ESTABLECIMIENTO DE INDICADORES EN LA GESTION DEPORTIVA MUNICIPAL LA UTILIZACION DEL CUADRO DE MANDO...

ESTABLECIMIENTO DE INDICADORES EN LA GESTION DEPORTIVA MUNICIPAL

LA UTILIZACION DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL (CMI) COMO HERRAMIENTA DE GESTION

Fecha: 20 y 21 de Octubre Lugar: Málaga Curso: 20051301

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LOS INDICADORES EN LA GESTION DEPORTIVA DE MUNICIPIOS MAS DE 200000 HABITANTES




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Objetivos de la presentación• Analizar la importancia que puede llegar a

tener la aplicación del BSC como sistema de gestión estratégica dentro de los nuevos modelos de gestión pública

• Estudiar la aplicación particular del BSC en los servicios deportivos municipales

• Desarrolla un proceso de implementación del BSC al patronato municipal de deportes del Ayuntamiento de Granada

1.INTRODUCCION




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Características del New Public Management • Acercamiento a los procedimientos y técnicas del

sector privado y al mercado• Potenciación del control del output y de los

resultados sobre el del input y de los procedimientos.

• Definición de objetivos, de indicadores de logros para la medición de la actividad y de los resultados de las actuaciones públicas.

• Cambio de orientación y de cultura, volcándose hacia el ciudadano como cliente.

1.INTRODUCCION




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El BSC en el Sector Público no Lucrativo • Herramienta para implantar la estrategia de una entidad

pública a partir de medidas financieras y no financieras.

• Permite elegir y seleccionar los factores clave e indicadores más adecuados para alcanzar los objetivos a partir de la estrategia de la organización.

• Proporciona una forma eficaz de gestionar los presupuestos.

• Instrumento idóneo evaluar la calidad de los servicios públicos y la eficiencia en su prestación.

1.INTRODUCCION




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1.INTRODUCCION

El BSC es una metodología revolucionaria y vanguardista, que permite traducir la estrategia en resultados concretos, medibles y verificables; alinear el rumbo de la empresa en tiempos de incertidumbre; consolidar mercados; optimizar el uso de los recursos y alinear al personal.




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1.INTRODUCCION

La nueva gestión pública implica pasar del concepto de administrar (seguir instrucciones)

al de GESTION (conseguir resultados).

Obliga a utilizar técnicas de control que verifiquen la consecución de los objetivos

de las actuaciones públicas.




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1.INTRODUCCION 1

HASTA AHORA:

MEDIDAS DE CARÁCTER FINANCIERO

COMPETICION POR REDUCIR COSTES

HOY:

NUEVAS CAPACIDADES

MOVILIZAR Y EXPLOTAR LOS ACTIVOS INTANGIBLES




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1.INTRODUCCION 2SECTOR PUBLICO

RESULTADOS ECONOMICOS PRESTACION DE SERVICIOS+

ESTABLECIMIENTO DE UN NUEVO SISTEMA DE GESTION

SISTEMA DE MEDICION == SISTEMA DE GESTION

OBJETIVO:

Contabilidad Financiera a BALANCE SCORECARD

INDICADORESActuacion pasada a ACTUACION FUTURA




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2.EL CMI EN EL AMBITO PUBLICO NO LUCRATIVO 1

SECTOR PUBLICO

BENEFICIOS o PERDIDASPRESTACION DE SERVICIOS

GRATUITOS O SEMIGRATUITOS

- EFICIENCIA

- EFICACIA

- ECONOMIA

- EFECTIVIDAD

- EQUIDAD

- EXCELECIA

- EVOLUCION

- ECOLOGIA

C.M.I. permite realizar conexiones CAUSA-EFECTO

OBJETIVOS A CORTO PLAZO Y LA ESTRATEGIA CORPORATIVA




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3.APLICACIÓN DEL CMI A LOS SERVICIOS DE CARÁCTER

DEPORTIVO 1

NUEVAS Y MAYORES NECESIDADES EN EL AMBITO DE LOS SERVICIOS PUBLICOS DEPORTIVOS

CONSTANTE EVOLUCION DE LA SOCIEDAD

- CAMBIO DE PERFIL EN LA CIUDADANIA- EL DEPORTE COMO ACTIVIDAD PUBLICA- FOMENTO DE LAS PRACTICAS DE OCIO- MAYOR NUMERO DE INSTALACIONES DEPORTIVAS- MEJOR GESTION- RESTRICCIONES PREUSPUESTARIAS. LEY E.P.- EXCELENCIA DE LA CALIDAD

- PROCESO DE CAMBIO- SERVICIOS DEPORTIVOS- TECNICAS DE GESTION- CALIDAD DEL SERVICIO

MAPASESTRATEGICOS




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4.EL CMI EN UN SPD: EL CASO PARTICULAR DEL P.M.D. DE GRANADA 1

EL Patronato Municipal de Deportes de GRANADA

- GESTION DE LAS INSTALACIONES DEPORTIVAS- PROMOCION DE LA PRACTICA DEPORTIVA- FOMENTO DEL ASOCIACIONISMO DEPORTIVO- PROMOCION DE INSTALACIONES DEPORTIVAS- CONSERVACION Y REPARACION DE LAS INSTALACIONES

FINANCIACION

SUBVENCION MUNICIPAL

RECURSOS PROPIOS




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Promoción del deporte de alta calidad, la universalización de la práctica deportiva, y la creación de una cultura física y deportiva de la población de Granada con la consiguiente mejora de la financiación de la entidad.

4.EL CMI EN UN SPD: EL CASO PARTICULAR DEL P.M.D. DE GRANADA 2

Misión:




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4.1.SITUACION ACTUAL DEL PMD GRANADA Y ANALISIS D.A.F.O. 1

4.1.1. SITUACION ACTUAL. 1

AYUNTAMIENTO Y CONCEJALIA:Resultados orientados al rendimiento de la subvencion Municipal

RESULTADOS ECONOMICOS:Rendimiento sobre las inversiones y control presupuestario

CLIENTES EXTERNOS:Satisfaccion, retencion y cuota de mercado

CLIENTES INTERNOS:Cantidad, tiempo de respuesta, coste, introduccion de nuevos servicios

PROCESOS Y CAPACIDADES:

Satisfaccion de los empleados, disponibilidad de sistemas de informacion, formacion

Menor dependencia Municipal

Generacion de mas recursos propios

Generacion de indicadores de calidad

Establecimiento de procesos de mejora

Establecimientos de sistemas de comunicación interna

PERSPECTIVAS




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4.1.2. ANALISIS DAFO 1

DEBILIDADES FORTALEZAS

–Ausencia de una política deportiva clara y de una planificación estratégica de la actividad del PMD.–Inexistencia de metas claramente definidas e interrelacionadas.–Inexistencia de indicadores de gestión consensuados por la organización.–Deficiente seguimiento estratégico de las actividades.–Deficiente relación con patrocinadores y centros educativos.–Necesidad de adaptación de las instalaciones deportivas a requerimientos normativos.–Deficiente campaña publicitaria de promoción deportiva.–Continuos cambios en la direccion del organismo

–Motivación de los trabajadores del propio PMD.

–Plantilla de personal especializada.

–Oferta consolidada de actividades deportivas y de uso de instalaciones.

–Experiencia de casi 20 años de los trabajadores




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AMENAZAS OPORTUNIDADES

–Construcciones de instalaciones deportivas en los municipios limítrofes a Granada.(AREA METROPOLITANA)–Solapamiento de programas deportivos.–Oferta de actividades e instalaciones deportivas por operadores privados.–Ausencia de un mercado competitivo en las empresas o entidades que prestan servicios al PMD.–Falta de un marco normativo claro que regule las competencias deportivas.–Falta de evolucion en los sistemas de gestion

–Mejora y ampliación el número de convenios con empresas de Granada.–Fomentar en los centros escolares la práctica deportiva desde los niveles más inferiores.–Fomentar la práctica deportiva entre los colectivos más desfavorecidos.–Fomentar las relaciones con otros Ayuntamientos para que sus ciudadanos puedan utilizar las instalaciones deportivas del PMD.–Población creciente y con mayor nivel cultural.–Existencia de un entorno natural que permite atender la creciente demanda de actividades deportivas.–Disponibilidad de espacios públicos urbanos no convencionales para la práctica deportiva.–Demanada deportiva de los ciudadanos




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DEBILIDADES Y AMENAZAS FORTALEZAS Y OPORTUNIDADES

- AUSENCIA PREVIA DE POLITICA DEPORTIVA

- FALTA DE PLANIFICACION ESTRATEGICA

- DESCORDINACION ENTRE OBJETIVOS

- INEFICACIA OPERATIVA DEL ORGANISMO

- FALTA CONTINUIDAD EN DIRECCION

- CONCIENCIACION DEL CAMBIO

- AMPLIA EXPERIENCIA DE LA PLANTILLA

- OFERTA CONSOLIDADA DE ACTIVIDADES

- OFERTA AMPLIA DE ESPACIOS DEPORTIVOS

- POBLACION CRECIENTE




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4.2. DETERMINACION DE LAS METAS Y LINEAS ESTRATEGICOS 0

PERSPECTIVAS

METAS ESTRATEGICOS

LINEAS ESTRATEGICAS

OBJETIVOS ESTRATEGICOS

INDICADORES




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2.2.2.1. AYUNTAMIENTO Y CONCEJALIA

• PROMOCION DEL DEPORTE• MEJORA RENTABILIDAD

ORGANISMO• MEJORA PROCESOS• NUEVOS PROGRAMAS• MEJORA CAPACIDAD DE

DIRECCION• INCREMENTO SATISFACION

USUARIOS• IMPLANTACION DE S.I.P.R.V.

(Sistemas Incentivos Produccion Retribucion Variable)

2.2.2.2. RESULTADOS ECONOMICOS

• SEGUIMIENTO DE INVERSIONES

• RENTABILIZACION DEL USO• RENTABILIZACION DE LOS

PROGRAMAS• AUMENTAR INGRESOS DEL

ORGANISMO• UTILIZACION NUEVOS

RECURSOS MAS INGRESOS• DISMINUCION DE GASTOS• ESTABLECIMIENTO DE U.E.N.• INVERSION EN PROGRAMAS

ESPECIALES




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2.2.2.3. LOS CLIENTES EXTERNOS

• HORARIOS MEJOR SERVICIO• CONTROL ADECUADO DE E.S.

(Empresas de servicios)• MEJORAS DE USO Y

MANTENIMIENTO• ADAPATACION CONTINUA A

LEGISLACION• IMPLANTACION DE MANUALES DE

PROCEDIMIENTOS• DISEÑO DE SISTEMAS DE GESTION

DEL TIEMPO• SISTEMAS DE COSTES

2.2.2.4. LOS CLIENTES INTERNOS

• IDENTIFICACION DE UNA IMAGEN DEL ORGANISMO

• ESTABLECIMIENTO DE SISTEMAS DE CALIDAD

• DIVULGACION DE LA IMAGEN• CREACION DE CONCEPTO DE

ABONADOS• ATENCION ESPECIAL A SECTORES

MENOS FAVORECIDOS




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4.2. DETERMINACION DE LAS METAS Y OBJETIVOS ESTRATEGICOS 3

2.2.2.5. PROCESOS Y CAPACIDADES

• FORMACION A TODOS LOS NIVELES

• SEGUIMIENTO DE PROCESOS• PROMOCIONES INTERNAS• MAS HORAS DE FORMACION

INTERNA• AUMENTAR LA INVERSION EN

FORMACION• FIDELIZACION DE FUNCIONARIOS• VINCULAR RECOMPENSAS Y

ACTUACIONES• MOTIVACION, INICIATIVA DE

FUNCIONARIOS




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VALOR DE LA EMPRESA

ACTIVOS TANGIBLES ACTIVOS INTANGIBLES

CAPITAL FISICO

CAPITAL FINANCIERO

CAPITAL HUMANO

CAPITAL ESTRUCTURAL

CAPITAL RELACIONAL

Leif Edvinsson.

“ Una corporación es como un árbol. Hay una parte que es visible (las frutas) y una parte que es oculta (las raíces). Si solamente te preocupas por las frutas, el árbol puede morir. Para que el árbol crezca y continúe dando sus frutos, será necesario que las raíces estén sanas y nutridas. Esto es valido para las empresas.: si solo nos centramos en los frutos (los resultados financieros) e ignoramos los valores escondidos, CAPITAL HUMANO, la compañía no subsistirá en el largo plazo”.




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AYUNTAMIENTO Y CONCEJALIA:Resultados orientados al rendimiento de la subvencion Municipal

A) Disminucion aportacion municipal

- Reducir la aportacion municipal

- Incremento de recursos propios

B) Relacionado con la participacion de los usuarios

- Incrementar la relacion entre usuarios e ingresos

- Disminucion del costo por usuario

C) Relacionado con los habitantes/ciudadanos

- Incrementar el porcentaje de inversion por habitante

- Aumentar la participacion de los ciudadanos




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RESULTADOS ECONOMICOS:Rendimiento sobre las inversiones y control presupuestario

A) Mejora de la rentabilidad económica de las inversiones realizadas.

–Diseño de indicadores de gestión que permitan un eficiente seguimiento de las inversiones económicas realizadas.

–Necesidad de rentabilizar la utilización de los recursos económicos disponibles.

B) Aumento de la financiación.

–Necesidad de incrementar el número de usuarios de las instalaciones deportivas y de los servicios prestados por el PMD.

–Búsqueda de nuevas fórmulas de financiación que permitan al PMD disponer de mayores recursos financieros, y específicamente, la puesta en valor del patrimonio no afecto al servicio público deportivo.




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CLIENTES EXTERNOS:Satisfaccion, retencion y cuota de mercado

A) El aumento de clientes de la entidad previa satisfacción de sus necesidades ofertando servicios deportivos de alta calidad.

–Promocionar las actividades deportivas a todos los niveles, con especial énfasis en el nivel educativo obligatorio y en las empresas.

–Fomentar la práctica deportiva recreativa a través del asociacionismo deportivo como opción de libre utilización y hábito de salud.

–Creación y consolidación de trabajos de asesoría-consultoría en actividades médico-deportivas en asociaciones deportivas y empresas.

–Fomentar la práctica deportiva entre la ciudadanía que padezca minusvalías físicas, psíquicas o mixtas y entre los sectores más desfavorecidos de la sociedad para facilitar su inserción social.

B) Creación de una imagen del PMD de servicios deportivos de alta calidad.

–Difusión de la imagen del PMD como elemento aglutinador y difusor del deporte granadino.

–Elaborar propuestas de formación deportiva de más alto nivel y máxima calidad.

–Diseño e implantación de una Carta de Servicios Deportivos del PMD que haga público el compromiso de calidad del PMD con sus usuarios.

–Promocionar el buen uso y conservación de las instalaciones deportivas entre los usuarios de las mismas.

–Inversión en la creación de tiendas de material deportivo dentro de las instalaciones y en la creación de una marca deportiva del PMD de Granada de artículos deportivos de alta calidad.




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A )Coordinación de actividades del PMD y consolidación de la cooperación con los servicios y eventos deportivos de otras Administraciones Públicas, así como el establecimiento de una planificación horaria que permita la compatibilidad y pleno rendimiento de las instalaciones deportivas.

-Impulsar la ordenación/estructuración del sistema deportivo granadino y la colaboración y coordinación de todos los agentes deportivos integrantes de este sistema, con la finalidad de proporcionar a la sociedad granadina los medios adecuados para el acceso generalizado a una práctica deportiva de calidad.

Control de los servicios delegados a otras empresas o entidades.

–Establecer convenios de colaboración con otras Entidades Gubernamentales para coordinar el desarrollo de eventos deportivos o de formación práctica deportiva.

–Analizar la óptima distribución temporal de utilización de las instalaciones deportivas según los distintos estratos de la población.

B) Política continua de inversión en mantenimiento y mejora de las instalaciones deportivas del PMD.

–Facilitar al sistema deportivo granadino de los equipamientos deportivos de más alto nivel de competición.

–Inversiones en mejora para el acceso a las instalaciones deportivas.

–Inversiones que favorezcan el uso y mantenimiento o conservación de las instalaciones deportivas por parte de los usuarios.

–Inversiones en mantenimiento de instalaciones deportivas y sus aledaños.

–Dinamización de espacios deportivos no convencionales como, por ejemplo, plazas públicas, etc..

–Inversiones para la adaptación de las instalaciones deportivas a los distintos requerimientos normativos.




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C) Impulsar la creación de sinergias entre las distintas actividades.

–Favorecer el establecimiento de sinergias entre distintas modalidades de actividades deportivas complementarias.

–Favorecer el establecimiento de sinergias entre actividades deportivas y administrativas o de gestión para facilitar la práctica deportiva.

–Favorecer el establecimiento de sinergias entre actividades deportivas y actividades lúdicas, ofreciéndose las actividades deportivas como un complemento de las actividades turísticas, de medio ambiente, educación, etc..

D) Mejoras en la gestión administrativa, técnica y económica de la entidad.

–Diseño e implantación de un Manual de Procedimiento que simplifique y racionalice la tramitación de los procedimientos administrativos del PMD, siendo como una de las medidas principales, la informatización de los documentos administrativos de la entidad.

–Análisis y seguimiento de los costes de los distintos servicios que presta el PMD.

–Diseño e implementación de un Manual de Procedimientos sobre la gestión técnica de las actividades e instalaciones.




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A) Las acciones formativas

- Objetivos y prioridades

- Calidad de las acciones

- Formacion global

- Formacion continua

- Desarrollo profesional

B) Competencias estrategicas al personal

- Seguimiento continuo

- Estructura formal estrategica

- Mostrar resultados finales

- Relacion causa-efecto

PROCESOS Y CAPACIDADES:Satisfaccion de los empleados, disponibilidad de sistemas de informacion, formacion




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4.2. DETERMINACION DE LAS METAS Y LINEAS ESTRATEGICOS 11MAPA ESTRATEGICO PARA EL PMD DE GRANADA




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VALORACION/COMBINACION DE LOS RESULTADOS DE LOS INDICADORES EN SU GRADO DE EJECUCION

86-100 MUY BIEN

66-85 BIEN

50-65 NORMAL

26-49 ATENCION

0-25 PELIGRO




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5. CONCLUSIONES TEORICAS 1

- Aplicación estratégica en la Administración Publica.

- Implantación de indicadores en el sistema de gestión de la Administración Publica.

- El sistema de informes de la Administración Publica debe reevaluarse y sistematizarse con respecto a su contenido.

- El proceso de Planificación de la Administración Publica debe ajustarse con respecto a la consecución del objetivo y a los resultados.

- Deben mejorarse los procesos de comunicación tanto interna como externa en la Administración Publica.

- Deben utilizarse los sistemas actuales de modernización de la Administración Publica.

- Deben controlarse y dominar los indicadores financieros de control en la Administración Publica.

- La concienciación organizativa entre la dirección Política y la dirección Técnica, una vez establecido el cuadro de mando integral.




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3. IMPLANTACION DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL

3.1. ESTABLECIMIENTO DE UN NUEVO SISTEMA DE GESTION

OBJETIVO:

ESTABLECIMIENTO DE UN NUEVO SISTEMA DE GESTION

SISTEMA DE MEDICION == SISTEMA DE GESTION

IMPLANTAR

FEED-BACK

HERRAMIENTA

PARA QUE LOS

MANDOS

ENCAUCEN

SU ORGANIZACIÓN

EN ESTRATEGIAS




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SEMANAS DE TRABAJO

3.2. CRONOGRAMA DE IMPLANTACION Y DESARROLLO

SESIONES DE TRABAJO

3 Horas POR SESION

SESIONES SEMANALES

5 ETAPAS

13 ACTIVIDADES

26 AREAS

29

58

174

2




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3.2.1. ETAPAS

CRONOGRAMA DE IMPLANTACION DEL CMI

ETAPAS A B C

A PUESTA EN MARCHA 9 17 51

B PLANTEAMIENTO INICIAL 3 7 21

C DEFINICION DE OBJETIVOS 7 14 42

D SELECCIÓN DE INDICADORES 2 4 12

E FEED-BACK DE PROCESOS 8 16 48

29 58 174

A Numero total de semanas

B Numero total de sesiones

C Numero total de horas




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3.2.2 ACTIVIDADES

CRONOGRAMA DE IMPLANTACION DEL CMI

ETAPAS mas ACTIVIDADES A B C

A PUESTA EN MARCHA 9 17 51

1. ESTABLECIMIENTO DEL SISTEMA DE GESTION C.M.I. 9 17 51

B PLANTEAMIENTO INICIAL 3 7 21

2. COMUNICACIÓN DE LA ESTRATEGIA CORPORATIVA 1 3 9

3. ORGANIZACIÓN 2 4 12

C DEFINICION DE OBJETIVOS 7 14 42

4 DESARROLLO DE LAS U.E.N. 3 6 18

5. DETERMINACIN DE INVERSIONES NO ESTRATEGICAS 1 2 6

6 REVISION DEL CMI 2 3 9

7 COMUNICAR LOS CMI A LA ORGANIZACIÓN 1 2 6

8. ESTABLECER OBJETIVOS DE CARÁCTER INDIVIDUAL 0 1 3

D SELECCIÓN DE INDICADORES 2 4 12

9. SELECCIONAR INDICADORES ESTRATEGICOS 2 4 12

E FEED-BACK DE PROCESOS 8 16 48

10. ACTUALIZACION DEL PLAN Y PRESUPUESTO 2 3 9

11. REALIZACION DE REVISIONES DEL PLAN ESTRATEGICO 0 1 3

12. REVISION ANUAL 2 4 12

13. VINCULACION DE TODO EL PERSONAL CON EL CMI 4 8 24

29 58 174

A Numero total de semanas

B Numero total de sesiones

C Numero total de horas




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3.2.3 AREASCRONOGRAMA DE IMPLANTACION DEL CMI

A PUESTA EN MARCHA 17

1. ESTABLECIMIENTO DEL SISTEMA DE GESTION C.M.I. 17

1.1. Reunión del grupo de trabajo directivo, determinar Misión, Visión y Estrategia 2

1.2. Construcción de compromiso y consenso de la implantación del CMI 4

1.3. Explicación practica y Desarrollo de un primer CMI del Organismo 8

1.4. Establecimiento inicial de las Unidades estratégicas de Negocio 3

B PLANTEAMIENTO INICIAL 7

2. COMUNICACIÓN DE LA ESTRATEGIA CORPORATIVA 3

2.1. El grupo de trabajo comunica a los mandos intermedios los resultados obtenidos y el primer C.M.I. 2

2.2. Creación de grupos de trabajo para las UEN 1

3. ORGANIZACIÓN 4

3.1. Seleccionar unidad de la organización 2

3.2. Identificar los vínculos corporativos de las UEN 2

C DEFINICION DE OBJETIVOS 14

4 DESARROLLO DE LAS U.E.N. 6

4.1. Establecimiento y revisión de las distintas U.E.N. 2

4.2. Conducir las U.E.N. para que desarrollar su propia estrategia, consistente con la empresa 2

4.3. Desarrollar los CMI de las UEN, traducir cada estrategia a los CMI 2

5. DETERMINACIN DE INVERSIONES NO ESTRATEGICAS 2

5.1. Eliminación de aquellos programas activos que no se ajusten a la estrategia 1

5.2. Lanzar programas de cambios corporativos orientados al CMI y su estrategia 1

6 REVISION DEL CMI 3

6.1. revisión de los CMI, desde la alta dirección a los mandos y sus UEN 2

6.2. La revisión de los CMI, permitirán identificar aspectos que no estaban incluido o que haya que excluir y puedan hacer redefinir la visión 1

7 COMUNICAR LOS CMI A LA ORGANIZACIÓN 2

7.1. Comunicación desde los mandos y las UEN, los CMI a toda la corporación 2




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3.2.3 AREAS

7.1. Comunicación desde los mandos y las UEN, los CMI a toda la corporación 2

8. ESTABLECER OBJETIVOS DE CARÁCTER INDIVIDUAL 1

8.1. Vincular objetivos individuales e incentivos con mandos intermedios, UEN y funcionarios 1

D SELECCIÓN DE INDICADORES 4

9. SELECCIONAR INDICADORES ESTRATEGICOS 4

9.1. Selección de indicadores 1

9.2. análisis de los indicadores 2

9.3. revisión y validación de los indicadores 1

E FEED-BACK DE PROCESOS 16

10. ACTUALIZACION DEL PLAN Y PRESUPUESTO 3

10.1. Se establecen los objetivos a x años, para cada uno de los indicadores. 1

10.2. Identificación de indicadores y dotación de recursos para su consecución 2

11. REALIZACION DE REVISIONES DEL PLAN ESTRATEGICO 1

11.1. Revisiones de carácter mensual, bimensual, trimestral, o semestral en función de cada uno de los indicadores 1

12. REVISION ANUAL 4

12.1. revisión anual del plan estratégico 4

13. VINCULACION DE TODO EL PERSONAL CON EL CMI 8

13.1 Vincular todos los objetivos individuales al CMI. 4

13.2. Vincular el programa de compensación por incentivos de la organización al CMI 4

Semanas 58




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PLAN ESTRATEGICO 2004/2005. C.M.I.

4. EJEMPLOS PRACTICOS DE FICHAS PARA LAS UNIDADES ESTRATGICAS DE NEGOCIO U.E.N.

INDICADORES DE ORGANIZACION

CUADRO GENERAL DEL PROGRAMA

RESUMEN DEL CUADRO GENERAL

CUADRO DE MANDO DEL PROGRAMA

ESQUEMA DE TRABAJO




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PLAN ESTRATEGICO 2004/2005. C.M.I.

4.1. FICHA PROGRAMA JUEGOS DEPORTIVOS MUNICIPALES DE TENIS

4.1.1. INDICADORES DE ORGANIZACIÓN

INDICADORES DE ORGANIZACIÓN DATOS

ORGANIZACIÓN TORNEOS

Numero de partidos fase competitiva 127,00

Numero de partidos fase consolación 127,00

Horas por partido 1,50

Numero total partidos por torneo 254,00

Numero total de horas necesarias por torneo 381,00

Numero de torneos 4,00

Horas total para los torneos 1.524,00

Numero total de partidos 1.016,00

CATEGORIAS

Numero de categorías 2,00

PROGRAMACION INSTALACIONES

Horas con luz porcentual mente 50,00

Total horas con luz 762,00

Total horas sin luz 762,00

Costo 1 hora con luz 8,30

Costo 1 hora SIN luz 6,60

Costo total horas con luz 6.324,60

Costo total horas SIN luz 5.029,20

Total costo instalaciones 11.353,80

MATERIAL DEPORTIVO

Bolas por torneo 200Euros 200,00

Total costo BOLAS 800,00

PREMIOS Y BECAS

Trofeos por torneo 8,00

Costo trofeo 30,00

Total costo trofeos 960,00

Medallas por torneo 12,00

Costo medalla 3,00

Total costo medallas 144,00

Total costo material deportivo 1.104,00

ARBITROS

Gasto de árbitros por partido 4,09

Total partidos por torneo 254,00

Total partidos todos los torneos 1.016,00

Gasto de árbitros por torneo 1.040,00

Total gastos de árbitros 4.160,00

INGRESOS DIRECTOS

Cuota adulto por torneo 9,00

Cuota infantil por torneo 7,00

Jugadores adultos por torneo 64,00

Jugadores infantiles por torneo 64,00

Total jugadores adultos 256,00

Total jugadores infantiles 256,00

Total participantes 512,00

Ingresos por jugadores adultos por torneo 576,00

Ingresos por jugadores infantiles por torneo 448,00

Ingreso total por torneo 1.024,00

Ingresos totales por torréennos 4.096,00




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37.339,43SUPERVISOR ACTIVIDAES Y CONTROL DE CALIDAD JC 37.339,43

19.636,60 AUX.DEPORTIVO RS EVENTOS 19.636,60

19.636,60 AUX.DEPORTIVO SF JUEGOS

32.095,08 JEFE NEGOCIADO TECNICO FR JUEGOS 51.731,68

108.707,71

DIRECCION 45.177,37

SERVICIO 8.954,51 SERVICO DIRECCION TOTAL

ACTIVIDADES 192.572,90 4.170,32 21.040,13 217.783,36

COM-EVENTOS 108.707,71 2.354,15 11.877,19 122.939,05

MEDICINA 112.211,87 2.430,04 12.260,05 126.901,95

467.624,36 8.954,51 45.177,37 467.624,36



CALCULO PERSONAL SECCION DE EVENTOS

IMPUTAR A LA SECCION DIRECCION Y SERVICIO




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NEGOCIADO DE COMPETICION GASTOS 89.113,03

UNIDAD ESTRATEGICA DE NEGOCIO J.D.M.

PROGRAMA Peso IMPORTE

TENIS 10 8.911,30

ATLETISMO 5 4.455,65

FUTBOL SALA 40 35.645,21

BALONMANO 10 8.911,30

BALONCESTO 30 26.733,91

VOLEIBOL 5 4.455,65

100 89.113,03

Gasto General Personal EVENTOS 122.939,05 % Imputar Total

Gasto personal Eventos 19.636,60 27,51 14.189,42 33.826,02

Gasto personal Juegos 51.731,68 72,49 37.381,35 89.113,03

Total Eventos+Juegos 71.368,28 100,00 51.570,77 122.939,05

Pendiente imputar seccion 51.570,77



IMPUTAR LA SECCION A LAS

Unidades Estrategicas de Negocio

IMPUTAR LAS UEN A LOS PROGRAMAS

PROGRAMA JUEGOS DEPORTIVOS MUNICIPALES

TENIS




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4.1.2. CUADRO GENERAL DEL PROGRAMA TENIS

CUADRO GENERAL DEL PROGRAMA DE LOS JUEGOS DEPORTIVOS MUNICIPALES DE TENIS 68.537,86 11.403.741,17 100,00

PERSONAL € Pts %

DIRECTOS 0,00 0,00 0,00

total personal directos 0,00 0,00 0,00

INDIRECTOS Parte proporcional, 8.911,3

0 1.494.421,70 13,10

total personal indirectos 8.981,66 1.494.421,70 13,10

RESIDUALES Parte proporcional 42.138,41 7.011.241,40 61,48

total residual indirectos 42.138,41 7.011.241,40 61,48

total personal 51.120,06 8.505.663,10 74,59

INFRAESTRUCTURA 0,00

DIRECTOS PUBLICIDAD Y PROPAGANDA 0,00 0,00

PRODUCTOS FARMACEUTICOS 0,00 0,00

ASISTENCIA SANITARIA 0,00 0,00

MATERIAL DEPORTIVO 800,00 133.108,80 1,17

TRANSPORTES 0,00 0,00

ENSEÑANAZA DEPORTIVA EN INS.PROPIAS 0,00 0,00

TRO. EMPRESA GESTION DEPORTIVA 0,00 0,00

ENS.DEP. ZONA NORTE 0,00 0,00

ENS.DEP. TERAPEUTICA 0,00 0,00

ENS.DEP. VERANO 0,00 0,00

ENS.DEP. CAMPAÑ ESQUI 0,00 0,00




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4.1.2. CUADRO GENERAL DEL

PROGRAMA TENIS

CUADRO GENERAL DEL PROGRAMA DE LOS JUEGOS DEPORTIVOS MUNICIPALES DE TENIS 68.537,86 11.403.741,17 100,00

ENS.DEP. COORDINACIN TECNICA 0,00 0,00

TRANSFERENCIAS A EMPRESAS PRIVDAS (DE) 0,00 0,00

PREMIOS Y BECAS 1.104,00 183.690,14 1,61

OTRAS TRASF.FED. FOMENTO DEP. PARA TODOS 0,00 0,00

OTRAS TRASF.FED. FOMENTO DEP. ESPECTACULO 0,00 0,00

TRANSFERENCIAS PARA ARBITRAJES 4.160,00 692.165,76 6,07

total infraestructura directos 6.064,00 1.008.964,70 8,85

INDIRECTOS INSTALACIONES 11.353,80 1.889.113,37 16,57

total infraestructura indirecto 11.353,80 1.889.113,37 16,57

RESIDUALES SERVICIOS GENERALES 0,00 0,00

total infraestructura residuales

0,00 0,00 0,00

total infraestructura 17.417,80 2.898.078,07 25,41

TOTAL GASTOS DIRECCION DE ACTIVIDADES 68.537,86 11.403.741,17 100,00

INGRESOS GENERALES PARA LA DIRECCION DE ACTIVIDADES 36.543,95 6.080.401,45 100,00

DIRECTOS CUOTAS DE PARTICIPACION 4.096,00 681.517,06 11,21

total ingresos directos 4.096,00 681.517,06 11,21

INDIRECTOS VARIOS 0 0,00 0,00

total ingresos indirectos 0 0,00 0,00

RESIDUALES Parte proporcional 32.447,95 5.398.884,40 88,79

total ingresos residuales 32.447,95 5.398.884,40 88,79

TOTAL INGRESOS DIRECCION DE ACTIVIDADES 36.543,95 6.080.401,45 100,00

DIFERENCIA INGRESOS GASTOS A DIRECCION DE ACTIVIDADES -31.993,92 -5.323.339,72 -87,55




46


4.1.3. RESUMEN GENERAL DEL PROGRAMA TENIS

CUADRO GENERAL DEL PROGRAMA DE LOS JUEGOS DEPORTIVOS MUNICIPALES DE TENIS 68.537,86 100,00 GASTO MEDIO

PERSONAL€ %

1 TORNEO

1 PARTICIPANTE

total personal directos 0,00 0,00 0,00 0,00

total personal indirectos 8.981,66 13,10 2.245,41 17,54

total residual indirectos 42.138,41 61,48 10.534,60 82,30

total personal 51.120,06 74,59 12.780,02 99,84

INFRAESTRUCTURA 0,00 0,00 0,00 0,00

total infraestructura directos 6.064,00 8,85 1.516,00 11,84

total infraestructura indirecto 11.353,80 16,57 2.838,45 22,18

total infraestructura residuales 0,00 0,00 0,00 0,00

total infraestructura 17.417,80 25,41 4.354,45 34,02

TOTAL GASTOS DIRECCION DE ACTIVIDADES 68.537,86 100,00 17.134,47 133,86

INGRESOS GENERALES PARA LA DIRECCION DE ACTIVIDADES 36.543,95 100,00 9.135,99 71,37

total ingresos directos 4.096,00 11,21 1.024,00 8,00

total ingresos indirectos 0,00 0,00 0,00 0,00

total ingresos residuales 32.447,95 88,79 8.111,99 63,37

TOTAL INGRESOS DIRECCION DE ACTIVIDADES 36.543,95 100,00 9.135,99 71,37

DIFERENCIA INGRESOS GASTOS A DIRECCION DE ACTIVIDADES -31.993,92 -87,55 -7.998,48 -62,49




47


4.1.3. RESUMEN GENERAL DEL PROGRAMA TENIS

INDICADORES VARIOS DATOS

Gasto total por torneo 17.134,47

Ingreso total por torneo 9.135,99

Gasto medio por participante 133,86

Ingreso medio por participante 71,37

Costo medio al PMD por participante del programa -62,49

Gasto medio por instalación por participante 22,18

Gasto medio por actividad por participante 111,69

Costo medio participante sin instalaciones 40,31

GASTOS DEL PROGRAMA POR PARTICIPANTE 133,86 100,00 %

Instalaciones 22,18 16,57 %

Actividades 40,31 30,11 %

Residuales 63,37 47,34 %

Participante ingreso 8,00 5,98 %

subvención al programa 125,86 94,02 %




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2.2.7 GLOSARIO DE INDICADORES

Se identifica con un código corto el nombre del objetivo, los dos primeros dígitos hacen referencia a la perspectiva y los tres siguientes al numero de orden dentro de la perspectiva

Nombre de referencia del área de trabajo

Nombre corto del objetivo estratégico

definición teórica del objetivo estratégico

Nombre corto del indicador que medirá el objetivo estratégico

Desarrollo del razonamiento del indicador del objetivo estratégico

Desarrollo de la obtención del indicador mediante el desarrollo de la formula para su obtención

Anotación o comentaros referentes al objetivo estratégico

Nombre de la persona responsable del desarrollo del objetivo estratégico.

Es la Unidad estratégica de Negocio, encargada de desarrollar el objetivo estratégico

Es el valor que tiene ese objetivo estratégico en la actualidad

Medida con la que se valora el indicador del objetivo

Es el valor estratégico del objetivo a conseguir en el desarrollo del plan estratégico

Numero de referencia para el indicador en el computo general de todos los indicadores de los distintos objetivos

CODIGO

PERSPECTIVA

OBJETIVO ESTRATEGICO

DESCRIPCION DEL OBJETIVO

INDICADOR

ARGUMENTOS

FORMULA

OBSERVACIONES

RESPONSABLE

U.E.N.

VALOR

UNIDAD

VALOR OBJETIVO

REF




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2.2.7 GLOSARIO DE INDICADORES

CODIGO PERSPECTIVA PATRONATO MUNICIPAL DE DEPORTES DE GRANADA

PC-002 PROCESO Y CAPACIDAD DE GESTION DE LAS PERSONAS

OBJETIVO ESTABLECIMIENTO DEL TIEMPO MEDIO DEDICADO A LA FORMACION DESCRIPCION Conocer el tiempo dedicado a la formación por cada funcionario, tanto interna como externa

INDICADOR TIEMPO DE FORMACION POR EMPLEADO ARGUMENTOS Se relaciona el tiempo de trabajo con el tiempo de dedicado a la formación interna o externa

FORMULA = ( Numero de minutos dedicados a la formación interna de todos los funcionarios + Numero de minutos dedicados a la formación externa de los funcionarios ) / (Numero de funcionarios(PLANTILLA))

OBSERVACIONESRESPONSABLE

UENVALOR UNID VALOR OBJETIVO

0,00 M 0,00 Ref: 24




50


5. CONCLUSIONES 1

CUADRO DE MANDO GENERICO JUEGOS DEPORTIVOS MUNICIPALES TENIS

CODIGO PERSPECTIVAOBJETIVOS

ESTRATEGICOSINDICADORES U

OBJETIVOS

FREACT MIN SAT MAX NIV

EV-001 EVENTOS JDM TENISConseguir que el usuario abone el

gasto

Ingreso JDM Tenis

% 5,98 50,00 100,00 100,00 94,02 ANUAL

EV-002 EVENTOS JDM TENIS

Conseguir que el usuario abone el

gasto de la instalación

Cuota JDM instalación

% 16,57 25,00 100,00 100,00 83,43 ANUAL


Conseguir que el usuario abone el

gasto de la actividad

Cuota JDM Actividades

% 30,11 25,00 100,00 100,00 69,89 ANUAL


Conseguir disminuir los

gastos residuales de personal e infraestructura

Gasto Residual % 63,37 50,00 100,00 100,00 36,63 ANUAL


Que el programa sea autofinanciado

en todos sus términos

SUBVENCION PROGRAMA

% 94,02 50,00 0,00 100,00 -94,02 ANUAL

Unidades Estrategicas de Negocio4.1.4. CUADRO DE MANDO DEL PROGRAMA TENIS




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6. CONCLUSIONES PRACTICAS 1

PROGRAMAS SECCION DE PROGRAMACION

01.Programa SUBVENCION USO DE INSTLACIONES

01.01.CLUBES DEPORTIVOS FEDERADOS

Utilización de los equipos de los distintos Clubes Deportivos

01.02.CENTROS ESCOLARESUtilización por parte de los centros de

enseñanza en horario escolar-lectivo

01.03.ASOCIACIONES DE VECINOS

Utilización de las Asociaciones de Vecinos, para programaciones propios continuadas, fiestas y semanas culturales

01.04.ORGANISMOS OFICIALESUtilización por parte de distintos

organismos

01.05.ACTIVIDADES PROPIASUtilización por el propio organismo para el

desarrollo de las actividades propias, como Actividades, J.D.M, etc.

01.06.ASOCIACIONES VARIASUtilización por parte de distintas

asociaciones o entidades.

01.07.FEDERACIONES DEPORTIVASUtilización por parte de las Federaciones

deportivas para campeonatos y concentraciones.

01.08.INSCRIPCION DEPORTISTASInscripción de deportistas de clubes

deportivos o Federaciones por uso de instalaciones subvencionados.

02.Programa COMPETICIONES

02.01.FIN DE SEMANA FEDERADO

Programación de todas las competiciones federadas en los fines de semana.

02.02.COMPETICIONES PUNTUALES

Programación de competiciones eventuales como campeonatos.

03.Programa ADMINISTRATIVO

03.01.ADMINISTRACION GENERAL

Desarrollo de todo lo relacionado con la administración de la Sección de Programación y Uso de Instalaciones

03.02.ATENCION AL PUBLICO

Desarrollo de todo lo relacionado con la atención al público de la Sección de Programación y Uso de Instalaciones.

03.03.GESTION DEL TIEMPO

Programa de gestión de todas las tareas que se realizan en la Sección de Programación y Uso de Instalaciones.

03.04.MANUAL DE PROCEDIMIENTOS

Manuales de procedimientos de los distintos procesos que se realizan en la Sección de Programación y Uso de Instalaciones.




52


04.Programa SEGUIMIENTO ECONOMICO

04.01.INGRESOS OFICINA ALQUILERES DIARIOS

Control económico de todos los ingresos realizados por reservas en las oficinas administrativas de la Sección de Programación y Uso de Instalaciones.

04.02.INGRESOS INSTALACIONES ALQUILERES DIARIOS

Control económico de todos los ingresos realizados en las distintas instalaciones deportivas.(Venta diaria de entradas)

04.03.CLUBES DE NATACIONSeguimiento especifico a los clubes

deportivas que hacen uso de lámina de agua.

04.04.CONTROL MODULOS FEDERACIONES

Seguimiento especifico a los módulos de uso de las distintas federaciones deportivas.

04.05.INGRESOS PENDIENTES DE PAGO

Control y seguimiento de ingresos pendientes de pago.

05.Programa USO CAMPOS DE HIERBA

05.01.PARQUE DEPORTIVO ZAIDIN

Estudio especifico de las ventas generadas por el uso del campo de hierba del Zaidin

05.02.CAMPO MUNICIPAL CHANA

Estudio especifico de las ventas generadas por el uso del campo de hierba artificial de la Chana

06.Programa USO GENERAL DE INSTALACIONES

06.01.INFORME FACTURACION MENSUAL

Seguimiento de la facturación por uso de instalaciones mensualmente

06.02.INFORME FACTURACION SEMESTRAL

Seguimiento de la facturación por uso de instalaciones semestral

06.03.INFORME FACTURACION ANUAL

Seguimiento de la facturación por uso de instalaciones anual

07.Programa MANUAL DE DESEMPEÑO

07.01.MANUAL PROGRAMACION OO.CC.MM

Actualización y seguimiento del manual de procedimientos de programación a nivel de los OO.CC.MM

07.02.ESPECIALIZACION PROGRAMACION OO.CC.MM

Realización de programas específicos de Especialización para los OO.CC.MM de programación y atención al publico

07.03.COORDINACION PROGRAMACION

Coordinación de todas las tareas de programación en la sección y relación a los Jefes de Grupo y coordinadores

07.04.ESTABLECIMIENTO BS (CMI)

Establecimiento del Balance Scorecard como herramienta de gestión de la Sección de Programación y uso de Instalaciones

PROGRAMAS SECCION DE PROGRAMACION 6. CONCLUSIONES PRACTICAS 2




53



08.Programa PLANIFICACION USO DE INSTALACIONES

08.01.DEFINICION PLANIFICACION TEMPORADA INVIERNO

Definir la planificación de la temporada de invierno en la aplicación corporativa, informática

08.01.01.DEFINICION PLANIFICACION TEMPORADA DE INVIERNO DE INSTALACIONES

Definir las necesidades de programación de la sección de programación para la temporada de invierno

08.01.02.DEFINICION PLANIFICACION TEMPORADA DE INVIERNO DE ACTIVIDADES


08.02.DEFINICION PROGRAMACION TEMPORADA INVIERNO USOS

Definir la planificación de la temporada de INVIERNO la aplicación corporativa, informática

08.02.01.DEFINICION PROGRAMA TEMPORADA INVIERNO USOS INSTALACIONES


08.02.02.DEFINICION PROGRAMA TEMPORADA INVIERNO USOS ACTIVIDADES


08.03.DEFINICION PLANIFICACION TEMPORADA VERANO

Definir la planificación de la temporada de invierno en la aplicación corporativa, informática

08.03.01.DEFINICION PLANIFICACION TEMPORADA DE VERANO DE INSTALACIONES

Definir las necesidades de programación de la sección de programación para la temporada de verano

08.03.02.DEFINICION PLANIFICACION TEMPORADA DE VERANO DE ACTIVIDADES


08.04.DEFINICION PROGRAMACION TEMPORADA VERANO USOS

Definir la planificación de la temporada de verano la aplicación corporativa, informática

08.04.01.DEFINICION PROGRAMA TEMPORADA VERANO USOS INSTALACIONES


08.04.02.DEFINICION PROGRAMA TEMPORADA VERANO USOS ACTIVIDADES






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Unidades Estrategicas de NegocioPROGRAMAS SECCION DE PROGRAMACION


01.Programa SUBVENCION USO DE INSTALACIONES


Utilización de los equipos de los distintos Clubes Deportivos

01.02.CENTROS ESCOLARESUtilización por parte de los centros de enseñanza en

horario escolar-lectivo

01.03.ASOCIACIONES DE VECINOS

Utilización de las Asociaciones de Vecinos, para programaciones propios continuadas, fiestas y semanas culturales

01.04.ORGANISMOS OFICIALES Utilización por parte de distintos organismos

01.05.ACTIVIDADES PROPIASUtilización por el propio organismo para el desarrollo de las

actividades propias, como Actividades, J.D.M, etc.

01.06.ASOCIACIONES VARIAS Utilización por parte de distintas asociaciones o entidades.

01.07.FEDERACIONES DEPORTIVAS

Utilización por parte de las Federaciones deportivas para campeonatos y concentraciones.

01.08.INSCRIPCION DEPORTISTAS

Inscripción de deportistas de clubes deportivos o Federaciones por uso de instalaciones subvencionados.




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CODIGO PERSPECTIVA OBJETIVOS ESTRATEGICOS

PS-10101.Programa SUBVENCION

USO DE INSTLACIONESSubvencionar uso de instalaciones a clubes

deportivos federados


USO DE INSTLACIONES Colaboración con Centros Escolares


USO DE INSTLACIONES Participación con Asociaciones de Vecinos


USO DE INSTLACIONES Colaboración con Organismos oficiales


USO DE INSTLACIONES Desarrollo de todas las actividades propias


USO DE INSTLACIONES Colaboración con distintas asociaciones


USO DE INSTLACIONES Colaboración con las Federaciones Deportivas


USO DE INSTLACIONES Inscripción deportistas por usos subvencionado




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TITULO



DESCRIPCION

El subprograma de clubes deportivos contempla a todos aquellos, clubes que participan en competiciones federadas con sus correspondientes entrenamientos y competiciones.

Este subprograma recoge por lo tanto la valoración de todas las horas de entrenamiento y competición de los distintos equipos de cada uno de los clubes incluidos en el mismo.

En el anexo SUBPROGRAMA CLUBES DEPORTIVOS se puede observar la relación de los clubes deportivos incluidos en el mismo, con la valoración de todas sus horas.




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CUADRO DE MANDO

CODIGO Referencia corta al objetivo a definir.

PERSPECTIVA Perspectiva referencial al objetivo a definir.

OBJETIVOS ESTRATEGICOSDescripción del objetivo estratégico establecido para el cuadro de mando.

INDICADORESDescripción de los indicadores que evaluaran el objetivo estratégico definido.

UNIDAD Unidad de medida de los indicadores del objetivo estratégico.

OBJETIVOS

ACTUAL Situación actual, del valor del indicador, del objetivo estratégico.

MINIMO Nivel mínimo que debe alcanzarse en el indicador dentro del plana estratégico marcado o definido para el periodo de tiempo indicado. Cabe destacar en este apartado la posibilidad de definir otros niveles, como SATISFACTORIO o MAXIMO.

SATISFACTORIO

MAXIMO

NIVELResultado de comparar el nivel actual del indicador con el que se quiere conseguir MINIMO, satisfactorio o máximo.

FRECUENCIA Periodicidad con la que será revisado el objetivo




58






59






60






61

LOS INDICADORES EN LA GESTION DEPORTIVA DE MUNICIPIOS MAS DE 200000 HABITANTES 7. CONCLUSIONES 1

AC-001Ayuntamiento y

ConcejaliaReducir la aportación

Municipalsubvención Municipal % 68,39


ConcejaliaIncrementar los recursos

propiosRecursos propios % 31,61


ConcejaliaAumentar la relación entre

usuarios e ingresosÍndice de ingresos propios por numero

de usuarios% 37,43


Concejaliadisminución del costo por

usuarioÍndice de gasto/presupuesto usuarios EUROS 118,40


Concejalia

Elevar el porcentaje de inversión por habitante

Dividendo de gastos por habitantes % 29,64


ConcejaliaAumentar la participación de

los ciudadanosCoeficiente de participación ciudadana % 25,04

RE-001 Resultados económicosDisminuir el gasto directo de

personalPorcentaje de distribución del gasto de

personal% 97,61

RE-002 Resultados económicos

Aumentar la capacidad de ingresos respecto a los gastos de personal

Eficiencia del gasto asociado al personal, ingresos

% 53,54

RE-003 Resultados económicosAumentar la capacidad de

ingresos respecto al presupuesto

Eficiencia del gasto asociado al personal, presupuesto

% 59,05

RE-004 Resultados económicosDisminuir costo por usuarios

de infraestructuraRentabilidad de Infraestructura EUROS -171,48

RE-005 Resultados económicosDisminuir costo por usuario

de actividadesRentabilidad de Actividades EUROS 52,19

CUADRO DE MANDO GENERICO


ESTRATEGICOSINDICADORES UNIDAD

OBJETIVOS

ACTUAL MINIMO




62




ESTRATEGICOSINDICADORES UNIDAD ACTUAL MINIMO

CE-001 Los Clientes ExternosDisminuir el gasto de usuarios de infraestructura

Gastos por usuario de infraestructura EUROS 330,94

CE-002 Los Clientes ExternosDisminuir el gastos de usuarios de actividades

Gastos de usuarios de actividades EUROS 53,71

CE-003 Los Clientes Externosdisminución de los gastos por usos

Rentabilidad del volumen de USOS % pendiente

CE-004 Los Clientes ExternosAumentar el numero de usuarios

Porcentaje de incremento de usuarios % 5,26

CE-005 Los Clientes Externos Aumentar el numero de usos Porcentaje de incremento de usos % pendiente

CI-001 Los clientes internosValorar la satisfacción de los funcionarios y trabajadores

Índice de satisfacción % pendiente

CI-002 Los clientes internosRegularización del numero de competencias

Índice de competencias disponibles % pendiente

CI-003 Los clientes internosAjustar las competencias teóricas a las reales

Índice de competencias deseadas % pendiente

CI-004 Los clientes internosdisminución de la relación de competencias entre la realidad y lo presentado

Desviación de competencias % pendiente

CI-005 Los clientes internosIncrementar el índice de productividad por empleado

Índice de productividad EUROS 58.709,06

CI-006 Los clientes internosAumentar el nivel de desempeño de los trabajadores y funcionarios

Índice de desempeño % pendiente

7. CONCLUSIONES 2




63




ESTRATEGICOSINDICADORES UNIDAD ACTAUL MINIMO

PC-001Proceso y capacidades de gestión de las personas

Establecer un nivel optimo para la formación de los funcionarios y trabajadores

Gasto medio de formación por empleado

EUROS 81,43


Establecimiento del tiempo medio dedicado a la formación por funcionario o empleado

Tiempo de formación por empleado MINUTOS 0,00


Incrementar ele numero de trabajadores que realizan cursos de formación

Trabajadores que han seguido algún plan de formación

% 0,00


Incrementar el numero de trabajadores que participan en programas específicos

Porcentaje de empleados que participan en programas

% 0,00


Disminuir el gasto de personal por trabajador

Índice de gasto medio por trabajador en personal

EUROS 34.746,88


Determinación del nivel de retribución variable

Índice de la retribución fija en relación a la retribución total

% 100,00


Aumentar el nivel de retribución variable respecto a la retribución total

Índice de la retribución variable en relación a la retribución total

% 0,00


Grado de experiencia del organismo a nivel de funcionarios

Índice de experiencia empresarial % 82,64

7. CONCLUSIONES 3




64




ESTRATEGICOSINDICADORES UNIDAD ACTAUL MINIMO


Nivel de facturación de nuevos servicios

Volumen de facturación de productos nuevos

% 0,00


relación entre los gastos de I+D y la producción

Gastos en I+D / gastos de producción % 0,00


Relacionar los gastos en inversión y el gasto total

Gastos en Inversiones en relación al gasto total

% 3,28


Medir e grado de desarrollo del proceso de Planificación estratégica

Índice de desarrollo estratégico % 0


Evaluar las capacidades propias de los mandos y directivos

Perfil directivo (Directores y mandos) % 0


Evaluar el nivel de cultura de la organización del organismo

Índice de cultura idónea % 0

7. CONCLUSIONES 4




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