Estudio improven internacionalizacion de los negocios enero 2013

1. Introducción.

2. Estudio de internacionalización de la empresa española.

2.1 .Introducción. 2.2. Situación de partida. 2.3. Características de la empresa exportadora.

3. Globalizarse ya no es una opción. Why?

4. ¿Cómo lo hacemos?

5. Hacia el cliente: factores claves.

5.1. Los distintos niveles de Internacionalización. 5.2. Selección de Mercados. Metodología. 5.3. Conclusiones.

4

6

8

129

43

7046

24

28

40

pág.

72

104

108

74

84 78

8985

6. Hacia la materia prima: factores clave.

6.1.Los primeros pasos. 6.2. Los distintos niveles de integración. 6.3. La selección de países. 6.4. La selección y negociación con proveedores. 6.5. Experiencias prácticas.

7. Reflexiones finales.

8. Sobre Improven.

pág.

índice

4

Las preguntas a las que buscamos dar respuesta en este informe son principalmente las siguientes:

¿Cómo se ha ido desarrollando el proceso de internacionalización de la empresa española y qué se puede aprender de ello para usarlo en la actualidad?

¿Cómo tengo que actuar para incrementar mi volumen de negocio internacional?

¿Cómo puedo optimizar mis procesos de aprovisionamiento a nivel internacional?

Llevamos varios años atravesando una situación de debilitamiento de la demanda en España cada vez más complicada y que ha forzado a las compañías españolas a poner en marcha planes de adecuación y supervivencia. Estos planes se han dirigido principalmente a la reducción de costes y al incremento de la internacionalización de sus operaciones.

En cualquier caso, el proceso de internacionalización es un camino con resultados en el medio plazo. El objetivo de este documento no es otro que poder reducir al máximo el tiempo así como los errores que se generan y aportar metodologías prácticas que ayuden a determinar las acciones concretas y claras que permitan abordar la internacionalización de las empresas con las máximas posibilidades de éxito.

Todo el trabajo aquí desarrollado ha sido plasmado por los diferentes equipos de Improven que han participado en proyectos de internacionalización de empresas españolas. Unas ya se encontraban en estadios más avanzados de los mismos y necesitaban una reordenación efectiva de los planes de internacionalización, otras buscaban empezar desde cero la aventura de la internacionalización. Estas experiencias han permitido encontrarnos con diferentes problemas que hemos debido resolver y que queremos compartir para ayudar a incrementar las garantías de éxito de cualquier proceso de internacionalización al que se enfrentan las empresas españolas.

Sergio Gordillo Socio Director de Improven

David GandiaSocio de Improven

1. Introducción

5

2. Estudio de internacionalización de la empresa española

7

8

2.1. Introducción

Las empresas españolas son cada vez más conscientes de la importancia del mercado global en el que nos movemos. Para analizar cuál es la actual situación de la internacionalización en España, qué características tienen aquellas empresas que han conseguido internacionalizarse con éxito y cómo lo han hecho, Improven ha elaborado un estudio analizando las empresas que se han internacionalizado, y determinando para estas: Qué potencial de crecimiento internacional tienen las empresas españolas.

Qué características tienen las empresas exportadoras frente a las no exportadoras.

Dónde se ha producido la inversión española en el extranjero.

Qué criterios se han seguido.

Para qué se han internacionalizado las empresas.

Qué tamaño tienen.

Qué sectores son los que más se han internacionalizado.

Una correcta comprensión y entendimiento de estos factores nos permitirá una mejor toma de decisiones en los procesos de internacionalización que hoy en día se están dando en nuestra economía. En un contexto de crisis como el actual, en el que tenemos poco tiempo y estamos escasos de recursos para hacerlo, ser capaces de tomar las decisiones correctas para reducir el plazo, los costes y reducir los errores en los procesos de internacionalización es clave para el desarrollo futuro de las empresas y su propia supervivencia.


9

2.2. Situación de partida

Si observamos de forma aproximada el dato de empresas españolas con actividad internacional (empresas que invierten en el extranjero) en el gráfico 1, la cifra es realmente baja: apenas el 0,2 % de las empresas cuenta con inversiones internacionales (participaciones accionariales, socios locales, compañías propias...)

ExportaciónNULA

Exportación ocasionalPASIVA

EXPORTADORAS

TOTAL DE EMPRESAS EN ESPAÑA

EXPORTADORAS ACTIVIDAD EXPORTADORA RECURRENTE

INVERSIONES FUERA

1.000.000 60.000 40.000 2.000

6% 4% 0,2%

INTERNACIONALIZADAS

Exportación regularACTIVA

Inversión / Cerca Inversión / LejosConocido

Inversión / LejosDesconocido

GRÁFICO 1: EMPRESAS ESPAÑOLAS CON ACTIVIDAD INTERNACIONAL.

GRAFICO 2: BALANZA COMERCIAL EN EUROPA (2011).

10

Por otro lado, como se refleja en el gráfico 2, si bien España es el 7º país europeo (EU-27) en cuanto a volumen absoluto de su balanza comercial, cae hasta el puesto 21ª si nos fijamos en la tasa de cobertura (export / import). Sin embargo, hay que destacar que esta tasa de cobertura está mejorando considerablemente debido al crecimiento progresivo de las exportaciones y la reducción de consumo interno, lo que provoca una menor importación.

Irlanda 29.527.895 € 56.317.198 € 26.789.303 € 191%Dinamarca 42.514.621 € 50.044.905 € 7.530.284 € 118%Alemania 567.349.914 € 650.802.384 € 83.452.470 € 115%Suecia 76.609.732 € 86.045.804 € 9.436.072 € 112%Hungría 44.300.165 € 48.377.710 € 4.077.545 € 109%Países Bajos 274.734.008 € 299.357.428 € 24.623.420 € 109%República Checa 72.456.019 € 76.769.176 € 4.313.157 € 106%Bélgica 204.279.124 € 209.889.176 € 5.610.052 € 103%Finlandia 37.244.311 € 37.488.998 € 244.686 € 101%Eslovaquia 32.931.238 € 32.751.084 € -180.154 € 99%Eslovenia 15.364.609 € 15.169.264 € -195.245 € 99%Estonia 8.356.874 € 7.887.110 € -469.764 € 94%Austria 84.716.333 € 79.358.892 € -5.357.441 € 94%Italia 258.157.466 € 236.451.953 € -21.705.513 € 92%Bulgaria 13.446.694 € 12.103.270 € -1.343.424 € 90%Polonia 90.316.471 € 80.515.133 € -9.801.337 € 89%Lituania 13.749.796 € 11.907.497 € -1.842.298 € 87%Francia 339.818.212 € 283.162.722 € -56.655.490 € 83%Letonia 7.135.556 € 5.940.466 € -1.195.090 € 83%Rumanía 32.451.781 € 26.997.391 € -5.454.390 € 83%España 159.528.836 € 128.962.799 € -30.566.037 € 81%Luxemburgo 12.090.274 € 9.368.846 € -2.721.428 € 77%Reino Unido 280.499.724 € 208.905.267 € -71.594.457 € 74%Portugal 38.731.173 € 27.831.059 € -10.900.115 € 72%Malta 2.474.322 € 1.767.811 € -706.512 € 71%Grecia 24.252.062 € 13.176.978 € -11.075.083 € 54%Chipre 3.869.595 € 795.319 € -3.074.275 € 21%

Países UE Importación Exportación Saldo Cobertura

FUENTE: Eurostat

GRÁFICO 3: % DE EMPRESAS INTERNACIONALIZADAS EN LOS PRINCIPALES PAÍSES EUROPEOS.

El potencial desarrollo internacional que le queda a la empresa española es todavía muy alto.


11

A esta posición en cuanto a la tasa de cobertura contribuye el hecho de que España posea el menor porcentaje de empresas internacionalizadas (que exportan de manera regular o cuentan con inversión en el extranjero) de los países de su entorno, tal y como se refleja a continuación (gráfico 3), situándose por detrás de Francia (x2), Reino Unido(x3), Alemania (x5) e Italia (x7). Si lo comparamos con los países nórdicos, éstos tienen balanzas comerciales positivas y poseen un porcentaje de empresas internacionalizadas que llega a ser hasta 25 veces superior al español.

Sin embargo, en el último ejercicio (2012), la tasa de cobertura española ha ido mejorando por encima de 5puntos porcentuales. A nivel europeo, las exportaciones han superado las importaciones a lo largo de 2012.

Por ello, el potencial desarrollo internacional que le queda a la empresa española es todavía muy alto. Nos encontramos en el puesto 14º del ranking de países con presencia internacional, muy por detrás del líder, Dinamarca, que cuenta con más de 9.000 empresas internacionalizadas.

Dinamarca 4,7%Finlandia 1,5%Italia 1,4%Alemania 0,9%Suecia 0,7%Reino Unido 0,6%Francia 0,4%España 0,2%

País % inversoresen el extranjero

12

2.3. Características de la empresa exportadora

Observando el gráfico siguiente (gráfico 4), una de las primeras observaciones que realizamos es que las empresas que realizan actividad internacional como la exportación presentan mejores resultados en todos los aspectos a aquellas que todavía no lo hacen. Desde el tamaño, que de media es el doble, a la temporalidad de sus empleados, que cae a la mitad, pasando por la experiencia y sobre todo en innovación, multiplicando por 4 los recursos destinados.

Además, el aporte de valor de la empresa española que exporta a más de 40 países es 6 veces mayor a la que lo hace entre 1 y 5 países. De forma que se comprueba que a mayor nivel de exportación, mayor nivel de valor añadido por empleado debido a la escalabilidad de los modelos de negocio. Desarrollar una solución y hacerla presente en un mercado cada vez más grande con pequeños ajustes permite optimizar los recursos y por tanto, el valor añadido total. El incremento de la productividad es linealmente proporcional al número de países a los que se exporta.

GRAFICO 4: CARACTERÍSTICAS DE LAS EMPRESAS EXPORTADORAS FRENTE A LAS NO EXPORTADORAS.

FUENTE: Banco de España, a partir de las estadísticas de Balanza de Pagos y central de Balances

ExportaciónNULA

60.0

50.0

40.0

30.0

20.0

10.0

0.0

Exportación ocasionalPASIVA

EXPORTADORAS INTERNACIONALIZADAS

Exportación regularACTIVA

Inversión / Cerca Inversión / LejosConocido

Inversión / LejosDesconocido

Tamaño Experiencia Innovación Intensidadinnovadora

Grado decualificación de la mano de obra

Ratio detemporalidad

Ratio capital físicopor trabajador

Ratio inmovilizadoinmaterial por trabajador

IED

Exporta No exporta

55

27

21 21

1511

19

25

1 1

15

3

20

1215

5 2 1

2.3.1 Empresas jóvenes con esfuerzos concentrados

Si estudiamos el proceso de internacionalización a lo largo del tiempo, vemos que la inversión en el extranjero (mayor grado de compromiso con la internacionalización) de la empresa española apenas tiene 50 años, y muy pocas empresas (sólo el 0,2%), mantienen participación accionarial en el extranjero (y además en menos de 4 países de media). El primer gran desembarco de la empresa española en el exterior se produce con la apertura económica del país del año 1975 y el segundo desembarco con la entrada en la Unión Europea en 1986. La penetración de la empresa española sigue siendo baja porque la media de países con participación directa en su accionariado es de menos de 4 países por empresa. Es decir, las empresas españolas siguen una política de esfuerzos concentrados y todavía en una fase embrionaria.

Al analizar las empresas que conforman la muestra, observamos el denominado ‘efecto fatiga’: No son siempre las mismas empresas las que realizan este tipo de actividades ya que las tasas de entrada y salida se han mantenido en torno a un 30% especialmente en pymes. Esta tasa es bastante elevada, y refleja las dificultades que se encuentran las pymes especialmente a la hora de obtener recursos financieros con los que cubrir el acceso a los nuevos mercados. La tasa cae rápidamente cuando hablamos de empresas exportadoras regulares situándose entre un 3% y un 4 %.Esta tasa entrada y salida se ve dominada pues, por empresas de menor tamaño y con mas dificultades para financiarse, mayor ratio de endeudamiento, menos productivas y generalmente que no cotizan en bolsa.

GRÁFICO 5: AÑO DE CREACIÓN EMPRESAS ESPAÑOLAS CON PRESENCIA INTERNACIONAL.

Año creación

< 1970

1971-1985

1986-2000

> 2001

Total

293

564

680

121

1.658

17,7

34,0

41,0

7,3

100

FUENTE: 2º Informe anual del OEME FUENTE: 2º Informe anual del OEME

Nº Empresas %

GRÁFICO 6: PRESENCIA INTERNACIONAL EN 2008 POR INTERVALOS SEGÚN PAÍSES.

Nº Países

1-4

5-9

10-19

>20

Total

1.192

174

62

24

1.452

82,1

12,0

4,3

1,7

100

2,4

6,3

13,4

29,3

3,8

Nº


13

% Promedio

2.3.2 Cercanía geográfica y cultural

Respecto a las zonas a las que se ha dirigido las empresas españolas para internacionalizarse, se ha concentrado hasta más del 85% de la inversión en países cercanos geográficamente (Europa) y/o culturalmente (América del Sur), apareciendo un creciente interés por el mercado asiático. Por países, existe una muy alta concentración de la inversión en el extranjero en la Europa de los 15, destacando Portugal, Francia, Alemania, Italia y Reino Unido. Por otro lado, en cuanto al número de filiales, destaca sobre todos los destinos el caso de Portugal, seguido por México y Francia. Considerando que vender o fabricar en Portugal no es ser internacional sino que lo podríamos entender como “consolidación en la Península Ibérica”, la muestra se vería fuertemente penalizada.

14

GRÁFICO 7: DESTINO DE LAS FILIALES Y EMPRESAS PARTICIPADAS POR LAS EMPRESAS ESPAÑOLAS (2007).

País

Portugal

México

Francia

EEUU

Brasil

Alemania

Italia

Reino Unido

Argentina

Chile

Marruecos

Países Bajos

Polonia

China

Colombia

Total

715

470

437

371

307

247

243

235

233

161

142

122

114

104

90

3-991

17,9

11,8

10,9

9,3

7,7

6,2

6,1

5,9

5,8

4,0

3,6

3,1

2,9

2,6

2,3

100,0

7,0

8,2

5,9

6,9

7,1

2,7

3,5

14,9

3,8

2,9

0,5

15,2

0,9

0,3

1,4

81,2

FUENTE: 2º Informe anual del OEME

Nº %% inversiónen el exterior

Las zonas geográficas donde se concentra la actividad de la empresa española internacional son Europa y América del Sur.


15

GRÁFICO 8: EVOLUCIÓN DE LA INVERSIÓN ESPAÑOLA EN EL EXTERIOR.

Principales paísesdestinatarios por área

Reino Unido

Países Bajos

Italia

Francia

Alemania

Polonia

Hungría

UE27UE15

28,23%28,16%

44,54%20,01%

63,83%52,87%

75,68%68,74%

Rusia, Europa Este,África y Oceanía

Latino América y Caribe 63,08% 45,92% 17,28% 6,87%

Asia 0,26% 0,53% 0,46% 1,11%

1,06% 0,44% 3,74% 2,47%

EEUUTotal Países DesarrolladosTotal países vías de desarrollo

6,47%

35,45%

64,53%

3,41%

53,06%

46,94%

12,56%

78,37%

21,63%

12,60%

88,40%

11,60%

3,49

10,37

0,91

1,28

2,29

-0,27

0,06

1,26

7,82

2,03

2,27

3,08

0,11

0,75

27,93

6,67

1,28

13,00

2,05

6,70

3,83

36,82

13,63

10,07

3,51

1,99

1,74

4,63

México

Brasil

Argentina

Perú

Chile

2,65

22,75

15,66

0,78

3,61

4,76

12,11

12,49

0,78

4,36

5,35

2,32

4,00

-0,10

4,00

3,34

2,01

0,50

0,24

0,17

Rusia

Turquía

Marruecos

0,05

0,09

0,18

0,01

0,10

0,14

0,60

0,15

1,69

0,36

1,11

0,76

China (Incluido Hong Kong) 0,09 0,15 0,23 0,93


Año1996-1998

Año1999-2001

Año2003-2005

Año2006-2008

De la muestra tomada para el análisis se observa también que las empresas más grandes (con mayor número de empleados, mayor inversión en innovación, mayor número de años de experiencia internacional y con flujos de capitales en el extranjero), son las que asumen un mayor nivel de riesgo al invertir en países en vías de desarrollo.

Podemos constatar que los criterios principales para determinar la inversión española en el extranjero han sido:

Un dato a destacar es que la inversión en Europa Occidental es 7 veces la de Europa Oriental. Por otro lado, la segunda zona destino de la inversión española (Brasil, Argentina, México y Chile) cuenta con otros factores críticos para ser elegida:

Proximidad cultural.

Idioma común.

Estabilidad política (encontramos poca inversión en países problemáticos políticamente).

Proximidad geográfica.

Estabilidad política y reducción del riesgo.

Estabilidad normativa y moneda estable.

Incremento en ventas como primer motivo (Europa Occidental: Reino Unido, Paises Bajos, Francia, Italia, Alemania, Portugal,... ).

Ventas y producción/aprovisionamiento (Europa Oriental: Polonia, Hungría, Turquía,...).

Proximidad cultural e idiomática (Sudamérica).

16

GRÁFICO 9: TAMAÑO DE LAS EMPRESAS ESPAÑOLAS INTERNACIONALIZADAS (AÑO 2007).

GRÁFICO 10: FACTURACIÓN MEDIA POR EMPRESA. GRÁFICO 11: TAMAÑO DE LAS EMPRESAS ESPAÑOLAS INTERNACIONALIZADAS AÑO 2007.

2.3.3 El tamaño importa

Respecto al tamaño, las multinacionales españolas (cotizadas principalmente) copan hasta el 80% de la cifra de negocios internacional. En cuanto a las pymes, la media de las empresas internacionalizadas es de 62 millones de euros de facturación, tal y como se aprecia en el gráfico 10, más de 300 empleados y una posición financiera estable, por lo que podemos concluir que el tamaño es un factor clave de éxito en la internacionalización.


17


Nº empresas Cifra negocio (mill.) Nº empleados% % %

Empresas no cotizadas

Empresas cotizadas

Total

1.547

111

1.658

93,3

6,7

20,2

79,8

25,4

74,6

525.981

1.547.472

2.073.453

96.017

379.433

475.450


Cifra negocio (mill.) Nº empleados

Empresas no cotizadas

Empresas cotizadas

Total

62

3.418

3.480

340

13.941

14.281


Cifra negocio (mill.) Nº empleados

<50

50 -249

250 - 499

500 - 999

1.000 - 4.999

5.000 - 9.999

> 10.000

Total

541

614

170

130

144

22

37

1.658

32,6

37,0

10,3

7,8

8,7

1,3

2,2

100,0

2.3.4 Objetivos de la internacionalización

En más del 80% de los casos, las operaciones de inversión internacional siempre se han centrado en desarrollar capacidades de producción y/o distribución comercial. Las empresas que acometen un proceso de internacionalización lo hacen generalmente por el interés en la distribución con el objetivo de incrementar su volumen de negocio por deslocalización de su producción, representando el 85% y 81% del total de operaciones que se realizan en el exterior. En un segundo estadio y a mucha distancia de las primeras, se desarrollan procesos de inversión internacional por asuntos de transferencia tecnológica.

18

GRÁFICO 12: DETERMINANTES DE DECISIÓN DE EXPORTAR SEGÚN EL MERCADO DE DESTINO DE LAS EXPORTACIONES. MEDIANA DE LA DISTRIBUCIÓN. PERIODO 2001-2007. EMPRESAS EXPORTADORAS.

FUENTE: Banco de España, a partir de las estadísticas de Balanza de Pagos y central de balances

PAÍSES DESARROLLADOS PAÍSES EN DESARROLLO

Tamaño (Nº medio empleados)

Experiencia doméstica (Nº de años)

Experiencia internacional (Nº de años)

Innovación (% de empresas)

M.O. cualificada sobre total de empleo (%)

Temporalidad sobre total de empleo (%)

IED - Inversión extranjera directa (%)

Participación del capital extranjero (%)

Ratio de endeudamiento (Acreedores/AN)

Cotización en bolsa (%)

EBITDA/Nº empl. (miles de euros)

89,0

24,0

8,0

32,8

14,3

10,0

22,8

22,0

28,4

4,1

52,1

66,0

21,0

4,0

24,4

14,4

11,1

17,1

19,2

29,4

3,0

48,8

Desde el comienzo de la crisis, del análisis que hemos realizado de la muestra de empresas en estudio, hemos encontrado que las empresas más internacionalizadas se han comportado 40 puntos porcentuales mejor en ventas que las nacionales, incluso aumentando su cifra de negocios un 7%. Por el contrario, la caída del importe neto de la cifra de negocio de las empresas españolas en su conjunto fue de un 32% en 2010 con respecto a 2009, proceso que todavía no ha terminado en los ejercicios 2011 y 2012, con lo que el diferencial en volumen de negocio de unas con otras ya supera el 50% en la gran mayoría de los casos.

2.3.5 Vías de internacionalización

En lo referente a la actividad comercial, el proceso de internacionalización puede darse por dos vías:

Mediante crecimiento orgánico evolucionando desde la actual venta al exterior hasta convertirse en una auténtica exportación, generando por tanto un mayor volumen de negocio, que finalmente lleve a la implantación internacional completa de la empresa en el extranjero.

Crecimiento inorgánico. Adquisición de compañías vía operaciones de M&A o creación de sociedades con socios locales. Es clave en este sentido especificar claramente lo que se espera de cada uno de los actuantes.

Pero, ¿cómo acometen las empresas la internacionalización? Actualmente, hasta en un 48% de los casos, los procesos de internacionalización realizados con éxito se producen con la adquisición de un competidor local o la creación de una sociedad con un socio local.


19

Las empresas que internacionalizan obtienen un volumen de negocio un 50% superior

a las que no lo hacen.

El crecimiento por adquisición facilita la adaptación a los nuevos destinos pero se deben estructurar procesos para asegurar un grado correcto de autonomía y adaptación al entorno pero sin perder la intensidad, siguiendo la regla 80-120 (80% común en la propuesta de valor –productos, nivel de servicio, calidad,...– y 120% máximo nivel de dispersión en todos los países).

Por lo que respecta al aprovisionamiento, el proceso normal que nos encontramos es el de acudir a ferias en origen o utilizar los mismos canales ya abiertos incluso con competidores directos (mismos agentes e intermediarios). Es imprescindible determinar estrategias de aprovisionamiento para cada familia de artículos y en base a ellas establecer acciones de búsqueda de producto o materias primas distintas, tanto teniendo que ir directamente a fábricas (o incluso creando una propia) como comprando a intermediarios. Ir, por ejemplo, a Asia de compras ha dejado en sí mismo de ser una ventaja competitiva(todo el mundo lo puede hacer, la diferencia radica en cómo hacerlo).

Con un mercado interior en pleno retroceso y con mayores presiones en costes, la velocidad es clave y reduce el abanico de opciones a considerar, lo que obliga a estudiar procesos de crecimiento inorgánico a través de socio local y/o operaciones de M&A. En este caso es crítico determinar bien qué se integra y cómo hacerlo. Actualmente, las empresas se internacionalizan a través de adquisiciones totales o parciales, mientras años atrás eran las alianzas y las joint venture lo que más se realizaba (ver gráfico 13).

20

Hasta en un 48% de los casos, la inversión internacional se aborda adquiriendo una compañía o montándola.

GRÁFICO 13: COMPARATIVA HISTÓRICA SOBRE OPERACIONES INTERNACIONALES.

FUENTE: Base de Datos Sistemática sobre las Operaciones Internacionales de las Empresas Españolas (ICEX)

3,8

5,6

A lo largo del tiempo, el tipo de operaciones internacionales realizadas ha variado mucho. Anteriormente, las operaciones eran en su mayoría alianzas, joint venture y concesiones administrativas, mientras que en la actualidad predominan las adquisiciones totales y parciales. Las joint venture han pasado de un 21,3% del total de operaciones a un 7,2%.

Hace 10 años Hoy


21

6,3

11,8

12,5

17,1

21,6

21,3

Concurso o licitación

Adquisición compartida

Adquisición total

Adquisición parcial

Creación de filial

Concesión administrativa

Alianza

Joint venture

Concurso o licitaciónAdquisición compartida

Adquisición total

Adquisición parcial

Creación de filial

Concesión administrativa

Alianza

Joint venture

1,3

2,9

23,6

21,5

10,1

16,4

7,2

17,0

2.3.6 Conclusiones

De las empresas españolas que han tenido crecimiento en el último año, el 41% ha sido debido a un proceso previo de internacionalización. Pero esta internacionalización requiere que la propuesta de valor esté contrastada en el mercado nacional, que se impliquen todas las áreas de la empresa en un periodo a medio-largo plazo, siempre y cuando la empresa se encuentre en una situación de estabilidad financiera y con un mínimo tamaño.

Así, las empresas internacionalizadas son el doble de grandes, tienen la mitad de temporalidad, 4 veces el nivel de inversión en innovación que las no internacionalizadas y más de 6 veces de valor añadido por empleado. El tamaño de la empresa es condición de garantía de éxito en este proceso, ya que permite que se puedan dedicar de manera focalizada tanto recursos humanos como financieros. A partir de un mínimo volumen de facturación y número de personas, es más razonable abordar el proceso con éxito. El modelo de negocio debe estar contrastado y dominado en el mercado nacional y no depender de variables de éxito sólo locales. Debemos conocer a nuestros clientes.

Las zonas geográficas donde se concentra la actividad de la empresa española internacional son Europa (proximidad y estabilidad) y América del Sur (desarrollo y cultura). Hasta en un 48% de los casos, (incremento de 18 puntos porcentuales en la última década), la internacionalización se aborda adquiriendo una compañía o montándola con un socio local, lo que además de minimizar los plazos, reduce el tiempo de aprendizaje y de adaptación al país destino.

La situación financiera debe ser suficente para iniciar el proceso de internacionalización. El volumen de un negocio en buen funcionamiento permite disponer de mayores recursos financieros para dedicarlos a un proceso de internacionalización durante un periodo de tiempo que genera resultados a medio plazo.

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No conviene precipitarse en recorrer el proceso de internacionalización saltándose pasos del mismo. Más vale afianzar lo ya aprendido y asumir los menores riesgos posibles. Es recomendable contar con expertos en este proceso que ayuden a definir con claridad los objetivos y cómo conseguirlo. Es factor clave de éxito en los procesos de internacionalización haber realizado fases previas de análisis exhaustivos para determinar dónde deben focalizarse los esfuerzos.

La internacionalización es un planteamiento estratégico, y por lo tanto de largo plazo. Una inversión a la que deben destinarse como mínimo entre 2/3 años para que empiece a dar frutos. Como si de la compra de una máquina se tratase (proceso de inversión, financiación, amortización,....). Este proceso de madurez de la empresa pasa por tener experiencias previas de exportación, como primer paso para ser internacional. Sólo se es internacional cuando todas las áreas de la empresa lo son y actúan como tal (da igual el porcentaje, basta con que una pequeña parte lo sea).

El proceso de internacionalización, además de ser de largo plazo, requiere de un fuerte compromiso. Por lo tanto, en las pymes familiares, si se quiere acometer un proyecto de internacionalización con éxito se requiere aún de un compromiso mayor porque alguien de la familia deberá liderar este proyecto en los próximos años, generalmente fuera de su país.


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La internacionalización es un planteamiento estratégico, y por lo tanto de largo plazo en el que se necesitan entre

2 y 3 años para que empiece a dar sus frutos.


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Visto el actual ritmo de crecimiento que vienen experimentando las diferentes economías así como sus perspectivas de futuro, podemos concluir que el océano Pacífico es el nuevo eje de la economía mundial suplantando al Atlántico. Observando el crecimiento medio proyectado del PIB real mundial durante 2011-2012, se observa que las economías que presentan una mayor perspectiva de crecimiento son las economías emergentes de Asia, Sudamérica, Oriente Medio y África subsahariana.

Sin embargo, sólo el 44% de la inversión española en el extranjero en la última década se ha realizado en zonas de alto crecimiento y solidez fiscal y financiera. No hay que olvidar que, atendiendo a los datos analizados, un tercio de las empresas fracasan en su aventura (?) de internacionalización, un tercio lo hace en zonas que pasados los años se han descubierto menos atractivas, y solo un tercio (33%) de las empresas que llevan más de 10 años internacionalizadas, lo han hecho en zonas de máximo potencial.

Solo el 33% de las empresas que llevan más de 10 años internacionalizadas han tenido éxito y han logrado hacerlo en zonas relevantes.

En un mundo globalizado, las empresas tienen que ampliar su radio de acción, acercándose al cliente y también al origen de la cadena de valor. Esto generará las siguientes ventajas y

La internacionalización mejora a la empresa, ya que está en contacto con más mercados, “en los mercados de los demás”, lo que obliga a adaptarse a ellos, haciendo la empresa más flexible y orientada al cliente.

Internacionalizando las ventas se diversifica el riesgo y se opta a un mayor mercado potencial, y a mejores oportunidades de negocio.

El tamaño empresarial es una variable clave para su competitividad, facilita las economías de escala, y posibilita optar a recursos que ayudan a conseguir la diferenciación (innovación, propuesta de valor).

Es un mecanismo que “deja huecos” para atraer y retener el talento.

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Sin embargo, puede acarrear algunos riesgos:

Podría suceder que el modelo de negocio de la empresa con intención de internacionalizarse no fuera competitivo en otro entorno.

Infravalorar la parte de las personas en el proceso.

No analizar bien las necesidades financieras.

Efecto ‘fatiga’: Posibilidad de fracasar en los primeros años de la aventura internacional.

La falta de un conocimiento exhaustivo del nuevo entorno podría ocasionar obstáculos logísticos o comerciales así como obligaciones y restricciones impuestas por el nuevo gobierno.

El exceso de adaptación al nuevo entorno puede llevar a la internacionalizada a perder su propia identidad.


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GRÁFICO 14: ZONAS DE INVERSIÓN DE EMPRESAS ESPAÑOLAS.

Solidez fiscaly financiera

FUENTE: UBS MWR

Crecimiento fuerte y sostenible

Crecimientodébil y frágil

32% 44%

24%

Más la inversión española: Alemania, Francia, Turquía, Chile, Brasil...

Más la inversión española: México, Reino Unido, Europa del Este

Más la inversión española:Italia, Argentina y Portugal

Fragilidad fiscaly/o financiera

SudesteAsiático

China

Australia

Canadá

A. Saudí

Centro ynorte UE

Brasily Andinos

Rusia

India

México

EE.UU.

Japón

Europadel este

ÁfricaALBAArgentina

PortugalItaliaIrlandaGreciaEspaña

PIIGS


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4.1. La internacionalización: un proceso dinámico.

4.1.1 El diagnóstico interno

Es fundamental, para seguir creciendo de una forma estable, que las empresas obtengan una visión estratégica de los mercados internacionales para realizar una adecuada planificación a medio y largo plazo.

Así, los principales motivos que llevan a acelerar un cambio en la estrategia de la empresa son:

Reducción del crecimiento por estancamiento del consumo.

Reducción de márgenes e incremento de costes.

Competencia de las economías emergentes.

Encarecimiento de las materias primas y la energía.

Acompañamiento a nuestros clientes.

Asegurase el suministro.

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Internacionalizarse no es ni puede ser una moda, ni siquiera una necesidad, es una forma de entender los negocios. Hay que empezar teniendo una visión global: ser internacional no es sólo vender, sino también aprovisionarse en los países apropiados de una forma correcta. La perseverancia es imprescindible para el éxito, ya que los contratiempos son muy numerosos y las posibilidades de “tirar la toalla” altas. La actitud es clave para el éxito del proceso.

No podemos olvidar que internacionalizarse supone cambiar de residencia, viajar al menos entre el 30%-50% del tiempo, hablar diferentes idiomas, trabajar con diferentes culturas, confiar la toma de decisiones en terceras personas, perder el control e incrementar las diferencias y con ello la complejidad de gestión. Ser una empresa flexible se convierte en una obligación para la adaptación.

Además, es básico determinar qué ventajas competitivas disponibles en la empresa son exportables (diseño, innovación, conocimiento y confianza del cliente, etcétera), así como aprovechar al máximo las oportunidades globales para mejorar la posición competitiva propia (mejora en costes y plazos, cercanía a las fuentes de materiales, mayor volumen de mercado, etcétera).

Internacionalizarse no es ni puede ser una moda, ni siquiera una necesidad, es una forma

de entender los negocios.


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Desarrollo de vocación internacional por la propiedad de la compañía. El proceso de internacionalización, además de ser de largo plazo, requiere de un fuerte compromiso. Por lo tanto, en las pymes familiares, si se quiere acometer un proyecto de internacionalización con éxito, se requiere aún de un compromiso mayor porque alguien de la familia deberá liderar este proyecto en los próximos años, generalmente fuera de su país.

Imprescindible disponer de un modelo de negocio que funcione a nivel doméstico y que pueda ser exportable y no basado en ventajas locales. Se debe contar con un alto conocimiento del cliente para validar que los motivos de éxito (propuesta de valor, producto/servicio) son igualmente válidos a nivel internacional, a pesar de distintos entornos competitivos.

Que la situación financiera de la compañía sea estable y se puedan destinar recursos económicos y humanos adecuados en cantidad y plazo así como controlar el nivel de riesgo (inversiones escaladas). Se requieren importantes recursos económicos relacionados con las inversiones en instalaciones, y en circulante. Ampliar los mercados es una línea de trabajo que no consigue resultados en el corto plazo.

Tamaño superior a 20-25 millones de euros de facturación y con al menos 100-150 personas, lo que puede permitir una mínima estructura organizativa estable así como liberar recursos humanos valiosos y capaces para comenzar este proceso.

Realizar un análisis previo exhaustivo para determinar dónde deben focalizarse los esfuerzos (países-canales-clientes objetivos). Seguir una metodología correcta de análisis permite definir de manera correcta el plan de acción a desarrollar.

Antes de empezar un proceso de internacionalización, hay que hacer un diagnóstico interno para asegurar que la empresa está preparada para dar el salto al exterior. Los resultados llegarán a medio plazo. Y tenemos que validar:

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FUENTE: IMPROVEN

Adecuación de cultura y valores; Desarrollo de planes de recursos humanos acordes con el nuevo entorno. Sensibilización y formación de todas las áreas de la compañía. Conveniente incluirlo en las acciones comunicativas internas, fomentar en la medida de lo posible las interacciones de todos los departamentos, actualización de planes de formación y actualización de los criterios de selección.

Asignación de personas clave y de confianza para el desarrollo del negocio internacional así como selección muy exquisita de los socios locales con los que se va a emprender el camino. Capacidad para destinar recursos adecuados para los procesos de arranque del negocio en el país destino (participación de due diligence, control, seguimiento, desviación de objetivos...).

El proceso de internacionalización suele darse como evolución natural dentro de las empresas. La experiencia es un grado, de manera que el proceso debe realizarse paso a paso, sin saltarse etapas si la anterior no se tiene bajo control...


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GRÁFICO 15: VARIABLES PARA AFRONTAR CON ÉXITO LA INTERNACIONALIZACIÓN.

Asignar personas clave

Modelo de negocio validado a nivel doméstico

Modelo de negocio exportable

Conocimiento profundo del cliente

Cambio cultural

Estructura organizativa preparada

Recursos económicos suficientes

8%6%

16%

14%20%

13%

23%

Por último, la consideración de la internacionalización en todos los niveles de la organización ha de ser una variable más en la definición de la estrategia de las empresas para lograr la supervivencia de la empresa. Pero existen diversos problemas que nos podemos encontrar a la hora de introducirnos en el mundo de la internacionalización:

1. Los cambios culturales: A la hora de considerar internacionalizar la empresa debemos ser conscientes de que nos enfrentamos a nuevas y distintas culturas frente a la que estamos acostumbrados y conocemos. El estudio en profundidad de las mismas es clave para garantizar el éxito de un plan de internacionalización. Es crítico saber aspectos como la religión, gustos, costumbres, hábitos, usos, creencias y valores ya que esto nos ayuda a “matizar” la estrategia global en cada país. Por ejemplo, para una importante empresa textil de referencia nacional ha sido clave conocer los gustos de los distintos países para adaptar sus diseños según las particularidades de cada mercado. De esta forma, desarrolla colecciones más barrocas para mercados árabes y rusos, colecciones de líneas más simples para el mercado francés y colecciones mas coloridas para mercados sudamericanos. Aún así, una vez ha tenido que retirar una colección del mercado por estar diseñada con unos animales que eran una ofensa para la religión de esos países.

2. Experiencia internacional, una nueva competencia: Al desarrollar un plan de internacionalización hay que valorar que la experiencia local puede no ser de mucha utilidad. Existen muchas probabilidades de que lo que funciona en el país de origen no funcione de la misma manera en otros países. Hay que entender que un modelo de negocio contrastado y exitoso localmente no garantiza el éxito internacionalmente. Cada paso que se dé fuera de nuestras fronteras es fundamental para adquirir y mejorar la experiencia internacional, que se vuelve un elemento clave a la hora de conquistar nuevos mercados.

3. Incremento de la complejidad: Otro aspecto clave a tener en cuenta en el momento de abordar un plan de internacionalización es que necesariamente conlleva un incremento de la complejidad en todos los aspectos tanto a nivel de gestión como operativo. Por esto es necesario que antes de implantar este tipo de plan, la empresa se encuentre en una situación de estabilidad tanto económica, financiera como operativa para poder focalizarse en las nuevas complejidades con las que se enfrentará.

34


35

4.1.2 ¿Hacia dónde en la cadena de valor?

Se debe analizar toda la cadena de valor que ofrece nuestra empresa. La competencia y situación actual obligan a conseguir las mejores condiciones de aprovisionamiento y ventas a nivel global.

En general, la internacionalización se puede dirigir hacia el cliente y/o hacia las materias primas. Esto es, querer vender fuera y/o deslocalizar las compras o la producción. En un primer momento, las empresas suelen optar por un solo camino, y es recomendable que así sea priorizando aquel proceso que sea más crítico en la cuenta de resultados tanto a nivel de recursos como de liquidez, que suponga un mayor retorno en el corto plazo y que obviamente esté más alineado con el plan estratégico de la empresa. De esta forma, con los esfuerzos y los recursos más focalizados habrá mayores posibilidades de éxito.

En general, la metodología y los pasos a realizar en cada uno de estos caminos es prácticamente similar. Sin embargo, hay ciertos puntos clave particulares de cada proceso que se deberán tener en cuenta a la hora de desarrollar el plan de acción y que se describen detalladamente más adelante en este documento.

GRÁFICO 16: CADENA DE VALOR.

FUENTE: IMPROVEN

Cadena de valor

Gestión cadena de suministro

Aprovisionamiento

Acercarse hacialas materias primas

Acercarse al cliente

Empresa Hacia el cliente

Presiónen costes

Presión en ventas

4.1.3 El conocimiento de los nuevos mercados

La correcta realización del proceso de análisis, la elección de los criterios de selección de país así como acertar en la estructura legal a establecer, que se define a partir del nivel de implantación necesario en cada país, son claves en la realización exitosa del proceso:

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FUENTE: IMPROVEN

Análisis estratégico de la empresaa. Validación del fortalecimiento del modelo de negociob. Análisis de la cadena de valorc. Identificación de ventajas competitivasd. Definición de posibles víase. Definición de objetivos

1 Estudio de viabilidad económica, financiera y RRHHa. Revisión de capacidades financierasb. Determinación de exigencias de inversión y nivel de riesgoc. Validación de la capacidad organizativa

2

Plan de implantacióna. Plan de negociob. Asignación de recursosc. Pruebas-ensayo-piloto-reducción de riesgosd. Lanzamiento

4 Selección de mercados y determinación de bases-criterios de implantación.a. Análisis macroeconómico y preselección de paísesb. Análisis microeconómico de países-empresac. Determinación de las bases de implantación

3

4.1.4 El plan de acción, su ejecución y los resultados

Los puntos anteriores son el input necesario para desarrollar el plan de acción que especifique los pasos que la empresa deberá dar en este proceso.

En el gráfico 17 (página siguiente) se describe un flujograma con los principales puntos a desarrollar en este plan. Una vez identificado si estamos preparados para la internacionalización, hacia dónde nos enfocaremos en este proceso – si hacia las ventas o hacia la materia prima – y qué países estratégicos abordaremos, se debe definir la primera fase de internacionalización. Esto es una selección de países pilotos en los que desembarcar en un primer momento para minimizar los riesgos de fracaso y adquirir experiencia internacional. En esta fase se deben elegir aquellos países con mayores probabilidades de éxito y menor complejidad para garantizar la continuidad del plan. Se debe enfocar en aquellos países que tengamos los resultados más a corto plazo posible. Si no, se corre el riesgo de que la empresa ponga en duda el plan global.

Esta primera fase es crítica por ser el primer contacto con la realidad de ser internacional. Por ello se destaca como una fase caracterizada por una continua evaluación de los resultados. Ha de ser un periodo de aprendizaje continuo que debe servir de retroalimentación para matizar el plan general, realizar cambios en la organización y desarrollar los pasos sucesivos.


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GRÁFICO 17: PLAN DE ACCIÓN

FUENTE: IMPROVEN

PROCESO DINÁMICO

ADECUACIÓN de la organización

Diagnóstico INTERNO: ¿preparados para la internacionalización?

SI

¿Hacia DÓNDE en la cadena de valor?

Análisis de los nuevos MERCADOS

Definición de la 1ª FASE de internacionalización

Desembarco de PAÍSES PILOTO

Evaluación de resultados PAÍSES PILOTO Desembarco resto

de países de la 1ª fase

Evaluación de RESULTADOS 1ª FASE

Desarrollo de SUCESIVAS FASES de internacionalización

NO

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39

Otro aspecto clave a definir en la configuración del plan de acción es la política de recursos humanos, es necesario asignar responsables y contar con personas que conozcan la compañía y que tengan un muy alto grado de adaptación y voluntad de expatriación. Algunos requisitos para el éxito de esta tarea serían:

Alto nivel de inteligencia emocional (empatía, flexibilidad, comunicación, adaptación,...).

Asegurar que la “familia” del interesado va a generar el entorno adecuado para ello.

Proceso planificado y estructurado. No es conveniente improvisar por los riesgos que conlleva una mala asignación del equipo.

Condiciones de traslado y de retorno. Deben estar claramente especificadas y comprometidas. Pactadas por ambos lados y con máximo rigor de cumplimiento por la empresa. Asienta las bases de siguientes envíos.

Definición del modelo organizativo: relaciones de los socios locales con expatriados y fases temporales para el proceso de adaptación de la empresa al nuevo entorno (dependencias, poderes, representatividad, reporting).

Revisión de los aspectos laborales para expatriados: condiciones de visa por países destino, tipología de contratos, restricciones de permanencia, regímenes impositivos en origen y destino,...

Las empresas internacionalizadas deben involucrarse con el empleado desplazado

y con la familia del mismo.

5. Hacia el cliente: factores claves

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La decisión de internacionalizar parte de un análisis de las tendencias del entorno económico y competitivo, de la visión de la alta dirección y de los factores específicos que presionan esta necesidad. En general, el principal motivo para la internacionalización de las ventas es la creciente competencia internacional en todos los mercados, aunque existen muchos otros motivos que lo pueden favorecer:

Saturación del mercado local.

Imagen de marca y posicionamiento competitivo.

Seguimiento a clientes multinacionales.

Prórroga del ciclo de vida del producto y de la tecnología.

Reducción de las barreras al comercio, o mejora de transportes y comunicaciones.

Sin embargo, por la crisis que estamos viviendo en nuestro país y sus fuertes caídas de ventas, desarrollar nuestros negocios fuera de aquí se ha convertido en una necesidad/obligación para muchas compañías que no se encuentran preparadas, y/o no cuentan con los recursos suficientes (tiempo, dinero, personas), cuando no es el modelo de negocio que es difícilmente exportable. Para las compañías que se encuentran en estas circunstancias, hemos elaborado una metodología que permita afrontar este reto de la mejor manera.

42

En mercados estratégicos, se debería a medio plazo conseguir implantación “directa” para tener el control.

5.1. Los distintos niveles de Internacionalización

A la hora de plantearse la internacionalización de una compañía, se debe analizar toda la cadena de valor que ofrece la empresa. La competencia y situación actual obligan a conseguir las mejores condiciones.

GRÁFICO 18: CADENA DE VALOR.


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FUENTE: IMPROVEN

Cadena de valor

Gestión cadena de suministro

Aprovisionamiento

Acercarse hacialas materias primas

Acercarse al cliente

Empresa Hacia el cliente

Presiónen costes

Presión en ventas

GRÁFICO 19 : CÓMO AFRONTAR LA IMPLANTACIÓN.

Las dos principales características que definen estas etapas son el control que la matriz quiere tener de la venta en el país (marketing mix),y el riesgo (inversión) que está dispuesta a soportar, como podemos observar en el siguiente ejemplo:

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Riesgo | Inversión | Control

Cadena de valor

Exportación Pasiva Exportación activa Internacionalización

Licencia Trading Company

Plan marketing mix diferenciado.

Agente Comercial Importador Distribuidor Country Manager Filial/Sucursal Tiendas Propias

Máximo nivel de integración

Alto nivel de integración

Medio-Alto nivel de integración

Medio-Bajo nivel de integración

Bajo nivel

MínimoAtra

ctiv

idad

de

los

Mer

cado

s

GRÁFICO 20: EJEMPLO DE CÓMO LA MATRIZ CONTROLA LA FILIAL.

Compañías de Trading o Comisionistas

No dispone

Ninguno

Reactiva

Pocos y al azar

Indirecta

Comisionistas, importadores y distribuidores.

Sí dispone.

Poco.

Proactiva, sin adecuar el producto al cliente.

Pocos y seleccionados por cercanía.

Mixta

Country manager, filiales, sucursales y tiendas propias.

Sí dispone.

Alto.

Proactiva 100%, con estrategias diferenciadas.

Muchos y con diferentes grados de implantación.

Directa


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Exportación Pasiva 60.000 empresas

Exportación Activa 40.000 empresas

Internacionalización 1.700 empresas

Forma de entrada

Mercados

Actitud

Control

Dpto. Exportación

Agentes

Riesgo/Inversión/Costes

Control

Facturación/Beneficios

5.2. Selección de mercados: metodología

Errores habitualesLos errores más comunes que cometen muchas empresas cuando quieren avanzar en procesos de internacionalización de las ventas son:

1. Improvisación. En muchos casos es consecuencia de una actitud “reactiva” en el proceso: Entramos en los mercados donde nos llevan (agentes, contactos, socios,...). Al final, cuando el desarrollo del mercado no se consigue de la manera prevista, y los resultados económicos no son los esperados, quedamos "rehenes" de estas decisiones de las que resulta difícil deshacerse.

2. Miopía. Es crítico validar el modelo de negocio para el exterior. Hay que evaluar bien las “distancias” verdaderamente existentes entre empresas y nuevos mercados. Son “distancias físicas” por el mayor número de intermediarios entre empresa y consumidores, lo que a menudo altera el modelo de negocio original, encarece y enlentece todo el proceso, y dificulta el proceso de feedback del mercado. Son también “distancias culturales” debido a que estos consumidores y clientes son miembros de otras culturas con valores, sistemas legales, políticos y económicos diferentes, a los que difícilmente se puede presuponer/imponer un modelo de uso del producto.

3. Banalización. Anteponer la necesidad de avanzar con demasiada rapidez, y conseguir resultados económicos rápidos, a la puesta en marcha de un proceso sistemático y riguroso que minimice riesgos y asegure “llegar a buen puerto”.

4. No respetar la regla 80/120. La propuesta de valor de la compañía debe ser estable y semejante al menos en un 80% en todos los países en los que está presente y permitir una adaptación de hasta un 120% de amplitud para adaptarse al país destino. Cuando no existe este equilibrio, se rompen las economías de escala y se corre el riesgo de paralizar la rentabilidad y por tanto, la viabilidad del negocio.

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GRÁFICO 21: METODOLOGIA DME DE IMPROVEN PARA EL DESARROLLO DE MERCADOS ESTRATÉGICOS.

Metodología para seleccionar mercados.

Para evitar cometer estos errores habituales, es recomendable recurrir a metodologías que ayuden a sistematizar el proceso con el fin de minimizar riesgos, reducir plazos, y acelerar la obtención de resultados. El Modelo de Inteligencia de Mercados de Improven ha demostrado su eficacia tanto para negocios industriales, cómo negocios de distribución y de servicios. En 6 semanas se puede contar una hoja de ruta detallada sobre cómo abordar el despliegue comercial para cada uno de los mercados estratégicos de la empresa, una vez validada la viabilidad internacional del modelo de negocio.


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Modelo de Inteligencia de Mercados de Improven, MIC para el Desarrollo de Mercados Estratégicos

Implantación

FASE 0 VALIDACIÓN DEL MODELO DE NEGOCIO

FASE 1 Estudio Macro PRE-SELECCIÓN

FASE 2 Análisis Micro ADECUACIÓN DE MERCADOS

FASE 3 Ranking de atractivo PRIORIZACIÓN

FASE 4 Marketing Mix DESARROLLO TÁCTICAS

IMPLANTACIÓN SEGUIMIENTO EVALUACIÓN

2 semanas 6 semanas X meses

El Modelo de Inteligencia de Mercados de Improven permite contar con un plan concreto en 6 semanas.

FASE 0 VALIDACIÓN DEL MODELO DE NEGOCIO

Validación del modelo de negocio

Siendo los recursos limitados, conviene definir con precisión los mercados a abordar, y la mejor forma de hacerlo para obtener los mayores resultados en el menor tiempo posible.

Plantearse una expansión internacional sin tener bien validado nuestro modelo de negocio en el mercado doméstico es un error. No se puede buscar fuera lo que no conseguimos encontrar en los mercados domésticos. Además, existen muchas compañías exitosas a nivel doméstico cuyas ventajas competitivas (o comparativas) se deben a algo muy puntual y difícilmente exportable (el reconocimiento de marca, o un producto que gusta localmente).

Tienen ventajas para exportar su modelo de negocio las empresas:

Con una base tecnológica diferencial (recursos dedicados al I+D+i, o una percepción de novedad en sus productos y procesos productivos) .

Con una fuerte diferenciación en marketing (reconocimiento de marca, prestigio exterior del diseño/producto, anticipación ante las necesidades).

Es importante tener claro las fortalezas y debilidades del modelo actual (eficacia de los sistemas productivos y logísticos, posicionamiento en el canal, nivel de competitividad, estructura de los ingresos y rentabilidad,...) y validar:

Las competencias / La experiencia.

Los recursos disponibles / La actitud de directivos y empresarios.

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49

GRÁFICO 22: (EJEMPLO) ANÁLISIS DE LAS ACTIVIDADES DE LA CADENA DE VALOR DE UNA COMPAÑÍA EN PROCESO DE INTERNACIONALIZACIÓN.

INTELIGENCIA DE NEGOCIO

1

1

2

3

4

5

6

10

11

12

7

8

9

13

14

15

16

17

18

2 3 4 5 6

INNOVACIÓN PURCHASING COMERCIAL LOGÍSTICA CUSTOMER SERVICE

MARKETING MARKETING OPERACIONES VENTAS OPERACIONES OPERACIONES

Investigación Viabilidad Selección Prospección Adecuación stocks Seguimiento (SAC)

Prospectiva Priorización Negociación EjecuciónPlanificación de entregas Asistencia Técnica

Alianzas Time to marketPlanificación compras Seguimiento Servicio Feedback cliente

Foco OUT Soluciones + Ventajas Optimizar + Ajustar Seguimiento

CRECIMIENTO VALOR AÑADIDO SABER HACER SATISFACCIÓN

FASE 1 Estudio Macro PRE-SELECCIÓN

En la primera fase, se pretende pre-seleccionar la muestra. A partir de indicadores macro, pero localizando variables locales que puedan afectar al primer análisis, se trata de delimitar países en los que confluyen las variables mínimas exigibles para la exportación desde la perspectiva del sector, con variables de tipo:

1. Económicas: Crecimiento económico país, nivel de desarrollo, demográficas,...

2. Políticas: Riesgos políticos, nivel de intervencionismo,...

3. Legal: Barreras arancelarias, licencias de importación, normas sanitarias, medioambientales, restricciones a las importaciones, derechos de propiedad industrial e intelectual...

4. Culturales: Estructura de consumo, lenguaje, estética y colores de los productos, religión, ética y moral ... Consultar el modelo de dimensiones culturales de Hofstede.

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FASE 2 Análisis Micro ADECUACIÓN DE MERCADOS

Una vez preseleccionados unos mercados, se procede a ponderar variables comparativas, pero pensando ya en el producto o sector de la empresa. Las variables más habituales son:

1. Mercado potencial (Nivel y tendencia de consumo de los productos, sensibilidad a las importaciones, rango de precios,...).

2. Segmentos de clientes (Tamaño de los segmentos, volumen de clientes, intermediarios, consumidores,...).

3. Facilidad de distribución (estructura de los canales de distribución,...).

4. Conocimiento de la competencia (Competidores actuales y locales, cuotas de mercado, competidores potenciales,...

5. Otros (Acceso a suministradores, desarrollo de hábitos de consumo, coste de mano de obra, nivel de formación directiva, financiación local,...).La variable “mercado potencial” suele resultar ser la variable de mayor peso a la hora de determinar el ranking de países por su nivel de importancia y definir la magnitud de negocio en el que se competirá. Ponderar inadecuadamente, u obviar las demás variables puede sin embargo alterar el análisis y la priorización final de los países.


51

52

GRÁFICO 23: TABLA DE PONDERACIÓN DE VARIABLES MICRO PARA EMPRESAS DE UN SUBSECTOR DE MATERIAL DE CONSTRUCCIÓN + RANKING PAÍSES.

POTENCIAL DE MERCADO

ATRACTIVO GLOBAL DEL MERCADO

DESARROLLO DE HÁBITOS DE CONSUMO

PERSPECTIVAS FUTURAS

POTE

NCI

AL

SOFI

STIC

ACIÓ

NPO

DER

ADQU

ISIT

IVO

DEL

MER

CADO

FACILIDAD DE DISTRIBUCIÓN

Importaciones código TARICPeso de importaciones de países desarrollados & España

PIBPoblación urbanaÍndice de mercado nacionalVolumen de mercados extranjeros

InflaciónDiferencial de tipo de interésCalificación crediticia del paísCrecimiento del PIB

Efecto de las medidas fiscalesAranceles comercialesNúmero de proveedores localesAlcance del marketingControl de distribución internac.

Calidad del sistema educativoDisponibilidad últimas tecnologíasUsuarios de internetComplejidad de los compradores

100%

35%35%

20%10%

10%20%30%40%

8%8%

15%35%35%

20%20%20%40%

40%

25%

15%

12%

8%

Peso dela variable

Peso del área

Rumanía 69 60,00 46,95 103,20 86,80 101,00Singapur 69 102,00 59,30 21,50 12,00 34,88Hong Kong S.A.R. 69 102,00 52,15 32,30 21,80 16,18Chile 71 101,00 48,10 32,60 46,00 36,03Nueva Zelanda 73 90,00 73,45 67,80 19,80 32,10Filipinas 74 95,00 30,85 73,40 64,60 48,83Grecia 74 76,00 47,10 103,90 72,60 66,78Argentina 77 106,00 28,05 47,60 77,00 80,85Croacia 79 72,00 79,90 93,30 82,20 91,30Nigeria 80 104,00 27,40 67,40 81,40 76,15Taiwan,China 81 142,00 28,70 10,30 18,60 20,88Hungría 83 96,00 60,15 76,40 74,60 72,65Tunez 83 104,00 69,15 65,80 52,60 46,50República Dominicana 84 82,00 71,50 102,30 102,40 72,05Colómbia 85 120,00 32,30 58,70 63,60 73,70Ucrania 86 106,00 39,00 79,00 84,80 100,73Indonesia 87 132,00 13,20 57,30 67,40 52,53Panamá 87 105,00 94,45 41,50 69,40 46,53Líbano 87 114,00 85,10 48,30 45,20 28,63Sri Lanka 89 125,00 61,80 50,20 49,80 38,58Chipre 90 102,00 107,90 75,20 36,80 50,73Emiratos Árabes Unidos 93 142,00 59,00 49,00 18,60 18,55Perú 93 133,00 45,00 47,00 77,80 56,20Egipto 93 123,00 28,70 65,00 119,40 84,65Oman 93 124,00 86,45 49,30 43,40 46,58Etiopía 94 114,00 58,00 57,60 111,80 104,80Estonia 94 107,00 107,10 70,20 53,40 59,75Cabo Verde 95 85,00 138,20 70,90 83,20 121,85Lituania 95 114,00 89,95 71,8 70,8 48,85Islandia 96 104,00 123,5 97,4 20,4 45,53Costa Rica 96 119,00 87,5 76,8 49,4 57,9Bulgaria 97 108,00 74,55 94,9 87,2 95,4Montenegro 97 99,00 132,4 87,9 55,4 54,13Vietnam 98 142,00 35,4 47,9 84,8 87,3


53

PAÍS TOTAL MERCADO POTENCIAL

ATRACTIVO DEL MERCADO

PERSPECTIVAS DEL MERCADO

HÁBITOS DE CONSUMO

FACILIDAD DE DISTRIBUCIÓN

FASE 3 Ranking de atractivo PRIORIZACIÓN

54

Aplicando las variables macroeconómicas propuestas junto con el potencial de mercado, se obtiene un ranking de países. El ranking obtenido debe matizarse con la situación actual de la propia empresa con el objetivo de priorizar una implantación más rápida y menos compleja desde un primer momento, todo ello para unos resultados también más rápidos.

Esta matización, se puede valorar según distintas variables cualitativas. Ejemplos de variables cualitativas:

1. Similitud de estilo de vida (de mayor similitud a mayor diferencia).

2. Distancia geográfica (de menor distancia a mayor distancia).

3. Necesidad de recursos (de países mas pequeños y más próximos frente a países grandes y gran distancia).

4. Velocidad de implantación (Tiempo y procesos necesarios para establecer un negocio).

Finalmente, se definen (Vela Improven) 3 grupos de países en función de su atractivo y el grado de implantación deseable: estratégicos, complementarios y resto de países, que permitirán fijar planes y estrategias distintas.


55

1 Reino Unido 14,01 15,80 8,622 Francia 14,43 16,31 8,783 Alemania 17,57 16,34 21,244 Bélgica 21,95 28,49 2,345 Suiza 22,33 26,30 10,426 Austria 23,58 25,63 17,427 Estados Unidos 24,37 13,40 57,298 Suecia 24,49 30,75 5,709 Italia 29,11 36,70 6,3410 Noruega 29,91 38,21 5,2811 Holanda 30,12 37,75 7,2412 Canadá 32,66 26,06 52,4313 Polonia 35,88 42,06 17,3414 Dinamarca 36,08 46,89 3,6815 Finlandia 38,87 50,02 5,4016 Portugal 39,45 50,49 6,3417 República Checa 40,08 47,16 18,8218 Luxemburgo 41,54 52,06 10,0019 España 41,98 48,30 23,0420 Turquía 43,52 44,68 40,04

75% 25%

Nº PAÍSRANKING TOTAL

RANKING CUANTITATIVO

RANKING CUALITATIVO

ESTRATEGIA GENÉRICA POR MERCADO

RANKING CUALITATIVO

Sweeden

BelgiumSwitzerland

Austria

Canada

RANKING CUANTITATIVO

France

Germany

USA

United Kingdom

GRÁFICO 24: PRIORIZACIÓN DE MERCADOS DESPUÉS DE MATIZACIÓN CUALITATIVA.

GRÁFICO 25: MATRIZ DE ESTRATEGIAS GENÉRICAS POR MERCADO.

GRÁFICO 26: PRIORIZACIÓN MERCADOS DESPUÉS DE MATIZACIÓN CUALITATIVA.

56

Alemania

Estados Unidos

Francia

Reino Unido

Italia

Japón

Rusia

Brasil

Portugal

Países bajos

China

México

Emiratos Árabes Unidos

Hong Kong S.A.R.

Arabia Saudí

Suiza

India

Polonia

Chile

Argentina

Turquía

Objetivo máximoObjetivo mínimo

Venta esporádica

Licencias Trading Agente comercial

Distribuidor Countrymanager

Filial Retailers Tiendas Propias

Clasificación por objetivo máximo y mínimo de integración según su clasificación (estratégicos, complementarios, y resto), obteniendo el ideal de la Vela Improven. Este ideal, también permite observar los desfases de la implantación real en cada mercado con el objetivo según las estrategias.

GRÁFICO 27: VELA IMPROVEN.

En función del atractivo, se debe buscar un mayor o menor grado de integración en el país, y un mayor o menor riesgo y control de las operaciones:


57

0 2 4 6 8 1 0 1 2 1 4

Exceso de implantación

Alemania

Estados Unidos

Francia

Reino Unido

Italia

Japón

Rusia

Brasil

Portugal

Países bajos

China

México

Emiratos Árabes Unidos

Hong Kong S.A.R.

Arabia Saudí

Suiza

India

Polonia

Chile

Argentina

Turquía

DESCRIPCIÓNVenta esporádica

1 2 3 4 5 6 7 8 9Niveles de integración

Licencias Trading Agente comercial

Objetivo implantación

N/A

Facturación

Implantación Actual

Distribuidor Countrymanager

Filial Retailers Tiendas Propias

Déficit de implantación

GRÁFICO 28: CONCLUSIÓN DEL PROCESO DE PRIORIZACIÓN SEGÚN ATRACTIVO.

58

1 Estados unidos 46,1 4 32.611 € 4 91.966.000 3 3,62 Alemania 50,0 4 12.532 € 2 163.238.000 4 3,23 Francia 42,3 4 10.511 € 2 206.638.000 4 3,24 Reino unido 43,6 4 8.713 € 2 85.300.000 3 2,85 Italia 31,6 3 9.024 € 2 85.346.000 3 2,66 Portugal 26,2 2 1.108 € 1 188.975.000 4 2,47 Rusia 37,1 3 8.351 € 2 38.791.000 2 2,28 Emiratos Árabes Unidos 42,1 4 834 € 1 28.475.000 2 29 Suiza 47,2 4 1.700 € 1 14.741.000 2 210 Hong Kong S.A.R. 50,3 4 306 € 1 15.959.000 2 211 Japón 42,7 4 15.870 € 2 11.580.000 1 212 Arabia Saudí 44,5 4 3.120 € 1 14.824.000 2 213 China 45,3 4 9.048 € 2 5.452.000 1 214 Países Bajos 45,5 4 6.600 € 1 60.485.000 2 215 Brasil 32,6 3 12.132 € 2 11.246.000 1 1,816 Polonia 38,6 3 2.200 € 1 22.528.000 2 1,817 Argentina 36,9 3 1.380 € 1 16.366.000 2 1,818 México 28,1 3 6.072 € 1 26.300.000 2 1,819 Turquía 35,9 3 1.886 € 1 16.277.000 2 1,820 Chile 36,3 3 1.176 € 1 175.569.000 2 1,821 Singapur 55,6 4 583 € 1 9.790.000 1 1,622 Dinamarca 42,7 4 701 € 1 7.729.000 1 1,623 Suiza 54,1 4 1.106 € 1 7.824.000 1 1,624 Austria 43,8 4 1.004 € 1 7.871.000 1 1,625 Australia 46,3 4 1.117 € 1 10.725.000 1 1,626 Canadá 50,7 4 3.210 € 1 5.459.000 1 1,627 Corea del Sur 43,9 4 329 € 1 4.190.000 1 1,628 Grecia 21,2 2 1.203 € 1 17.452.000 2 1,629 Taiwan, China 50,5 4 1.305 € 1 5.173.000 1 1,630 Malasia 46,7 4 702 € 1 5.529.000 1 1,6

Ranking CountryValor Macro

Puntuación Macro

Vaalor Micro (MM€)

Puntuación Micro

Valor Cualit (M€)

Puntuación Cualit

Importancia Estratégica

Se asignan los principales recursos (inversión en producto, personas, promoción,...)

Se adecuan los procesos internos a sus usos (nivel de servicio, idiomas, cobertura horaria, política de riesgos,...)

2. Países “complementarios”: Entrada gradual

Según el caso y dependiendo de los recursos excedentes disponibles, y de su propia evolución. Como norma, entrar con distribuidores y con propuesta de valor estándar de la compañía.

3. Otros Países: Mercados deexportación pasiva

Aplicar condiciones de producto, equipos, precio, servicios, y riesgos de carácter estándar.

La empresa debe realizar una redefinición de su marketing mix para los países estratégicos, teniendo en cuenta el objetivo de ir incrementando su presencia en ellos.

1. Países estratégicos: Objetivo prioritario del esfuerzo. Tender a una mayor de implantación a medio plazo, ¿filiales?


59

Se priorizan los mercados en función de su atractivo y el grado de implantación deseable,

lo que facilitará la fijación de planes y estrategias, así como la asignación de recursos humanos

y económicos.

La 4ª Fase del proceso es la más compleja, ya que una vez elegidos los mercados que se pretenden desarrollar, conviene por una parte decidir la fórmula inicial para entrar en el mercado, siguiendo el modelo de la Vela Improven, y luego desarrollar las tácticas de implantación mas eficientes en los plazos esperados.

Para desarrollar el plan de marketing mix para cada segmento de cliente objetivo, los aspectos más críticos a tener en cuenta son los relativos a:

Formas de entrada a mercados exteriores.

Las formas de entrada a los mercados exteriores que requieren de una mayor inversión son las que aportan un mayor control para la empresa internacional en terreno extranjero.

60

FASE 4 Marketing Mix DESARROLLO TÁCTICAS

Segmento cliente

1Producto

2Canal

3Precios

4Propuesta

de valor

Una vez seleccionados y priorizados los mercados en los que se propone entrar, se debe definir el canal de entrada más adecuado. Las distintas opciones dependerán del compromiso en cuanto a la inversión a realizar y del grado de control y coordinación que se desee ejercer.

Las formas de entrada y distribución en el escenario internacional que requieren una mayor inversión y medios son las filiales, ya sean comerciales o de producción. Son las adecuadas para los mercados estratégicos a los que se exporta regularmente, y por lo tanto requieren de un mayor control sobre las mismas.

Por el contrario, las formas de menor inversión son con importadores distribuidores o agentes, siendo estos tipos comunes para las empresas con exportación pasiva.


61

GRÁFICO 29: FORMAS DE ENTRADA A MERCADOS EXTERIORES.

Control

Inversión y medios

Trading Company

Importador distribuidor

Agente Importador

Joint venture

Filial comercial

Filial de producción

Franquicia

Vendedor exportación

Licencia

Plan de mercado a nivel del marketing

Existen dos posibilidades para desarrollar una estrategia de marketing que sirva para posicionarse en nuevos mercados: extender la estrategia doméstica o desarrollar planes específicos por cada mercado estratégico.

Seguir el camino de extender la estrategia doméstica. Como la prioridad/tendencia siguen siendo los ingresos domésticos, las exportaciones se consideran como una extensión de las operaciones locales.

• Las ventajas en teoría que se obtienen son la saturación de la capacidad local, mayor rotación de las existencias, ahorros de los costes, menor complejidad de las tácticas de marketing ...

• Los inconvenientes en la práctica son la lentitud de los resultados, la falta de adaptación de las estrategias a los nuevos mercados lo que provoca menores niveles de aceptación e ingresos de los esperados.

Extender la estrategia doméstica es una opción errónea cuando están desapareciendo los ingresos de los mercados domésticos, ya que raramente los nuevos ingresos compensan la caída doméstica.

Optar por desarrollar planes específicos por cada mercado estratégico, ya que se entiende que estos son tanto o más importantes que los domésticos, o deberán acabar siéndolos.

• Las ventajas son la posibilidad de adaptarse mejor a las necesidades de canales y clientes, con productos y precios más adaptados lo que mejora el nivel de competitividad.

• Los inconvenientes son los mayores costes y complejidad organizativa y del despliegue.

62

Replicar la estrategia doméstica fuera es una opción errónea.

Los segmentos del cliente

Segmentar los clientes en grupos con necesidades y comportamientos homogéneos, encontrando ángulos de competitividad originales:

• Determinar las variables “relevantes” y susceptibles de segmentación: nivel de servicio, precio, público objetivo, hábitos de consumo, comportamiento de compra,..

• Un segmento debe ser suficientemente significativo para que sea rentable desarrollar acciones comerciales, medible (rentabilidad, volumen, crecimiento), y con integrantes identificables y accesibles, criterios socio demográficos y de comportamiento, y hábitos.

La matriz de atractivo de segmento frente a la posición competitiva en el segmento, sirve de base para priorizar las políticas de marketing mix para cada segmento, optimizando así los recursos y resultados.


63

GRÁFICO 30: NIVEL DE ATRACTIVO DEL MERCADO.

Mercado Nacional. UEN 2 (Customer). Atractivo Segmentos.

Atractivo del Mercado

Posición Competitiva

BAJO

MEDIO

ALTO

BAJA MEDIA ALTA

Ferreteros 49%

Carpinteros 22%

Distribuidor 29%

El encaje producto/mercado es una variable clave en el éxito del proceso, siendo el producto ideal para la internacionalización aquel que apenas requiera adaptación a los mercados (alta rentabilidad y bajo riesgo) porque: Ahorra costes en general y simplifica procesos internos.

Permite amortizar lo antes posible las inversiones, unido a su rápida obsolescencia técnica por la constante innovación tecnológica, así como las copias de patentes que circulan con impunidad.

Aunque aparecen mercados globales de productos con especificaciones similares (consumidores con mismas necesidades), parece que los productos ligados a los valores culturales son más difíciles de estandarizar.

Con recursos limitados, la empresa decidirá en qué medida modifica sus productos para adecuarlos mejor a los mercados estratégicos, a partir de las características de la demanda. No hay duda de que para los mercados no estratégicos, se tenderá a abordar con “el producto” más estándar posible.

64

El producto

En la práctica, la adaptación de productos puede ser más o menos necesaria dependiendo de los niveles que conforman el producto (genérico, esperado, ampliado). Existe una escala en cuanto a la potencialidad para poder estandarizarlos:

Cuanto mas cerca del “producto genérico” (parte física o esencial) mas atractivo para la estandarización (economías de escala).

Los atributos que conforman el “producto esperado” (envase, etiquetado, pago, entrega, garantía, formación) y los que superan lo que está acostumbrado a recibir el cliente y generadores de fidelización, el “producto ampliado” (experiencia de compra y de uso, mejores condiciones, nivel de servicio, compromisos) entran dentro de los más susceptibles de ser adaptados.

En la medida en que los productos se comoditizan, donde más se debe trabajar es en la utilidad que los productos aportan a los clientes, y esta nace en ellos y revierte en ellos por lo que el reto será generar continuamente buenas ideas desde el conocimiento del consumidor, y convertirlas en productos y servicios con éxito en el mercado.


65

En la medida en que los productos se comoditizan, se debe trabajar en la utilidad que los productos

aportan a los clientes.

¿Qué canales aseguran la mejor atención del cliente/percepción de valor para el cliente? ¿Qué canales aseguran la mayor facturación/retroalimentación sobre tendencias?

La elección de la mejor estrategia de comercialización posible en los nuevos mercados dependerá principalmente del producto y los clientes objetivos. Siempre se debe tener en cuenta el nivel de integración objetivo al que se quiere llegar, de manera que el nivel de exigencia en un contrato de agencia no será el mismo si el país ha sido clasificado como estratégico o como complementario. La idea debe ser llegar a un nivel de implantación alto en el mercado de destino si este es estratégico para controlar de la mejor manera todo el proceso de relación con el cliente.

Si en una primera fase no es posible la presencia directa hay que limitar el número de intermediarios. De esta manera, se estará más cerca del cliente con presencia continuada del producto, y la logística más adecuada, mientras se captan sus necesidades, hábitos de compra y de consumo, y preferencias de servicio. A mayor conocimiento de los clientes finales, mayor probabilidad de acierto del canal/prescriptor.

En mercados de ofertas, las empresas deben plantearse recanalizar sus ventas iniciando procesos de "desintermediación“ al menos en sus mercados estratégicos. Las marcas deben buscar tener ascendencia sobre sus canales de distribución.

Las empresas han utilizado sistemas mixtos dependiendo de:

La proximidad o lejanía de los clientes, y mayor o menor accesibilidad a los mercados.

El nivel de expertise o de especialización requerido por el producto, o la complejidad del proceso de venta y de posventa.

Los requisitos de atención del cliente final.

El poder de negociación de los intermediarios.

El menor coste de la estructura comercial externa sobre el desarrollo de redes propias.66

El canal

Conviene sopesar si estas ventajas compensan el bajo control que se tiene sobre los actores externos que nos alejan del conocimiento del cliente final. Cuanto más alejado se está de los consumidores, más sesgada llegará la información de parte de los intermediarios, no siempre interesados en compartir tan valiosa información. La información de clientes es poder, quien la conoce y la sabe utilizar, a lo largo de la cadena de distribución, tiene ascendencia en la relación.

La empresa debe realizar una redefinición de su marketing mix para los países estratégicos, teniendo en cuenta el objetivo de ir incrementando su presencia en ellos. Conviene ser consciente de que los canales de venta mayoristas y minoristas, así como los usos y las costumbres comerciales varían de un país a otro y trasplantar políticas de distribución de un mercado a otro puede resultar un fracaso.

Otros puntos a tener en cuenta son:

El desarrollo de las nuevas formulas de distribución tiende a aumentar el poder del consumidor.

Disponer de vendedores propios que gestionen los distribuidores regionales en el país de destino.

Implicarse y tratar como a un socio al prescriptor en crítico para el éxito.

La eficiencia económica de los canales de distribución dependerá de la estructura del sector, la configuración competitiva de la industria y el tamaño de las empresas.


67

A mayor conocimiento de los clientes finales, mayor probabilidad de acierto del canal /prescriptor.

68

Es la parte más difícil a redefinir para cualquier empresa. Requiere de creatividad, carácter, y no conformarse con sólo imitar modelos existentes, poco brillantes, o equivocados.

Mientras una empresa no encuentre ángulos de competitividad originales en términos de segmentos de clientes, percepción de marca, servicio y relación (raramente están en el producto), no le quedará más remedio que competir en términos de precios.

La propuesta de valor

Debe trocearse al máximo el Plan de Marketing por zonas geográficas para focalizar al máximo en la consecución del objetivo. Para ello es fundamental involucrar a toda la red comercial, tanto nacional como internacional (de existir).

GRÁFICO 31: ANÁLISIS DE LA PROPUESTA DE VALOR.

¿Tiene mi producto una utilidad excepcional para los segmentos de clientes del mercado elegido, y teniendo en cuenta los competidores locales?

¿Es el precio definido accesible a una mayoría de compradores del segmento?

¿Me permite este precio mantener mis costes sin sacrificar la rentabilidad?

¿Tengo analizados todos los obstáculos (incomodidades, inseguridades) que pueden frenar su

Revisar Utilidad y Segmentos

Revisar Pricing y Segmentos

Revisar Costes Ver Alternativas

Crear Servicios Ver Alternativas

PROPUESTA DE VALOR VIABLE

NO

SÍ

SÍ

SÍ

SÍ

NO

NO

NO


69

70

Encajar el precio/producto/mercado es otra variable esencial. Decisiones poco analíticas perjudican los resultados/posicionamiento de la empresa.

Las variables más importantes a tener en cuenta son:

Dominar los costes (coste producto, logístico, aranceles, tipos de cambio, impuestos, transporte internacional, intermediarios,...), manteniendo actualizados escandallos diferentes por mercado.

Cuantos menos intermediarios en el proceso, menores costes, y mayor control sobre la venta y poder sobre los precios.

Buscar la estandarización de los precios con tarifas por países, y descuentos por clientes midiendo regularmente su impacto sobre los márgenes.

Encontrar ángulos de competitividad originales (segmentos, experiencia de compra, nivel de servicio..), ofrece huecos ante el posicionamiento de precio de los competidores.

Actualizar la vigencia de la propuesta de valor para incrementar el nivel de utilidad del producto ayuda a subir/mantener precios.

El precio€

5.3. Conclusiones

El proceso de internacionalización de las ventas requiere de un análisis previo que permita conocer el entorno en el que se desarrollará el negocio, de manera que nos otorgue garantías de seguir siendo competitivos en ese nuevo escenario.

No conviene precipitarse en recorrer el proceso de internacionalización saltándose pasos del mismo. Cuantos más pasos naturales se salten, más riesgo se introduce en la ecuación. Más vale afianzar lo ya aprendido y asumir los menores riesgos posibles. Contar con expertos en este proceso que ayuden a definir con claridad los objetivos y el cómo conseguirlo es clave.

Las ventajas de tener internacionalizadas las ventas son diversas: acceso a un mercado más amplio, mayor estabilidad en las ventas, mayor proximidad al cliente, mejora de la imagen de la empresa (tanto a nivel interno como externo), eliminación de barreras culturales, mayor velocidad de reacción ante la competencia, etcétera.


71

Cuantos más pasos naturales se salten, más riesgo se introduce en la ecuación.

6. Hacia la materia prima: factores claves

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6. 1. Los primeros pasos

Una vez definido el plan comercial internacional, junto con el presupuesto de ventas del mercado doméstico y el presupuesto de ventas por familia de producto, será posible definir las acciones a implementar en la gestión de la cadena de aprovisionamiento.

Para abordar este proceso es interesante entender cómo ha sido la evolución que ha seguido el aprovisionamiento desde terceros países, principalmente China en los últimos 30 años. En su origen (años 80), con un aperturismo todavía incipiente del gran dragón asiático, quien se decidió a iniciar la aventura importadora y lo fue consiguiendo, obtuvo una ventaja competitiva considerable en sus mercados nacionales. Conforme fueron avanzando los años, los canales comerciales se fueron estableciendo y ya se había convertido en un estándar importar desde Asia para mantener unos precios competitivos. Actualmente, con una consolidación comercial, reducciones de barreras arancelarias y un consumo interno chino creciente, es crítico tener claramente identificadas las mejores prácticas para poder seguir obteniendo las mejores ventajas de la importación, así como balancear en mejor medida qué interesa seguir importando y qué es mejor producir en local.

GRÁFICO 32: EVOLUCIÓN HISTÓRICA DEL APROVISIONAMIENTO.

74

Hace 30 años Hace 15 años En la actualidad

VENTAJA COMPETITIVA SER COMPETITIVO SUPERVIVENCIA

• Pocos importadores• Desconocimiento generalizado de ASIA• Economías cerradas• China precios muy bajos (basado en mano de obra barata)• Consumo interno reducido

• Aumento del número de empresas internacionalizadas• Comienzo apertura economía• Caminos para todos más sencillos (uso de canales abiertos)

• Demanda más reducida • Menores lotes• Mayores costes de transporte y flete• Reducciones drásticas de circulante-cash• Incremento de precios desde origen• Reducción de márgenes para poder vender (promoción y descuentos permanentes)

FUENTE: IMPROVEN

Por lo tanto, las empresas deben revisar y actualizar qué esperan lograr de un aprovisionamiento internacional y en qué medida han cambiado sus criterios, para a partir de ahí modificar y/o realizar un plan actualizado para asegurar que obtenemos los mejores resultados del aprovisionamiento internacional. Un posible desglose de las ventajas e inconvenientes del aprovisionamiento internacional serían:

Ventajas:

Diversificación de riesgos y menor dependencia del mercado nacional.

Acercamiento a las materias primas, con el consecuente aseguramiento en su adquisición así como en reducción de costes.

Disminución de costes de producción por la facilidad de acceso a avances tecnológicos sin necesidad de realizar grandes inversiones y reducción del coste de la mano de obra.

Prestigio y renovación de la imagen de la compañía.

Mejora de las técnicas de gestión.

Más posibilidades de promoción y motivación en la empresa.


75

Inconvenientes:

Riesgo del cambio (miedos).

Falta de personal especializado.

Falta de información sobre mercados exteriores.

Tramitación administrativa más compleja.

Adaptación del producto. Puede existir dificultad durante el arranque de la producción de un nuevo producto debido al flujo de información durante la etapa de diseño.

Riesgos económicos, políticos...

Por lo tanto, para estar seguros de que afrontamos este proceso con las máximas garantías de éxito y habiendo revisado por qué necesitamos internacionalizar el aprovisionamiento, vamos a trabajar en este documento cómo debemos responder a tres preguntas básicas para redefinir la estrategia de aprovisionamiento. Estas son: sobre qué familias de productos debemos focalizar los esfuerzos, qué tipología del proveedor debemos escoger y en qué zonas geográficas debemos implantarnos.

76


77

GRÁFICO 33: CÓMO REDEFINIR LA ESTRATEGIA DE APROVISIONAMIENTO.

4WFamilias de productos.

Familias estratégicas.

Familias clave.

Familias soporte.

Familias complementarias.

Definición del país/países objetivo.

Alternativas-Asia es más que China.

¿Por qué internacionalizamos el aprovisionamiento?

¿Qué queremos cubrir? ¿Qué necesidades tenemos?

Ventajas e inconvenientes.

Tipo de proveedor.

Determinar el nivel de integración necesario según la clasificación previa de producto.

Definición de las condiciones de aprovisionamiento.

FUENTE: IMPROVEN

Why?

What?

Where?

Who?

6. 2. Los distintos niveles de integración

En primer lugar y como paso previo a determinar el nivel de integración en la cadena de valor, hemos de definir en qué familias de productos nos vamos a concentrar para obtener las mayores ventajas posibles de la internacionalización y eliminar intermediarios y asegurarnos el suministro en condiciones estables y con las máximas ventajas para la empresa.

Existen diferentes grados de integración de los proveedores en la cadena de suministro de cada empresa. Desde compras spot a integración de la fábrica y de fuentes de materias primas.

¿Cómo definimos las diferentes estrategias de integración en la cadena de suministro para cada familia?

Las necesidades de cada familia de productos nos determinan el nivel de integración en la cadena de valor. Para ello debemos tener en cuenta los siguientes aspectos:

La posición de la familia en la curva de ciclo de vida de los productos.

Su clasificación por nivel de facturación y margen (productos oro, plata, bronce o plomo) junto con su cuota de mercado frente al crecimiento (productos vaca, estrellas, incógnitas o perros).

Complejidad de suministro (alternativas de suministro).

Esto nos permite disponer para cada una de las familias de productos de una matriz con tres entradas de datos, como indica la siguiente figura, lo que nos permite una primera clasificación entre familias estratégicas, clave, soporte y complementarias. Con ello, como hemos visto en el grafico 33, podemos determinar en nivel de integración y por tanto de control y participación en la gestión de esa familia de productos y definir así las acciones a desarrollar en las diferentes familias-subfamilias y productos. Es muy común encontrarnos con compañías que realizan análisis parciales y no consideran las tres variables y por tanto incurren en sobrecostes o por el contrario pierden oportunidades de mejora considerables.

78

6.2.1. Ciclo de vida del producto

Existe una relación definida entre el aprovisionamiento internacional y el ciclo de vida del producto. Cuanto más maduro sea un producto y mayor competencia en precio exista, más susceptible será de ser comprado en el extranjero. Por el contrario, en una fase de lanzamiento que supone mayores costes de por sí, conforme más alejado se esté de la fuente, más tiempo pasará para realizar ajustes o rectificaciones y por tanto en más costes se incurrirá.

Introducción y productos “incógnita”: Inicialmente, la variable de rentabilidad es secundaria en el lanzamiento y lo que se busca es integrar el producto en el mercado. El nivel de servicio y la calidad es fundamental.

Crecimiento y productos “estrellas”: Aquellos productos que empiecen a incrementar su presencia en el mercado son susceptibles de internacionalizarse, manteniendo la ventaja competitiva.

Madurez y productos “vaca”: Productos que exigen un nivel de integración mucho más alto, porque la guerra de costes está muy presente en el mercado y exige esa competencia.

Declive y productos “perro”: La estrategia es homogeneizar productos y reducir costes lo máximo para un mejor posicionamiento en precio. Dependiendo de la importancia de esa familia, se puede valorar la internacionalización para mejorar su posicionamiento en precio y aumentar la cuota.


79

FUENTE: IMPROVEN

80

GRÁFICO 34: CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO.

DINERO

TIEMPO

FASE

1 D

ISEÑ

O

Ventas con mejor gestión

Ventas

Ventas con peor gestión

Caja con mejor gestión

Caja

Caja con peor gestión

FASE

2 P

REVI

SION

ES

FASE

5 M

ADUR

EZ

FASE

3 IN

TROD

UCCI

ÓN

FASE

6 D

ECLI

VE

FASE

4 C

RECI

MIE

NTO

Sobrestock Obsolescencia

Inversión

Matriz Crecimiento vs Cuota

Incógnitas Estrellas

VacaPerros

Crec

imie

nto

Cuota

0 0,1 0,2 0,3 0,4 0,5 0,6 0,7

1,2

1

0,8

0,6

0,4

0,2

0

-0,2 0

6.2.2. Impacto en la cuenta de resultados

La segunda variable a considerar para priorizar trabajar con proveedores extranjeros es conocer las familias de productos en las que una variación de condiciones produce un mayor impacto en nuestra cuenta de resultados. La gestión con ellos es más complicada y por tanto incurrimos en más costes operativos que deben compensarnos claramente. La matriz volumen-rentabilidad por familia de productos prioriza las familias de productos más importantes en cuanto a margen de contribución, destacando:

Familias “Oro”. Con alto volumen de facturación y alto margen. Son las familias clave para el negocio y en las que más “acertados” debemos estar en la determinación de correctas políticas de aprovisionamiento y compras así como en la inversión de recursos humanos y financieros siempre limitados.

Familias “Bronce”. Con alta facturación pero con márgenes bajos. Son familias apreciadas por los clientes, pero que proporcionan un margen reducido que se puede mejorar integrándonos en la cadena de valor.

Familias “Plata”. Para redirigirlas hacia familias “oro” con un mejor posicionamiento en costes por una reducción de la complejidad de suministro o por nuevos proveedores.

Familias “Plomo”. Son familias a dedicar los mínimos recursos de la compañía, por lo que con el fin de incrementar la rentabilidad se debe limitar la complejidad de suministro y gestión.

6.2.3. Complejidad de suministro

Una vez realizado el análisis anterior, se debe incorporar para cada familia de productos la variable complejidad de suministro, considerando la existencia real de alternativas de aprovisionamiento y por tanto de poder cambiar de proveedor. Para ello, podemos utilizar la matriz Kraljic que viene explicada en el gráfico siguiente.


81

CUELLOS DE BOTELLA

1. Proveedor único (o varios pero con mayor criticidad en el suministro).2. Calidad no estandarizada.3. Bajo impacto en cuenta de resultados.4. Poder negociación dominado por proveedor.5. Moderado/alto nivel dependencia proveedor.

FUENTE: IMPROVEN

82

GRÁFICO 35: MATRIZ DE KRALJICIM

PORT

ANCI

A EN

LA

COM

PRA

(Im

pact

o en

cu

enta

de

COMPLEJIDAD DEL MERCADO – RIESGO DE SUMINISTRO(Por calidad, Nº Proveedores adecuados, dependencia, suministro adecuado, por caducidad de producto)

PALANCAS

1. Alta número de proveedores disponible.2. Calidad estandarizada. Sin riesgo suministro.3. De moderado a alto impacto en cuenta de resultados.4. Poder negociación moderado por mercado.5. Fácil cambio de proveedor, previa selección.6. Criticidad por objetivo demasiado agresivo.

ESTRATÉGICOS

1. Cruciales para producción/comprador.2. Escasez de producto adecuado o dificultad de abastecimiento.3. Impacto moderado/alto en cuenta de resultados.4. Poder negociación equilibrado.5. Moderado nivel dependencia proveedor.

COMMODITIES

1. Producto fácil de encontrar/comprar.2. Calidad estandarizada.3. Bajo impacto en cuenta de resultados.4. Poder de negociación moderadora.5. Bajo nivel dependencia proveedor (fácil cambio de Proveedor).

CUELLOS DE BOTELLA “Asegurar el suministro”

1. Asegurar suministro mediante contratos de volumen de compra previos.2. Cálculo necesidades netas (MRP).3. Estudio proceso proveedor y costes.4. Mantener stock adicional a la necesidad.5. Búsqueda de aprovisionamiento alternativo.

IMPO

RTAN

CIA

EN L

A CO

MPR

A (I

mpa

cto

en c

uent

a d

e re

sulta

dos)

COMPLEJIDAD DEL MERCADO – RIESGO DE SUMINISTRO(Por calidad, Nº Proveedores adecuados, dependencia, suministro adecuado, por caducidad de producto)

PALANCAS “Ofertas Competitivas”

1. Negociación.2. Concurso de proveedores (selección).3. Precios siempre presupuestados.

ESTRATÉGICOS “Desarrollo del Proveedor/Alianzas estratégicas”

1. Concentración de compras.2. Fomentar relación LP. reuniones periódicas.3. Contratos a LP.3. Integración vertical en la empresa.

COMMODITIES “Mejores procesos administrativos/Sistemas Automáticos”

1. Concentrar para negociar.2. Establecimientos de condiciones de compra (lotes/cross).3. Evaluar constantemente.

Definición de las familias a potenciar su integración.

Definir el alcance de la integración según parámetros de coste-beneficio a medio y largo plazo y efecto en la rentabilidad a corto plazo. Definir muy bien la integración ideal. Revisión anual de la cartera de productos.

Valoración del riesgo de cambio.

Entender que un mayor nivel de integración requiere más flexibilidad frente a cambios en la demanda (el sistema debe ser flexible para amoldarse a los cambios en la demanda).

Diversificar riesgo de proveedores.

Excepto por urgencia y necesidad, lo deseable es integrarse paso a paso para ir conociendo el terreno, para valorar el riesgo.

Disponer de un plan de contingencia o plan B (vuelta al nivel de integración anterior).

Por otra parte, ante la situación de no haber logrado los resultados esperados buscando lograr un descenso del nivel de integración en la cadena de valor, hay que tener en cuenta:

Valorar la pérdida de margen en las familias escogidas.

Considerar la concentración de familias de productos para no perder las ventajas de la integración.

Buscar la mayor flexibilidad de la nueva fórmula de integración.

Considerar ampliar el abanico de proveedores.

Si se elige la compra a distribuidores, cuanto más cerca estén del origen mejor será la compra.

Todo lo anteriormente descrito determinará el orden de prioridad de las familias para considerar la internacionalización de su origen. Desde el máximo nivel de integración (fabricar en el extranjero disponiendo de materias primas propias), hasta el mínimo (comprar a un distribuidor nacional independientemente del origen del producto).

Otros puntos que se deben tener en cuenta para garantizar el éxito de la integración son:


83

84

6. 3. La selección de países

Una vez clasificadas las familias, definir y seleccionar correctamente los países objetivo de aprovisionamiento (o zonas geográficas) es fundamental para el éxito del proyecto:

Definición de los criterios a tener en cuenta para la selección del país: estabilidad política, madurez de mercado, volumen, crecimiento, cultura, idioma, aranceles, impuestos, aspectos mercantiles, laborales,...

Recopilación de informes relacionados con la importación de los productos objeto del estudio. Contacto con agentes internacionales y obtener toda la información cualitativa y cuantitativa de países objetivo.

Selección previa de los países objeto del análisis inicial y realización del gráfico comparativo de las curvas de valor de los diferentes países.

Priorizando los diferentes países podemos diseñar una gráfica (‘Vela Improven’) equivalente a la realizada para exportación, con los países más atractivos para la búsqueda de proveedores.

Cruzando las preferencias de países obtenemos los países ideales, donde podemos concentrar las actividades de producción y, al mismo tiempo, desarrollar negocio por ser mercados atractivos para la venta de ciertos productos.

GRÁFICO 36: VELA IMPROVEN DE APROVISIONAMIENTO

Subfamilia 3.1.CSubfamilia 1.1.CSubfamilia 1.1.ESubfamilia 1.2.BSubfamilia 3.1.ASubfamilia 4.1.ASubfamilia 2.2.BSubfamilia 1.1.ASubfamilia 2.1.BSubfamilia 4.1.CSubfamilia 1.2.CSubfamilia 1.1.BSubfamilia 2.5.ASubfamilia 2.4.ASubfamilia 2.4.BSubfamilia 2.3.ASubfamilia 1.2.ASubfamilia 3.1.BSubfamilia 1.1.DSubfamilia 2.1.ASubfamilia 2.2.ASubfamilia 4.1.BSubfamilia 1.2.DSubfamilia 2.3.ASubfamilia 2.3.B

4,5 4 3,5 3 2,5 2 1,5 1 0,5 0

Familiasestratégicas

Familias clave

Familias soporte

Familias complementarias

Fábrica propia Fábrica Mayoristas Int. Distribuidores Int. Agente internacional Fábrica nacional Distribuidor nacional

With Who?

What?

6. 4. La selección y negociación con proveedores

Una vez seleccionados los productos internacionalizables, los países objetivo, el nivel de integración más adecuado en cada caso y habiéndo asegurado a priori que el proyecto es rentable y viable para la compañía, habrá que buscar al proveedor que más se adapte a todos los parámetros anteriores. El primer paso a realizar para la selección de proveedores internacionales consiste en determinar de forma precisa qué criterios son los que se van a emplear para medir a un proveedor así como cuál será la ponderación de cada uno de ellos según el nivel de integración que se requiera en cada caso para cada familia de productos según la clasificación que se haya realizado previamente. Por último, deben definirse las reglas de funcionamiento con los proveedores para minimizar problemas futuros de servicio, calidad, etcétera.

Algunos de los principales criterios a tener en cuenta en la selección de proveedores son: Niveles de precio y calidad deseados, valores empresariales (condiciones laborales, temporalidad, formación...), tamaño de empresa, capacidad productiva, tipo de cliente, situación financiera, niveles de atención comercial necesarios.

La selección del proveedor se determinará en función de los niveles de valor del mismo para cada criterio. La matriz comparativa de los parámetros de valor de los diferentes proveedores ayuda a valorar convenientemente cada una de las candidaturas y reducir los componentes cualitativos y subjetivos, y permite usarlos en las revisiones futuras de trabajo con cada uno de ellos. Es importante detallar lo máximo posible las condiciones operativas de la relación con el proveedor, para evitar futuros sobrecostes, determinar correctamente con quién queremos trabajar y quiénes van a estar involucrados.

Este análisis de cruzar los países o zonas geográficas clasificadas por su interés tanto desde el punto de vista comercial como de aprovisionamiento permitirá en ocasiones cambiar o reforzar la clasificación final que se haya realizado. Una zona o país con alto interés tanto comercial como de aprovisionamiento puede tener preferencia a zonas con sólo un punto. Además, estas zonas o países permiten un estudio conjunto que puede permitir optimizar los recursos de la compañía y obtener una mayor eficiencia.


85

FUENTE: IMPROVEN

En el proceso de negociación con el proveedor, es fundamental la definición detallada de todos los parámetros operativos de la gestión para no tener sorpresas desagradables en el futuro. Tampoco podemos olvidar los canales de comunicación, detallando la información necesaria por la empresa para controlar el proceso logístico de cada una de las referencias (lanzamiento de planificaciones de producción, entrada en planta, embalaje, puerto, salida del barco/avión, etcétera). Por último, la revisión de los participantes actuales en la cadena de suministro-información es vital (agentes, intermediarios, traductores,...). Dotarse de personal propio de confianza en destino puede pasar a ser crítico.

También es clave determinar las necesidades operativas de financiación con dichos proveedores. Según las condiciones actuales con los proveedores, normalmente la importación de productos provoca una mejora de la cuenta de resultados pero un deterioro de las necesidades financieras de la empresa. Por ello es imprescindible la cuantificación de las necesidades totales de ese cambio de gestión y el retorno financiero de la inversión en función de la mejora de la rentabilidad conseguida (debiendo ser realizado en detalle antes del cierre de las condiciones finales con los nuevos proveedores).

En el caso de plantear un posicionamiento con más nivel de inversión en el país de origen se debe trabajar con un presupuesto económico objetivo y estableciendo criterios de seguimiento y control que permitan realizar los análisis de sensibilidad ante sobrecostes o retrasos.

86

GRÁFICO 37: CRITERIOS DE SELECCIÓN DEL PROVEEDOR DIFERENTE POR EL TIPO DE FAMILIA .

Nivel de servicio (Plazos de entrega)

Lotes mínimos (MOQ)

Formas de pago

Nivel decalidad (Mínimo exigido)

Definición de los canales de comunicación

Penalizaciones

Consumidores de caja

Una vez seleccionados los proveedores es crítico establecer una serie de indicadores para el seguimiento y evaluación de los implicados en el proceso en todos los niveles. Se debe desarrollar un cuadro de mando para el control de los principales indicadores:

Evaluación y seguimiento de:

Agentes

IncentivosComisionesAcuerdos con proveedoresBack upsCalidadMOQ obtenidaNivel de servicioPlazos de entregaCargas completasDiseños y preciosEtcétera

Provedores

CalidadMOQIncidencias por productoFlexibilidad con diseños y preciosCumplimiento de plazosEtcétera

Transitarios

Control continuo de precios y condicionesRetencionesFlexibilidadEtcétera


87

Conclusiones

En un mercado global, las compras y los aprovisionamientos de proveedores extranjeros forman parte de la realidad actual.

Existen ahorros de hasta el 60% en la compra de ciertos productos.

Se deben considerar las necesidades de cada familia de productos para determinar el nivel de integración en la cadena de valor para cada familia.

El volumen de facturación, crecimiento, la cuota de mercado, la posición en el ciclo de vida de ese producto y su rentabilidad determinan la idoneidad de buscar proveedores en el extranjero.

Es conveniente medir las nuevas necesidades financieras del aprovisionamiento en origen para determinar tanto la viabilidad del mismo como el margen de contribución real que genera.

Determinar de manera concreta un plan de acción por país-proveedor, sabiendo hasta donde se quiere penetrar. Se convierten en claves países mixtos, ya que se generan más sinergias y son puertas de entrada para toda el área geográfica limítrofe.

Es necesario llevar a cabo planes de inversión con minimización del riesgo y progresivo nivel de control y margen.

88

6.5. Experiencias prácticas

6. 5. 1. Fabricando en origen: modelo industrial

Cuando para una familia de productos se determina la necesidad de alcanzar un nivel de integración máximo que suponga “fabricar en origen”, aparecen muchas incógnitas sobre cómo poder hacerlo. El nivel de compromiso es máximo así como el nivel de riesgo que esto implica ya que en muchas ocasiones va asociado a inversiones en maquinaria, instalaciones, etcétera. Con el objetivo de minimizar los riesgos y limitar las necesidades financieras, es preferible desarrollar primero el mercado local apoyándonos en productores locales, manteniendo en la empresa aquellas actividades no delegables, (como puede ser control de calidad, ensamblaje de piezas...) e ir integrando actividades más lentamente.

Por lo tanto, nuestra experiencia nos lleva a plantear tres fases a desarrollar: 1) la de aterrizaje, 2) la de consolidación y 3) la de crecimiento. No en todos los casos se deben abordar las tres fases, ya que dependerá del caso concreto determinar el grado necesario de integración y por tanto de control.

Fase 1 - Aterrizaje: prioridad en minimizar el riesgo y la inversión financiera sobre el margen. Es una fase de adaptación cultural, legal, normativa, impositiva y de conocimiento del mercado en profundidad, de los canales, de los clientes,...

Funciones a conservar de manera general: • Desarrollo de producto: características-especificaciones técnicas del producto a fabricar. • Control de calidad, nivel de servicio, control cliente final. • Ensamblaje y o montaje así como coordinación logística.

Funciones a delegar: • Primeras fases del proceso productivo subcontratando con fabricantes locales con inversiones ya realizadas casi en la totalidad para cumplimento especificaciones.


89

Fase 2 - Crecimiento: Mayor prioridad al margen y al control de las actividades estratégicas de la empresa y por lo tanto integración de parte de las operaciones.

Fase 3 - Consolidación: Prioridad máxima en el margen y a el control de las actividades estratégicas de la empresa y por tanto integración total de las operaciones. Creación de sociedad local. Para ello, en esta fase del proceso es crítico minimizar las diferencias con el socio local antes de iniciar la andadura conjunta. Haber pasado por las fases 1 y 2 permite haber tenido experiencias previas que reduzcan el nivel de riesgo.

Los mayores riesgos a gestionar en la creación de una sociedad en destino serían:

Disminución de proveedores consolidando en los fiables.

Creación de acuerdos a largo plazo o sociedad conjunta con las empresas más fiables.

Diferencias culturales con las personas. Cuando vamos al extranjero hay que tener en cuenta que los valores, las prioridades,... son distintas, por lo que un conocimiento anterior del país o incluso tener en compañía alguien de ese país, facilita mucho el éxito del proyecto.

Diferencias de criterio en la Dirección de la empresa. Se debe valorar el estilo de liderazgo actual de la empresa y la facilidad de creación de un equipo de trabajo eficiente y eficaz para gestionar la empresa.

Estructura organizativa necesaria para la gestión. Negociar la integración de los puestos clave en la central, como la compra de la mayoría de la materia prima, para optimizar los costes de toda la organización.

Integración de procesos de las dos organizaciones para optimizar recursos.

Estandarización de productos. Para sacarle el máximo partido a la creación de una nueva empresa es importante buscar la mayor estandarización posible de los productos sin perder cierta diferenciación necesaria por país.

90

Cuando origen y destino coinciden

Cuando se ha realizado la Vela Improven tanto desde el punto de vista de desarrollo de negocio como de aprovisionamiento, se identifican zonas mixtas de interés, surge la necesidad de fabricar y vender en ellas. Simultáneamente, se deben considerar distintos factores a la hora de determinar niveles de integración y por tanto de inversión.

Es muy conveniente analizar y comparar a nivel de costes las diferentes alternativas de fabricación para atender el mercado, porque se pueden encontrar otro tipo de ventajas a la subcontratación o fabricación local de algún proceso como una reducción significativa de los gastos de transporte, una mayor saturación de los activos ya instalados en terceros países y una mejora de nuestra competitividad en ese mercado. Esto se podría conseguir, por ejemplo, por el efecto de transportar un mayor número de kilómetros las piezas semielaboradas que optimizan mucho mejor el espacio.

Deslocalizar el proceso de fabricación nos permite penetrar en nuevos mercados con una inversión reducida (crecimiento mancha de aceite). En caso de éxito, deberemos ir incorporando los siguientes procesos.

Posteriormente a la definición de los modelos a implantar según los países más estratégicos, será necesario determinar cuál será el flujo de mercancías (modelo logístico) para asegurar los mínimos tiempos de tránsito, asegurar la entrega a tiempo así como la reducción en costes y la inversión en circulante (stocks intermedios y en tránsito). Existen distintas soluciones a considerar para seleccionar el correcto flujo de mercancías para cada familia de productos como son trabajar contra pedido frente a stock, cross docking, flujo tenso y cross trading así como la elección de los lugares de almacenamiento primarios para las mercancías (en origen o en destino). Los costes de suelo y manipulación deben ser considerados en la toma de decisiones, ya que puede haber diferencias muy cuantiosas económicamente.


91

92

GRÁFICO 38: DEFINICIÓN DEL MODELO LOGÍSTICO POR UEN, ZONA GEOGRÁFICA Y FAMILIA PRODUCTOS.

Pedido vs. Stock

Fabricante 1

Fabricante 2

Fabricante 3

Stock almacén regulador

Pedido

Cliente 1

Cliente 2

Cliente 3

Cross Docking

Fabricante 1

Fabricante 2

Fabricante 3

Almacénregulador en origen

Almacénregulador

Cliente 1

Cliente 2

Cliente 3

Pedido

Flujo Tenso

Fabricante 1

Fabricante 2

Fabricante 3

Almacén regulador Cliente 1

Cliente 2

Cliente 3

Pedido

Cross Trading

Fabricante 1

Fabricante 2

Fabricante 3

Almacénregulador en origen

Sin stock en almacénregulador

Cliente 1

Cliente 2

Cliente 3

Pedido

6. 5. 2. Importando desde Asia

En el caso concreto del mercado asiático, exponemos a continuación las ‘reglas del juego’ a seguir para acometer con éxito la internacionalización:

1. Las tornas han cambiado... ¿Elegimos con quién trabajar o son ellos los que eligen?

Con el incremento del consumo cada vez más fuerte dentro de su mercado nacional, los proveedores chinos se muestran más desalentados a querer exportar a Europa. Ellos son más reacios a aceptar los puntos de venta (POS) a menos que estén convencidos de que la exportación les va a traer un beneficio sustancial garantizado inmediato. Los exportadores chinos están “mal acostumbrados” porque exportan a clientes americanos que compran mayores volúmenes por referencia (contenedores enteros). Esta “facilidad” de hacer negocios con otro tipo de importadores junto con la creciente demanda interna para un mercado de gran volumen sin barreras culturales o lingüísticas alguna, nos pone a las empresas españolas a la cola de sus prioridades.


93

94

GRÁFICO 39: EVOLUCIÓN PIB CHINA 2006-2011

$8.000.000

$7.000.000

$6.000.000

$5.000.000

$4.000.000

$3.000.000

$2.000.000

$1.000.000

$0

12,7

$3.514.616

$4.206.531

$4.986.436 $5.503.960

$6.356.882

$7.353.92514,216

14

12

10

8

6

4

2

0

12,7 14,2 9,6 9,2 10,4 9,2

PIB ($)

Crecimiento real PIB

1 2 3 4 5 6

9,6 9,2 9,210,4

$3.514.61 $4.206.53 $4.986.43 $5.503.95 $6.356.88 $7.353.92

FUENTE: EUROMONITOR

2. “Culturas de alto contexto” frente a “Culturas de bajo contexto”.

Thank you ≠ YesLos países asiáticos son conocidos como culturas de alto contexto. En una cultura de alto contexto muchas cosas no se dicen, dejando que la cultura explique. Por el contrario, la española es una cultura de bajo contexto y los españoles son por lo general comunicadores directos. Se llega al punto, se va al grano y se mueve rápidamente en los negocios, incluso si no se conoce bien al interlocutor. Los objetivos e intenciones no pueden ser alcanzados simplemente por el uso de traductores para comunicarse con los proveedores, especialmente durante las reuniones cara a cara. Debido a lo ajustado de los horarios de las visitas, normalmente el comprador tendrá un máximo de 3 horas efectivas (incluyendo la inspección de la fábrica). Tanto los importadores como los proveedores tratan de establecer algún tipo de confianza estudiando pequeños detalles como gestos corporales, tono de la voz, expresiones faciales, etcétera. Dicha confianza a menudo no puede ser transmitida simplemente con el uso de las palabras.

Debido a que somos comunicadores indirectos, las personas asiáticas normalmente no dicen “no”, dado que se considera de mala educación. En su lugar, se pueden escuchar frases como “es inconveniente” o “se está considerando”. Para obtener una respuesta directa, es mejor hacer una pregunta que les permita decir “sí”, tal como: “¿está en desacuerdo?”. Por ello, puede ser frustrante para el español hacer negocios con las culturas de alto contexto, porque es posible que valore la acción, claridad y ponerse a trabajar. Las relaciones son importantes para usted en el ámbito personal, pero no tanto en los negocios. Por lo tanto, usted puede ser percibido por las culturas de alto contexto como impaciente, poco sincero e informal.

Las culturas asiáticas valoran el título y el rango y tienen un profundo respeto por sus mayores. El rango dicta aspectos como quién entra y sale primero de una sala, dónde se sienta la gente y quién habla. Para los asiáticos, sería un insulto hablar a una persona de un rango inferior antes de hablar a una persona con un rango superior o sentar a una persona de alto rango asiática junto a una persona de bajo rango española.

Algunos indicadores útiles para considerar si trabajar o comprar en China, India y los países integrantes de Asia serían los que aparecen en el siguiente gráfico:


95

96

País

China

India

Indonesia

Vietnam

Filipinas

Tailandia

Malasia

España

1,347,565,300

1,241,492,000

242,325,600

88,792,000

94,852,000

69,518,600

28,859,200

46,754,784

Alta

Alta

Alta

Alta

Alta

Alta

Alta

Alta

Alta

Media

Alta

Alta

Baja

Alta

Baja

Baja

91/183

132/183

129/183

98/183

136/183

17/183

18/183

44/183

29/44

30/44

34/44

39/44

-

42/44

9/44

24/44

47.62

47.35

44.78

44.32

-

39.41

55.54

49.01

Nivel bajo

Nivel bajo

Nivel muy bajo

Nivel muy bajo

Nivel alto

Nivel muy bajo

Nivel alto

Nivel bajo

Habitantes Importanciadel precio

Face-to-FaceReuniónProtocoloImportancia

Ranking sobre facilidad parahacer negocios

ClasificaciónRanking

EPI (English Proficiency Index)

Nivel inglés

Comunicación

FUENTE: IMPROVEN

GRÁFICO 40: INDICADORES DEL SUDESTE ASIÁTICO

3. La “historia interminable” de la negociación en Asia.

Probablemente para la mayoría de los europeos un contrato es un sinónimo de cerrar un acuerdo que ambas partes están obligadas a seguir, salvo acuerdos en sentido contrario. Pero, sin embargo, para los proveedores chinos o asiáticos un contrato es fundamento de “interminables negociaciones”. Los chinos disfrutan resolviendo sus diferencias en torno a la buena comida y ésta comienza desde el momento en que la visita comienza y dura hasta el final de la comida que le puede abrumar a uno si no se está acostumbrado o, peor aún, cuando ni siquiera se prevé. El cierre se produce cuando el proveedor acepta su contrato firmado y de hecho empieza la producción. Puesto que uno no sabe cuándo va a terminar esta negociación, nunca ceda su margen en ningún momento. Siempre se deben dejar algunos márgenes de “emergencia” o de “cierre”. Hay que tener en cuenta que cada orden de compra tiene su precio. Si usted tiene una lista de precios que no cambia durante todo el año, es posible que desee preguntarse a sí mismo: “¿Estoy obteniendo los mejores precios para mis productos?”


97

4. Aspectos a considerar al utilizar una oficina de comercio, un agente o montar su propia oficina de compras.

5. ¿Cómo garantizar que existe una transferencia continua de know-how del proveedor al importador? ¿Quién domina el canal, la empresa o los intermediarios?

¿Cuándo se tiene el know-how para producir las mercancías importantes y cuándo se trata simplemente de un conocimiento auxiliar deseable? Conocer suficientemente bien su producto para determinar esta respuesta, determinará el éxito en el flujo de comunicación entre el proveedor y el fabricante. Históricamente, los agentes de abastecimiento procesaron la información entre los proveedores y los importadores y a medida que los agentes a menudo se volvieron más entendidos, esos know-how acumulados no fueron transferidos a los importadores. En el peor de los casos, el importador se convierte en tan dependiente del agente que, sin el agente, la cadena de suministro puede romperse.

Transparencia y resolución de problemas • Transparencia • Comunicación y obstáculos • Gestión eficaz de conflictos

Estrategias para la reducción de costes • Gama de productos • Potencial de ahorro

Costes de operaciones y control de calidad (QC) • Coste de operación: salarios de los empleados, iluminación, accesorios, etcétera. • Derechos de autor, uso no autorizado de diseños, muestreo y prototipos.

98

6. La relación entre el importador y el proveedor parece como si ambos estuvieran “atascados en el barro.”

No es extraño encontrar importadores que ya se han internacionalizado y la importación está concentrada teniendo la sensación de que no podían avanzar en la relación que tenían con sus proveedores asiáticos. En cuanto a los proveedores estratégicos, es críticamente importante que ambos, importador y proveedor crezcan juntos. Esta “unión” es lo mismo que una amistad. A medida que se solucionan problemas y dificultades, se aprende a confiar unos en otros un poco más cada día. Por consiguiente, no basta con ser simplemente quien paga la mercancía al proveedor, que te ve nada más que como un “cajero automático”.

Estos proveedores están a menudo demasiado lejos. Ellos no saben qué hace y a menudo dudarán de su informe. Por ello es importante llevar consigo algo tangible para que él o ella puedan ver, o mejor aún, tocar, para abordar este tema con garantía.

7. Asia es un mercado muy grande y vasto. ¿Cómo filtrar los “buenos” de los “malos”?

Made in China a menudo tiene una reputación de poco fiable e inferior. Esta percepción es tan importante para los productos que es un aspecto que debe ser tenido en consideración. Hacer un largo viaje a las zonas rurales en Asia a menudo es muy esencial, porque muchas veces estos proveedores son rentables simplemente porque se encuentran “fuera de la zona industrial” donde los impuestos y el alquiler pueden ser significativamente menores. Durante la visita a los proveedores, no hay que visitar solamente la sala de exposición. Hay que conocer las plantas de la fábrica. Es necesario comprobar cada fase de la producción y hacerse estas preguntas:

¿Tiene el proveedor una planta de producción limpia?

¿Tiene sentido cada sección dentro del proceso de fabricación?

¿Es capaz de comunicarse con los trabajadores libremente (no importa que no puedan hablar su idioma)?

¿Cómo es el área de embalaje?

¿Por casualidad están cargando mercancías/contenedores? En tal caso, puede usted ver quién es el cliente en las marcas de expedición, etcétera.


99

Ejemplo Check List

8. Comprar en China no es lo mismo que comprar en Asia

A continuación se pueden comparar las tablas de importación y exportación por principales países y regiones y las tasas de crecimiento en 2011:

100

GRÁFICO 41: IMPORTACIONES Y EXPORTACIONES EN LOS PRINCIPALES PAISES (2010-2011).

País o región Exportaciones Incremento sobre2010

Importaciones Incremento sobre2011

Unión Europea

Estados Unidos

Hong Kong, China

ASEAN

Japón

Corea del Sur

India

Rusia

Taiwan, China

Unidad: 100 millones USD$Fuente: National Bureau of Statistics of China February 22, 2012

3560

3245

2680

1701

148 3

829

505

389

351

2112

1222

155

1928

1946

1627

234

403

1249

14,4%

14,5%

22,8%

23,1%

22,5%

20,6%

23,5%

31,4%

18,3%

25,4%

19,6%

26,4%

24,6%

10,1%

17,6%

12,1%

55,6%

7,9%

60%

50%

40%

30%

20%

10%

0%

14%

25%

15%

20%23%

26%23%

25%23% 21%

24%

18%

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56%

12% 8%10%

Incremento sobre 2010 Incremento sobre 2011

UniónEuropea

EstadosUnidos

HongKong,China

ASEAN Japón Repúblicade Corea

India Rusia Taiwan,China

18%

9. El comprador debe estar tan preparado como le sea posible.

Al visitar y negociar con proveedores estratégicos, hay que estar tan preparado como sea posible. Es necesario llevar consigo algo visual y tangible: los catálogos de la compañía, porque “una imagen vale más que mil palabras...”Entender que sus proveedores tienen una cultura diferente a la suya no es suficiente. Proyectará la imagen de un comprador comprensivo si entiende también las dificultades que afrontan (por ejemplo, aumento de precio en las materias primas, tendencias de la temporada, etcétera...).

10. La elección del socio adecuado para trabajar en la internacionalización de la compra es muy importante.

Si opta por asociarse con alguien ya sea en España o en el extranjero, hay que asegurarse de que su socio ya conoce los puntos anteriormente mencionados puede apoyar o romper el éxito de su operación.


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GRÁFICO 42: IMPORTAR CON ÉXITO

Más...! =Buen Compañero

Relaciones

¿Por qué losproveedoreste venden?

Preparacióny más

preparación

Diferenciasentre comprarde China o Asia

¿Buenoso malos

Proveedores?

Negociación

Continuidady compartirKnow how

Agente oficinacomercialo propia

Diferenciasculturales

Importacióncon éxito

Conclusiones

Hacer las cosas diferentes ya no es una ventaja competitiva (30 años-15 años-hoy).

Entorno actual de la empresa española para compras en Asia: • Problemas internos: Menores volúmenes de compras, problemas de liquidez para financiar la importación, mayores costes de fletes y transportes junto con la baja de márgenes comerciales. • Problemas externos: Ya no somos una CASH-COW para Asia. El incremento de la demanda interna de los países asiáticos conlleva a una presión al alza de precios desde origen.

Asia no sólo es Este de China. Tenemos que adelantarnos a lo que se nos viene encima y buscar otras fuentes.

Una correcta clasificación de las familias de productos, una acertada identificación de proveedores en el país adecuado y tomar más control sobre la cadena de suministro eliminando intermediarios mejora nuestra posición competitiva (baja costes e incrementa control).

La determinación de parámetros de gestión a los diferentes actores de la cadena de suministro más allá del precio permite alinear a todos los interesados en los objetivos de la empresa.

Las tornas han cambiado...¿Elegimos con quién trabajar o son ellos los que eligen?

“Culturas de alto contexto” frente a “Culturas de bajo contexto”. Thank you no es YES.

La “Historia Interminable” de la negociación en Asia.

Aspectos a considerar al utilizar una oficina de comercio, un agente o montar su propia oficina de compras.

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¿Cómo garantizar que existe una transferencia continua de know-how del proveedor al importador? ¿Quién domina el canal, la empresa o los intermediarios?

La relación entre el importador y el proveedor parece como si ambos estuvieran “atascados en el barro”.

Asia es un mercado muy grande y vasto. ¿Cómo filtrar los “buenos” de los “malos”?

Comprar en China no es lo mismo que comprar en Asia.

El comprador debe estar tan preparado como le sea posible.

La elección del socio adecuado para trabajar en la internacionalización de la compra es muy importante.


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7. Reflexiones finales

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Un proceso internacionalización es una decisión de vida para una empresa ya que va a transformarla de manera radical y para abordarlo hay que estar preparado ya que no puede ser una huida hacia adelante. Este proceso trae resultados a medio plazo y es necesario desde el compromiso de los máximos responsables de la empresa (porque puede suponer en el menor de los casos viajar un 50% del tiempo cuando no cambiar de residencia), hasta recursos financieros y humanos que en este momento no sobran.

Por otro lado, hemos visto que las empresas que ya estaban en estadios más desarrollados tenían un comportamiento mucho mejor en crisis, logrando una cifra de ventas incluso hasta un 40% mejor que sus homólogas no internacionalizadas.

Por último, internacionalizarse supone incrementar en gran medida la flexibilidad de gestión, ya que no todo lo que le ocurre a la empresa está al alcance de la mano y existen más puntos de toma de decisión dispersos. Abrir la compañía a terceros colaboradores así como a directivos con talento que quieran crecer con un proyecto en el que crean genera la doble vertiente de crear oportunidades para retener talento pero por otro lado que la gestión sea menos centralizada.

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Nos hemos encontrado en muchas ocasiones que los procesos de desarrollo de negocio internacional no se habían realizado de una manera sistemática y hemos querido plasmar por escrito una metodología contrastada de trabajo que permita focalizar los esfuerzos así como obtener lo máximo de los recursos escasos con los que cuenta la empresa. Hemos querido huir de conceptos legales en miles de documentos fácilmente localizables, para centrarnos en temas más operativos y de negocio que deben modificarse porque hacer las cosas en terceros países supone menos posibilidades de error y porque corregir estos errores es mucho más costoso que a nivel nacional.

No hay que olvidar el ‘efecto fatiga’, es decir, no llevar a cabo correctamente el proceso de internacionalización puede suponer el abandono del mismo, con todo el gasto en recursos que ello representa. No hay que olvidar que un tercio de las empresas fracasa en el intento.

Por último, analizamos con un mayor nivel de detalle en situaciones prácticas de implantación en el extranjero desde el punto de vista operativo así como qué supone negociar con países asiáticos en un entorno en el que las reglas del juego han cambiado radicalmente. Ahora son ellos los que crecen casi a dos dígitos y los que tienen problemas de incremento de costes laborales. Comprender esta situación debe permitir afrontar procesos de aprovisionamiento internacional con un mayor grado de control sobre los mismos, ya que con sólo comprar desde Asia no es cierto que obtengamos ventajas competitivas adecuadas. Hacerlo bien es básico para sobrevivir.

7. Reflexiones finales

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8. Sobre IMPROVEN

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Necesita CRECER...

• Servicio de resultoría en operaciones• Servicio de resultoría de marketing y ventas• Plan estratégico

Necesita RESTRUCTURAR...

• Plan de viabilidad o reflotamiento• Reestructuraciones estratégicas y operativas• Refinanciaciones

Necesita TRANSFORMAR...

• Reorganización empresarial• Internacionalización de las operaciones y ventas• Fusiones, adquisiciones e integraciones

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Necesito crecer

Plan estratégico

Servicio de resultoría de mkt y ventas

Servicio de resultoría en operaciones

Plan de viabilidad o reflotamiento

Reestructuraciónes estratégicas y operativas

Refinanciaciones

Fusiones, adquisicionese integraciones

Internacionalización de las operaciones y ventas

Reorganización empresarial

Fase crecimiento

Fase crisis

Situaciónde la empresa

Necesito reestructurar Necesito transformar

Si para su negocio...

Improven forma parte de Allied Consultants Europe (ACE), fir ma europea de servicios profesionales enfocados a la mejora de resultados y la gestión del cambio, que está presente en 11 de los principales países europeos con un total con 24 oficinas en Francia, Alemania, Inglaterra, Italia, Holanda, Republica Checa, Suecia, Suiza, Dinamarca, Polonia y España. Allied Consultants Europe factura en su conjunto más de 120 millones de euros y tiene una plantilla superior a los 700 empleados.

Del mismo modo, cuenta con presencia en Latinoamérica y Asia, lo que conforma una red mundial cuyo objetivo es beneficiar los planes de internacionalización de los clientes de la firma.

8. Sobre IMPROVEN

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Member of Allied Consultants Europe

Diagnóstico previo al plan de acciones.En la primera etapa del servicio se realiza (en 4-6 semanas) un diagnóstico ejecutivo a alto nivel sobre las principales áreas de la empresa o sobre un área concreta que permita determinar las oportunidades de mejorar la rentabilidad y la gestión del negocio. Poca inversión de tiempo y coste para percibir en pocas semanas el valor e impacto del trabajo de Improven.

Metodología propietaria.Nuestro servicio ofrece impactos significativos en los resultados que genera el negocio aplicando una metodología, procesos y soluciones propietarias, desarrollada durante más de 10 años y utilizando herramientas de gestión aplicadas con éxito en más de 300 compañías .

Nuestro equipo de trabajo.Nuestro equipo de trabajo estará formado por un equipo multidisciplinar de expertos en aspectos operativos, comerciales, financieros y estratégicos principalmente, apoyados por el resto de la organización de Improven. El equipo es el elemento central para dinamizar el cambio e implantación de las medidas de mejora en las compañías actuando como coachers del equipo de la compañía.

Foco en la medición y la ejecución.Transformamos datos en información de gestión y ésta en procesos de toma de decisiones que generen valor y den viabilidad del negocio. Realizamos pruebas sustantivas y de trabajo de campo para precisar las oportunidades de mejora.

Alto compromiso con el cliente.Distintos aspectos demuestran nuestro elevado compromiso con los proyectos derivado de la confianza que tenemos en nuestro servicio: i) Sólo se plantean mejoras y planes de acción que seamos capaces de conseguir junto al equipo de la compañía. ii) Si en el diagnóstico no se detectan al menos mejoras mayores a multiplicar por 8 veces el coste de nuestros servicios, se devuelven los honorarios percibidos. iii) Una parte de los honorarios son variables en función del éxito o grado de cumplimiento de las mejoras de resultados que consigamos.

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10 razones para garantizar el éxito

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Liberación de valor y recursos atrapados.Nuestro trabajo permite liberar el valor y el cash flow que está atrapado en los procesos del negocio de la compañía y al mismo tiempo hace visibles los procesos de toma de decisiones con un fin de gestión óptima.

Aportación de valor.Los servicios de Improven suelen generar un impacto significativo de mejora de la cuenta de resultados, mostrando un performance en los últimos 5 años de una mejora del BAI (Beneficio Antes de Impuestos) de 5 puntos porcentuales sobre ventas (por ejemplo, para una facturación de 50 millones de euros del cliente equivaldría a una mejora del BAI de 2,5 millones de euros). Esto supone que nuestros clientes obtienen un ROI muy elevado a la inversión que hacen en nuestros servicios. Nuestro objetivo es que el cliente recupere la inversión en tan sólo 3 meses. Hay que considerar que, en definitiva, los honorarios de Improven se pagan con las propias mejoras de resultados y cash flows que aportan a la compañía.

Expertise en la gestión de cambios culturales.El trabajo se realiza junto con el equipo de la compañía, consiguiendo involucrarlos en el plan de transformación de la compañía o de un área en concreto, mediante el desarrollo de un proceso cultural con los empleados más allá de los posibles cambios en los procesos que no generan valor suficiente, cambiando comportamientos para asegurar la optimización de los resultados y formando en los nuevos procesos y metodologías a aplicar.

Continuidad y permanencia de los cambios y mejoras.La consecuencia del trabajo de Improven no sólo permite conseguir las mejoras de resultados y de los procesos de gestión del negocio durante la prestación del servicio sino que lo que se hace es dejar implantados en las compañías los indicadores y formas de trabajar adecuadas para que las compañías puedan mantener las mejoras en el tiempo e incluso seguir mejorando en el futuro solas.

Visibilidad y hoja de ruta para gestión operativa y estratégica.El servicio de Resultoría de empresas de Improven permitirá, en definitiva, definir de forma visible un modelo de gestión enfocado a la optimización, la mayor productividad de los medios y recursos y la creación de valor, alineando al equipo humano de la compañía con una hoja de ruta perfectamente definida, asegurando que los cambios y mejoras se ejecutan en tiempo y forma adecuados, profesionalizando la toma de decisiones y dotando de mayor viabilidad al negocio.

8. Sobre IMPROVEN

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RAZONES

2013Edita: ImprovenProducción técnica: SALAS GRANADOS Smartketing© de los textos: Improven 2013Depósito legal: V-129-2013

i m p r o v e n . c o m+34 902 193 989

http://www.improven.com

Estudio improven internacionalizacion de los negocios enero 2013

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