El liderazgo educativo y la mejora escolar ccesa007

El Liderazgo y La Mejora Escolar

Demetrio Ccesa Rayme

• Dirección escolar

• Cambio social y cambio educativo

• Necesidades educativas

• Calidad educativa

• Modelos de liderazgo

– Liderazgo visionario

– Liderazgo integrador

– Liderazgo transformacional

PARADIGMAS EMERGENTES

Relación entre liderazgo y mejora

No se puede dirigir empresas o instituciones del siglo XXI con estructuras del siglo XX y directivos del siglo XIX (John Kotter)

El analfabeto del futuro no será aquel que no sea capaz de leer o escribir, sino aquel que no sea capaz de desaprender cosas viejas para aprender otras (Alvin Toffler)

CAMBIOS SOCIALES Y CAMBIOS EDUCATIVOS

Cambios sociales, cambios

educativos

• Una sociedad en proceso de cambio

exige organizaciones educativas con

capacidad de innovación, de

búsqueda de la calidad, de una

mejora continua en coherencia con

las necesidades del entorno.

La sociedad moderna y el

origen de la escuela• Los sistemas escolares surgen inspirados en el

paradigma racional para responder a las necesidades de socialización de las nuevas sociedades industriales, tanto políticas, como de la construcción de los estados nacionales y las nuevas democracias, como económicas, la ordenación y planificación de la producción en masa y la construcción del mercado.

• La jerarquización, la estandarización, la centralización y la burocracia se reflejan en los sistemas educativos y en las escuelas.

• Estructura social y estructura familiar estables

• La universalidad del saber

• No hay lugar para la diversidad

• No hay lugar para el conflicto,

• La escuela tiene el monopolio del saber

Cambio social, cambio

educativo• Sociedad post-moderna, sociedad de la información, caracterizada

por la globalización, el cambio y la diversidad, desaparecen las certezas y se produce una búsqueda de mayor flexibilidad en el sistema económico y administrativo y un achatamiento de las pirámides sociales de poder que produce un debilitamiento de la jerarquización social y una mayor interdependencia en las relaciones humanas.

– La sociedad del conocimiento (globalización)

– El relativismo en el saber

– Las transformaciones en el modelo productivo

– La diversidad social (sociedad multiétnicas)

– Los cambios en la estructura familiar

– La ausencia de pautas que regulen las relaciones y la aparición del conflicto como inherente a la realidad social, familiar y escolar.

– La escuela pierde el monopolio de la información y del saber

EL PAPEL DEL LIDER COMO

AGENTE DEL CAMBIO

Comprender el cambio

• La vida de las persona y de las organizaciones está condicionada

por el cambio en un doble sentido:

– a) el contexto de desarrollo es cambiante y

– b) la adaptación al contexto exige cambios.

• El cambio es un proceso continuo

• La intervención para el cambio es una acción planificada tendente a

modificar las cosas

• Hay una secuencia de comportamientos que deben ser conocidos y

experimentados para poder conducir los cambios

• Comportamientos aparentemente limitadores como la negación o la

resistencia son elementos normales y adaptativos del proceso de

cambio

Estrategias para asumir el cambio

D.T. Jaffe y C.D. ScottFase de negación

Busca información

Enfrentar la realidad

Conservar la calma y autocontrolDar información

Tener paciencia

Actitud empática

Fase de compromiso

Celebra el éxito,

reconocimiento, recompensa

mantén la guardia para mejorar

Fase de resistencia

Expresa tus sentimientos

Aprecia el valor de lo vivido

Ritualiza la despedida

inicia el camino

Fase de exploración

Canaliza la energía en dirección positiva

Crea una Visión

Busca oportunidades de aprendizajeAcepta ideas

Deja decidir por sí mismos

Recompensa acciones alineadas

FORMAS DE ENFRENTARSE AL CAMBIO

AMENAZApérdida

OPORTUNIDADreto

ACTITUDREACTIVA

ACTITUD PROACTIVA

NOS DEJAMOSLLEVAR

Por las emociones

ELEGIMOS NUESTRA

RESPUESTA con Libertad y Habilidad

Control

indirecto

Control

Directo

Círculos de

influencia

personal

Inexistencia

control

Áreas de influencia

La actitud frente al cambio

• Tenemos la posibilidad de responder al cambio de una manera positiva y enriquecedora que nos permita convertir en oportunidades las posibles amenazas

• Para ello hemos de desarrollar una actitud proactiva y fomentar las habilidades y estrategias del liderazgo transformacional o del cambio.

• Comprender los procesos de cambio

hacia la mejora en las organizaciones

Una reflexión sobre

el cambio educativo

• El cambio es técnicamente fácil y socialmente complejo.

• “El problema del sentido es el de cómo las personas implicadas en el cambio pueden llegar a entender qué tendría que cambiar y cuál es la mejor manera de llevar a cabo dicho cambio, y darse cuenta al mismo tiempo de que el qué y el cómo interactúan y se redefinen constantemente”. M.Fullan

Los peligros del cambio educativo.

MICHAEL FULLAN

• El exceso de innovaciones en la escuela

• Las reformas a gran escala: las políticas y los programas que se imponen a las escuelas de forma descordinada, sin tiempo y sin recursos

• La planificación rígida y lineal que no tiene en cuenta el contexto ni la dinámica de lo centros que permita la apropiación de los cambios

LAS MEJORAS Y LAS POLÍTICASINSTITUCIONALES

AMENAZA OPORTUNIDAD

PRODUCTO PROCESO

BUROCRÁTICA PARTICIPATIVA

Condiciones que favorecen la

innovación

1. La adaptación de los cambios a las necesidades detectadas en cada centro

2. La creación de condiciones:

liderazgo transformador, consensuado y compartido,

la planificación colaborativa, contextualizada y sujeta a revisión permanentemente,

el desarrollo profesional de los docentes, y

la imbricación de los agentes internos y externos en la propuesta de mejora.

Incentivos del cambio

• “Las personas experimentan … grandes cambios cuando tienen muchas oportunidades de conocer ideas, de contrastarlas con su propio sistema de creencias, de poner en práctica comportamientos que se adecuan a estos valores, de observar a otras personas que practican esas conductas y, sobre todo, de tener éxito en esa práctica ante la presencia de los demás (es decir, de ser vistas teniendo éxito)…los incentivos más eficaces son las relaciones cara a cara entre las persona de la organización” Elmore (2000)

El cambio educativo y el profesorado

• Para innovar los profesores tienen que reciclar sus conocimientos y habilidades, pero para ello es preciso que pueden reunirse, dar y recibir ayuda y conversar sobre el sentido del cambio. Es preciso que constituyan una “comunidad profesional de aprendizaje”. Esto permite:

– Tener un objetivo claro y compartirlo, buscando la mejora continua

– Aprender colaborando entre sí para alcanzar el objetivo

• Apoyándose, respetándose, siendo sinceros unos con otros,

– Asumir una responsabilidad colectiva, siendo capaces de correr riesgos

– Impulsar la participación de los alumnos, los padres y otros agentes de entorno.

Diez supuestos básicos para aprender en común, para

plantear adecuadamente el cambio educativo.

M. Fullan

1. No asumir que la propia versión de qué debería cambiar o cómo debería cambiar es la que debe llevarse a cabo

2. Cualquier innovación comporta incertidumbre y requiere la construcción de sentido

3. El conflicto y el desacuerdo no son sólo inevitables, sino que son imprescindibles para que el cambio tenga éxito

4. Para que las personas cambien se requiere presión, pero es imprescindible poder interactuar con otros, manifestar su punto de vista, sus incertidumbres, así como recibir y prestar ayuda

5. Los cambios efectivos requieren tiempo y modificar la organización para hacerlos sostenibles

6. La ausencia de implementación no supone necesariamente un rechazo a los valores del cambio

7. No hay que esperar que todos los individuos y grupos cambien

8. Se necesita un plan flexible y evolutivo

9. La toma de decisiones requiere combinar el conocimiento, la

oportunidad y la intuición

10. El verdadero objetivo es cambiar la cultura de la escuela y las relaciones.

El papel de las organizaciones

en los cambios

La organización aprende

La organización como contexto/texto de intervención

La organización como marco/estructura del programa de mejora

Los estadios de las

organizaciones y los cambios• Primer estadio: la organización proporciona

soporte inmediato a la innovación: espacios, tiempos, normativa, recursos, etc

• Segundo estadio: existen directrices que recogen las metas de la organización (PEC) y se produce toma de conciencia y compromisos colectivos que afectan a la estructura

• Tercer estadio: se produce un aprendizaje organizativo que forma parte de la historia de la organización y que cambian su cultura en el sentido de disponerla a afrontar los cambios

Estrategias para acompañar los

procesos de cambio• Dar toda la información posible sobre el cambio, procedimientos y

alcances

• Implantar una política de puertas abiertas

• Escuchar con actitud empática,

• Conservar la calma y tener paciencia ante posibles conductas negativas

• Apreciar el valor y la utilidad de los vivido antes y durante el proceso de transición

• Ritualizar la despedida

• Recibir y aceptar todas las ideas posibles

• Dejar decidir (empowerment)

• Aprovechar la sinergia del trabajo en equipo

• Crear condiciones y recursos personales, funcionales y materiales.

• Planificar, controlar y evaluar los cambios

• Corregir las acciones, no las personas

• Recompensar las acciones en la línea de los cambios pretendidos

Práctica

• Piensa en un cambio importante que

querrías introducir en tu escuela y que

podría generar resistencias en los

profesores

• Elegir qué estrategias utilizarías para

vencer las resistencias e implicar a los

profesores en el proceso de mejora.

• LOS MARCOS DEL LIDERAZGO

ESCOLAR

• ¿Qué necesita saber y saber hacer un

director escolar para liderar su centro

hacia procesos de cambio que le permitan

alcanzar la calidad educativa y la mejora

de los resultados escolares?

• ¿Cuál es el perfil de un buen director

escolar?

MARCO ESTRUCTURAL

MARCO PERSONAL

MARCO POLÍTICO

MARCO SIMBÓLICO

Cuatro marcos del liderazgo

escolar

• El marco estructural se refiere a los objetivos, roles de trabajo y tecnologías dominantes, condiciones normativas, recursos económicos y materiales, etc que afectan las operaciones del Centro.

• El marco de las relaciones con las personas, enfatiza las necesidades y posibilidades de los profesores, la formación de equipos y del clima y de la motivación de las personas

• El marco político pone su énfasis en el poder, el conflicto, la competencia de intereses de diferentes grupos y la escasez de recursos como fuerzas dominantes, la gestión de los cambios

• El marco simbólico se centra en la cultura de la organización constituida por las creencias, valores, prácticas y objetos de especial interés histórico que son compartidos y que constituye una fuerza crítica en la formación del comportamiento de grupos y personas

LIDERAZGO BUROCRÁTICO - NUEVO LIDERAZGO

• Ejerce liderazgo transacional

• Le preocupan los papeles

• Dirige sólo desde la ley

• Calidad es solo procedimiento

• Influye en subordinados por el prestigio conocimiento de la ley

• Relación vertical y jerárquica

• Los profesores son funcionarios

• Asume él solo la autoridad

• Crea la cultura de la norma

• Organiza trabajo departamental

• Representa a la administración

• Busca satisfacer a la administración

• Se centra en el desarrollo de las estructuras

• No selecciona al personal, se lo encuentra

• Ejerce liderazgo transformacional

• Le preocupan las personas (liderazgo emocional, integrador)

• Posee visión de futuro (visionario)

• Calidad es satisfacción de las personas

• Influye en sus colaboradores ilusionándolos con su visión

• Relación horizontal y ascendente

• Los profesores son profesionales

• Comparte el liderazgo en equipo (distribuido)

• Crea la cultura del cambio, creatividad (innovador)

• Fija objetivos y respeta acciones

• Representa a la comunidad

• Busca satisfacer a sus usuarios

• Se centra en el crecimiento de las personas

• Selecciona con criterios profesionales desde la misión y visión

Fijar un RumboCrear una visión de futuro y comunicarla,

fomentar unos valores

Liderar EL CAMBIO

Alinear personas

y motivar

Comunicar, delegar poder y fomentar

iniciativas y proporcionar apoyo y

reconocimiento; Crear sentido de

pertenencia; Generar confianza

.

Gestionar la

complejidad

Planificar, gestionar,

controlar, evaluar.

• Fijar un rumbo supone desarrollar una visión de futuro y unas estrategias para producir los cambios necesarios para alcanzarla. Si la función del liderazgo es producir el cambio, señalar el rumbo de ese cambio es fundamental para liderar.

• La planificación complementa el señalamiento de rumbo. Un adecuado proceso de planificación aporta realismo a la fijación de un rumbo y un adecuado proceso de fijación del rumbo suministra un foco para que la planificación sea realista.

• Las principales funciones que configuran el trabajo del Equipo directivo escolar son la Gestión y el Liderazgo de las personas que participan en su funcionamiento:

• A) La GESTIÓN implica administrar la COMPLEJIDADde Centro educativo. Sin una buena gestión una organización tiende a anarquizarse, hasta el punto de poner en peligro su propia existencia.

• B) El LIDERAZGO implica administrar el CAMBIO dentro de ese Centro educativo orientándole hacia un deseado futuro mejor.

En las organizaciones se maneja la COMPLEJIDAD:

En las organizaciones se maneja el

CAMBIO:

Planificando, gestionando y evaluandoFijar objetivos futuros Planificar acciones para lograr esos objetivos

Asegurar los recursos necesarios para llevar a cabo esos planesEvaluar los resultados y procesos Identificar desviaciones y causas y volver a planificar

Fijando el rumbo:

Analizar las necesidades Comprender los cambiosDesarrollar una visión de futuro

Desarrollar unas estrategias para producir los cambios necesarios para alcanzar esa visiónComunicar la visión

Gestionando el personal:

Crear estructuras y definir funciones

Asignar las responsabilidades a las personas adecuadasDirigir personas (grupos de trabajo)

Diseñar sistemas para delegar, controlar y verificar Controlando y resolviendo problemas

Alineando y motivando a las personas:

Transmitir credibilidad y confianzaComprometer con la visión, ilusionarDelegar poder (empowerment)Fomentar iniciativaProporcionar apoyo y entrenamientoRetroalimentar y comunicarReconocer y recompensar

Alimentar autoestima y sensación de pertenenciaResolver conflictos

Liderazgo transformacional o

para el cambio:Liderazgo

visionario: La

capacidad de formular un proyecto d futuro para el Centro

Liderazgo integrador: La

capacidad de implicar a los demás en ese proyecto

El papel de líder visionario

• “…Si quieres construir un barco, no empieces a buscar madera, cortar tablas o distribuir el trabajo, sino que primero has de evocar en los hombres el anhelo de mar libre y ancho…” El principito

Definición de liderazgo visionario

El Líder VisionarioUn líder visionario asume como propio un proyecto de futuro del

Centro y lo transmite de forma creíble e ilusionante entre los

principales actores implicados en el funcionamiento del Centro.

Es un estilo de liderazgo que influye de manera drástica en compañeros y

colaboradores porque tiene una VISIÓN de futuro efectiva:

Genera compromiso y proporciona un sentido de seguridad a las personas

inmersas en procesos de cambios.

Aporta energía porque ofrece una idea de éxito común que genera significado

en las personas.

Establece un estándar de excelencia hacia donde orientar al Centro y el

comportamiento de sus profesores

2

Comportamientos del liderazgo

visionario

Caracteristicas0%

25%

50%

75%

100%

Comunicar los objetivos, prioridades, valores y cultura necesarios para alcanzar

esa visión

Transmitir credibilidad y confianza en las estrategias y decisiones orientadas a

conseguir la materialización de esa visión

Hacer ver a los demás la conexión entre lo que se está haciendo en el presente

y la visión de futuro definida

Transmitir entusiasmo, ilusión y compromiso por la visión de futuro y los pasos a

seguir para alcanzarla

Involucrar activamente a las personas y grupos clave, para alcanzar la visión de

futuro, en la toma de decisiones, estrategias y objetivos relacionados

Ser un ejemplo permanente y consistente de los valores y principios

relacionados con la visión

Tener definida una visión clara respecto a un proyecto de futuro

4

Aspectos clave de desarrollo del

liderazgo visionario

Aspectos Negativos

Carecer (o no creer) en una visión de futuro del Centro. Estar pendiente exclusivamente en el día

a día.

Ser excesivamente cauteloso. Ser escéptico con el cambio y vivir anclado en el pasado/presente.

Pecar de operativo. Tender a simplificarlo todo en exceso, no mirando más allá.

Pecar de teórico y abusar de recursos o conceptos demasiado conceptuales.

Ser muy desestructurado. No aplicar la disciplina y rigor que requiere la generación de nuevos

enfoques.

Ser excesivamente individualista y no aceptar la necesidad de generar alianzas con personas

que pudieran ser clave para la consecución del proyecto de futuro del Centro

Etc.

6



Ok.

COMPRENDE A LOS ACTORES: Identifica e intenta comprender a aquellas

personas o grupos que tengan alguna influencia en el Centro y cuyo apoyo consideres

clave para la implantación de la visión. Identifica también a aquellas que consideres

que pueden frenarlos.

BUSCA INFORMACIÓN SOBRE EL CENTRO: Convoca reuniones o comidas con

algunas personas reconocidas en el centro por su trayectoria, su liderazgo, su

reputación o responsabilidad/es. Solicita que compartan sus conocimientos sobre la

historia del Centro, sus experiencias profesionales en el mismo, que te explique sobre

su evolución y que te describa sus fortalezas y debilidades.

BUSCA INFORMACIÓN EN ENTORNO: Realiza un ejercicio periódico de

identificación de posibles cambios en el exterior del Centro que hagan necesario

cambios en el proyecto de futuro del Centro.

Sugerencias



Ok.

Sugerencias

COMUNICA: Cuando tengas una presentación o reunión formal donde estén

presentes actores clave del Centro aprovecha la oportunidad para transmitir tu visión y

estrategias.

Desarrolla canales de comunicación y relaciones informales con trabajadores clave

del Centro para:

- Vender la visión y estrategias del Centro, los beneficios y las medidas que

acompañan.

-Vincular las actividades y objetivo individuales y grupales a la visión y estrategia

del centro.

IMPLICA: Involucra a las personas que consideres clave en la visión y estrategia de

futuro del Instituto generando consenso y confianza

AUDITA LA VISIÓN: Realiza de forma periódica una auditoría del proyecto del

Centro. ¿Tienes una visión clara del futuro del Instituto?, ¿cuál es?, ¿es realmente

viable?, ¿es clara para los principales actores del Centro?, ¿las decisiones y

estrategias que se están tomando son coherentes con dicha visión? 9

El papel del líder integrador

El liderazgo y el cambio

Las personas “X” y las personas “Y”.“El lado humano de la empresa”. D. McGregor.

• “Los líderes de la Teoría X consideran que las

personas son por naturaleza indolentes e

indignas de confianza. Necesitan control y

supervisión para obedecer.

• Los líderes de la Teoría Y consideran que las

personas son sinceras, trabajadoras y con

capacidad de compartir la responsabilidad de

tomar decisiones. Necesitan estímulo y

oportunidades.

Definición liderazgo integrador

• El liderazgo integrador genera entre las personas implicadas en el funcionamiento del Centro educativo relaciones de colaboración, cooperación y coordinación que permitan implementar un proyecto de futuro común.

• La clave del éxito radica en la habilidad de las personas para trabajar juntas eficazmente.

• El trabajo del director es gestionar las expectativas y objetivos de las diversas personas y grupos clave y las interacciones entre ellas, con el fin de alcanzar la visión de futuro del Centro.

• El resultado de un estilo integrador es que las personas y grupos clave se sientan comprometidos con los objetivos del proyecto del Centro y que se sientan activos participes.

0%

25%

50%

75%

100%

Comunicar a las personas implicadas los objetivos y prioridades necesarios para alcanzar el

proyecto de futuro del grupo y cómo puede cada uno de ellos (y equipo) contribuir

Crear canales de comunicación abierta donde las personas se expresen sin temor, donde

escuchar se considere tan importante como hablar y donde se valoren las diferencias de

opinión y de perspectiva

Informar a las personas qué está pasando en el grupo u organización (avances, cambios,

proyectos, criterios, políticas, etc.).

Implicar a sus colaboradores en la toma de decisiones, definición de planes y objetivos que

afecten al grupo u organización

Crear mecanismos de cooperación horizontal y vertical con el objeto de generar sinergias

entre los diferentes grupos de interés

Actuar de forma proactiva en la resolución positiva de los conflictos intra- e interpersonales,

ayudando a solucionar los mismos de forma abierta y franca

Ser proactivo en la creación de un ambiente de cooperación y colaboración entre los

principales actores del Centro educativo

Escala de desempeño (de carácter acumulativa)

Comportamientos efectivo

4

Comportamiento efectivos del

liderazgo integrador

aspectos clave para el desarrollo del


No ayuda al desarrollo del liderazgo integrador las siguientes actitudes y

comportamientos …

No tener tiempo para establecer y mantener relaciones informales con las personas implicadas

en el funcionamiento del Centro.

No mostrar interés por los eventos de tipo social relacionados con el Centro

Desconocer qué interesa y preocupa a las personas que se puedan considerar clave para el

funcionamiento del Instituto.

Tener preferencia dominante por trabajar individualmente, acaparando responsabilidades y

funciones, evitando las comunicaciones informales y pensando exclusivamente en el corto plazo.

No infundir energía, positivismo y ánimo en los demás.

No confiar en lo que hacen los demás trabajadores del Centro.

Confundir el debate de ideas en el grupo con el conflicto.

6



Ok.

BUSCA EL CONSENSO: Evita el llevar a cabo acciones significativas así como el

tomar decisiones importantes hasta que todas las personas afectadas propongan sus

puntos de vista. Asegura que el grupo toma la decisión considerando todas las

perspectivas.

MUESTRATE ABIERTO: Frente a propuestas innovadoras y creativas, demuestra que

las valoras y que las tendrás en consideración haciendo preguntas, y perfilando

posibles acciones para implantarlas. Anima y refuerza a aquellos que proporcionen

ideas nuevas o poco convencionales.

CONFIRMA: Dedica tiempo a asegurarte que cada persona entiende cuál es su

aportación al éxito del proyecto y a los objetivos del mismo.

APOYA: Anima a tus colaboradores a que te cuenten sus problemas y dificultades en

el trabajo. Sitúate como una persona que les escucha y que está pendiente de sus

expectativas.

Sugerencias

8



• Ok.RECOMPENSA: Da refuerzo positivo cuando las cosas se han hecho bien y/o las

personas se han esforzado de forma destacable (individual o conjunto).

COMUNICA: Convoca reuniones semanales, quincenales, mensuales para comunicar

a tu equipo lo que está pasando en la organización (cambios, proyectos, objetivos,

procedimientos, etc.).

- Prepara las reuniones (temas a tratar, documentación de soporte, material a

entregar, ., etc.), no improvises.

- Centra las discusiones cuando sea necesario haciendo referencia a la visión,

objetivos y prioridades del Centro

FOCALIZA: Dedica tiempo para asegurar que cada persona y grupos clave tienen

clara cual es su aportación al éxito del proyecto y a los objetivos del mismo

RELAJA: Cuando percibes tensión en el equipo, toma medidas especiales para crear

una atmósfera positiva.

9

Liderazgo sostenible

Andy Hargreaves

El liderazgo sostenible

La contribución del liderazgo es

la de desarrollar líderes que

puedan hacer avanzar la

organización incluso después de

marcharse de ella.

Liderazgo Sostenible

• El liderazgo sostenible es un liderazgo

distribuido. Una de las formas de que la

sucesión tenga éxito es extender el liderazgo

para que integre a más personas de modo que

éstas puedan desarrollar capacidades y tener

disposición para asumir la sucesión.

• Las consecuencias de no distribuir el liderazgo

son la paralización y el anquilosamiento, cuando

no la distribución por defecto que sabotea. Los

riesgos de distribuir mal el liderazgo son la

anarquía y la confusión.

Siete principios del liderazgo de la

sostenibilidad• 1. Profundidad. Ético. La integridad del

resultado es el núcleo de la sostenibilidad. Busca el aprendizaje como enriquecimiento para la vida, no la mejora superficial de resultados.

• 2. Duración. Paciente. Preserva lo valioso a largo plazo. Es paciente ante los cambios. El “saber lento” y la creatividad.

• 3. Amplitud. Distribuido. Sostiene el liderazgo de los demás a la vez que depende de él. Va más allá de la delegación.

• 4. Justicia. Trasciende el propio Centro. No daña el entorno. Atiende el bien público. Comparte conocimientos y recursos.

Liderazgo Sostenible

• 5. Diversidad. Fomenta la diversidad y se nutre

de ella. Genera cohesión.

• 6. Iniciativa. Cuida a las personas, no se sirve

de ellas. Genera seguridad, confianza mutua y

compromiso. No las agota con innovaciones, ni

malgasta los recursos.

• 7. Conservación. Respeta y aprende del pasado

para construir el futuro. Esto implica celebrarlo o

sanarlo.

Liderar en una cultura de

cambio M. Fullan

• Liderar en una cultura en

transformación depende del liderazgo

que se produce en los demás

• El liderazgo no es movilizar a los otros

para que resuelvan los problemas que

ya sabemos resolver, sino ayudarles a

afrontar los problemas que nunca han

sido abordados con éxito”

LIDERAZGO

TRANSFORMACIONAL

¿Qué es lo más importante que hace el

líder?

Schein (1992) dice que : lo único importante

que hace el líder es dar forma a la cultura de

su organización inculcando valores, creen-

cias y principios. Consiguiendo además

que sus colaboradores los compartan y se

impliquen

LIDERAZGO

TRANSFORMACIONAL

Las cuatro funciones básicas

de la organización

Adaptarse al cambio externo

Alcanzar metas relevantes para las expectativas

de los clientes o usuarios

Coordinar el trabajo de individuos y grupos

Mantener un sistema de valores y creencias

compartidos (para conseguir que las otras tres

funciones operen con eficacia)

PARSONS

LIDERAZGO

TRANSFORMACIONAL

¿Qué factores determinan el

liderazgo actual?

Conducta del líder transformacional. Lo que el líder

hace

Características del líder transformacional. Su

personalidad

La creación de cultura del líder transformacional.

Valores, creencias y principios que influyen en la

organización y le proporcionan estilo propio.

Sashkin

• Realización del test de liderazgo

transformacional de Sashkin pre-

test y test

LIDERAZGO

TRANSFORMACIONAL LAS DIEZ ESCALAS DEL LIDERAZGO

1. LIDERAZGO CLARO

2. LIDERAZGO COMUNICATIVO

3. LIDERAZGO CONSISTENTE

4. LIDERAZGO DE APOYO

5. LIDERAZGO CREATIVO

6. LIDERAZGO SEGURO DE SI MISMO

7. LIDERAZGO AUTÓNOMO Y RESPONSABLE

8. LIDERAZGO VISIONARIO

9. LIDERAZGO ORGANIZATIVO

10. LIDERAZGO CULTURAL

Sashkin

1. LIDERAZGO

claro

ESCALAS DE CONDUCTA DEL LIDER TRANSFORMACIONAL

• Los líderes transformacionales se preocupan

especialmente por la expresión clara de sus ideas.

• Se centran en las cuestiones claves que se discuten

y en ayudar a otros a ver con claridad

• Priorizan y se concentran en las cuestiones más

Importantes

• Consiguen centrar la atención de las personas

en los procesos clave de la organización

• Atraen la atención de la gente por medios singulares

y llamativos y consiguen hacer entender sus

argumentos rápidamente y con claridad

2. LIDERAZGO

comunicativo


• La comunicación interpersonal facilita al líder hacer

entender el significado esencial de su mensaje

• Estas habilidades incluyen atender tanto a las ideas

como a los sentimientos, teniendo en cuenta también

las emociones

• Son conductas apropiadas: repetir con diferentes

palabras para aclarar, escuchar activamente, ofrecer

información de retorno efectiva, hacer preguntas bien

formuladas, resumir los puntos de vista mas

importantes

3. LIDERAZGO

consistente


• Consiste en la manifestación de la honradez del líder

demostrada en el deseo de tomar una postura clara,

de evitar cambios continuos de postura, de mantener

los compromisos.

• Esta escala evalúa la fiabilidad del líder

• La consistencia se expresa en la confianza que inspira

el líder e implica decir siempre la verdad y contar en

esencia siempre el mismo mensaje

independientemente con la persona con la que hablen.

4. LIDERAZGO

de apoyo


• Se centra en la forma en que el líder trata a los otros

en las interacciones diarias.

• El líder transformacional se preocupa por las

personas, por sus sentimientos y emociones

• Conoce los puntos fuertes y valores de sus

colaboradores y los tiene en cuenta a la hora de la

interacción personal y grupal

• Es capaz de ponerse en lugar de los otros en el éxito y

en los errores porque posee habilidades de empatía.

5. LIDERAZGO

creativo


• El líder creativo piensan qué es lo que hay que hacer y

deciden si ellos o sus colaboradores pueden hacerlo

asumiendo los riesgos y retos que implican los

cambios.

• El líder transformacional proyecta toda la energía en

las nuevas acciones que le permitirán alcanzar el éxito.

• Los líderes transformacionales crean retos y

oportunidades para que sus colaboradores puedan

vincularse a ellos

• Los errores y equivocaciones sirven para replantearse

de nuevo las decisiones y volver a orientar la acción

por otros nuevos caminos más seguros.

6. LIDERAZGO

seguro de sí mismo

ESCALAS DE CARACTERÍSTICAS LIDER TRANSFORMACIONAL

• Creen con datos que pueden influir personalmente en

el resultado y tener influencia en las personas, en los

acontecimientos y los logros de la organización

• Confían en sus propias capacidades, experiencia y

formación

• Confían en que pueden superar las dificultades y los

pequeños fracasos que se produzcan en los procesos

largos de crecimiento y cambio.

7. LIDERAZGO

autónomo y responsable


• Los líderes transformacionales tienen una fuerte

necesidad de poder, pero no para obtener beneficios

personales ni para dominar a los otros (subordinados)

• Saben que el poder y la influencia son los que

permiten que las cosas se hagan en una organización.

• Son medios necesarios para realizar cambios difíciles,

para conseguir la visión propia y para influir en los

resultados.

• Comprenden que para ser eficaces es necesario

compartir el poder y la influencia sobre el trabajo del

que los colaboradores son directamente responsables.

9. LIDERAZGO

organizativo


• Son capaces de ejercer un impacto positivo en las

cuatro funciones clave de la organización:

1. Adaptarse al cambio externo

2. Alcanzar metas relevantes para las expectativas

de los usuarios (alumnos y padres)

3. Coordinar el trabajo de individuos y grupos

consiguiendo que trabajen juntos de manera eficaz

4. Conseguir y mantener un sistema de valores y

creencias compartidos

10. LIDERAZGO

cultural


• La cultura de una organización se define por el patrón

estable de valores y creencias compartidos por la mayoría o

la totalidad de los miembros de la misma.

• El líder debe tener capacidad para crear e inculcar valores

que proporcionen cohesión y mejoren el funcionamiento de

la organización

• Para crear cultura estable y eficaz los valores y creencias

deben también sustentar y estar relacionados con la visión

de futuro de la organización

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