, tartamudeando, indiferente, etc. /na variante puede consistir en que cadaparticipante después de recibir la noticia cambie de actitud para comunicarla al

siguiente participante.


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LA :ANCA

OGeti+os

3ostrar que la motivación es interna, pero los incentivos externos pueden iniciar

la acción en los humanos.

N 'e a%um$osJas CH participantes.

Lu-a" 9ula suficientemente amplia que permita a los participantes estar sentadosy poder levantar las sillas.

Du"a!i#$ "e!ome$'a'a @J minutos

Mate"ia%es Killetes de banco &o quiz monedas' ocultos y sujetos con cintaadhesiva debajo de las sillas de los asientos.

Desa""o%%o (asos a seguir!

?. #ado que la motivación es a menudo un lugar com+n, recalcaremos que la

motivación se refiere a algo interno, no externo, que da el motivo para hacer una

cosa.

(ara ilustrarlo les diré al grupo por favor levanten la mano derecha. %speraremos

un instante, le daremos las gracias y les preguntaremos! A(or qué hicieron esoB

La respuesta ser! (orque usted nos lo dijo. (orque dijo por favor, etc.

??. #espués de tres o cuatro respuestas, les diré! muy bien. 9hora Ame hacen el

favor todos de ponerse de pie y levantar sus sillasB

???. Lo ms probable es que nadie lo hago. )ontin+o! i les dijera que hay billetes

dispersos debajo de las sillas, podría eso motivarlos para ponerse de pie y

levantar su sillas. 2odavía, casi nadie se mover, entonces les diremos!

(ermítannos decirles que sí hay billetes de banco debajo de algunas sillas. & (or

lo general, se levantarn dos o tres asientos y muy pronto los seguirn los dems.

)onforme encuentran los billetes, se"alamos! 9quí hay uno, allí en el frente hay

otro, etc.

?>. Les haremos unas preguntas para su reflexión! A(or qué necesitó msesfuerzo para motivarlos la segunda vezB ALos motivó el dineroB A)ul es la

+nica forma real de motivarB. ?nsistiremos en que la +nica forma de lograr que

una persona haga algo, es hacer que lo desee.


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KEL :0M

OGeti+os

7 9nimar, estimular y concentrar a un grupo fatigado.

7 ?dentificar las habilidades para la escucha activa.

7 ?lustrar las características de la competencia &ganar7perder'

N 'e a%um$osJas! ?limitado, con un mínimo de @H participantes.

Du"a!i#$ "e!ome$'a'a! EH minutos

Mate"ia%es inguno

Desa""o%%o (asos a seguir!

a' %l formadorMa pide a los participantes que se sienten en círculo, aunque también

se puede realizar estando los participantes sentados en su sitio.

b' %l formadorMa comenta a los participantes que deben numerarse en voz alta y

que a todos los que les toque un m+ltiplo de tres &E, N, O, @C, @J, etc.' o un n+mero

que termine en tres &@E, CE, EE, GE, etc.' debern decir PKumQ en lugar del n+mero8

la persona que sigue deber continuar la numeración. %jemplo! La primera

persona empieza diciendo /*, el siguiente #*, el que sigue &al que le

corresponde decir 25%' dice P Kum Q, el siguiente dice )/925*, etc.

c' %l participante que no dice PKumQ o el que se equivoca con el n+mero siguiente

pierde. Los que pierden van saliendo del juego y se vuelve a iniciar la numeración

por el n+mero /*.

d' La numeración debe decirse rpidamente8 si un participante tarda mucho &ms

de tres segundos' también quedar descalificado.

e' Los dos +ltimos jugadores son los ganadores.

f' 9l término del ejercicio elMla formadorMa dirige una discusión sobre las conductas

y actitudes mostradas en el desarrollo del mismo.

>ariaciones! %l ejercicio puede hacerse ms complejo, por ejemplo! utilizando

m+ltiplos de n+meros mayores, o combinando m+ltiplos de E o de J.


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DINAMICAS DE PRESENTACION

I$te-"a$tes EH personas.

Lu-a" salón.

%l éxito de su uso consistir en dos cosas bsicas. (rimero que se dé una muy

buena motivación en el grupo antes de aplicar cualquiera de ellos y segundo que

haya, después de su aplicación, un tiempo de reflexión sobre lo que el ejercicio

nos permite aprender.

P"o!e'imie$to 9lgunas ideas para la motivación!

7 unca acabamos de conocer a otro. %l conocimiento es un proceso, no un acto.

7 )ada persona es como una permanente caja de sorpresas. iempre es un

misterio y una aventura conocer a una persona.

7 )uando nos conocemos mejor podemos enfrentar ms eficientemente tareas

comunes. %n un grupo de trabajo debe existir un clima de colaboración.

7 %l conocimiento de los otros comienza en esa periferia &gestos, frases,

comportamientos,...' pero se puede pasar al n+cleo de su personalidad.

@. %jercicios de acercamiento interpersonal. 2odos se colocan en círculo. )adauno, desde su sitio y en silencio, mira por algunos segundos a todos los

integrantes y luego elige a la persona que menos conoce y la invita a una

entrevista recíproca. &i el curso es mixto conviene que la pareja sea hombre 7

mujer. : si el n+mero de participantes es impar, un grupo ser de tres personas'.

#urante diez minutos las parejas hablan sobre hechos y opiniones personales que

permitan un conocimiento mutuo mínimo. Luego se colocan otra vez en círculo y

cada persona va contando lo que descubrió en el otro y cómo se sintió en la

conversación.

C. (resentación por tarjetas. e reparten tarjetas con los nombres de los

integrantes del curso &í alguien saca su propio nombre, lo cambia'. #espués de

proceder a entrevistar al compa"ero &a' cuyo nombre salió en la tarjeta. )ada

pareja elige a otra y en el cuarteto uno presenta a la persona que conoció. o se

puede hablar de sí mismo, al final puede hacerse preguntas directamente.


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E. (resentación por características. &%ste ejercicio consiste en tratar de ubicar la

persona cuyas características estn descritas en un papel o tarjeta'. e divide el

curso en dos grupos. %l profesor hace una descripción sobre uno de los grupos,

de lo ms característico y observable de cada uno. : escribe esta característica en

una tarjeta. %l otro grupo, que no ha sido descrito, recibe las tarjetas de los

descritos y debe ubicar a la persona por lo que lee en su tarjeta. /na vez que la

ubica se conocen como en los ejercicios anteriores.

DINAMICA EL CIEN PIES

I$te-"a$tes CH a EH personas.

Lu-a" )ampo abierto o salón de clase.

OGeti+os #espertar en las personas su aspecto físico y motriz mediante variasformas de aprender jugando.

I$st"u!!io$es %l animador comienza cantando! %l cien pies no tiene pies, notiene pies si los tiene pero no los ves8 el cien pies tiene RRRRRR pies. 9 medida que

el animador canta los integrantes repiten la letra del disco, por supuesto tienen

que decirla con el mismo ritmo. )uando el animador dice en este caso! cien pies

tiene @H pies, todos los integrantes en este caso forman grupos de J personas y

por ende quedan formados los @H pies de cien pies. e sigue con el mismo disco y

diversos n+meros. La persona que quede fuera del grupo es eliminado del juego.

DINAMICA DE COM0NICACIÓN

I$te-"a$tes EH personas.

Lu-a" salón.

OGeti+o %l alumno debe ser capaz de se"alar distorsiones que se proceden enla transmisión oral de un mensaje. er capaz de constatar que las distorsiones del

ver sin menores que las del oír, en la transmisión de un mensaje.

Su-e"e$!ias meto'o%#-i!as 9l igual que en los dems ejercicios sobrecomunicación lo que ms interesa es el periodo de tiempo dedicado a la reflexión

sobre el juego mismo.


23/24

P"o!e'imie$to e solicita cinco voluntarios y se les pide que esperen afuera delsalón. 9l grupo que permanece en el salón se les pide que tenga una actitud lo

ms imparcial posible. 6uarde silencio y también sus emociones. e hace entrar

el primer voluntario y se le muestra &y también al grupo que permanece en el

salón' una foto, diapositiva, cuadro, etc. que sea significativa. #espués se le dice

que él debe descubrir oralmente lo que ha visto al segundo voluntario. #espués

que el primero le trasmitió lo que vio al segundo, este debe trasmitir lo que oyó del

primero al tercer voluntario. %l +ltimo escribe en el tablero lo que capto de la

descripción que le dio su compa"ero. e vuelve a mostrar, a todos, la foto,

imagen... %l quinto voluntario comunica al resto lo que vio en la foto, imagen... y lo

compara con lo que el oyó de esa figura.


24/24

11. :I:LIO=RAA

(sicología ?ndustrialM*rganizacional, un enfoque aplicado, 3ichael 6. 9admot,

%ditorial )%696% Learning, exta %dición

http!MMteoriasmotivacionales.4ordpress.comMteorias7modernas7de7

motivacionMteoria7de7jerarquia7de7necesidades7de7maslo4M

http!MMmexico.smetool=it.orgMmexicoMesMcontentMesMENEHM3otiva7a7tus7empleados

http!MM444.4ebselah.comMdinamicas7divertidas
http://teoriasmotivacionales.wordpress.com/teorias-modernas-de-motivacion/teoria-de-jerarquia-de-necesidades-de-maslow/http://teoriasmotivacionales.wordpress.com/teorias-modernas-de-motivacion/teoria-de-jerarquia-de-necesidades-de-maslow/http://mexico.smetoolkit.org/mexico/es/content/es/3630/Motiva-a-tus-empleadoshttp://www.webselah.com/dinamicas-divertidashttp://mexico.smetoolkit.org/mexico/es/content/es/3630/Motiva-a-tus-empleadoshttp://www.webselah.com/dinamicas-divertidashttp://teoriasmotivacionales.wordpress.com/teorias-modernas-de-motivacion/teoria-de-jerarquia-de-necesidades-de-maslow/http://teoriasmotivacionales.wordpress.com/teorias-modernas-de-motivacion/teoria-de-jerarquia-de-necesidades-de-maslow/

Motivacion Del Empleado

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