Dirección de la Producción: Decisiones estratégicas

Dirección de la Dirección de la Producción:Producción:

Decisiones estratégicas Decisiones estratégicas Capítulo 1:Capítulo 1:

Operaciones y productividadOperaciones y productividad

¿Qué es la dirección de ¿Qué es la dirección de operaciones?operaciones?

La dirección de operaciones (OM) es el conjunto de actividades que crea bienes y servicios transformando los recursos en productos.

La producción es la creación de bienes y servicios.

Historia de la dirección de Historia de la dirección de operacionesoperaciones

Especialización del trabajo (Adam Smith, 1776 y Charles Babbage, 1852)Estandarización de piezas (Whitney, 1800)

Dirección científica (Taylor, 1881)Cadena de montaje (Ford, Sorenson/Avery, 1913)

Gráficos de Gantt (Gantt, 1916)

Estudio del ritmo de producción (Frank and Lillian Gilbreth, 1922)

Control de calidad (Shewhart, 1924; Deming, 1950)

Computadora (Atanasoff, 1938)

TREP/CMU (DuPont, 1957)

Historia de la dirección de Historia de la dirección de operaciones operaciones

Planificación de necesidades de material (Orlicky, 1960)Diseño asistido por computador (CAD, 1970)

Sistema de manufacturado flexible (1975)Premio Baldrige (1980)

Manufacturado por computador (1990)

Globalización (1992)

Internet (1995)

ContribucionesContribuciones

Factores humanos. Ingeniería industrial. Investigación operativa. Ciencias puras. Ciencias que estudian los sistemas de

información.

Acontecimientos importantes en Acontecimientos importantes en la dirección de operacionesla dirección de operaciones

Especialización del trabajo (Smith, 1776). Estandarización de piezas (Whitney, 1800). Dirección científica (Taylor, 1881). Cadena de montaje (Ford, 1913). Gráficos de Gantt (Gantt, 1916). Estudios del ritmo de la producción (Gilbreth,

1922). Control de calidad (Shewhart, 1924).

Acontecimientos importantes en Acontecimientos importantes en la dirección de operaciones la dirección de operaciones

TREP/CMU (DuPont, 1957). Planificación de necesidades de material

(Orlicky, 1960). Diseño asistido por computador. Sistemas de manufacturado flexible. Protocolo de automatización de manufacturado. Manufacturado por computador.

Por qué estudiar OMPor qué estudiar OM La OM es una de las tres funciones principales

(marketing, contabilidad y producción) de cualquier organización.

Queremos y necesitamos conocer cómo se producen los bienes y servicios.

Queremos saber qué funciones realizan los directores de operaciones.

La OM es una de las actividades que genera más costes en cualquier organización.

Opciones para aumentar la Opciones para aumentar la contribucióncontribución

Qué hacen los directores de Qué hacen los directores de operacionesoperaciones

Planificar Organizar

Gestionar personal Dirigir

Controlar

Diez decisiones básicasDiez decisiones básicasDecisiones estratégicas: Diseño del producto y del servicio……... Gestión de calidad…………...................... Diseño de procesos y planificación de

capacidad……............................................ Localización……….…………..................... Diseño de la organización………………... Recursos humanos y diseño del

trabajo.........................................................Decisiones tácticas: Gestión del abastecimiento….................. Gestión del inventario ………................... Planificación……………………................. Mantenimiento……………….....................

Las decisiones básicasLas decisiones básicas

Gestión de calidad: ¿Quién es responsable de la calidad? ¿Cómo definimos la calidad?

Diseño del producto y del servicio: ¿Qué producto o servicio debemos ofrecer? ¿Cómo debemos diseñar estos productos o

servicios?

Las decisiones básicas Las decisiones básicas

Diseños de procesos y planificación de capacidad: ¿Qué proceso necesitarán estos productos y en qué

orden? ¿Qué equipo y tecnología son necesarios para estos

procesos? Localización:

¿Dónde situaremos las instalaciones? ¿En qué criterio nos basaremos para elegir la

localización?


Diseño de la organización: ¿Cómo organizaremos la instalación? ¿Qué tamaño deberá tener para cumplir el plan?

Recursos humanos y diseño del trabajo: ¿Cómo proporcionar un entorno de trabajo

razonablemente bueno? ¿Cuánto se puede esperar que produzcan nuestros

empleados?


Gestión del abastecimiento: ¿Deberíamos fabricar determinado componente o

comprarlo? ¿Quienes son nuestros proveedores y cuántos

debemos tener? Inventario, planificación de necesidades de

material y JIT (“justo a tiempo”): ¿Cuántos inventarios de artículos debemos llevar? ¿Cuándo volvemos a pedir?


Programación intermedia, planificación a corto plazo y planificación del proyecto: ¿Es una buena idea subcontratar la producción? ¿Es mejor despedir a gente o mantenerles en

nómina en los periodos de ralentización? Mantenimiento:

¿Quién se hace responsable del mantenimiento?

Funciones de organizaciónFunciones de organización

Marketing: Captación de clientes.

Producción/operaciones: Elabora el producto o

servicio. Finanzas/contabilidad:

Obtiene fondos. Lleva las cuentas.

© 1995 Corel Corp.

Funciones - BancoFunciones - Banco

Operaciones Finanzas/Contabilidad

Marketing

Compensación de cheques

Planificación de cajero

Gestión de transacciones

Seguridad

Banco comercial© 1984-1994 T/Maker Co.

Funciones - Compañía aéreaFunciones - Compañía aérea


Marketing

Apoyo en tierra

Operaciones de vuelo

Mantenimientode instalaciones

Servicios decomida

(catering)

Compañía aérea© 1984-1994 T/Maker Co.

Funciones - FabricaciónFunciones - Fabricación


Marketing

Control deproducción

Producción Control de calidad Compra

Fabricación

Cuadros de organizaciónCuadros de organización

Banco comercial

OperacionesPlanificación de cajeroCompensación de chequesGestión de transaccionesPlanificación/organi-zación de serviciosOperaciondes de cambioMantenimientoSeguridad

FinanzasInversionesActivo financieroInversiones inmobiliarias

Contabilidad

Auditoría

MarketingPréstamos Comerciales Industriales Financieros Personales Hipotecarios

Departamento de riesgos

Cuadros de organizaciónCuadros de organizaciónCompañía aérea

OperacionesEquipo de apoyo en tierraMantenimientoOperaciones en tierra Mantenimiento de instalaciones Catering

Operaciones de vuelo Planificación de tripulación Vuelo Comunicaciones Control de vuelos

Dirección de empresas

Finanzas y contabilidad

ContabilidadCobrosPagosGeneralFinanzasControl de cajaTipos de cambio internacional

MarketingAdministración del tráficoReservasHorariosTarifas (fijación)VentasPublicidad

Cuadros de organizaciónCuadros de organizaciónFabricación

OperacionesInstalaciones/equipos: Construcción; mantenimientoControl de producción e inventario Planificación; control de materialesDirección de la cadena de aprovisionamientoProducción Herramientas; fabricación; montajeDiseño Diseño y desarrollo del producto Especificaciones detalladas del productoIngeniería industrial Empleo eficiente de las máquinas, espacio y personalAnálisis de procesos Desarrollo e instalación de las herramientas y equipos de producción

Finanzas y contabilidad

Pagos/créditos Pagos Cobros GeneralGestión de fondos Bolsa Cambio internacionalNecesidades de capital Emisión de acciones Emisión y retirada de bonos

MarketingPromoción de ventasPublicidadVentasEstudio de mercado

Dónde se encuentran los trabajos Dónde se encuentran los trabajos de OMde OM

Tecnología/métodos Uso de instalaciones/espacio Temas estratégicos Tiempo de respuesta Desarrollo de equipo/personal Servicio al consumidor Calidad Reducción de costes Reducción de inventario Mejora de la productividad

Perfiles de los puestos asociadosPerfiles de los puestos asociados

Nuevos desafíos en la OMNuevos desafíos en la OM

Enfoque nacional o local Envío de remesas

Adquisición de la mejor oferta Lento desarrollo del producto

Productos estandarizados Espacialización de trabajos

Enfoque global Envíos “justo a tiempo” Socios del plan de

aprovisionamiento Rapido desarrollo del

producto; alianzas

Personalización en masa Empleados y equipos con

poderes delegados

PasadoPasado FuturoFuturo

Características de los bienesCaracterísticas de los bienes

Producto tangible. Definición

consistente del bien. Separación entre

consumo y producción.

Se pueden inventariar.

Poca interacción con el cliente.

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Características de los serviciosCaracterísticas de los servicios Productos intangibles. Se producen y consumen

simultáneamente. Habitualmente son únicos. Gran interacción con el cliente. Definición del producto

inconsistente. Se basan normalmente en

conocimientos. Se suelen dar de forma dispersa.

© 1995 Corel Corp.

Diferencias entre bienes y Diferencias entre bienes y serviciosservicios

Pueden ser revendidos. Puede inventariarse.

Se pueden medir algunos aspectos de su calidad.

La venta es distinta de la producción.

No se suelen revender.

Son difíciles de inventariar.

Su calidad es difícil de medir. La venta es una parte del

servicio.

BienesBienes ServiciosServicios

Diferencias entre bienes y Diferencias entre bienes y servicios - Continuaciónservicios - Continuación

El producto se puede transportar.

El lugar de la instalación es importante para el coste.

Suele ser fácil de automatizar.

Los ingresos provienen en primer lugar del producto tangible.

El proveedor (no el producto) puede desplazarse.

El lugar de la instalación importa para el contacto con el cliente.

Suele ser difícil de automatizar.

Los ingresos provienen en primer lugar de los servicios intangibles.

BienesBienes ServiciosServicios

Los bienes incluyen un servicio y Los bienes incluyen un servicio y los servicios incluyen un bienlos servicios incluyen un bien

0 25 50 75 100255075100

AutomóvilComputador

Instalación de moqueta Comida rápida

Comida en restauranteReparación de automóvil

Atención hospitalariaAgencia de publicidadGestión de inversionesServicios de consultoría

Asesoría

Porcentaje del producto que es un bien Porcentaje del producto que es un servicio

Evolución de la economía de Evolución de la economía de serviciosservicios

El sistema económico transforma El sistema económico transforma inputs en outputsinputs en outputs

El sistema económico de EE.UU. transforma inputs en outputs con

un aumento de productividad anual de aproximadamente el 1,7%. Capital (38% del 1,7%),

trabajo (10% del 1,7%) y gestión (52% del 1,7%).

Trabajo, capital, gestión

Bienes y servicios

Circuito de retroalimentación

Inputs Proceso Outputs

WhirlpoolWhirlpool

Partes por empleado y hora

95

100

105

110

115

1989 1990 1991

Coste unitario de un piñón giratorio

1,50$

1,75$

2,00$

2,25$

1989 1990 1991

Retribución media anual de los trabajadores

24.000

25.000

26.000

27.000

1989 1990 1991

Aumento de mejoras Se redujeron costes Salarios en productividad

Medida para mejorar el proceso. Representa la proporción de ouputs dividida por los

inputs.

Un aumento en la productividad puede mejorar el nivel de vida.

De 1889 a 1973, la productividad de Estados Unidos aumentó a una tasa anual del 2,5 por ciento.

ProductividadProductividad

ProductividadProductividad Unidades producidasUnidades producidasInputs empleadosInputs empleados= =

Variables de la productividadVariables de la productividad

Productividad =

Output Trabajo + Material + Energía + Capital + Varios

Problemas de mediciónProblemas de medición

La calidad puede variar aunque la cantidad de inputs y outputs sea la misma.

Los elementos externos pueden producir incrementos o descensos de productividad.

Pueden faltar unidades de medida precisas.

Variables de la productividadVariables de la productividad

Trabajo, aporta un 10 por ciento del incremento anual.

Capital, aporta un 38 por ciento del incremento anual.

Gestión, aporta un 52 por ciento del incremento anual.

Variables clave en la mejora de la Variables clave en la mejora de la productividad laboralproductividad laboral

Formación básica apropiada para una mano de obra efectiva.

La alimentación de la mano de obra. Los gastos sociales que posibilitan el acceso al

trabajo. Mantener y potenciar las habilidades de los

trabajadores en un mundo en el que la tecnología y los conocimientos se expanden rápidamente.

Puestos de trabajo en Estados Puestos de trabajo en Estados UnidosUnidos

26%

18%

16%

14%

6%6% 5% 5%

3%1%

Educación, sanidad, etc.

Manufacturas

Comercio detallista

Gobierno local y estatal

Finanzas, seguros

Comercio mayorista

Transportes y serviciospúblicosConstrucciónGobierno federal

Minería

Crecimiento de la productividad Crecimiento de la productividad 1971- 19921971- 1992

00,5

11,5

22,5

33,5

44,5

5

Estados UnidosAlemania FederalJapón

Toda la economía Sector manufacturero

% a

nual

TrabajoTrabajo

Tasa de crecimiento de la Tasa de crecimiento de la productividad laboralproductividad laboral

0

2

4

6

0 2 4 6 8 10 12

Tasa de crecimiento de capital bruto por empleado (%)

EE.UU.Reino Unido

AlemaniaFranciaJapón1964-841979-84

Tasa

de

crec

imie

nto

de la

pr

oduc

tivid

ad la

bora

l (%

)

Comparación de la productividad Comparación de la productividad de Estados Unidos, Japón y de Estados Unidos, Japón y

AlemaniaAlemania

Francia*

Japón*

ItaliaGran

Bretaña*

Alemania

CanadáEstadosUnidos

Crecimiento de la productividad laboral (%)

0 2 4 6 8

1960 - 1973

1973 - 1995* 1973 - 1994†1973 - 1995

Productividad laboral

Unión Europea

Estados Unidos

Japón

100

80

60

40

20

0

100

80

60

40

20

01960 65 70 75 80 85 90 95 2000

Crecimiento de la productividad laboral La brecha se está cerrando, pero Estados Unidossigue siendo líder

0

2

4

6

8

10

10 15 20 25 30 35

Inversión fija no residencial al PNB (%)

Estados UnidosReino UnidoCanadáItaliaBélgicaFranciaHolandaJapónMejor posiciónA

umen

to d

el p

orce

ntaj

e de

la

prod

uctiv

idad

(fab

rica

ción

)

Inversión y productividad Inversión y productividad en países seleccionadosen países seleccionados

Productividad y sector serviciosProductividad y sector servicios

Típicamente intensivo en el aspecto laboral. Con frecuencia procesado individualmente. A menudo una tarea intelectual desarrollada

por profesionales. Generalmente difícil de mecanizar y

automatizar. Habitualmente difícil de evaluar en cuanto a la

calidad.

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