DISEÑO DE LA PRE-VIABILIDAD DE UN NUEVO NEGOCIO

Cultura Emprendedora, Diseños de Nuevos Negocios y Viabilidad de Empresas

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Jiménez Quintero, J.A. (2014): Diseño de la pre-viabilidad de un nuevo negocio. OCW-Universidad de Málaga. http://ocw.uma.es. Bajo licencia Creative Commons Attrbution-NonCommercial-Share Alike 3.0 Spain

3 DISEÑO DE LA PRE-VIABILIDAD

DE UN NUEVO NEGOCIO


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3.1. ENTREPRENEURSHIP

Son los años noventa del siglo pasado cuando surge un nuevo marco conceptual en la dirección de empresas, caracterizado por el éxito competitivo, nuevas oportunidades y diferentes maneras de ventaja competitiva sostenible, que da lugar a nuevos mercados y nuevas industrias en entornos locales e internacionales y siempre bajo el prisma de la innovación, el cambio y la globalización.

En este escenario la figura del emprendedor es algo importante y fundamental, con una forma de pensar particular y una manera diferente de afrontar los nuevos retos, siempre bajo la óptica estratégica y la obtención de beneficios individuales, surgidos de negocios en entornos inciertos.

Históricamente es incuestionable la denominación de entrepreneur que dio Richard Cantillon al empresario, como persona que asume un riesgo y realiza una actividad especial dentro de la propia empresa. A partir de entonces y con anterioridad a los mencionados años noventa, la investigación en esta temática no ha parado; así Knight relaciona la incertidumbre con el riesgo que se ha de asumir, Schumpeter habla de la combinación construcción-destrucción de empresas que ocasionan los emprendedores, Penrose alude a la búsqueda de oportunidades por los emprendedores y Hayek inciden en el impacto que los emprendedores tienen en la economía y la importancia de las decisiones (y acciones) que llevan a cabo.

Los diferentes estudios sobre entrepreneurship han desembocado en un conjunto de acepciones en torno a este término1. Sin el ánimo de ser exhaustivos, queremos recoger un esbozo de alguna de ellas que, por su importancia, merecen ser tenidas en cuenta:

1 Entrepreneur se asimila, así, con la persona que toma decisiones y acomete las acciones oportunas.


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Figura 3.1: Contenido de Entrepreneurship

Schumpeter Búsqueda de nuevas combinaciones empresariales, al objeto de encontrar nueva vías de desarrollo. Incluye nuevas ventajas, nuevos métodos de producción, apertura de nuevos mercados, nuevos suministros y nuevas formas de organización.

Kirzner Habilidad para percibir nuevas oportunidades.

Drucker Identifica la innovación como el elemento fundamental del entrepreurship.

Stevenson, Roberts & Grousbeck

Búsqueda de nuevas oportunidades de negocio.

Rumelt Búsqueda de nuevos negocios.

Low & MacMillan Creación de una nueva empresa.

Gartner Creación de organizaciones.

Sharma & Chrisman Creación de organizaciones nuevas o consideración de innovaciones en organizaciones ya existentes.

Analizando los contenidos comprobamos que el campo del entrepreneurship agrupa la búsqueda de nuevas oportunidades y nuevos mercados2, la innovación3 y la creación de nuevas empresas o mejoras en empresas ya existentes4. A ello hemos de añadir una nueva característica, la del aprendizaje organizativo como forma de adecuar nuestras capacidades a las nuevas oportunidades de negocio. Todo nos conduce a un análisis de la Dirección Estratégica bajo la óptima de la Teoría Dinámica de la Estrategia 5 [Modelos dinámicos de cambio y flexibilidad (Sánchez), Competencias distintivas (Hitt y Ireland) ó Teoría de los Recursos como fuente de ventaja competitiva (Barney)].

2 Ello implica nuevas habilidades de búsqueda para los empresarios y emprendedores. 3 Implica un cambio organizativo. 4 Nuevos negocios. 5 En contraposición a la Teoría Estática que propugnaran autores como Bain, Caves o Porter.


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Importante, dentro de la relación existente entre Entrepreneurship y Dirección Estratégica, es el estudio de industrias emergentes. Un proceso bastante complejo que, pese a su dificultad, puede ser analizado bajo el prisma de la Ventaja Competitiva, considerando para ello cuatro posibles perspectivas6:

- Ecología de la Población en las Organizaciones (Hannan y Freeman)

- Cambio en las Organizaciones (Nelson y Winter)

- Nuevo Institucionalismo (Aldrich y Fiol)

- Comunidad Industrial (Van de Ven)

Nuestro interés en este capítulo, es plantear el diseño de una Estrategia de Supervivencia en la práctica de las empresas. Para ellos nos valemos de los párrafos anteriores, haciendo hincapié en las cacterísticas que abarcan los modelos entrepreneurship, en especial la creación de nuevos negocios (en su faceta estática y dinámica), pero sin desdeñar la casuística de habilidades emprendedoras para percibir nuevas oportunidades y recursos estratégicos que confieran a estos nuevos negocios una ventaja competitiva sostenible. Y si a ello le añadimos la particularidad de posicionarlos en industrias emergentes, estructurados en comunidades7, estaremos al final en condiciones de argumentar que la creación de nuevos negocios debe ser algo consustancial con la Dirección Estratégica.

3.2. DISEÑO DE UNA ESTRATEGIA DE SUPERVIVENCIA EN LA CREACIÓN DE EMPRESAS

Diseñar una estrategia de supervivencia es dar viabilidad a una nueva empresa en el tiempo, esto es a medio plazo8, valiéndose para ello de la combinación oportunidad-recursos. Es una inversión, por tanto, que hay que recuperar con el ejercicio de las actividades empresariales del nuevo negocio. De aquí que el planteamiento sea el de la lógica estratégica, obtener beneficios al objeto de alcanzar lo

6 Peteraf las denomina ‘Corner-stone’ (piedra angular). 7 Se habla de empresas de base tecnológica, EBT, (innovadoras) posicionadas en Parques Tecnológicas, como aquellos negocios que poseen ventajas competitivas sostenibles y son el germen de una nueva industria, cuyos integrantes están en Comunidad. 8 El plazo suele estimarse, por regla general, en tres años, auque también se considera el plazo de cinco años e incluso plazos superiores cuando el volumen de inversión es elevado, en especial en empresas públicas y concesiones a empresas privadas.


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mas pronto posible el umbral de rentabilidad9. Todo es consustancial con la Teoría de Recursos y las habilidades de los nuevos emprendedores, de ahí que el punto de partida de cualquier nuevo negocio sea la idea, para después contrastarla con recursos estratégicos que puedan generar ventajas competitivas sostenibles frente a sus competidores y ello en un entorno competitivo donde pueda ofrecerse a una necesidad de la demanda.

Uno de los problemas básicos de la empresa ya posicionada en el mercado, es el temor a verse inmerso en la insolvencia y romper así su garantía de continuidad en el negocio. Mantener unas líneas de actuación obliga, sin duda, a establecer criterios estratégicos en la toma de decisiones, que permitan la planificación futura de todos y cada uno de los departamentos de la empresa, en pro de objetivos prefijados.

En julio del 2002 el Gobierno español aprobaba el proyecto de Nueva Ley Concursal y la enviaba al Congreso de los Diputados para su trámite parlamentario. De su contenido se vislumbra la declaración de concurso cuando se da la insolvencia en la empresa, es decir cuando el deudor no puede cumplir sus obligaciones. Sin embargo esta ley abre la vía para tratar de salvar la empresa y garantizar la continuidad de su negocio y su viabilidad estratégica y, caso de no conseguirse (y solo entonces), se procederá a la liquidación de su patrimonio y su extinción. Así se favorece el convenio (primera vía, la principal), admitiendo su presentación y tramitación anticipada a efectos de que se apruebe lo antes posible, y planteándose la liquidación (segunda vía) como una solución subsidiaria para cuando no sea posible dicho convenio.

Del mismo modo el proceso de crear una empresa, independientemente de su tamaño y fines, es una tarea ardua, no por su complejidad, sino por la laboriosidad en el desarrollo de las etapas que hay que ir realizando. Los planes de viabilidad son la herramienta idónea, también, para el alcance de los objetivos prefijados con la creación de dicha empresa.

En ambos casos (empresa en crisis y creación de una nueva empresa o negocio), se adopta la Dirección Estratégica como metodología válida, por un lado para la elaboración del informe preceptivo ante el Juez encargado de dirimir el procedimiento concursal (se elimina ahora la dualidad entre la Suspensión de Pagos y la Quiebra en el orden mercantil), y por otro lado para establecer las pautas a seguir en el diseño de la nueva empresa.

El Plan de Viabilidad deberá contener, al menos, la definición de una estrategia para conseguir la recuperación de la competitividad en la empresa. En el

9 El break point de la inversión, su punto muerto.


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caso de nueva empresa, la estrategia a implantar será la de supervivencia a través, también, de un exhaustivo análisis de la competitividad.

La metodología a seguir, aunque presumiblemente puede parecer diferente el tratamiento de una empresa en crisis y el diseño de un nuevo negocio, confluye siempre en una misma forma de ver las cosas, derivada de la propia viabilidad de empresas. Una organización en crisis necesita reconducir sus actuaciones para conseguir viabilidad, a través de una recuperación de su competitividad perdida, y un nuevo negocio ha de diagnosticar sus habilidades directivas, sus fortalezas internas y ha de analizar concienzudamente el entorno donde trata de posicionar sus actividades, con el objetivo de conseguir ventajas competitivas que permitan una supervivencia futura. Creemos, por tanto, que ambas posturas desembocan en un mismo tratamiento que nosotros vamos a seguir en nuestra exposición, considerando el plan de viabilidad como intrínseco de un nuevo negocio10.

La propia globalización de los mercados incide de forma notoria en el entorno de las organizaciones. Se torna dinámico, turbulento y cambia con rapidez; la empresa entonces debe enarbolar una gran capacidad de aprendizaje para adaptarse a los nuevos entornos, incluido Internet, utilizando para ello herramientas de Inteligencia Competitiva). Ello obliga a la consideración de un plan de estratégico11 como un documento formal elaborado por escrito que sigue un proceso lógico, progresivo, realista, coherente y orientado a la acción, en el que se incluyen las acciones futuras que habrán de ejecutar tanto el dueño como los colaboradores de la empresa para, utilizando los recursos de que disponga la organización, procurar el logro de determinados resultados (objetivos y metas) y que, al mismo tiempo, establezca los mecanismos que permitirán controlar dicho logro.

Con estos antecedentes, por nuestra parte queremos estructurar la creación de empresas de acuerdo a dos procesos bien diferenciados:

a) Previabilidad, que recoge los estudios iniciales de diagnósticos y análisis del mercado, con el objetivo de localizar y dimensionar puntualmente el nuevo negocio, a fin de determinar una hipotética y congruente cuota de mercado.

10 Debe intuir el lector que, en realidad, el plan de viabilidad siempre ha de reflejar un cambio en las actuaciones empresariales. Una empresa en crisis trata de ‘luchar’ por recuperar la competitividad perdida y por tanto ha de modificar sus actuaciones empresariales (suele darse paso a un nuevo negocio). Al fin y al cabo este proceso se identifica plenamente con la creación de empresas, aunque legalmente la organización pueda seguir existiendo desde el punto de vista legal, incluso con la misma denominación social. Del mismo modo el plan de viabilidad se presenta como válido en situaciones de cambio en la empresa, no necesariamente de crisis, sino motivada por situaciones de mejora e innovación. 11 Plan de negocio, de viabilidad ó business plan.


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b) Planificación estratégica y viabilidad del nuevo negocio, que aporta la determinación de flujos operativos de tesorería, en virtud de la cuota de mercado resultante en la fase anterior, la rentabilidad del futuro negocio, su TIR, y la valoración del riesgo mediante técnicas de simulación de escenarios.

Afirmamos entonces que la creación de una empresa es el resultado de un proceso de Dirección Estratégica que tiene por objeto el diseño y la implantación de una estrategia de supervivencia a medio plazo, con visos de desarrollo posterior12. Y mediante la creación de empresas determinamos los cinco factores esenciales de toda estrategia:

a) Recursos.

b) Acciones.

c) Personas.

d) Controles.

e) Resultados.

3.3. ANÁLISIS DE LA IDEA DE NEGOCIO

Los ejemplos del capítulo precedente (véase tema 2) ponen de manifiesto algunas fuentes de ideas que pueden tenerse en cuenta a la hora de percibir un nuevo negocio: Personas y empresas con las que nos relacionamos (ejemplo 1), el propio trabajo (ejemplos 4 y 5), los productos que tienen aceptación en otros países y están poco implantados en el nuestro (ejemplo 2) o la existencia de una necesidad que no está siendo adecuadamente satisfecha (ejemplo 3).

Cualquier idea previsiblemente válida ha de ser verificada con estándares de oportunidad y rentabilidad, y para ello debemos chequearla mediante preguntas adecuadas y respuestas correctas. Lo primero es identificar y enfrentar la dualidad producto/servicio nuevo y existente con la dualidad mercado nuevo y existente:

12 Esta consideración la basamos en el modelo Harvard de Dirección Estratégica, que concibe la estrategia como un proceso de diseño, implantación y control a largo plazo. Una empresa en crisis, aunque su objetivo es alcanzar una determinada estrategia (fusión, crecimiento, saneamiento,…), en primer lugar debe alcanzar la supervivencia. En esto se identifica plenamente con la creación de empresas nuevas.


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Figura 3.2: Combinación producto – mercado

Producto existente Producto nuevo

Mercado existente 1 2

Mercado nuevo 3 4

Si la idea de negocio la identificamos con la posición 1 del cuadro, debemos preguntarnos si nuestra futura empresa posee habilidades diferenciadoras respecto a la competencia, que aminoren el riesgo implícito del nuevo negocio, ya que en caso contrario no superaría la fase de supervivencia a medio plazo. Por el contrario la posición 4 es claramente una situación que denota, a priori, una oportunidad de negocio siempre que el mercado responda convenientemente a nuestra oferta, pero el riesgo de competencia, apoyándonos en habilidades, se minimiza. Las posiciones 2 y 3, por último, denotan situaciones intermedias que son preciso valorar con búsquedas auxiliares de información, como el tipo de demanda actual, lo que se compra en la actualidad por los consumidores, dónde lo adquieren, cuándo, cómo y porqué, y cuál es su grado actual de satisfacción, etc.

Junto a esta información hay que prestar especial atención a cuestiones prioritarias, tales como:

¿La idea que ofrezco tendrá éxito?

¿Los beneficios esperados justificarán la inversión?

¿Qué recursos necesitaré?

¿Podré conseguir la inversión necesaria?

Con todo podemos establecer una guía de preguntas, que iremos cuantificando subjetivamente (dentro de la mayor objetividad posible) con valores comprendidos entre 1 (valor mínimo) y 10 (valor máximo), según se ejemplariza en la figura 3.3:


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Figura 3.3: Guía de valoración de ideas de negocio

VARIABLE VALORACIÓN (de 1 a 10)

Grado de experiencia de los promotores

Nivel de riesgo

Necesidad del mercado

Ventaja competitiva

Posibilidad de obtener beneficios

Tiempo necesario para desarrollar la idea

Coste de la inversión

Posibilidad de cubrir la inversión

El personal se dedicará full time al negocio

Etc., etc., etc.

TOTALES Suma de todos los valores

Como norma general, una valoración global de hasta un 25 por ciento implica desechar la idea de negocio, por no ser valedora de una previsible rentabilidad y/o no ser oportuna en el entorno. Una cuantificación de entre 25 y 50 por ciento implica que la idea del nuevo negocio debe ser mejorada en sus planteamientos, aunque no hay porqué abandonarla de antemano. Solo si obtenemos valores superiores al 50 por ciento, aceptaremos como válida la idea planteada y en el caso de que el valor supere el 75 por ciento, estaremos en condiciones de manifestar que, además, es una oportunidad de negocio a corto plazo.


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Figura 3.4: Evaluación de la idea en ejemplo 1 (véase capítulo 2)


Grado de experiencia de los promotores 6

Nivel de riesgo 4

Necesidad del mercado 8

Ventaja competitiva 5

Posibilidad de obtener beneficios 8

Tiempo necesario para desarrollar la idea 8

Coste de la inversión 6

Posibilidad de cubrir la inversión 8

El personal se dedicará full time al negocio 9

Etc., etc., etc.

SUMA --- TOTAL 62 --- 90

En términos porcentuales una valoración de 62 puntos es equivalente a un 68,88 por ciento13, que implica una aceptación inicial de la idea de negocio planteada en el ejemplo 1 (turismo rural), de acuerdo al criterio de aceptación planteado en párrafos anteriores.

13 (62 * 100) / 90.


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Figura 3.5: Evaluación de la idea en ejemplo 2



Nivel de riesgo 9








Etc., etc., etc.

SUMA --- TOTAL 72 --- 90

En este caso comprobamos un ejemplo de idea de negocio claramente competitiva, porque ofrece una ventaja diferenciadora (presentarse como primera empresa naturista de la zona), con terrenos en propiedad, con un bajo coste de inversión y una oportunidad manifiesta en el entorno. El no ofrecer experiencia por parte de los promotores y el no tener que dedicarse por completo a la dirección y gestión de la empresa, no es óbice para manifestar la bondad de esta idea, que llega a alcanzar un 80 por ciento en la valoración14.

14 (72 * 100) / 90.


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Nivel de riesgo 5








Etc., etc., etc.

SUMA --- TOTAL 45 --- 90

Este ejemplo cuestiona la idea al no poder decidir con claridad a favor o en contra. El punto medio (50 por ciento de aceptación) nos obliga a reflexionar un poco sobre la viabilidad de esta idea.

Sin duda no podemos rechazarla a priori porque detenta una clara fortaleza en cuanto a experiencia del promotor del negocio (recordemos que es un empresario de artes gráficas, con dedicación al manipulado del cartón desde hace ya algunos años, con grandes conocimientos y solvencia manifiesta, palpable en sus libros de contabilidad y cuentas anuales). El querer emprender una nueva línea de productos, afín al negocio actual, puede ser interesante como estrategia de diversificación (su cuota de mercado ha de mejorar por incidir previsiblemente en nichos aún no cubiertos). Además si analizamos el mercado donde se ubica la actual empresa (Málaga), la oferta de este tipo de productos es baja, con lo que la aparición de este nuevo negocio creemos incidirá en una demanda importante, al basar la diversificación en una diferenciación, esto es se apoya en la producción de unos productos claramente diferenciados respecto a la competencia (mientras que ésta elabora las cajas de joyería en plástico, el negocio cuya


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idea estamos valorando pretende utilizar el cartón para las cajas de joyería y la madera forrada en fieltro para los expositores, realizado todo a mano y con carácter de artesanía).

Con este criterio podemos entonces pensar que la valoración dada a los conceptos de Ventaja Competitiva, Necesidad del Mercado y Posibilidad de Obtener Beneficios, no ha sido suficiente. Entonces, si reajustamos su cuantía (incrementando, por ejemplo, uno ó dos puntos dichas magnitudes), podemos aducir, por fin, que esta idea de negocio se presenta como viable e invita a un detallado estudio del entorno que nos permita contrastar lo que hemos mencionado.




Existe una idea definida 6

Existen productos similares en el mercado 1

Los promotores conocen el mercado 8






El proceso de producción es conocido 5

La tecnología es accesible 8

SUMA --- TOTAL 74 --- 110

Hemos querido hacer alguna modificación en el uso de magnitudes, a la hora de valorar la idea del nuevo negocio. Se han tenido en cuenta 11 items, aunque el criterio de cuantificarlas ha sido el mismo, la consideración del negocio en su conjunto, con incidencia en el entorno (para la posterior determinación de la cuota de mercado) y el


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diagnóstico previo de fortalezas y debilidades internas. Con todo se comprueba la alta consideración de esta Spin-Off universitaria (67,27 por ciento)15.

Uno de los aspectos cruciales en el estudio de la Dirección Estratégica, es, sin duda, el grado de globalización de los mercados en la actualidad, donde las comunicaciones constituyen el factor clave de éxito, en la mayoría de las empresas surgidas con aires de internacionalizar sus negocios. Aspectos como la capacidad económica, el conocimiento generado, el capital intelectual, el capital humano, la cultura, la capacidad de innovación, la capacidad de I+D+i, la capacidad emprendedora, etc. forman una pléyade de características que vertebran los nuevos negocios dentro de la globalidad económica, financiera y técnica que forman las naciones en su conjunto.

Con base en estas puntualizaciones, se llega a englobar en la competitividad apuntada anteriormente16:

− La capacidad de atraer actividad económica del exterior

− La capacidad de crear internamente la actividad económica a través del apoyo a las empresas existentes

− La capacidad de crear internamente la actividad económica a través del apoyo a la creación de Nuevas Empresas de Base Tecnológica (NEBT)

En una nueva empresa de base tecnológica, aceptada hoy día con mayor profusión para generar valor interno, tiene una especial relevancia el tiempo de funcionamiento, es un nuevo negocio de menos de tres años de actividad económica y cuyo soporte es el conocimiento tecnológico propio, por lo general apoyado en algún tipo de patente. De esta forma se va configurando el diseño de nuevos negocios, con el apoyo de universidades y centros tecnológicos, mediante la realización de jornadas, seminarios y talleres donde exponer los pormenores en torno a la casuística de la dirección estratégica de estos nuevos negocios…

También, aspecto muy importante y definitivo es el fomento de la cultura emprendedora para nuevos negocios de base tecnológica. El criterio básico, siempre bajo la óptica de la Dirección Estratégica, es sin duda aplicar la diferenciación como estrategia del nuevo negocio a crear. 15 (74*100/110). 16 Esto ha sido recogido en el informe que, sobre creación de empresas de base tecnológica desde los centro tecnológicos, presentaba la Federación Española de Entidades de Innovación Tecnológica (Madrid, 2003).


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Apoyarse en algo diferenciador ha de permitir al futuro empresario (ahora emprendedor) afrontar con firmeza los retos que conllevan el diseño y la planificación del mismo.

Si consideramos como nexo común, el diseño de una estrategia de supervivencia para un nuevo negocio de base tecnológica y presumiblemente localizado en el Parque Tecnológico17 de Andalucía (PTA) en Málaga, es posible especificar ideas de negocio tales como:

− Uso de cámaras en la detección de fuegos naturales

− Localizadores de objetos Wi-Fi

− Alquiler de PDAs con software incorporado

− Sistema de parking guiado y automatizado

− Sistema de etiquetado con tecnología RFID

− Transmisores y receptores para pantallas inalámbricas

− Fabricación de fuentes de alimentación con uso de transistores

− Casas inteligentes con base en la domótica

− Cultivos de invernaderos tecnológicos

− Consultoría y asesoría de empresas tecnológicas y de promoción de inmuebles.

Son ideas con base tecnológica, donde la configuración de patentes es primordial y su ubicación como negocio está pensada para un Parque Tecnológico o Empresarial. En todas, el manejo sólido de la Dirección Estratégica es crucial, sin duda la metodología básica necesaria para el diseño, planificación e implantación de una estrategia de supervivencia.

17 En nuestro caso reseñamos algunas de las ideas de negocio vertidas en el Parque Tecnológico de Andalucía (PTA), en Málaga (Jiménez, 2007). Consideramos entonces negocios de fertilización cruzada.


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3.4. AUTODIAGNÓSTICO DE EMPRENDEDORES

Tras la consideración de la idea de negocio como plausible 18, es necesario plantearse el denominado autodiagnóstico, esto es determinar las fortalezas y debilidades que permitirán detectar los factores claves del éxito, una vez analizado el entorno.

Este análisis refleja aspectos personales de los recursos humanos de dirección. Es fundamental su constancia porque, de su conocimiento fidedigno, depende la fijación de capacidades distintivas, es decir las habilidades directivas que permitirán una adaptación eficiente de la empresa al entorno.

Las magnitudes que integran este análisis recogen cualidades directivas, como la iniciativa, la disponibilidad o la negociación.

Figura 3.8: Variables a considerar

1. 1. Iniciativa

2. 2. Disponibilidad

3. 3. Superación del desánimo

4. 4. Afán por el trabajo bien hecho

5. 5. Gusto por la competencia

6. 6. Asume riesgos controlados

7. 7. Toma decisiones meditadas

8. 8. Soporta la incertidumbre y la tensión

9. 9. Finaliza los trabajos que emprende

10. 10. Mentalidad abierta

11. 11. Sabe planificar

12. 12. Sabe organizarse

18 Pueden estimarse tantas ideas como se crean oportuno. Una posterior evaluación, a través de técnicas de selección, detentará la más adecuada a nuestros objetivos.


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13. 13. Tiene capacidad de adaptación

14. 14. Es tolerante

15. 15. Sabe vender sus ideas

16. 16. Sabe negociar

17. 17. Es perseverante

18. 18. Optimista

19. 19. Confianza y conocimiento de sí mismo

20. 20. Facilidad de contacto

21. 21. Espíritu independiente

22. 22. Gusto por el triunfo

23. 23. Soluciona conflictos

Estas variables han de ser cuantificadas objetivamente19 entre 1 y 10. Valores por encima de 6 indican fortaleza, mientras que por debajo de 4 denotan debilidad. La total valoración detenta el denominado perfil de persona emprendedora ó apta para adecuarse a las necesidades del proyecto que se está evaluando (véase figura 3.9).

19 Un autodiagnóstico según este criterio, puede permitir al lector comprobar su grado de persona emprendedora o persona cualificada para los negocios.


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Figura 3.9: Perfil emprendedor (estratégico o competitivo)

Fuente: Elaboración propia.

Para un mayor rigor, la cuantificación de las variables puede llevarse a cabo mediante el cumplimiento de cuestionarios al efecto, que permitan clarificar una valoración fidedigna en cada uno de los ítems (véase firua 3.10).


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Figura 3.10: Cuestionario

Considere tres posibles respuestas en todas las preguntas:

a) Casi nunca: 1, 2 y 3 son los posibles valores a otorgar

b) A menudo: 4, 5 y 6 son los posibles valores a otorgar

c) Siempre: 7, 8, 9 y 10 son los posibles valores a otorgar

1. 1. Iniciativa

2. - Normalmente en mi trabajo realizo mis tareas sin esperar a que me digan lo que tengo que hacer.

3. - Fuera del trabajo suelo ser una persona que toma iniciativas y hace propuestas para emplear el tiempo libre.

4. - Cuando tomo la iniciativa, me hago responsable del éxito o fracaso de la acción.

5. 2. Disponibilidad

- - Mis tareas familiares sólo me ocupan una parte del día.

- - Dispongo del tiempo necesario para dedicarme por entero a una actividad empresarial.

- - Si algo me atrae lo suficiente, soy capaz de dedicarle todo mi tiempo.

6. 3. Superación del desánimo

- - Soy una persona que lleva sus ideas hasta el final.

- - Ante una tarea compleja o difícil, puedo desanimarme pero supero el desánimo y continúo.

- - Los fracasos los vivo como una experiencia de la que puedo sacar algo positivo y no me desanimo.

7. 4. Afán por el trabajo bien hecho


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- - Hago los trabajos con rigor y no para salir del paso.

- - Un trabajo hecho por mí tiene que ser de mucha calidad y superar la media para que esté satisfecho con él.

- - Los trabajos los entrego cuando están bien acabados. No me gustan las chapuzas.

8. 5. Gusto por la competencia

- - Soy una persona a la que le gusta competir. No importa el lugar ni con quién.

- - Cuando tengo que competir, me crezco y obtengo mejores resultados.

- - En los juegos en los que hay que competir y responsabilizarse de las decisiones, me encuentro más a gusto que en los de azar.

9. 6. Asume riesgos controlados

- - Llevo a cabo una idea sólo cuando tiene posibilidades de éxito.

- - El riesgo no me asusta, siempre que lo pueda controlar.

- - Si veo que un proyecto es muy arriesgado, lo abandono.

10. 7. Toma decisiones meditadas

- - Me gusta tomar decisiones y asumirlas.

- - Para tomar una decisión sopeso antes los pros y los contras.

- - Si tengo que decidir, siempre pongo por delante lo probable y no lo que deseo.

11. 8. Soporta la incertidumbre y la tensión

- - Soporto bien las situaciones confusas, poco claras o indefinidas.

- - Aguanto perfectamente las situaciones de incertidumbre.


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- - Soporto bien las situaciones de tensión.

12. 9. Finaliza los trabajos que emprende

- - Acabo mis trabajos cueste lo que cueste.

- - Me gusta terminar las cosas que empiezo.

- - Las tareas inacabadas me ponen nervioso.

13. 10. Mentalidad abierta

- - Soy una persona con inquietudes, me gusta aprender cosas nuevas.

- - Las cosas nuevas que aprendo las relaciono fácilmente con las que ya conozco, para una visión general.

- - Estoy interesado en conocer todos los aspectos de una empresa, aunque alguno me parezca demasiado complicado o aburrido.

14. 11. Sabe planificar

- - Planifico y organizo mi trabajo a corto plazo.

- - Planifico y organizo mi trabajo a medio y largo plazo.

- - Soy capaz de imaginar qué trabajos haré dentro de dos años.

15. 12. Sabe organizarse

- - Cuando el trabajo se me acumula soy capaz de establecer un orden según su importancia.

- - Sé organizar mis tareas para ganar tiempo.

- - El desorden me pone nervioso.

-


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16. 13. Tiene capacidad de adaptación

- - Me adapto a situaciones nuevas con facilidad.

- - Trabajar o relacionarme con personas nuevas me resulta fácil.

- - Me atraen las ideas más nuevas.

17. 14. Es tolerante

- - Estoy a gusto con la gente que tiene ideas diferentes a las mías.

- - En general, puedo admitir posturas ante la vida muy diferentes a las mías o a las más comunes.

- - Me gusta discutir mis opiniones con los demás.

18. 15. Sabe vender sus ideas

- - Soy capaz de convencer a los demás sobre la posibilidad de poner en marcha mis proyectos.

- - Normalmente me resulta fácil convencer a los demás sobre lo acertado de mis decisiones.

- - Mis propuestas se aceptan con facilidad.

19. 16. Sabe negociar

- - Negociar algo me resulta sencillo.

- - Sé perder algo si eso me permite alcanzar mis metas.

- - Soy capaz de buscar mil razones para conseguir lo que me propongo.

20. 17. Es perseverante

- - Realizo mis trabajos sin desanimarme.


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- - Si cometo un error, lo soluciono y sigo adelante.

- - Soy capaz de vencer los obstáculos para lograr lo que quiero.

21. 18. Es optimista

- - Normalmente veo el lado bueno de las cosas.

- - Cuando valoro lo que me rodea, me fijo siempre en lo mejor.

- - Cuando surgen problemas, tiendo a encontrar solución de inmediato.

22. 19. Confianza y conocimiento de sí mismo

- - Normalmente sé donde están los límites de mis esfuerzos.

- - Soy una persona tranquila que no teme las consecuencias de sus decisiones.

- - Tengo confianza en sí misma.

23. 20. Facilidad de contactos

- - Hago amistades con facilidad.

- - Me resulta fácil la relación con las personas de mi entorno.

- - Soy una persona muy abierta.

24. 21. Espíritu independiente

- - Me gusta pensar por mí mismo, aunque escucho otras opiniones.

- - Me gusta ser independiente.

- - Prefiero mandar yo, antes que cumplir órdenes.

25. 22. Gusto por el triunfo


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- - En los juegos me gusta ganar.

- - Me gusta el triunfo, siempre que lo haya conseguido por mis propios medios,

- - Soy una persona con una meta clara: triunfar en lo que me propongo.

26. 23. Soluciona conflictos

- - Tengo facilidad para resolver situaciones conflictivas.

- - Me desenvuelvo bien en los momentos de conflicto.

- - No escapo a los enfrentamientos, si eso sirve para solucionar un problema.


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Figura 3.11: Valoración del personal20 (Ejemplo de idea de negocio)

Variables 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 TOTAL

1 x 8

2 x 8

3 x 6

4 x 7

5 x 5

6 x 5

7 x 5

8 x 4

9 x 4

10 x 7

11 x 4

12 x 4

13 x 6

14 x 6

15 x 3

16 x 5

17 x 8

18 x 7

19 x 5

20 La empresa la forman el promotor de la idea y director de la empresa, Antonio Campos (véase tema 2), y los dos socios, con participación del 30 por ciento cada uno de ellos. La cuantificación del perfil ha sido en virtud de valores medios surgidos de los cuestionarios.


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20 x 6

21 x 6

22 x 9

23 x 8

TOTAL ------

Fuente: Elaboración propia

Figura 3.12: Habilidades directivas

FORTALEZAS21 DEBILIDADES22

Iniciativa No sabe vender sus ideas

Disponibilidad

Afán por el trabajo bien hecho

Mentalidad abierta

Perseverancia

Optimismo

Gusto por el triunfo

Soluciona conflictos


En ocasiones podemos hacer uso de aquellas variables que van a incidir de forma notoria en la futura marcha de la empresa. Si acudimos al ejemplo 5 (proyecto Spin-Off universitaria T2V), las variables claves consideradas giran en torno a la formación de los promotores, a su experiencia y a sus aptitudes (véase figura 3.13).

21 Coinciden con los valores superiores a 6. 22 Se identifican con valores inferiores a 4.


27


Se han cuantificado cada uno de los items entre 10 y 100 y se ha optado por la aceptación siguiendo criterio que detallamos a continuación:

• Si suma menos de 300, la persona puede no adecuarse a las necesidades del proyecto (items experiencia y aptitudes de la figura 3.12).

• Entre 300 y 600, probablemente se necesitará apoyo externo.

• Mas de 600 supone un nivel óptimo de adecuación.

Figura 3.13: Valoración de personal (Spin-Off t2v)

Variables 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 Valor medio

Subtotal TOTAL

FORMACIÓN

. Universitaria x 100

. Especialización x 90

. Formación en autoempleo

x 100 29023

EXPERIENCIA

. Empresas del mismo sector

x 90

. Empresas de otros sectores

x 80

. Empresas de la misma actividad

x 90

. Comercial x 30

. Relacionado con el producto

x 90

. Relacionado con x 70 450 740

23 Un valor por encima de 150 sería aceptable. La cantidad denota buena formación y adecuación al tipo de negocio que se pretende crear, basado en las Tecnologías de la Información y las Comunicaciones.


28


la producción

APTITUDES

. Seguridad en sí mismo

x 56

. Iniciativa x 72

. Adaptación x 72

. Dialogante x 56

. Dinamismo x 49

. Comprensión interprofesional

x 30

. Disposición a estar mal remunerado

x 20

. Disposición a trabajar sin remuneración

x x 20

. Actitud colaboradora

x 90

. Trabajar bajo presión

x 56

. Saber aceptar críticas y hacerlas

x 25

. Autodisciplina x 64

. Trabajar en equipo

x 63

. Generar entusiasmo

x 12

. Comunicación x 7


29


. Ser responsable x 36

. Delegar autoridad

x 25 825 825


Una vez que la idea de negocio ha sido totalmente diseñada y explicitada, es necesario, a la hora de presentar un plan de viabilidad, realizar una descripción de la futura empresa, incluyendo su misión y objetivos.

A este respecto, cada vez es más conveniente, dada la velocidad y dinamismo de los cambios que rodean a las organizaciones, llevar a cabo un continuo replanteamiento de la naturaleza del negocio, una redefinición continua del eje central en la estrategia de cualquier empresa: ¿qué tipo de empresa se pretende crear?, ¿quién va a ser mi cliente?, ¿qué productos o servicios ofreceremos al mercado?, ¿cómo ofrecer estos productos o servicios con costes efectivos? Por tanto, las empresas deben innovar de forma continua incluso cuando estén atravesando una época de éxito y abandonar la creencia de que la innovación sólo se utiliza para posicionar empresas de nueva creación.

En los ejemplos que venimos analizando, la innovación es la variable consustancial a la viabilidad de la idea del negocio que se plantea en cada uno de ellos. Cuando se diseña una estrategia de supervivencia en la creación de empresas, dicha innovación viene a configurar el factor clave del éxito y, por tanto, la viabilidad de la idea del negocio.

Ejemplo 1 (Véase el enunciado del ejemplo en el tema 2, Turismo Rural)

b)Factor clave del éxito

- Se fija la conjunción del ocio con el trabajo, en un ambiente rural.

b)Tipo de empresa

- Cooperativa


30


c) Características del servicio a prestar

- Tiene un carácter mixto, se enmarca en la actividad de Turismo Rural, y se centra en la oferta de alojamiento (15 habitaciones dobles), y salas de reuniones (dos, una en el ala alta oeste del edificio, y la otra en la planta baja, óptima para cursos de formación). La reducida oferta (30 clientes máximo) presupone un trato personalizado.

d) Ventajas para el cliente

- Los clientes dispondrán de un lugar donde podrán estar descansando todo el día si optan por la modalidad de ocio, o bien encontrar un lugar idóneo que permita la concentración si deciden acudir con la finalidad de desarrollar un trabajo, reunión o conferencia.

- Los alrededores del futuro hotel rural permite alimentar el espíritu, pues existen aspectos de interés muy arraigados (historia, arte, cultura y naturaleza casi ignota).

- Por último, la distancia a pueblos colindantes es ínfima y Sevilla dista tan solo a unos 50 minutos de viaje.

e) Estrategia de desarrollo

- Superada la supervivencia, se pretende establecer un convenio con la Junta de Andalucía para crear una granja-escuela (estrategia de desarrollo por diversificación de actividades). La afluencia de alumnos permitirá llenar los valles de actividad, no cubiertos en temporada baja (meses de estío y vacaciones escolares).

f) Coste de los servicios por mes (en euros)

Alojamiento Restaurante TOTAL

Materiales 421 1.202 1.623

Salarios y S.Social 2.404 2.404 4.808

Amortizaciones 54 54 108

Publicidad 54 54 108

Alquiler 450 450 900

Suminstros (agua, luz y teléfono) 481 481 962

Asesoría 48 48 96


31


Impuestos 18 18 36

Imprevistos 240 240 480

TOTAL 4.170 4.951 9.121

También es necesario establecer los objetivos a corto, medio y largo plazo de la futura empresa, aportando datos concretos sobre los posibles métodos de control a utilizar para comprobar su cumplimiento, qué pasos se van a dar en dicha dirección y los esfuerzos que ello va a representar. Los objetivos de la organización establecen el estado futuro que la misma desea alcanzar. El término objetivo es más específico que la misión. Han de ser realistas y acordes con la misión y cultura de la organización. No es conveniente establecer objetivos demasiado fáciles o evidentes, pero tampoco empezar a funcionar fijando un nivel extremadamente difícil de alcanzar. Se trata de tener una visión de la empresa en el futuro, la cual marcará todas las decisiones que se tomen en la misma.

El objetivo básico en la creación de empresas es hacer viable una estrategia de supervivencia, mediante ventajas competitivas duraderas y difícilmente imitables por la competencia. En el ejemplo que estamos analizando, no existe una cultura de empresa definida y ésta se irá matizando a partir de las propias decisiones de la promotora Juana (vid. características del ejemplo 1 en páginas antecedentes de este capítulo).

- Misión

Situar la fórmula del autoempleo como óptima para el desarrollo de actividades remuneradas.

- Objetivo estratégico

Salir de la situación de desempleo mediante la creación de una empresa de turismo rural, con altas cotas de viabilidad (rentabilidad).

- Objetivos funcionales y operativos

- Recuperar la inversión inicial.

- Crear empleo.

- Cubrir costes mediante ingresos por venta de servicios.


32


- Obtener una cierta rentabilidad que permita remunerar el trabajo de dirección.

- Alcanzar un determinado volumen de ventas.

- Etc.

b) Estudio del entorno y determinación de potenciales clientes

La dirección de empresas es consustancial con el entorno, de forma que si éste es conocido la toma de decisiones se torna eficiente y eficaz. El principal problema radica en el grado de desconocimiento de dicho entorno, por el ritmo de cambio tecnológico y el dinamismo de las comunicaciones24, que lleva apareado un cierto grado de complejidad, al que las organizaciones han de hacer frente25.

Johnson, Scholes y Whittington (2006) establecen unos marcos adecuados para el entendimiento del entorno. Con ellos podemos identificar los aspectos claves del éxito, superar la complejidad y fomentar la reflexión de la dirección. Todo se consigue mediante tres etapas:

a) Valoración de la naturaleza del entorno. Determinar el sector donde se pretende posicionar la nueva empresa, identificando sus características para una posterior adaptación26.

b) Auditoria de los factores del entorno (es fundamental el conocimiento de los mercados a nivel mundial, debido al desarrollo experimentado por las empresas con la globalización de la economía27).

c) Desarrollo de las fuerzas del mercado:

- Rivalidad entre competidores.

- Amenaza de nuevos ingresos. 24 Las tecnologías de la información y las comunicaciones son fruto del gran auge experimentado por la informática (hard y soft) e Internet. Se suele llamar infotecnología a este conjunto. 25 Un entorno complejo es un sistema con un número amplio de agentes que interactúan en diferentes direcciones. Se hace adaptativo si los agentes cambian sus actuaciones en virtud de este intercambio (Vriend; 1994). 26 Es la denominada prueba de consistencia que en su día presentara Andrews (1971) y que posteriormente fuese modificada por Porter (1991): Consistencia interna, adecuación del entorno, adecuación de los recursos y comunicación e implantación. 27 Para García Roca (1999) la globalización es un medio que se convierte en un fin. Es el proceso que posibilita el intercambio de bienes y servicios, el flujo de riqueza a lugares donde jamás hubiera arribado con barreras arancelarias y fronteras. Identifica la globalización informática, la financiera, la productiva, la cultural y la ecológica.


33


- Poder de negociación de clientes.

- Poder de negociación de proveedores.

- Amenaza de productos o servicios sustitutos.

Ejemplo 2: (Véase el enunciado del ejemplo en el tema 2, Complejo naturista ‘Almanat’)

Hemos recogido en el cuadro 13 el denominado perfil competitivo. Es preciso señalar unas breves connotaciones al respecto:

1. Los proveedores mas importantes de un camping son los que suministran al supermercado y al restaurante. En el caso que nos ocupa, estos servicios estarían subarrendados, correspondiendo este análisis a la empresa subarrendadora y no a Almanat, S.L. No obstante, se podrían considerar suministradores a la compañía eléctrica ( Sevillana de Electricidad, S.A. ), la compañía suministradora de agua potable ( Sedma Tractebel, S.A. ), la compañía telefónica ( Telefónica) y la suministradora de gas propano ( Repsol Butano). Al ser cada una de estas empresas monopolios o cuasi monopolios en el sector en el que operan, no es relevante la posibilidad de elegir entre aquellos proveedores que ofertaran un mejor servicio.

2. En cuanto a competidores potenciales, decir que únicamente existen en España dos. El más cercano está situado a cinco kilómetros de Cartagena en dirección a Mazarrón y se denomina El Portus (Murcia) .Se trata de un emplazamiento dotado de servicios de bungalows, caravanas de alquiler, bar-restaurante, piscina, bar de playa, discoteca, etc. y ubicado junto a la playa considerada oficialmente como naturista. Existe otro camping naturista situado en Gerona, inaugurado recientemente. Señalar, además, que en la costa gaditana, uno de los campings de la zona ha destinado parte a la práctica del naturismo y posiblemente expanda la totalidad del camping a esta práctica.

En España también existen dos hoteles naturistas: el hotel Vera Club Playa, en Almería, y otro situado en el archipiélago balear, que pueden ser competiodres directos, al igual que el Complejo Naturista Costa Natura, situado a tres km., en dirección a


34


Gibraltar, del término municipal de Estepona ( Málaga). Posee unos 400 chalets y apartamentos, restaurante y locales comerciales. Cuenta con una urbanización plenamente naturista de alto standing y linda con la playa oficial naturista de Estepona.

Otro competidor directo sería el camping naturista Almanzora , situado en Vera (Almería) y el hotel Vera Playa, primer complejo hotelero plenamente naturista que existe en España y cuenta con 75 estudios, 34 apartamentos, 147 habitaciones dobles, 20 individuales, servicios de buffet (restaurante, snack), piscina climatizada y gran piscina exterior. En 1993 la urbanización Natsun, situada también en Almería, se convirtió en naturista por decisión de la comunidad de propietarios. En ella hay chalets y apartamentos en venta y alquiler.

Toda esta oferta de establecimientos se extiende a lo largo del Mediterráneo, al ser una de las zonas más solicitadas por los naturistas, debido, sobre todo, al magnífico clima con el que cuenta la zona.

Barreras de Entrada

Las barreras de entrada son aquellas que suponen una dificultad importante ante el acceso de nuevos competidores al sector, colocándolos en una situación de desventaja competitiva inicial. Se consideran las siguientes:

Necesidades de capital

La elevada inversión necesaria para acondicionar el terreno en el cual va ubicado el camping, así como también el coste de hacer llegar la energía eléctrica y de la instalación de la toma de agua y el saneamiento supondrían un freno de entrada a la competencia.

Rivalidad entre competidores

Para llevar a término un estudio de la rivalidad hay que tener en cuenta un conjunto de elementos:

- Crecimiento del sector: el sector en el que se sitúa la empresa es una combinación de dos: el de los camping y el mundo naturista, y ambos son un mercado en continuo crecimiento, considerándose el segundo innovador en nuestro país, debido a que el número de establecimientos es mínimo. Esto conlleva que pueda incrementarse el número de competidores en un futuro.

- Número de competidores: Al ser el número de competidores muy bajo, cada empresa estaría alerta a lo que hiciera su oponente, aunque debido a que en la actualidad


35


la demanda es superior a la oferta ( al menos en temporada alta) no existiría gran rivalidad.

- Activos fijos caros y especializados: El activo fijo de la empresa requiere una gran inversión, aunque no podría considerarse como especializado.

- Exceso de capacidad de producción: En temporada alta la capacidad de producción es la máxima, sin embargo, en temporada baja es la mínima. El incremento de capacidad en temporada alta se absorbería a corto plazo, lo cual conlleva a una estabilidad en los beneficios de la empresa.

- Rentabilidad media del sector: El cash-flow del sector alcanzaría un valor medio muestral de 46.877,82 euros. La relación del cash-flow y los ingresos totales alcanzaría un valor medio muestral del 15,1 %. A la vista le los anteriores ratios, podría considerarse que el sector tiene una rentabilidad alta.

- Diferenciación del producto: El servicio que ofrecería este tipo de empresa es distinto al que ofrecen el resto de los campings textiles y por ello el cliente estaría dispuesto a pagar una cantidad adicional.

3. Por lo que respecta a los clientes, esta empresa irá dirigida exclusivamente a un público naturista. A nivel regional se dirigiría a las distintas asociaciones naturistas que se han creado en Andalucía: Asociación Naturista de Andalucía ( A.N.A.), con sede en Almería, la cual tiene registrados más de 3.000 socios, y Belnatura Club con sede en Benalmádena, la cual cuenta con 400 socios. Igualmente dirigiría a todo el turismo naturista internacional. Como dato, resulta conveniente destacar que aproximadamente 300.000 españoles practican naturismo libre.

4. Por último, los productos sustitutivos más importantes y que van a afectar en mayor grado a la empresa son los campamentos turísticos de playa, situados próximos a las playas naturistas y, en menor medida, los campamentos de interior y de montaña.

También se consideran productos alternativos, aunque con menor importancia, las playas naturistas, aunque el hecho de no poder acampar limita la permanencia en las mismas a un día, sin poder pernoctar. Existe un gran número de playas naturistas en toda la costa mediterránea: Playa de Borronal (Cabo de Gata), Roquetas de Mar, Playa los Muertos en Carboneras (Almería), Playa La Carolina , en San Juan los Terrenos, Playa de Cantarriján (Almuñecar).


36


Figura 3.14: Perfil competitivo de ‘Almanat’

Fuente: Conde (Plan de negocios Almanat).

Una cuestión importante en la creación de una empresa, es el análisis de la demanda. En lo que respecta a Almanat, las líneas que han seguido sus promotores han sido:

1. Análisis de los datos facilitados por un camping del sector, de 700 plazas de capacidad; esta información está referida al número de personas registradas durante los días 15 de cada mes y en un periodo de 11 años.

2. Aplicación de métodos necesarios basados en modelos econométricos.

3. Tratamiento de datos y posterior obtención de resultados mediante la aplicación de un criterio subjetivo de evaluación de los mismos.


37


La predicción se ha realizado mediante métodos autoproyectivos sustentados en el enfoque clásico o determinista de series temporales, basados en una hipótesis de continuidad que, traducida a la empresa Almanat, implicaba no presuponer cambio notable alguno a medio plazo28.

En cuanto a la investigación de mercados29, es una técnica de marketing que, junto a otras herramientas, constituye un instrumento muy útil para estimar la viabilidad de una idea de negocio. Esta afirmación se justifica en que la futura empresa, para poder ser competitiva, necesita conocer, con el mayor nivel de detalle y especificación posible, el mercado en el que va a llevar a cabo su actividad. Para ello, entre otros factores, deberá poseer información sobre el tamaño geográfico del mercado, tamaño del mercado objetivo y de los segmentos que lo componen, su evolución, tendencias observadas, estructura del mercado y la competencia existente en el mismo, tanto actual como potencial.

El término investigación de mercados es más específico que investigación comercial30, ya que se refiere a un hecho concreto –el mercado- y no a toda la dirección de marketing. Su objetivo es conocer, de la forma más exhaustiva y exacta posible, el mercado en que compite la organización, o bien el mercado en el que desearía competir. Algunas definiciones de la investigación de mercados que más se ajustan al propósito de este libro son las siguientes:

La investigación de mercados se define como el proceso objetivo y sistemático en el que se genera la información para ayudar en la toma de decisiones de mercado. Este proceso incluye la especificación de la información requerida, el diseño del método para recopilar la información, la administración y la ejecución de la recopilación de datos, el análisis de los resultados y la comunicación de los hallazgos y sus implicaciones (Zikmund, 1998). Es una herramienta que usan las empresas para descubrir los deseos y las necesidades de los consumidores y así poder satisfacerlos con sus ofertas de productos.

La investigación de mercados es la identificación, recopilación, análisis y difusión de la información de manera sistemática y objetiva, con el propósito de mejorar la toma de decisiones relacionadas con la identificación y solución de problemas y oportunidades de mercadotecnia.

28 Se efectuó una primera predicción utilizando el modelo de medias móviles, para continuar aplicando otros modelos de alisado de series temporales (Modelo simple de alisado exponencial, Modelo de Brown con tendencia lineal y Modelo de Holt y Winters para series no estacionarias, multiplicativo y aditivo). 29 Su tratamiento escapa de los objetivos de este libro. Puede, no obstante, consultarse el trabajo de Jiménez y Arroyo (2001), donde se desarrolla ‘in extenso’ toda la problemática de una investigación de mercados. 30 la investigación comercial abarca más campos que el mercado en sí, como los clientes, productos, etc.


38


Una vez que la investigación realizada nos incline a pensar que el proyecto es viable, emplearemos los resultados de dicha investigación para analizar toda la información relevante que posibilite identificar y cuantificar las variables que, entre otras aplicaciones, nos van a permitir realizar un plan estratégico de marketing mediante la utilización más adecuada, a raíz de la información obtenida, de las variables que integran el denominado marketing mix: producto, precio, distribución y comunicación.

c) Toma de decisiones a raíz del análisis de previabilidad

Al formular la estrategia de creación de empresas (estrategia de supervivencia), se han de tener en cuenta cuatro factores fundamentales para lograr el éxito empresarial:

1. Puntos fuertes y débiles, que configuran el perfil de activos de la empresa y sus habilidades en relación con la competencia. Los valores propios de una organización son las motivaciones y las necesidades de los directivos clave y de otras personas que promueven la creación de la empresa. Las fortalezas y debilidades, combinadas con los valores, determinan los límites internos (para la propia empresa) a la creación de empresas.

2. Los límites externos están determinados por su sector industrial y el entorno. Las oportunidades y amenazas del sector en cuestión definen el ambiente competitivo, con sus riesgos concomitantes y beneficios potenciales. Las expectativas de la sociedad reflejan el impacto sobre la empresa de factores tales como política gubernamental, intereses sociales, costumbres que emergen.

El conocimiento del ámbito externo de la empresa permite analizar las posibilidades del entorno31, las oportunidades del mercado32, las formas de obtener los productos o prestación de servicios que luego se ofertarán a los clientes33 y la forma como realizan estas actividades las empresas de la competencia. Este último aspecto es vital en la creación y viabilidad de las empresas. Suele olvidarse en beneficio de un análisis exhaustivo del mercado y la demanda y, como bien manifiesta el profesor Cañadas (1996), suele pagarse caro por las futuras empresas. En general hemos de informarnos de34:

- Quiénes serán los principales competidores.

31 Entorno económico, político legal, socio cultural y tecnológico. 32 Es un concepto fundamental el conocimiento del mercado. 33 Es importante la consideración del outsourcing para algunos procesos de la futura empresa. 34 Esta información puede recogerse en un perfil estratégico, que por comparación con el de la futura empresa, permitirá comprobar las desviaciones, tan importantes para el diagnóstico DAFO.


39


- Cuál es su capacidad de oferta (en unidades y en euros).

- Cuales son las características más comunes de los competidores.

- Cuál es su capacidad innovadora, productiva, de aprovisionamiento, comercializadora, etc.

- Estructura de costes aproximada que pueda tener y márgenes aproximados que deben estar obteniendo. Son datos difíciles de obtener, pero pueden seguirse pistas como estructura de personal, sueldos que pagan, edificios que utilizan, maquinaria y sistemas productivos que poseen, volumen de compras.

- Proveedores que tuvieron en el pasado y los que tienen actualmente.

- Si está bien o mal gestionada. Implica conocer la gerencia y el equipo directivo, así como el sistema de gestión que están usando.

- El marketing mix que están aplicando y la imagen de marca que tienen en el mercado35.

- Barreras de entrada existentes.

- Puntos fuertes y débiles de la competencia. Esta valoración permitirá a la futura empresa representar sus oportunidades, así como analizar los posibles riesgos por fortalezas de la competencia.

- Qué puede ofrecer la futura empresa que, a ojos de clientes, no ofrezca actualmente la competencia.

- Cuál es el grado de satisfacción que ofrece la futura empresa. Permite arrebatar cuota de mercado a los competidores y fidelizar a los clientes.

Además, en la creación de empresas hemos de obtener información de otras variables, como:

- Poder adquisitivo.

- Coste del dinero.

35 No debe confundirse con la imagen corporativa, de empresa, aunque este es un concepto que debe también tenerse muy presente a la hora de valorar la competencia.


40


- Facilidad de obtener créditos ó subvenciones.

- Legislación a nivel estatal, comunidad autónoma y local36.

- Crecimiento demográfico.

- Modas, costumbres y usos sociales.

- Desarrollo tecnológico y evolución37.

- Etc.

Ejemplo 1 (véase Tema 2)

Figura 3.15: variables del entorno

Fuente: Elaboración propia.

36 Si la futura empresa pretende un desarrollo fuera de nuestras fronteras, será preciso conocer legislación del país de destino. 37 Es importante esta variable si nos enfrentamos con la tecnología informática, debido al dinamismo de esta industria y la complejidad de los entornos.

AMENAZAS OPORTUNIDADES . Los cambios de gusto. . Estrés de las ciudades. . Aumento de la competencia. . Vuelta a la naturaleza. . Ayudas financieras

FACTORES CLAVES DEL ÉXITO

§ Bajos costes. § Ayudas financieras existentes. § Necesidad de periodos de descanso por personas de la

ciudad.


41


En líneas generales hemos de decir que las oportunidades y puntos fuertes determinan unos factores claves de éxito que, si los análisis económicos los confirman, redundarán en una viabilidad estratégica para la futura empresa y, por ende, un nivel óptimo de supervivencia38.

La ventaja competitiva es un concepto unido al medio y largo plazo. La futura empresa, cuya supervivencia estamos analizando, ha de basarse en habilidades difícilmente imitables a corto plazo, es la garantía de éxito sin duda. De esta forma es conveniente analizar el DAFO bajo dos perspectivas (Aguirre y Santos; 2004):

En síntesis señalar:

a) Es preciso ordenar las amenazas y oportunidades.

b) Cada amenaza debe conjugarse con una oportunidad de resolverla.

c) Es vital saber aprovechar las oportunidades.

d) Determinar los puntos fuertes de la futura empresa (habilidades directivas), por funciones.

e) Señalar las debilidades de la futura empresa y tratar de neutralizarla o corregirlas.

38 En suma, es la opción estratégica que se está analizando.

FORTALEZAS . Ahora . Futuro

Menos de 4 Entre 4 y 6 Más de 6

1.

OPORTUNIDADES . Ahora . Futuro

DEBILIDADES . Ahora . Futuro

AMENAZAS . Ahora . Futuro


42


. Ejemplo 2 (véase Tema 2)

Figura 3.16: Análisis DAFO de Almanat

Fuente: Conde (1996) y elaboración propia.

Una vez ultimado el análisis del mercado y de la competencia, y plasmada toda la información en el correspondiente DAFO, es preciso analizar una información adicional, necesaria para una adecuada toma de decisiones39:

1. Cuota de mercado: Viene delimitada a raíz de la información que proporciona una investigación exhaustiva de mercados, aunque debido a su elevado coste para una pequeña empresa40, puede acudirse a otros métodos de valoración, pero siempre buscando algún dato diferenciador respecto a la

39 Realizar el consabido Plan de Viabilidad y obtener una presumible tasa de rentabilidad en diferentes escenarios. 40 Aunque muy recomendable (en nuestra opinión de obligado cumplimiento en una empresa en crisis que quiere reflotarse), estimamos que un emprendedor que quiere adentrarse en el mundo de los negocios como nuevo empresario puede obviar la investigación de mercados y recurrir a otros criterios más económicos.


43


competencia (ha de tenerse presente que el resto de empresas podría imitarnos y mermar así nuestra cuota de mercado en el futuro). La cuota de mercado va a ser el indicativo del volumen de ventas, fundamental para la viabilidad futura de la empresa en creación.

2. Estudio financiero 41 : En realidad consiste en analizar el volumen de inversión requerida para la creación y viabilidad de la nueva empresa, determinando el origen del dinero42 y la aplicación que hará la futura empresa de dichos fondos.

Debe Haber

Podemos sintetizar un prediagnóstico financiero, de tipo estático43, a partir del balance anterior44, señalando grosso modo de dónde proviene la financiación y grado de endeudamiento45, y de qué forma se materializa en activos.

3. Punto muerto46: Conviene su determinación para un precio estándar47. Esta información nos va a permitir calcular el volumen de ventas necesarias y el tiempo de recuperación. A partir de ese momento se han cubierto costes48, y la empresa empieza a obtener beneficios.

41 Para una empresa en crisis, este estudio (diagnóstico contable, de tipo financiero) es crucial. A través de él hemos llegado a la conclusión de la ‘no viabilidad’ de la empresa. La Ley Concursal nos obliga a reconducirla siguiendo la metodología de planes estratégicos, con el objeto de volver a ser competitiva (si es que ello es posible). Las actuaciones previas al ‘concurso’ (figura que explicita la Ley) van encaminadas a determinar las nuevas oportunidades de negocio que pueda tener la empresa y a fomentar las fortalezas internas de la mejor forma posible (la ‘auditoria contable’ juega aquí un gran papel en dichas empresas). 42 Fondos propios o ajenos por subvenciones y ayudas. 43 Análisis financiero por ratios, con magnitudes globales del debe y haber del balance. 44 Si bien para una empresa en crisis este balance ha de ser lo suficientemente detallado, para el caso de creación solo es preciso un detalle por masas patrimoniales. 45 Es determinante para estimar la solvencia de la futura empresa que se pretende crear. 46 Es el break point, umbral de rentabilidad, esto es el punto en el que identifican ingresos y gastos. 47 El precio, a priori, surge de la propia encuesta y por comparación con las empresas competidoras. 48 Gastos, salidas de dinero o cash outflows.

FONDOS PROPIOS

FONDOS AJENOS


44


CF

Q = ----------

P – Cvu

Donde:

P = Precio.

Q = Volumen de ventas (en unidades físicas).

CF = Costes fijos.

Cvu = Costes variables unitarios.

Sensibilizar valores hacia atrás49, calculando el precio mínimo de venta, es una operación que permite simular situaciones de previabilidad en escenarios diferentes.

49 Partimos de un precio teórico de venta y calculamos el punto muerto para un volumen de negocio. A continuación simulamos bajadas en dicho precio de venta hasta conseguir un punto muerto deseado en volumen y en tiempo de recuperación.


45


Ejemplo 1 (véase Tema 2)

Con los valores obtenidos por cash outflows podemos simular el umbral de rentabilidad para esta empresa en términos de previabilidad50.

INGRESOS

Precio de la habitación doble, por día de uso51 * 5 habitaciones alquiladas permanentemente52 * 30 días

65 euros * 5 * 30 = 9.750 euros/mes

9.750 * 12 meses = 117.000 euros al año

GASTOS

Costes de los servicios (Restauración más alojamiento), por mes

9.121 euros * 12 meses = 109.452 euros al año

DIFERENCIA

117.000 – 109.452 = 7.548 euros.

Si consideramos una inversión inicial de 18.000 euros53, se puede recuperar la inversión dentro del tercer año54, lo que denota, como apuntábamos en páginas anteriores del presente capítulo, una buena idea de negocio.

BREAK POINT (PUNTO MUERTO ó UMBRAL DE RENTABILIDAD)

18.000 euros / 7.548 = 2,38 años55

50 Debe tenerse presente que se ha de realizar una inversión previa para acondicionamiento del hotel rural, que ha de sufragarse con los ingresos por prestación de servicios. 51 Se ha estimado un precio medio, sin consideración alguna para alta o baja temporada. 52 Es un valor medio y muy conservador. 53 Mediante financiación ajena. Se han considerado los gastos de apertura. 54 Cada año sumaremos al coste de los servicios, los intereses que tendremos que pagar por amortización del préstamo (es un gasto, al contrario que los 18.000 euros iniciales de financiación, que será considerada a todos los efectos como la propia inversión) 55 Es el punto muerto (break point) haciendo abstracción del valor del dinero en el tiempo, esto es el pay back estático sin actualizar cash flows. De aquí que hayamos concluido diciendo que se alcanza dentro del tercer año. Este valor es tan solo una guía previa al plan de viabilidad que desglosaremos en el capítulo siguiente y, como tal, es meramente indicativo para valorar rápidamente si la idea es valedora de un buen negocio de empresa.


46


En síntesis, para concluir este apartado, exponemos a continuación los pasos necesarios para llevar a cabo, con cierto éxito, el análisis de previabilidad. Supone una práctica guía para poder obtener conclusiones sobre la futura empresa y tomar la decisión de seguir adelante con su posible viabilidad, o bien modificar, e incluso desestimar, la idea de negocio apuntada al inicio.

3.5. MODELO INFORMATIZADO DE PREVIABILIDAD

Haciendo uso del software complementario de este curso, delimitamos su estructura en varios apartados56:

A) Elaboración de la idea de negocio

La figura 3.17 nos permite matizar las posibles ideas de negocio. Para cada una es interesante especificar la técnica empleada en su elaboración, siempre de acuerdo a criterios válidos que permitan comprender su significado. En nuestro caso únicamente hemos aludido a una idea de negocio, precisamente la que ha permitido a la empresa Cartonajes Antonio Campos diversificar su actual negocio, permitiendo acceder a uno nuevo dentro del sector de embalajes y expositores de artículos de joyería57.

Normalmente suelen surgir, en el caso de nuevos negocios, varias ideas a las que habrá que analizar su viabilidad. Catalogar dichas ideas de acuerdo al esquema del software Diagnóstico, nos ha de permitir siempre una estrecha vigilancia al objeto de convertirla en posible negocio en el futuro, siempre que las condiciones del mercado así lo manifiesten.

Cada una de estas ideas se elaboran por separado, analizando su posible viabilidad de forma autónoma. Solo en el caso de poderlas analizar de manera complementaria, se elaborarán conjúntamente. En este hipotético resultado, una idea puede considerarse entonces subnegocio de otra.

56 La valoración del entorno externo y la determinación de oportunidades y amenazas, han sido especificadas en el capítulo precedente, haciendo uso igualmente de este particular software. 57 Se estiman las necesidades del mercado como una oportunidad de negocio para los directivos de la empresa Cartonajes Antonio Campos. De ahí que, dada la buena situación económica de la empresa, se piense en acometer esta nueva actividad de 'envases y expositores de joyería'.


47


Figura 3.17: Elaboración de la idea de negocio

Fuente: Idea del ejemplo 4 del tema 2 (Cartonajes Antonio Campos)

B) Valoración de la idea de negocio

La figura 3.18 refleja la estructura de este apartado. Se han usado un conjunto de variables que, al final determinan la valoración de este hipotético nuevo negocio. Se han especificado valores de 1 a 10, de acuerdo al las características del modelo y al final se ha obtenido un resultado, que deja la decisión última en manos de los directivos de la empresa.

El modelo especifica tres posibles alternativas, siempre considerando estrictamente una valoración cuantitativa de acuerdo a unas estimaciones de variables:

1. Aceptar la idea que se está valorando, en el caso de que la cuantificación ofrezca valores por encima del 70 por ciento.

2. Aceptar la idea de negocio que se está valorando, pero con reparos (con cierta retitencia), dado que las valoraciones son siempre subjetivas y puede inducir a un posible error de estimación. En los casos que el valor obtenido se encuentre entre el 50 por ciento y el 70 por ciento, la decisión última corresponderá al empresario ó empendedor, quien ejecutará la acción si lo estima pertinente.


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3. Rechazar la idea de negocio que se está valorando, en el caso de que la cuantificación resultante se encuentre por debajo del 50 por ciento.

Figura 3.18: Valoración de la idea de negocio

Fuente: Idea del ejemplo 4 del tema 2 (Cartonajes Antonio Campos)

Y tal como se comentaba en páginas anteriores, al exponer esta idea de negocio y su valoración por parte de los dirigentes de la empresa, no se puede rechazar esta idea en principio y su aceptación depende de la apreciación que poseen estos directivos del entorno externo, mediante la cual han onservado una oportunidad para diversificar sus actividades y emprender, entonces, esta nueva línea de producción.

Por otro lado señalar que son tres los socios que configuran la empresa Cartonajes Antonio Campos. De aquí que la valoración especificada en la figura 3.20 refleje la media artimética de la valoración individual de cada uno de dichos directivos. Modificando adecuadamente el software Diagnostico, hemos insertado tres columnas que representan cada una de las valoraciones individuales. De esta forma la valoración de la idea de negocio se presenta como cuantificación media de cada una de las variables analizadas (véase figura 3.19):


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Figura 3.19: Modificación del software Diagnostico

Fuente: Con información de la figura 3.18.

Se han insertado tres columnas58, cada una de las cuales recoge la valoración individual de un directivo de la empresa. La celda E4 es la media aritmética de las tres valoraciones. Su valor se ha obtenido introduciendo la fórmula =(B4+C4+D4)/3. Arrastrando la celda E4 (posiciónese en dicha celda y con el puntero arrastre el margen inferior derecha hacia la última celda deseada, dentro de la columna; todas las celdas serán copias relativas59 de la E4), obtenemos la valoración media de cada una de las variables tenidas en cuenta. El resto de la figura 3.19 no varia respecto a su precedente.

La inserción de valoraciones individuales puede ser muy interesante para un análisis posterior, caso de que la idea de negocio, como acontece en el caso que estamos analizando, no presente una viabilidad manifiesta en su valoración cuantitativa (aceptación con reparos). Podemos obervar que uno

58 En el modelo Diagnostico, dentro del menú de opciones de la hoja, la opción Insertar nos permite introducir la columna (colocando el cursor en la columna B, ésta se resalta en su totalidad y ayuda a introducir el número de columnas oportuno, delante de B). 59 Ello siginifca que las fórmulas se modifican automáticamente, de acuerdo a la posición de las celdas. Es decir E5=(B5+C5+D5)/3, E6=(B6+C6+D6)/3, ...


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de los socios presenta un elevado grado de experiencia y vislumbra una cierta rentabilidad (beneficio) en el presumible nuevo negocio. Todo esto hace pensar, después de una exhaustiva valoración de las necesidades del mercado, en aceptar la idea como válida y realizar un somero estudio económico que permita determinar las posibles ganancias de la empresa con esta diversificación de actividades.

C) Habilidades directivas

Las veintirés variables especificadas en páginas anteriores, permiten autodiagnosticar el perfil emprendedor de aquellas personas que deseen aceptar una idea de negocio. Esto permite elaborar un conjunto de fortalezas y debilidades individuales, a nivel personal, que al ser valoradas de forma conjunta, incidirá necesariamente en el futuro negocio, pues recoge la forma de dirigir y gestionar empresas por parte de sus componentes (véase figuras 3.20 y siguientes, que reflejan el autodiagnóstico de los componentes de la empresa Cartonajes Antonio Campos y su valoración global con miras al nuevo negocio a emprender).


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Figura 3.20: Autodiagnóstico socio A

Fuente: Software Diagnostico. Información del ejemplo 4 del tema 2 (Cartonajes Antonio Campos).


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Figura 3.21: Autodiagnóstico socio B

Fuente: Software Diagnostico. Información del ejemplo 4 (Cartonajes Antonio Campos).


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Figura 3.22: Autodiagnóstico socio C



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Figura 3.23: Autodiagnóstico con miras al nuevo negocio60


60 Se considera el valor medio de las valoraciones otorgadas por cada uno de los socios de la empresa. Esto permite, en suma, obtener fortalezas del nuevo negocio y debilidades, que habrán de modificarse de alguna manera.


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Figura 3.24: Pefil del nuevo negocio



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Figura 3.25: Fortalezas y Amenazas del nuevo negocio



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D) Cuantificación de la idea de negocio

Siguiendo el ejemplo 4 del tema 2, obtenemos la figura 3.26, que nos permite analizar las variables que configuan la cuantificación del nuevo negocio:

Figura 3.26: Cuantificación de la idea de negocio

Fuente: Software Diagnóstico. Información del ejemplo 4 del tema 2 (Cartonajes Antonio Campos).

Es preciso matizar unas connotaciones, a la hora de analizar los valores cuantitativos del previsible futuro negocio:

− Se plasma el cuadro antecedente como estudio de origen y aplicación de fondos, lo que permite realizar un previo exhaustivo diagnóstico contable, con información que podemos recabar de la propia contabilidad


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de la empresa (en el caso de empresas ya posicionadas en el entorno, como la que se analiza en este ejemplo 4 del tema 2)61.

− La financiación ajena recoge las obligaciones del nuevo negocio contra terceros, en nuestro caso es un préstamo de una entidad financiera, a 5 años y con un tipo de interés del 7 por ciento anual pagaderos por meses62.

− El haber del negocio lo integra, entonces, los fondos propios y los ajenos, estos son su pasivo empresarial. La relación entre uno y otro nos permitirá conocer el grado de endeudamiento con terceros y la cantidad de beneficios destinados al pago de intereses por este motivo.

− Las aplicaciones de fondos la forman las distintas inversiones a realizar en el nuevo negocio63 (19.000 euros), así como la oportuna suma en circulante.

61 Las aportaciones propias de capital (Origen de fondos) provienen de la propia empresa Cartonajes Antonio Campos, que ha obtenido un resultados satisfactorios. La partida en cuestión son una parte de los beneficios obtenidos en el último año. Nosotros obviamos en conciencia, en este libro, el diagnóstico contable, auqnue creeemos oportuno su inserción a la hora de valorar un negocio con miras al rediseño estratégico de su viabilidad empresarial. 62 En el diseño de la viabilidad empresarial (vid. capítulo tercero) debemos especificar la amortización de dicho préstamo de acuerdo al método de cuotas constantes (método francés). Los valores mensuales son cantidades a insertar en la cuenta de explotación previsional y los intereses financieros son deducibles del impuesto pertinente. También es importante analizar la TAE en todas aquellas cantidades financieras cuya duración de devengo es inferior al año. 63 Véase el capítulo tercero, inversiones en bienes de equipo del nuevo negocio (Cartonajes Antonio Campos).


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− El resto de partidas son necesarias para determinar la viabilidad de la idea de negocio y poder analizar el tiempo necesario para poder cubrir costes de la inversión y el pago de intereses financieros. El informe final lo realizamos con base en esta información: Datos no muy halagüeños, pero dado que el nuevo negocio es una subactividad de Cartonajes Antonio Campos64, podremos aducir que la idea de negocio que se está analizando es, a priori, viable. Solo debemos tener sentido común a la hora de acometer las inversiones y los previsibles gastos, para no descalabrar la empresa actual Cartonajes Antonio Campos.

64 La actividad principal de esta empresa es la fabricación de cajas de cartón para zapatos.

DISEÑO DE LA PRE-VIABILIDAD DE UN NUEVO NEGOCIO

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