Estrategia de Operaciones y Suministro

21 El Tao de Timbuk2

22 Qu quiere decir estrategia de operaciones y suministro?Dimensiones competitivas Definicin de estrategia de operaciones y suministroLa nocin de los retos Definicin de ambigedadGanadores de pedidos y calificadores Definicin de ganador de pedidos

de pedidos: el eslabn entre Definicin de calificador de pedidosel marketing y las operaciones

25 Enlace de la estrategia: cmo acoplar las actividades de las operaciones con la estrategia

Definicin de mapas de sistemas de actividades

27 Marco de la estrategia de operaciones y suministro Definicin de competencias centrales

28 Medicin de la productividad Definicin de productividad

30 Cmo evala Wall Street el desempeo de las operaciones?

31 Conclusin

34 Caso: Timbuk2

cap tu l oESTRATEGIA DE

OPERACIONES Y SUMINISTRO

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Qu hace que Timbuk2 sea nica? Visite su sitio Web, www.timbuk2.com, y

entrese por qu. En este sitio Web, el cliente disea su mochila a su medida.

Primero elige la confi guracin y el tamao bsico de la mochila y, a continua-

cin, se le presentan varios colores para cada uno de los lados, diversas lneas,

logotipos, bolsitas y tirantes para que elija de entre ellos, de modo que la mochila

se fabrica conforme a sus especifi caciones exactas. Tras un rpido clic del ratn, la

mochila es entregada directamente al cliente dos das despus. Cmo hacen todo

esto?

EL TAO DE TIMBUK2

Timbuk2 es mucho ms que una mochila. Es mucho ms que una marca. Timbuk2 es un compromiso. En opinin de su dueo, una mochila Tim-buk2 es un compaero confi able todos los das. A cada rato se observa que los clientes de Timbuk2 establecen fuertes nexos emocionales con sus mochi-

las. Una mochila Timbuk2 que luce bastante usada refl eja una especie de ptina, las

manchas y las cicatrices de aventuras urbanas de todos los das. Muchas mochilas

Timbuk2 son utilizadas todos los das a lo largo de un decenio o ms y acompa-

an a su dueo por toda suerte de hechos que defi nen su vida. Fiel a nuestra

leyenda de indestructibilidad, no es raro que una mochila Timbuk2 dure ms

que los trabajos, las relaciones personales o incluso las mascotas. ste es el

Tao de Timbuk2.

2

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22 seccin 1 ESTRATEGIA

QU QUIERE DECIR ESTRATEGIA DE OPERACIONES Y SUMINISTRO?

Global

La estrategia debe describir el camino que la empresa pretende seguir a efecto de crear valor para sus accionistas y para sostenerlo. Por lo general, la estrategia se divide en tres elementos bsicos: efi cacia de las operaciones, administracin de los clientes e innovacin de productos. Es importante que la estrategia de la empresa se ajuste a su misin de servir al cliente. El hecho de que las necesidades de los clientes cambian con el transcurso del tiempo complica las cosas porque impone la necesidad de aplicar constan-temente cambios a la estrategia.

La efi cacia de las operaciones se refi ere a los procesos centrales de la empresa que se requieren para su funcionamiento. Los procesos de la empresa abarcan todas las funciones, desde tomar los pedidos de los clientes, manejar las devoluciones, la produccin y administrar la actualizacin de los sitios Web, hasta el embarque de los productos. La efi cacia de las operaciones se refl eja directamente en los costos asociados al desempeo de las actividades. Las estrategias asociadas a la efi cacia de las operaciones, como las iniciativas para la calidad, el rediseo de los procesos y las inversiones en tecnologa pueden arrojar resultados rpidamente, a corto plazo (12 a 24 meses).

La administracin de los clientes se refi ere a la posibilidad de comprender mejor las relaciones con los clientes y a aprovecharlas. Por ejemplo, una estrategia que implica la segmentacin de los clientes tardara un poco ms en realizarse, tal vez de dos a tres aos.

La innovacin de productos implica el desarrollo de nuevos productos, mercados y relaciones para sostener el crecimiento. Las compaas de servicios tal vez implementen la innovacin de un producto en slo dos o tres aos, mientras que los fabricantes podran tardar entre tres y cinco aos. Las compaas farmacuticas quiz tarden hasta 10 aos en cosechar los benefi cios de un nuevo producto.

La administracin de operaciones y suministro es importante porque se relaciona con los tres elemen-tos de la estrategia. Una compaa de categora mundial reconoce que su capacidad para competir en los mercados depende de que formule una estrategia de operaciones y suministro que embone correctamente con su misin de servir al cliente. La competitividad de una compaa se refi ere a la posicin que tiene en relacin con otras compaas dentro del mercado, ya sea local o global.

En este captulo, se defi nir primero qu quiere decir estrategia de operaciones y suministro, y cmo se relaciona con las prioridades competitivas. En la exposicin de las prioridades, se explica que las prioridades de la compaa cambian con el tiempo. A continuacin, se habla de cmo formular una es-trategia de operaciones y suministro en el terreno de la manufactura y los servicios. Se fi naliza con una explicacin de las medidas del desempeo de la productividad.

La estrategia de operaciones y suministro se ocupa de establecer las polticas y los planes generales para utilizar los recursos de una empresa de modo que apoyen de forma ms conveniente su estrategia competitiva a largo plazo. La estrategia de operaciones y suministro de una empresa es global porque est integrada a la estrategia corporativa. La estrategia implica un proceso de largo plazo que debe fo-mentar un cambio inevitable. Una estrategia de operaciones y suministro involucra decisiones relativas al diseo de un proceso y a la infraestructura que se necesita para apoyarlo. El diseo del proceso in-cluye elegir la tecnologa adecuada, determinar el tamao del proceso a lo largo del tiempo, la funcin del inventario dentro del proceso y la ubicacin del proceso. Las decisiones relativas a la infraestructura incluyen la lgica asociada a los sistemas de planeacin y control, los enfoques para controlar y asegurar la calidad, las estructuras para remunerar el trabajo y la organizacin de la funcin de operaciones.

Es preciso sealar que la estrategia de operaciones y suministro forma parte del proceso de planea-cin que coordina las metas de las operaciones y las de la organizacin general. Dado que las metas de la organizacin general cambian con el transcurso del tiempo, la estrategia de las operaciones se debe disear de modo que anticipe las necesidades futuras. Cabe decir que las capacidades de la empresa para las operaciones son vistas como el portafolio de opciones ms conveniente para adaptarse a las cambian-tes necesidades, tanto del producto y/o del servicio, de los clientes de la empresa.

DIMENSIONES COMPETITIVASDadas las opciones que los clientes tienen hoy en da, cmo deciden cul producto o servicio compra-rn? Diferentes atributos atraen a distintos clientes. Algunos clientes se fi jan, principalmente, en el costo de un producto o servicio y, en consecuencia, algunas compaas tratan de posicionarse como las que ofrecen los precios ms bajos. Algunas de las principales dimensiones que establecen la posicin com-petitiva de la empresa son:

Estrategia de operaciones y suministro

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ESTRATEGIA DE OPERACIONES Y SUMINISTRO captulo 2 23

Costo o precio: Fabricar el producto o brindar el servicio a un precio barato En toda indus-tria suele haber un segmento del mercado que compra exclusivamente en razn de un costo bajo. Para competir con xito en este nicho, la empresa debe ser un productor que tiene costos bajos, a pesar de que esto no siempre garantice la rentabilidad ni el xito. Los productos y los servicios que se venden estrictamente en razn del costo suelen ser de tipo mercancas generales; es decir, los clientes no pueden distinguir el producto o servicio de una empresa de los de otra. Este segmento del mercado con frecuen-cia es muy grande y el potencial de una utilidad sustantiva atrae a muchas compaas, porque lo asocian a grandes volmenes de unidades. Sin embargo, por lo mismo, en este segmento hay una competencia feroz y tambin un elevado ndice de fracasos. Al final de cuentas, slo puede haber un nico productor que tiene costos bajos y, por lo general, ste establece el precio de venta en el mercado.

Sin embargo, el precio no es el nico elemento para que una empresa compita (aun cuando muchos economistas al parecer presuponen que lo es!). Otras compaas, como BMW, tratan de atraer a personas que desean mayor calidad (en trminos de desempeo, presencia o caractersticas) que la que ofrecen productos y servicios de la competencia, a pesar de ir acompaados de un precio ms elevado.

Calidad: Fabricar un producto o brindar un servicio excelentes Dos caractersticas de un producto o servicio definen la calidad: la del diseo y la del proceso. La calidad del diseo se entiende como el conjunto de caractersticas que contiene el producto o servicio. Es evidente que la calidad de la primera bicicleta de un nio es ostensiblemente diferente de la de un ciclista de categora mundial. El uso de aleaciones especiales de aluminio y de cadenas y engranajes ligeros especiales es importante para el desempeo que requiere un ciclista avanzado. Estos dos tipos de bicicleta son diseados para satisfacer necesidades diferentes de los clientes. El producto de mayor calidad para el ciclista tiene un precio ms elevado en el mercado en razn de sus caractersticas especiales. La meta de establecer el grado correcto de calidad del diseo es concentrarse en los requerimientos del cliente. Los clientes con-siderarn que los productos con un diseo excesivo y los servicios con caractersticas inapropiadas y en demasa, son prohibitivamente caros. Por otro lado, los productos y los servicios que tienen muy poco diseo perdern clientes ante aquellos que cuestan un poco ms pero que se perciben como productos que ofrecen ms valor.

La calidad del proceso, o la segunda caracterstica de la calidad, resulta crtica porque se relaciona directamente con la confi abilidad del producto o servicio. No importa si el producto es la primera bici-cleta de un nio o la de un ciclista internacional, los clientes quieren obtener productos que no tengan defectos. Por lo tanto, la meta de la calidad del proceso es producir bienes y servicios que no tengan de-fectos. Las especifi caciones de los productos y los servicios, proporcionadas en ndices de tolerancia de las dimensiones y/o errores en los servicios, defi nen cmo se tendr que producir el bien o el servicio. El cumplimiento de estas especifi caciones es fundamental para garantizar la confi abilidad del producto o servicio al tenor de la defi nicin del objeto en su uso.

Velocidad de la entrega: Fabricar el producto o brindar el servicio con rapidez En algunos mercados, la capacidad de la empresa para entregar su producto con mayor rapidez que sus competi-dores es fundamental. La compaa capaz de ofrecer un servicio de reparacin en sus instalaciones en slo 1 o 2 horas tendr una ventaja significativa frente a una compaa de la competencia que garantiza el servicio en 24 horas. Progressive Insurance, la aseguradora que se menciona en el captulo 1, es un ejemplo de una compaa que ha elevado la barra en velocidad.

Confiabilidad de entrega: Entregue cuando haya prometido Esta dimensin se refiere a la capacidad de la empresa para suministrar el producto o el servicio en la fecha de entrega prometida o antes de ella. En el caso de un fabricante de automviles es muy importante que el proveedor de neumticos entregue la cantidad y los tipos que se necesitan para la produccin diaria de autos. Si un automvil llega al punto de la lnea de montaje donde se instalan los neumticos y los que necesita ese automvil en particu-lar no estn disponibles ah, tal vez sea necesario detener la lnea entera de montaje hasta que lleguen. En el caso de una compaa de servicios como Federal Express, la confiabilidad de las entregas es el fundamento de su estrategia.

Afrontar los cambios de la demanda: Cambie el volumen En muchos mercados, la capacidad de la compaa para responder ante incrementos o decrementos de la demanda es muy importante para su capacidad competitiva. Es bien sabido que una compaa que afronta un incremento de la demanda suele hacer mal algunas cosas. Cuando la demanda es fuerte y est incrementando, los costos van dismi-nuyendo de forma continua en razn de las economas de escala y no es difcil justificar las inversiones en nuevas tecnologas. Pero cuando la demanda disminuye, la reduccin podra requerir muchas deci-

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siones difciles, como despedir a empleados y otras reducciones de activos. La capacidad para manejar debidamente la demanda dinmica del mercado al largo plazo es un elemento esencial de la estrategia de operaciones.

Flexibilidad y velocidad para la introduccin de nuevos productos: Cmbielo La flexi-bilidad, desde una perspectiva estratgica, se refiere a la capacidad de la compaa para ofrecer una amplia variedad de productos a sus clientes. Un elemento muy importante de la capacidad para ofrecer diferentes productos es el tiempo que la compaa necesita para desarrollar un nuevo producto y para transformar sus procesos a efecto de poder ofrecer el nuevo producto.

Otros criterios especficos del producto: Apyelo Las dimensiones competitivas que se han descrito son, sin lugar a dudas, las ms comunes. No obstante, con frecuencia otras dimensiones se refie-ren a productos o situaciones especficas. Observe que la mayor parte de las dimensiones enumeradas a continuacin se refiere a los servicios. Los servicios especiales muchas veces se brindan para aumentar las ventas de los productos manufacturados.

Enlace y apoyo tcnico.1. Cabe esperar que un proveedor proporcione ayuda tcnica para el desa-rrollo de un producto, en especial durante las primeras etapas del diseo y la fabricacin.Cumplimiento de la fecha de lanzamiento.2. Tal vez se requiera que una empresa se coordine con otras para un proyecto complejo. En tal caso, la fabricacin podra ocurrir mientras no se ha terminado el trabajo de desarrollo. La coordinacin del trabajo de varias empresas y el trabajar de forma simultnea en un proyecto disminuir el tiempo total requerido para terminarlo.Apoyo del proveedor despus de la venta.3. Una dimensin competitiva importante podra ser la capacidad de la empresa para apoyar su producto despus de la venta. Esto implica la dispo-nibilidad de refacciones y, tal vez, la modifi cacin de productos ya existentes para que alcancen nuevos niveles de desempeo. La velocidad de respuesta a estas necesidades despus de la venta es tambin muy importante.Otras dimensiones.4. Por lo general, algunas incluyen factores como los colores disponibles, el tamao, el peso, la ubicacin de la fbrica, la posibilidad de fabricar a la medida y las opciones para la mezcla del producto.

LA NOCIN DE LOS RETOSDentro del concepto de la estrategia de operaciones y suministro, la nocin del enfoque y los retos de las operaciones resulta central. La lgica bsica es que las operaciones no pueden ser sobresalientes al mismo tiempo en todas las dimensiones de la competencia. Por lo tanto, la gerencia debe decidir cules parmetros del desempeo son fundamentales para el xito de la empresa y, a continuacin, debe con-centrar los recursos de la empresa en esas caractersticas particulares.

Por ejemplo, si una compaa desea concentrarse en la velocidad de entrega, no puede ser muy fl exi-ble en su capacidad para ofrecer una amplia variedad de productos. Por otro lado, una estrategia de bajo costo no es compatible con la velocidad de entrega ni la fl exibilidad. Asimismo, se considera que la alta calidad es vista como un reto para lograr costos bajos.

Una posicin estratgica no se puede sostener si no se llega a una componenda con otras posiciones. Los retos ocurren cuando las actividades son incompatibles porque la posibilidad de tener ms de algo

Las dimensiones competitivas de Dell introducen la ltima tecnologa ms relevante a mayor velocidad que las compaas que tienen canales indirectos de distribucin y, as, su rotacin de inventarios es, en promedio, de poco menos de cinco das. Casi uno de cada cinco sistemas de computadora que se venden actualmente en el mundo es Dell.

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Interfuncional

necesariamente implica tener menos de otra cosa. Una lnea area puede optar por servir alimentos, lo cual elevar el costo y disminuir el tiempo restante para abordar, o puede optar por no hacerlo, pero no puede hacer las dos cosas sin sufrir inefi ciencias importantes.

La ambigedad se presenta cuando una compaa pretende acoplar los benefi cios de una posicin exitosa y, al mismo tiempo, mantener otra posicin existente. Suma nuevas caractersticas, servicios o tecnologas a las actividades que est desempeando. El fallido intento de Continental Airlines cuando quiso competir con Southwest Airlines demuestra lo muy arriesgado de esta estrategia. Continental, conservando su posicin como lnea area con todos los servicios, se propuso igualar a Southwest en una serie de rutas de destino a destino, con un nuevo servicio que llam Continental Lite. En este caso, elimin las comidas y el servicio de primera clase, increment la frecuencia de las salidas, baj las tari-fas y redujo el tiempo para abordar. En otras rutas, Continental sigui siendo una lnea area que ofreca todos los servicios y, por lo tanto, sigui utilizando a los agentes de viajes y su fl otilla mixta de aviones, as como ofreciendo registro de equipaje y asientos asignados.

Al fi nal de cuentas, los retos vararon a Continental Lite. La lnea area perdi cientos de millones de dlares y el director general ejecutivo perdi su empleo. Sus aviones salan con demora de los con-gestionados aeropuertos eje de algunas ciudades o permanecan detenidos en la puerta de transferencia de equipaje. Las demoras de las salidas y las cancelaciones de vuelos generaban miles de quejas al da. Continental Lite no tena capacidad para competir en precios y, adems, pagar comisiones a los agentes de viajes estndar, pero tampoco se poda deshacer de ellos para su parte del negocio que ofreca todos los servicios. La lnea area lleg a una componenda recortando las comisiones correspondientes a todos sus vuelos. Por otro lado, no tena capacidad para ofrecer los mismos benefi cios de viajero frecuente a las personas que pagaban precios mucho ms bajos por los boletos del servicio Lite. En este caso, lleg a una componenda reduciendo los premios de todo su programa de viajero frecuente. El resultado: los agentes de viajes y los clientes que compraban todos los servicios se molestaron mucho. Continental trat de competir nadando en dos aguas al mismo tiempo y pag un enorme precio por su posicin ambigua.

GANADORES DE PEDIDOS Y CALIFICADORES DE PEDIDOS: EL ESLABN ENTRE EL MARKETING Y LAS OPERACIONESLa empresa que quiera comprender sus mercados desde la ptica de las operaciones y la del marketing debe tener una interfaz muy bien diseada entre las dos. Los trminos ganador de pedidos y califi cador de pedidos describen las dimensiones orientadas al marketing que son fundamentales para competir con xito. El criterio del ganador de pedidos diferencia los productos o los servicios de una empresa de los de otras. Dependiendo de la situacin, el criterio de obtener pedidos se puede referir al costo del producto (precio), a la calidad y la confi abilidad del producto o a alguna otra de las dimensiones que se han de-sarrollado antes. El criterio de calificador de pedidos sirve de tamiz y permite que los productos de la empresa sean incluso considerados candidatos a su posible compra. Terry Hill, profesor de Oxford, dice que una empresa debe recalifi car los califi cadores de pedidos todos los das de su existencia.

Es importante recordar que los criterios de ganador de pedidos y de califi cador de pedidos cambian con el transcurso del tiempo. Por ejemplo, cuando las compaas japonesas ingresaron a los mercados de automviles del mundo en la dcada de 1970, cambiaron la forma de ganar pedidos de estos productos, la cual dej de basarse predominantemente en el precio y pas a la calidad y la confi abilidad del pro-ducto. Los fabricantes estadounidenses de automviles perdieron pedidos ante las compaas japonesas en razn de la calidad. Para fi nales de la dcada de 1980, Ford, General Motors y Chrysler elevaron la calidad de sus productos y ahora califi can para estar en el mercado. Los grupos de consumidores estn siempre atentos a los criterios de la calidad y la confi abilidad, y con ellos recalifi can a las compaas que tienen mejor desempeo. Hoy en da, los ganadores de pedidos de automviles varan enormemente dependiendo del modelo. Los clientes saben muy bien cul es el conjunto de caractersticas que desean (como confi abilidad, caractersticas de diseo y rendimiento del combustible) y quieren adquirir una combinacin particular de ellas al precio ms bajo, maximizando as el valor.

Ambigedad

Ganador de pedidos

Calificador de pedidos

Global

Todas las actividades que constituyen las operaciones de una empresa estn relacionadas entre s y, para que sea efi ciente, debe minimizar su costo total sin comprometer las necesidades de los clientes. IKEA

ENLACE DE LA ESTRATEGIA: CMO ACOPLAR LAS ACTIVIDADES DE LAS OPERACIONES CON LA ESTRATEGIA

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se dirige a jvenes que compran muebles y quieren obtener estilo a bajo costo. La compaa ha optado por desempear sus actividades de diferente manera que sus rivales.

Piense en la mueblera tpica, con salas de exhibicin que con-tienen muestras de la mercanca. Un rea contendra muchos sofs, otra exhibira comedores y otras muchas se concentraran en tipos particulares de muebles. Decenas de libros tienen muestras de telas, de maderas o de estilos alternativos que ofrecen a los clientes miles de variedades de productos para elegir. Los vendedores acompaan a los clientes mientras recorren la tienda, contestando sus preguntas y ayudndoles a navegar en este laberinto de opciones. Cuando el cliente decide lo que quiere, su pedido es enviado a un tercero que es el fabricante. Con suerte, los muebles sern entregados en la casa del

cliente en un plazo de entre seis y ocho semanas. Esta cadena de suministro maximiza el servicio y la fabricacin a la medida del cliente, pero a un costo muy elevado.

Por otro lado, IKEA sirve a clientes que con gusto sacrifi can el servicio por el costo. En lugar de utili-zar a asociados de ventas, IKEA emplea un modelo de autoservicio con espacios que semejan habitacio-nes en las cuales los muebles son exhibidos en un contexto familiar. En lugar de recurrir a terceros para

Fuente: M.E. Porter, On Competition (Boston: HBS, 1998), p. 50.

Mapas del sistema de actividadesilustracin 2.1

Catlogos, exhibidores y letreros

explicativos

Los clientes transportan su mercanca Plaza suburbana

con amplio estacionamiento

Poco personal de ventas

Mayor probabilidad

de una compra futura

Diseo interno concentrado

en el costo de produccin

Todos los suministros

de proveedores a largo plazo

Existencias todo el ao

Casi todos los artculos en inventarioAbundante

inventario en el establecimiento

Ms compras por impulso

Distribucin de la tienda para mucho

trfico

Los clientes arman

el producto

Servicio limitado al cliente

Diseo de muebles modulares

Costo bajo de

produccin

Los clientes eligen solos

Facilidad para transportar

y armar

Empaque del producto desarmable

Gran variedad con facilidad de fabricacin

Los mapas del sistema de actividades, como este de IKEA, muestran la posicin estratgica de la compaa contenida en un conjunto de actividades a la medida diseadas para realizarlo. En compaas que tienen una posicin estratgica clara, se pueden identificar algunos temas estratgicos de orden superior (crculos verde oscuro) que se implementarn por medio de racimos de actividades estrechamente relacionadas (crculos verde claro).

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Marco de la estrategia de operaciones y suministro: de las necesidades del cliente alcumplimiento del pedido

ilustracin 2.2

Visin estratgica

Necesidades del cliente

Dimensiones y requerimientos competitivos

Desarrollo de nuevos productos

Cumplimiento del pedido y servicio despus de la venta

Plataforma de apoyoAdministracinfinanciera Administracin

de recursos humanos

Administracinde informacin

Calidad Confiabilidad FlexibilidadPrecio Velocidad

Nuevos productos Productos estndar

Capacidades de la empresa

Capacidades de operaciones

Capacidades de proveedores

TecnologaSistemas

Personas

Distri-bucinI y D

la fabricacin, IKEA disea sus propios muebles modulares, listos para armarse, que tienen un precio barato. La mueblera tiene un almacn donde se guardan los productos en cajas listas para su entrega. Los clientes eligen de entre el inventario y la entrega. Gran parte del bajo costo de operacin se deriva del au-toservicio de los clientes, pero IKEA ofrece servicios extra, como cuidado de nios dentro de la tienda y horarios extendidos. Estos servicios se cien muy bien a las necesidades de sus clientes, que son jvenes, pero no ricos, y que probablemente tienen hijos y deben comprar dentro de horarios extraordinarios.

La ilustracin 2.1 muestra que IKEA implementa su estrategia por medio de una serie de actividades diseadas para realizarla. Los mapas de sistemas de actividades, como el de IKEA, muestran cmo la compaa desarrolla su estrategia por medio de una serie de actividades a la medida. En compaas que tienen una estrategia clara es posible identifi car algunos temas estratgicos de orden superior (crculos verde oscuro), los cuales se implementan por medio de racimos de actividades estrechamente relaciona-das. Este tipo de mapa es muy til para entender si el sistema de actividades embona bien con la estrate-gia de la compaa. La ventaja competitiva se genera del buen enlace entre las actividades de la empresa y de cmo unas refuerzan a otras.

Mapas de sistemas de actividades

MARCO DE LA ESTRATEGIA DE OPERACIONES Y SUMINISTRO

Es imposible disear la estrategia de operaciones en el vaco. En el plano vertical se debe enlazar con los clientes y, en el horizontal, con otras partes de la empresa. La ilustracin 2.2 muestra estos enlaces entre las necesidades de los clientes, sus prioridades de desempeo y los requerimientos para las operaciones

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de produccin, as como las operaciones, y las capacidades de recursos de la empresa relacionadas con ellas y requeridas para satisfacer esas necesidades. Este marco est envuelto por la visin estratgica que la alta gerencia tiene para la empresa. Esta visin identifi ca, en trminos generales, el mercado meta, la lnea de productos de la empresa y las competencias centrales y de operaciones de la empresa.

Suele ser difcil elegir un mercado meta, pero se debe hacer. De hecho, la decisin puede llevar a re-chazar negocios, eliminando a un segmento de clientes que simplemente no sera rentable o que sera muy difcil de servir dadas las capacidades de la empresa. En este caso, un ejemplo seran los fabricantes de ropa que no tienen medias tallas en sus lneas de vestidos. Las competencias centrales (o competencias) son aquellas habilidades que distinguen a la empresa de servicios o de manufacturas de sus competidoras.

Probablemente una de las cosas ms difciles para una empresa es dejar a un lado la tradicin. Los administradores de alto nivel muchas veces se anotan un xito basndose en innovaciones hechas hace 15 o 20 aos. Estos administradores muchas veces estn demasiado cmodos tan slo jugueteando con el sistema actual. Todas las nuevas tecnologas avanzadas se presentan como un arreglo rpido. Es fcil utilizar con entusiasmo estas tecnologas para parchar el sistema actual. Esto le resulta emocionante a los administradores y a los ingenieros que trabajan en la empresa, pero no crea una competencia central distintiva; es decir, una competencia que ganar a clientes futuros. Lo que deben hacer las compaas en este mundo de intensa competencia global no es recurrir a ms tcnicas, sino encontrar la manera de estructurar todo un nuevo sistema para fabricar sus productos mejor y de una manera diferente a la de sus competidoras.

Competencias centrales

La productividad es una medida que suele emplearse para conocer qu tan bien estn utilizando sus re-cursos (o factores de produccin) un pas, una industria o una unidad de negocios. Dado que la adminis-tracin de operaciones y suministro se concentra en hacer el mejor uso posible de los recursos que estn a disposicin de una empresa, resulta fundamental medir la productividad para conocer el desempeo de las operaciones. En esta seccin se defi nen varias medidas de la productividad. A lo largo del libro, se defi nirn muchas otras medidas del desempeo relacionadas con el material.

En este sentido amplio, la productividad se defi ne como:

Productividad = Salidas

Entradas

Para incrementar la productividad, se tratar que la razn de salida a entrada sea lo ms grande posible.La productividad es lo que se conoce como una medida relativa; es decir, para que tenga signifi cado,

se debe comparar con otra cosa. Por ejemplo, qu dira el hecho de que la semana pasada al operar un restaurante su productividad fue de 8.4 clientes por hora-hombre? Absolutamente nada!

La productividad se puede comparar en dos sentidos. En primer trmino, una compaa se puede comparar con operaciones similares de su mismo sector o, si existen, puede utilizar datos del sector (por ejemplo, comparar la productividad de diferentes establecimientos de una misma franquicia). Otro enfoque sera medir la productividad de una misma operacin a lo largo del tiempo. En este caso se com-parara la productividad registrada en un periodo determinado con la registrada en otro.

La ilustracin 2.3 muestra que la productividad se puede expresar en forma de medidas parciales, multifactoriales o totales. Si interesa la razn del producto a un nico insumo, se tendr una medida parcial de la productividad. Si se desea conocer la razn del producto a un grupo de insumos (pero no todos), se tendr una medida multifactorial de la productividad. Si se desea expresar la razn de todos los productos a todos los insumos, se utiliza una medida del total de los factores de la productividad para describir la productividad de la organizacin entera o hasta de un pas.

La ilustracin 2.3 presenta un ejemplo numrico de la productividad. Los datos refl ejan algunas medidas cuantitativas de los insumos y los productos asociados a la generacin de un producto dado. Advierta que en el caso de la medida parcial y la multifactorial no es necesario utilizar el total de pro-ductos como numerador. Muchas veces es aconsejable crear medidas que representen a la productividad en relacin con un determinado producto que interese. Por ejemplo, como en la ilustracin 2.3, el total de unidades podra ser el producto que interesa a un gerente de control de produccin, mientras que el total de productos podra ser lo que ms interese al gerente de la planta. Este proceso de agregacin o desagregacin de medidas de la productividad ofrece una manera de modifi car el nivel del anlisis para que se ajuste a una serie de medidas de la productividad y a las necesidades de mejorar.

Productividad

MEDICIN DE LA PRODUCTIVIDAD

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Nota: Encuentre la hoja de clculo en el DVD incluido con el libro.

Medida parcial Producto o Producto o Producto o Producto

Trabajo Capital Materiales Energa

Medida multifactorial Producto o Producto

Trabajo + Capital + Energa Trabajo + Capital + Energa

Medida total Producto o Bienes y servicios producidos

Insumo Todos los recursos utilizados

Datos de produccin de insumos y productos ($) Ejemplos de medidas de la productividad

Producto Medida total

1. Unidades terminadas $10 000 Total producto = 13 500 = 0.89 Total insumo 15 193

2. Trabajo en proceso 2 500

3. Dividendos 1 000 Medidas multifactoriales

4. Bonos

5. Otros ingresos Total producto = 13 500 = 4.28 Humano + Material 3 153

Total producto $13 500

Unidades terminadas = 10 000 = 3.17 Humano + Material 3 153

Insumo

1. Humano $3 000 Medidas parciales

2. Material 153

3. Capital 10 000 Total producto = 13 500 = 25 Energa 540

4. Energa 540

5. Otros egresos 1 500 Unidades terminadas = 10 000 = 18.52 Energa 540

Total insumo $15 193

Ejemplos de medidas de la productividad

Excel: Medidas de la productividad

Medidas parciales de la productividad

Negocio Medidas de la productividad

Restaurante Clientes (comidas) por hora hombre

Establecimiento minorista Ventas por metro cuadrado

Granja avcola Kilos de carne por kilo de alimento

Planta de energa elctrica Kilowatts por tonelada de carbn

Fbrica de papel Toneladas de papel por metros cbicos de madera

La ilustracin 2.3 presenta todas las unidades en dlares. Sin embargo, la gerencia muchas veces puede conocer mejor el desempeo de la compaa cuando se utilizan otras unidades en lugar de dlares. En tal caso, slo se pueden utilizar medidas parciales de la productividad porque es imposible combinar unidades diferentes como las horas hombre y los kilos de material. La ilustracin 2.4 presenta algunos ejemplos de medidas parciales que se utilizan con frecuencia. Estas medidas parciales de la productivi-dad proporcionan a los administradores informacin en unidades familiares que les permiten relacionar-las sin difi cultad a las operaciones reales.

ilustracin 2.3

ilustracin 2.4

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La comparacin de las empresas en trminos de operaciones es importante para los inversionistas debi-do a que el costo relativo de ofrecer un bien o servicio es esencial para que las ganancias crezcan. Si se analiza, el crecimiento de las ganancias, en gran medida est en funcin de la rentabilidad de la empresa y la utilidad puede incrementar si se registran ms ventas y/o se reducen los costos. Las empresas muy efi cientes suelen brillar cuando la demanda baja durante periodos de recesin porque por lo general si-guen obteniendo una utilidad gracias a su estructura de costos bajos. Estas empresas conocedoras de las operaciones hasta pueden encontrar que una recesin es una oportunidad para ganar participacin de merca-do, mientras que las competidoras menos efi cientes luchan por permanecer en los negocios.

Hay que echar un vistazo a la industria automovilstica, donde la efi ciencia ha sido un factor tan im-portante. La ilustracin 2.5 presenta un comparativo de algunas compaas importantes. Se observa que Toyota domina el grupo. Su ingreso neto por empleado es cinco veces mayor que el de Ford y Chrysler y

representa un logro notable. Toyota tambin brilla en el terreno de rotacin de cuentas por cobrar, de inventario y de activos. Ford y General Motors se han esforzado por implementar la fi losofa de la administracin de inventarios que fue introducida por Toyota en Japn. La verdadera efi ciencia va ms all de la administracin de inventa-rios y requiere de un sistema integral de desarrollo de productos, ventas, produccin y suministro. Toyota tiene un enfoque muy maduro para estas actividades, lo cual se advierte con claridad en los resultados.

Todos los veranos, USA Today publica informes anuales del aumento de la pro-ductividad que han registrado las empresas estadounidenses ms grandes. En aos re-cientes la productividad ha ido aumentando y ello es muy bueno para la economa. La productividad suele aumentar en tiempos de recesin, porque cuando se despide a algu-nos empleados, se espera que los restantes cumplan con ms trabajo. Los incrementos tambin se deben a avances tecnolgicos. Piense en el papel que desempe el tractor para la productividad agrcola.

Cuando se evala a las empresas que aumentan o pierden ms productividad es importante fi jarse en explicaciones fuera de lo comn. Por ejemplo, las compaas de energticos han registrado grandes aumentos de productividad casi exclusivamente de-bido al aumento de los precios del petrleo, que dispararon su ingreso, pero sin obli-garlas a sumar ms empleados. Las compaas farmacuticas, como Merck y Pfi zer, no han registrado muy buen desempeo en fechas recientes. El desplome de su producti-vidad se debi principalmente a eventos nicos; en el caso de Merck a que se deshizo de una compaa y en el de Pfi zer a que compr una compaa. Estas fl uctuaciones que se presentan una sola vez producen mucho ruido en la persona que quiere saber si las compaas estn bien manejadas. Es ms aconsejable estudiar los patrones de la productividad de varios aos.

Medidas de la eficiencia que utiliza Wall Street

Comparativo de compaas de automviles

Medida de la eficiencia Generalde la administracin Toyota Ford motors Chrysler Industria

Ingreso por empleado $40 000 $8 000 $10 000 $8 000 $15 000

Ganancia por empleado $663 000 $535 000 $597 000 $510 000 $568 000

Rotacin de las cuentas por cobrar 4.0 1.5 1.0 2.2 2.1

Rotacin de inventarios 12.0 11.5 11.7 5.9 11.0

Rotacin de activos 0.8 0.6 0.4 0.8 0.8

Un empleado de Toyota recorre la lnea de montaje de la planta.

CMO EVALA WALL STREET EL DESEMPEO DE LAS OPERACIONES?

ilustracin 2.5

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CONCLUSIN

En este captulo se ha subrayado la importancia del enlace entre la administracin de operaciones y su-ministro y el xito competitivo de la empresa. Los temas del libro incluyen los que todo administrador debera conocer. Las actividades de las operaciones y el suministro de la empresa deben apoyar, en tr-minos estratgicos, las prioridades competitivas de la empresa. El proceso integral completo de IKEA, inclusive el diseo de productos y de empaques, la produccin, la distribucin y los establecimientos detallistas, est cuidadosamente entrelazada para ofrecer productos innovadores y funcionales al precio ms bajo posible.

En este captulo se demostr que la estrategia global de la empresa est enlazada con la estrategia de operaciones y suministro. Algunos conceptos importantes son las dimensiones competitivas de las opera-ciones, los ganadores y los califi cadores de pedidos, y el enlace de la estrategia. Las ideas son aplicables prcticamente a todo negocio y son fundamentales para la capacidad de la empresa con el fi n de sostener una ventaja competitiva. Para que una empresa no deje de ser competitiva, todas las actividades de operaciones deben reforzar su estrategia. Los analistas de Wall Street estn siempre vigilando qu tan efi cientes son las compaas desde el punto de vista de las operaciones. Las compaas que son fuertes en trminos de opera-ciones pueden generar ms utilidad por cada dlar de ventas y, por lo tanto, resultan inversiones atractivas.

VOCABULARIO BSICO

Estrategia de operaciones y suministro Establecer polticas y pla-nes generales para utilizar los recursos de una empresa de modo que apoyen mejor la estrategia competitiva de la empresa a largo plazo.

Ambigedad Se presenta cuando una empresa pretende igualar lo que est haciendo un competidor y aade nuevas caractersticas, servicios o tecnologas a las actividades ya existentes. Esto suele provocar problemas cuando es necesario establecer ciertas reas de oportunidad.

Ganador de pedidos Una dimensin que distingue los productos o los servicios de una empresa de los de otra.

Calificador de pedidos Una dimensin usada para tamizar un pro-ducto o servicio que ser candidato a su compra.

Mapas de sistemas de actividades Un diagrama que muestra cmo se realiza la estrategia de una compaa por medio de una serie de actividades de apoyo.

Competencias centrales Habilidades que distinguen a una empre-sa manufacturera o de servicios de sus competidoras.

Productividad Una medida de qu tan bien se utilizan los recursos.

PROBLEMA RESUELTOUna compaa que fabrica muebles ha proporcionado los datos siguientes. Compare la mano de obra, las materias primas y los suministros, y la productividad total de 2007 y 2008.

2007 2008

Producto: Valor de la produccin vendida $22 000 $35 000

Insumo: Mano de obra 10 000 15 000

Materias primas y suministros 8 000 12 500

Depreciacin de equipo de capital 700 1 200

Otros 2 200 4 800

Solucin 2007 2008

Productividades parciales

Mano de obra 2.20 2.33

Materias primas y suministros 2.75 2.80

Productividad total 1.05 1.04

PREGUNTAS DE REPASO Y DISCUSIN Una fbrica puede ser rpida, confi able y fl exible, elaborar productos de gran calidad y, sin embargo, 1. desde la perspectiva de un cliente, brindar un mal servicio?

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Por qu una organizacin de servicios debera preocuparse por ser de categora mundial si no compite 2. fuera de sus fronteras nacionales? Qu impacto tiene Internet en este caso? Cules son las prioridades bsicas asociadas a la estrategia de operaciones? Su relacin cmo ha ido 3. cambiando con el transcurso de los aos? En el caso de cada prioridad de la pregunta 3, describa las caractersticas nicas del nicho de mercado 4. con el cual es ms compatible. Hace algunos aos, el dlar estaba relativamente dbil ante otras divisas, como el yen, el euro y la libra. 5. Esto estimul las exportaciones. Por qu sera, en el mejor de los casos, una solucin de corto plazo para el problema de la competitividad una dependencia de largo plazo en un dlar con bajo valor? Considera usted que las escuelas de administracin tienen prioridades competitivas?6. Por qu no cesa de cambiar la estrategia correcta de operaciones para las compaas que son com-7. petidoras de categora mundial? Qu quieren decir las expresiones 8. ganadores de pedidos y califi cadores de pedidos? La ltima vez que compr un producto o servicio importantes, cul fue su ganador de pedidos? Qu se quiere decir cuando se dice que la productividad es una medida relativa?9.

PROBLEMAS* Usted es gerente de operaciones y le preocupa poder cumplir con los requisitos de ventas en los meses 1. entrantes. Le acaban de presentar el siguiente informe de produccin:

Ene Feb Mar Abr

Unidades producidas 2 300 1 800 2 800 3 000

Horas-mquina 325 200 400 320

Nmero de mquinas 3 5 4 4

Encuentre la productividad mensual promedio (unidades por hora) Sailmaster fabrica velas de alto rendimiento para 2. windsurfers de competencia. A continuacin se pre-senta informacin acerca de los insumos y los productos para un modelo: el Windy 2000.

Unidades vendidas 1 217

Precio de venta por unidades $1 700

Total de horas-hombre 46 672

Tarifa salarial $12/hora

Total de materiales $60 000

Total de energa $4 000

Calcule la productividad de ingresos por ventas/egresos por mano de obra. 3. Acme Corporation recibi los datos que se presentan a continuacin para su unidad de produccin de jaulas para roedores. Encuentre la productividad total.

Producto Insumo

50 000 jaulas Tiempo de produccin 620 horas-hombre

Precio de venta $3.50 por unidad Salarios $7.50 por hora

Materias primas (costo total) $30 000

Componentes (costo total) $15 350

En 2008, un fabricante produjo dos clases de autos (Deluxe y Limited). A continuacin se presentan 4. las cantidades vendidas, el precio por unidad y las horas-hombre. Cul es la productividad de mano de obra para cada auto? Explique el o los problemas asociados a la productividad de la mano de obra.

Cantidad $/unidad

Automvil Deluxe 4 000 unidades vendidas $8 000/auto

Automvil Limited 6 000 unidades vendidas $9 500/auto

Trabajo-Deluxe 20 000 horas $12/hora

Trabajo-Limited 30 000 horas $14/hora

* Nuestro agradecimiento a Bill Ruck, de Arizona State University, por los problemas de esta seccin.

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Internet

Una compaa manufacturera de Estados Unidos que opera una subsidiaria en un PVD (pas en vas 5. de desarrollo) presenta los siguientes resultados:

Estados Unidos PVD

Ventas (unidades) 100 000 20 000

Trabajo (horas) 20 000 15 000

Materias primas (moneda) $20 000 FC 20 000

Equipo de capital (horas) 60 000 5 000

a) Calcule las cifras parciales de la productividad de mano de obra y el capital para la matriz y la subsidiaria. Los resultados pueden llevar a una falsa interpretacin?

b) Calcule las cifras de la productividad multifactorial de mano de obra y el capital juntas. Los re-sultados estn ms claros?

c) Calcule las cifras de la productividad de las materias primas (unidades/$, donde $1 = FC 10). Ex-plique por qu estas cifras podran ser ms elevadas en la subsidiaria.

A continuacin se presentan algunos datos fi nancieros para 2007 y 2008. Calcule la medida de la 6. productividad total y las medidas parciales de la mano de obra, el capital y las materias primas de la com-paa para los dos aos. Qu le dicen de esta compaa estas medidas?

2007 2008

Producto: Ventas $200 000 $220 000

Insumo: Trabajo 30 000 40 000

Materias primas 35 000 45 000

Energa 5 000 6 000

Capital 50 000 50 000

Otros 2 000 3 000

Una compaa fabrica por pedido aparatos electrnicos de comunicaciones para las fuerzas armadas. 7. La compaa acaba de entregar dos pedidos. El pedido con la Marina fue por 2 300 aparatos y se re-quiri de 25 trabajadores, durante dos semanas (40 horas por semana), para terminarlo. El pedido con el Ejrcito fue por 5 500 aparatos, los cuales fueron producidos por 35 trabajadores en tres semanas. En cul pedido fueron ms productivos los trabajadores? Una tienda minorista registr ventas por $45 000 en abril y por $56 000 en mayo. La tienda tiene 8. ocho empleados de tiempo completo, que trabajan 40 horas a la semana. En abril, la tienda tambin tuvo siete trabajadores de tiempo parcial, de 10 horas por semana, y en mayo tuvo nueve trabajadores de tiempo parcial, de 15 horas por semana (suponga que el mes tiene cuatro semanas). Utilizando los dlares de ventas como medida del producto, cul es el cambio porcentual de la productividad de abril a mayo? Una compaa de paquetera entreg 103 000 paquetes en 2007, con un promedio de 84 repartidores. 9. En 2008, la compaa manej 112 000 entregas con 96 repartidores. Cul fue el cambio porcentual de la productividad de 2007 a 2008? Un restaurante de comida rpida sirve hamburguesas normales, hamburguesas con queso y sandwi-10. ches de pollo. El restaurante cuenta una hamburguesa con queso como equivalente a 1.25 hambur-guesas normales y un sandwich de pollo como 0.8 hamburguesa normal. Actualmente tiene cinco empleados de tiempo completo que trabajan 40 horas a la semana. Si el restaurante vendi 700 ham-burguesas normales, 900 hamburguesas con queso y 500 sandwiches de pollo en una semana, cul es su productividad? Cul habra sido su productividad si hubiera vendido el mismo nmero de unidades (2 100) pero la mezcla fuera de 700 de cada tipo?

EJERCICIO POR INTERNET PARA SU ENRIQUECIMIENTO: HARLEY-DAVIDSON MOTORCYCLES

Harley-Davidson ha creado un sitio Web que permite a los clientes potenciales disear a su medida su nueva motocicleta. Partiendo de un modelo bsico, el cliente puede elegir de entre una serie de mochi-las, cubiertas de cromo, combinaciones de color, tubos de escape, pedales, espejos y otros accesorios. La aplicacin de la Web est armada de modo que el cliente no slo puede elegir de entre una larga lista de accesorios, sino tambin puede ver exactamente cmo lucir la motocicleta. Tambin puede compartir estos diseos nicos con familiares y amigos imprimiendo la imagen fi nal o transmitindola por e-mail. Qu forma tan inteligente de vender motocicletas!

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Vaya al sitio Web de Harley-Davidson (www.HarleyDavidson.com). Ah, seleccione Accessories and Apparel (accesorios y ropa) y Genuine Motor Accesories (accesorios genuinos del motor), despus selec-cione Customize your Harley (la Harley a su medida). Esto le introducir en la aplicacin.

Cuntas confi guraciones distintas de motos piensa que son posibles? Todo cliente podra tener una 1. moto diferente? Para simplifi car las cosas, qu pasara si HD slo tuviera dos tipos de motos, tres opciones para el manubrio, cuatro combinaciones de mochilas laterales y dos opciones para los tubos de escape? Cuntas combinaciones son posibles en este caso? Para simplifi car las cosas, HD pide que el distribuidor instale virtualmente todas estas opciones. Cul 2. sera el reto que implicara que HD instalara estas opciones en la fbrica en lugar de que los distribui-dores las instalen? Qu tan importante es la fabricacin a la medida para la estrategia de marketing de HD? Cules son 3. los ganadores y los califi cadores de pedidos de HD? Describa brevemente la estrategia de operaciones y suministro de HD.

C A S O : TIMBUK2

Al principio de este captulo se habl de la innovadora Timbuk2, con domicilio en San Francisco. La compaa es conocida porque fabrica mochilas de gran calidad, de mensajero clsicas y a la me-dida, directamente a peticin del cliente. Tiene un equipo de unas 25 cortadoras y costureras manuales en su planta de San Francisco. Con los aos, la empresa ha perfeccionado su lnea de produccin para que sea lo ms efi ciente posible, al mismo tiempo que produce mochilas de gran calidad.

La produccin local se concentra en la mochila de mensajero a la medida. En el caso de estas mochilas, los pedidos se toman por Internet. Se presentan muchas confi guraciones a los clientes, as como opciones de tamao, color, bolsas y tirantes. La bolsa es fa-bricada siguiendo las especifi caciones exactas del cliente en la lnea de montaje de Timbuk2 en San Francisco y se enva por mensajera nocturna directamente al cliente.

En fecha reciente, Timbuk2 ha empezado a fabricar algunos de sus nuevos productos en China, lo cual es una preocupacin para al-gunos de sus viejos clientes. La compaa dice que ha diseado sus nuevos productos de modo que ofrezcan las mejores caractersticas de calidad y valor posibles a un precio razonable, y subraya que es-tos nuevos productos han sido diseados en San Francisco. Timbuk2 dice que las nuevas bolsas son mucho ms complicadas de armar y que su produccin requiere de mucha ms mano de obra y una serie de costosas mquinas. Tambin dice que el solo costo de la mano de obra en la fbrica de San Francisco provocara que el precio al detalle fuera absurdamente elevado. Tras investigar una decena de fbricas en China, Timbuk2 encontr una que considera que est a la altura de la tarea de producir estas nuevas mochilas. La fbrica de China, de forma muy parecida a la de San Francisco, emplea a un equipo de trabajadoras manuales que ganan un buen salario y se ga-

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nan la vida honradamente. Timbuk2 visita la fbrica de China cada cuatro u ocho semanas para vigilar las altas normas de calidad y las condiciones laborales.

En el sitio Web de Timbuk2, la compaa dice que siguen siendo el mismo grupo esforzado de fanticos de las mochilas que disea y fabrica mochilas excelentes y que apoya a nuestra comunidad local y el mercado global cada vez ms competitivo. La compaa reporta que la demanda de mochilas a la medida fabricadas en San Francisco si-gue siendo fuerte y que las nuevas mochilas para laptop suministradas desde China estn recibiendo comentarios muy favorables. El negocio adicional les ha permitido contratar a ms personas en todos los depar-tamentos de la matriz en San Francisco, creando ms empleos locales.

PREGUNTAS Piense en las dos categoras de productos que fabrica y ven-1. de Timbuk2. En el caso de la mochila de mensajero a la medida, cules son las dimensiones competitivas funda-mentales que estn impulsando las ventas? Sus prioridades

BIBLIOGRAFA SELECCIONADA

competitivas son diferentes de las de las nuevas mochilas para laptop fabricadas en China? Compare la lnea de montaje de China con la de San Fran-2. cisco en las dimensiones siguientes:

1) volumen o ndice de produccin,2) habilidades requeridas de los trabajadores,3) grado de automatizacin y4) cantidades de inventario de materias primas y bienes ter-

minados.

Dibuje dos diagramas, uno que describa la cadena de su-3. ministro de los productos fabricados en China y el otro que describa las mochilas producidas en San Francisco. Indique los pasos principales, inclusive las materias primas, la pro-duccin, los bienes terminados, el inventario de distribucin y el transporte. Adems del costo de produccin, cules otros costos debera tomar en cuenta Timbuk2 cuando toma la decisin de suministro?

Blamchard, David, Supply Chain Management Best Practices. Nueva York: John Wiley & Sons, 2006.

Hayes, Robert; Gary Pisano; David Upton y Steven Wheelwright. Operations, Strategy, and Technology: Pursuing the Compe-titive Edge. Nueva York: John Wiley & Sons, 2004.

Hill, T.J., Manufacturing Strategy-Text and Cases. Burr Ridge; IL: Irwin/McGraw-Hill, 2000.

Slack, N. y M. Lewis. Operations Strategy. Harlow, Inglaterra y Nueva York: Prentice-Hall, 2002.

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Estrategia de Operaciones y Suministro

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