PORTAFOLIODIGITAL

SEMINARIO DE POLTICAS EDUCATIVAS

INDICE

Mi perfil personal Mi perfil de estudiante Finalidad del Portafolio Trabajo 1 : Educacin en Suecia-Polticas educativas-Estructura del sistema educativo.-Enfoques pedaggicos-Descripcin del Nivel Educativo infantil Trabajo 2: Gestin del Cambio-Caractersticas-Representantes.-Enfoques pedaggicos-Aplicacin a la Institucin Educativa Trabajo 3: Anlisis del video Esperando a Superman Trabajo 4: Anlisis del video PPT 81 A ritmo de tango" Trabajo 5: Anlisis del video PPT 82 dos videos de 5'

MI PERFIL PERSONAL

Mi nombre: Jenny Iris Castillo Cano Estado civil: Casada Profesin: Profesora de Educacin Inicial Ocupacin: Directora Centro de trabajo: Institucin Educativa Inicial-Cuna Jardn N012 Pasatiempo: Navegar en internet e incrementar mi archivo de material educativo para preescolar. Anhelo: Crear, disear y construir material educativo innovador para educacin inicial.

MI PERFIL DE ESTUDIANTE

Estudios actuales: Doctorado Universidad: UNMSM Ciclo: III Ao: 2015 Curso: Seminario de Polticas Educativas Profesor: Dr. Julio Martinat

FINALIDAD DEL PORTAFOLIO:

Mostrar el seguimiento de las evidencias en la obtencin de la informacin para el desarrollo de los trabajos del curso.

Me permite la reflexin sobre el desarrollo de los trabajos.

Favorece la relacin entre los conocimientos nuevos y mis saberes previos acerca del tema favoreciendo su aplicacin en mi campo laboral.

TRABAJO 1

MOTIVACIN AL TEMA: Como maestra del nivel inicial, siento curiosidad indagadora, por conocer el sistema educativo en Suecia, ya que tienen un gran respeto a los derechos del nio y la nia.

TEMA:

TRABAJO 2

MOTIVACIN AL TEMA: Como directivo, he observado lo difcil que es el cambio en la gestin institucional en la escuela.

MI TEMA

GESTIN DEL CAMBIO

No hay nada permanente a excepcin del cambioHerclito.

CARACTERSTICAS

EL CAMBIO ES CCLICOSegn Senge (2000) Las iniciativas de cambio siguen un ciclo de vida genrico, no es lineal.

EL CAMBIO ES LA REGLASrieyx (1993) plantea en su obra: El Big Bang de de las Organizaciones que las organizaciones estn hechas para desarrollarse en una donde la estabilidad sera la regla y el cambio la excepcin. Sin embargo, que la dinmica de los ltimos aos ha determinado lo contrario, siendo el cambio la regla y la estabilidad, la condicin de excepcin. Por esta razn al presentarse una nueva realidad, muchas organizaciones como que estallan, algunas desaparecen y otras que tienen mayor capacidad de cambio se redisean.

EL MIEDO AL CAMBIOEs imposible predecir los acontecimientos futuros con exactitud. No es posible saber ni controlar lo que suceder al cambiar algo y ello nos produce temor y hasta miedo. El control solo es una falsa ilusin que permite a algunos quedarse algo tranquilos.

EL CAMBIO ES PRODUCTO DE LA ASPIRACIN DE TODOS

El cambio no lo hace slo un individuo en la organizacin sino que es la expresin conjunta del colectivo de una organizacin, nos dice Senge (2000) Un compromiso compartido para cambiar se desarrolla slo con la capacidad colectiva de desarrollar aspiraciones conjuntas.

EL CAMBIO ES PRODUCTO DE LA ASPIRACIN DE TODOS

El cambio no lo hace slo un individuo en la organizacin sino que es la expresin conjunta del colectivo de una organizacin, nos dice Senge (2000) Un compromiso compartido para cambiar se desarrolla slo con la capacidad colectiva de desarrollar aspiraciones conjuntas.

REPRESENTANTES

Kurt LewinKurt Lewin naci en 1890 en la ciudad de Moglino en la provincia de Posan (Polonia).Estudi Medicina en Friburgo de Brisgovia y tambin Biologa en Munich. Finalmente se doctor en filosofa en la Universidad de Berln en 1916. Kurt Lewin fue un psiclogo alemn nacionalizado estadounidense, profesor en la Universidad de Berlin.Se interes en la investigacin de la psicologa de los grupos y las relaciones interpersonales. Lewin introduce el concepto de espacio vital para definir la totalidad de los hechos que determinan la conducta de un individuo dado, en un momento determinado.

Por la forma en que se comporta una persona podemos saber qu es lo que hay presente en su espacio vital, o sea cmo afecta su conducta el ambiente.En el espacio vital tienen importancia las metas que busca una persona, lo que trata de evitar y las barreras que lo separan de esos objetivos.

A los propsitos que desea alcanzar el individuo, Lewin le otorga una valencia positiva y a todo lo que quiere evitar una valencia negativa, representados en el diagrama del espacio vital con los signos + o respectivamente. El conocimiento del espacio vital que describe Lewin, nos permite predecir razonablemente qu har el individuo.

La teora del campo de Lewin afirma que es imposible conocer el conocimiento humano fuera de su entorno, de su ambiente.

OBRAS

1935 Una teora dinmica de la personalidad1936 Principles of topological and vectorial psychology1938 La representacin conceptual y la medicin de las fuerzas psicolgicas1939 Teora del campo y experimentacin en psicologa social1946 Frontiers in Group Dynamics1946 Psychological Problems in Jewish Education1948 Resolving Social Conflicts1951 Teora de campo en las ciencias sociales

Peter M. SengeNaci en 1947. Se gradu en ingeniera de laUniversidad de Stanford. Posteriormente complet su doctorado en management. Es el director del centro para el Aprendizaje Organizacional delInstituto Tecnolgico de Massachusetts. En 1990 escribe el libroThe Fifth Disciplinedonde desarrolla la nocin de organizacin como un sistema (desde el punto de vista de laTeora General de Sistemas), en el cual expone un dramtico cambio de mentalidad profesional.

OBRAS Peter Senge.The Fifth Discipline (La Quinta Disciplina). Peter Senge.The Fieldbook Peter Senge.The Dance of Change Peter Senge. " Schools That Learn" Peter Senge.la revolucin necesaria

MICHAEL BEER

Profesor de Administracin de Empresas de la Escuela de Negocios de Harvard, cofundador y presidente de True Point Partners, una consultora de gestin que trabaja con ejecutivos de alto nivel para desarrollar organizaciones eficaces de alto rendimiento y el Centro de Liderazgo Superior, una organizacin sin fines de lucro dedicada a incrementar el nmero de empresas y lderes comprometidos con la creacin de valor econmico y social.

Ha investigado y escrito ampliamente sobre la efectividad en la

organizacin, el cambio en la organizacin, las organizaciones de alto rendimiento, el liderazgo, as como la gestin de recursos humanos.

OBRAS

Beer, Michael, Russell A. Eisenstat, Nathaniel Foote, Tobias Fredberg, and Flemming Norgreen.Higher Ambition: How Great Leaders Create Economic and Social Value.Boston:Harvard Business Press,2011.Beer, Michael.High Commitment, High Performance: How to Build a Resilient Organization for Sustained Advantage.Jossey-Bass,2009.

Beer, Michael and Nitin Nohria, eds.Breaking the Code of Change.Boston:Harvard Business School Press,2000.

Beer, M., R. A. Eisenstat, and R. Spector.The Critical Path to Corporate Renewal.Boston, MA:Harvard Business School Press,1990.

Herv Serieyx

Economista, Consultor. Graduado del Instituto de Estudios Polticos de Pars.Lleva una actividad paralela como profesor en Pars, es responsable de la formacin de los facilitadores locales y se convirti en el presidente del Instituto Regional de Lille de la Administracin de 1987 a 1996. Es Vice Presidente del Consejo de Supervisin ITEO Grupo y la Federacin Francesa de grupos de empleadores y miembro del Consejo Econmico y Social.

Con ms de cuarenta aos de experiencia y una veintena de libros, entre ellos diez acerca de las organizaciones, este especialista del desarrollo sostenible y la tica sostiene que el verdadero rendimiento intelectual, econmico, social y poltico de una empresa depender de la calidad de las personas, su compromiso, su capacidad colectiva y por lo tanto la fuerza del proyecto que los una.

Segn Serieyx, cuando nos enfrentamos a la realidad del maana con las representaciones y organizaciones mentales de ayer, se producen los dramas del hoy. Para evitar este peligro, el autor, plantea que hay que ponerse las gafas del "pensamiento complejo", para poder cambiar nuestros puntos de vista y para cuestionar nuestras propias representaciones mentales.

OBRAS 1995. El Big Bang de las Organizaciones. Cuando la empresa entra en mutacin. Buenos Aires. Granica, Management.Radiografa de las organizaciones- Empresas, administraciones, ciudades, regiones, sindicatos estructuras polticas, que explotan al contacto con realidades nuevas y se rearman segn nuevos principios. El pensamiento complejo como estrategia para la construccin de organizaciones ms simples.Esta obra junto con "La compaa del Tercer Tipo" y "Zero desprecio" es sin duda uno de los tres libros ms vendidos de Herv Srieyx que ayud a establecer en la Unin Europea, as como en Canad Francfona, la conciencia en el campo de la gestin de las organizaciones.

Michael Fullan

Naci en 1940, es un investigador educativo canadiense y ex decano del Instituto de Ontario para Estudios en Educacin (OISE). Es conocido por su experiencia en la reforma educativa, y ha consultado a los distritos escolares, grupos de docentes, institutos de investigacin y los gobiernos.

Fullan naci en Toronto, Ontario. Obtuvo un doctorado en sociologa en 1969 por la Universidad de Toronto, y luego trabaj como profesor de posgrado, investigador y jefe de programas en servicio.

Fullan fue decano de la Universidad de la Facultad de Educacin (FEUT) de Toronto en 1988. Dej el cargo en 2003, y sirve ahora como Profesor Emrito.

Fullan se desempe como Asesor Poltico Especial en la Educacin de Ontario el 2004.

En marzo de 2013, se reuni con el gobernador California, Jerry Brown para discutir la posibilidad de llevar a cabo las reformas educativas en California similares a los de Ontario.

OBRAS Change Forces: Probing the Depths of Educational Reform(1993) What's Worth Fighting for in Your School?(1996) What's Worth Fighting for in the Principalship?(1997) What's Worth Fighting for Out There?(1998) Change Forces: The Sequel(1999) The New Meaning of Educational Change(2001) Leading in a Culture of Change(2001) The Moral Imperative of School Leadership(2003) Change Forces with a Vengeance(2003) Leadership & Sustainability: System Thinkers in Action(2005) Breakthrough(2006) Learning Places: A Field Guide for Improving the Context of Schooling(2006) Turnaround Leadership(2006) The New Meaning of Educational Change (Fourth Edition)(2007)

What's Worth Fighting for in the Principalship? (Second Edition)(2008) Change Wars(2008) The Six Secrets of Change: What the Best Leaders Do to Help Their Organizations Survive and Thrive(2008) Realization: The Change Imperative for Deepening District-Wide Reform(2009) Turnaround Leadership for Higher Education(2009) The Challenge of Change: Start School Improvement Now!(2009) All Systems Go: The Change Imperative for Whole System Reform(2010) Motion Leadership: The Skinny on Becoming Change Savvy(2010) The Moral Imperative Realized(2011) Change Leader: Learning to Do What Matters Most(2011) Motion Leadership in Action: More Skinny on Becoming Change Savvy(2012) Professional Capital(2012) Stratosphere: Integrating Technology, Pedagogy, and Change Knowledge(2012) Putting Faces on the Data(2012) Cultures Built to Last: Systemic PLCs at Work(2013)

John P. KotterProfesor de Liderazgo de Harvard Business School y un orador frecuente en las mejores reuniones de gestin de todo el mundo.Fue nombrado el Konosuke Matsushita Profesor de Liderazgo. Kotter fue profesor de tiempo completo en la Universidad de Harvard en 2001.

En 2008, fue co-fundador de Kotter Internacional, donde actualmente se desempea como presidente. Esta consultora de negocios, aplica la investigacin de Kotter en el liderazgo, ejecucin de la estrategia, la transformacin, y cualquier forma de cambio a gran escala.Desde inicios de su carrera, Kotter ha recibido numerosos premios por el liderazgo en su campo, de la Harvard Business Review, Bloomberg Business Week.

OBRAS Kotter, John P. (1974).Mayors In Action. John Wiley & Sons Inc.

Kotter, John P. (1991) [1978].Self Assessment & Career Development. Prentice Hall. Kotter, John P. (1979).Power in Management. Kotter, John P. (1979).Organization - Texts, Cases, and Readings on the Management of Organizational Design and Change. R. D. Irwin. Kotter, John P. (1986).The General Managers. Kotter, John P. (2008) [1985].Power and Influence. Kotter, John P. (1988).The Leadership Factor. Kotter, John P. (1990).A Force for Change.. Kotter, John P. (2011) [1992].Corporate Culture and Performance. Kotter, John P. (1995,1997).The New Rules. Kotter, John P. (1996).Leading Change. Harvard Business School Press. Kotter, John P. (1997).Matsushita Leadership: Lessons from the 20th Century's Most Remarkable Entrepreneur. New York:. Kotter, John P. (1999).John P. Kotter on What Leaders Really Do. Kotter, John P. (2002).The Heart of Change. Kotter, John P. (2006).Our Iceberg is Melting. Kotter, John P. (2008).A Sense of Urgency. United States: Harvard Business School Publishing.. Kotter, John P. (2008).Managing Your Boss. Kotter, John P. (2010).Buy In. Kotter, John P. (2014).Accelerate: Building Strategic Agility for a Faster-Moving World. p.224.

Pilar Pozner

Naci en 1950 en Argentina, Ciudad de Buenos Aires.Hizo estudios de licenciatura y profesorado en Educacin, en la Universidad de Buenos Aires. Tambin, estudi una maestra en Educacin en la Universidad Iberoamericana de Mxico y en la actualidad cursa su doctorado en el Colegio de Mxico. Desde hace ms de diez aos ha venido trabajando en el fortalecimiento de la gestin Institucional, en la formacin de equipos directivos y supervisores para el desarrollo de competencias especficas en la gestin y el liderazgo escolar. Actualmente, es consultora de la Organizacin de los Estados Americanos, OEA y de REDES, para la organizacin y administracin de redes escolares en Argentina.

Pilar Pozner (2007) afirma que La revolucin tecnolgica que se expande desde finales del siglo pasado ha trado aparejada una profunda transformacin en la organizacin social, y en la concepcin del mundo y de la vida que trastoca valores, instituciones, y creencias e imaginarios de la vida personal y social, imponindose con una energa arrasadora. La autora reconoce el papel transformador de los avances tecnolgicos en la los humanos de hoy.

Pozner (2007) establece un significado econmico a esta transformacin tecnolgica cuando diceEsta denominada tercer revolucin mundial es, un hecho econmico, que impacta ms all de las confines de los cambios productivos, es revolucin tecnolgica que constituye un punto de inflexin y de ruptura, esencialmente, de tipo social y cultural, que se impone con tal energa que revuelve tanto valores, instituciones y creencias de la vida personal y social.

REAS DE DESEMPEO

Asesora a Ministros de Educacin de pases de Amrica Latina. Formacin de cuadros altos e intermedios de los sistemas educativos. Formacin en competencias para equipos de gestin institucional para equipos directivos, de supervisin, docentes. Gestin y liderazgo de procesos de capacitacin y actualizacin (virtuales y presenciales) Diseo de materiales y recursos de capacitacin. Consultoras a diversos organismos nacionales e internacionales.

OBRAS

1997. La gestin escolar es la base fundamental de la transformacin de los sistemas educativos : reportaje a Pilar Pozner H 922 1997(13).Zona educativa, Ao 2, no. 13. El papel de la supervisin en la mejora de la calidad de la educacin en texto AAVV. Texto de UNIVERSIDAD PEDAGOGICA NACIONAL, en conmemoracin de sus 30 aos, Mxico, D.F. 2009. Desafos para avanzar en la gobernabilidad pedaggica en Amrica Latina, en el texto Organizaciones educativas al servicio de la calidad. Coord. Joaqun Gairn y Serafn Antnez como coordinadores del mismo texto. Editado por Wolters KLUGER educacin, en Barcelona, Espaa, 2008.

La supervisin de educacin bsica: impulsar mejora continua: impulsar mejora continua. Texto OEIAFSEDF, D.F. Mxico, 2005-2006. La gestin de las escuelas del siglo xxi exige otra profesionalizacin de los sistemas educativos, documento presentado como coordinadora del programa gestin educativa y escolar en el the workshop for the caribbean educational sector on the oas horizontal cooperation program; july 14th to 18th, 2003; institute of advanced studies for the americas (ineam), oea. Http://www.oas.org/udse/caribworkshop Coordinadora, escritora y diseadora de Diez mdulos destinados a los responsables de los procesos de transformacin educativa, de 350 pginas Buenos Aires, INSTITUTO INTERNACIONAL DE PLANEAMIENTO DE LA EDUCACIN-Ministerio de Educacin de la Nacin Argentina, 2000. CD-ROOM: Gestin educativa y Escolar en el Continente, del informe final del Proyecto que rene a 19 pases del hemisferio americano Multilateral Refuerzo de la Gestin Educativa y Desarrollo Institucional, auspiciado por OEA y el Ministerio de Educacin de la Nacin Argentina, 1999-2001. Diseo, desarrollo y coordinacin de los materiales bsicos realizados dentro del Programa Nacional de gestin Institucional, del Ministerio de Educacin de la Nacin, Argentina- para la formacin de los directivos de las escuelas de distintos niveles del sistema educativo de cada estado provincial, este kit se compone entre otros materiales- por 4 cuadernos tericos-prcticos, que se explicitan a continuacin: Serie cuadernos: CUADERNO N 1: ESCUELA Y SOCIEDAD EN TRANSFORMACIN Herramienta para la accin: CRCULO DE DIRECTIVOS ESCOLARES CUADERNO N 2: GESTIN ESTRATGICA DE ESCUELAS Herramienta para la accin: ELABORACIN DE PEI PARA LA MEJORA DE LOS APRENDIZAJES ESCOLARES. CUADERNO N 3: HACIA CULTURAS COLABORATIVAS EN LA ESCUELA. Herramienta para la accin: ACUERDOS INSTITUCIONALES. REUNIONES PARA TRABAJAR EN EQUIPO. CUADERNO N 4: BUENAS PRCTICAS DE GESTIN ESCOLAR Herramienta para la accin: MIRAR Y VER PARA DECIDIR BUENAS PRCTICAS ESCOLARES. Diseo, desarrollo y coordinacin de materiales para formar una red de capacitadores de directivos escolares a nivel provincial en temticas relacionas con la mejora institucional de las escuelas que promuevan y desarrollen la formacin de los directivos en cada provincia con una perspectiva nacional. Serie documentos LA FORMACIN CONTINUA DE LOS DIRECTIVOS ESCOLARES. LA CONSTRUCCIN Y EL USO DE LA INFORMACIN PARA LA TOMA DE DECISIONES EN LA GESTIN ESCOLAR. COMPILACIONES Y APORTES PARA LA GESTIN INSTITUCIONAL. LA ESCUELA MEDIA: ENTRE LA REFLEXIN Y LA ACCIN. PASANTAS DE EQUIPOS DIRECTIVOS Y OBSERVACIN.

HACIENDO ESCUELA MEDIA: UN INTERCAMBIO CON RECTORES. CONTEXTOS Y RESOLUCIN. ESCUELA: DIVERSIDAD Y CONSTRUCCIN DE SENTIDOS COMPARTIDOS. EDUCACIN INCLUSIVA: PROCESO Y DESAFO. CONFERENCIAS 2000-2001 DEL TRAYECTO DE FORMACIN DE ESPECIALISTAS PROVINCIALES EN GESTIN INSTITUCIONAL EDUCATIVA.

ESTRATEGIAS DE TRABAJO PARA EL CAMBIO:

INVERSIN EN LAS INICIATIVAS DE CAMBIOEl cambio requiere inversin de tiempo, energa y de recursos. Las iniciativas de cambio se relacionan a las metas y procesos de trabajo concreto, buscan equilibrar el cambio con reflexin, indagacin y la experimentacin.

REPENSAR PARA AFRONTAR DIFICULTADESPermanente bsqueda de estrategias de actuacin actualizadas en la gestin de la organizacin tal como lo indica Senge (2000) Si no repensamos nuestras empresas no tendremos alivio de nuestras actuales dificultades: creciente turbulencia que produce nuevas tensiones; ms desconexin y competitividad interna; gente que trabaja ms en lugar de aprender a trabajar mejor, y problemas cada vez ms insolubles que escapan a la capacidad de cualquier individuo u organizacin.

DISCUTIR LAS SITUACIONES CON TOLERANCIA SIN PONERSE A LA DEFENSIVA.El temor es una emocin que traba la comunicacin y lo explica Senge (2000)Las personas empiezan a discutir los temas que no se discuten slo cuando desarrollan la reflexin y destrezas de investigacin que les permiten hablar abiertamente de cuestiones complejas, conflictivas, sin ponerse a la defensiva. Empiezan a ver interdependencias y causas ms profundas de los problemas, y a entenderse con ellas, slo cuando desarrollan las destrezas del pensamiento sistmico.

LA RENOVACIN DE LAS PRCTICAS DE DIRECCINEs una de las claves estratgicas para poder adecuarse al nuevo marco de una sociedad globalizada, de mercados dinmicos, de rpidos cambios tecnolgicos y de surgimiento de nuevas expresiones identitarias. Para ello es necesario desarmar o deconstruir este pasado an muy presente de la organizacin escolar de corte administrativista, y confrontarlo con las nuevas formas organizativas que se vienen proyectando.

REVISAR EL MODELO ORGANIZACIONAL VIGENTE Permitir, por un lado, detectar y analizar sus puntos neurlgicos, as como las premisas y las creencias sobre las que se basa; y, por otro, ponerse en condiciones de reflexionar sobre los requerimientos, desafos y oportunidades que se le presentan actualmente a los sistemas educativos.

APLICACIN EN UNA INSTITUCIN EDUCATIVA:

LA ESCUELA DEBE RESPONDER AL DESAFIO DEL CAMBIO

La Cuna-Jardn 12, insiste en dar la misma respuesta desde hace ms de 10 aos, con frecuencia se escucha en las docentes las expresiones como Siempre lo hemos hecho as y nos da resultado, Qu podemos hacer nosotras si el propio gobierno no lo hace Ya me falta poco para cesar, entonces que cambien las cosas, los nuevos docentes que vengan

Pozner (2007)Los cambios globales y veloces de los procesos econmicos y productivos que inciden actualmente con tanta fuerza en la organizacin social, en la concepcin del mundo y de la vida misma; inciden en la educacin y muy precisamente en el sistema educativo y sus instituciones que reciben el embate de estas transformaciones y se encuentran ante el desafo de dar respuesta a la ciudadana ante las demandas sociales de ofrecer a las personas una propuesta significativa y adecuada para su vida personal, social y productiva.

LA ESCUELA DEBE RESPONDER AL DESAFIO DEL CAMBIO

En la Cuna-Jardn 12, se ha venido trabajando en base a planes programticos que marcan rutas de cmo realizar algo, pero que no incluyen los componentes de evaluacin ni reajuste, por lo que no haber Metacognicin de lo realizado no hay pensamiento complejo para construir estrategias de mejora continua.

LA ESCUELA ESTANCADA EN CREENCIAS

En la Cuna-Jardn 12, se han afincado creencias que le impiden asumir los cambios: Que la colocacin de equipos mulimedia en las aulas, ya implica innovacin, aun cuando slo se utilizan como proyectores de imgenes.

Que el material u otros que fueron adquiridos con el apoyo de los padres del aula le pertenece a ese docente, por lo que decide no compartirlo con los dems, aunque no lo utilice o necesite. Que la responsabilidad de las dificultades de aprendizaje o comportamiento es de los mismos nios y nias. Que todos los padres de familia son dejados, irresponsables y del mismo modo lo sern sus hijos, por lo tanto para que hacer algo diferente. Que los actuales cambios en los enfoques pedaggicos son moda y lo de antes es ms apropiado y seguro

LA GESTIN DEL TEMOR

En la Cuna-Jardn 12, frente a las dificultades en el desempeo de algn docente o trabajador, se le armaba un expediente pidiendo su destitucin en la entidad educativa administrativa superior (UGEL), imponiendo el directivo, de este modo una gestin basada en el temor, la desconfianza y el rompimiento de relaciones humanas. Iniciar la prctica de un enfoque de negociacin (ganar/ganar), donde todas las partes estn de acuerdo en alcanzar tratos equilibrados. Para que las negociaciones en la escuela sean exitosas deben ser empticas, centrar su atencin en los intereses de ambas partes, trabajar sobre bases de opciones en lugar de presin, ser flexibles, abiertos y sobre todo hacerlas en un clima de confianza para lograr la credibilidad. EL CAMBIO EMPIEZA EN CADA PERSONA DE LA COMUNIDAD ESCOLAR

En la Cuna-Jardn 12, se trata de cambiar a partir de decretos emanados de la entidad administrativa inmediata superior (UGEL), esto hace que no exista mayor impacto en la escuela. Se debe generar el cambio a partir de las personas. Si de forma individual no se asume, comienza la incongruencia, los conflictos y el ruido en el proceso. Cuando el individuo toma para s los beneficios del cambio, lo incorpora a su forma de vida y adems lo promueve, est generando una nueva cultura organizacional, que en el caso de las instituciones de capacitacin para el trabajo es la cultura del cambio.

EL CAMBIO NO ES LA INNOVACIN EN S

No significa adoptar una innovacin tras otra, significa generar la capacidad de buscar, de valorar de manera crtica y de incorporar selectivamente nuevas ideas y prcticas todo el tiempo, dentro y fuera de la organizacin. En la Cuna Jardn 12, se asume que

un proyecto didctico curricular es innovacin, siendo esto casi siempre una secuencia de desarrollo de una clase en formato tradicional.

Frente a ello se est intentando, ver mejor el contexto social y establecer las necesidades de aprendizaje de los estudiantes para la construccin de estrategias pedaggicas que mejoren el proceso educativo.

NO TODAS LAS INSTITUCIONES REQUIEREN TODO EL TIEMPO EL MISMO ESTILO DE LIDERAZGO

En la Cuna-Jardn 12, el estilo de liderazgo ha sido hasta hace poco, el autoritario que segn Pozner (2007) no es el que tiene autoridad, porque con esto no quiero abolir la autoridad, un equipo directivo responsable tiene que mantener la responsabilidad con la institucin, otra cosa es el autoritarismo que moviliza a las personas muchas veces en su propia direccin y no en la direccin del desarrollo institucional o de los nios. Es necesario reconocer un abanico de posibilidades de liderazgo para saber cul es ms adecuado en un momento o en una situacin. El estilo coercitivo que demanda conformidad todo el tiempo, a veces hace falta pero no siempre.

El estilo afiliativo, es el que ms reina en nuestros sistemas educativos, buscan crear mucha armona y vnculos emocionales pero se olvida de los nios y el aprendizaje y del mandato social que tenemos como institucin; puede servir en un momento, de coyuntura, pero si lo mantienen siempre estn evadiendo su autoridad simblica y profesional.

El estilo democrtico se da a travs de la participacin, aunque no es suficiente.

Abogo por el estilo formativo, el transformador, que implica el democrtico, pero va ms all, porque genera en su propio equipo la capacidad de pensar cmo mejorar las prcticas, cmo generar futuro, escucha al que ve de otra manera, pero avanza y focaliza en la formacin de los estudiantes, es el que genera y estimula procesos de transformacin en las instituciones.

BIBLIOGRAFA

Fullan, Michael. Las fuerzas del cambio, Volumen 5 de Educacin pblica. Traducido por Josefina Caball Guerrero. Ediciones AKAL, 2002

Kotter, John P. Leading Change, Editorial Harvard Business Press, 1996

Pozner, Pilar. La gestin escolar es la base fundamental de la transformacin de los Sistemas educativos: reportaje. Zona educativa, Ao 2, no. 13, 1997

Senge, Peter M. La danza del cambio, Editorial Norma, 2000

http://www.colombiaaprende.edu.co/html/home/1592/article-189023.html

http://www.gestiopolis.com/gestion-cambio-organizacional-resistencia-cambio-enfoque-hermeneutico/

http://codice.anahuacmayab.mx/2101-1-El+Cambio+Organizacional+en+las+Instituciones+Publicas+de+Capacitacion+para+el+Trabajo.html#.VYvXAPnjLcc

TRABAJO 3

VIDEO: ESPERANDO A SUPERMAN

1. Descripcin de la situacin norteamericana visionada. La educacin norteamericana no es igualitaria para todos los que viven en este pas. La democracia de la cual se jactan es aplicada en otros mbitos. Las familias migrantes se asientan en poblados de migrantes o poblaciones con grandes dificultades econmicas. Esto hace que los hijos de estas familias acudan a escuelas estatales de mala calidad educativa, ya que por su poltica educativa no pueden estudiar en otras escuelas que no sean de su distrito escolar. Se forma un crculo sin salida para estos estudiantes, donde muy pocos logran escapar de l y por medio de la educacin ascender social y econmicamente. Esperando a Superman es la idea que se convierte en una esperanza de mejora de la calidad de vida en migrantes, afroamericanos y cada norteamericano pobre. Esta idea navega por los medios de comunicacin, en la literatura de entretenimiento y llega a internarse en las mentes de estos estudiantes, frenando su reflexin metacognitiva, su capacidad de cambio y alimentando la creencia que deben esperar que otros los saquen de su situacin, que hay un Superman que se encargar de sus problemas y hasta que llegue debern esperar y conformarse con lo que les toc vivir. Estos estudiantes de bajo rendimiento escolar abarrotan estas escuelas de los vecindarios pobres, que por vivir cerca de estas escuelas les corresponde instituciones superiores tambin de baja calidad. La educacin norteamericana no es el sueo dorado de las oportunidades si el estudiante es pobre. Su conjunto de oportunidades estn desde ya determinadas por su estatus socioeconmico. En estas escuelas prolifera el pandillaje, las drogas u otros menesteres delincuenciales. Existen instituciones con tecnologa de punta pero que no se ubican en estos barrios. El estado asiste y subvenciona a estas escuelas pobres con asistencia social u acciones caritativas. Esta la penitencia de los ciudadanos ricos. norteamericanos. Los maestros tambin son parte de estas fronteras marcadas por la pobreza, generalmente en estas escuela de baja calidad educativa estn los maestros con deficiencias profesionales.2. Establecer una comparacin entre las situaciones descritas respecto a la educ. norteamericana con la situacin nuestra.

A diferencia de EE.UU en el Per, no existe esa restriccin que impida que un estudiante pueda acceder a la escuela que desee, los nuevos grupos sociales que van ascendiendo econmicamente adquieren el poder de movilizarse a escuelas e instituciones de mejor calidad. Existe una situacin un poco cercana a Esperando a Superman, en pueblos muy alejados de la sierra peruana, donde creen que un da volver el Incarri, personaje mtico cuyas partes se juntarn y ser el nuevo emperador y cabeza del Tahuantinsuyo, que los reivindicar en sus derechos. Los maestros peruanos con grandes deficiencias profesionales se encuentran en las escuelas e instituciones de tipo estatal a nivel nacional a diferencia de los norteamericanos que estn en los vecindarios muy pobres. La currcula peruana estatal es de baja calidad y se debe aplicar en todos los colegios estatales, a diferencia de las escuelas de EE.UU, donde cada distrito escolar ejerce su autonoma para el diseo de su currcula.

3. Conclusiones y recomendaciones que amerita lo visionado. Que la democracia que de alguna forma practique una nacin, no es garanta que exista acceso equitativo a la educacin entre sus pobladores. La escuela como comunidad educativa, tambin sufre el impacto de las condiciones socioeconmicas que la rodean afectndose su calidad educativa. La esperanza de cambio a una mejor calidad de vida considera a la escuela como un modo de ascenso y mejora, siendo esto slo para algunos. Al maestro peruano se le exige calidad profesional sin ver cul es su contexto social de vida y ubicacin laboral. Es como Superman, no importa dnde ni como se encuentre, a l siempre se le exige tener el perfil ideal esperado. La escuela por serlo, no es garanta de calidad. Es su organizacin, su gestin de aprendizajes, su impacto en sus estudiantes, lo que la determina como una fuente de cambio y mejora.

VIDEO: PPT 81 A ritmo de tango"

1. PROBLEMA: Estoy en miI.Ey no tengo un programa de induccin a docentes nuevos.

PROPUESTA DE SOLUCIN

Programa de Induccin a Docentes nuevos en la Institucin Educativa Inicial 12

JUSTIFICACINEste programa de Induccin representa el proceso inicial para el docente nuevo en la IEI N12, mediante el cual se le proporcionar informacin bsica y necesaria, que le permita orientarse e involucrarse con elModelo Educativoque se trabaja en la institucin. PARTICIPANTESTodos los docentes nuevos de la institucin educativa. DURACIN: Mes de marzo, dentro y fuera del horario de trabajo.1. Taller presencial de induccin: se brindar la informacin completa sobre la Misin, Visin, el Reglamento Interno de la Institucin, el Modelo Educativo y el material complementario para el inicio de la labor docente en la institucin.2. Taller virtual de induccin: para dar informacin de la documentacin tcnico-pedaggica usual en la institucin.3. Taller de observacin de sesiones de aprendizaje en aula: los docentes nuevos realizarn hasta 3 observaciones de sesiones de aprendizaje con nios de la edad que atendern.

4. Taller de acompaamiento: los docentes nuevos realizarn hasta 5 sesiones de aprendizaje bajo el acompaamiento de un docente ms experimentado o el Directivo.5. Etapa evaluativa: los docentes nuevos sern evaluados mediante: Su portafolio. Los resultados de los instrumentos de desempeo aplicados.

VIDEO: PPT 82 dos videos de 5'

1. PROBLEMA: Mi I.E no cuenta con un sistema de evaluacin del Desempeo de Docentes. Plan de Evaluacin del Desempeo DocenteINSTITUCIN EDUCATIVA SAN JOS- 2015

INTRODUCCIN El docente de la IEI San Jos, es un agente de cambio, su responsabilidad es realizar un proceso de enseanza que genere aprendizajes de forma significativa y contextualizada para lograr el desarrollo integral de los nios y nias de la Urb. Ingeniera, Distrito del Rmac. La mejora de su prctica pedaggica es una constante en su labor profesional. De all la importancia de analizar su desempeo, para valorar su impacto.

FACTORES CLAVE EN EL DESEMPEO DOCENTE

1. APTITUDES Y HABILIDADES DOCENTES Las aptitudes docentes se consideran el conjunto de conocimientos, destrezas y competencias bsicas, que le permiten al profesor cumplir con sus responsabilidades profesionales de manera adecuada. El profesor con su forma de actuar influye en la conducta y personalidad de los alumnos, es por ello que su actuacin debe basarse en principios ticos fundamentales.

2. MTODOS DE PLANEACIN Y ESTRATEGIAS DIDCTICAS Planeacin Didctica

Planear es preparar las clases y cursos, es considerar las caractersticas de los estudiantes, reflexionar sobre lo que se ensea, preparar las actividades y los materiales necesarios, con ello el profesor se asegura que sus alumnos aprendan en forma significativa

Estrategias Organizativas y Didcticas

Las estrategias organizativas y didcticas, denominadas tambin estrategias de enseanza son la secuencia de actividades del profesor y alumnos en diversos estilos de trabajo, combinando mtodos y tcnicas de enseanza en funcin de los objetivos a lograr, las caractersticas de los alumnos, los contenidos, los recursos, el ambiente, etc. Es el manejo de diversas opciones de enseanza para distintos problemas de aprendizaje,

3. MTODOS Y TCNICAS PARA LA ENSEANZA

Mtodos de Enseanza El mtodo didctico es el conjunto de procedimientos que renen tcnicas y mtodos para el desarrollo de las actividades en el aula. En la actualidad se ha identificado que el proceso de aprendizaje requiere de una variedad de procedimientos, estrategias y tcnicas, por ello el mtodo brinda al profesor criterios para modelar el mtodo que mejor responda a la situacin didctica que pone en prctica.

4 .DIVERSIDAD EN LA ORGANIZACIN DEL AULA Organizacin del Aula El aula es el espacio, la situacin, el mbito humano especfico, que proporciona un conjunto de experiencias, condiciones y estmulos.Una buena distribucin y organizacin del entorno permite mejorar el aprendizaje de los alumnos, debe ser un espacio educativo donde los alumnos se puedan mover con libertad, debe ser confortable, segura y funcional, los colores, luz y temperatura no deben ser agresivos.

La disposicin del ambiente es una estrategia de aprendizaje, que complementa otras estrategias didcticas. La disposicin del ambiente puede enviar mensajes de: incitacin al movimiento, llamar la atencin sobre los materiales, estimular la concentracin y motivar el trabajo. Pero mal organizado puede provocar lo contrario. 5. INTERACCIONES Y ACTITUDES POSITIVAS

Interacciones La relaciones que establece el profesor con sus alumnos exigen una actitud positiva, con orientacin acadmica y metdica, el profesor debe ser abierto, atento y amable, pero sin caer en extremos. Motivacin Los alumnos que no atienden, no le interesan los temas, alborotan o llaman la atencin continuamente son seales de que no estn motivados. La mejor forma de potenciar el aprendizaje es favoreciendo la motivacin. HABILIDADES EN EL MANEJO DEL AULA Gestin y Clima del Aula Un buen manejo de aula se logra cuando se conoce su estructura ecolgica, esto facilita realizar arreglos, ajustes y organizarla de tal manera que se disminuya el mal comportamiento y se promueva una adecuada conducta. Un profesor considerado eficiente es aquel que crea un buen ambiente en el aula y adecuadas actitudes en sus alumnos, mantiene a sus alumnos con tareas y realiza una clase que mantiene el inters de los alumnos. Normas de ConvivenciaLa disciplina en el aula, es el gobierno de la clase para que la actividad educativa se desarrolle ordenadamente, sin interferencias. Vivir en un mundo social requiere de reglas y normas de grupo que garanticen la convivencia. El saln de clases tambin requiere de ellas para su buen funcionamiento. PROCESOS DE EVALUACIN EN EL AULA Es un proceso sistemtico de valoracin de los conocimientos, habilidades y actitudes, con el fin de retroalimentar el aprendizaje. Su propsito fundamental es tomar conciencia del

proceso de aprendizaje, valorar dificultades, tomar decisiones para cambiar metodologas, intervencin individual o mejorar los procesos en general, MODELO DE EVALUACININSTRUMENTODIMENSIN NORMATIVA (40%) En esta dimensin se valora el cumplimiento en los aspectos normativos de la Institucin, comprende los siguientes indicadores: INDICADORESESCALA DE EVALUACIN

EXCELENTE 3BUENO 2INSUFICIENTE 1PUNTAJE

Asistencia

Portafolio de Evidencias

Cumplimiento en la entrega de la Planificacin Didctica

Calidad de la Planificacin Didctica

Entrega de Evaluaciones

Entrega de Reporte de Asistencias

Participacin en Actividades Extracurriculares

Participacin en Actividades de Capacitacin y Actualizacin permanente

Cumplimiento en actividades de Tutora

Cumplimiento en actividades de Asesora

TOTAL

DIMENSIN DESEMPEO EN EL AULA (60%) Esta dimensin, considerada la de mayor peso en el Modelo de Evaluacin, por la relevancia que tiene, la integran los indicadores del Modelo de Evaluacin del Desempeo Docente para lo cual se utiliza la Gua de Evaluacin y la Rbrica para la Evaluacin del Desempeo en el Aula.

INSTRUMENTOSe evalan los siguientes indicadores: INDICADORES ESCALA DE EVALUACIN

EXCELENTE 3BUENO 2INSUFICIENTE 1PUNTAJE

Aptitudes y Habilidades Docentes

Planeacin y Estrategias Didcticas

Mtodos y Tcnicas de Enseanza

Diversidad en la Organizacin del Aula

Interacciones y Actitudes Docentes

Expectativas de los Alumnos

Disciplina en el Aula

Evaluacin del Aprendizaje

TOTAL

2. ETAPAS EN EL PROCESO DE EVALUACIN DEL DESEMPEO DOCENTE INDICADORES TIEMPO CRONOLGICO

1 BIMESTRE2 BIMESTRE 3 BIMESTRE 4 BIMESTRE

Motivacin y sensibilizacin X

Integracin de la Comisin de Evaluacin del Desempeo Docente X

Integracin del Plan de Evaluacin del Cuatrimestre X

Taller de anlisis de los instrumentos de medida y recoleccin de datos X

Recoleccin de informacin XXXX

Anlisis de informacin XXX

Informe de resultados XXX

Conclusiones y Plan de Mejora XXX

4 INTEGRACIN DE RESULTADOS Una vez aplicados los instrumentos se integra la calificacin individual, distribuyendo los resultados de acuerdo a los pesos relativos de cada dimensin. El resultado final se entrega al docente en un formato de reporte, con las recomendaciones tcnicas necesarias. En los casos donde los resultados resultan en los niveles de insuficiente y suficiente, se solicita al docente un Plan de Mejora que incluye su participacin activa en un proceso de asesora especializada, que atiende especficamente las debilidades detectadas.