Captitulo 4 Gestion de La Integracion - V2

Gestin de la IntegracinEXAMEN RPIDOComprender lo que es un proyecto grande Proceso de la gestin de la integracin Proceso para la realizacin de cambios Control integrado de cambios Plan para la direccin del proyecto Planes de gestin Plan de gestin de los requisitos Plan de gestin de los cambios Plan de gestin de la configuracin Plan de mejora del proceso Acta de constitucin del proyecto Caso de negocio Seleccin de proyectos Lnea base Documentos del proyecto Solicitudes de cambio El rol del director de proyectos como integrador Asegurar el entendimiento comn y ser de servicio Factores ambientales de la empresa Activos de los procesos de la organizacin > Procesos, procedimientos y > Base corporativa de conocimiento > Informacin histrica > Lecciones aprendidas Accin correctiva Accin preventiva Reparacin de defectos Sistema de control de cambios Comit de control de cambios Sistema de gestin de la configuracin Actualizaciones al plan para la direccin del proyecto Junta de inicio Sistema de autorizacin de trabajo Enunciado del trabajo del proyecto Valor actual Valor actual neto Tasa de retorno interna Periodo de reembolso Relacin costo beneficio Valor econmico agregado Costos de oportunidad Costos irrecuperables Ley de retornos decrecientes Capital de trabajo Si te preguntaran cul es el rol principal del director de proyectos, qu diras? La respuesta es realizar la gestin de la integracin; el unir todas las piezas de un proyecto en un todo cohesivo. La gestin de la integracin es gran parte del trabajo del director de proyectos, tanto que podra decirse que es la razn de su existencia en una organizacin o un proyecto. Mucha gente tiene problemas en el examen con esta rea de conocimiento porque actualmente no realizan la gestin de la integracin en sus proyectos, o porque no piensan acerca de la gestin de la integracin desde la perspectiva de un proyecto grande. Mientras se est haciendo el trabajo del proyecto, los miembros del equipo estn concentrados en completar los paquetes de trabajo, el patrocinador del proyecto debe estar protegiendo al proyecto de cambios y prdida de recursos, y el director del proyecto es responsable de la integracin, uniendo todas las piezas del proyecto en un todo cohesivo, que hace que el proyecto se haga ms rpidamente, ms barato y con menos recursos, mientras se cumple con los objetivos del proyecto. EKJI Piensa en la integracin como el equilibrio de todos los Lifl procesos en las reas de conocimiento entre s (alcance, tiempo, costo, calidad, recursos humanos, comunicaciones, riesgo y gestin de las adquisiciones). Estos procesos de la direccin de proyectos no suceden independientemente. Para completar un estimado de costos, por ejemplo, deben tenerse en cuenta las reservas de riesgos, el nmero de recursos en el proyecto, el alcance que se est estimando, etc. En otro ejemplo, el agregar un nuevo recurso al proyecto puede requerir cambios en el cronograma o en los costos. Al enfrentar cada una de las situaciones que surgen en el proyecto, el director de proyectos est integrando los procesos de la direccin de proyectos. Entonces, este captulo se refiere al trabajo de alto nivel que un director de proyectos debe realizar. Los otros captulos de este libro sobre las dems reas de conocimiento explican el trabajo detallado. S cuidadoso: La gestin de la integracin es un rea difcil del examen y puede haber hasta 14 preguntas sobre este tema!

CAPITULO CUATRO

2010 RMC Publications, Inc +1 952.846.4484 nfo@rmcprojectcom www.rmcprojectcom

1

El Diagrama del Proceso de RitaGestin de la IntegracinEn dnde estamos dentrol proceso de direccin de proyectos?ICIACIN;: Seleccionar director de proyectos Determinar la cultura de la compaa y los sistemas existentes Recolectar procesos, procedimientos e informacin histrica Dividir los proyectos grandes en fases Entender el caso de negocio Revelar requisitos y riesgos iniciales Crear objetos mediles Desarrollar el acta de constitucin del proyecto Identificar a los interesados Desarrollar estrategia de gestin de los interesados

. PLANIFICACIN.Sû&JiMainpraejKaagiaflpl> Determinar de qu manera planificaras; esto es parte de cualquier plan de gestin Finalizar requisitos Crear enunciado del alcance del proyecto Determinar qu comprar Determinar el equipo Crear EDT y diccionario de la EDT Crear la lista de actividades Crear diagrama de red Estimar requisitos de recursos Estimar tiempo y costo Determinar camino crtico Desarrollar cronograma Desarrollar presupuesto Determinar estndares de calidad, procesos y mtricas Crear plan de mejora del proceso Determinar roles y responsabilidades Planificar comunicaciones Realizar identificacin de riesgos, el anlisis cualitativo y cuantitativo del riesgo, y la planificacin de la respuesta a los riesgos Volver atrs; iteraciones Preparar los documentos de las adquisiciones Finalizar secciones de "como ejecutar y controlar" de todos los planes de direccin Desarrollar el plan para la direccin del proyecto final y la linea base para la medicin del rendimiento que sean realistas Obtener la aprobacin formal del plan Llevar a cabo junta de inicio del proyecto Asegurar entendimiento comn - Usar el sistema de autorizacin de trabajo > Mejorar continuamente Seguir procesos Ejecutar el trabajo de acuerdo con el plan para la direccin del proyecto Producir el alcance del producto Solicitar cambios Implementar nicamente los cambios aprobados

M0NIT0RE0 Y

CIERRE

CONTROL

1

Tomar acciones para controlar el proyecto Medir el rendimiento en contraste con la lnea base para la medicin del rendimiento Medir el rendimiento en contraste con otras mtricas determinadas por el director del proyecto Determinar variaciones y decidir si ameritan una solicitud de cambio Influir en los factores que ocasionan los cambios Solicitar cambios

Confirmar que el trabajo se haya completado conforme a los requisitos Completar cierre de las adquisiciones * Obtener aceptacin formal del producto Completar informes finales de rendimiento Indexar y archivar registros Actualizar base de conocimientos de lecciones aprendidas Entregar producto terminado Liberacin de recursos

Realizar el aseguramiento calidad Realizar calidad

de

Realizar control integrado de cambios Aprobar o rechazar cambios Informar a los interesados respecto a cambios aprobados * Gestionarla configuracin Crear proyecciones

auditoras

Establecer el equipo final Dirigir personas Evaluar al equipo y el rendimiento del proyecto Llevar a cabo actividades de formacin de equipo Entregar reconocimientos premios

Obtener la aceptacin de los entregables provisionales por parte del cliente y Realizar control de calidad Informar el rendimiento del proyecto Realizar auditoras de riesgo Gestionar las reservas Administrar adquisiciones

Utilizar el registro de polmicas Facilitar resolucin de conflictos Enviar y recibir informacin Llevar a cabo reuniones Seleccionar proveedores

2


i i i I i I I i i I

CAPTULO CUATRO

Gestin de la Integracin -

Lo siguiente debe ayudarte a entender cmo se ubica cada parte de la gestin de la integracin en el proceso de direccin de proyectos:

Desarrollar el Acta de Constitucin del Proyecto. Desarrollar el Plan para la Direccin del Proyecto. Dirigir y Gestionar la Ejecucin del Proyecto. Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto. Realizar Control Integrado de Cambios. Cerrar el Proyecto o la Fase.

Grupo del Proceso de Iniciacin. Grupo del Proceso de Planificacin. Grupo del Proceso de Ejecucin. Grupo del Proceso de Monitoreo y Control. Grupo del Proceso de Monitoreo y Control. Grupo del Proceso del Cierre.

J E

La gestin de la Integracin no puede ser comprendida sin un entendimiento slido del proceso de la direccin de proyectos. Es por esto que si t tienes una experiencia o capacitacin limitada en la direccin de proyectos, posiblemente quieras leer rpidamente este captulo la primera vez, leer el resto de este libro y despus regresar a leer este captulo nuevamente. Le encontrars ms sentido la segunda vez. Recuerda que la gestin de la integracin es el rol principal del director de proyectos. Debes comprender la integracin desde un punto de vista de un proyecto grande y del mundo real. El siguiente diagrama muestra la relacin entre las reas de conocimiento y los grupos del proceso. Todas las reas de conocimiento incluyen procesos que ocurren en la planificacin y deben incluir procesos de monitoreo y control. La gestin de la integracin es la nica rea de conocimiento con procesos que ocurren en todos los grupos de procesos, a lo largo del proceso de la direccin del proyecto. El director del proyecto siempre est integrando. Grupo del Proceso Ejecucin Monitoreo y Control Integracin [Alcance'".'"~ emp=^j|o _5

1'I I I I I (|

Iniciacin

Planificacin

Cierre

I

ii t

1

^^"Cdsfqs,'.": "

U V v. S - .V

i

(i

.'v': "/Riesgo; "

I I I I I I I La primera parte de la gestin de la integracin es crear un acta de constitucin del proyecto. El examen puede incluir hasta ocho preguntas que hacen referencia al acta de constitucin del proyecto. Debes entender qu es un acta de constitucin del proyecto, por qu es importante y cmo se utiliza a lo largo de la vida del proyecto

II

1 2010 RMC Publications, Inc +1 952.846.4484 info@rmcprojectcom www.rmcprojectcom . . . -

3

Gestin de la IntegracinEjerCCO

CAPTULO CUATRO

Ponte a prueba! Responde la siguiente pregunta.

RespUGSta Desafortunadamente, muchas compaas esperan que las actas de constitucin del proyecto incluyan informacin tal como un cronograma detallado o un anlisis de riesgos completo. Sin embargo, esa informacin no se encuentra disponible en esta etapa del proceso de direccin del proyecto. Un acta de constitucin del proyecto no es un plan para la direccin de proyectos! Lo que sigue es un ejemplo breve de lo que puede incluir un acta de constitucin para un proyecto pequeo. No representa la escala de los proyectos en los que debes estar pensando para el examen, pero debe ayudarte a entender los elementos de un acta de constitucin. Vers un ejemplo de un acta de constitucin para un proyecto grande ms adelante en este captulo. Los ejemplos de este captulo se enfocan en lo que se hace en el mundo real y en lo que debes saber para el examen. Van ms all de lo que est listado como parte del acta de constitucin en la Gua del PMBOK*.NOTA: El

siguiente ejemplo de acta de constitucin se refiere a documentos adjuntos. Estos documentos no son mostrados como parte del ejemplo.

Acta de Constitucin del ProyectoTtulo y Descripcin del Proyecto (Q u es el proyecto?) Proyecto para Corregir la Satisfaccin del Cliente Durante los ltimos meses, el departamento de aseguramiento de calidad ha descubierto que varios de nuestros clientes han tardado diez veces ms tiempo en ingresar las rdenes de compra para el equipo XYZ en nuestra red que en las redes de nuestros competidores. El propsito de este proyecto es investigar las razones del problema y proponer una solucin. La solucin ser autorizada como un proyecto subsiguiente. Control de Calidad tiene registros detallados de sus hallazgos que pueden ser utilizados para acelerar este proyecto. Director del Proyecto Asignado y Nivel de Autoridad ( A quin se le dar la autoridad para ser el lder del proyecto, y dicha persona puede determinar, gestionar y aprobar cambios en el presupuesto, cronograma, empleados, etc. ?) Jan Navratil ser el director de proyectos para este proyecto y tiene la autoridad para seleccionar a los miembros del equipo y determinar el presupuesto final del proyecto. CaSO de NegOCiOS {Por qu se est realizando el proyecto? Qu bases financieras o de otra ndole podemos usar para justificar la realizacin de este proyecto? Describe el propsito y justificacin del proyecto.) Este proyecto est siendo realizado para prevenir una disminucin futura en la satisfaccin del cliente. Esperamos que al mejorar la satisfaccin del cliente se incrementen las ganancias de la compaa en el primer ao, por lo menos en $200,000 debido a una reduccin en las llamadas de servicio. Como un beneficio extra, esperamos que el proyecto genere ideas sobre cmo mejorar la satisfaccin del cliente mientras se resuelve este problema.

4

2010 RMC Publications, Inc +1 952.846.4484 info@rmcprojectcom www.rmcprojectcom

CAPTULO CUATRO

Gestin de la Integracin

Recursos Preasignados (Cuntos o qu recursos se proveern?) Steve Peterson y Julie Dirksen ya estn dedicados al proyecto debido a su experiencia en redes de computadoras de este tipo. Los dems recursos sern determinados por el director del proyecto. Interesados (Q uin afectar o ser afectado por el proyecto (influir al proyecto) hasta la fecha?) Los interesados incluyen a Jason Craft representando al Control de Calidad, Jennie Rutter en Servicios al Cliente y Eric Rudolf de Mercadeo. Estos recursos se encuentran disponibles para asistir al proyecto segn los vaya necesitando el director del proyecto. LOS ReqUStOS de lOS Interesados hasta la Fecha (Los requisitos relacionados tanto con el alcance del proyecto como con el alcance producto) Junto a este documento se encuentran las especificaciones detalladas para el sistema existente y los requisitos que deben cumplir el sistema existente. Se espera que el proyecto no cambie la manera en que el sistema afecta los requisitos existentes. El proyecto debe incluir la utilizacin de los datos disponibles de Control de Calidad. Descripcin del ProdUCto/EntregableS (Qu entregables especficos del producto son deseados y cul ser el resultado final del proyecto?) 1. Un reporte que especifique lo que puede ser cambiado, cunto costar cada cambio y la disminucin de tiempo calculada que tomar el ingresar una orden como resultado de cada cambio. Se necesitan pocas palabras en el reporte, pero debe ser creado electrnicamente y debe ser acordado con los representantes de Control de Calidad, Servicio al Cliente y Mercadeo, adicionalmente al equipo del proyecto. 2. Es necesaria una lista de las interacciones con nuestros clientes para completar los cambios. 3. Una estructura de desglose de trabajo, entregable en las siguientes dos semanas, que especifique el plan para lograr el proyecto; seguida, una semana despus, por una lista de riesgos en la conclusin del proyecto. ObjetiVOS MedibleS del Proyecto (Cmo se ajusta el proyecto a las metas estratgicas de la organizacin? Qu objetivos del proyecto apoyan estas metas? Los objetivos necesitan ser medibles y dependern de la prioridad definida de las restricciones del proyecto.) El objetivo de este proyecto es mejorar la satisfaccin del cliente a travs de la reduccin del tiempo que los clientes pasan ingresando rdenes a travs de la red informtica al 10% del tiempo actual. El alcance y la satisfaccin del cliente son las prioridades ms importantes de este proyecto, seguidas cercanamente por el cronograma y los costos. > Resumen del cronograma de hitos: A ser entregado a ms tardar 1/Septiembre/20XX. Resumen del presupuesto: US $50,000. Requisitos de Aprobacin del Proyecto (Qu elementos necesitan ser aprobados para el proyecto y quin los autorizar? Qu determina el xito?) Las aprobaciones para este proyecto incluyen: El patrocinador aprobar la estructura de desglose de trabajo antes de que continen los esfuerzos de planificacin. El patrocinador aprobar la lista de riesgos antes de que continen los esfuerzos de planificacin. La aprobacin final del proyecto ser determinada por el patrocinador. Riesgos del Proyecto de AltO Nivel (Amenazas y oportunidades potenciales para elproyecto). Dado que este proyecto analiza la satisfaccin del cliente, el proyecto puede ayudar a generar ideas para mejorar la satisfaccin del cliente, lo que tendra como resultado una mayor retencin de cuentes. Dado que tenemos poca experiencia en esta rea, el implementar una solucin inadecuada puede causar ms frustracin y retrasos para los clientes, lo que tendra como resultado prdidas adicionales de negocio.

2010 RMC Publications, Inc +1 952.846.4484 info@rmcprojectcom www.nncprojectcom

5

Gestin de la Integracin CAPTULO CUATRODado que este problema causa muchos conflictos a nuestros clientes, el retraso del proyecto podra resultar en la prdida de clientes, poniendo en juego la posibilidad de alcanzar las metas de ventas de este ao. Dado que la evaluacin de este sistema es difcil, los cambios al sistema pueden afectar los requisitos que deben alcanzarse, lo cual tendra impacto en otras funciones del negocio. Patrocinador del Proyecto que Autoriza este Proyecto:

Connor Mulcahy, Vicepresidente Ejecutivo

Kerry Mulcahy, Vicepresidente

EJ6rCCI0

Ponte a prueba! Responde la siguiente pregunta.

Qu hace el acta d constitucin del proyecto para e\ i

Respuesta

No subestimes el valor del acta de constitucin del proyecto! El acta de constitucin del proyecto es un documento tan importante que un proyecto no puede iniciarse sin l. Si el acta de constitucin del proyecto es tu objetivo para el proyecto y sirve como una definicin de cmo ser medido el xito, entonces sin un acta de constitucin del proyecto, el proyecto y el director del proyecto no pueden ser exitosos! Aprende lo siguiente para el examen. Un acta de constitucin del proyecto puede ser creada por el director del proyecto pero es emitida por el patrocinador del grupo del proceso de iniciacin. Es lo bastante amplia como para no NECESITAR cambios durante el progreso del proyecto. Provee, como mnimo, los siguientes beneficios: El acta de constitucin del proyecto reconoce (autoriza) formalmente la existencia del proyecto o establece el proyecto. Esto significa que un proyecto no existe sin un acta de constitucin del proyecto. Le da autoridad al director de proyectos para gastar dinero y comprometer recursos corporativos. En el examen, ste es el beneficio o uso del acta de constitucin del proyecto ms comnmente descrito. En la mayora de las situaciones del proyecto, dentro de la estructura corporativa, el equipo de proyectos no reporta al director del proyecto. Esto lleva a polmicas sobre "cmo obtener cooperacin y rendimiento". El acta de constitucin del proyecto provee los requisitos de alto nivel para el proyecto. sta une el proyecto con el trabajo que se est llevando a cabo en la organizacin.

6

2010 RMC Publications, Inc +1 952.846.4484 info@rmcprojectcom www.rmcproject.com

CAPTULO CUATRO


Cualquier cambio al acta de constitucin del proyecto debe poner en duda si el proyecto debera continuar o n. Te das cuenta de que la creacin de un acta de constitucin del proyecto se ve influida por todas las reas de conocimiento de la direccin de proyectos? Es por esto que Desarrollar el Acta de Constitucin del Proyecto es un proceso de integracin.

Proyectos grandes

He analizado la necesidad de mantener la perspectiva de un proyecto grande mientras se contestan las preguntas en el examen. Para ayudarte a entender este concepto fundamental, revisa la siguiente acta de constitucin del proyecto para un proyecto grande, y despus completa el siguiente ejercicio.NOTA: El

siguiente ejemplo de acta de constitucin se refiere a documentos adjuntos. Estos documentos no son mostrados como parte de este ejemplo.

Acta de Constitucin del ProyectoTtulo del Proyecto y Descripcin (Qu es el proyecto?) El Primer Asistente Personal Disea un prototipo y crea el plan de manufactura para el primer producto de consumo que pueda actuar como asistente personaL Este producto ser llevado en la oreja, responder a rdenes de voz y har todo lo que un asistente personal humano hara Director del ProyectoAsignado y Nivel de Autoridad (A quin se le dar la autoridad para liderar el proyecto? Podr esa persona determinar, gestionar y aprobar cambios en el presupuesto, cronograma, empleados, etc.?) Mary Lofsness deber ser la directora de este proyecto. Ella puede seleccionar a cualquier miembro del equipo que crea apropiado y tiene autoridad de firma de hasta $10,000. Laurie Diethelm fue asignada como directora asistente del proyecto y Whitney Thulin fue asignada como administradora del proyecto. CaSO de Negocio (Por qu se est realizando el proyecto? Con qu bases financieras u otras bases podemos justificar la realizacin de este proyecto? Describe el propsito y justificacin del proyecto). Nos consideramos la primera compaa de productos de consumo en el mundo y queremos continuar nuestro liderazgo con un nuevo producto que podra comenzar toda una nueva industria. Para este producto, nuestro anlisis muestra un retorno sobre la inversin potencial de 175%; 85% para el primer ao y 45% para el segundo y tercer ao.

ReCUrSOS Pre asignados (Cuntos o cules recursos sern provistos?) Todo el departamento de investigacin y desarrollo de nuestra oficina de Tokio, que consiste de 90 personas, est designado para este equipo. Adems, la lista adjunta incluye a 87 personas de 6 pases, quienes cubren los campos de mercadeo, metales de consumo, diseo de software y manufactura. Estaremos trabajando con una firma de diseo de Holanda con la que hemos trabajado anteriormente. Necesitamos encontrar una firma que pueda manufacturar partes para el producto final. El idioma del proyecto ser el ingls. Los recursos adicionales que se necesiten debern ser identificados y negociados por el director del proyecto. Interesados (Quin afectar o ser afectado por el proyecto (influir al proyecto), de los conocidos hasta la fecha?) El documento adjunto incluye 300 interesados quienes pueden verse impactados por el proyecto. La lista est compuesta por representantes del pblico, los compradores ms importantes de nuestros productos de consumo, y la direccin de la compaa LOS requisitos de lOS interesados hasta la fecha (Los requisitos relacionados tanto con el alcance delproyecto como con el producto) Junto a este documento se encuentran las especificaciones detalladas para el asistente personal tal como fueron recolectadas por la investigacin de mercadeo y como fueron determinadas por clientes potenciales de este producto. El producto debe ser capaz de realizar bsquedas en Internet, hacer reservaciones de hoteles, vuelos y

2010 RMC Publications, Inc +1 952.846.4484 [email protected] www.rmcprojectcom

10fr


CAPTULO CUATRO

restaurantes, tomar dictado y enviar por fax o correo electrnico los resultados; tambin debe ser capaz de realizar llamadas telefnicas por s mismo utilizando su propia voz. Debe ser lo suficientemente pequeo para ser llevado en la oreja y responder a rdenes de voz. El alcance de este proyecto no necesita entradas escritas al sistema, ser activado y manejado completamente por voz. Se adjuntan los requisitos tcnicos formados por los rangos de peso y materiales aceptables y otras necesidades. Los planes de creacin de mercado, fomento y promocin no son parte de este proyecto; sin embargo, este trabajo se encuentra autorizado en un proyecto por separado, requiriendo al equipo de proyectos el proveer la informacin necesaria. Para su disponibilidad, tambin se encuentran adjuntos una lista de esa informacin y el cronograma, aunque se espera que cambie a medida que progrese el proyecto. Descripcin del Producto/Entregables (Qu entregabks especficos del producto son deseados y cul ser el resultado final del proyecto?) 1. Un prototipo que funcione y que cumpla con los requisitos. 2. Un plan para manufactura. 3. Un plan para realizar la transicin de este proyecto al ambiente de manufactura. Objetivos Medibles del Proyecto (cmo se une el proyecto con las metas estratgicas de la organizacin? Qu objetivos del proyecto apoyan estas metas? Los objetivos necesitan ser medibles y dependern de la prioridad definida de las restricciones del proyecto) El objetivo de este proyecto es introducir un producto radicalmente nuevo al mercado, dando a nuestra corporacin una ventaja de ocho meses como el nico vendedor de esta industria. El producto debe estar integrado no slo con nuestros productos existentes sino tambin con los de nuestros competidores para poder apoderarnos de una parte del mercado. El plan de mercadeo debe tomar ventaja del apoyo corporativo de la Liga Nacional de Deportes. Inicialmente nuestro cuente principal ser el adaptador temprano, quien est acostumbrado a pequeos problemas con los productos. El momento para la comercializacin ser lo ms importante, mientras que la reduccin de riesgos ser una restriccin secundaria. Los costos y el alcance sern los de ms baja prioridad, y la calidad ocupar una prioridad intermedia. > Resumen del cronograma de hitos: Hasta el 6 de Octubre de 20XX. Resumen del presupuesto: US $3,450,000 Requisitos de Aprobacin del Proyecto ( Qu elementos necesitan ser aprobados para el proyecto y quin los autorizar? Qu determina gl xito?) La aprobacin para este proyecto incluye: La lista de materiales recomendados. Opciones de prototipo (que sern reducidos a dos prototipos aprobados). Diseo del prototipo final. Plan de manufactura. La aprobacin final del proyecto ser determinada por el patrocinador. Riesgos de AltO Nivel (Amenazas y oportunidades potenciales para el proyecto) Tal vez haya cambios en el mercado internacional, y por lo tanto los requisitos del proyecto pueden cambiar. Potencialmente, esto puede llevar a retrasos, esfuerzo desperdiciado o reproceso. El valor del dlar estadounidense impacta el retorno sobre la inversin para este proyecto, por lo que un cambio a la tasa de inflacin superior al 10 por ciento al valor del dlar estadounidense podra provocar la terminacin del proyecto antes de su conclusin. Dado que es un proyecto completamente nuevo y que no ha sido probado por nuestra compaa, podramos tener problemas para obtener los altos estndares de calidad y confianza en la edicin inicial que nuestros cuentes esperan de nuestros productos, lo que resultara en un dao a la reputacin de nuestra compaa y en la disminucin potencial de la recepcin del cliente a este tipo de productos en el futuro.

8

2010 RMC Publications, Inc +1 952.846.4484 [email protected] www.rmcproject.com

CAPTULO CUATRO


Dado que somos una industria altamente competitiva, puede pasar que tengamos fugas de informacin y que nuestros competidores descubran nuestro producto, por lo que podramos perder potencialmente de cuatro a seis meses de ventaja del producto. Dado que ste es un nuevo tipo de producto en el mercado, un producto exitoso podra generar una nueva industria y nuestra compaa quedara al frente de la misma. Patrocinador del Proyecto que Autoriza este Proyecto:

Rita Mulcahy, Vicepresidente Ejecutivo

Kerry Mulcahy, Vicepresidente

Ejercicio Haz una lista de las diferencias entre dirigir el proyecto grande descrito en esta acta de constitucin y dirigir el proyecto pequeo descrito en el acta de constitucin anterior.

Respuesta Las siguientes son algunas respuestas posibles a esta pregunta. El proyecto grande: Tiene un grupo grande de interesados. Tiene una composicin de equipo ms diversa. Requiere un plan de las comunicaciones ms amplio y complejo para tratar con el nmero de interesados y las polmicas de idiomas. Trata con mltiples naciones, idiomas y leyes. Ser afectado por las tasas de cambio de dinero. - Requiere un proceso de gestin de cambios ms formal para manejar los posibles cambios al alcance. Tiene miles de actividades que seguir. - Tiene actividades ms grandes, haciendo ms difcil el obtener buenos estimados de costos y tiempo. Tendr un diagrama de red ms complicado con muchas dependencias externas y discrecionales.

2010 RMC Publications, Inc +1 952.846.4484 nfo@rmcprojectcom www.rmcproject.com

-9


CAPTULO CUATRO

Requiere un sistema de seguimiento ms robusto para todas las mtricas del proyecto. Incluye mltiples contratos, lo que requiere una mayor gestin de los proveedores. Implica muchos ms riesgos, lo que requiere un proceso de gestin de riesgos ms detallado. Y muchas ms. Sin importar si t ests creando un acta de constitucin para un proyecto grande o pequeo, el desarrollo del acta de constitucin requiere las siguientes acciones: Identificar a los interesados. Llevar a cabo reuniones con los interesados para confirmar los requisitos de alto nivel, el alcance del proyecto, riesgos y polmicas. Definir el alcance del proyecto. >- Definir los objetivos del proyecto y los criterios de xito. Documentar los riesgos. Lo siguiente es necesario para poder crear el acta de constitucin.

CaSO de NegOCIO2 PGINA 75 Para un minuto y piensa acerca de tu mundo real. Cmo se selecciona unproyecto sobre otro en tu organizacin? Lo sabes? En algunas compaas, la seleccin es arbitraria, basada en lo que un director quiere hacer. Si este es tu mundo real, asegrate de que entiendas que el examen asume que hay un caso de negocio definido para cada proyecto y que resulta inaceptable el seleccionar un proyecto en base a algo que no sea un caso de negocio razonable. Imagina que t eres el dueo de una compaa muy grande. Los departamentos de tu compaa te presentan muchas ideas sobre diferentes iniciativas (proyectos potenciales) para invertir dinero. El escoger arbitrariamente un proyecto sobre otro podra resultar en un desperdicio de tus recursos disponibles. En vez de esto deberas tener un mtodo para determinar cules de los posibles proyectos o programas te darn el mayor beneficio o, en trminos de la Gua del PMBOK", cul soportar mejor el plan estratgico de tu compaa. Incluso podras tener un comit de seleccin de proyectos para unir todos los datos de las diversas ideas de proyectos. Los mtodos de seleccin de proyectos se describirn en la siguiente seccin. Debers familiarizarte con estos mtodos para el examen, pero no es tan importante como el saber (o asumir) que tales actividades ocurren antes de iniciar un proyecto y que, a lo largo del proyecto, el director del proyecto necesita asegurarse que contina cumpliendo con el caso de negocio para el que fue seleccionado. Veamos un ejemplo de cmo el caso de negocio puede afectar la manera en que se dirige un proyecto. Una compaa ha seleccionado un proyecto en particular porque el proyecto contribuir a su plan estratgico de entrar a una nueva rea de negocio. El director del proyecto tiene un plan para la direccin del proyecto que incluye un cronograma y un presupuesto aprobados. El director del proyecto encuentra que el presupuesto aprobado es una restriccin que podra impedir la entrada exitosa de la empresa al nuevo mercado. Pide un cambio en el presupuesto, en vez de recortar los costos en el proyecto para permanecer dentro del plan para la direccin del proyecto. Si el director del proyecto no hubiera pedido un aumento al presupuesto, la compaa podra haber perdido su objetivo de lanzarse exitosamente a esta nueva rea de negocio. Los directores de proyecto deben saber por qu sus proyectos fueron seleccionados y cmo se ajustan al plan estratgico de la organizacin. Despus necesitan asegurarse de que el proyecto cumpla con esas necesidades. El caso de negocio descrito en el acta de constitucin del proyecto explica las necesidades del negocio as como el anlisis utilizado para justificar el proyecto.

Seleccin del Proyecto Hay varias maneras de seleccionar el proyecto a iniciar entre las diferentes opciones.Los proyectos que fueron considerados antes de que se eligiera un proyecto en particular, as como el proceso utilizado para seleccionar el proyecto, influyen la manera en que este proyecto es planeado y dirigido.

10

CAPTULO CUATRO


Aprende las siguientes dos categoras de mtodos de seleccin de proyectos y sus subconjuntos para el examen: 1. Mtodos de medicin de beneficios (Enfoque comparativo)3 > Comit de francotiradores (un panel de individuos que intentan eliminar una nueva idea de un proyecto) > Revisin entre colegas. > Modelos de calificacin. > Modelos econmicos (descritos ms adelante). 2. Mtodos de optimizacin de las limitantes (Enfoque matemtico)4 > Programacin lineal. > Programacin entera. > Programacin dinmica. > Programacin de mltiples objetivos. Modelos Econmicos para la Seleccin de Proyectos Los siguientes son modelos econmicos para seleccionar un proyecto: Valor actual Valor actual neto. >- Tasa de retorno interna. Periodo de reembolso. Relacin Costo-Beneficio. Valor Actual5 POR FAVOR NOTA: Histricamente, el valor actual slo ha sido mencionado una o dos veces en el examen. No tendrs que calcularlo, ni tampoco conocer la frmula, slo comprender el concepto. El valor actual significa el valor al da de hoy de futuros flujos de efectivo y puede ser calculado por la frmula: FV = valor futuro r = tasa de inters n = nmero de periodos

PV= FV (1 + r)"

Ten cuidado! PV tambin se utiliza para valor planificado (Planned Valu) (descrito en el captulo de la Gestin de los Costos). Evita confundir estos dos trminos. En un ejemplo muy simple, sin utilizar la frmula, ve si puedes adivinar la respuesta de la siguiente pregunta: Pregunta Cul ser el valor actual de $300,000 recibidos dentro de tres aos si esperamos que la tasa de inters sea del 10 por ciento? Ser la respuesta mayor o menor de $300,000? Respuesta Menor. Puedo poner una cantidad de dinero menor a $300,000 en el banco y en tres aos tener $300,000. Para resolver el problema, si te inclinas a hacerlo: 300/(1 +0.1)3 = 300/1.331 = $225,394. Valor Actual Neto (NPV)5 No tendrs que calcular el valor actual neto; slo debes saber que es el valor actual de los beneficios totales (ganancias o recaudacin) menos los costos sobre varios periodos de tiempo. El valor actual neto es til porque permite una comparacin de varios proyectos para seleccionar cul es el mejor proyecto para inicializar. Generalmente, si el valor actual neto es positivo, invertir es una buena idea, salvo que exista una mejor oportunidad de inversin. El proyecto con el mejor valor actual neto es el que se selecciona.


11


CAPTULO CUATRO

Veamos si ya tienes un buen entendimiento de este tema hacindote una pregunta. Pregunta Tienes dos proyectos de donde escoger. El proyecto A tardar tres aos en ser completado y tiene un valor actual neto de $45,000. El proyecto B tardar 6 aos en ser completado y tiene un valor actual neto de $85,000. Cul preferiras? Respuesta El proyecto B. El nmero de aos no es relevante, porque debera haber sido tomado en cuenta en el clculo del valor actual neto. Ve el prximo ejemplo del clculo si te encuentras confundido. Si ya entiendes el concepto del valor actual neto sltate este ejemplo. Para calcular el Valor Actual Neto, necesitas calcular el valor actual de las cifras de ganancias y recaudaciones utilizando la frmula de valor actual. Despus agregas los valores actuales como se muestra en la siguiente tabla. Periodo de . .Valor Actuar dfa Ganancia ' . Vaior Actual de los/

nn

con una tasa de Inters del

ii0 1 2 3 Total 0 50 100 300

Costos con' una Jasa de ^ptrs'defid

î

0 45 83 225 353 NPV = 353 - 291 = 62

200 100 0 0

200 91 0 0 291

Tasa de Retorno Interna (IRR)5 Para explicar este concepto, piensa en una cuenta de banco. Pones dinero en una cuenta de banco y esperas recibir un retorno del 2%. Puedes pensar en un proyecto de la misma manera. Si una compaa tiene ms de un proyecto en el cual invertir, puede que sta revise los retornos de los diferentes proyectos y despus seleccione el ms alto. La tasa de retorno interna se vuelve confusa cuando le das una definicin formal: La tasa (lela como "tasa de inters") en la cual las entradas del proyecto (recaudaciones) y las salidas (costos) del proyecto son iguales. El esta tasa es complejo y requiere la ayuda de una computadora. No tendrs que realizar el clculo en el examen. Necesitas comprender la definicin y ser capaz de responder preguntas como la siguiente: Pregunta Tienes dos proyectos de donde escoger; el proyecto A con una tasa de retorno interna de 21 por ciento y el proyecto B con una tasa de retorno interna de 15por ciento. Culpreferiras? Respuesta El proyecto A Periodo de Reembolso Este trmino se refiere al nmero de periodos de tiempo que te toma recuperar tu inversin antes de que comiences a acumular ganancias. Por ejemplo: Pregunta Tienes dos proyectos de donde escoger: el proyecto A con un periodo de reembolso de seis meses y el proyecto B con un periodo de reembolso de 18 meses. Culpreferiras? Respuesta El proyecto A Relacin COStO Beneficio5 Este trmino y muchos otros en este libro no estn en la Gua del PMBOK*, pero pueden encontrarse en el examen. sta relacin est relacionada con la determinacin de los costos del proyecto y la determinacin del trabajo que deber ser realizado. Esta relacin compara los beneficios con los costos en diferentes opciones. (En este caso, los beneficios son los mismos que las recaudaciones. Recuerda que las recaudaciones no son lo mismo que las ganancias.)

12


CAPTULO CUATRO


Una relacin costo beneficio mayor a 1 significa que los beneficios son ms altos que los costos. Una relacin costo beneficio menor a 1 significa que los costos son mayores a los beneficios. Una relacin costo beneficio de 1 significa que los costos y beneficios son iguales. Las relaciones costo beneficio pueden ser expresadas como decimales o como relaciones. Pregunta Si la relacin costo beneficio del proyecto A es 2.3 y la relacin costo beneficio del proyecto B es 1.7, qu proyecto seleccionaras? Respuesta A, el proyecto con la relacin costo beneficio ms alta. Pregunta Qu significa una relacin costo beneficio de 1.7? A. Los costos son ms grandes que los beneficios. B. El reembolso es 1.7 veces los costos. C. La ganancia es 1.7 veces los costos. D. Los costos son 1.7 veces la ganancia. Respuesta B. La relacin costo beneficio est hablando acerca de la recaudacin (reembolso), no slo de la cifra ms pequea de las ganancias Ejercicio Recuerda, no tienes que ser un contador para pasar este examen. NO tienes que utilizar las frmulas de contabilidad ni tampoco recordar frmulas como la del valor actual para el examen. Tienes que entender lo que significan los trminos. Ponte a prueba! Por cada rengln de la siguiente tabla, pon la letra del proyecto que seleccionaras si te dieran la siguiente informacin. Pcoyecfr/B Valor actual neto IRR Periodo de reembolso Relacin costo beneficio Respuesta $95,000 13 por ciento 16 meses 2.79 $75,000 17 por ciento 21 meses 1.3 v . o :ia ? ;

I

.

.

.

:.

Valor actual neto IRR Periodo de reembolso Relacin costo beneficio

$95,000 13 por ciento 16 meses 2.79

$75,000 17 por ciento 21 meses 1.3

A B A A

Los siguientes son algunos trminos adicionales de contabilidad relacionados con la seleccin de proyectos con los que debes familiarizarte. Valor Econmico AgreQadO (EVA) En trminos de seleccin de proyectos, este concepto analiza si el proyecto dar a la compaa ms valor que costos. (Nota que es un trmino diferente al anlisis del valor agregado, el cual puede tambin tener el acrnimo en ingls EVA. El valor ganado, analizado en el captulo de Gestin de los Costos, es mencionado frecuentemente en el examen, en contraste con el valor econmico agregado que casi nunca aparece en preguntas u opciones de respuesta). El valor econmico agregado puede ser calculado, pero el clculo e incluso el uso del valor econmico agregado estn en disputa.


13


CAPTULO CUATRO

Para este examen, simplemente recuerda que el valor econmico agregado es la cantidad de valor agregado que el proyecto produce para los interesados de la compaa por encima del costo de financiar el proyecto. Costo de Oportunidad5 Este trmino se refiere a la oportunidad que se deja de lado para seleccionar un proyecto sobre otro. NOTA: No requiere ningn clculo. Revisa el siguiente ejemplo. Pregunta Tienes dos proyectos de donde elegir: el proyecto A con un valor actual neto de $45,000 y el proyecto B con un valor actual neto de $85,000. Cul es el costo de oportunidad de seleccionar el proyecto B? Respuesta $45,000 CoStOS Irrecuperables5 Los costos irrecuperables son costos gastados. Las personas poco familiarizadas con los estndares de contabilidad pueden tener problemas con la siguiente pregunta: Pregunta Tienes un proyecto con un presupuesto inicial de $1,000,000. Ests a la mitad del proyecto y has gastado $2,000,000. Al determinar si continuar o no con el proyecto, consideras el $1,000,000 por encima del presupuesto? Respuesta No. El dinero ya fue gastado Debes estar consciente de que los estndares de contabilidad dicen que los costos irrecuperables no deben ser considerados cuando se decide si continuar o no con un proyecto en problemas. Ley de Retornos Decrecientes5,6 La ley establece que despus de cierto punto, el agregar ms entradas (ej., programadores) no producir un aumento proporcional en la productividad (ej., mdulos por hora). Un solo programador puede producir 1 mdulo por hora. Con un segundo programador, ambos pueden producir 1.75 mdulos por hora (aumento de 0.75). Con un tercer programador, el grupo tal vez produzca 2.25 mdulos por hora (aumento del 0.5). La disparidad puede deberse a muchos factores. Por ejemplo, se requiere coordinacin adicional entre programadores. Capital de Trabajo Este trmino se refiere a los activos actuales menos los pasivos actuales de una organizacin, o a la cantidad de dinero que la compaa tiene disponible para mvertir, incluyendo la inversin en proyectos. Depreciacin5 Los activos grandes (ej., equipamiento) comprados por la compaa pierden valor sobre el tiempo. Los estndares de contabilidad llaman a esto depreciacin. Se utiliza una serie de mtodos para contabilizar la depreciacin. Este examen te pregunta cules son. No tienes que realizar ningn clculo. (Ves, te dije que poda hacerte esto fcil!). La siguiente informacin es todo lo que necesitas saber: Hay dos formas de depreciacin: 1. Depreciacin de lnea recta La misma cantidad de depreciacin ocurre cada ao. Ejemplo: Un elemento de $1,000 con 10 aos de vida til y sin valor residual (cunto vale el elemento al final de su vida) sufrir una depreciacin de $100 por ao. 2. Depreciacin acelerada Durante mucho tiempo, no se han hecho preguntas detalladas sobre este tema. Para el examen debes saber lo siguiente: Hay dos formas de depreciacin acelerada. No tienes que entender qu significan estas dos formas ni hacer ningn clculo. > Balance de doble amortizacin decreciente. > Amortizacin decreciente por suma de dgitos. En el caso de la depreciacin acelerada se deprecia ms rpido que la depreciacin en lnea recta. Ejemplo: Un elemento de $1,000 con una vida til de 10 aos y sin valor residual (valor del elemento al final de su vida) se depreciar $180 el primer ao, $150 el segundo, $130 el tercero, etc.

14

2010 RMC Publications, Inc +1 952.846.4484 nfo@rmcprojectcom www.rmcproject.com

CAPTULO CUATRO


||Sj| El examen puede plantear preguntas acerca de la seleccin de proyectos de las siguientes maneras. wM Las preguntas ms fciles pueden ser directas, tal como "Qu tipo de seleccin de proyectos es programacin lineal?" La respuesta es "un mtodo de optimizacin por restricciones." El examen no te ha pedido que sepas lo que significa un "mtodo de optimizacin por restricciones" o cualquier otro mtodo de seleccin de proyectos. En su lugar, slo se espera que sepas a qu categora de mtodo pertenece. El examen puede tener preguntas ms difciles con relacin a casos de negocio y mtodos de seleccin de proyectos. Necesitas entender que hay un proceso de seleccin para un proyecto, saber cul es ese proceso y saber que el proyecto debe cumplir con las metas estratgicas de la compaa. El examen puede utilizar conceptos de seleccin de proyectos como la tasa de retorno interna como distractores. Tal informacin puede ser dada en la pregunta cuando no es necesaria para contestar la respuesta. Lee las preguntas cuidadosamente para elegir cules son los datos relevantes. Enunciado de Trabajo del Proyecto 7 (SOW) (PGINA 75) El enunciado de Trabajo del Proyecto es creado por el cliente/patrocinador y describe sus necesidades, el alcance del producto y la manera en que el proyecto se ajusta a su plan estratgico. Si has trabajado con contratos, piensa que este es el documento largo que el comprador enva al proveedor. Este documento puede no estar completo cuando es recibido como una entrada al proceso Desarrollar el Acta de Constitucin del Proyecto. Despus se define en el enunciado del alcance del proyecto en el grupo del proceso de planificacin. (Consulta el diagrama ms adelante en este captulo) Actas de Constitucin COn Trabajo Bajo Contrato Todos los proyectos deberan tener actas de constitucin. Cuando el trabajo est siendo realizado para una organizacin externa, el vendedor an necesita crear un acta de constitucin desde su propia perspectiva. Por esto, en proyectos en donde hay compradores y vendedores, ambas organizaciones crearn sus actas de constitucin del proyecto desde diferentes puntos de vista. La razn del comprador para el proyecto, tal como se enuncia en su acta de constitucin, puede ser alcanzar un producto en particular cumpliendo con las restricciones del proyecto. La razn de los vendedores para trabajar en el proyecto, tal como se menciona en su acta de constitucin del proyecto, puede ser aumentar las recaudaciones, mejorar su reputacin u obtener trabajo adicional del comprador. Factores Ambientales de la Empresa (PGINA 76 Y A LO LARGO DEL TEXTO) Desde el principio del tiempo, ios ""^ directores de proyectos han tenido que tratar y hacer uso de la cultura de la compaa y de los sistemas existentes. La Gua del PMBOK" los llama "factores ambientales de la empresa" Son entradas del proceso Desarrollar el Acta de Constitucin del Proyecto y muchos otros procesos. El truco es pensar en ellos como lo que son en realidad: cultura de la compaa y sistemas existentes con los que un proyecto tendr que tratar o hacer uso. Tambin podran ser pensados como el "equipaje" de la compaa que viene con el proyecto. Utiliza este truco para entender ms fcilmente el significado de las preguntas o de las opciones de respuesta en tu examen, sin importar cmo sea utilizado el trmino "factores ambientales de la empresa".

m

H| Activos de los Procesos de la Organizacin (mLm

PGINA 76 Y A LO LARGO DEL TEXTO) Desde el principio del tiempo, los directores de proyecto han tenido que tratar con los procesos, procedimientos e informacin histrica existente. Esto ayuda a que el proyecto se beneficie de la experiencia pasada de la compaa. La Gua del PMBOK* los llama activos de los procesos de la organizacin. El truco es pensar acerca de los activos de los procesos de la organizacin como lo que son: procesos, procedimientos e informacin histrica. Los siguientes son algunos ejemplos de activos de los procesos de la organizacin.

Procesos, Procedimientos y Polticas Qu caso tiene reinventar la rueda? Sobre el tiempo, las organizaciones desarrollan procesos, procedimientos y polticas que son probadas para ser mejores prcticas. Tal informacin es parte clave de los activos de los procesos de la organizacin. Base de Conocimientos Corporativa8 Este concepto puede ser importante para ti en el examen. Asume que tu compaa tiene informacin tal como los registros histricos y lecciones aprendidas de proyectos anteriores y que la compaa los ha incorporado a una base de conocimientos corporativa clasificada, disponible para todos.


15


CAPTULO CUATRO

Muchos directores de proyectos ni siquiera tienen sus propias bases de datos histricas de proyectos anteriores, as que esencialmente planean, estiman y crean el cronograma de cada proyecto desde cero. La creacin de una base de datos de conocimientos corporativa de informacin histrica y de lecciones aprendidas es una responsabilidad organizacional que puede contribuir a la mejora continua. Para el examen, asume que tienes acceso a la informacin histrica de todos los proyectos de la compaa. Informacin Histrica La informacin histrica (o datos) es un registro de proyectos anteriores. Se utiliza para planear y dirigir proyectos futuros y as, mejorar el proceso de la direccin de proyectos. La informacin histrica puede incluir: Actividades Lecciones aprendidas Estructuras de Desglose de Trabajo (EDT) Puntos de referencia Reportes Riesgos Estimados Recursos necesarios * Planes para la direccin de proyectos Correspondencia

Lecciones Aprendidas La iniciacin del proyecto involucra buscar lecciones aprendidas pasadas para su uso en el proyecto actual. Una discusin detallada de las lecciones aprendidas se encuentra en el captulo del Marco de Referencia para la Direccin de Proyectos de este libro.

Los directores de proyectos deben planificar antes de actuar. As que primero veremos qu son los planes de gestin y despus analizaremos un plan para la direccin del proyecto.

PlaieS de Gestin

Los planes de gestin son la estrategia para dirigir el proyecto y los procesos en cada rea de conocimiento. Es muy importante que entiendas el concepto de planes de gestin. Estos planes son creados para casi todas las reas de conocimiento de la direccin de proyectos. Al crear un plan de gestin, te preguntas a ti mismo, "Cmo voy a definir, planear, gestionar y controlar el alcance (o el cronograma, costos, calidad, etc.) del proyecto? En otras palabras, piensas a futuro y documentas cmo necesitas planear este proyecto en particular, basndote en las necesidades del proyecto, cmo lo gestionars y cmo lo controlars. El esfuerzo de prever a lo largo del proyecto debe cubrir todos los aspectos del proceso de la direccin de proyectos. Por ejemplo, necesitas pensar cmo identificars los riesgos del proyecto. Tambin necesitas pensar acerca de las personas involucradas en el proyecto y en cmo gestionarlas. Un plan de gestin es, necesariamente, nico para cada proyecto a fin de poder cubrir sus necesidades particulares. El formato y el nivel de detalle de los planes de gestin estn adecuados a las necesidades del proyecto, el estilo del director de proyectos y las influencias organizacionales. Por ejemplo, el plan de gestin del alcance puede mencionar temas como: quien estar involucrado en descubrir cul ser el alcance final del proyecto, cmo suceder el esfuerzo (reuniones, opiniones expertas, etc.), cmo asegurarse de que todo el alcance sea completado y cmo medir el trabajo en comparacin con el plan para el alcance. La creacin de planes de gestin es una parte integral del trabajo del director de proyectos. Si no ests familiarizado con los planes de gestin y no tienes experiencia crendolos, no slo estudies este concepto. Pasa ms tiempo imaginando lo que podra contener un plan de gestin del alcance, cronograma, costo, riesgo, etc., para un proyecto grande antes de seguir leyendo.

16


CAPTULO CUATRO


Huy! No paraste. Muchos directores de proyectos no se dan cuenta de la gran brecha que representa este concepto en su conocimiento hasta que lo encuentran en el examen. No dejes que te pase! Para reiterar, un plan de gestin cubre cmo definirs, planificars, gestionars y controlars el proyecto. Nota la inclusin de "controlars." Durante la planificacin del proyecto, el director de proyectos debe definir cmo el alcance, el riesgo, etc., sern medidos con el plan de gestin del alcance o el plan de gestin de riesgos, cmo sern encontradas las variaciones, y cmo sern solicitados, aprobados e implementados los cambios, incluyendo las acciones correctivas y preventivas. T haces esto? Si no, asegrate de pasar un tiempo pensando acerca de los planes de gestin.J581He

aqu un truco para entender los planes de gestin para el examen. Debes saber que los planes de gestin

SSpiensan en el futuro y que hay planes de gestin para casi todas las reas de conocimiento (alcance,cronograma, costos, calidad, recursos humanos, comunicaciones, riesgos y gestin de las adquisiciones). Tambin existen los siguientes planes de gestin. Plan de gestin de cambios. Plan de gestin de la configuracin. Plan de gestin de requisitos. Plan de mejora del proceso. Cuando presentes el examen, debes asumir que los planes de gestin existen. Por ejemplo, si una pregunta habla acerca de un problema en el proyecto, la respuesta puede ser revisar tu plan de gestin para ver cmo planificaste el manejo de ese problema. O cuando el trabajo se est realizando en un proyecto, puedes referirte a tu plan de gestin de costos para ver cmo planificaste la medicin de los costos en este proyecto.

Plan para la Direccin del Proyecto9

Qu piensas que es un plan para la direccin del proyecto o un plan de proyectos en la actualidad? Si piensas que este plan es un cronograma, entonces tu capacitacin en direccin de proyectos posiblemente no sea suficiente para pasar el examen. Un plan para la direccin del proyecto es una funcin de integracin: integra todos los planes de gestin de las reas de conocimiento en un todo cohesivo. Este plan tambin incluye las lneas base para el proyecto. Recuerdas el anlisis en el captulo de los Procesos de Direccin de Proyectos acerca de la iteracin en la planificacin del proyecto la cual nos llevaba a un plan para la direccin del proyecto realista? Esto significa que un plan para la direccin del proyecto es una serie de planes y lneas base, no slo un cronograma. El plan para la direccin del proyecto incluye: Los procesos de direccin de proyectos que sern utilizados en el proyecto Piensa acerca de la ciencia de la direccin de proyectos por un momento. Querras utilizar todo lo contenido en la Gua del PMBOK" para todos los proyectos? La respuesta es no. Un director de proyectos debe determinar qu procesos necesitan ser utilizados basndose en las necesidades del proyecto. Esta actividad es parte de lo que se necesita hacer para determinar el plan para la direccin del proyecto. Los planes de gestin del alcance, cronograma, costos, calidad, recursos humanos, comunicaciones, riesgos y adquisiciones. Las lineas base del alcance, del cronograma y los costos Se encuentran descritas ms adelante. Un plan de gestin de requisitos Este es un plan de cmo sern gestionados y controlados los requisitos en el proyecto. Est descrito ms adelante en esta seccin. Un plan de gestin de cambios Este es un plan para gestionar los cambios en el proyecto. Est descrito ms adelante en esta seccin. Un plan de gestin de la confguracinNEste es un plan para gestionar los cambios a los entregables del proyecto. Lo encontrars descrito ms adelante en esta seccin. * Un plan de mejora del proceso Este es un plan para el cmo sern mejorados los procesos utilizados en el proyecto para completar el trabajo. Est descrito ms adelante en esta seccin.


17

Gestin de la Integracin CAPTULO CUATROLneas Base (Lnea Base de Medicin del Rendimiento)10 EI pian para la direccin del proyecto contiene las lneas base de alcance, cronograma y costos, en relacin a las cuales el director del proyecto tendr que reportar el rendimiento del proyecto. Estas lneas base son creadas durante la planificacin. Lnea base del alcance El enunciado del alcance del proyecto, la estructura de desglose de trabajo (EDT) y el diccionario de la EDT. Lnea base del cronograma El cronograma acordado, incluyendo los tiempos de inicio y cierre. Lnea base de costos Presupuesto de costos en fases de tiempo. En conjunto, estas lneas base son llamadas las lneas base para la medicin del rendimiento. Qu significan las lneas base para el director del proyecto y para el equipo? El director del proyecto debe ser capaz de definir el alcance, el cronograma y el presupuesto de costos de una manera clara, completa y realista para poder derivar las lneas base. Sin embargo, eso no es todo. El rendimiento del proyecto y el rendimiento del director del proyecto sern medidos en contraste con estas lneas base. El director del proyecto buscar desviaciones de la lnea base mientras el trabajo se est realizando. Si se descubre una desviacin, el director de proyectos necesita ver si se pueden hacer ajustes al proyecto para tratar con el problema. Si los ajustes no corrigen la desviacin, puede resultar necesaria una solicitud de cambio formal de las lneas base. Una parte sustancial del control del proyecto es asegurarse que las lneas base sean logradas, lo cual ayuda a asegurar que el patrocinador y la organizacin obtengan los beneficios completos del proyecto que constituyeron. Por esto, no slo es importante la habilidad del director del proyecto para planear un proyecto, si no tambin su habilidad de controlarlo y completarlo segn lo planificado. Las lneas base pueden ser cambiadas, pero esto no debe ser algo fcil de realizar. Los cambios a las lneas base pueden ser solicitados formalmente durante el grupo del proceso de ejecucin y monitoreo y control. Son evaluados y aprobados por el proceso Realizar Control Integrado de Cambios. Estos cambios son tan serios que la evolucin de las lneas base debe ser documentada para mostrar cmo y cundo se realizaron los cambios.

EB| El examen te prueba a un nivel de experto. As que, cmo podras responder bien una pregunta sofisticada sinU113estudiar? Necesitas entender lo siguiente: las desviaciones de las lneas base comnmente se deben a una

identificacin y gestin de riesgos incompletas. Por lo tanto, si el examen pregunta qu hacer cuando un proyecto se desva significativamente de las lneas base establecidas, la respuesta correcta es probablemente la que analiza la revisin del proceso de la gestin de riesgos del proyecto. A excepcin de los que han estado manejando las lneas base por aos y han estado haciendo gestin de riesgos, muchos directores de proyecto no entienden que tal esfuerzo deba ser realizado. Le encuentras sentido ahora que lo menciono? Las lneas base se mencionan mucho en el examen. Asegrate de entender los conceptos descritos y tener la actitud correcta con respecto a ellos, ya que las lneas base no son explicadas a detalle en ningn otro captulo de este libro. Plan de Gestin de Requisitos Parte del proceso de la gestin del alcance descrito en el prximo captulo involucra la recoleccin de los requisitos. El plan de gestin de requisitos describe cmo los requisitos sern identificados, gestionados y controlados. Plan de Gestin de CambiOS El controlar un proyecto mediante las lneas base y el resto del plan para la direccin del proyecto es tan importante que el director de proyectos necesita prever dnde pueden presentarse cambios y qu hacer para limitar los efectos negativos de los mismos. Ests tan enfocado en tus proyectos del mundo real? Sin importar si trabajas en proyectos grandes o pequeos, tu papel no es slo el facilitar que otros realicen cambios. En cambio, necesitas ser una barrera para prevenir cambios innecesarios y para planear el proyecto de manera que se minimice la necesidad de cambios. Los cambios son mucho ms costosos que si el trabajo hubiera sido incluido desde el principio. Los cambios no deben ser tomados a la ligera.

18


CAPTULO CUATRO


El plan de gestin de cambios describe cmo sern gestionados los cambios y puede incluir: Procedimientos del control de cambios (cmo y quin). Los niveles de aprobacin para autorizar los cambios. La creacin de un comit de control de cambios para aprobar los cambios (descrito ms adelante en este captulo). Un plan que seale cmo sern gestionados y controlados los cambios. Quin deber asistir a las reuniones con respecto a los cambios. Las herramientas organizacionales a utilizar para seguir y controlar los cambios. Hay un plan de gestin de cambios para el proyecto en su totalidad. Tambin hay planes de gestin de cambios para cada rea de conocimiento, que son descritos en los planes de gestin individuales (plan de gestin del alcance, plan de gestin del cronograma, plan de gestin de costos, etc.). Sistema de Control de Cambios Muchas organizaciones cuentan con un sistema de control de cambios como parte de sus activos del proceso de la organizacin. Este sistema incluye formularios estandarizados, reportes, procesos, procedimientos y programas para seguir y controlar los cambios. Es parte de los activos del proceso de la organizacin de un proyecto. Plan de Gestin de la Configuracin Con toda la documentacin del producto y del proyecto que es parte de la gestin de un proyecto, y todos los cambios que sufrir esta documentacin a lo largo de la vida del proyecto, no sera acertado tener un plan para asegurarse de que todos sepan qu versin del alcance, del cronograma y de otros componentes del plan para la direccin del proyecto es la versin actual? ste es el propsito del plan de gestin de la configuracin. Define como gestionars los cambios a los entregables y la documentacin resultante, incluyendo las herramientas organizacionales que sern utilizadas (una parte del sistema de gestin de la configuracin). Sistema de Gestin de la Configuracin11 El sistema de gestin de la configuracin puede incluir el sistema de control de cambios y es parte del sistema de informacin para la direccin de proyectos (PMIS). Contiene las herramientas, procesos y procedimientos estandarizados de la gestin de la configuracin de la organizacin. Plan de Mejora del Proceso Como parte de la planificacin, el director del proyecto identifica los procesos existentes para utilizar en el proyecto y puede crear algunos propios. Planificar esfuerzos para mejorar estos procesos es una parte requerida de la direccin de proyectos, porque los procesos buenos ayudan al equipo a completar el trabajo en forma ms rpida, ms barata y con una mejor calidad. Imagina que el proyecto incluye la instalacin de un software en cientos de computadoras. Ya que hay mucho trabajo repetitivo en el proyecto, el director del proyecto debe encontrar o crear un proceso para realizar el trabajo. Despus de que algunas instalaciones sean completadas, y de nuevo despus de algunas instalaciones ms, el director del proyecto debe buscar maneras de mejorar el proceso, lo cual resultar en la conclusin del trabajo de un modo ms rpido, ms barato y con mejor calidad. T creas el plan para la direccin del proyecto, incluyendo los planes de gestin individuales y las lneas base del alcance, cronograma y costos al completar las actividades descritas en la columna de planificacin del Diagrama del Proceso de Rita. Una vez que el plan de gestin para la direccin de proyectos est completo, el patrocinador lo revisa y aprueba. El proceso Desarrollar el Plan para la Direccin del Proyecto involucra la creacin de un plan para la direccin del proyecto que sea creble, aprobado, realista y formal. En otras palabras, el plan para la direccin del proyecto necesita ser acordado por los involucrados en el proyecto, debe ser formalmente aprobado; todos deben creer que el proyecto pueda ser realizado de acuerdo con el plan, y debe permanecer como un documento formal que sea controlado y utilizado a lo largo del proyecto. Si ste es un concepto nuevo para ti, asegrate de pasar un tiempo pensando en cmo lograr esto en el mundo real.


.1.15-


CAPITULO CUATRO

Veamos cmo todo se conecta hasta el momento en el siguiente diagrama.El patrocinador o el cliente pregunta, "Qu es lo que quiero?" Enunciado del trabajo del proyecto El director de proyectos ayuda El patrocinador firma El director de proyectos al parocinador a y emite el desarrolla el plan para identificar a los interesados acta de constitucin la direccin del proyecte y a documentar el acta de constitucin si es necesario

Patrocinador/ . Cliente

Cultura de la compaa y sistemas existentes Procesos, procedimientos e informacin histrica

'fuf e

Patrocinador

Planificacin Detallada El plan para la direccin del proyecto es creble, aprobado, realista y formal

Una vez completado, el director del proyecto utiliza el plan para la direccin del proyecto como una herramienta para ayudar a dirigir el proyecto en forma cotidiana. No es solamente un documento creado para el patrocinador o para la direccin de la compaa. Aunque puede evolucionar e incluso cambiar a lo largo de la vida del proyecto, el plan para la direccin del proyecto est diseado para estar lo ms completo posible al momento en que comienza el grupo del proceso de ejecucin. EjerCCO Ponte a prueba! Haz una sta de ACCIONES especficas requeridas para crear un plan para la direccin del proyecto que sea creble, aprobado, realista y formal.

Respuesta Algunas de las posibles respuestas a este ejercicio incluyen: Determinar una metodologa para crear el plan para la direccin del proyecto. Ponerse de acuerdo en formatos de reporte y planes de comunicacin. Ponerse de acuerdo en procesos para reportar, controlar e incorporar cambios. Analizar las habilidades y conocimiento de todos los interesados, y determinar cmo los utilizars en el proyecto.

20


CAPTULO CUATRO


Reunirse con los interesados para definir sus roles en el proyecto. Reunirse con los gerentes de recursos para obtener los mejores recursos posibles. Darle una oportunidad a los miembros del equipo para aprobar el cronograma final que convierte las estimaciones de las actividades del equipo en un cronograma calendarizado. Hacer que los gerentes de recursos aprueben el cronograma y el momento en que sus recursos sern utilizados. Trabajar a travs de las iteraciones del plan (ej., actualizar la estructura de desglose de trabajo despus de completar el anlisis de riesgos). Crear los documentos del proyecto necesarios. Aplicar las reservas de riesgos al cronograma y presupuesto del proyecto. Buscar el impacto de otros proyectos en tu proyecto. Llevar a cabo reuniones o presentaciones para que el patrocinador est enterado de qu requisitos del proyecto, mencionados en el acta de constitucin, no podrn ser logrados. Comprimir, adelantar y presentar opciones al patrocinador. Si incluiste la mayora de las respuestas de la lista anterior, ests bien preparado. Es imperativo que te des cuenta que un plan para la direccin del proyecto debe ser realista; todos los involucrados deben creer que puede realizarse. Por qu? Ms adelante en el proceso de direccin del proyecto, necesitars constantemente medir el progreso en contraste con el plan para la direccin del proyecto para ver cmo va el proyecto. La fecha de finalizacin, el costo final y otras restricciones en el proyecto DEBEN lograrse. No hay excusa. Utilizars el plan para la direccin del proyecto como una herramienta de medicin para asegurarte que el proyecto logre estas restricciones. As que, cuando pienses acerca del plan para la direccin del proyecto, piensa en todas las reuniones, autorizaciones, interacciones con otros proyectos, negociaciones, compresiones del cronograma, malabares, ruegos, lloriqueo, etc., que sern requeridos para llevar al plan al punto de ser creble, aprobado, realista y formal. Documentos del Proyecto Estos son bsicamente todos los documentos utilizados en un proyecto que no forman parte del plan para la direccin del proyecto. Incluyen el acta de constitucin, el enunciado de trabajo, contratos, registro de interesados, documentacin de los requisitos, la lista de actividades, las mtricas de calidad, el registro de riesgos, el registro de polmicas, el registro de cambios y dems documentacin. Mientras que el patrocinador ver y aprobar el plan para la direccin del proyecto, los documentos del proyecto son creados por el director del proyecto para sus propias necesidades y tpicamente no son mostrados al patrocinador, con excepcin del acta de constitucin, contratos y el enunciado del trabajo. Dada la naturaleza iterativa de la planificacin, las actualizaciones a los documentos del proyecto son una salida frecuente. Debes saber que esta salida existe para muchos de los procesos de la direccin de proyectos, aunque este libro no la cubrir cada vez que se presente. Aprobacin del Plan para la Direccin del Proyecto Ya que el plan para la direccin del proyecto es un documento formal que ser utilizado para gestionar la ejecucin del proyecto e incluye elementos como la fecha de conclusin, hitos, costos, etc., ste debe recibir la aprobacin formal de la direccin, los patrocinadores, el equipo de proyectos y otros interesados. La aprobacin formal significa la firma del plan. Si el director del proyecto ha identificado a todos los interesados, sus requisitos y objetivos, incluyendo el alcance del producto y del proyecto resultante en l, y tratado con las prioridades conflictivas por adelantado, el obtener la aprobacin del plan para la direccin del proyecto ser menos difcil. Un proyecto o una fase del proyecto no pueden comenzar efectivamente sin la aprobacin formal del plan para la direccin del proyecto.


21


CAPTULO CUATRO

Junta de Inicio del Proyecto Antes de que el proceso de Desarrollar el Plan para la Direccin del Proyecto pueda completarse realmente y la ejecucin del proyecto pueda comenzar, debe realizarse una junta de inicio del proyecto. sta es una reunin de todas las partes del proyecto (clientes, proveedores, el equipo del proyecto, la direccin de alto nivel, las agencias, la gerencia funcional, los patrocinadores). El propsito de esta reunin es asegurarse de que todos se familiaricen con los detalles del proyecto y las personas que trabajan en l; en otras palabras, es asegurarse de que todos estn en sintona. Los temas de la reunin pueden incluir introducciones, una revisin de los riesgos del proyecto, el plan de gestin de las comunicaciones, el cronograma de reuniones y el acuerdo formal con el plan para la direccin del proyecto.

*

i

Dirigir y Gestionar la Ejecucin del Proyecto PGINA 83

________________

_________

sta es la parte de integracin del grupo del proceso de ejecucin. En el proceso Dirigir y Gestionar la Ejecucin del Proyecto, el director del proyecto integra todos los procesos de ejecucin (como fue visto en el Diagrama del Proceso de Rita) en un esfuerzo coordinado para lograr el plan para la direccin del proyecto y producir los entregables. Adicionalmente a la conclusin de las actividades y entregables del plan para la direccin del proyecto, el grupo de procesos Dirigir y Gestionar la Ejecucin del Proyecto involucra la solicitud de cambios y el completar el trabajo que acompaa a las solicitudes de cambio aprobadas.

*

}H| Por favor, ten en cuenta los trminos confusos. Si el examen habla acerca de Dirigir y Gestionar la EjecucinIlifila del Proyecto, NO est hablando acerca del grupo del proceso de ejecucin en su totalidad. En su lugar, est

,

hablando slo de la pieza de integracin de la ejecucin. La Gua del PMBOK' no dice mucho acerca del proceso de Dirigir y Gestionar la Ejecucin del Proyecto, pero ste en conjunto con el proceso de Monitorear y Controlar el trabajo del Proyecto constituyen la mayor parte del trabajo del proyecto. Asegura recordar que el proceso de Dirigir y Gestionar la Ejecucin del Proyecto involucra la gestin de personas, el hacer el trabajo y la implementacin de los cambios aprobados. Se trata de poder ser til. Recuerda por un momento lo que se encuentra en la columna de ejecucin del Diagrama del Proceso de Rita y piensa acerca de lo que necesita ser integrado en un todo cohesivo a lo largo de este proceso. Vamos a detenernos por un momento y clarificar algo que necesitas saber pero que tal vez hayas pasado de largo. El enfoque del PMI a la ejecucin del proyecto se centra en pensar sobre gestionar el cronograma, riesgos, calidad y todas las otras reas de conocimiento. Este enfoque no es algo que muchos directores de proyecto hayan pensado alguna vez. Nosotros slo gestionamos el proyecto, en vez de dar atencin individual a cada rea de conocimiento. Tampoco vemos apropiadamente cmo las polmicas relacionadas con un rea de conocimiento afectan a otras reas de conocimiento (Ej., las polmicas de la gestin del alcance pueden afectar la calidad y la gestin de los recursos humanos). Inevitablemente olvidamos pensar acerca de algunas reas de conocimiento. La gestin de la integracin requiere que tengas a todas las reas de conocimiento en mente en todo momento.

'l

*

*

22


CAPTULO

CUATRO


El trabajo de Dirigir y Gestionar la Ejecucin del Proyecto puede ser ilustrado de la siguiente manera:Nuevas solicitudes de cambio

Entregables

Planificacin Proyecto

del

Informacin del rendimiento del trabajo

Cambios aprobados, acciones correctivas, acciones preventivas y reparacin de defectos

setal

Cambios aprobados, acciones correctivas, acciones preventivas y reparacin de defectos previamente aprobados implementados

Actualizaciones al plan para la direccin del proyecto y a los documentos del proyecto

El resto de esta seccin explica un poco ms los conceptos relacionados con el proceso Dirigir y Gestionar la Ejecucin del Proyecto que debes comprender para el examen. Asegurar el Entendimiento Comn y Poder Ser de Servicio Aunque estos conceptos no sean analizados en la Gua del PMBOK', se han incluido en el examen. Mucha gente tiene dificultad con los conceptos de asegurar el entendimiento comn y ser de servicio, tales actividades pueden ser una porcin grande de los esfuerzos de ejecucin. Verifica si comprendes estos conceptos completando el siguiente ejercicio. EjerCCO Responde las siguientes preguntas en los espacios provistos.

.


23


CAPTULO CUATRO

Que herramientas dejadireccin de proyectgsppdrari ser utilizadas para asegurar el:

Respuesta Ests pensando en un proyecto grande? En tal proyecto, frecuentemente hay tantas personas involucradas y tantas partes del proyecto en evolucin que es fcil olvidar cules son las respuestas planificadas a los riesgos, cul es el cronograma para cualquier actividad en particular, e incluso, qu trabajo se tiene que realizar. Asegurar el entendimiento comn y ser de servicio en el proyecto debe eliminar estas polmicas.

24


CAPTULO CUATRO


Hay muchas posibles respuestas a lo que significa el asegurar el entendimiento comn. Las siguientes son algunas que tal vez no hayas pensado pero de las cuales debes estar consciente en el examen: Asegurarse que todos tengan la ltima copia del plan de gestin de las comunicaciones y sepan cmo utilizarlo. Asegurarse que los interesados cuyo alcance no haya sido incluido en el proyecto comprendan que no recibirn ese alcance. Asegurarse que todos los gerentes funcionales tengan la ltima copia del cronograma. Visitar a los gerentes de alto nivel que no hayan hecho comentarios en los reportes para asegurarse que los hayan ledo. Asegurarse que el equipo entienda el cronograma del mes siguiente. Asegurarse que los departamentos dentro de la organizacin sepan cuando su trabajo ser afectado por el proyecto. Los siguientes son slo algunos ejemplos de ser de servicio: Informar a los miembros del equipo de informacin qu los afectar. Preguntar a los miembros del equipo cmo puedes ayudar a quitar bloqueos. Asistir al equipo en la implementacin de soluciones a problemas (ensuciarte las manos). Facilitar las discusiones tcnicas para revisar opciones. Por qu es necesario asegurar el entendimiento comn y ser de servicio? Con tantos departamentos involucrados y posiblemente personas de varios pases, es fcil que ocurra un malentendido. El proyecto no puede permitir el impacto negativo de malentendidos. As que el trabajo del director del proyecto es asegurarse que todos sepan qu estar sucediendo en el proyecto y cul es el plan para la direccin del proyecto aprobado ms recientemente. Otras razones por lo que estas acciones son importantes: Son el trabajo del director del proyecto. Disminuyen el tiempo. Disminuyen los costos. Previenen problemas. Las siguientes son algunas de las herramientas de direccin de proyectos que pueden ser utilizadas para asegurar el entendimiento comn en un proyecto. Plan de gestin del alcance. EDT Diccionario de la EDT. Plan de gestin del cronograma. Diagrama de red. * Plan de gestin de costos. Presupuesto Plan de gestin de las comunicaciones. Plan de los Recursos Humanos.

El monitorear y controlar el trabajo del proyecto es una funcin de control que se realiza desde la iniciacin hasta el cierre del proyecto. Cuando piensas en un proyecto grande, tiene sentido que el director del proyecto necesite monitorear y controlar cmo van los procesos, porque esta persona no estar involucrada personalmente en la realizacin de todas las funciones del proyecto. Los resultados de Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto son


25


CAPTULO CUATRO

solicitudes de cambio (incluyendo las acciones preventivas y correctivas recomendadas y la reparacin de defectos), as como las actualizaciones al plan para la direccin del proyecto y a los documentos del proyecto. Las solicitudes de cambio para ste y otros procesos son evaluadas y aprobadas o rechazadas en el proceso de Realizar Control Integrado de Cambios, descrito ms adelante en este captulo. fiflgl Por favor, ten en cuenta los tmanos confusos. Si el examen habla acerca de monitorear y controlar el trabajo del fiEEs proyecto, puede NO estar hablando acerca del grupo del proceso de monitoreo y control, slo el proceso de integracin

Bj| Recuerda que monitorear y controlar significa medir en contraste con el plan para la direccin del liiili proyecto.Como ya sabes, el alcance puede completarse en un proyecto, pero la calidad puede no ser la adecuada o el cronograma puede haber sido logrado a un costo excesivo. Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto es una funcin de integracin porque el director del proyecto debe balancear las demandas de las diferentes reas de conocimiento para controlar el proyecto. Este proceso tambin involucra el monitorear otras medidas del rendimiento que el director del proyecto haya creado para el proyecto. Manten en mente que un proyecto debe ser controlado. Esto es especialmente importante de entender si t eres uno de los muchos directores de proyectos que no controlan sus proyectos del mundo real con el plan para la direccin del proyecto. Si el examen pregunta qu debes hacer si una actividad de trabajo en el proyecto toma ms tiempo de lo estimado, la respuesta es tomar accin correctiva para solventar el retraso. Tal accin mantiene siempre al proyecto en o cercano al cronograma y le permite al director del proyecto sentirse cmodo con que el alcance ser completado de acuerdo al presupuesto y el cronograma acordados. ste es el valor de controlar el proyecto. Qu sucede con tu mundo real? La funcin de integracin de monitorear y controlar el trabajo del proyecto tambin incluye actividades como el anlisis y seguimiento de riesgos, realizar las actividades de control de calidad, proyectar y revisar los cambios efectuados al proyecto, tales como las acciones correctivas, para verificar si fueron efectivas. Los siguientes conceptos son importantes para el proceso de Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto.

Sistema de Autorizacin de Trabajo12

ste es el sistema del director del proyecto para autorizar el comienzo de los paquetes de trabajo o actividades. Es parte de los factores ambientales de la empresa en el proyecto, los cuales son una entrada al proceso de Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto (y muchos otros procesos). Debes comprender qu es el sistema de autorizacin de trabajo, porque ha llegado a aparecer en el examen. Piensa en un proyecto grande de construccin, con cientos de personas trabajando en el proyecto, puedes tener a un plomero y a un electricista trabajando en una misma rea al mismo tiempo? No. Recuerda que un proyecto se planifica con el nivel de detalle necesario para ese proyecto en particular. Sin embargo, puede haber situaciones, como en el caso del plomero y del electricista, en donde el director del proyecto necesite dirigirlo con un mayor nivel de detalle. Para manejar este tipo de situaciones, debe utilizarse un sistema de autorizacin del trabajo para asegurar que el trabajo slo se comience cuando se haya dado una autorizacin formal. En muchos casos, el sistema de autorizacin de trabajo es un sistema que abarca a toda la compaa, utilizado en el proyecto, y no fue creado simplemente para el mismo. Probablemente slo haya una pregunta con respecto a esto en el examen, pero el trmino puede ser incluido frecuentemente como una opcin de respuesta.

Solicitudes de CamblO PGINA 92

No importa lo bien que planifiques un proyecto; siempre habr cambios. Algunos cambios son agregados al proyecto o incluso cambios a las polticas y procedimientos utilizados en el proyecto. Otros cambios se identifican mientras gestionas la ejecucin del proyecto o en los procesos de monitoreo y control cuando se est midiendo el rendimiento en contraste con la lnea base para la medicin del rendimiento. Para ms informacin acerca de ellos, consulta la seccin del control integrado de cambios.

26


CAPTULO CUATRO

Gestin de la Integracin -

Accin Correctiva PGINA 92

una accin correctiva es una accin tomada para alinear el futuro renclimiento esperado del proyecto con el plan para la direccin del proyecto. Detente! No sigas leyendo hasta que vuelvas a leer la ltima oracin. Ahora piensa cmo haces esto en el mundo real. La mayora de los directores de proyectos no tienen una lnea base realista para la medicin del rendimiento, en base a la cual hacer una medicin, as que no pueden determinar cundo una accin correctiva es necesaria en el proyecto. Aquellos que tienen graves problemas con esto en el mundo real tienen problemas en el examen. Qu haces ahora en tu mundo real? Tienes reas predeterminadas para medir y medidas aceptables que te ayuden a determinar si el proyecto va de acuerdo al cronograma? No puedes simplemente intervenir y comenzar a implementar una accin correctiva. En vez de eso, necesitas: * Atencin enfocada en vez de atencin aleatoria. Buscar los problemas en vez de esperar que sean trados a tu atencin. Mtricas creadas en el grupo del proceso de planificacin que cubran todos los aspectos del proyecto. Un plan para la direccin del proyecto realista para usar como medicin. Medicin contina a lo largo del proyecto. La habilidad para saber cundo el proyecto est fuera del camino y la habilidad de identificar la necesidad de recomendar acciones correctivas. La habilidad de encontrar la causa raz de la desviacin en lugar de slo la causa superficial. Medicin del rendimiento del proyecto despus de la implementacin de una accin correctiva para evaluar la efectividad de la accin correctiva. La determinacin de una necesidad para recomendar futuras acciones correctivas. Cualquier accin correctiva que pueda cambiar el plan para la direccin del proyecto, las lneas base, polticas o procedimientos, acta de constitucin, contrato o el alcance del trabajo requiere una solicitud formal de cambio, para ser revisada y aprobada o rechazada como parte del proceso Realizar Control Integrado de Cambios. Como puedes ver, una porcin grande del tiempo del director de proyectos, mientras que se est realizando el trabajo, se utiliza en medir (para determinar la necesidad de acciones correctivas) e implementar las acciones correctivas. Por esto, puedes esperar muchas preguntas de este tema en el examen. Sin embargo no esperes que todas las preguntas utilicen las palabras "accin correctiva". Muchas preguntas slo describirn la situacin y te preguntarn, "Qu es lo MEJOR que puedes hacer?" Para contestar esas preguntas, necesitas saber cundo buscar acciones correctivas. El siguiente ejercicio te ayudar.

Ejercicio


12a

Gestin de la Integracin CAPTULO CUATRORespuesta Una respuesta general a esta pregunta dira que las acciones correctivas sondeterminadas durante (son salidas de) los siguientes procesos: Dirigir y Gestionar la Ejecucin del Proyecto (Captulo de la Gestin de la Integracin). Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto (Captulo de la Gestin de la Integracin). Verificar el Alcance (Captulo de la Gestin del Alcance). Controlar el Alcance (Captulo de la Gestin del Alcance). Controlar el Cronograma (Captulo de la Gestin del Tiempo). Controlar los Costos (Captulo de la Gestin de los Costos). Realizar el Aseguramiento de Calidad (Captulo de la Gestin de la Calidad). Realizar el Control de Calidad (Captulo de la Gestin de la Calidad). Gestionar el Equipo del Proyecto (Captulo de la Gestin de los Recursos Humanos). Gestionar las expectativas de los Interesados (Captulo de Gestin de las Comunicaciones) Informar el Rendimiento (Captulo de Gestin de las Comunicaciones). Monitorear y Controlar los Riesgos (Captulo de la Gestin de Riesgos). Administrar las Adquisiciones (Captulo de Gestin de las Adquisiciones). Una manera ms especfica de responder a la pregunta sera el pensar en situaciones especficas. Algunas de las posibles respuestas se encuentran listadas a continuacin. Piensa en ellas mientras las lees. Cu3ndo

î^Ê^

Titulo de la Gua detPMBOK** j.- Verificar el Alcance. Controlar el Alcance, Controlar el Cronograma, Controlar los Costos. Realizar el Aseguramiento de Cadad. Informar el Rendimiento. Gestionar el Equipo del Proyecto. Monitorear y Controlar los Riesgos. Administrar las Adquisiciones.

Cuando te renes con los clientes para obtener la aceptacin de los entregables. Cuando mides el rendimiento del proyecto en contraste con la lnea base de medicin del rendimiento. Cuando te aseguras de que las personas estn utilizando los procesos correctos. Cuando creas informes de rendimiento. Cuando trabajas con el equipo de proyectos. Cuando te das cuenta de que ocurren muchos riesgos no identificados. Cuando descubres que el rendimiento de los proveedores no est cumpliendo con las expectativas. Cuando descubres que un miembro del equipo no tiene un buen rendimiento.

Gestionar el Equipo del Proyecto.

Porque este tema es tan importante, tengo un truco para ti. Utilizando una versin electrnica de la Gua del PMBOIC, busca el trmino "accin correctiva". Ver cmo se utiliza mejorar tu entendimiento del tema.

ACCin Preventiva

PGINA 92 Y A LO LARGO DEL TEXTO La accin correctiva involucra la implementacin de acciones para tratar con desviaciones de la lnea base para la medicin del rendimiento, en contraste, las acciones preventivas se ocupan de las anticipaciones o posibles desviaciones de la lnea base para la medicin del rendimiento.

28


CAPTULO CUATRO


El proceso para esto no es tan claro como lo es para las acciones correctivas. El saber cundo es necesaria una accin preventiva requiere ms experiencia que clculos. Ejemplos de acciones preventivas incluyen: Acciones para evitar que el mismo problema vuelva a ocurrir ms adelante en el proyecto. Cambiar un recurso porque la ltima actividad del recurso casi no logra alcanzar los criterios de aceptacin. Organizar que los miembros del equipo obtengan capacitacin en un rea porque no hay nadie con las habilidades necesarias para respaldar a un miembro del equipo que podra enfermarse inesperadamente. Cualquier accin preventiva que pueda cambiar el plan para la direccin del proyecto, las lneas base, polticas o procedimientos, el acta de constitucin, los contratos o el alcance del trabajo, requiere una solicitud formal de cambio para ser revisada y aprobada o rechazada como parte del proceso Realizar Control Integrado de Cambios. Vers acciones preventivas mencionadas a lo largo de la Gua del PMBOK". Las acciones preventivas pueden ser implementadas en cualquier momento del proceso de dir

Captitulo 4 Gestion de La Integracion - V2

Documents

Transcript of Captitulo 4 Gestion de La Integracion - V2