Curso Marketing de Servicios (5)

7/31/2019 Curso Marketing de Servicios (5)

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CURSOBSICO

MARKETINGDE SERVICIOS

Mdulo 6Verificacin y control

del servicio


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CURSOBSICO

MARKETINGDE SERVICIOS

Edicin especial en colaboracin con

Copyright: Instituto Marketing de Servicios (2008)

www.marketingdeservicios.com


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Contenido del Mdulo 6

6.1. Por qu las empresas ofrecen servicios de baja calidad?:un modelo prctico

6.2. Cmo garantizar la calidad?6.3. Medicin de la satisfaccin del cliente: instrumentos

6.4. El modelo PRIMA: priorizacin del marketing


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Mdulo 6

Verificacin y control del servicio

RESUMEN

Lo que no se mide, no se puede controlar.Y lo que no se controla, no se puede mejorar.Esta sentencia tambin se aplica a la prestacin de los servicios y susniveles de calidad.

De ah que para lograr un servicio con el que los clientes queden realmentesatisfechos, el primer paso consiste en medir lo que se est haciendo,detectar los fallos que se estn cometiendo, identificar por qu se estnproduciendo determinadas deficiencias y, luego, establecer los mecanismose instrumentos que van a garantizar los niveles de calidad, que van apermitir medir de manera continua y profunda los niveles de satisfaccinde los clientes (ya que sus expectativas cambian con el tiempo), parafinalmente establecer un plan de mejoras que acte en las reas que sonms importantes para el futuro de la empresa.


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Para lograr altos niveles de calidad, la gestin de losservicios debe centrarse en eliminar, neutralizar o disminuirel impacto de las cuatro deficiencias bsicas.

Primero veremos el modelo y luego las causas que provocan lascuatro deficiencias que generan, a su vez, el Gap 5: La prestacin no responde a las expectativas de los clientes y, en consecuencia, elservicio es calificado como deficiente, malo, produce frustracin.

MODELO DE LAS DEFICIENCIAS DE LA CALIDAD DEL SERVICIO

Planteamiento formal Consecuencias prcticas

Deficiencia1

Existen discrepancias entre lasexpectativas de los clientes ylas percepciones que tienen losdirectivos respecto a esasexpectativas.

Los directivos no saben, conprecisin, qu es lo que quierenlos clientes, desconocen culesson sus expectativas.

Deficiencia2

Existen discrepancias entre laspercepciones que tienen losdirectivos respecto a lasexpectativas de los clientes ylas normas o estndares decalidad que se establecen.

Los directivos saben lo quequieren los clientes, pero noconvierten ese conocimiento ennormas y estndares con el fin deguiar las actuaciones delpersonal.

Deficiencia3

Existen discrepancias entre losestndares de calidad y laprestacin del servicio.

Los directivos saben lo quequieren los clientes, hanconvertido ese conocimiento ennormas y estndares, pero nologran que el personal loscumpla.

Deficiencia4

Existen discrepancias entre laprestacin del servicio y lacomunicacin externa.

La empresa dice una cosa en susactividades de comunicacin demarketing y entrega otra a losclientes en el momento de laprestacin.

La presencia de una o variasde estas deficiencias bsicas,

genera la:

Deficiencia5

LA PRESTACIN NO RESPONDE A LASEXPECTATIVAS DE LOS CLIENTES.


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Cmo y por qu se llega a una situacin en la que los propioscriterios de gestin que se aplican en la empresa provocan elsurgimiento de una o varias de las deficiencias bsicas? Pararesponder a esta pregunta, debemos ver los factores causales quegeneran las deficiencias.

Factores quegeneran la

Deficiencia 1

- Escasa orientacin al mercado de la empresa.- Escasas investigaciones de marketing.- Inadecuada comunicacin vertical ascendente: los eventos

que se producen en los niveles jerrquicos bajos no llegan alos niveles de decisin.

- Exceso de niveles jerrquicos, que obstaculizan lascomunicaciones verticales (ascendentes y descendentes).

- Falta de interaccin entre los directivos y los clientes.


Deficiencia 2

- Escaso compromiso con la calidad (se hace, apenas, lo quese puede para mejorar las cosas).

- Percepcin de inviabilidad: la calidad al 100x100 seconsidera como algo imposible de lograr, se admitenmrgenes de error muy amplios.

- Errores en el establecimiento de los estndares(usualmente se asigna ms importancia a los objetivosoperativos y/o administrativos que a los de calidad).

- Ausencia de objetivos: inexistencia de planes concretoscentrados en la calidad.


Deficiencia 3

- Ambigedad en las funciones de los empleados (a losempleados no se les han descrito con claridad sus funcionesy responsabilidades respecto a la calidad).

- Existencia de conflictos operativos: los clientes exigen unacosa, pero los directivos exigen lo contrario.

- Desajuste entre los empleados y las tareas que debenrealizar (el personal carece de la formacin requerida).

- Desajuste entre los empleados y la tecnologa (los equiposno responden a las necesidades que impone el trabajo).

- Falta de control percibido: los empleados perciben que nocontrolan sus puestos, deben recurrir continuamente a lossuperiores para obtener todo tipo de aprobacin.

- Falta de espritu de trabajo en equipo.


Deficiencia 4

- Deficientes comunicaciones internas (falta de coordinacinentre el rea de Marketing y Operaciones, por ejemplo).

- Tendencia a prometer en exceso en la publicidad, en losargumentarios de venta, etctera.


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6.3. Cmo garantizar la calidad?En cualquier actividad empresarial, para lograr altos niveles decalidad es necesario establecer un sistema de verificacin y control

de las actividades. Debido a las caractersticas de intangibilidad ysimultaneidad produccin-consumo, en los servicios es ms difcilque en los tangibles establecer un sistema de verificacin o controlque garantice su calidad al 100x100, lo que no quiere decir que seaimposible.

Sin embargo, a pesar de las dificultades, se pueden realizar accionesque disminuyan los riesgos de errores, para lo que se siguendiferentes metodologas, muchas adoptadas del mundo de lostangibles.

Para establecer un sistema de verificacin y control esnecesario desglosar el servicio en cada uno de los elementosque lo integran y, luego, establecer para cada uno ellos losmecanismos de control que resulten ms viables.

Desde este punto de vista, los dos grandes grupos de elementos queintervienen en la verificacin o control de un servicio resultan ser:

Elementos que integranel servicio Mecanismos de control

1. El cliente 1. Caractersticas a evaluar2. El prestatario del servicio 2. Mtodo de evaluacin: observacin,

anlisis estadsticos, etctera3. Los procesos y procedimientos 3. Cunto evaluar (tamao de las

muestras)4. Los elementos fsicos 4. Cundo evaluar5. Los locales de la prestacin 5. Registro de la informacin6. Los equipos y muebles 6. Circulacin de la informacin

En teora, durante el proceso de diseo de la prestacin de un servicio bastara con establecer los parmetros de verificacin y control(objetivos de calidad ) para cada uno de los elementos que concurrenen la prestacin del servicio, y de esa forma se obtiene un sistema deverificacin que permita mantener la calidad de la prestacin finaldentro de los criterios establecidos como objetivo. Este sistema secompleta con los estndares de calidad . Pero, recuerde que:

Es fundamental que los criterios que utilice para estructurarsu sistema de verificacin y control tomen en consideracin,como Prioridad 1, las 10 dimensiones clave de la calidad quevimos en el Mdulo anterior.


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De todos los elementos que integran el servicio, sin lugar a dudas, elms difcil de controlar al 100x100 antes de la prestacin es el factorhumano, el prestatario del servicio . De ah que nos centraremos eneste aspecto.

Tambin en este caso, es posible descomponer el comportamientohumano en sus elementos integrantes con el fin de evaluarlos yverificar que estn presentes, en el nivel deseado, antes de iniciar laprestacin . Para estos fines, segn esquema elaborado inicialmentepor Reyner Prez, Marcia Noda, Gelmar Garca y Margarita de Miguel(que hemos modificado ligeramente), los criterios ms usuales en laclasificacin de las caractersticas del personal son los siguientes:

Aspecto

personal

Uso correcto del uniforme.

Pulcritud en el vestir.Estilo de ropa y colores permitidos (si no hay uniforme).Hbitos de higiene personal.Estilo, personalidad, porte.Afeitado y corte de pelo.Peinado.Uas, pintadas y limpias.Objetos en los bolsillos.Prendas.Adornos permitidos.Edad.

Profesionalidad Conocimientos tcnicos.Capacidad de reaccin.Creatividad.Habilidades tcnicas.Dominio de idiomas.Motivacin.Flexibilidad mental y actitudinal.

Actitud Cortesa.Amabilidad.Interrelacin con otras personas.Comunicacin.Lenguaje corporal.

Pero, trate de no cometer dos errores que se repiten en muchasempresas:

Primer error. Contratar el personal slo con base en susconocimientos tcnicos o profesionales, sin tomar enconsideracin si poseen las habilidades necesarias paramantener positivas relaciones con otras personas (losclientes).


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Segundo error. Creer que todas las personas nacen sabiendocmo se atiende de forma excelente a un cliente (lo que no esverdad): su personal de atencin al cliente necesita formacinespecfica y constante.

Lo ideal es que el personal se desarrolle progresivamente hasta llegaral nivel de gestin autnoma auto-controlada ( Empowerment ). Deesta forma, el personal no slo estar en capacidad de prestar unservicio de alta calidad en todas sus dimensiones, sino que, adems,podr detectar los propios errores y auto-corregirse en caso de noconformidad. Ahora bien, para que los empleados de una empresaalcancen el nivel de gestin autnoma auto-controlada es necesario:

PrimeroEl empleado debe saber lo que tiene que hacer: paraello se necesitan los estndares de calidad y unaadecuada formacin.

SegundoEl empleado debe saber lo que est haciendo: para ellose realimenta en su propia interaccin con los clienteso se le informa el resultado de las encuestas desatisfaccin de los clientes o de cualquier opinin queestos viertan.

Tercero El empleado debe tener los medios para corregir sucomportamiento siempre que detecte desviaciones.

El sistema de verificacin y control debe prever, adems, laverificacin del servicio una vez prestado. Este control es necesariopara determinar el cumplimiento o no de los estndares de calidad.

Para estos fines, existen numerosos mtodos de evaluacin, con susventajas y desventajas. En realidad no existe un mtodo nico, unafrmula mgica universal aplicable a todas las personas, a todos lospuestos, a todas las empresas y a todas las situaciones. La eleccindel que se implante depender de numerosos aspectos: tipo de puestoconsiderado, aspectos o caractersticas que se desean medir, culturaempresarial existente, objetivos que se pretenden alcanzar, elementoscoyunturales que siempre habr, caso por caso, que tomar enconsideracin.


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6.3. Medicin de la satisfaccin del cliente:instrumentosAhora bien, lo que no se mide no se puede controlar. Si ustedpretende elevar los niveles de satisfaccin de sus clientes, lo primeroque tiene que hacer es medir esos niveles. Esa medicin debesustentarse en dos verdades que hoy por hoy no admiten discusin.Las podemos expresar de la siguiente manera:

Usted no puede satisfacer a sus clientes SI NO SABE LOQUE ELLOS DESEAN!

La nica forma de saber lo que los clientes desean esPREGUNTNDOSELO A ELLOS!

Muchos directivos cometen el error de asumir que saben lo quedesean los clientes y actan en consecuencia, sin darse cuenta de queestn tomando decisiones nicamente con base en presunciones noconfirmadas con datos y hechos reales. El caso extremo de este errores cuando los directivos consideran que saben mejor que los clientesqu es lo que estos desean.

Ntese que no se trata de conocer en trminos generales que es lo que

los clientes desean, si no de precisar:

- CMO lo desean (caractersticas y atributos que los clientesvaloran),

- CUNDOlo desean,- qu SACRIFICIOSestn dispuestos a hacer para obtener el

servicio,- bajo cules TRMINOSY CONDICIONES,- acompaado de cuales PRESTACIONESadicionales,- POR QUlo prefieren (respecto a los competidores),- etctera.

Se trata, en resumen, de determinar qu es lo que los clientes valoran . Pero, adems, hay que tomar en consideracin que eseconocimiento debe ser continuo, dinmico, progresivo y adaptable.Las demandas, necesidades, deseos y expectativas de los clientesestn en continua transformacin. En realidad se trata de implantarun sistema permanente de informacin del cliente, mejor conocidocomo sistema de inteligencia del cliente (SIC) .


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3. Sondeo entre clientes nuevos, clientes en declive y ex-clientes

Descripcin Propsito LimitacionesRealizacin de sondeos,mediante cuestionarios,para determinar: (a)por qu los clientesnuevos hanseleccionado laempresa; (b) por qualgunos clientes viejosestn reduciendo susniveles de operaciones;o (c) por qu han

dejado de hacernegocios con laempresa. Aunque sepresentan agrupados,cada uno de estos tiposde sondeos, como eslgico, utilizar uncuestionario diferente yse dirigir a grupos declientes o ex-clientesdiferentes.

Evaluar hasta qu punto lacalidad de los serviciosinfluye en la imagen de laempresa y/o en los nivelesde fidelizacin.

La empresa debe estaren capacidad deidentificar con precisinlos niveles deoperaciones y loscomportamientos decada cliente individual.

4. Sesiones de grupo o focus groupDescripcin Propsito Limitaciones

Reuniones deinvestigacin que serealizan con pequeosgrupos de clientes (denorma de 8 a 12)centradas en aspectosmuy especficos delservicio. Usualmente,estas reuniones segraban y luego seelabora un informe porescrito. Se puedenutilizar con clientespropios o de lacompetencia, as comocon empleados.

Constituyen un verdaderoforo en el que losparticipantes pueden aportarideas sobre cmo mejorar elservicio, sus motivos deinsatisfaccin-satisfaccin,etctera. Aporta una rpidarealimentacin informalsobre los aspectos delservicio desde la ptica delos clientes.

La dinmica del propiogrupo puede impedirque ciertos temas seplanteen abiertamente(las sesiones de gruposon, de hecho, sesionesde tormentas decerebros obrainstorming ). Esposible que lainformacin generadano se pueda proyectar atoda la base de clientes.Las sesiones de gruposon ms valiosascuando se las combinacon otras tcnicassusceptibles de serproyectadas a latotalidad de la base declientes.


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5. Paneles de clientesDescripcin Propsito Limitaciones

Se selecciona yorganiza un grupo de

clientes para obtenerperidicamenterealimentacin de estosy sus consejos sobretemas relacionados conel servicio y otrosasuntos. La informacinse capta en reuniones,por telfono, porInternet o por correo.Tambin se puedenorganizar paneles de

empleados.

Obtener una evaluacin enprofundidad del servicio,

sugerencias sobre la calidadpor parte de clientessuficientemente conocedoresy experimentados quecooperan debido a sucondicin de miembrosseleccionados del panel.Debido a que los miembrosdel panel son los mismos, esposible identificar tendenciasde uso, consumo,expectativas, aspiraciones,

etctera.

Es posible que losresultados no puedan

ser proyectados a todala base de clientes.Excluye a los clientes dela competencia. Losmiembros del panelpueden adoptar el papelde expertos y, enconsecuencia, sermenos representativosde la base de clientes.

6. Revisiones de la relacin o relationship review Descripcin Propsito Limitaciones

Reuniones peridicascon representantes dealto nivel de clientesmuy seleccionados enlas que se analiza yevala en profundidad,en todas susdimensiones ypormenores, la relacin

empresa-cliente y losservicios que estnrecibiendo. Se realizancon un conjunto decuestiones previamenteestablecidas y serecopila la informacinobtenida en una baseformal de datos paradarle seguimiento.

Identificar, en unaconversacin cara-a-cara(idealmente, con directivosde alto nivel de los clientes),las expectativas ypercepciones de los clientesrespecto al desempeo de laempresa, sus servicios y lasprioridades de mejora.

Permite obtener una visinproyectada al futuro (no sloal pasado). Existe laposibilidad de incorporar enla revisin a quienes tomanlas decisiones en la empresa,con lo que se puede, incluso,adoptar medidas de mejoraen el acto.

Exigen mucho tiempo.Ms apropiadas paraempresas que operancon servicios muycomplejos sobre unabase relacin empresa-cliente continuada (porejemplo, informticapara empresas,

maquinarias pesadas,servicios a empresas,consultores financieros,consultores dedireccin, agencias depublicidad, etctera).

7. Quejas y reclamacionesDescripcin Propsito Limitaciones

Establecimiento de unsistema de gestin quecapte, registre,categorice y dseguimiento a lasquejas, reclamacionesy otras comunicacionesde los clientes con laempresa y distribuya lainformacin obtenidaen toda la empresa.

Identificar los tipos mscomunes de deficiencias delservicio con el fin de adoptarmedidas correctoras.Identificar, va la informacinrecibida de los clientes,oportunidades de mejora delservicio o cualquier otrofactor que fortalezca larelacin con los clientes.

Con frecuencia, losclientes no se quejandirectamente a lasempresas. El anlisis delas quejas ycomentarios slo ofreceuna visin parcial de larealidad global delservicio y de la relacinempresa-cliente.


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8. Investigaciones integrales del mercadoDescripcin Propsito Limitaciones

Investigaciones

formales de todo elmercado con el fin deobtener una evaluacinglobal de los serviciosde la empresa. Lainvestigacin debeincluir tanto los clientesde la empresa como losde los competidores.

Evaluar los servicios de la

empresa en comparacin conlos ofrecidos por loscompetidores; identificarprioridades de mejora delservicio; dar seguimiento aldesempeo de los servicios atravs del tiempo; investigarrazones y motivos de uso oconsumo; y un largoetctera.

Permite obtener la

evaluacin global quehacen los clientes de losservicios de la empresa,pero dificulta laevaluacin dedeterminados serviciosespecficos o dedeterminados aspectosmuy concretos.Usualmente son muycostosas y escapan a lasposibilidades de una

empresa pequea.9. Informes de campo del personalDescripcin Propsito Limitaciones

Sistema formal pararecopilar, organizar,categorizar y analizarlos informes queelabora el personal queestablece contactodirecto con los clientesy luego distribuir losresultados en toda laorganizacin.

Captar y compartir en losniveles de direccin elconocimiento sobre lasexpectativas, reacciones,comportamientos de losclientes detectados en elcampo y que, muchas veces,no ascienden hasta losniveles jerrquicos msaltos.

Algunos empleadossern ms conscientes ycuidadosos que otros.Es posible que algunosempleados se nieguen atransmitir informacinnegativa a sussuperiores.

10. Sondeos entre los empleadosDescripcin Propsito Limitaciones

Los empleados queestablecen contactodirecto con los clientespueden constituir unaimportante y valiosafuente de informacinsobre los problemasque estos afrontan ysus niveles desatisfaccin. Estossondeos pueden serutilizados, tambin,para medir los nivelesde satisfaccin-insatisfaccin de losempleados con losservicios internos quereciben de otrosmiembros del personal.

Identificar los obstculos queencuentran los empleadospara ofrecer un mejorservicio; verificar la moraldel personal; medir lacalidad de los serviciosinternos. En muchos casos,los sondeos entre empleadospermiten identificar porqu la satisfaccin de losclientes no es mayor.

La fortaleza de lossondeos entreempleados es tambinsu debilidad: losempleados tienden apercibir los servicios dela empresa desde suspropios puntos de vistay, en consecuencia,pueden provocardesviaciones en losresultados. Losempleados puedenofrecer una valiosavisin en profundidadsobre las races de losproblemas, pero nosiempre son objetivos ocorrectos en susinterpretaciones.


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11. Sistema de medidas operativasDescripcin Propsito Limitaciones

Un sistema que permitecapturar, categorizar,dar seguimiento,analizar y distribuir entoda la organizacin,los aspectos clave delas operacionesinternas que afectande forma directa oindirecta la calidad delos servicios y lageneracin de valorpara los clientes y, enconsecuencia, susniveles de satisfaccin(por ejemplo, unsistema basado en lagestin total de lacalidad: TQM ). Vase,antes cuanto referido alsistema deverificacin y controldel servicio , en estemismo Mdulo .

Establecer un conjunto dendices o indicadoresinternos que permitan darseguimiento continuo a todoslos aspectos operativos queinciden en los niveles desatisfaccin de los clientes.

Las posibles limitacionesde un sistema demedidas operativasprovienen,fundamentalmente, dela determinacin precisade cules son los ndiceso indicadores realmentevlidos para medir lasoperaciones internasque inciden en losniveles de satisfaccinde los clientes.

PERIODICIDAD Y FRECUENCIA

La frecuencia de los contactos con los clientes (externos e internos)deber basarse en la rapidez con que la informacin previamenteobtenida se vuelve obsoleta, as como de los costes implcitos en larecopilacin de la informacin.

No existe una frmula universal sobre la periodicidad con quedeben aplicarse las once tcnicas de investigacin que vimos antes.

Sin embargo, de acuerdo con Berry y Parasuraman, un buen sistemade informacin debe prever un programa de investigaciones basadoen las siguientes frecuencias.


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Tcnica Periodicidad1 Sondeos transaccionales Continuos

2 Mistery shopping Trimestrales3 Sondeo entre clientes nuevos,clientes en declive y ex-clientes Continuos

4 Sesiones de grupo o focus group Segn sean necesarias5 Paneles de clientes Trimestrales6 Revisiones de la relacin o

relationship review Anuales o semestrales7 Quejas y reclamaciones Continuo8 Investigaciones integrales del

mercadoAnuales o semestrales

9 Informes de campo del personal Continuos omensuales

10 Sondeos entre los empleados Trimestrales11 Sistema de medidas operativas Continuas

6.4. El modelo PRIMA: priorizacin del marketingEn el necesario proceso de mejora continua de los servicios que, anteso despus, debe implantar toda empresa que pretenda seguir siendocompetitiva en los mercados modernos, es necesario considerar unaspecto que suele ser crucial en los esfuerzos seguidos para mejorarla calidad de los servicios:

PrimeroEs muy peligroso tratar de mejorar al mismotiempo todos los aspectos del servicio y/o dela relacin empresa-mercado.

Segundo

Cuando se pretende hacerlo as, los esfuerzosy la atencin se distribuyen entre tantosfrentes que, al final, es imposible lograravances concretos de importancia y es muyposible que se descuiden o pasen por alto lasreas ms sensibles para los clientes.


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La conjuncin de estas dos variables da lugar a la creacin de cuatrocuadrantes:

+

Importancia delas expectativaspara los clientes

-

ACCIONESIMPACTO

Media-altaprioridad

ACCIONESGRAN IMPACTO

Altaprioridad

ACCIONES DEMANTENIMIENTO

Bajaprioridad

ACCIONESNECESARIAS

Media-bajaPrioridad

- Gaps: diferencias entre expectativas +y evaluacin de los clientes

Veamos el significado de dichos cuadrantes, en orden de menor amayor prioridad.

ACCIONES DE MANTENIMIENTOBaja prioridad: expectativas bajas y bajo gap

La situacin se puede expresar en trminos de bajos niveles deexpectativas de los clientes (la expectativa no es de vital importanciapara los clientes) y bajos niveles de diferencias o gap entre losrequerimientos del mercado y la evaluacin de la empresa y susservicios.

La empresa est respondiendo eficazmente a las demandas delos clientes en una expectativa que no es particularmenteimportante para ellos.

En estos casos se sugiere, para los diversos factores, caractersticas oatributos localizados en este cuadrante, acciones conservadoras enel posicionamiento actual, al no detectarse una situacin dedecepcin entre los usuarios o clientes (el gap no reviste granimportancia). No obstante, se sugiere mantener la alerta respecto ala evolucin de esas demandas .


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satisfaccin de los integrantes del mercado, en sus niveles defidelizacin y, como es lgico, en los resultados econmicos de laempresa en el tiempo.

IMPORTANTE:El modelo PRIMA requiere que se abandonen lasevaluaciones o mediciones globales (al estilo: en trminos generales,cmo evala usted nuestro servicio?) y se adopte un enfoquecentrado en la evaluacin y medicin especfica de cada uno de losatributos del servicio. Esta es la nica forma de priorizar lasacciones a ejecutar y distribuirlas en la matriz PRIMA.

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