El control de obra Página 1


ÍNDICE

Pag. 3.3 ¿Qué es la administración? 45-46 3.4 Las cuatro funciones de la Administración 46-47 3.5 Los roles de la administración 47-48 3.6 El enfoque de sistemas 49-50 3.7 El enfoque de contingencias 50-51 3.8 El enfoque del compromiso dinámico 52-54 3.9 Toma de decisiones 54-55 3.10 ¿Cómo detectar problemas y

oportunidades? 55-56

3.11 ¿Cómo establecer prioridades? 56 3.12 La planeación 57-64 3.13 Organización: Diseño y estructura 64-67 3.14 Dirección 67 3.15 Fundamentos de control 67-69 Capítulo IV EL CONTROL DE OBRA EN DESARROLLOS

DE INTÉRES SOCIAL.

4.1 El objetivo del control de obra 71-72 4.2 El proyecto y el presupuesto como la

base del control. 72

4.2.1 Definición de “ El proyecto ejecutivo” 72 4.2.2 Definición de “ El presupuesto” 72 4.3 Contenido del proyecto ejecutivo de

Residencial Albaterra 73-83

4.4 Los generadores de Obra 83 4.4.1 Descripción de la estructura de una

matriz de costo directo. 84-85

4.5 El proforma 86 4.5.1 Los tipos de obra en la vivienda de interés

social 86-88

Pag.

AGRADECIMIENTOS 4

INTRODUCCIÓN

Descripción del trabajo 5

Utilidad del trabajo 6 Capítulo I ANTECEDENTES DE LA VIVIENDA DE

INTERÉS SOCIAL EN MÉXICO

1.1 La vivienda “social” en México 8-15 1.2 El gobierno de México 16-18

1.3 Organismos Gubernamentales 18-20 1.4 Desarrolladores 21-23

1.5 Sociedades Financieras 23-26 Capítulo II MARCO TEORICO DE LA

ADMINISTRACIÓN

2.1 Contexto histórico de la administración científica.

28-29

2.2 La organización científica del trabajo 29-31

2.3 Escuelas de la administración Científica 31-33

2.4 Frederick Taylor y la administración Científica

34-35

2.4.1 El sistema Taylor y la “ descualificación”

35-36

2.5 Henry L. Gantt 36-38

2.6 Los Gilbreth 39

2.7 Henri Fayol 39-41 2.8 Max Weber 41-42 Capítulo III PRINCIPIOS DE ADMINISTRACIÓN

3.1 Las organizaciones y la administración 44

3.2 Los miembros de una organización 45


Pag.

Los preliminares

La edificación

La urbanización

El equipamiento urbano

La infraestructura

4.6 Las herramientas de análisis 89 4.6.1 Descripción general de las actividades

de control de obra 89-91

4.6.2 Ejemplo de cómo se integra un nuevo presupuesto al marco general de costos

91-93

4.6.3 Ejemplo de especificaciones generales de un prototipo

93-98

Capítulo V GLOSARIO 100 Capítulo VI CONCLUSIONES 102 Capítulo VII BIBLIOGRAFIA 10-105


AGRADECIMIENTOS

A mis padres, Arturo Acosta González y Sabina Cervantes

Cervantes que nunca perdieron su fe en mi para que

concluyera con etapa de mi vida, su esfuerzo durante años,

dedicación y ejemplo de entereza para que siempre buscara

forjar un mejor futuro para mí y mi familia, les agradezco con

todo mi corazón.

A mi esposa, quien ha dedicado tiempo y esfuerzo, por su

paciencia y apoyo durante todo este tiempo compartido,

Erika Cortes Mateos siempre estaré sinceramente

agradecido contigo.

A mis hijos Damian Nezih e Ivan Vladimir que son el motor

que me impulsa y da vitalidad en mi existencia, y que espero

convertirme en un objetivo a superar en sus vidas, mi infinito

amor hacia ustedes dos.

A los amigos que siempre estaban al pendiente de que

concluyera este trabajo.

A todos los que siempre han creído en mi, amigos,

compañeros de trabajo y familiares, gracias.


INTRODUCCIÓN

DESCRIPCIÓN DEL TRABAJO

En todos los proyectos, el momento de llevar a cabo la

construcción detona que no es suficiente contar con la

información básica necesaria como son el proyecto y el

presupuesto, sin pasar por alto que no siempre son los

proyectos ejecutivos que cualquier constructor desearía y

que el presupuesto puede estar parcialmente detallado

según el grado de análisis con el que se haya realizado,

estas dos herramientas, dan inicio al proceso de la

planeación y el control de obra que determinaran en buena

medida, alcanzar el correcto fin de un proyecto determinado,

entendiendo como “el fin” cuando se han logrado los

objetivos del proyecto.

Para el control de obra, las herramientas de la

administración, - planeación, organización, dirección y

control - proporcionaran los lineamientos a seguir para que

con su aplicación se administre el desarrollo de la obra hacia

buen término, buscando asegurar que el negocio sea desde

el inicio una inversión rentable. El adecuado control de obra

será la herramienta quien vigile y cambie de dirección todos

y cada unos de los aspectos que se presentan durante la

construcción, proporcionara los identificadores para que no

solo el personal directamente involucrado en la producción

de obra tome las decisiones correctas, si no que también

proporcionara datos para el resto de los departamentos

(proyectos, ventas, contabilidad, promoción, etc.) realicen

los ajustes necesarios durante el proceso de producción.

El control de obra generara será la herramienta que permita

aplicar los recursos con eficacia durante la ejecución de los

trabajos y dará a los residentes, superintendentes y gerentes

la información necesaria para la toma de decisiones de

manera oportuna.


UTILIDAD DEL TRABAJO.

El presente trabajo tiene como objetivo dar un ejemplo de

cuáles son los principales problemas administrativos y de

ejecución de obra a los que se enfrentan residentes,

superintendentes y gerentes en la construcción del

desarrollo de vivienda de interés social denominado

“RESIDENCIAL ALBATERRA“, ubicado en “ “,

Se identificaran los procedimientos establecidos para

controlar los recursos: materiales, equipo y maquinaria, la

administración de los pagos por medio de estimaciones y el

registro de los avances de obra. Se integrara el análisis de la

integración de los trenes de producción y su integración a

los reportes ejecutivos de costos que comparan los gastos

vs la producción para identificar los desvíos de las metas,

esto se puede revisar al grado de recursos específicos,

incumplimiento de programas de obra o una incorrecta

administración de pagos, problemáticas que una vez

identificadas nos permitirán realizar los ajustes necesarios

para el cumplimiento de las metas.

Se analizarán los criterios que deben contener los diversos

formatos que permiten la administración del proyecto:

• Generadores de obra y rendimientos de materiales

• Procesos de construcción identificado como trenes de

producción

• Programas de obra

• Bitácoras de avances de obra

• Aseguramiento de calidad

• Control de costos

Los procesos a identificar en este trabajo suelen ser

aplicables a otro tipo de obra diferente a la producción

industrial de vivienda, sin embargo no todos ni misma forma.


1.1 LA VIVIENDA “SOCIAL” EN MÉXICO

“Numerosas son las disciplinas que han interactuado en la

formación, desarrollo y evolución de éstas. La ciudad, por

tanto, es un elemento vivo reflejo de la sociedad que lo

habita.

En Europa el 80% de la población vive en ciudades; en

Latinoamérica, el 70%. La diferencia radica en la elevada

tasa de crecimiento de esta última y en su inequidad entre

clases sociales que se acentúa progresivamente, siendo la

más diferenciada del mundo según el informe de la Cepal de

2012. Sin embargo, el trabajo de los especialistas del diseño

y la construcción tan sólo está dirigido al 10% de la

población mundial. Esto quiere decir que el otro 90% está

fuera del campo de actuación de los profesionales y, por lo

tanto, se ha desarrollado sin control y con malas condiciones

de habitabilidad.

La gran demanda y los pocos recursos de la población para

satisfacer sus condiciones básicas hacen que estos últimos

necesiten de ayuda del gobierno para emprender la

construcción o el mejoramiento de sus viviendas.

El problema de la vivienda no debe analizarse de manera

aislada, son muchos los factores que intervienen en su

desarrollo y evolución, por lo tanto, el estudio debe de ser

multidisciplinario. Además, este problema no se puede

comprender sin antes tener un panorama global y particular

de cómo han crecido las ciudades y cuáles han sido los

factores involucrados.

En la Europa del siglo XIX apareció la preocupación por las

condiciones de habitabilidad provocadas por la Revolución

Industrial. El movimiento migratorio del campo a la ciudad

llevó a estas últimas a aumentar rápidamente su población,

teniendo como consecuencia el hacinamiento y las malas

condiciones de salubridad.”

La vivienda de interés social en México. Pasado, presente y futuro?, Mtro. Arq. Javier

Sánchez Corral, Sistema Nacional de Creadores de Arte edición 2008, Agosto 2009 – Julio

2012, página 8


“Fueron varios los arquitectos que dedicaron parte de su

obra al estudio y búsqueda de soluciones para una vivienda

enfocada a la clase social más baja, cuyos requerimientos

eran limitados. Así nacieron proyectos de unidades

habitacionales en los que se experimentaron los conceptos

de esta nueva arquitectura dirigida a un cliente con

características diferentes. La vivienda social estaba

destinada a satisfacer las necesidades básicas de

habitabilidad de las clases sociales con menos recursos.

En Latinoamérica el motivo de crecimiento de las grandes

ciudades ha sido muy parecido, mas no desde el punto de

vista espacial y geográfico. En el caso de México, la

industrialización se produjo en los años 30; durante la

década siguiente las principales ciudades del país sufrieron

consecuencias muy parecidas a las del resto de

Latinoamérica. La población rural se desplazó a las ciudades

y el crecimiento demográfico de la Ciudad de México se

disparó hasta duplicarse.

La demanda habitacional creció y los primeros nuevos

pobladores comenzaron a instalarse en las vecindades de la

zona céntrica de la ciudad. Más tarde, debido a los cambios

de gestiones en las rentas, parte de la población que pudo

permitírselo comenzó a comprar terrenos en la periferia,

desarrollando fraccionamientos populares. Tras la

prohibición del gobierno local de la construcción y

urbanización de nuevos terrenos, lejos de regular el

crecimiento de la ciudad, provocó la ocupación ilegal del

territorio mediante asentamientos irregulares, algunos

promovidos por antiguos fraccionadores o líderes locales.

Actualmente, la población que vive en estas “colonias

populares” es el 65% de la ciudad.

Otras consecuencias, como la degradación del medio

ambiente y la inequidad, exclusión y agudización de la

pobreza, son relevantes a la hora de un análisis profundo del

proceso del crecimiento de las grandes ciudades

latinoamericanas.

En México, el problema de la vivienda es causado por varios

factores además del desmedido crecimiento demográfico,

como la migración descontrolada, el ineficaz” La vivienda de interés social en México. Pasado, presente y futuro?, Mtro. Arq. Javier


2012, páginas 8 - 9


“sistema financiero, la inadecuada legislación y el deficiente

sistema administrativo.

Al inicio del siglo XX, a causa de la industrialización y el

desarrollo del ferrocarril, empezó el crecimiento de las

ciudades industrializadas de la República Mexicana.

Posterior a la época de la Revolución, ese gran

desplazamiento desde el campo para tener una nueva

ubicación en las grandes ciudades generó la necesidad de

dar vivienda a una población que se incrementaba

rápidamente. Desde principios del siglo XX medidas

legislativas y de política pública reaccionaron a la gran

demanda de viviendas. Durante el Porfiriato se aprobó la

Ley sobre Casas de Obreros y Empleados Públicos

residentes en la ciudad de Chihuahua.

En 1916, el Primer Jefe Constitucionalista, Venustiano

Carranza, redujo los pagos de renta de vivienda a la mitad y

hasta tres cuartas partes de su valor, y en 1917 se

estableció en el texto original de la Constitución, en la

fracción XII del artículo 123, la obligación a los patrones de

otorgar a sus trabajadores viviendas cómodas e higiénicas.

En 1925 la Dirección de Pensiones Civiles fue creada,

teniendo, entre sus principales atribuciones, la de otorgar

créditos a los trabajadores del Estado para la construcción o

adquisición de vivienda y el 20 de febrero de 1933 el

Ejecutivo Federal creó el Banco Nacional Hipotecario

Urbano y de Obras Públicas, S.A., la institución que hoy

conocemos como Banco Nacional de Obras y Servicios

Públicos, SNC. (BANOBRAS).

En las primeras décadas de este siglo los arquitectos

incursionaron en el diseño habitacional destinado a las

clases sociales trabajadoras del país. De esta manera, se

favoreció el aumento de población en los centros históricos

de las ciudades y al mismo tiempo la aparición de barrios

nuevos, generados por la población trabajadora en la

periferia de las ciudades. Junto a estos fenómenos apareció

la vivienda pública.”



2012, páginas 9 -14


“El 19 de enero de 1943 se creó el Instituto Mexicano del

Seguro Social (IMSS) por

decreto presidencial del entonces Presidente de la

República, el General Manuel

Ávila Camacho, para brindar seguridad social a los

trabajadores.

El 19 de enero de 1943 se creó el Instituto Mexicano del

Seguro Social (IMSS) por decreto presidencial del entonces

Presidente de la República, el General Manuel Ávila

Camacho, para brindar seguridad social a los trabajadores.

En las décadas de los 40’s y 50’s, con la aparición de las

instituciones gubernamentales encargadas de fomentar la

producción de vivienda, se dio una aproximación a la

problemática y a la necesidad de satisfacer con grandes

cantidades de vivienda a una población creciente y carente

de recursos.

En los primeros ejemplos contemplaban en su diseño un

conjunto integral en el que se juntaban vivienda, educación,

comercio y recreación.

El Centro Urbano Presidente Miguel Alemán, de Mario Pani

en 1949, marcó el principio de una serie de desarrollos que

pretendían la solución al problema de la vivienda.

Desarrollos como éste se siguieron realizando durante

varios años; como ejemplo tenemos el Conjunto

Habitacional Nonoalco Tlatelolco y el Multifamiliar Presidente

Juárez en el Distrito Federal y los Condominios Constitución

en Monterrey.

En 1954 se decretó la primera Ley Condominal: la Ley Sobre

el Régimen de Propiedad y Condominio de los Edificios

Divididos en Pisos, Departamentos, Viviendas o Locales. En

ese mismo año se fundó el Instituto Nacional de la Vivienda

(INVI), cuyo objetivo principal fue el de “atender las

necesidades habitacionales de los estratos sociales

económicamente débiles”.”



2012, páginas 15 - 16


“En 1963 el Gobierno Federal constituyó en el Banco de

México el Fondo de Operación y Financiamiento Bancario a

la Vivienda (FOVI) como una Institución promotora de la

construcción y la mejora de la vivienda de interés social,

para otorgar créditos a través de la banca privada.

Hasta 1970 la población del país prácticamente se duplicó

en comparación a 1950, lo que se tradujo en una presión

sobre el suelo para la construcción de vivienda. En números

absolutos ésta creció en aproximadamente tres millones de

nuevas viviendas. Considerando que en este tiempo la

población pasó de ser mayoritariamente rural a urbana - de

35% en 1940 a 58.7% en 1970 - son evidentes los

problemas de densidad, infraestructura y hacinamiento que

enfrentaron las incipientes ciudades del país y que causaron

distintas acciones políticas.

En febrero de 1972 se obligó a los patrones, a través de una

reforma constitucional, a que mediante aportaciones se

constituyera el Fondo Nacional de la Vivienda y con ello

establecer un sistema de financiamiento de otorgamiento de

crédito barato y suficiente para adquirir vivienda. Esto originó

al Instituto del Fondo Nacional de la Vivienda para los

Trabajadores (INFONAVIT).

En 1973 se creó el Fideicomiso de Interés Social para el

Desarrollo de la Ciudad de México (FIDEURBE) y al

siguiente año surgió la Comisión para la Tenencia de la

Tierra (CORETT). En mayo de ese mismo año, se creó por

decreto, en adición a la Ley del Instituto de Seguridad y

Servicios Sociales de los Trabajadores al Servicio del

Estado (ISSSTE), el Fondo de la Vivienda del ISSSTE

(FOVISSSTE) para otorgar créditos hipotecarios a los

trabajadores.

Alrededor de este tiempo aparece el primer surgimiento de

algunos de los grandes desarrolladores de vivienda de

interés social como Sare y Grupo Geo.”



2012, páginas 16 - 17


“En 1984 vino la reforma constitucional que elevó a rango

supremo el derecho a una vivienda digna y decorosa,

insertando un párrafo cuarto al artículo 4o de la Constitución

General de la República, dando pie a la aprobación de la

Ley Federal de Vivienda.

En septiembre de 1985 la Ciudad de México sufrió el

terremoto más grande en su historia. El movimiento telúrico

registró 8,1 grados según la escala de Richter, durando

alrededor de dos minutos. El siniestro convirtió la ciudad en

un gran rompecabezas de desastres.

Para combatir tal destrucción, se organizó un grupo de

trabajo conformado por ingenieros y arquitectos de la

UNAM, del Colegio de Arquitectos de México y del IPN. La

primera misión consistió en realizar un censo para identificar

y hacer un recuento de los daños con el fin de comenzar la

reconstrucción.

Sin embargo, la gran cantidad de personas que quedaron

sin hogar así como los inmuebles que presentaban daños,

permitieron que se construyera otra tipología de viviendas

que satisficieron las necesidades del momento.

Las viviendas y departamentos construidos por el gobierno

federal tenían acabados modestos, pero representaron un

enorme avance si se les compara con el viejo cuarto

redondo de vecindades con servicios comunes,

generalmente poco prácticos.

Hacia los años ochenta y noventa, se produjo una

redefinición en la acción del Estado en materia de vivienda

como resultado de un nuevo marco de reestructuración

nacional y global en la economía mundial. Desde entonces,

la participación estatal en los programas de vivienda se ha

restringido a la promoción y financiamiento habitacional,

estimulando con ello la participación social y privada a fin de

que construyan y financien la construcción de viviendas.”



2012, páginas 17 - 18


“Durante el Gobierno del presidente Carlos Salinas de

Gortari (1988 - 1994) se llevaron a cabo importantes

modificaciones en materia de vivienda y desarrollo urbano

que tuvieron grandes implicaciones. Se reformaron leyes

relacionadas con el suelo, dando la oportunidad a ejidatarios

y comuneros de negociar sus terrenos en forma privada con

agentes privados o públicos. Esto facilitó la incorporación de

este tipo de suelo al desarrollo urbano. Suelo que, al ser

adquirido a muy bajo precio por grandes agentes, se

convirtieron en los desarrollos habitacionales alejados de las

ciudades que ahora conocemos.

En los últimos años los problemas de ese desarrollo

aumentaron. Sobre todo el crecimiento enorme de la

mancha urbana y la carencia de una planeación de esa

expansión provocó que el Gobierno aprobara programas

como el Desarrollo Urbano Integral Sustentable (DUIS) para

mejorar la planeación y el control del crecimiento urbano

para poder desarrollar otra vez mejores proyectos integrales.

Un aspecto muy importante para el diseño y desarrollo de

vivienda de cualquier tipo es el tamaño de la misma.

Las dimensiones de cualquier construcción son

determinadas por las necesidades, el presupuesto y la

finalidad de cada proyecto. En el caso de la vivienda, ésta

debe ser capaz de contener los espacios para las

actividades esenciales de un estilo de vida particular.

Hablando de vivienda económica, como su nombre lo indica,

el presupuesto es el principal limitante de este tipo de

desarrollo; el objetivo de esta clase de producto es proveer

de una vivienda digna a personas de bajo poder adquisitivo.

Con el fin de lograr esto, la mayoría de las veces, el tamaño

de la vivienda estará restringida hasta donde los costos lo

permitan.”



2012, páginas 18 - 20


“Si analizamos históricamente las dimensiones de la

vivienda en México sucede algo peculiar: en los primeros

años del siglo XX se presentó un incremento en sus

dimensiones; sin embargo, a partir de 1980 éstas volvieron a

disminuir.

Son muchas las razones que pueden influir en las

dimensiones de la vivienda económica, las más importantes

son los precios de los predios y de la construcción, y el

ingreso económico que perciben las personas a las que

están destinados estos productos.

La construcción aumentará su costo debido a la inflación

económica, y en el caso de los predios se considera el costo

debido a la ubicación, especulación e infraestructura de un

lugar. Eso provoca que se busquen lotes en zonas ubicadas

en la periferia de las ciudades (zona conurbada) que, como

resultado de su lejanía y falta de infraestructura, resultan

muy económicos y viables para desarrollos económicos

unifamiliares pero provocan situaciones complicadas para el

desarrollo de la vida diaria de los usuarios, como lo son los

largos traslados y la carencia de seguridad pública

concluyendo con el abandono de la vivienda.

El otro factor a tener en mente cuando se realiza una

comparación de la vivienda de bajo costo es el ingreso

económico. La mayoría de las personas con alcance a este

tipo de productos percibe menos de cuatro salarios mínimos,

por lo que depende en gran medida de los movimientos de

este índice.

La disminución de las dimensiones de la vivienda y la

ubicación de estos nuevos desarrollos detonan el

crecimiento de la mancha urbana, que crece

descontroladamente y sin un orden urbano en la mayoría de

los casos. Además, provoca que la respuesta de los

ciudadanos a la necesidad de una vivienda sea mediante la

autoconstrucción, lo cual tiene otros problemas implícitos.”



2012, páginas 20 - 21


1.2 “EL GOBIERNO DE MÉXICO”

El final de la Revolución fue el punto donde la participación

estatal - en cuanto a vivienda - comenzó, ya que con la

Constitución de 1917 se generó un cambio en materia

económica y social, la cual no se vio reflejada de inmediato

debido a la situación económica causada por la guerra civil.

El gran desplazamiento de los habitantes, para tener una

nueva ubicación en las grandes ciudades del país, generó la

necesidad de dar vivienda a una población que se

incrementaba rápidamente.

En 1963 surgió el programa financiero de vivienda gracias al

incremento del PIB, y así el enfoque del Estado hacia el

sector de vivienda social aumentó y el Gobierno Federal

constituyó, en el Banco de México, el Fondo de Operación y

Financiamiento Bancario a la Vivienda (FOVI) como una

Institución promotora de la construcción y mejora de la

vivienda de interés social, para otorgar créditos a través de

la banca privada.

En los 70’s el papel del Gobierno fue la promoción de fondos

para la vivienda de los trabajadores. Con la creación del

Instituto del Fondo Nacional de la Vivienda para los

Trabajadores (INFONAVIT), el cual se convirtió en uno de

los más importantes por su capacidad de financiamiento y

por la adición al ISSSTE por decreto, el Fondo de la

Vivienda del ISSSTE (FOVISSSTE) para otorgar créditos

hipotecarios a los trabajadores que se rigen por el apartado

B de la Ley Federal del Trabajo en 1973.

En la primera mitad de la década de los 90’s, se inició la

consolidación de los organismos nacionales de vivienda

como entes financieros. La participación de desarrolladoras

privadas fue mayor y el Gobierno no tomó tanta acción, a

diferencia de la década anterior.

En 2007, el presidente Felipe Calderón presentó el Plan

Nacional de Desarrollo 2007-2012.”



2012, páginas 24 - 25


“Ese plan propuso “lograr un patrón territorial nacional que

frene la expansión desordenada de las ciudades, provea

suelo apto para el desarrollo urbano y facilite el acceso a

servicios y equipamientos en comunidades tanto urbanas

como rurales”. Como parte de la Visión 2030, estableció que

“la planeación urbana y territorial debe garantizar un

desarrollo equilibrado”.

La Política Nacional de Vivienda tiene como objetivo

incrementar el financiamiento de viviendas a los sectores de

clase baja, y de proyectos de construcción que se lleven a

cabo con planeación previa de manera sustentable con

estrategias, como el registro público de propiedades, para

potenciar el valor de su patrimonio; así como el

mejoramiento de la vivienda existente y el aumento de las

opciones de financiamiento. Otros objetivos son incrementar

la disponibilidad de suelo para vivienda, aprovechar la

infraestructura urbana y equipamientos ya existentes y tratar

que haya mayor dinamismo en el mercado de vivienda, tanto

nueva como seminueva.

1.3 ORGANISMOS GUBERNAMENTALES

Instituto del Fondo Nacional de la

Vivienda para los Trabajadores

Se constituyó en 1972 como fondo tripartita de patrones,

trabajadores y Gobierno para el financiamiento de vivienda

de trabajadores asalariados del sector privado, a partir de

aportaciones bimestrales de los patrones, con las que se

constituye una subcuenta de vivienda a nombre de cada

trabajador.

Este Instituto está dirigido a trabajadores asalariados del

sector privado, con ingresos desde 1 Vez el Salario Mínimo

(Vsm).”



2012, páginas 25 - 27


Fondo de la Vivienda del Instituto de

Seguridad y Servicios Sociales de los

Trabajadores al servicio del Estado

“Se integró en 1972 como un órgano desconcentrado del

Instituto de Seguridad y Servicios Sociales de los

Trabajadores del Estado (ISSSTE). Cada empleado público

tiene una subcuenta de vivienda que administra el Fondo de

la Vivienda del Issste.

El Fondo está destinado a trabajadores públicos federales y

a algunos gobiernos y dependencias estatales y

municipales, así como los de la mayoría de las

universidades públicas del país, con ingresos desde 1 Vsm.

Sociedad Hipotecaria Federal

Constituido en 1963 inicialmente como Fondo de Operación

y Financiamiento Bancario a la Vivienda (FOVI) y

transformado en 2001 como Sociedad Hipotecaria Federal.

La SHF impulsa el desarrollo de los mercados primarios y

secundarios de crédito a la vivienda mediante el

otorgamiento de crédito y garantías destinadas a la

construcción, adquisición y mejora de vivienda -

preferentemente de interés social - así como al incremento

de la capacidad productiva y el desarrollo tecnológico,

relacionados con la vivienda a través de intermediarios

financieros.

La SHF está dirigida preferentemente a la población de

ingresos medios y bajos.”



2012, páginas 27 - 28


Fideicomiso del Fondo Nacional

de Habitantes Populares

“Se constituyó en 1981 como fideicomiso, sectorizado en

SEDESOL.

El FONHAPO atiende a la población en situación de pobreza

patrimonial. Es la instancia que proporciona únicamente

subsidios a través del los programas de ahorro y subsidio

“Tu Casa” para personas en zonas urbanas y “Vivienda

Rural” para hogares rurales e indígenas. Su órgano

gubernamental ejecuta los programas con recursos

federales.

Comisión Nacional de Vivienda

Creada en 2001 como Comisión Nacional de Fomento a la

Vivienda, se convirtió en 2006 en Comisión Nacional de

Vivienda. Es un organismo descentralizado de utilidad

pública e interés social. No está sectorizado y cuenta con

personalidad, entidad jurídica y patrimonio propio.

La CONAVI verifica que las acciones de desarrollo urbano

de sectores públicos, sociales y de vivienda se conecten con

buen ordenamiento territorial, que busquen un buen

desarrollo sustentable y se establezca su función, así como

que desarrollen programas de financiamiento para el

subsidio y ahorro previo para la vivienda. También promueve

la expedición de leyes a favor de la mejora en la calidad de

vivienda.”



2012, páginas 28 - 29


1.4 “LOS DESARROLLADORES”

En las décadas de 1970 y 1980, surgió una serie de

empresas dedicadas a realizar conjuntos habitacionales que

se caracterizaron principalmente por estar en la periferia de

las zonas urbanas, por ofrecer vivienda para un segmento

de la población y por ser iguales entre sí.

Las llamadas viviendas de interés social surgieron para dar

respuesta a la clase trabajadora del país que se acercaba a

las zonas urbanas en busca de empleo y de mejores

oportunidades. Sin embargo esta propuesta de vivienda, en

su mayoría compuesta por uno a dos niveles, abarca

grandes extensiones de tierra con una densidad muy baja de

viviendas y habitantes por hectárea.

Empresas como Homex, Casas Geo, Urbi, Hogar, Grupo

Ara, Sare, Sadasi, pasaron de construir 10.000 viviendas a

50.000 en tan solo 5 o 10 años aproximadamente,

impactando de manera directa al crecimiento de la mancha

urbana de las ciudades centrales y posteriormente,

extendiéndose por casi toda la República Mexicana.

Si bien es cierto que satisficieron la necesidad de una gran

cantidad de gente, también cabe mencionar que este tipo de

vivienda presenta las dimensiones mínimas habitables y la

gente utiliza gran parte de sus ingresos para transportarse a

los centros de trabajo. La mayoría de estos conjuntos

habitacionales carecen de comercio, educación, cultura, así

como lugares de esparcimiento, por lo que se convierten en

grandes dormitorios aislados de la ciudad.”



2012, página 34


“La producción nacional de vivienda social y económica en

2008 fue de 573.238. Aplicando los costos extraordinarios

antes mencionados, se llega a que la cuantía de éstos

asciende a 2.900 millones de pesos en el año de referencia.

Para colocarlos en perspectiva, los costos extraordinarios

equivalen a cerca de 15.000 viviendas (85% de tipo social y

15% económica) que posiblemente no se produjeron

afectando a más de 61.000 personas.

En suma, los costos extraordinarios inciden

desfavorablemente en el potencial productivo empresarial,

en la calidad de vida de los hogares y en la funcionalidad

urbana, dado que gran parte de estas edificaciones se

construyen en zonas periféricas y con bajo nivel de

equipamiento comunitario. Estas deficiencias conllevan a

que en un futuro la plusvalía de la vivienda y de la zona

urbana se vea afectada.

1.5 SOCIEDADES FINANCIERAS

Al lado de los organismos gubernamentales y las bancas

privadas, existen sociedades financieras que también

proporcionan créditos. Estos créditos son otorgados a

personas que no cuentan con un empleo formal ni con un

seguro social. Existen dos tipos de sociedades.

� SOFOME (Sociedad financiera de objeto múltiple)

Las SOFOMES son sociedades anónimas, cuyo objeto

social principal es el otorgamiento de crédito y/o la

celebración de arrendamiento financiero. Conforme a la Ley,

son entidades financieras que para operar no requieren la

autorización de las autoridades financieras.”



2012, páginas 36 - 37


“- SOFOMES ER: Si tales entidades financieras mantienen

vínculos patrimoniales con instituciones de crédito o

sociedades controladoras de grupos financieros –de los

que formen parte instituciones de crédito- se denominarán

“Sociedad financiera de objeto múltiple regulada”.

- SOFOMES ENR: Si las entidades financieras no

mantienen los mencionados vínculos con instituciones de

crédito o sociedades controladoras de grupos financieros,

se denominarán “Sociedad financiera de objeto múltiple no

regulada”.

� SOFOL (Sociedad financiera de objeto limitado)

La principal diferencia que existe entre una SOFOL y

un Banco es que la primera sólo se dedica a un giro

determinado, por ejemplo: hipotecarios, al consumo,

automotrices, agroindustriales, microcréditos, a

pymes, bienes de capital, transporte, etc.

Las fuentes de fondeo -de donde proceden los

recursos que se otorgan a los clientes- son otra

importante diferencia entre un banco y una SOFOL,

ya que un banco cuenta con una mayor cantidad de

giros donde se obtienen tales recursos, mientras que

una SOFOL sólo obtiene fondos de ahorro

nacionales, extranjeros y de sus propios accionistas y

capitalistas.

Uno de los sectores más beneficiados con la introducción de

las SOFOLES fue la industria de la construcción, en

particular el mercado de la vivienda. Con la creación de la

Sociedad Hipotecaria Federal en 2001, se canalizaron

recursos complementarios a los ofrecidos por INFONAVIT y

FOVISSSTE a través de créditos para el sector inmobiliario.

La aceptación de fuentes alternativas de financiamiento a la

vivienda, en un inicio, benefició más a las personas sin

afiliación al INFONAVIT o FOVISSSTE. La reforma que en

2005 creó a la Hipotecaria Nacional permitió combinar el

apoyo del“



2012, página 37


“INFONAVIT con otras instituciones financieras de la banca

comercial y de desarrollo.

LA AUTOCONSTRUCCIÓN

En términos generales el país ha presentado un incremento

constante en su población desde principios del siglo XX. Un

crecimiento que tiende a una mayor proporción de población

urbana que rural y que ha detonado el desarrollo de la

mayoría de las ciudades del país.

Históricamente, más del 60% de la población con ingresos

menores a tres salarios mínimos, está excluido de los

Programas Institucionales de Suelo Urbanizado y de

Vivienda. Esta población desarrolla procesos irregulares de

poblamiento y autoproducción de su hábitat. Sin embargo,

este poblamiento representa más de 65% de las viviendas

de todo el país.

La vivienda de autoconstrucción se define básicamente

como aquella vivienda construida por el mismo habitante, sin

ningún factor político, legal y económico que lo respalde.

Cabe destacar que el factor económico es la principal causa

de la autoconstrucción, pero también existen factores que

van muy relacionados a éste. La falta de vivienda social para

los sectores económicos más bajos, los cuales no tienen

capacidad para adquirir una vivienda del supuesto nivel al

que pertenecen, claramente abre el camino a que estas

comunidades opten por la construcción sin planeación. Otro

factor es el deseo de habitar cerca de los centros de

población y la necesitad de contar con una casa propia, que

ocasiona invasión de vías férreas, vías de alta tensión o

barrancas.

Se hace énfasis en la organización con la que las

comunidades carentes de planeación se desarrollan. Las

necesidades son resueltas por la misma comunidad,”



2012, páginas 37 - 40


“por lo que el uso de suelo habitacional y de comercio no

está impuesto por un intermediario político o de otra índole.

Por esto, las comunidades funcionan. Además, la

colaboración entre miembros de la comunidad resalta, entre

los beneficios de la autoconstrucción, el sentido de identidad

y pertenencia a la misma.

Por otro lado, la gran falta de educación y conocimiento de

la población es la causa principal del aumento constante del

crecimiento poblacional, así, un mayor número de viviendas

es requerido por estas comunidades. En la mayoría de los

casos, al único medio al que pueden recurrir para la

obtención de la vivienda es a la autoconstrucción, sin

importar la escasez de servicios, equipamiento urbano y la

obtención ilegal de terrenos.

El apoderamiento de terrenos y de vías aumenta la mancha

urbana. Esto afecta directamente a los planes de desarrollo

urbano y a los sectores de transporte, medio ambiente y

desarrollo social, siendo cada vez más difícil de tener

alcance en todas las comunidades y proporcionar los

servicios necesarios.

Actualmente en México, organismos como el INVI para el

Distrito Federal y el CONAVI, hacen un esfuerzo

subsidiando y generando apoyo al sector social de

producción de vivienda junto con los organismos no

gubernamentales. Algunos organismos como el FONHAPO,

FEXAC, CENVI proponen sus propios programas de

autoproducción de vivienda con ayuda gubernamental para

poder ordenar y desarrollar una vivienda más digna. Los

objetivos principales son el mejoramiento, la rehabilitación y

la redensificación de los asentamientos populares existentes

aprovechando los servicios públicos y su cercanía a centros

productivos, educativos y culturales.”



2012, páginas 40 - 43


2.1 CONTEXTO HISTÓRICO DE LA ADMINISTRACIÓN

CIENTÍFICA.

“Estados Unidos es el país donde se concentra

principalmente el desarrollo histórico de la administración y

del estudio de las organizaciones. Cabe destacar que,

debido a sus particularidades económicas, sociales, políticas

y geográficas, este país es cuna de la segunda Revolución

industrial (1880-1930 aproximadamente), en la que se da la

transición hacia la producción masiva de la gran industria.

Es en este país donde se dieron las condiciones más

adecuadas para la concepción, difusión y experimentación

de principios de administración aplicados a las empresas,

así como el análisis de problemas comunes a las

organizaciones resultado de su acelerado desarrollo, lo que

hizo posible el desarrollo del pensamiento organizacional

dominante. Entre estas condiciones, destaca la hegemonía

política y económica de la minoría blanca, sajona y

protestante de las primeras migraciones europeas hacia

territorio norteamericano en los siglos XVII y XVIII, que

impuso el puritanismo calvinista preocupado por preservar y

agrandar la individualidad expresada en la ansiedad de la

propiedad. De esta manera, el surgimiento del modelo

organizacional americano estuvo muy influido por la

disposición mental de los primeros inmigrantes de

naturaleza práctica, inventiva y curiosa, entre los que la

acumulación de la riqueza individual era señal de haber sido

“escogido y gratificado por Dios” (Barba y Solís, 1997). Por

ello se explica, en parte, que autores como Frederick W.

Taylor estuvieran más preocupados por estudiar la manera

de racionalizar las operaciones más elementales en la

fábrica, y en esta misma dirección, la imposición de una

actitud paternalista y disciplinaria sobre el obrero.

En este contexto, cabe destacar que al final del siglo XIX y

principios del XX se instala la tradición estadunidense de

sistematizar los conocimientos emergentes de las

experiencias de la aplicación de nuevas técnicas y

procedimientos de la”

Frederick Winslow Taylor y la Administración científica: Contexto, realidad y mitos. Antonio

Barba Álvarez, profesor investigador del Departamento de Economía, DCSH, UAM-I,

Gestión y estrategia Núm. 38, Julio / Diciembre 2010, página 18


“administración en la industria naciente. Ejemplo de esta

tradición lo muestra la práctica de los ingenieros y

asociaciones ingenieriles de Estados Unidos que se

esforzaron por documentar los hallazgos relacionados con la

administración industrial, como lo muestra, por ejemplo, el

Reporte principal del subcomité sobre administración de la

sociedad americana de ingenieros mecánicos, publicado en

el año de 1912 [Majority Report of Sub-Committee on

Administration of the American Society of Mechanical

Engineers, 1912]. En este informe se afirma, entre otros

argumentos, que la importancia de extender el conocimiento

de los nuevos descubrimientos de los principios de

administración aplicados, por ejemplo, en la operación del

ferrocarril, hacen posible un ahorro de un millón de dólares

al día y “es más, estos principios pueden ser aplicados con

igual éxito en todas la formas de la actividad de negocios”

(Thompson, 2001:153)."

En la actualidad, los esquemas de planificación de un

proyecto de interés social está fundamentado en esencia, en

un modelo de producción en serie tal y como si se tratase de

un tren de producción en una fabrica cualesquiera. Las

empresas dedicadas al rubro del interés social al igual que

durante esta segunda revolución industrial, también dedican

muchos recursos humanos en el desarrollo de sistemas que

racionalicen su operación.

2.2 "LA ORGANIZACIÓN CIENTÍFICA DEL TRABAJO

(1911-1960)”

La contribución más importante a la organización del trabajo

en la modernidad es desarrollada principalmente por

Frederick W. Taylor (1856-1915), autor de varias obras,

entre las que destacan: Shop Management (1903) y los

Principios de la administración científica (1911). A través de

la observación y la experimentación del proceso laboral

logra obtener el control del trabajo, que era el principal

problema en el ámbito de la producción industrial de

principios de siglo XX. Taylor incorpora el cronómetro para

analizar los movimientos, separa la ejecución del diseño en

el proceso de producción y sugiere la incorporación de un

departamento pensante y el establecimiento de una política

salarial."


En la construcción, "el cronometro de Taylor" es una

herramienta fundamental en el análisis de los costos de obra

y con esto me refiero al "rendimiento" de la mano de obra,

que es la medición del tiempo que un equipo de personas de

una especialidad determinada emplea en la ejecución de un

trabajo aunado a la cantidad de recursos materiales

utilizados para ejecutar dicha actividad.

"Taylor pensaba que tanto obreros como patrones tenían el

mismo interés en elevar la productividad. Fundamento su

sistema de administración en estudios de tiempo de la línea

de producción y fomentaría que los trabajadores superaran

los parámetros de sus resultados anteriores, con miras a

obtener un mejor sueldo. Taylor llamó a su plan el sistema

de tasas diferenciales."

Estas "tasas diferenciales" se aplican en las líneas de

producción de la vivienda de interés social debido a que el

trabajo "por destajo" determina los importes de ganancia de

un contratista que interviene en un proceso constructivo.

"Es importante señalar que Henry Ford (1863-1947)

complementa la propuesta salarial de Taylor, logra el control

del ritmo de trabajo del obrero con la cadena de producción

semiautomática. Con las propuestas de Taylor y Ford, se

resuelven sustantivamente los problemas de la eficiencia en

la producción, aunque es importante señalar que su obra no

tiene una visión organizacional. Es en la década de 1920

cuando se inicia el desarrollo del estudio de la organización

con fundamentos teóricos y metodológicos, justamente para

investigar las causas que motivaban la resistencia,

principalmente obrera, a la administración científica. En este

contexto se desarrolla la Teoría de la Organización a partir

del experimento de la Hawthorne, que dio origen al enfoque

de las relaciones humanas y que creó las condiciones

organizacionales que propiciaron la plena implantación de la

administración científica, ya que a partir de dicho

experimento se descubrió que, entre otros hallazgos, la

resistencia obrera era causada principalmente por el

carácter disciplinario e impersonal que imponía el nuevo

método de organizar el trabajo. También se descubrió la

importancia de la socialización de los trabajadores en la

empresa a través de grupos informales, lo que facilitaba la


aplicación de la organización científica de trabajo. Con estos

descubrimientos, y la construcción de un marco teórico

explicativo de la problemática estudiada, fue posible,

finalmente, aplicar la administración científica y el

florecimiento de esta forma específica de organizar el trabajo

en la sociedad capitalista."

"Con las fuerzas de producción plenamente liberadas

mediante la administración industrial, la organización

científica del trabajo y la teoría de la organización, se

establecen las bases para la expansión, el crecimiento y

complejización de las organizaciones modernas.

2.3 ESCUELA DE LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA

La teoría de la administración científica surgió, por la

necesidad de elevar la productividad. A principios del siglo

XX, en Estados Unidos en especial, había poca oferta de

mano de obra. La única manera de aumentar la

productividad era elevando la eficiencia de los trabajadores.

Así fue como Frederick W. Taylor, Henry L. Grantt y Frank y

Lillian Gilbreth inventaron el conjunto de principios que se

conoce como la teoría de la administración científica (Figura

1).


FIGURA 1 TEORIA DE LA ADMINISTRACIÓN

El control de obra

DIAGRAMA TEORIAS DE LA ADMINISTRACIÓN

Página 33


2.4 FREDERICK TAYLOR Y LA ADMINISTRACIÓN

CIENTÍFICA

La obra de Frederick Winslow Taylor ha marcado el rumbo

de la organización del trabajo en las organizaciones

modernas por un siglo. Su obra más difundida

mundialmente, Principios de la administración científica,

cumplió en 2011 cien años de haberse publicado por

primera vez.

La obra principal de Taylor se desarrolla al inicio del siglo

XX, en medio de una época marcada por la búsqueda de la

eficiencia, la racionalidad, la organización del trabajo, la

productividad y la ganancia como premisas básicas de las

nacientes plantas industriales herederas de los talleres

fabriles del siglo XIX.

Más adelante, en la primera mitad del siglo XX, nos

encontramos, por un lado, con el grado más avanzado del

maquinismo y la automatización impulsados por el fordismo,

que estimularon la producción en masa, y por otro, con la

optimización de la fuerza de trabajo gracias al taylorismo, es

decir, maquinaria con alta capacidad productiva manejada

eficientemente por una masa de obreros normados por la

organización científica del trabajo.

Frederick W. Taylor (1856-1915) fundamento su filosofía en

cuatro principios básicos:

1. El desarrollo de una verdadera ciencia de la

administración, de tal manera que se pudiera

determinar el mejor método para realizar cada tarea.

2. La selección científica de los trabajadores, de tal

manera que cada trabajador fuera responsable de la

tarea para la cual tuviera más aptitudes.

3. La educación y desarrollo del trabajador en forma

científica.

4. La cooperación estrecha y amistosa entre obreros y

patrones.

Estos cuatro principios son actualmente aplicados en las

relaciones de las empresas constructoras se reflejan de la

siguiente forma:


1.- La implementación de procesos y manuales constructivos

de cada actividad.

2.- La división del trabajo por especialidad

3.- La capacitación de los trabajadores

4.- La aplicación de los reglamentos en las áreas de trabajos

y la aplicación de las prestaciones laborales que por ley

corresponden a los trabajadores

2.4.1 “EL SISTEMA TAYLOR Y LA “DESCUALIFICACIÓN”

El sistema de Taylor se caracteriza por buscar el aumento

de la producción y de la productividad. Sin embargo, esta

propuesta contribuyó a destruir las habilidades de los

obreros cuando se estableció la separación del diseño y la

operación con el argumento de la necesidad de eliminar la

flojera sistemática mediante la organización científica del

trabajo. Esta tarea, desde la perspectiva de Taylor, era

imposible de ser realizada por los propios obreros. Para ello

era necesario contar con los conocimientos científicos de los

ingenieros, por lo que Taylor propuso la incorporación en la

estructura organizacional de un departamento de diseño

para planear y organizar el trabajo. Con esta propuesta tanto

los obreros como los supervisores se limitan exclusivamente

a ejecutar las tareas planeadas en el departamento de

diseño.

A principios del siglo XX, F. W. Taylor, en su declaración

ante la Comisión del Congreso norteamericano, afirma que

los empresarios deben preocuparse mucho más por la

calidad de lo que producen y por la felicidad de los

empleados que por la rentabilidad financiera (Barba, 2002).

Sin embargo, como se observa, la organización científica del

trabajo tuvo como consecuencia inmediata la eliminación de

las habilidades que antes tenían los artesanos.

Como consecuencia de la incorporación del departamento

de diseño, tiene lugar una reorganización de los

departamentos de inspección. Esta tarea se centraliza en un

solo departamento que concentra a todos los inspectores

bajo el mando de un jefe inspector —todos ellos pertenecían

antes a distintos departamentos de producción—, a pesar de

la oposición de los inspectores. En parte, esta oposición se

sustentaba en el reclamo de la supresión de su participación

en la organización del proceso de producción. Las nuevas

tareas encomendadas a los inspectores se centraban en


alejar los productos defectuosos del alcance de los

consumidores. Uno de los métodos más comunes para

alcanzar este fin, era la determinación de lotes de las

materias primas y productos en proceso para evaluar, tomar

muestras y establecer, a través de la evaluación, la

disposición del lote. A partir de la muestra se separaban los

productos defectuosos del resto. Con este procedimiento,

Taylor logra reducir sustantivamente la autonomía del obrero

en el proceso de producción y, al mismo tiempo, alcanza el

control de la organización del trabajo y de las características

del producto a partir de su diseño. Estas propuestas

taylorianas trascendieron la cultura occidental y se

expandieron por todo el mundo, como una expresión de su

importancia en la sociedad contemporánea.

Dentro la organización de una constructora, "la

descualificación de Taylor" se ve aplicada desde la

estructura del organigrama del grupo de ingenieros que

forman todos y cada uno de los departamentos hasta las

áreas operativas de la obra donde aparecen

especializaciones como el grupo de construcción, el de

administración, el de planeación y/o control de obra,

almacén, la maquinaria, el concreto y la diversidad de

especializaciones de los contratistas que realizan las

actividades propias de construcción con sus equipos de

trabajo.

2.5 HENRY L. GANTT.

Henry L. Gantt (1861-1919) trabajo con Taylor en varios

proyectos. Empero, cuando empezó a trabajar por su cuenta

dando asesoría como ingeniero industrial, Gantt empezó a

reanalizar el sistema de incentivos de Taylor. Gantt

abandonó el sistema de tasas diferenciales porque

consideró que era una fuente de muy poca motivación y, a

cambio, presentó otra idea. Cada unos de los trabajadores

que terminara la porción de trabajo diaria que le hubieran

asignado, obtendría una bonificación de 50 centavos.

Además, aumento otro aliciente, el supervisor obtendría una

bonificación por cada uno de los trabajadores que cumpliera

con la ración diaria, más otro bono extraordinario si todos los

trabajadores lo hacían. Según Gantt, esto motivaría que los

supervisores preparaban a sus trabajadores para

desempeñar mejor su trabajo.


El avance de cada unos de los trabajadores era calificado

públicamente y registrado en las columnas individuales de

gráficas, en negro cuando el trabajador llegaba al parámetro

y en rojo cuando no lo hacía. Además, Gantt fue el indiciador

de las gráficas para calendarizar la producción; la “grafica de

Gantt” se sigue usando en nuestros días y sentó las bases

en dos instrumentos para graficar, que fueron inventados

para ayudar a planificar, administrar y controlar

organizaciones complejas: el Método de la Ruta Critica

(CPM por sus siglas en inglés), inventado por Du Pont y la

Técnica para la Reversión y Evaluación de Programas

(PERT por sus siglas en inglés), desarrollados por la

Armada de Estados Unidos.

DIAGRAMA DE GANTT

Utilizaremos esté método gráfico de planeación y control en la que un proyecto lo podremos dividir en distintas actividades y se realizan estimaciones acerca de cuánto tiempo requeriremos para cada una de ellas, así como el tiempo necesario para concluir con el proyecto en su totalidad.

La gráfica de Gantt nos es de gran utilidad en nuestro Plan de Trabajo para el seguimiento de proyectos, los cuales

están integrados de actividades que se realicen con consecuencia ordenada.

Estableceremos todos los compromisos planteados para dar cumplimiento a los objetivos en un calendario anual.

El control de obra

Página 38


2.6 LOS GILBRETH.

Frank B. y Lillian M. Gilbreth (1868–1924 y 1878–1972)

contribuyeron al movimiento de la administración científica

en equipo, formado por marido y mujer. Lillian y Frank

colaboraron con estudios de la fatiga y el movimiento, y se

concentraron en cómo mejorar el bienestar del trabajador

individual. Para ellos, el fin último de la administración

científica era ayudar a los trabajadores a desarrollar todo su

potencial humano. Según ellos, el movimiento y la fatiga

estaban entrelazados, y con cada movimiento que se

eliminaba, se reducía la fatiga. Los Gilbreth afirmaban que el

estudio de los movimientos mejoraría el ánimo de los

trabajadores, en razón de los beneficios físicos evidentes y

porque demostraba la preocupación de la gerencia por el

trabajador.

La aportación de los Gilbreth se ve reflejada en los

programas de logística que se desarrollan para la

disponibilidad de los materiales, esto se ejemplifica de la

siguiente forma:

En un desarrollo que puede tener una distancia de más de

2000 m entre el almacén y la zona de producción, se utilizan

remolques tipo plataforma jalados por tractores agrícolas, y

en pocos viajes se puede dejar a pie de obra todos los

materiales que en una o varias jornadas de trabajo se

utilizaran, de esta forma se elimina el tema de la fatiga por

los movimientos que implicarían realizar estos acarreos por

medios mas tradicionales como carretillas.

2.7 HENRI FAYOL.

Henri Fayol (1841-1925) suele ser recordado como el

fundador de la escuela clásica de la administración, no

porque fuera el primero en estudiar el comportamiento

gerencial sino porque fue el primero en sistematizarlo. Fayol

pensaba que las prácticas administrativas acertadas siguen

ciertos patrones, los cuales se pueden identificar y analizar.

A partir de esta premisa básica, trazó el proyecto de una

doctrina congruente de la administración, la cual sigue

conservando mucha de su fuerza hasta la fecha. A

continuación se presentan los 14 principios de la


administración que Fayol “tenía que aplicar con más

frecuencia”.

1. División del trabajo. Cuanto más se especialicen las

personas, tanto mayor será la eficiencia para realizar

su trabajo. El epítome de este principio es la línea de

montaje moderna.

2. Autoridad. Los agentes deben girar órdenes para que

se hagan las cosas. Aunque se autoridad formal les

otorgue el derecho de mandar, los gerentes no

siempre lograran la obediencia, a no ser que también

tengan autoridad personal (por ejemplo, la

experiencia pertinente).

3. Disciplina. Los miembros de una organización tienen

que respetar las reglas y los acuerdos que rige a la

organización, Según Fayol, la disciplina es resultado

de líderes buenos en todos los estratos de la

organización, acuerdos justos (como las

disposiciones para recompensar resultados

extraordinarios) y sanciones impuestas, con buen

juicio, a las infracciones.

4. Unidad de mando. Cada empleado debe recibir

instrucciones de una sola persona. Fayol pensaba

que si un empleado dependía de más de una gerente,

habría conflictos en las instrucciones y confusión con

la autoridad.

5. Unidad de dirección. Las operaciones de la

organización con el mismo objetivo deben ser

dirigidas por un solo gerente y con un solo plan. Por

ejemplo, el departamento de personal de una

empresa no debe tener dos directores, cada uno con

una política diferente de contratación.

6. Subordinación del interés personal al bien común. En

cualquier empresa, los intereses de los empleados no

deben tener más peso que los intereses de la

organización entera.

7. Remuneración. La retribución del trabajo realizado

debe ser justa para empleados y empleadores.

8. Centralización. Al reducir la participación de los

subordinados en la toma de decisiones se centraliza;

al aumentar su papel en ella se descentraliza. Fayol

pensaba que los gerentes debían cargar con la

responsabilidad última, pero que al mismo tiempo


debían otorgar a sus subalternos autoridad suficiente

para realizar el trabajo debidamente. El problema

radica en encontrar el grado de centralización

adecuado para cada caso.

9. Jerarquía. La línea de autoridad de una organización,

en la actualidad representada por casillas y líneas

bien definidas del organigrama, sigue un orden de

rangos, de la alta gerencia al nivel más bajo de la

empresa.

10. Orden. Los materiales y las personas deben estar en

el lugar adecuado en el momento indicado. Las

personas, sobre todo, deben realizar los trabajos u

ocupar los puestos más adecuados para ellas.

11. Equidad. Los administradores deben ser amables y

justos con sus subordinados.

12. Estabilidad personal. Las tasas elevadas de rotación

de empleados socavan en buen funcionamiento de la

organización.

13. Iniciativa. Los subordinados deben tener libertad para

concebir y realizar sus planes, aun cuando se puedan

presentar algunos errores.

14. Espíritu de grupo. Cuando existe el espíritu de grupo

la organización tendrá una sensación de unión.

Según Fayol, incluso los pequeños detalles podrían

alentar el espíritu. Por ejemplo, sugería que se usara

la comunicación oral, en lugar de la comunicación

formal escrita siempre que fuera posible.

Y en la primera parte de este siglo Fayol, resume que todos

los administradores desempeñan cinco funciones de

administración: planeación, organización, comando,

coordinación y control

2.8 MAX WEBER.

El sociólogo alemán Max Weber (1864-1920), pensando que

toda organización dirigida a alcanzar metas, y compuesta

por miles de individuos, requería un estrecho control de sus

actividades, desarrolló una teoría de la administración de

burocracia que subraya la necesidad de una jerarquía

definida en términos estrictos y regida por reglamentos y

líneas de autoridad definidos con claridad y pensaba que la

competencia técnica tenía gran importancia y que la


evaluación de los resultados debería estar totalmente

fundamentada en los méritos.


3.1 LAS ORGANIZACIONES Y LA ADMINISTRACIÓN

La vida de las personas conforma una infinidad de

interacciones con otras personas y con las organizaciones.

Por ser eminentemente social y activo, el ser humano no

vive aislado, sino en continua interacción con sus

semejantes. Debido a sus limitaciones individuales, los seres

humanos tienen que cooperar unos con otros, y debe

conformar organizaciones que le permitan lograr objetivos

que no podrá alcanzar mediante el esfuerzo individual.

Todas las organizaciones influyen en la vida de los

individuos, y son parte integral del medio donde el hombre

trabaja, se recrea, estudia, compra, satisface sus

necesidades, etc.

Una organización es un acuerdo sistemático entre personas

para llevar a cabo un objetivo específico y toda organización

tiene tres características en común:

• Primero, cada organización tiene su propio

objetivo. Este objetivo se expresa

tradicionalmente en términos de una meta o

conjunto de metas.

• Segundo, está compuesta por gente.

• Tercero, todas las organizaciones desarrollan

una estructura sistemática que define y limita el

comportamiento de sus miembros. Esto

incluye, por ejemplo, crear reglas y

reglamentos, identificar a alguno de sus

miembros como administradores y darle

autoridad sobre sus miembros o redactar

descripciones de puesto para que los

miembros conozcan lo que se supone deban

hacer.

El termino organización por tanto, se refiere a una entidad

que tiene objetivos, gente o miembros y tiene una estructura.

En las organizaciones, la capacidad intelectual y la

capacidad física no son las que impiden la consecución de

muchos objetivos humanos, sino la falta de habilidad para

trabajar con otras personas de manera eficaz.

El control de obra

3.2 LOS MIEMBROS DE UNA ORGANIZACIÓN

Los administradores trabajan en organizaciones, pero no

todos los que trabajan en una organización son

administradores, están divididos en dos categorías:

operativos y administradores. Los operativos son personas

que trabajan directamente en una actividad o labor y no

tienen ninguna responsabilidad de supervisar el trabajo de

otros. Por lo contrario, los administradores son individuos en

una organización que dirigen las actividades de otras

personas.

En esta definición supone que un administrador tiene

subordinados. También, como muestra la

tradicionalmente clasificamos a los administradores como

administradores de primera línea, de nivel medio o superior.

OS MIEMBROS DE UNA ORGANIZACIÓN

Los administradores trabajan en organizaciones, pero no

todos los que trabajan en una organización son

administradores, están divididos en dos categorías:

operativos y administradores. Los operativos son personas

o labor y no

tienen ninguna responsabilidad de supervisar el trabajo de

otros. Por lo contrario, los administradores son individuos en

una organización que dirigen las actividades de otras

En esta definición supone que un administrador tiene

bordinados. También, como muestra la figura 1.1.

tradicionalmente clasificamos a los administradores como

administradores de primera línea, de nivel medio o superior.

Figura 1.1

Niveles organizaciones (lado izquierdo) y ejemplo básico de

una organización dentro de una obra (derecha).

Identificar exactamente quienes son los administradores en

una organización frecuentemente no es una actividad difícil,

sin embargo, debe estar consciente de que los

administradores se les etiqueta con una gran variedad

títulos.

3.3 ¿QUÉ ES LA ADMINISTRACIÓN?

La administración es el proceso (esto es, una forma

sistemática de hacer las cosas) de planificar, organizar,

Página 45

Niveles organizaciones (lado izquierdo) y ejemplo básico de

ación dentro de una obra (derecha).

Identificar exactamente quienes son los administradores en

una organización frecuentemente no es una actividad difícil,

sin embargo, debe estar consciente de que los

administradores se les etiqueta con una gran variedad de

¿QUÉ ES LA ADMINISTRACIÓN?

La administración es el proceso (esto es, una forma

sistemática de hacer las cosas) de planificar, organizar,

El control de obra

dirigir y controlar las actividades de los miembros de la

organización y el empleo de los demás re

organizacionales, con el propósito de alcanzar con eficiencia

las metas establecidas para la organización.

La eficiencia es parte vital para la administración. Eficiencia

significa hacer las cosas bien. Se refiere a la relación que

existe entre insumos y producción. La administración, por

tanto, está comprometida a minimizar los costos de los

recursos.

No basta con ser sólo eficiente. La administración también

está interesada en conseguir que esas actividades se

terminen o se alcancen; es decir, busca la eficacia. La

eficacia es entonces hacer lo correcto. En una organización,

esto significa lograr las metas de la organización

las actividades de los miembros de la

organización y el empleo de los demás recursos

organizacionales, con el propósito de alcanzar con eficiencia

vital para la administración. Eficiencia

significa hacer las cosas bien. Se refiere a la relación que

umos y producción. La administración, por

tanto, está comprometida a minimizar los costos de los

No basta con ser sólo eficiente. La administración también

está interesada en conseguir que esas actividades se

sca la eficacia. La

En una organización,

esto significa lograr las metas de la organización, figura 1.2.

Figura 1.2. La administración busca la eficiencia y la

eficacia.

3.4 LAS CUATRO FUNCIONES DE LA ADMINISTRAC

De las 5 funciones de Fayol, los libros de texto más

populares todavía continúan organizándose alrededor de las

funciones de la administración, aunque éstas se han

condensado, en general, en las cuatro básicas: planeación,

organización, dirección y control. Figura. 1.3

Página 46

Figura 1.2. La administración busca la eficiencia y la

FUNCIONES DE LA ADMINISTRAC IÓN

os libros de texto más

populares todavía continúan organizándose alrededor de las

funciones de la administración, aunque éstas se han

condensado, en general, en las cuatro básicas: planeación,

Figura. 1.3

El control de obra

Figura 1.3. Funciones de la administración.

3.5 LOS ROLES DE LA ADMINISTRACIÓN

A finales de los años sesenta, Henry Mintzberg emprendió

un cuidadoso estudio de cinco directores ejecutivos en el

trabajo. Lo que descubrió, puso en duda varios conceptos

sostenidos por mucho tiempo acerca del trabajo del

administrador. Por ejemplo, contrariamente a las opiniones

predominantes de que los administradores eran pensadores

reflexivos, que de manera cuidadosa y sistemática

procesaba la información antes de tomar una decisión,

Mintzberg descubrió que sus administradores estaban

inmersos en una gran número de actividades que eran

variadas, no tenían ningún patrón y eran de corta duración.

Había poco tiempo para el pensamiento reflexivo ya que los

administradores se enfrentaban a constantes interrupciones.

A finales de los años sesenta, Henry Mintzberg emprendió

de cinco directores ejecutivos en el

a varios conceptos

sostenidos por mucho tiempo acerca del trabajo del

administrador. Por ejemplo, contrariamente a las opiniones

predominantes de que los administradores eran pensadores

reflexivos, que de manera cuidadosa y sistemática

ción antes de tomar una decisión,

Mintzberg descubrió que sus administradores estaban

de actividades que eran

y eran de corta duración.

Había poco tiempo para el pensamiento reflexivo ya que los

administradores se enfrentaban a constantes interrupciones.

La mitad de las actividades de los administradores duraban

menos de nueve minutos. Pero, además de estas ideas,

Mintzberg proporciono un esquema de categorización para

definir lo que los administradores hacen apoyándose en el

trabajo realizado por los administradores reales.

Mintzberg concluyo que los administradores desempeñan

diez roles diferentes, pero altamente relacionado entre sí. El

termino roles de la administración se refiere a las categ

especificas del comportamiento administrativo.

Estos diez roles, como se muestra el cuadro 1.1., pueden

ser agrupados en tres títulos primarios: a) las relaciones

interpersonales, b) la transferencia de información y c) la

toma de decisiones.

“Las funciones clásicas proporcionan métodos claros y

discretos para la clasificación de las miles de actividades

que los administradores llevan a cabo y de la técnica que

utilizan en términos de las funciones que desempeñan para

alcanzar las metas de la organización”.

Página 47

La mitad de las actividades de los administradores duraban

menos de nueve minutos. Pero, además de estas ideas,

Mintzberg proporciono un esquema de categorización para

radores hacen apoyándose en el

trabajo realizado por los administradores reales.

Mintzberg concluyo que los administradores desempeñan

diez roles diferentes, pero altamente relacionado entre sí. El

termino roles de la administración se refiere a las categorías

especificas del comportamiento administrativo.

Estos diez roles, como se muestra el cuadro 1.1., pueden

ser agrupados en tres títulos primarios: a) las relaciones

interpersonales, b) la transferencia de información y c) la

nciones clásicas proporcionan métodos claros y

discretos para la clasificación de las miles de actividades

que los administradores llevan a cabo y de la técnica que

utilizan en términos de las funciones que desempeñan para

ción”.

El control de obra

Mintzberg muestra que todos los administradores realizan

algún trabajo que no es puramente administrativo ofreciendo

claramente nuevas perspectivas de lo que hacen y consolida

la importancia que se le atribuye a la definici

de la administración.

Página 48

Mintzberg muestra que todos los administradores realizan

algún trabajo que no es puramente administrativo ofreciendo

claramente nuevas perspectivas de lo que hacen y consolida

la importancia que se le atribuye a la definición de los roles


3.6 EL ENFOQUE DE SISTEMAS

El enfoque de sistemas para administrar, en lugar de

abordar los diversos segmentos de una organización por

separado, piensa que la organización es un sistema único,

que tiene un propósito y que está compuesto por partes que

se interrelacionan. El enfoque de sistemas dice que la

actividad de un segmento de la organización afecta, en

diferentes grados, las actividades de todos los segmentos.

Los gerentes de producción de una planta fabril, por

ejemplo, prefieren las corridas de producción,

ininterrumpidas y largas, de productos estandarizados para

lograr un máximo de eficiencia y costos bajos. Por otra

parte, los gerentes de mercadotecnia que quieren ofrecer a

sus clientes la entrega rápida de una amplia gama de

productos, preferirán un calendario de productos flexibles,

capaz de surtir pedidos especiales a corto plazo. Los

gerentes de producción partidarios del sistema deciden la

programación cuando han detectado las consecuencias de

sus decisiones para otros departamentos y la organización

entera. La médula del enfoque de sistemas es que los

gerentes no pueden funcionar plenamente dentro de los

límites del organigrama tradicional, sino que deben

entremezclar su departamento con toda la empresa. Para

ello, no solo tienen que comunicarse con otros empleados y

departamentos, sino también, con frecuencia, con

representaciones de otras organizaciones.

Algunos conceptos de la teoría general de los sistemas:

� Subsistemas . Las partes que constituyen un sistema

entero se llaman subsistemas. Además, cada sistema

puede ser, a su vez, un subsistema de un todo mayor.

� Sinergia . Significa que el todo es mayor que la suma

de sus partes. En términos organizacionales, sinergia

significa que conforme los departamentos

independientes de una organización cooperan e

interactúan, resultan más productivos que si cada uno

de ellos actuara de forma aislada.

� Sistemas abiertos y cerrados . Se dice que un

sistema es un sistema abierto si interactúa con su

ambiente; se dice que es un sistema cerrado si no lo


hace. Todas las organizaciones interactúan con su

ambiente, pero lo hacen en diferente medida.

� Limite del sistema . Cada sistema tiene un límite que

lo separa de su ambiente. En un sistema cerrado, el

límite del sistema es rígido, es un sistema abierto, el

límite es más flexible.

� Flujo . Un sistema de flujos de información, materiales

y energía (incluso energía humana). Estos flujos del

ambiente entran en el sistema de forma de insumos

(por ejemplo; materias primas), pasan a procesos de

transformación en el sistema (operaciones que los

modifican) y salen del sistema en forma de productos

(bienes y servicios).

� Retroalimentación . Es la clave para el control del

sistema. Conforme avanzan las operaciones del

sistema, se le va entregado información a las

personas indicadas, quizá a una computadora, con el

objeto de evaluar el trabajo y, en su caso, corregirlo.

La teoría de los sistemas destaca la esencia dinámica y las

interrelaciones de las organizaciones y el quehacer

administrativo. Por tanto, ofrece un marco que nos permite

planificar actos y adelantarnos a las consecuencias

inmediatas y mediatas, al tiempo que nos permite entender

las consecuencias inesperadas cuando se presentan. Can la

perspectiva de los sistemas, los gerentes generales pueden

conservar, con más facilidad, el equilibrio entre las

necesidades de las distintas partes de la empresa y las

necesidades y las metas de la compañía entera.

3.7 EL ENFOQUE DE CONTINGENCIAS

Charles Kindlerger, economista reconocido en todo el

mundo, gustaba de decir a sus alumnos del MIT que la

respuesta a cualquier interrogante importante de la

economía es: “depende”, y proseguía diciendo que la tarea

del economista consiste en especificar de qué depende y

cómo.

“Depende” también es una respuesta adecuada para los

aspectos importantes de la administración. La teoría de la

administración pretende determinar las relaciones

pronosticables entre situaciones, actos y resultados. Por lo

tanto, no es raro que un enfoque reciente quiera integrar las


diversas escuelas del pensamiento de la administración

concentrándose en la interdependencia de los muchos

factores que implica una situación administrativa.

El enfoque de contingencias (en ocasiones llamado enfoque

situacional) fue concebido por gerentes, asesores e

investigadores que trataron de aplicar los conceptos de las

escuelas más importantes a las situaciones reales que

vivían. Cuando métodos que eran muy eficaces para una

situación no funcionabas en otras, buscaban una

explicación. Por ejemplo, ¿por qué funciona magníficamente

un programa de desarrollo organizacional en una situación y

fracasaba rotundamente en otra?. Los partidarios del

enfoque de contingencias tenía una respuesta lógica para

este tipo de preguntas: los resultados difieren por que las

situaciones difieren, la técnica que funciona en un caso no

funcionará necesariamente en todos los casos.

Conforme al enfoque de contingencias, la tarea del gerente

consiste en identificar la técnica que servirá mejor para

alcanzar las metas de la gerencia, en una situación

concreta, en circunstancias concretas y en un momento

concreto. Por ejemplo, cuando se requiere alentar a los

trabajadores para incrementar la productividad, el teórico

clásico podría recomendar un nuevo plan para simplificar el

trabajo. El científico de la conducta, en cambio, podría tratar

de crear un ambiente psicológicamente motivante y

recomendar una técnica como el enriquecimiento del trabajo;

es decir, la combinación de tareas con diferente alcance y

responsabilidad, y que conceden al trabajador mayor

autonomía para tomar decisiones. Empero, el administrador

partidario del enfoque de contingencias preguntaría: “¿Qué

método funcionará mejor en este caso?” Si los trabajadores

no cuentan con la capacidad necesaria, y los recursos y la

posibilidad de capacitarlos son limitados, la simplificación del

trabajo sería mejor solución. No obstante, con trabajadores

capacitados y orgullosos de sus capacidades, un programa

de enriquecimiento del trabajo podría ser más eficaz. El

enfoque de contingencias significa un giro importante de la

teoría moderna de la administración, porque representa

cada serie de relaciones de la organización sujeta a sus

circunstancias singulares.


3.8 EL ENFOQUE DEL COMPROMISO DINÁMICO

Todas estas teorías nos han llegado en un mundo de

organizaciones y administraciones de finales del siglo XX.

Tales teorías se aplican con el telón de fondo de veloces

cambios y reconsideraciones profundas en cuanto a cómo

evolucionarán la administración y las organizaciones en el

futuro. En el fondo de estas reconsideraciones que se están

dando de diversas maneras al mismo tiempo, se encuentran

nuevas concepciones de las relaciones y los tiempos.

Como las fronteras entre las culturas y las naciones están

desapareciendo y la nueva tecnología de la comunicación

permite pensar en el mundo como una “aldea global”, el

alcance de las relaciones internacionales e interculturales se

extienden a gran velocidad. El ritmo de actividad de las

organizaciones se acelera notablemente. Estas tendencias

indican el actual aumento de la intensidad de las

organizaciones y la administración.

Con el propósito de resaltar la intensidad de las relaciones

de las organizaciones modernas y la intensidad de las

presiones del tiempo que rige dichas relaciones, aparece el

enfoque del compromiso dinámico a esta nueva corriente de

la teoría de la administración. Se usa el concepto

compromiso dinámico para transmitir el ánimo de los

conceptos y los debates presentes sobre la administración y

las organizaciones.

Dentro del ámbito llamado compromiso dinámico, están

surgiendo seis temas que versan sobre la teoría de la

administración.

1) Nuevos entornos organizacionales.

Se reconoce que el entorno de una organización no está

compuesto por una serie fija de fuerzas impersonales. Por lo

contrario, se trata de una maraña compleja y dinámica de

personas que interactúan entre sí. En consecuencia, los

gerentes no sólo deben prestar atención a sus propias

preocupaciones, sino también a entender lo que resulta

importante a otros gerentes, tanto de sus organizaciones

como de otras.


2) La ética y la responsabilidad social.

Los administradores que adoptan el enfoque del

compromiso dinámico prestan gran atención a los valores

que mueven al personal de sus organizaciones, la cultura de

la sociedad que implica dichos valores y los valores que

tienen las personas ajenas a la organización. Robert

Solomon ha llevado la idea de que los gerentes deben

ejercer su valentía moral, colocando el valor de la excelencia

en la punta de sus actividades. Tratándose del compromiso

dinámico, no basta que los gerentes hagan las cosas como

siempre las han hecho, ni que se conformen con igualar a

sus competidores. La lucha constante por alcanzar la

excelencia se ha convertido en un tema actual de la

organización. Como los valores, incluida la excelencia son

conceptos éticos, el enfoque del compromiso dinámico hace

que la ética pase del margen de la teoría de la

administración al centro de la misma.

3) La globalización y la administración.

El enfoque del compromiso dinámico reconoce que el

mundo está tocando a la puerta del gerente. Con mercados

financieros mundiales que operan 24 horas al día y con los

rincones más remotos del planeta a una distancia de apenas

una llamada telefónica, los gerentes que se enfrentan al

siglo XXI se deben considerar ciudadanos del mundo.

4) Cómo inventar y reinventar organizaciones.

Los gerentes que aplican el compromiso dinámico en forma

constante, buscan la manera de desatar el potencial creativo

de sus empleados y el suyo propio. Cada vez más técnicos

están instando a los gerentes a reconsiderar las estructuras

normales de la organización a las que están acostumbradas.

Los autores Michel Hammer y James Champy instan a los

gerentes a reconsiderar los procesos mismos mediante los

cuales funcionan las organizaciones y a que tengan el valor

de reemplazar los procesos que entorpecen la eficiencia de

las organizaciones.

5) Culturas y pluriculturalismo.

Los gerentes que adoptan el enfoque del compromiso

dinámico reconocen que las diversas perspectivas y los

valores que las personas con antecedentes culturales

diferentes aportan a sus organizaciones no sólo son una


realidad, sino también una fuente de importantes

contribuciones.

6) La calidad.

Mediante el enfoque del compromiso dinámico, la

administración de la calidad total (ACT) debe formar parte

del vocabulario de todo gerente. Todos los gerentes deben

pensar en cómo dirigir cada proceso de la organización a

efecto de brindar productos y servicios responsables, que se

apeguen a los parámetros cada vez más estrictos de

clientes y competencia.

El enfoque del compromiso dinámico es un reto para que

veamos a las organizaciones y a la administración como

parte integral de la sociedad global moderna.

3.9 TOMA DE DECISIONES

La administración es el ejercicio de dar forma, de manera

consciente y constante a las organizaciones formales, y el

arte de tomar decisiones es medular para ello, por lo que es

una parte importante de la labor de todo gerente. La toma de

decisiones es la identificación y elección de un curso de

acción para tratar un problema concreto o aprovechar una

oportunidad. Sobra decir que todos tomamos decisiones. Lo

que diferencia este ejercicio en la administración es la

atención sistemática y especializada que los administradores

prestan a la toma de decisiones.

La toma de decisiones relaciona las circunstancias

presentes de la organización con acciones que la llevarán

hacia el futuro. La toma de decisiones también se basa en el

pasado; las experiencias del pasado – positivas y negativas

– desempeñan una parte importante para determinar las

opciones que los gerentes consideran factibles o deseables.

Por consiguiente, los objeticos para el futuro se basan, en

parte, en experiencias del pasado.

Sobra decir que el gerente, cuando toma las decisiones, no

está aislado. Al mismo tiempo que él toma sus decisiones,

hay otras personas tomando decisiones dentro de la misma

organización y fuera de ella.


En pocas palabras, la toma de decisiones es un proceso

conducido por los gerentes, relacionado con terceros que

toman decisiones.

3.10 ¿CÓMO DETECTAR PROBLEMAS Y

OPORTUNIDADES?

En la toma de decisiones se trata con problemas. Un

problema surge cuando el estado real de las cosas no se

ajusta al estado deseado. En muchos casos, un problema

puede representar una oportunidad disfrazada.

1. El proceso para detectar problemas.

La identificación del problema no es una parte simple e

insignificante en el proceso de toma de decisiones. ¿Cómo

sabe un administrador que hay una discrepancia? Los

administradores tienen que hacer una comparación entre la

situación actual y un estándar. ¿Qué es un estándar?

Puede ser un desempeño en el pasado, metas impuestas

previamente o el desempeño de otra unidad dentro de la

organización o en otras organizaciones.

William Pounds ha dicho que el proceso para detectar

problemas suele ser informal e intuitivo. Por regla general,

son cuatro las situaciones que alertan a los gerentes,

cuando se puede presentar un problema:

1. Una desviación de la experiencia pasada significa que

se ha roto un patrón existente de la actuación de la

organización. Las ventas del año actual son inferiores

a las del anterior.

2. Una desviación del plan establecido significa que no

se están alcanzando las proyecciones o las

expectativas de los gerentes. La cantidad de

utilidades es inferior a la esperada; un departamento

ha excedido su presupuesto; un proyecto no cumple

con el programa. Estas circunstancias señalan al

gerente que se debe hacer algo para que el plan

vuelva a seguir su curso.

3. Otras personas presentan problemas al gerente con

frecuencia. Los gerentes de los altos establecen otras

normas para los resultados del departamento del

gerente; los empleados renuncian. Muchas de las


decisiones que toman los gerentes, todos los días,

entrañan problemas que les han presentado terceros.

4. El desempeño de la competencia también puede

producir situaciones que requieren resolver

problemas. Cuando otras empresas desarrollan

procesos nuevos o mejoran sus procedimientos de

operaciones, el gerente quizá tenga que reevaluar los

procesos o los procedimientos de su organización.

3.11 ¿CÓMO ESTABLECER PRIORIDADES?

No existe el gerente con capacidad para manejar todos los

problemas que surgen en el transcurso normal de sus

actividades diarias. Por tanto, es importante que los

gerentes aprendan a establecer prioridades. Dichas

prioridades pueden servirle al gerente para determinar la

velocidad, la intensidad y la colaboración que necesita para

atacar el problema. Para hacerlo, algunas preguntas le

pueden servir de guía:

- ¿Es fácil tratar el problema? El gerente que presta la

misma atención a cada problema no obtendrá

muchos resultados. Así pues, la mayor parte de los

problemas sólo requiere un poco de atención del

gerente. Aunque la decisión resulte equivocada,

corregirla costará relativamente poco tiempo y dinero.

Los gerentes eficaces y eficientes, para no verse

abrumados por detalles triviales, reserva las técnicas

formales para tomar decisiones tan sólo para los

problemas que en realidad las requieren.

- ¿Se puede resolver por sí mismo el problema? Los

gerentes saben que una cantidad asombrosa de

problemas que llevan a perder el tiempo se terminan

con solo ignorarlos. Por tanto, los gerentes deben

clasificar los problemas por orden de importancia. El

gerente, cuando enfrenta un problema importante que

requiere una decisión, deberá determinar si, de

hecho, le corresponde a él tomar la decisión. Una

regla general muy útil en este caso es: cuanto más

cerca del origen del problema se tome la decisión,

tanto mejor.


3.12 LA PLANEACIÓN

La planeación o planificación es una forma concreta de la

toma de decisiones que aborda el futuro específico que los

gerentes quieren para sus organizaciones. La planeación es

la primera de cuatro actividades básicas del proceso

administrativo – planificar, organizar, dirigir y controlar.

La planeación comprende la definición de objetivos o metas

de la organización, el establecimiento de una estrategia

general para alcanzar estas metas y el desarrollo de una

jerarquía completa de planes para integrar y coordinar

actividades. Así, ésta se ocupa de los fines (lo que se tiene

que hacer) al igual que los medios (cómo se va a hacer). La

planeación es un proceso continuo que refleja los cambios

del ambiente en torno a cada organización y se adapta a

ellos.

La planeación contesta tres preguntas básicas:

1- ¿Dónde nos encontramos?

• Aquí se evalúa la situación actual.

2- ¿Dónde queremos estar?

• Aquí se determina los objetivos deseados.

3- ¿Cómo podemos llegar ahí desde aquí?

• Aquí se realiza un bosquejo de las acciones y

un análisis del impacto financiero de las

mismas.

La planeación se relaciona con implicaciones futuras de

decisiones actuales, no con decisiones que han de hacerse

en el futuro.

En los niveles más altos de administración, el proceso de

planeación comprende generalmente el establecimiento de

objetivos. Sin embargo, no es raro que la alta administración

dicte los objetivos para un departamento y después pida al

administrador respectivo desarrollar un plan para lograrlos.

La última y más exacta definición a veces se conoce como

planeación de la acción.

Los administradores deben involucrase en la planeación

debido a que:

a) Proporciona dirección. La planeación proporciona

orientación a los administradores y a los no

administradores por igual. Cuando todos los que


están involucrados sepan hacia dónde se dirige la

organización y qué es lo que deben aportar para

lograr el objetivo, entonces, pueden empezar a

coordinar sus actividades, cooperar unos con otros y

trabajar en equipos.

b) Reduce el impacto del cambio. La planeación reduce

la incertidumbre al obligar a los administradores a ver

hacía el futuro, anticipar los cambios, considerar el

impacto del cambio y desarrollar las respuestas

adecuadas.

c) Minimiza las pérdidas y la redundancia. La planeación

también reduce las actividades empalmadas y

antieconómicas.

d) Establece los estándares para facilitar el control. Aquí

se establecen objetivos estándares que facilitan el

control desarrollando los objetivos.

1. Tipos de planes.

Categoría Tipos

Extensión Estratégico

Operacional

Estructura en cuanto al

tiempo

Corto plazo

Largo plazo

Carácter específico Específico

Direccional

2. ¿Cómo difiere la planeación estratégica de la

planeación operacional?

Los planes estratégicos son los planes que se aplican a toda

la organización, que establecen los objetivos generales de la

organización y que buscan determinar la posición en

términos de su ambiente. Los planes operacionales son los

planes que especifica las maneras en que se van a lograr

los objetivos generales. Los planes operacionales u

operativos ofrecen los detalles necesarios para incorporar

los planes estratégicos a las operaciones diarias de la

organización. Los planes operacionales tienen dos

El control de obra

categorías generales: planes no recurrentes y planes

recurrentes.

tes y planes 3. Planes no recurrentes.

Los planes no recurrentes o planes que se usan una sola

vez, son curos de acción detallados, que con toda

posibilidad no se repetirán de la misma manera en el futuro.

Dentro de estos, el programa es un plan operativo que se

usa una sola vez y cubre una serie relativamente alta de

actividades. Describe:

• Los pasos principales que se requieren para

alcanzar un objetivo.

• Los miembros o unidades responsables de

cada paso.

• El orden y los tiempos de cada paso.

Los proyectos son partes más pequeñas e independientes

de los programas; su alcance es limitado y contiene

directrices claras en cuanto a las asignaciones y los tiempos.

Los presupuestos son las definiciones de los recursos

financieros que se separan para actividades específicas,

dentro de un plazo dado, son primordialmente instrumentos

Página 59

Los planes no recurrentes o planes que se usan una sola

vez, son curos de acción detallados, que con toda

posibilidad no se repetirán de la misma manera en el futuro.

l programa es un plan operativo que se

usa una sola vez y cubre una serie relativamente alta de

Los pasos principales que se requieren para

Los miembros o unidades responsables de

pos de cada paso.

Los proyectos son partes más pequeñas e independientes

de los programas; su alcance es limitado y contiene

directrices claras en cuanto a las asignaciones y los tiempos.

Los presupuestos son las definiciones de los recursos

ue se separan para actividades específicas,

dentro de un plazo dado, son primordialmente instrumentos


para controlar las actividades de la organización y por tanto

son componentes importantes de programas y proyectos.

4. Planes recurrentes.

Siempre que las actividades de la organización se presentan

varias veces, el plan recurrente o plan permanente puede

guiar dichas actividades con eficacia. Constituyen una serie

de decisiones determinadas, usadas por los gerentes para

abordar actividades recurrentes u organizativas; los tipos

básicos de planes permanentes son políticas,

procedimientos y reglas.

Política. Un plan permanente que establece lineamientos

generales para la toma de decisiones. Establece los límites

de las decisiones, indicando a los gerentes que decisiones

se pueden tomar y cuáles no. Algunas políticas incluyen

reglas.

Reglas. Planes permanentes que detallan las medidas

específicas que se deben tomar en una situación dada.

Procedimientos. Plan permanente que contiene lineamientos

detallados para mejorar las acciones de la organización que

se presentan con regularidad. También llamados métodos

estándares de operación, que no con otra cosa que una

secuencia de acciones que se presentan con frecuencia o

regularidad.

• Los planes operacionales tienden a cubrir

periodos cortos y dan por establecido la

existencia de los objetivos.

• Los planes estratégicos tienden a incluir un

periodo extenso e incluyen la formulación de

objetivos.

5. ¿Cuál es la estructura de tiempo de los planes?

Desde el punto de vista financiero y adoptado por los

administradores, el corto plazo cubre menos de un año,

cualquier estructura de tiempo de más de cinco años se

clasifica como largo plazo.

El control de obra

6. ¿Cuál es la diferencia entre planes específicos y

los planes direccionales?

Los planes específicos tienen objetivos claramente

definidos. No existen las ambigüedades, ni problemas de

malas interpretaciones. Sus desventajas son que requieren

de claridad y un sentido de previsibilidad que por lo general

no existen.

Los planes direccionales identifican patrones generales.

Estos proporcionan un enfoque pero no bloquean a la

administración dentro de los objetivos específicos o dentro

de los cursos específicos de acción.

¿Cuál es la diferencia entre planes específicos y

s específicos tienen objetivos claramente

definidos. No existen las ambigüedades, ni problemas de

malas interpretaciones. Sus desventajas son que requieren

de claridad y un sentido de previsibilidad que por lo general

identifican patrones generales.

Estos proporcionan un enfoque pero no bloquean a la

administración dentro de los objetivos específicos o dentro

Página 61


7. Objetivos y metas

El primer paso para planificar consiste en elegir las metas de

la organización.

Los objetivos o metas son una descripción destinada a dar a

una organización y a sus miembros, una dirección y

finalidad.

Las metas son las guías para que:

a) La organización obtenga y comprometa los recursos

que se requieren para alcanzar sus fines.

b) Los miembros de la organización desempeñen

actividades congruentes con los fines y los

procedimientos elegidos.

c) El avance hacia los fines puedan ser controlados y

medidos, de tal manera que, cuando no sean

satisfactorios, se puedan tomar medidas correctivas.

Algunos autores establecen diferencia entre objetivo y meta.

El objetivo es un fin que la organización establece para

alcanzar a largo plazo en el tiempo y de características muy

generales; un objetivo organizacional. La meta se establece

como un fin que los departamentos de la organización deben

alcanzar a un plazo definido en el tiempo y con resultado,

cuantificables; es un objetivo específico o puntual, que debe

contribuir a la búsqueda del objetivo organizacional.

8. Proceso de planeación

Los siguientes pasos para un plan exitoso no se deberían

tratar como eventos mutuamente exclusivos sino más bien

se deberían ver como componentes traslapados que

interaccionan con el sistema de planeación.

a) Autoauditoría.

El primer paso en el proceso de planeación es una

autoauditoría. Esta responde a la pregunta “¿Dónde nos

encontramos ahora? Antes de que una unidad

organizacional pueda establecer objetivos realista debe

saber dónde se encuentra. En la práctica, una lista para la

confrontación de factores se debería usar para auditar a la


organización sobre bases periódicas con los siguientes

factores:

1. Posición financiera.

2. Condiciones de facilidades y equipo

3. Cantidad y calidad del personal

4. Aptitud de la estructura organizacional

5. Políticas y estrategias principales

6. Posición competitiva

7. Utilidad de varias líneas de productos

b) Estudio del medio ambiente.

El segundo paso en el proceso de planeación es un estudio

de los factores del medio ambiente y de los factores

externos de la unidad de organización que prepara el plan.

Generalmente esto incluye factores que pueden influir en la

operación y éxito de esta unidad pero que no están bajo el

control de la misma. Para un departamento, el medio

ambiente podría incluir otros departamentos dentro de la

organización además de los factores fuera de ella.

Algunas áreas generales que se podrían estudiar son:

1. Crecimiento de población y desplazamiento

2. Condiciones económicas y su efecto en la demanda

de productos o servicios

3. Regulaciones gubernamentales (impuestos, control

de sueldos y precios, control de la contaminación,

igualdad de oportunidad)

4. Artículos de trabajo

5. Competidores

6. Comunidad financiera

7. Actitudes sociales

Establecimiento de objetivos.

Una vez que la autoauditoria y estudio del medio ambiente

se termina, la administración puede establecer objetivos. El

proceso real de la selección de objetivos comprende la

aplicación de los conceptos de la toma de decisiones.

Muchos objetivos distintos se consideran en el proceso de la

selección de la combinación que mejor refleje los fines de

toda la organización.


c) Pronóstico.

La planeación está incompleta a menos que se hagan

pronósticos sobre el futuro. Aunque el nivel de sofisticación

puede variar grandemente, la mayoría de los

administradores se ocupa de algún tipo de pronóstico. Estos

pueden ser:

1- Usar un jurado de opinión. Se basa en las opiniones

de expertos y/o alta administración.

2- Usar una fuerza de ventas mixta. Se basa en la

combinación los puntos de vista de los vendedores y

de los administradores de ventas en cuanto a ventas

esperadas.

3- Estudiar a los clientes principales en cuanto a sus

compras esperadas. Es un método estadístico y

matemático que representa el enfoque de pronóstico

más sofisticado y confiable.

Después de que el pronóstico y los objetivos se desarrollan

se deben convertir en requerimientos de recursos reales.

Las demandas anticipadas se deben traducir en trabajo,

material, espacio y requerimientos de equipo. Se deben de

desarrollar los planes para llegar a los niveles de recursos

requeridos. La parte principal para establecer la necesidad

de recursos en muchas organizaciones es el presupuesto.

Un presupuesto es una presentación de resultados

esperados o requerimientos expresados en términos

financieros o numéricos, utilizado para fines de control.

d) Desarrollo de estados proforma.

Una vez que se establecieron los objetivos, se hicieron los

pronósticos y se determinaron los requerimientos de

recursos, se deben desarrollar los estados financieros

proforma para evaluar la posibilidad de los planes.

Básicamente los estados proforma pronostican el impacto

financiero futuro de un curso de acción particular (plan). Los

reportes de flujo de caja, balance y estados de ingresos y

egresos son los estados proforma que se usan

frecuentemente.

3.13 ORGANIZACIÓN: DISEÑO Y ESTRUCTURA

Una organización es un patrón de relaciones – muchas

relaciones simultáneas, entrelazadas -, por medio de las


cuales las personas, bajo el mando de los gerentes,

persiguen metas comunes. Estas metas son producto de los

procesos de planificación. Las metas que los

administradores desarrollan en razón de la planificación

suelen ser ambiciosas, de largo alcance y sin final fijo. Los

gerentes quieren estar seguros de que sus organizaciones

podrán aguantar mucho tiempo. Los miembros de una

organización necesitan un marco estable y comprensible en

el cual puedan trabajar unidos para alcanzar las metas de la

organización. El proceso gerencial de la organización implica

tomar decisiones para crear este tipo de marco, de tal

manera que las organizaciones puedan durar desde el

presente hasta bien entrado el futuro.

Un primer paso crucial para organizar, que por lógica se

deriva de la planificación, es el proceso de diseño

organizacional. El diseño organizacional es un proceso para

determinar la estructura de la organización que es más

conveniente para la estrategia, el personal, la tecnología y

las tareas de la organización. El patrón específico de

relaciones que los gerentes crean en este proceso se llama

estructura organizacional. La estructura organizacional es un

marco que preparan los gerentes para dividir, organizar y

coordinar las actividades de la organización.

Pasos básicos para organizar. Las cuatro piezas

angulares.

1. Dividir la carga de trabajo entera en tereas que

puedan ser ejecutadas, en forma lógica y cómoda,

por personas o grupos. Esto se conoce como la

división del trabajo.

2. Combinar las tareas en forma lógica y eficiente. La

agrupación de empleados y tareas se suele conocer

como la departamentalización.

3. Especificar quién depende de quién en la

organización. Esta vinculación de los departamentos

produce una jerarquía de la organización.

4. Establecer mecanismos para integrar las actividades

de los departamentos en un todo congruente y para

vigilar la eficacia de dicha integración. Este proceso

se conoce como coordinación.

1. División del trabajo.


La división del trabajo consiste en descomponer una tarea

compleja en sus componentes, de tal manera que las

personas sean responsables de una serie limitada de

responsabilidades, en lugar de la tarea en general. En

ocasiones llamada división de la mano de obra.

¿Cómo aumenta la productividad esta división del trabajo?

La respuesta es que no existe la persona que tenga la

capacidad física o psicológica para realizar todas las

operaciones que constituyen la mayor parte de las tareas

complejas, aun suponiendo que una persona pudiera

adquirir todas las habilidades especializadas para hacerlo.

Por el contrario, la división del trabajo crea tareas

simplificadas que se pueden aprender y realizar con relativa

velocidad. Por consiguiente, fomenta la especialización,

pues cada persona se convierte en experta en cierto trabajo.

2. Departamentalización.

La departamentalización consiste en agrupar en

departamentos aquellas actividades de trabajo que son

similares o tienen una relación lógica.

Los gerentes, con objeto de seguir la pista de esta compleja

maraña de relaciones formales de una organización, suelen

preparar un organigrama que describe la forma en que se

divide el trabajo. En un organigrama, los cuadros

representan la agrupación lógica de las actividades laborales

que llamamos departamentos.

3. Jerarquía.

Desde los primeros días de la industrialización, los gerentes

se preocuparon por la cantidad de personas y

departamentos que se podían manejar con eficacia y cuando

se ha dividido el trabajo, creando departamentos y elegido el

tramo de control, los gerentes pueden seleccionar una

cadena de mando; es decir, un plan que especifica quién

depende de quién. Estas líneas de dependencia son

características fundamentales de cualquier organigrama.

El resultado de estas decisiones es un patrón de diversos

estratos que se conoce como jerarquía.

4. Coordinación.

La coordinación es un proceso que consiste en integrar las

actividades de departamentos independientes a efecto de


perseguir las metas de la organización con eficacia. Sin

coordinación, la gente perdería de vista sus papeles dentro

de la organización y enfrentaría la tentación de perseguir los

intereses de su departamento, a expensas de las metas de

la organización.

La coordinación es un complemento, incluso un contrapeso,

para la división del trabajo y la especialización laboral. La

especialización suele separar a las personas en las

organizaciones, porque los trabajos son, por definición, un

grupo de actividades particulares e identificables. La

coordinación entraña volver a reunir a la gente con el

propósito de asegurar que las relaciones de trabajo entre

personas que desempeñan labores diferentes, pero

relacionadas, puedan contribuir a las metas

organizacionales.

3.14 DIRECCIÓN

El proceso para dirigir e influir en las actividades de los

miembros de un grupo o una organización entera, con

respecto a las metas de la organización se conoce como el

proceso de dirección. La dirección trata las habilidades

humanas de la administración. De hecho, la dirección llega

al fondo de las relaciones entre gerentes con cada una de

las personas que trabajan con ellos.

Los gerentes dirigen tratando de convencer a los demás de

que se les unan para lograr el futuro que surge de los pasos

de la planeación y la organización. Los gerentes, al

establecer un ambiente adecuado, ayudan a sus empleados

a realizar su mejor esfuerzo.

3.15 FUNDAMENTOS DE CONTROL

1. ¿Qué es el control?

El control puede ser definido como el proceso de verificar las

actividades para asegurar que se estén llevando a cabo

como se planearon y así corregir cualquier desviación

importante. Los administradores no pueden saber en

realidad si sus unidades se desempeñan adecuadamente

hasta que han evaluado si las actividades se han realizado y

han comparado el desempeño real con el estándar deseado.


2. La importancia del control.

No hay garantía de que las actividades se realicen como se

planeó y de que las metas que los administradores buscan,

de hecho, se estén alcanzando. Por tanto, el control es

importante debido a su vínculo final en la cadena funcional

de la administración.

El control sirve a los gerentes para monitorear la eficacia de

sus actividades de planificación, organización y dirección.

Una parte del control consiste en tomar las medidas

correctivas que se requieren.

3. El proceso de control.

El proceso de control consiste en cuatro pasos distintos e

independientes:

a) Establecer normas y métodos para medir el

rendimiento

b) Medir los resultados

c) Determinar si los resultados corresponden a los

parámetros

d) Tomas medidas correctivas

a) Establecer normas y métodos para medir el

rendimiento

En un plano ideal, las metas y los objetivos que se han

establecido en el proceso de planificación están definidos en

términos claros y mensurables, que incluyen fechas límites

específicas.

El desempeño de algunas actividades es difícil de medir en

términos cuantificables. Sin embargo, la mayor parte de las

actividades se pueden dividir en segmentos objetivos que

permitan la medición. El administrador necesita determinar

con que valor contribuye una persona, departamento o

unidad a la organización y luego esta contribución se

convierte en estándares.

b) Medir los resultados

Al igual que todos los demás aspectos del control, la

medición es un proceso constante y repetitivo. La frecuencia

con la que se mida dependerá del tipo de actividad que se

mida.


Cuatro fuentes de información comunes son utilizadas con

frecuencia por los administradores para medir el desempeño

real son: la observación personal, los informes estadísticos,

los informes orales y los informes escritos.

c) Determinar si los resultados corresponden a los

parámetros

En muchos sentidos, éste es el paso más difícil del proceso

de control. Las dificultades, presuntamente, se han superado

con los dos primeros pasos. Ahora, es cuestión de comparar

los resultados medidos (desempeño real) con las metas o

criterios previamente establecidos (estándares), Si los

resultados corresponden a las normas, los gerentes pueden

suponer que “todo está bajo control”.

Los administradores determinaran la variación entre el

desempeño real y los estándares mediante un proceso

llamado comparación, en esta etapa, los administradores

están particularmente interesados en el tamaño y dirección

de la variación.

d) Tomas medidas correctivas

Este paso es necesario si los resultados no cumplen con los

niveles establecidos (estándares) y si el análisis indica que

se deben tomar medidas. Los administradores pueden elegir

entre tres cursos de acción:

a) No hacer nada

b) Corregir el desempeño real

c) Revisar el estándar


4.1 OBJETIVO DEL CONTROL DE OBRA

La administración de la obra o el departamento de control de

obra como es más identificado en la mayoría de las

empresas constructoras, tiene como objetivo ser el

departamento que controle el desempeño financiero, el

registro físico del avance de la obra y ser el encargado de

distribuir la información a todos los participantes en la

construcción.

Los ingenieros, arquitectos, personal técnico, topógrafos,

almacenistas, contadores, médicos y en general todos los

participantes de planear, organizar, dirigir y controlar cada

unos de los procesos constructivos y administrativos,

cuentan con un solo objetivo que está alineado con las

metas de la empresa, y el control de obra es el encargado

de monitorear el cumplimiento de estas metas.


4.2. EL PROYECTO Y EL PRESUPUESTO COMO LA

BASE DEL CONTROL.

Para el desarrollo de las actividades del equipo de control de

obra de cualquier empresa y de cualquier tipo de

construcción, existen 2 herramientas de las que emanan

todas las posibilidades de administración del proyecto, estas

herramientas son:

1. El proyecto ejecutivo

2. El presupuesto

4.2.1. El proyecto ejecutivo, es un conjunto de estudios

generador por un equipo multidisciplinario, abarcando los

estudios preliminares, de factibilidad, proyecto

arquitectónico, estructural, obra civil e instalaciones. De aquí

emanan los datos necesarios para la cuantificación que

genera los volúmenes de obra que integraran el monto de:

4.2.2 El presupuesto de obra , que se define como la

tasación o estimación económica "a priori" de un producto o

servicio, basado en la previsión del total de los costes

involucrados en la obra de construcción incrementados con

el margen de beneficio que se tenga previsto.

En control de obra se entiende que toda falta de información

o variación en estas dos herramientas presentara la materia

que da origen su objetivo, que es realizar las mediciones de

la inversión y representa el reto para mantener los márgenes

de ganancia pronosticados en una obra.


4.3. Contenido del proyecto ejecutivo de Residencia l

Albaterra

Para efecto del presente trabajo, el conjunto de planos que

conformaron el proyecto RESIDENCIAL ALBATERRA, se

integro el siguiente grupo de planos:

a) Planos topográficos

1. Poligonal

2. Curvas de nivel

3. Secciones

4. Rasantes y sub rasantes

De estos plano se tomaran los datos necesarios para

obtener los volúmenes relacionados a la transformación del

predio en su forma natural hasta generar un área lo

suficientemente opta para desarrollar en él la idea del

proyecto arquitectónico.

b) Planos arquitectónicos

1. Plantas, cortes y fachadas de cada prototipo de

vivienda

2. Planos estructurales

3. Planos de instalaciones

� Instalaciones eléctricas

� Instalaciones sanitarias

� Instalaciones hidráulicas

� Instalaciones de gas

4. Planos de acabados

5. Planes maestros de construcción

6. Lotificación

Los planos arquitectónicos contienen la esencia del

proyecto, ya que todo desarrollo de vivienda de interés

social tiene por objetivo precisamente la venta de la

vivienda, estos planos contendrán los detalles de cada tipo

de vivienda o "prototipo", las características propias de cada

prototipo como son sus detalles estructurales, de distribución

de espacios o arquitectónicos, los acabados e instalaciones.

Por otro lado en este grupo de planos, tenemos los

denominados "Planes Maestros", que son la representación

grafica de como quedaran agrupadas la cantidad y diversos

prototipos dentro de los linderos del proyecto o poligonal.

Generalmente se identifican en los planes maestros, el tipo

de crédito con el que se ha ofertado la vivienda, es decir,

dentro de la planeación del desarrollo se identifican cuantas


viviendas se desplazaran con créditos bancarios o SHF,

créditos Infonavit, créditos Fovissste o cualquier otro tipo de

financiamiento que se halla contemplado durante el periodo

de planeación financiera.

c) Planos estructurales de obra civil

1. Muros de contención

En el desarrollo Residencial Albaterra, tema del presente

trabajo, los muros de contención general la unión entre las

plataformas donde se desplantan las viviendas, las obras de

servicio a los habitantes o las obras que generan los

servicios al desarrollo.

d) Planos de urbanización

1. Red sanitaria

2. Red hidráulica

3. Agua potable

4. Guarniciones y banquetas

5. Electrificación de baja, media y alta tensión

Los planos de urbanización presentan los datos de las obras

a construir que darán servicio a las viviendas, a las obras de

equipamiento y de infraestructura, tienen como objetivo

generan los puntos de conexión entre los servicios que

existan en la localidad donde se construye y las obras

nuevas dentro del desarrollo.

e) Planos de obras de infraestructura

1. Canales pluviales

2. Líneas de conducción de agua por gravedad y por

bombeo

3. Plantas de tratamiento de aguas residuales

4. Cárcamos de bombeo

5. Plantas de oxidación

6. Cisternas

7. Tanques elevados de almacenamiento de agua

Las obras de infraestructura tienen como objetivo mostrar al

conjunto de elementos o servicios que están considerados

como necesarios para que un desarrollo pueda funcionar o

bien para que una actividad se desarrolle eficientemente, ya

sea en la dotación o el manejo de residuos.

f) Planos de obras de equipamiento urbano

1. Escuelas

2. Parques y zonas de esparcimiento vecinal


3. Guarderías

4. Mercados

5. Bibliotecas

6. Zonas deportivas

Estos planos desarrollan las obras que darán servicio a los

habitantes de un conjunto habitacional, ya sea relacionado al

esparcimiento, la educación, el abastecimiento de recursos o

la salud.

A continuación se muestran algunos detalles que

caracterizan a los planos de urbanización, se mostrara una

sección del plano general, las especificaciones y detalles

constructivos que son necesarios para poder llevar a cabo el

análisis necesario en la formación del presupuesto, la

cuantificación del material a utilizar y la ejecución misma de

los trabajos.

El control de obra

Página 77

El control de obra

Página 78


TRABAJOS PRELIMINARES , se muestra el corte de

terreno ya despalmado para dar nivel de plataformas y la

carga del material costado.

TRABAJOS DE URBANIZACIÓN , se muestra la excavación

de una red pluvial.


Imagen de casa muestra en zona de ventas

4.4. Los generadores de obra.

Del lado del presupuesto, se podría llevar a cabo un trabajo

completo al respecto, pero solo mencionaremos que está

alimentado de la interpretación numérica del proyecto

denominado como generador de obra, que son la unidad

básica para elaborar un presupuesto ya que ellos forman

prácticamente el 50% del presupuesto, el otro 50% lo

integran los precios unitarios.

Los números generadores son los resultados gracias a la

cuantificación de superficies o volumetrías de obra

debidamente referenciados por ejes, cotas o tramos.

Los generadores permitirán a los analistas de precios

unitarios integrar las matrices de costo, que son el desglose

de la cantidad de mano de obra necesaria para ejecutar los

trabajos denominado rendimiento, la cantidad de materiales

a consumir, la herramienta y/o equipos a utilizar, los

indirectos o otras factores como el financiamiento y la

ganancia.


4.4.1 Descripción de la estructura de una matriz de costo

directo.

a) Mano de obra.

El recurso más importante y complicado de medir para un

análisis correcto de cualquier precio unitario, es la mano de

obra, su medición está basada en medir el tiempo en que un

grupo de persona puede desarrollar una actividad, a este

parámetro se le conoce como rendimiento y su unidad de

medida genérica es el jornal que son las 8 horas que

contempla un día de trabajo y tiene como base el análisis de

la cuadrilla, que es la unidad mínima de estudio. Estas

cuadrillas están compuestas en lo general por un

especialista de algún tipo de trabajo o maestro de obra y los

peones que cumplen la función de ayudante, estas 2

personas pueden a su vez caer en diversas sub-categorías

según el grado de expertos con que cuenten.

b) Materiales.

Son los recursos que serán transformados para la

construcción de una obra mediante la utilización de la mano

de obra denominados materiales de construcción y las

cantidades empleadas varían en gran medida según el

material del que estemos hablando, así como el cemento se

dosifica para formar una mezcla y tiene un solo uso, otros

recursos como la madera tienen un análisis por el número

de veces o usos que se le dará al ser transformada en


cimbra. Las especificaciones del proyecto nos dan los

parámetros que regirán estas cantidades.

c) Herramienta.

Esta parte de la matriz de costo se basa en que un utensilio

usado para transformar los materiales se usara durante un

periodo de tiempo indeterminado y de manera genérica se

considera que el monto resultado de la mano de obra se

multiplicara por el 2% para determinar el importe que

ocupara la herramienta en la matriz de costo.

d) Equipo.

Toda aquella maquina empleada tiene un número de horas

de vida útil, esta cantidad se denomina costo horario y se

pueden considerar de dos formas: el primero es el valor de

la compra del equipo que entonces se dividirá entre el

tiempo establecido por los fabricantes como tiempo de vida,

la segunda forma es el costo de renta que se paga en su

uso, es decir, cuanto nos cuesta la renta por hora de dicho

equipo.

Ejemplo de una matriz de costo directo.


4.5 El proforma

El resumen de la inversión a controlar se denomina

"proforma", el contenido del proforma integra los costos

directos e indirectos de la obra, los costos de compra de

terreno, pago de licencias, pago de derechos, el costo del

proyecto y las ingenierías, la publicidad, los costos de

mantenimiento de las áreas no municipalizada hasta la

entrega a las autoridades regionales y los costos del

personal del corporativo que intervine de un desarrollo.

4.5.1 Los tipos de obra en la vivienda de interés s ocial

En el proforma se integran los montos presupuestales de los

5 rubros que conforman los 5 frentes de trabajo:

1.- Obras preliminares , integrado por las terracerías,

que son los trabajos desde el trazo de la poligonal del

predio, el desmonte del material vegetal existente, los cortes

y terraplenes en las zonas de vivienda, vialidades y obras de

equipamiento e infraestructura y muros de contención, en

general toda actividad que tenga como objetivo construir las

bases sobre las cuales se construirá.


2.- Edificación , integrado por los procesos de

fabricación de las viviendas, esto contempla desde la

cimentación de la vivienda hasta la limpieza fina del

prototipo trabajado.

3.- Urbanización , integrado por la construcción de las

redes que dotaran de servicios de agua, drenaje, energía

eléctrica, vialidades de acceso, guarniciones y banquetas a

las personas que habitaran el desarrollo.

.


4.- Equipamiento Urbano , aquí se concentran las obras

de esparcimiento y desarrollo a los habitantes, esto es:

mercados, bibliotecas, oficinas públicas y parques

5.- Infraestructura , este rubro se refiere a las obras que

conectan a los servicios de las viviendas como el agua o el

drenaje a las redes municipales de la región, esto es:

plantas de tratamiento, cárcamos de bombeo, cisternas y

canales pluviales.


4.6 Las herramientas de análisis.

El conjunto de formatos institucionales que una empresa

utiliza para sus actividades permite que todas las persona

que realizan una actividad dirijan sus acciones en un solo

sentido de forma que se minimizan los errores, se hace mas

eficaz la comunicación y se obtienen resultados las

eficientes.

Para el control de obra, los medios de recolecta de

información y la presentación de resultados están enfocados

en lo antes mencionado, por lo que en los siguientes

formatos se describirán los alcances de los mismos y como

intervienen diversas partes de la empresa en un proceso

determinado.

4.6.1 Descripción general de las actividades de co ntrol de obra en el desarrollo Residencial Albaterra. Esta es la relación de actividades de seguimiento permanente entre el departamento de control y los gerentes de obra para obtener mayor fluidez en la información y conocimiento del comportamiento del desarrollo para la toma de decisiones.

1.- Levantamiento de avance físico de obra.

a) El jefe de control debe asegurar la veracidad del levantamiento del avance fisico que hace él o que realizan sus residentes de control de obra para recabar las firmas de los encargados de construcción, este levantamiento que realicen debe ser en conjunto con los jefes de frente o residentes de cada zona.

b) Es su responsabilidad capacitar al personal a su cargo sobre el manejo de los archivos de UNOS (bitácora de avances) y revisarlos antes de que sean enviados cada semana a la gerencia de control de obra.

c) Los archivos deberán estar avalados por el gerente de la obra. El jefe de control tienen la obligación de entregar a tiempo para su revisión y/o observaciones del gerente de la obra sobre los avances que serán reportados, para ser firmados electrónicamente.

d) Los archivos complementarios como la actualización de los programas de obra donde se puede revisar por partida y por frente que se programo vs. que se ejecuto, deberá ser avalada por el gerente de obra.

2.- Actualización de programas de producción.

Conforme al inciso “d”, cada jefe de control debe de asegurase tener actualizado semanalmente los datos de sus programas de obra donde cada reporte estará capturado idénticamente de cómo


ha sido reportado a la dirección de construcción y entregado a los gerentes de obra ya que ellos deberán de analizar las áreas de oportunidad de cada zona. Cada jefe de control debe de conocer de forma clara los atrasos que identifica mediante la actualización de sus programas, control es la parte de la operación que ayuda a los gerentes a saber donde se están teniendo problemas de producción y ellos complementarlas con las causas y las acciones.

3.- Reportes fotográficos semanales del avance de l a obra.

Los gerentes de obra son los responsables de llevar a cabo este reporte para ser enviado los días sábados.

4.- Reportes de avance grafico semanal.

Los gerentes de obra son los encargados se entregar al jefe de control el borrador de los avances semanales para que sean procesados en Auto Cad.

5.- Avance integral semanal.

Una vez realizado el plano se puede realizar el cálculo del avance integral correspondiente a lo que se plasma en el plano del inciso anterior, esta

actividad se realiza por parte del jefe de control de obra

6.- Reporte V7.

- Producción de viviendas físicas. Completo (programa, real, escrituras e inventario)

- Egresos vs. presupuesto. - Margen de obra. Se actualiza con cada

estado de resultados que se emite.

7.- Proyecciones del margen.

La proyección del margen es el cálculo preliminar del "margen de ganancia" proyectado desde la corrida financiera que dio origen a iniciar el proyecto, se toman los datos de avances integrales de obra (producción) y los datos de las ventas para determinar mediante una división cuanto se ha gastado en producción y cuento se ha recuperado en la venta de las viviendas.

8.- Reporte mensual del costo y avance CO (control de obra).

9.- Reporte de fuerza de trabajo.

Relación de trabajadores asignado por cada frente de trabajo

El control de obra

10.- Soportes para estimaciones.

Se refiere al cuerpo de la estimación, sus

generadores y apoyos gráficos.

4.6.2 Ejemplo de cómo se integra un nuevo presupuesto

al marco general de costos.

La tabla de abajo muestra un ejemplo de cómo está

integrado el proceso de generación de un presupuestos

nuevo, quienes participan, como lo hacen y el flujo del

proceso.

Y como se mencionaba al inicio del capítulo 5, cuando no se

tiene la integración completa del presupuesto debe existir un

proceso de como sumar al marco de control nuevos

proyectos, la tabla de abajo muestra que áreas del proyecto

de Albaterra participan en la generación de lo

presupuestos para poder integrarse al esquema general de

costo, el propósito de la tabla es identificar

proceso hasta su administración.

Se refiere al cuerpo de la estimación, sus

integra un nuevo presupuesto

e cómo está

presupuestos

como lo hacen y el flujo del

Y como se mencionaba al inicio del capítulo 5, cuando no se

tiene la integración completa del presupuesto debe existir un

ceso de como sumar al marco de control nuevos

proyectos, la tabla de abajo muestra que áreas del proyecto

a generación de los nuevos

presupuestos para poder integrarse al esquema general de

ntificar el flujo del

A. MATRIZ DE GENERACIÓN, AUTORIZACIÒN Y CONTROL DE PRESUPUESTOS

Página 91

MATRIZ DE GENERACIÓN, AUTORIZACIÒN Y


De la tabla anterior, se presenta de manera descriptiva,

como está integrado el proceso dentro de la empresa para el

rubro de la primer columna y que presenta el procedimiento

que no necesariamente descripciones ni los puestos ni las

funciones que varía la estructura de cada empresa:

B. MANTENIMIENTO, MEJORAMIENTO DE IMAGEN Y SERVICIOS PROVICIONALES

1. El Coordinador Técnico Regional y él Subdirector de Construcción deben elaborar conjuntamente el presupuesto de Mantenimiento, Mejoramiento de Imagen y Servicios Provisionales, cumpliendo con los lineamientos establecidos en el Manual de Procedimientos para la Elaboración y Actualización de Presupuesto.

2. El Director Regional de Operaciones, validara mediante la firma autógrafa el presupuesto de Mantenimiento, Mejoramiento de Imagen y Servicios Provisionales, una vez que el Gerente Regional de Control Presupuestal y Calidad lo haya revisado y dado su Vo. Bo mediante su firma autógrafa.

3. En las obras especiales requeridas para el Mantenimiento, Mejoramiento de Imagen o Servicios Provisionales, el Jefe de Control de Obra debe elaborar la solicitud de obras especiales cumpliendo en tiempo y forma con lo establecido en la misma.

4. El Coordinador de Sembrados debe realizar el alta de obras especiales una vez revisada la solicitud de obras especiales, y dada de alta la obra especial, el Coordinador Técnico Regional es el responsable de cargar el presupuesto Base en el módulo de precios Unitarios, una vez cargado él Jefe de Control de Obra debe cargar el presupuesto de Kontrol.

5. El Jefe de Control Presupuestal debe verificar el presupuesto de Mantenimiento, Mejoramiento de Imagen o Servicios Provisionales, dependiendo el caso, contra el monto en proforma, y lo ejercido en periodos anteriores, de acuerdo a lo establecido en los procesos de “Generación de Ordenes de Cambio” y “Seguimiento al presupuesto y márgenes de desarrollos”. En el caso que el monto verificado no se encuentre en el proforma, este debe ser autorizado por el Director Regional de Operaciones.

6. El Gerente de Construcción debe generar la orden de cambio en caso de no tener disponibilidad en el presupuesto y tiene que ser autorizada por el Jefe


de Control Presupuestal, de acuerdo al proceso de “Generación de Órdenes de Cambio”.

7. El Administrador de Obra y Jefe de Control de Obra son los responsables de cargar los Contratos para la ejecución de las obras de Mantenimiento, Mejoramiento de Imagen o Servicios Provisionales en el Módulo de Contrato de Controlara, de acuerdo a lo establecido en el proceso de “Elaboración y Autorización de Contratos”, una vez cargados en sistema el Jefe de Control Presupuestal los revisa y los compara con el contrato legal debidamente firmado que previamente autorizo, de no encontrar diferencia Autoriza el contrato mediante una Firma Electrónica en el sistema.

8. El Jefe de Control de Obra es el responsable de

generar la(s) estimación(es) de Mantenimiento, Mejoramiento de Imagen o Servicios.

9. La(s) Orden(es) de Compra derivadas de las

estimaciones de Mantenimiento, Mejoramiento de Imagen o Servicios Provisionales, deben llevar la firma autógrafa del Gerente de Construcción, del Subdirector Regional de Construcción y del Director Regional de Operaciones, según el facultativo para la autorización de egresos.

10. El Gerente Regional de Cuentas por Pagar es el responsable de generar el Contra recibo derivado de la orden de compra emitida por la ejecución de

Mantenimiento, Mejoramiento de Imagen o Servicios Provisionales, para poder aplicarlo al pasivo.

Este tipo de políticas tiene por objetivos generar un proceso y evitar:

a) Ejercer algún gasto o costo sin registro del

sistema utilizado. b) Que otros departamento ejerzan facultades que

no les correspondan en base a la división del trabajo planteada por Frederick W. Taylor (1856-1915) en los fundamentos de sus cuatro principios básicos.

4.6.3 ESPECIFICACIONES GENERALES DE

ESTRUCTURA, ALBAÑILERIA, INSTALACIONES Y ACABADOS PARA EL PROTOTIPO UN 6X15 2R-1N, DEL DESARROLLO URBANO “RESIDENCIAL ALBATERRA”, UBICADO EN EL PREDIO “EJIDO UNIÓN DEL CUARTO S/N” EN TLAJOMULCO, JALISCO.

CIMENTACION Y ESTRUCTURAS

• Cimentación a base de losa de concreto armado sobre una plataforma de material inerte compactada, con armados y secciones de acuerdo a planos estructurales y memoria de cálculo correspondiente.


• Muros trabes y cerramientos de concreto armado con ubicación, secciones y armados, según planos estructurales y memoria de cálculo correspondiente.

• Losa de entrepiso y azotea de concreto armado con ubicación, secciones y armados, según planos estructurales y memoria de cálculo correspondiente.

.

ALBAÑILERIA OBRA GRUESA

• Firme de concreto simple de 10 cm. de espesor, acabado escobillado, en patio de servicio, huellas de concreto simple de 40 X40 cm y 40 X 90 cm. en andadores vehiculares y peatonales respectivamente con ubicación según plano arquitectónico

• Las losas inclinadas de azotea serán de concreto armado llevarán como acabado final una impermeabilización en frío a base de sellador sobre losa, con dos membranas de refuerzo y tres capas de emulsión asfáltica según especificación técnica en particular.

• Bardas posteriores de colindancia, ubicadas y seccionadas de concreto armado con un espesor de 10 cm y 2.00 m de altura, según plano estructural y traslapadas según plano arquitectónico. Estos muros no son de carga.

ACABADOS EN MUROS

• Los muros interiores llevarán un rastreado de yeso para posteriormente tener como acabado final tirol planchado según casa muestra, en color blanco, a excepción de los especificados con otro acabado.

• En el baño llevará aplanado fino de mortero cemento-arena y tirol planchado, terminado con pintura de esmalte color blanco mate.

• En la zona de regadera del baño llevará un lambrín de Vitromuro modelo Bahía de 20 x 25 cm. en color gris, marca Vitromex o similar, hasta una altura aproximada de 2.00m, también llevará este mismo acabado en el muro de la zona húmeda del fregadero en cocina, con dos hiladas de 25 cms. de altura y 1m de largo a partir de la ubicación de la tarja y lavabo

• Todos los muros exteriores llevarán rastreado de cemento arena con pintura vinílica según muestra. a excepción de la fachada principal que llevará pasta, base cemento con textura y color según muestras.

ACABADOS EN PISOS

• Todos los pisos de la casa tendrán como acabado final piso vinílico tipo congólium modelo titán, color Cancún beige, clave del producto 10250

• Zoclo vinílico de 7 cm de ancho, color café obscuro. La zona de la regadera llevará vitroloseta modelo AD de 20 x 20cm. en color gris, ranurado marca Vitromex o similar incluyendo sardinel aproximadamente de 10 X 10 cm.

• Firme de concreto acabado escobillado en patio de servicio.


ACABADOS EN PLAFONES

• Todos los plafones de la casa llevarán un rastreado de yeso para posteriormente tener como acabado final tirol rústico color blanco, según casas muestra,

• En baño llevará un aplanado de mortero cemento arena y tirol planchado, con pintura de esmalte mate en color blanco.

• En cocina llevará un rastreado de yeso y tirol planchado, con pintura de esmalte mate en color blanco.

• En donde se ubique el falso plafón de tablaroca, llevará tirol planchado, con pintura de esmalte mate en color blanco.

TECHUMBRES

• Las losas estarán terminadas con pintura color rojo óxido sobre el impermeabilizante.

INSTALACION HIDRAULICA SANITARIA Y ELECTRICA

INSTALACION HIDRAULICA

• La acometida hidráulica será con tubo de polietileno de alta densidad, hasta la toma domiciliaria, a partir de este punto la tubería será de polipropileno, con diámetros, trayectos y salidas, indicados en plano correspondiente.

• Toda la red al interior de la vivienda será oculta, con diámetros, trayectos y salidas especificados en plano correspondiente.

• Se instalará un tinaco de 750 lts, marca Rotoplas o similar.

• Se instalará un calentador automático de 40 lts; marca Cinsa, modelo Rudo ó similar.

• Se colocará lavadero de cemento 60 x 70 cm con tallador y pileta.

INSTALACION SANITARIA

• En el interior de la vivienda, la conexión de un registro a otro será de P.V.C. sanitario tipo cementar, con diámetros, trayectos y salidas especificados en plano correspondiente, en el registro exterior, de estacionamiento, será tubería de polietileno de alta densidad, para alcantarillado.

INSTALACION ELECTRICA

• Toda la canalización para la red eléctrica será de poliducto. El cableado será de conductor de cobre forrado, los trayectos y calibres de la red, así como las características del tablero e interruptores se especifican en el plano correspondiente.

• Todos los accesorios eléctricos serán marca Legrand o luminex ambia, modelo Prestigio o similar.


MUEBLES DE BAÑO Y COCINA

• Inodoro en porcelana modelo Marathon, color blanco de Vitromex o similar con asiento del mismo color marca Rex o similar.

• Lavabo de porcelana modelo Marathon, color blanco de Vitromex o similar.

• Mezcladora para lavabo cromada marca Dica o similar, modelo 4046 o similar.2

• Regadera cromada con brazo, chapetón y cebolla marca Dica o similar, modelo 4501 b con llaves de empotrar, modelo 4652, Marca Dica o similar.

• Los accesorios de baño serán de sobreponer marca Dica, modelo 4800 o similar, compuestos por jabonera, toallero de barra, gancho, portapapel y cepillero.

• Lavadero de cemento de 60 x 70 con tallador y pileta en patio de servicio

• Tarja porcelanizada en color blanco de 80x45 cms., con escurridor integrado incluye mezcladora modelo 4318, marca DICA o similar.

HERRERIA Y CANCELERIA

• Toda la cancelería será de aluminio natural tipo Valsa o similar, con perfiles de 1 ½ pulgadas según diseño indicado en el plano de cancelería correspondiente.

• Todos los vidrios serán de 3.00 mm., de espesor.

CARPINTERIA Y CERRAJERIA

• La puerta de acceso principal será marca Premdor ó similar, tipo multipanel mixta, entablerada en una cara, con marco y batiente de aluminio, color blanco.

• La puerta de patio de servicio será marca. Premdor ó similar, tipo multipanel, 9 luces, marco de aluminio, incluye pasador, marca Phillips o similar.

• Las puertas de intercomunicación y baño serán marca Premdor o similar, de tambor, con retícula interior y tapas de Eucaplac lisa, en color arena con marco y batiente de madera, según casa muestra.

• La chapa para la puerta de acceso será marca Yale ó similar, modelo A80- PLY 3, acabado cromo satinado.

• Las chapas de baño serán marca Yale ó similar modelo A40S NOVO, acabado cromo satinado.

• La chapa de las recámaras será marca Yale ó similar, modelo A52 NOV28, acabado cromo satinado.

JARDINERIA

• En la zona de cochera llevará pastó de la región.


Corte de material con una excavadora 320 Cat para generar los carriles de una vialidad.

Perfil entre vialidades y plataformas


Trabajos de nivelación de terreno para la formación de plataformas mediante el uso de motoconformadoras.

.


Glosario.

CEPAL.

La Comisión Económica para América Latina (CEPAL) fue establecida por la resolución 106 (VI) del Consejo Económico y Social, del 25 de febrero de 1948, y comenzó a funcionar ese mismo año. En su resolución 1984/67, del 27 de julio de 1984, el Consejo decidió que la Comisión pasara a llamarse Comisión Económica para América Latina y el Caribe.

APO.

La APO es un sistema administrativo amplio que integra muchas actividades administrativas fundamentales en una forma sistemática y que está conscientemente dirigido hacia el logro efectivo y eficiente de los objetivos organizacionales e individuales.

http://www.monografias.com/trabajos31/administracion-por-objetivos-apo/administracion-por-objetivos-apo.shtml#_Toc127613685

FORDISMO

El Fordismo no es más que un sistema de producción en serie. Apareció en el siglo XX con la transformación del esquema industrial y la reducción de costos.

HENRY MINTZBERG

Nació en Montreal, 2 de septiembre de 1939, es

un profesor académico internacionalmente reconocido y

autor de varias publicaciones sobre negocios y gestión por

las cuales se ganó el mote de "mosquito". En la actualidad,

es profesor de la cátedra Cleghorn de Estudios de Gestión

en la Universidad McGill en Canadá, donde ha estado

enseñando desde1968, luego de obtener su graduación en

Gerencia y el Ph.D. de la MIT Sloan School of Management,

en 1965 y 1968 respectivamente.


Conclusiones


Conclusiones.

Como resultado de la experiencia expuesta en el presente

trabajo, es posible concluir que la administración o control de

obra juega un papel fundamental como herramienta para el

cumplimiento de las expectativas de inversiones de las

empresas desarrolladoras de vivienda, que por el volumen

de producción y la velocidad con el que se ejecutan los

procesos, este control determina la diferencia entre logar las

metas económicas esperadas o verlas disminuidas por un

número indeterminado de factores que no se controlaron

durante el desarrollo del proyecto.

De igual forma, los antecedentes expuestos sobre el

desarrollo de la vivienda de interés social en México

demuestran que los problemas de hacinamiento en las

ciudades y zonas conurbadas presentan un reto importantes

para las empresas que se dedican a la construcción de

vivienda, que por falta de espacios donde se puedan

construir grandes desarrollos son obligados a buscar zonas

alejadas que generan largas distancias entre los puntos de

trabajos concentrados en la ciudad y las zonas donde se

construyen los nuevos desarrollos y que esto no resuelven

definitivamente las problemáticas identificadas desde el

inicio de la revolución industrial y la concentración de las

personas en las ciudades.

De igual forma, las aportaciones de las teorías

administrativas desarrolladas desde inicios de 1900, y el

constante estudio de los cambios de la sociedad actual,

obliga a los empresarios a generar nuevos e innovadores

métodos de control, donde el monitoreo de los recursos

mediante registro de producción o avances de obra, los

procesos de planeación o programas, el conocimiento de los

valores porcentuales de cada una de las actividades a

desarrollarse y su impacto en los presupuestos de arranque

que afectan las inversiones pronosticadas, dan una

respuesta a la velocidad de producción de vivienda que está

enfocada en cubrir las necesidades de un techo para las

familias que en la vivienda de interés social buscan una

solución a las necesidades básicas de una familia.


Bibliografía

La vivienda de interés social en México. Pasado,

presente y futuro?, Mtro. Arq. Javier Sánchez Corral,

Sistema Nacional de Creadores de Arte edición 2008.

Frederick Winslow Taylor y la Administración

científica: Contexto, realidad y mitos. Antonio Barba

Álvarez, profesor investigador del Departamento de

Economía, DCSH, UAM-I, Gestión y estrategia Núm.

38, Julio / Diciembre 2010.

Principios de administración, Universidad Autónoma

de San Luis Potosí, Facultad de Ingeniería, Apuntes

para la materia de Principios de administración, Área

mecánica y eléctrica, Ing. Arturo Castillo Ramírez.

Sistema para el control de las obras en proceso y su

integración al activo fijo en la división golfo norte de la

Comisión Federal de Electricidad, Universidad

Autónoma de Nuevo León, Facultad de Ingeniería

Mecánica y Eléctrica, División de estudios de

Postgrado, C.P. Estaban Quintanilla López.

Monterrey, N.L. CD. Universitaria, Junio de 2003.

Instituto Tecnológico de la Construcción 2000 - 2002,

Maestría Administración de la Construcción, Estudio

de investigación descriptivo, aplicado en un caso de

auditoría técnica administrativa para revisar la calidad

de obra pública y el desempeño del personal y

contratistas de una dependencia de Obras Públicas

Municipales, Abelardo Casas Comadurán, Chihuahua

2002.

Frederick Winslow Taylor, Monografias.com,

www.monografías.com/trabajos26/taylor/taylor.shtml

Callya, Modelo para el control de las Obras (control

de obra sencillo y analítico), Cámara Mexicana de la

Industria de la Construcción, Instituto Tecnológico de

la Construcción, Ing. Armando Hermida Uscanga, 13

de Abril de 2001.


Universidad Michoacana de San Nicolás de Hidalgo,

Facultad de Ingeniería Civil, "La administración de

obras y el residente como partícipe de liderazgo y de

vivencia de los valores", José Gustavo Aguilar Fraga,

Morelia Michoacán, junio del 2008.

Instituto Tecnológico de la Construcción, Maestría en

Administración de la Construcción, "Diseño de un

Sistema Administrativo para el Control de la

Superintendencia de la Obra Pública", Antonio

Melgóza Castillo, 7 de marzo de 1995.

Treinta años de vivienda social en la ciudad de

México, nuevas demandas y necesidades, Judith

Villavicencio Blanco, Ana María Durán Contreras, 1

de agosto de 2003.

El control de obra Página 1

Documents

Transcript of El control de obra Página 1