CURSO: DECISIONESESTRATÉGIAS

TAREA GRUPAL N°4Agosto 2013

GRUPO ESTRATEGIA 2.0

Integrantes: Espinoza C., Ana M. Espinoza C., Jeannette Francisco, Pilar Medina, César

ANTECEDENTES DEL MERCADO OBJETIVO. Situación dela Micro y Pequeña Empresa en Chile.

En los últimos 15 años se ha profundizado el conocimiento sobre las MiPEs:

su diversidad, dinámicas de crecimiento y precaria inserción en los mercados.

Estas unidades representan un gran potencial para generar incrementos

reales de productividad, dar un impulso a la generación de más y mejores

empleos, con la consecuente mejora en el desarrollo socio-económico a nivel

general, mejorando la calidad de vida en términos globales.

Para 1990, el Estado invertía menos del 5 por ciento en programas para

promover la creación MiPEs, cifra que en el 2004 aumentó al 40 por ciento

del total y que hoy asciende prácticamente al 60 por ciento, de los recursos

destinados a la creación de unidades productivas.

ANTECEDENTES DEL MERCADO OBJETIVO. Situación dela Micro y Pequeña Empresa en Chile.

Mientras en 1999, la MiPEs explicaba el 16,2 por ciento de las ventas totales,

el 2003 sólo lo hacía en el 12,9 por ciento. No obstante, esta cifra ha tendido

aún leve aumento a partir de 2004 con niveles actuales del 14,5 por ciento.

En síntesis, podemos señalar que la MiPEs representa el más alto porcentaje

de empresas y del empleo del país; y que, como contrapartida, tiene una baja

participación en las ventas. Ello incide en los muy bajos niveles de

productividad de la MIPE, al compararlos con los que se observan en las

grandes y medianas empresas

Antecedentes del mercado objetivo

¿A qué se debe el bajo nivel de competitividad de las MiPEsy hacia dónde se

deben orientar los esfuerzos?

¿A qué se debe el bajo nivel de competitividad de las MiPEsy hacia dónde se deben orientar los esfuerzos?

Escasa duración en el tiempo (el 90% no llega a 10 años)

Planificación inexistente y ausencia de plan de negocios

Bajo nivel de capacitación de sus responsables

Falta especificación de nichosde mercado

Bajas capacidad técnicas propias del negocio

Manejo inadecuado de áreas medulares: administración,

marketing, ventas

En relación a nuestro mercado objetivo:Necesidad del Mercado ( Demanda actual y potencial)

Entre las MiPEs, está aumentando la cantidad que comienzan a contratar consultoría

externa para consolidar, optimizar y acelerar su negocio. Tendencia que surge a partir

de la necesidad de los emprendedores y empresarios por concentrarse en lo que

realmente saben hacer.

Así, las MiPEs están comenzando a contratar asesoramiento de expertos en el diseño

de sus planes de negocio o sistemas de información financiera e indicadores; en la

definición de productos y servicios a ofrecer; determinación de precios; y colaboración

en gestiones ante organismos oficiales, servicios de networking.

GRUPO ESTRATEGIA 2.0

Como alternativa a los modelos tradicionales, desde el Grupo Estrategia 2.0 atamos la

retribución por nuestros servicios a las ganancias efectivamente producidas como

consecuencia de nuestra intervención.

De esta manera, el éxito de la MiPEs y la consultora que la asesora, queda asociado.

El objetivo es ayudar a que los empresarios MiPEs y los emprendedores, puedan

apoyarse en una base de experiencia y conocimiento formal, que les permita sacar el

máximo provecho de sus negocios.

Por ejemplo, el mejor fabricante de bicicletas no tiene por qué ser el mejor

administrador de empresas; y el más apasionado empresario que conoce a fondo a sus

clientes, tal vez no sepa de qué manera cobrar por esos servicios. La idea es que el

empresario se dedique a hacer bien lo que ya hace y que nosotros lo ayudemos en el

resto.

GRUPO ESTRATEGIA 2.0

En definitiva, lo que caracteriza a los emprendedores exitosos no

es que toman las mejores iniciativas, sino que tienen más

iniciativas que el resto, y saben diferenciar las que les resultan

positivas, de las que no. En esta línea, desde el Grupo Estrategia

2.0 proponemos pasar a la acción velozmente, con medidas

concretas, e ir corrigiendo sobre la marcha, en caso que

aparezcan desviaciones.

ANÁLISIS FODA

DEBILIDADESDependencia de contar con un networking (redes de contacto) apropiado para acceder a los potenciales clientes .

FORTALEZASSe cuenta con un equipo de trabajomultidisciplinario, especialistas en diferentes áreas del sector público y privado (Administración,Finanzas, Formulación y desarrollo de proyectos, D. Organizacional)

para lade las

OPORTUNIDADES- Aumento de opciones de financiamiento público ( Corfo, Sercotec, Innova)creación y desarrollo MiPEs.-Nicho de mercado no atendido por las empresas consultoras, principalmente, por los costos asociados a las asesorías. .-Desconocimiento de las MiPEs de las formas adecuadas del manejo gerencial y administrativo de los negocios.

AMENAZASAparición de nuevos actores (

alcompetidores) frente atractivo escenariodeformación y crecimiento de las MiPEs en Chile.

Análisis Interno

AnálisisExterno

En el caso de una empresa consultora

Una empresaconsultora …

• Es una empresa de servicios..

• Es un negocio guiado por el “cliente”

En una empresaconsultora

• La idea de negocios, está orientada a “qué problema o necesidad le resolveremos al cliente”.

Para unaconsultora

• Lo importante no es lo que ofrecemos sino lo que necesita el cliente.

En una empresa consultora…

Son esenciales las herramientas promocionales: sitio web, elementos promocionales, merchandising, etc.

Es importante consolidar alianzas con otras empresas: La creación de sinergias que permitan el uso óptimo de los recursos se evidencia en eficiencia y productividad.

Es fundamental tener conocimiento del cliente al que se quiere llegar.

Flujo de caja en una empresaconsultora

No son relevantes los ratios de rentabilidad sino evaluar la estructura de egresos.

Por lo anterior, el Flujo de caja, esencialmente,debe presentar cuáles serán los compromisos que debemos cumplir, para saber cuánto debemos generar.

Lo anterior, se debe a dos consideraciones: (1) la empresa ofrece un servicio no un producto; y(2) el servicio es a pedido específico del cliente.

Flujo de Caja - Empresa consultoraDecisión estratégica: definir el target de mercado

Año 1 Año 2 Año 3

Ingresos (1)

Servicios de consultoría 8.917.336,00 10.254.936,40 11.793.176,86

Cursos de capacitación 16.000.000,00 17.600.000,00 20.240.000,00

Total Ingreso 24.917.336,00 27.854.936,40 32.033.176,86

Egresos

Sueldos secretaria 2.520.000,00 2.772.000,00 3.187.800,00

Sueldos 7.200.000,00 8.640.000,00 10.368.000,00

Arriendo oficina 2.894.567,27 3.328.752,36 3.828.065,21

Equipos 685.000 787.750,00 905.912,50

Mobiliarios 636.000 731.400,00 841.110,00

Depreciación Act Fijos -150.000 -150.000,00 -150.000,00

Servicios básicos 1.200.000 1.380.000,00 1.587.000,00

Materiales oficina 600.000 690.000,00 793.500,00

Página web 150.000 172.500,00 198.375,00

Merchandising 400.000 500.000 575.000,00

Total Egresos 16.135.567,27 18.852.402,36 22.134.762,71

FLUJO DE CAJA 8.781.768,73 9.002.534,04 9.898.414,15

Supuestos

Valor UF al 25/07/2013 22.293,34

Las tarifas de consultorías tendrán una base de 1UF por hora.

Se proyectan incrementos de ingresos y egresos del 15% anual

Tasa de descuento : 12%VAN(12%)= 19.063.125,64

Líneas de negocios de la empresa

rn

• El asesoramiento se basa en brindar experticia, apoyo y plan de trabajo para las organizaciones que han identificado la necesidad de corregi o mejorar procesos para obtener u mejor desempeño dentro de sus áreas de actividad económica.

ASESORAMIENTO GERENCIAL

Líneas de negocios de la empresaCAPACITACIÓN

• La capacitación es uno de los servicios fundamentales para el desarrollo gerencial. Podríamos considerar que una de las mayores limitantes para el desarrollo empresarial, no es la insuficiencia de capital sino la falta de conocimientos de gestión.