Herramientas de la Calidad14ava. Semana

Profesores del curso:Ing° Carlos Meza Corzo

OBJETIVO

Aplicar y analizar las herramientas adecuadas para la planificación de la calidad.

TEMARIO

- Six Sigma

- Análisis Modal de Fallos y Efectos AMFE/FMEA

- Tema adicional: Análisis de sensibilidad para resultados del Análisis Jerárquico

de Procesos.

SIX SIGMA

Puede tener dos contextos:- Como Metodología: Es una estrategia de negocios y de mejora continua que busca

encontrar y eliminar causas de errores o defectos en los procesos enfocándose a las de importancia crítica para los consumidores.

- Como Métrica: Es una medida de la calidad. Mientras más grande es el valor de sigma de un proceso, su calidad es mejor.

SIX SIGMA

1: Enfoque genuino en el cliente Principio. Las mejoras Seis Sigma se evalúan por el incremento en los niveles de satisfacción y creación de valor para el cliente. 2: Dirección basada en datos y hechos Principio. El proceso Seis Sigma se inicia estableciendo cuales son las medidas claves a medir, pasando luego a la recolección de los datos para su posterior análisis.3: Los procesos están donde está la acción. Seis Sigma se concentra en el procesos, así pues dominando éstos se lograrán importantes ventajas competitivas para la empresa.4: Dirección proactiva. Ello significa adoptar hábitos como definir metas ambiciosas y revisarlas frecuentemente, fijar prioridades claras, enfocarse en la prevención de problemas y cuestionarse.5: Colaboración sin barreras Principio. Debe ponerse especial atención en derribar las barreras que impiden el trabajo en equipo entre los miembros de la organización. Logrando de tal forma mejor comunicación y un mejor flujo en las labores6: Búsqueda de la perfección. Las compañías que aplican Seis Sigma tienen como meta lograr una calidad cada día más perfecta, estando dispuestas a aceptar y manejar reveses ocasionales

PRINCIPIOS

Esta filosofía se inicia en los años 80's como una estrategia de negocios y de mejoramiento de la calidad, introducida por Motorola, cuando un ingeniero (Mikel Harry) comienza a influenciar a la organización para que se estudie la variación en los procesos (enfocado en los conceptos de Deming), como una manera de mejorar los mismos. Estas variaciones son lo que estadísticamente se conoce como desviación estándar (alrededor de la media), la cual se representa por la letra griega sigma ( s ). Esta iniciativa se convirtió en el punto focal del esfuerzo para mejorar la calidad en Motorola, la cual ha sido ampliamente difundida y adoptada por otras empresas de clase mundial, tales como: General Electric, NASA, Black & Decker, Toshiba, etc.

HISTORIA

DEFINIR: En esta etapa se definen los objetivos del proyecto, el equipo de trabajo y se determinan las condiciones del problema desde el punto de vista de un proceso. Se debe considerar que cada problema se tratará como un proyecto que demandará recursos, tiempo y entregables por cada etapa concluida. Es importante empezar a tomar una visión de procesos.

MEDIR: El medir persigue dos objetivos fundamentales:1. Tomar datos para validar y cuantificar el problema o la oportunidad. Esta es una

información crítica para refinar y completar el desarrollo del plan de mejora.2. Permite y facilita la identificación de las causas reales del problema.

METODOLOGIA5 pasos: Definir, Medir, Analizar, Implementar y Control (DMAIC)

ANALIZAR: El análisis permite descubrir la causa raíz del problema, es importante hacer un análisis interno (las principales causas internas del problema) y un análisis externo (Desde el punto de vista del cliente que puede ser interno o externo, qué es lo que el cliente considera importante para mejorar la calidad del producto o proceso). Para ello se hará uso de las distintas herramientas de gestión de la calidad como análisis de Pareto, Diagramas Causa efecto (Espina de pescado - Ishikawa), entre otros.

IMPLEMENTAR: Esta etapa se puede considerar como la de mayor cuidado, basados en las relaciones existentes entre los factores o causas de fallo que afectan las entradas y salidas del proceso, se realizarán experimentos que permitan tomar decisiones e implementar acciones de mejoramiento.

CONTROL: Es necesario confirmar los resultados de las mejoras realizadas. En esta etapa son importantes los indicadores de gestión del proceso que se definen al inicio del proyecto. Los indicadores son necesarios pues no se pueden tomar decisiones por simple intuición. Los indicadores mostrarán los puntos problemáticos del proceso y ayudarán a caracterizar, comprender y confirmar los procedimientos.

Cinturón Negro (Black Belt): aquellas personas que se dedican a tiempo completo a detectar oportunidades de cambios críticas y a conseguir que logren resultados. El Cinturón negro es responsable de liderar, inspirar, dirigir, delegar, entrenar y cuidar de los miembros de su equipo. El Cinturón Verde (Green Belt): está formado en la metodología Seis Sigma, sirviendo de apoyo a las tareas del Cinturón Negro. Sus funciones fundamentales consisten en aplicar los nuevos conceptos y herramientas de Seis Sigma a las actividades del día a día de la organización.Espónsor (Champion): es un ejecutivo o directivo que inicia y patrocina un proyecto. Sus responsabilidades son: garantizar que los proyectos están alineados con los objetivos generales del negocio y proveer dirección cuando eso no ocurra, proveer o persuadir a terceros para aportar al equipo los recursos necesarios.Líder de Implementación: Generalmente a cargo del CEO u otra figura máxima y cercana a ese nivel máximo es responsable de la puesta en práctica del sistema Seis Sigma y de los resultados que este arroje para la organización, siendo el estratega fundamental del sistema.

EQUIPO DE TRABAJO

ANALISIS MODAL DE FALLO (AMEF)

Análisis Modal de FalloEl AMEF (Análisis del Modo y Efectos de Fallos) es una metodología utilizada para reconocer y/o identificar las fallas potenciales de un proceso, que generalmente se realiza con el propósito de eliminarlas o de minimizar el riesgo asociado a las mismas

Objetivos del AMEF.• Reconocer y evaluar los modos de fallas potenciales y las causas

asociadas con el diseño y manufactura de un producto.• Determinar los efectos de las fallas potenciales en el desempeño del

sistema.• Identificar las acciones que podrán eliminar o reducir la oportunidad de

que ocurra la falla potencial.• Analizar la confiabilidad del sistema• Documentar el proceso

Historia del AMEFLa técnica del AMEF data del procedimiento militar MIL-P-1629 de Estados Unidos generada en el año 1949. Fue desarrollado en los años 60, exactamente en el año 1963 en el desarrollo del proyecto "Apolo" que estaba efectuando la NASA., se requería diseñar productos sin fallas en el diseño dada la naturaleza del proyecto, donde no se no se podían reparar fácilmente los componentes de los satélites o las naves espaciales.Más adelante el método fue adoptado por la industria de la aviación, del automóvil, de la medicina, la industria armamentista y la tecnología nuclear.Se observó una mayor circulación de este método, lo cual originó que se desarrollara más a fondo en pequeños pasos. Hoy en día se puede aplicar esta metodología a casi todas las industrias y procesos.

Básicamente el Riesgo se obtiene multiplicando la probabilidad del riesgo que podría ocurrir con el impacto previsto del riesgo, en este caso se debería hacer una evaluación para cada riesgo. Carbone y Tippet proponen un método donde se utilizaría la probabilidad del riesgo multiplicada por el valor del impacto del riesgo, a su vez se multiplicaría a los valores anteriores la detección para cada riesgo,

La propuesta “Carbone y Tippet”

Este método se visualiza como una adición natural al proceso de la gestión de riesgos del proyecto debido a su facilidad de empleo, formato familiar, y estructura comprensiva, tomando en cuenta que el análisis de riesgo se basa en la utilización de técnicas que incluyen las entrevistas a expertos, los análisis financieros, elaboración de matrices de respuesta, entre otros, se podría configurar el formato AMEF.

PROBABILIDAD IMPACTO DETECCIONX X

PROCESO : TRANSPORTE DE PERSONAL POR ASCENSOR

1er. Paso MODO DE FALLO PROBABILIDAD IMPACTO DETECTABILIDAD RPN

Alumnos no llegan a clase por parada intespestiva del ascensor debido a

falla en los carbones del motor2 10 10 200

2do. Paso ACCION CORRECTIVA RESPONSABLEPLAZO DE

IMPLEMENTACIONVERIFICACION OBSERVACIONES

Instalar sensor eléctrico que detecte desgaste de carbones y active una

alarma sonora.José Ramírez 20/07/2015 25/07/2015 Según verificación

3er. Paso REPETIR LOS PASOS 1 y 2 HASTA DISMINUIR EL RIESGO HASTA ALCANZAR LOS LÏMITITES MINIMOS

PUNTAJE PROBABILIDAD9 o 10 Es muy probable que ocurra7 u 8 Probablemente ocurra5 o 6 Igual chance de que ocurra3 o 4 Probablemente no courra1 0 2 Muy improbable

Cálculo de la Probabilidad

Cálculo del Impacto

PUNTAJE VARIABLE DESCRIPCION

Tiempo El tiempo del proyecto aumenta mas del 20%

Costo El costo total del proyecto aumenta a más del 20%

Calidad El producto no es útil al cliente

Tiempo El tiempo del proyecto aumenta entre el 10 y 20%

Costo El costo total del proyecto aumenta entre 10 y 20%

Calidad El producto puede no ser útil al cliente

Tiempo El tiempo del proyecto aumenta entre el 5 y 10%

Costo El costo total del proyecto aumenta entre el 5 y 10%

Calidad Debe ser aprobado por el cliente

Tiempo El tiempo del proyecto aumenta menos de 5%

Costo El costo total del proyecto aumenta menos de 5%

Calidad Es menor, pero debe ser aprobado por el cliente

Tiempo El tiempo del proyecto es insignificante

Costo El costo total del proyecto es insignificante

Calidad Los cambios no son perceptibles

9 o 10

7 u 8

5 o 6

3 o 4

1 o 2

Cálculo de Detección

PUNTAJE METODO DE DETECCION

9 o 10 No existe método de detección establecido

7 u 8 El método establecido detecta menos del 25% de la fallas

5 o 6 El método establecido detecta menos entre el 26 y el 50% de la fallas

3 o 4 El método establecido detecta menos entre el 51 y el 75% de la fallas

1 o 2 El método establecido detecta mas del 76% de la fallas

Gracias