Dirección de la Producción: Decisiones estratégicas Capítulo 1: Operaciones y productividad.

Dirección de la Dirección de la Producción:Producción:

Decisiones estratégicas Decisiones estratégicas Capítulo 1:Capítulo 1:

Operaciones y productividadOperaciones y productividad

ContenidoContenido Perfil de una compañía de proyección mundial: Whirlpool ¿Qué es la direccion de operaciones (OM)? Historia de la dirección de operaciones ¿Por qué estudiar OM? ¿Qué hacen los directores de operaciones?

Estructura del libro Organizarse para la producción de bienes y servicios ¿Dónde se encuentran los trabajos de OM? Nuevas e interesantes tendencias en la dirección de

operaciones

Contenido Contenido Operaciones en el sector servicios

Diferencias entre bienes y servicios Crecimiento de los servicios Salarios en el sector servicios

El reto de la productividad Medida de la productividad Variables de la productividad Productividad y sector servicios

El reto de la responsabilidad social

Objetivos de aprendizajeObjetivos de aprendizaje

Cuando acabe este capítulo, debe ser capaz de:

Identificar o definir: Producción y productividad Dirección de operaciones (OM) Qué hacen los directores de operaciones Servicios

Objetivos de aprendizajeObjetivos de aprendizaje

Cuando haya completado este capítulo, debe ser capaz de:

Describir o explicar: La historia de la dirección de operaciones de forma

sucinta Las salidas profesionales del área de direccion de

operaciones El futuro de esta disciplina La medida de la productividad

WhirlpoolWhirlpool

Cambio de actitud: los empleados “viven” la calidad. Formación: los empleados utilizan la cabeza tanto

como las manos. Flexibilidad de las normas de los puestos de trabajo. Participación en beneficios. Provisión a nivel mundial. Papel de la información y la tecnología. Adopción de una estrategia a nivel mundial.

¿Qué es la dirección de ¿Qué es la dirección de operaciones?operaciones?

La dirección de operaciones (OM) es el conjunto de actividades que crea bienes y servicios transformando los recursos en productos.

La producción es la creación de bienes y servicios.

Historia de la dirección de Historia de la dirección de operacionesoperaciones

Especialización del trabajo (Adam Smith, 1776 y Charles Babbage, 1852)

Estandarización de piezas (Whitney, 1800)

Dirección científica (Taylor, 1881)

Cadena de montaje (Ford, Sorenson/Avery, 1913)

Gráficos de Gantt (Gantt, 1916)

Estudio del ritmo de producción (Frank and Lillian Gilbreth, 1922)

Control de calidad (Shewhart, 1924; Deming, 1950)

Computadora (Atanasoff, 1938)

TREP/CMU (DuPont, 1957)

Historia de la dirección de Historia de la dirección de operaciones operaciones

Planificación de necesidades de material (Orlicky, 1960)

Diseño asistido por computador (CAD, 1970)

Sistema de manufacturado flexible (1975)

Premio Baldrige (1980)

Manufacturado por computador (1990)

Globalización (1992)

Internet (1995)

Eli WhitneyEli Whitney

1765 - 1825 En 1798, firmó un contrato con

el gobierno para fabricar 10.000 mosquetes.

Demostró que las herraminetas podían dar como resultado piezas estandarizadas: Los elementos de los mosquetes

eran intercambiables.© 1995 Corel Corp.

Frederick W. TaylorFrederick W. Taylor

1856 - 1915 Conocido como el “padre de la

dirección científica”. En 1881, como ingeniero jefe de

Midvale Steel, estudió el análisis de procesos: Comenzó el estudio de tiempos y

movimientos.

Creó los principios de eficiencia.© 1995 Corel Corp.

Taylor: la dirección debe asumir Taylor: la dirección debe asumir más responsabilidades enmás responsabilidades en

Asignar el puesto adecuado a los trabajadores. Facilitar la formación adecuada. Proporcionar métodos apropiados de trabajo y

herramientas. Establecer incentivos justos por el trabajo que se

iba a realizar.

Frank y Lillian GilbrethFrank y Lillian Gilbreth Frank, 1868-1924; Lillian, 1878-

1972. Matrimonio de ingenieros. Mejora de los métodos de

trabajo. Aplicaron los métodos de

eficiencia en su casa ya que tenían 12 hijos.

Película: Cheaper by the Dozen y libro titulado Bells on Their Toes. © 1995 Corel Corp.

1863 - 1947 En 1903, fundó la Ford

Motor Company. En 1913, primera

cadena de montaje para fabricar el Model T: El producto no finalizado

se movía por cadenas transportadoras.

Pagaba un buen sueldo a sus empleados para tratarse del año 1911 (5 dólares al día).

Henry FordHenry Ford

”Hagamos todos los modelos

iguales”

© 1995 Corel Corp.

W. Edwards DemingW. Edwards Deming 1900 - 1993 Ingeniero y físico. Se le atribuye la enseñanza de

los métodos de control de calidad japoneses tras la Segunda Guerra Mundial.

Utilizó los métodos estadísticos para analizar el proceso.

Sus métodos involucraban a los trabajadores a la hora de tomar decisiones.

ContribucionesContribuciones

Factores humanos. Ingeniería industrial. Investigación operativa. Ciencias puras. Ciencias que estudian los sistemas de

información.

Acontecimientos importantes en Acontecimientos importantes en la dirección de operacionesla dirección de operaciones

Especialización del trabajo (Smith, 1776). Estandarización de piezas (Whitney, 1800). Dirección científica (Taylor, 1881). Cadena de montaje (Ford, 1913). Gráficos de Gantt (Gantt, 1916). Estudios del ritmo de la producción (Gilbreth,

1922). Control de calidad (Shewhart, 1924).

Acontecimientos importantes en Acontecimientos importantes en la dirección de operaciones la dirección de operaciones

TREP/CMU (DuPont, 1957). Planificación de necesidades de material

(Orlicky, 1960). Diseño asistido por computador. Sistemas de manufacturado flexible. Protocolo de automatización de manufacturado. Manufacturado por computador.

Por qué estudiar OMPor qué estudiar OM

La OM es una de las tres funciones principales (marketing, contabilidad y producción) de cualquier organización.

Queremos y necesitamos conocer cómo se producen los bienes y servicios.

Queremos saber qué funciones realizan los directores de operaciones.

La OM es una de las actividades que genera más costes en cualquier organización.

Opciones para aumentar la Opciones para aumentar la contribucióncontribución

Opciónmarketing a

OpciónFinanciera b

OptionOM c

ACTUALINCREMENTO DEVENTAS DEL 50%

REDUCCIÓN DECOSTES

FINANCIEROS DEL50%

REDUCCIÓN DELOS COSTES DE

PRODUCCIÓN DEL20%

Ventas 100.000$ 150.000$ 100.000$ 100.000$

Coste de losbienes

-80.000 -120.000 -80.000 -64.000

Margen bruto 20.000 30.000 20.000 36.000

Costesfinancieros

-6.000 -6.000 -3.000 -6.000

14.000 24.000 17.000 30.000

Impuestos al25%

-3.500 -6.000 -4.250 -7.500

Contribución d 10.500$ 18,.000$ 12.750$ 22.500$

Qué hacen los directores de Qué hacen los directores de operacionesoperaciones

PlanificarIntentan obtener una visión de futuro y aplicarla al producto que se desea fabricar.

OrganizarAplicar una estructura que permita desarrollar la estrategia de mercado de forma

óptima. Gestionar personal

Debe existir una buena sincronización entre los distintos departamentos para satisfacer las necesidades del cliente, la empresa y el trabajador.

DirigirEn la empresa se precisa de un buen equipo capaz de tomar decisiones que

encaminen a la empresa hacia el objetivo final. Controlar

Debe existir una buena supervisión para que los plazos previstos se puedan cumplir.

Diez decisiones básicasDiez decisiones básicasDecisiones estratégicas: Diseño del producto y del servicio……... Gestión de calidad…………...................... Diseño de procesos y planificación de

capacidad……............................................ Localización……….…………..................... Diseño de la organización………………... Recursos humanos y diseño del

trabajo.........................................................Decisiones tácticas: Gestión del abastecimiento….................. Gestión del inventario ………................... Planificación……………………................. Mantenimiento……………….....................

Capítulo 5Capítulo 6, Suplemento 6

Capítulo 7, Suplemento 7Capítulo 8Capítulo 9

Capítulo 10, Suplemento 10

Capítulo 1, Suplemento 1Capítulo 2, Suplementos 2 y 4Capítulos 3, 5 y 6Capítulo 7

Las decisiones básicasLas decisiones básicas

Gestión de calidad:

¿Quién es responsable de la calidad?

Existen dos niveles de calidad: diseño del producto, en el que los técnicos estudian las necesidades de los clinentes; y la conformidad en la calidad, en la que los técnicos responsables se encargan de que el producto final satisfaga las necesidades.

¿Cómo definimos la calidad?

Es un conjunto de propiedades inherentes a un objeto que le confieren capacidad para satisfacer necesidades implícitas o explícitas. La calidad de un producto o servicio es la percepción que el cliente tiene del mismo, es una fijación mental del consumidor que asume conformidad con dicho producto o servicio y la capacidad del mismo para satisfacer sus necesidades.


Diseño del producto y del servicio: ¿Qué producto o servicio debemos ofrecer?

Después de realizar un estudio sobre el mercado, analizar riesgos y comprobar posibilidades se decide desarrollar un producto u ofrecer un determinado servicio que siga con la estrategia definida.

¿Cómo debemos diseñar estos productos o servicios?Se deben diseñar los productos de tal forma que sean acordes con la estrategia definida:

-Bajo coste: se alcanza la calidad exigida, a un mínimo coste para el cliente.

-Singularización: buscar que nuestro producto sea único en el mercado, lo cual suele implicar un coste superior.

-Respuesta: debemos de tratar de ofrecer las soluciones al cliente de la forma más rápida posible.

Las decisiones básicas Las decisiones básicas

Diseños de procesos y planificación de capacidad:

¿Qué equipo y tecnología son necesarios para estos procesos?

Utilizaremos la tecnología y equipo necesario según la necesidad de nuestros productos, clientes y capacidad de la empresa


Diseños de procesos y planificación de capacidad: ¿Qué proceso necesitarán estos productos y en qué orden?

Un proceso de fabricación, también denominado manufactura o producción, es el conjunto de operaciones necesarias para modificar las características de las materias primas.

Orden en que se ejecuta el proceso:-Definir una meta.-Estudiar el mercado-Generar una estrategia.-Análisis del equipo y la tecnología necesarios.-Feedback para mejorar el proceso.


Localización: ¿Dónde situaremos las instalaciones y en qué

criterio nos basaremos para elegir la localización?

Elegiremos la ubicación según la estrategia definida, buscando bajo coste en la fabricación (países con instalaciones baratas) o diferenciación (paises desarrollados con profesionales altamente cualificados).


Diseño de la organización: ¿Cómo organizaremos la instalación y qué tamaño

deberá tener para cumplir el plan?Eligiremos una instalación lo suficientemente grande para poder tener todos los departamentos juntos físicamente, aunque claramente diferenciados en fases del desarrollo del producto.


Recursos humanos y diseño del trabajo: ¿Cómo proporcionar un entorno de trabajo razonablemente

bueno?Se realizarán actividades colectivas que fomenten la cooperación en grupo.

¿Cuánto se puede esperar que produzcan nuestros empleados?

Debe tratar que el empleado esté motivado para realizar su trabajo, reconociendo su labor como una muy importante dentro de la cadena.


Gestión del abastecimiento: ¿Deberíamos fabricar determinado componente o comprarlo?

Tras realizar el estudio correspondiente y según la estrategia seguida compraremos el producto si deseamos un coste menor o lo fabricaremos nosotros mismos si se desea exclusividad.

¿Quienes son nuestros proveedores y cuántos debemos tener?

Siempre se tratará de mantener buenas relaciones con varios proveedores por si nuestro proveedor principal fallase, aunque se procurará el de mejor relación calidad-precio (esto podría variarse según la estrategia).


Inventario, planificación de necesidades de material y JIT (“justo a tiempo”): ¿Cuántos inventarios de artículos debemos llevar? ¿Cuándo volvemos a pedir?

Trataremos siempre de tener suficiente material para la realización del producto sin correr ningún riesgo. Según nuestra estrategia, volveremos a pedir o cuando se reciba un pedido (competitividad en la diferenciación) o cuando se acabe el stock (competitividad en la respuesta)


Programación intermedia, planificación a corto plazo y planificación del proyecto: ¿Es una buena idea subcontratar la producción?

Esto dependerá de la estrategia que estemos siguiendo. Si la estrategia se basa en rapidez de respuesta deberemos subcontratarlo a empresas dedicadas. Si se basa en originalidad, deberemos realizarlo nosotros mismos

¿Es mejor despedir a gente o mantenerles en nómina en los periodos de ralentización?

A priori parece que despedir a gente sea lo más barato. Sin embargo debemos invertir en la formación de los nuevos profesionales en el siguiente periodo, por lo que se debería realizar el estudio correspondiente para saber qué es lo que más nos interesa.


Mantenimiento: ¿Quién se hace responsable del mantenimiento?

El mantenimiento deberemos dejarlo en manos de profesionales, bien sea a subcontratados o a trabajadores de la misma empresa. Un buen mantenimiento del material repercutirá en una mayor productividad, por lo que no se debe descuidar este aspecto.

Funciones de organizaciónFunciones de organización

Marketing: Captación de clientes.

Producción/operaciones: Elabora el producto o

servicio. Finanzas/contabilidad:

Obtiene fondos. Lleva las cuentas.

© 1995 Corel Corp.

Funciones - BancoFunciones - Banco

Operaciones Finanzas/Contabilidad

Marketing

Compensación

de cheques

Planificación

de cajero

Gestión de

transaccionesSeguridad

Banco comercial© 1984-1994 T/Maker Co.

Funciones - Compañía aéreaFunciones - Compañía aérea


Marketing

Apoyo en tierra

Operaciones de vuelo

Mantenimientode instalaciones

Servicios decomida

(catering)

Compañía aérea© 1984-1994 T/Maker Co.

Funciones - FabricaciónFunciones - Fabricación


Marketing

Control deproducción

Producción Control de calidad

Compra

Fabricación

Cuadros de organizaciónCuadros de organización

Banco comercial

OperacionesPlanificación de cajeroCompensación de chequesGestión de transaccionesPlanificación/organi-zación de serviciosOperaciondes de cambioMantenimientoSeguridad

FinanzasInversionesActivo financieroInversiones inmobiliarias

Contabilidad

Auditoría

MarketingPréstamos Comerciales Industriales Financieros Personales Hipotecarios

Departamento de riesgos

Cuadros de organizaciónCuadros de organizaciónCompañía aérea

OperacionesEquipo de apoyo en tierraMantenimientoOperaciones en tierra Mantenimiento de instalaciones Catering

Operaciones de vuelo Planificación de tripulación Vuelo Comunicaciones Control de vuelos

Dirección de empresas

Finanzas y contabilidad

ContabilidadCobrosPagosGeneralFinanzasControl de cajaTipos de cambio internacional

MarketingAdministración del tráficoReservasHorariosTarifas (fijación)VentasPublicidad

Cuadros de organizaciónCuadros de organizaciónFabricación

OperacionesInstalaciones/equipos: Construcción; mantenimientoControl de producción e inventario Planificación; control de materialesDirección de la cadena de aprovisionamientoProducción Herramientas; fabricación; montajeDiseño Diseño y desarrollo del producto Especificaciones detalladas del productoIngeniería industrial Empleo eficiente de las máquinas, espacio y personalAnálisis de procesos Desarrollo e instalación de las herramientas y equipos de producción

Finanzas y contabilidad

Pagos/créditos Pagos Cobros GeneralGestión de fondos Bolsa Cambio internacionalNecesidades de capital Emisión de acciones Emisión y retirada de bonos

MarketingPromoción de ventasPublicidadVentasEstudio de mercado

Dónde se encuentran los trabajos Dónde se encuentran los trabajos de OMde OM

Tecnología/métodos Uso de instalaciones/espacio Temas estratégicos Tiempo de respuesta Desarrollo de equipo/personal Servicio al consumidor Calidad Reducción de costes Reducción de inventario Mejora de la productividad

Nuevos desafíos en la OMNuevos desafíos en la OM

Enfoque nacional o local Envío de remesas

Adquisición de la mejor oferta

Lento desarrollo del producto

Productos estandarizados Espacialización de trabajos

Enfoque global Envíos “justo a tiempo” Socios del plan de

aprovisionamiento Rapido desarrollo del

producto; alianzas

Personalización en masa Empleados y equipos con

poderes delegados

PasadoPasado FuturoFuturo

Evolución de desafíos del director Evolución de desafíos del director de operacionesde operaciones

Pasado Causas FuturoEnfoquenacional olocal

Redes mundiales decomunicación y transportebaratas y fiables.

Enfoque global

Envío deremesas(grandes)

El coste de capitalpresiona para reducir lainversión en inventario.

Envíos “justo a tiempo”

Adquisiciónde la mejoroferta

La atención a la calidadexige que los proveedoresse impliquen en la mejoradel producto.

Socios del plan deaprovisionamiento

Evolución de los desafíos del Evolución de los desafíos del director de operacionesdirector de operaciones

Pasado Causas FuturoLentodesarrollo delproducto

Ciclos vitales más cortos;Internet; rápida comunicacióninternacional; diseño asistidopor computador; ycolaboración internacional.

Rapido desarrollo delproducto

Productosestandarizados

Grandes mercadosmundiales; procesos deproducción cada vez másflexibles.

Personalización enmasa

Especializaciónde trabajos

Cambio de mediosociocultural; sociedad de lainformación y conocimientosen aumento.

Empleados y equiposcon poderes delegados

Características de los bienesCaracterísticas de los bienes

Producto tangible. Definición

consistente del bien. Separación entre

consumo y producción.

Se pueden inventariar.

Poca interacción con el cliente.

© 1995 Corel Corp.

Características de los serviciosCaracterísticas de los servicios Productos intangibles. Se producen y consumen

simultáneamente. Habitualmente son únicos. Gran interacción con el cliente. Definición del producto

inconsistente. Se basan normalmente en

conocimientos. Se suelen dar de forma dispersa.

© 1995 Corel Corp.

Diferencias entre bienes y Diferencias entre bienes y serviciosservicios

Pueden ser revendidos.

Puede inventariarse.

Se pueden medir algunos aspectos de su calidad.

La venta es distinta de la producción.

No se suelen revender.

Son difíciles de inventariar.

Su calidad es difícil de medir.

La venta es una parte del servicio.

BienesBienes ServiciosServicios

Diferencias entre bienes y Diferencias entre bienes y servicios - Continuaciónservicios - Continuación

El producto se puede transportar.

El lugar de la instalación es importante para el coste.

Suele ser fácil de automatizar.

Los ingresos provienen en primer lugar del producto tangible.

El proveedor (no el producto) puede desplazarse.

El lugar de la instalación importa para el contacto con el cliente.

Suele ser difícil de automatizar.

Los ingresos provienen en primer lugar de los servicios intangibles.

BienesBienes ServiciosServicios

Los bienes incluyen un servicio y Los bienes incluyen un servicio y los servicios incluyen un bienlos servicios incluyen un bien

0 25 50 75 100255075100

AutomóvilComputador

Instalación de moqueta Comida rápida

Comida en restauranteReparación de automóvil

Atención hospitalariaAgencia de publicidadGestión de inversionesServicios de consultoría

Asesoría

Porcentaje del producto que es un bien Porcentaje del producto que es un servicio

1850 75 1900 25 50 75 2000 40 50 60 70 1970 75 80 85 90 95 2000Porcentaje

Estados Unidos

Canadá

Francia

Italia

Gran Bretaña

Japón

Alemania Federal

19701991

Servicios

Industria

Agricultura

250

200

150

100

50

0

%80

70

60

50

40

30

20

10

0

Empleo en EE.UU.; % empleados

Servicios como % del PIB Exportaciones de servicios de EE.UU. en miles de millones de

dólares

Los datos del año 2000 son aproximativos

Evolución de la economía de Evolución de la economía de serviciosservicios

El sistema económico transforma El sistema económico transforma inputs en outputsinputs en outputs

El sistema económico de EE.UU. transforma inputs en outputs con

un aumento de productividad anual de aproximadamente el 1,7%. Capital (38% del 1,7%),

trabajo (10% del 1,7%) y gestión (52% del 1,7%).

Trabajo, capital, gestión

Bienes y servicios

Circuito de retroalimentación

Inputs Proceso Outputs

WhirlpoolWhirlpool

Partes por empleado y hora

95

100

105

110

115

1989 1990 1991

Coste unitario de un piñón giratorio

1,50$

1,75$

2,00$

2,25$

1989 1990 1991

Retribución media anual de los trabajadores

24.000

25.000

26.000

27.000

1989 1990 1991

Aumento de mejoras Se redujeron costes Salarios en productividad

Medida para mejorar el proceso. Representa la proporción de ouputs dividida por los

inputs.

Un aumento en la productividad puede mejorar el nivel de vida.

De 1889 a 1973, la productividad de Estados Unidos aumentó a una tasa anual del 2,5 por ciento.

ProductividadProductividad

ProductividadProductividadProductividadProductividad Unidades producidasUnidades producidasUnidades producidasUnidades producidasInputs empleadosInputs empleadosInputs empleadosInputs empleados= = = =

Variables de la productividadVariables de la productividad

Productividad =

Output

Trabajo + Material + Energía + Capital + Varios

Problemas de mediciónProblemas de medición

La calidad puede variar aunque la cantidad de inputs y outputs sea la misma.

Los elementos externos pueden producir incrementos o descensos de productividad.

Pueden faltar unidades de medida precisas.

Variables de la productividadVariables de la productividad

Trabajo, aporta un 10 por ciento del incremento anual.

Capital, aporta un 38 por ciento del incremento anual.

Gestión, aporta un 52 por ciento del incremento anual.

Variables clave en la mejora de la Variables clave en la mejora de la productividad laboralproductividad laboral

Formación básica apropiada para una mano de obra efectiva.

La alimentación de la mano de obra. Los gastos sociales que posibilitan el acceso al

trabajo. Mantener y potenciar las habilidades de los

trabajadores en un mundo en el que la tecnología y los conocimientos se expanden rápidamente.

Puestos de trabajo en Estados Puestos de trabajo en Estados UnidosUnidos

26%

18%

16%

14%

6%6% 5% 5%

3%1%

Educación, sanidad, etc.

Manufacturas

Comercio detallista

Gobierno local y estatal

Finanzas, seguros

Comercio mayorista

Transportes y serviciospúblicosConstrucción

Gobierno federal

Minería

Crecimiento de la productividad Crecimiento de la productividad 1971- 19921971- 1992

0

0,5

1

1,5

2

2,5

3

3,5

4

4,5

5

Estados UnidosAlemania FederalJapón

Toda la economía Sector manufacturero

% a

nual

TrabajoTrabajo

Tasa de crecimiento de la Tasa de crecimiento de la productividad laboralproductividad laboral

0

2

4

6

0 2 4 6 8 10 12

Tasa de crecimiento de capital bruto por empleado (%)

EE.UU.Reino Unido

Alemania

Francia

Japón

1964-84

1979-84

Tas

a d

e c

reci

mie

nto

de

la

pro

du

ctiv

ida

d l

abo

ral

(%)

Comparación de la productividad Comparación de la productividad de Estados Unidos, Japón y de Estados Unidos, Japón y

AlemaniaAlemania

Francia*

Japón*

ItaliaGran

Bretaña*

Alemania

CanadáEstadosUnidos

Crecimiento de la productividad laboral (%)

0 2 4 6 8

1960 - 1973

1973 - 1995* 1973 - 1994†1973 - 1995

Productividad laboral

Unión Europea

Estados Unidos

Japón

100

80

60

40

20

0

100

80

60

40

20

01960 65 70 75 80 85 90 95 2000

Crecimiento de la productividad laboral La brecha se está cerrando, pero Estados Unidossigue siendo líder

0

2

4

6

8

10

10 15 20 25 30 35

Inversión fija no residencial al PNB (%)

Estados Unidos

Reino Unido

Canadá

Italia

Bélgica

Francia

Holanda

Japón

Mejor posiciónAum

ento

del

por

cent

aje

de la

pr

oduc

tivi

dad

(fab

rica

ción

)

Inversión y productividad Inversión y productividad en países seleccionadosen países seleccionados

Productividad y sector serviciosProductividad y sector servicios

Típicamente intensivo en el aspecto laboral. Con frecuencia procesado individualmente. A menudo una tarea intelectual desarrollada

por profesionales. Generalmente difícil de mecanizar y

automatizar. Habitualmente difícil de evaluar en cuanto a

la calidad.

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