AREA: COMERCIO Y SERVICIOS FINANCIEROS ESPECIALIDAD: CREDITO Y COBRANZAS CURSO: HERRAMIENTAS DE GESTION DE COBRANZAS

Objetivos:

1. Lograr una organizacin eficaz, eficiente y efectiva de recuperacin de cartera en el tiempo y forma establecidos

2.. Mantener una comunicacin de calidad con cada uno de los clientes con el fin de evitar acrecentar la cartera vencida 3.. Estimular la asertividad requerida para que el personal de cobranza obtenga excelentes resultados en su actividad

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DIRIGIDO A:

Este curso est dirigido en primer trmino a: ejecutivos y profesionistas de las reas de cobranza, crdito, tesorera, contabilidad, finanzas y contralora; en segundo trmino a personal ejecutivo de reas operativas y de comercializacin vinculados con los procesos de tesorera; por ltimo, a directores generales y dueos de empresas pequeas y medianas que requieran entender en forma prctica, rpida y compacta la metodologa y los procesos de cobranzas.

ReflexinEn el futuro, la eficiencia de los programas de crdito en Amrica Latina y el Caribe depende de reformas entre las que se cuenta mejorar la aplicacin de los

criterios de seleccin para otorgar los prstamos

El Principal secreto de la cobranzaLA ESTRATEGIA DE COBRANZACOMIENZA ANTES

DEL OTORGAMIENTO

DEL CREDITO.

AS, LA PARTE MAS IMPORTANTE DE LA GESTION, OCURRE ANTES DE LA INVERSIN EN LAS CUENTAS POR COBRAR5

La Gestin del crdito Cuando una empresa vende sus mercancas a otra, lo normal es que no se pagan de inmediato estas facturas; se tiene un crdito comercial, La gestin del crdito requiere contestar a: 1. Cunto tiempo se concede a los clientes para pagar las facturas? est la empresa dispuesta a conceder descuentos por pronto pago? 2. Le pide al cliente un pagar o slo que firme un recibo? 3. Cmo determina el proveedor qu clientes pagarn sus facturas? 4. Cunto crdito est dispuesto a conceder por cliente? intenta ir sobre seguro denegando las peticiones dudosas? acepta el riesgo de unas pocas deudas malas como parte del costo de formar una clientela grande y estable? 5. Cmo cobra el dinero cuando vence la deuda? Qu hace con los malos pagadores o con los holgazanes?

Ciclo Financiero de la EmpresaFlujos legales y financierosEfectivo

Flujos OperativosVentas Crdito Cuentas x cobrar Producto terminado

Obtenidos

Intereses

Pagados (-) Pagados (+) Devoluciones

C O B R A N Z A

ImpuestosPrstamosVenta A.F.

Gastos Operacin

Producto procesoDepreciacin

Activo fijos

Deuda

Adquisicin

Pagos a capitalColocacin de acciones

CAJA

Compras efectivo

Materias primasCuentas x pagar Sueldos y salarios Mano de obra

Capital Social

Pago de dividendos

Qu es el Balanced Scorecard (BSC)?El modelo BSC muestra cmo es posible trasladar la visin a la accin, a travs del tablero de comando organizando temas estratgicos a partir de cuatro perspectivas:

Financiera

ClientesAprendizaje y crecimiento

Procesos

Plan de Crdito Comercial - Objetivos EstratgicosIncrementar el crdito cobrable Crear valor para nuestros accionistas Reducir las cuentas incobrables

FinanzasIncremento en ventas Incrementar participacin del mercado Maximizar Satisfaccin de clientes Desarrollo de experiencias y metodologas financieras Estudiar el ampliar crditos a clientes Mejorar la liquidez y la rentabilidad Generar mecanismos de cobranza giles y seguros Analizar crditos mediante el anlisis financiero Maximizar Nivel de cobranza Tecnificar procesos de cobranza

Mercado / Cliente

Incremento de la confianza

Cobrar cuentas sin perder clientes

Procesos Internos

Crear modelos tecnolgicos de seguimiento crditos

Capacitacin / Desarrollo

Desarrollo de Habilidades y competencias financieras: anlisis de los estados financieros

Conocer la metodologa integral del crdito

Conocer las estrategias de la cobranza

Organizacin Plenamente humana

Plan financiero - Medidores de ActuacinNuevos clientes que pagan Crear valor para nuestros accionistas:EVA Pagar a proveedores y efectuar inveriones Crear liquidez y solvencia

FinanzasPosicionamientoUtilidad contable Posicionamiento, mercado nacional de Internacional

Mercado / Cliente

Mejorar razn Ventas empresa/ventas mercado Elevar ventas, cobranza, participacin Seguimiento de la situacin financiera del cliente Presentar propuestas de cobranza de acuerdo al sector/cliente

Incrementar ventas a crdito cobradas Otorgar crditos conforme a buenos estudios financieros Cero cuentas por cobrar

Buen ambiente comercial

Procesos Internos

Disponer de software y tencologa de cobranza Mayores ventas, crditos y cobranza efectiva

Capacitacin / Desarrollo

Evaluar condiciones del cliente para pagar

Trmites para abrir o ampliar crditos

Relacin con clientes pagadores y morosos

Participacin y entrega a la venta y cobranza

Condiciones de la venta No todas las ventas se realizan a crdito. A los clientes irregulares les pide que le paguen a la entrega de la mercanca; si sus mercancas son perdidos personalizados, es sensato pedir un pago en efectivo antes de la entrega de la mercanca o pedir que el pago se realice de forma progresiva. Se observa que cada sector parece tener sus propias prcticas, que siguen una lgica simple: clientes de mercancas duraderas, plazos largos; clientes de mercancas perecederas, plazos cortos. Igual sucede con clientes de poco o mucho riesgo. Para incentivar el pago, es comn ofrecer un descuento por pronto pago. Estas condiciones se expresan como 2/10,neto 30 En ventas regulares, una solucin es considerar que todas las ventas del mes se han producido al final del mes. As se puede vender a 8/10, fin de mes, neto 60 (descuento de 8% si se paga a los 10 das siguientes del fin de mes; si no, se paga el valor factura a los 60 das siguientes).

Los descuentos por pronto pago suelen ser muy grandes. Un cliente que compra a 2/10, N30 que renuncia al descuento y paga al da 30, sabe que obtiene 20 das extra de crdito, lo que es equivalente a pedir dinero prestado al 44.6% anual. Por supuesto que cualquier empresa que demora sus pagos obtiene un prstamo ms barato, pero esta daando su reputacin. Suponga que las condiciones de crdito a cierto cliente son 2/10,N30 por la venta de $100,000 en mercancas. El descuento por pronto pago le permite pagar $98,000 en lugar de $100,000. El nmero de periodos de 20 das en el ao es 365/20 = 18.25. Un dlar invertido durante 18.25 das al 2.0408% crece hasta =(100,000/98,000)^18.25-1 = 44.586%, una rentabilidad sobre la inversin inicial.P = 100,000( 1 d) = 98,000 0 10Periodo descuento Por pronto pago Periodo de crdito

30

Tiempo (das)

F =$100,000

La promesa de pago Las ventas repetitivas a clientes nacionales casi siempre se realizan en una cuenta abierta. La evidencia de la deuda es el registro en la contabilidad del vendedor y un recibo, pagar o cheque posfechado firmado del cliente. Si se desea un compromiso del comprador, antes de entregar las mercancas se puede girar una letra de cambio comercial, que puede ser a la vista o a plazo y que es descontada en el banco del cliente, entregando los documentos de entrega. Si el crdito del cliente es dudoso, se le pide que acuerde con el banco que acepte la letra a plazo y as garantice la deuda del cliente. Estas aceptaciones bancarias son utilizadas en el comercio internacional. La garanta del banco hace que la deuda sea fcilmente negociable. En ventas al extranjero se pide al cliente una carta de crdito irrevocable (*).

Si se le vende a un cliente que luego no puede pagar, no se puede hacer que se le devuelvan las mercancas, convirtindose en un deudor general. Esta situacin se puede evitar realizando una venta condicionada, en cuyo caso el vendedor retiene las mercancas mientras se realiza el pago. La venta condicionada es comn en Europa y los E.U. para productos que se venden a plazos. Si no se atienden los pagos de la compra de un coche nuevo, el concesionario puede retirarle el auto.

Suponga que Ud. ha dado los tres primeros pasos hacia una operacin de crdito: a)fijado las condiciones de venta; b)definir cul es el contrato que debe firmar el cliente y establecido un procedimiento para estimar la probabilidad de que ste le pague; c)decidir a qu clientes le debera ofrecer crdito.

Anlisis del crdito (*)

La decisin del crditoThe credit decision and its probable payoffs

Cliente paga = p

Payoff = Ingresos - Costos

Ofrece el crdito

Cliente no paga = 1 - p

Payoff = - Cost

Rechaza el crdito

Payoff = 0

El Crdito: Se deniega Se ofrece

Beneficio esperado 0 pVA(Ingresos - Costos) - (1 - p) VA(Costos)

Considere el caso de Fierro Colado, SA. En cada venta sin problemas en el pago se reciben ingresos con un valor actual de $1,200, e incurre en costos de $1,000. El beneficio esperado de la empresa que ofrece crdito es: = p x 200 ( 1 p) x 1,000 si la probabilidad del cobro es 5/6, Fierro Colado, SA. puede esperar el punto de equilibrio: 5 5 p x 200 (1 p) x 1,000 x 200 1 x 1000 0 6 6 Por lo tanto, la poltica de la empresa debera ser conceder crdito siempre que la probabilidad de cobro sea superior al 83.33%

Considere ahora la posibilidad de realizar pedidos repetidos. Un nuevo cliente le ha pedido crdito pero no puede hallar suficiente informacin sobre esta empresa y cree que la probabilidad de cobro no es mayor a 0.8. el beneficio esperado del pedido es:Beneficios periodo 1: = p2 VA(Ingr Ctos) (1 p2) VA (Ctos) = (0.8 x 200) (0.2 x 1,000) = -$40

La empresa decide denegar el crdito. Es una decisin correcta si no se repite el pedido. Observe el rbol de decisin del slide siguiente, si el cliente le paga, lo volver a hacer en el pedido siguiente. Debido a que el cliente ha pagado una vez, la empresa tiene 95% de certeza de que le pagar de nuevo, haciendo que cada nuevo pedido sea rentable:Beneficios periodo 2: = p2 VA(Ingr Ctos) (1 p2) VA (Ctos) = (0.95 x 200) (0.05 x 1,000) = $140

Periodo 1

Periodo 2Ing2 - Cost2 El cliente paga P1 = 0.95 El cliente no paga (1 - p2) = 0.05

Ofrece el crdito

Niega el crdito El cliente paga Ing1 - Cost 1 P1 = 0.8El cliente no paga (1 - p1) = 0.2 Ofrece el crdito Niega el crdito

En este ejemplo la probabilidad de que el cliente le pague es slo de 0.8 en el periodo 1, pero si se realiza el pago habr otro pedido en el periodo 2. La probabilidad de que el cliente le pague el segundo pedido es de 0.95.

Considere ahora la posibilidad de realizar pedidos repetidos.

Habr que reexaminar la decisin: Total beneficio = Beneficio de pedido 1 + probabilidad de pago y repetir el pedido x VA(beneficio esperado de nuevo pedido) = -$40 + 0.8 x VA(140) La prdida esperada se ve compensada al asegurar un cliente habitual y digno de confianza. Fierro Colado, SA no se ha comprometido a realizar ms ventas al cliente, pero hoy al concedrselo est ganando una valiosa opcin para hacerlo. Solo ejercitar dicha opcin si el cliente demuestra su solvencia. Los clientes no son todos buenos o todos malos. Muchos pagan con retraso en forma sistemtica, el dinero se recupera, pero cuesta cobrarlo y se pierden intereses. Tambin existe incertidumbre sobre las repeticiones en las ventas. Como en casi todas las decisiones financieras, la asignacin del crdito implica una gran dosis de juicio.

Cuestiones bsicas a recordar:

1. Maximice los beneficios: como administrador del crdito no se debe centrar en minimizar el nmero de cuentas malas, sino maximizar el beneficio esperado. Debe reconocer, a)lo mejor es que el cliente pague pronto, recibe los beneficios menos los costos; b)lo peor, que no pague, en cuyo caso no recibe nada y pierde los costos. Se deben equilibrar las posibilidades de ambas alternativas. Si el margen de beneficio es alto, se justifica un poltica de crdito ms liberal; si es bajo, no puede permitirse tener muchas malas deudas. 2. Cntrese en las cuentas peligrosas: No debe dedicar el mismo esfuerzo a analizar todas las solicitudes de crdito. Si la solicitud es pequea o clara, la doecisin debe ser rutinaria. Si es grande o dudosa, dedquele una evaluacin detallada. Los directivos de crdito no toman decisiones pedido a pedido sino que le asignan un lmite de crdito a cada cliente y slo pide al vendedor que presente el pedido para su aprobacin si el cliente lo excede.

3. Mire ms all del pedido inmediato: La decisin de conceder crdito es un problema dinmico, donde no se puede mirar slo al presente. Puede valer la pena asumir un riesgo bajo siempre que exista una buena posibilidad de que el cliente se convierta en un comprador estable y digno de confianza. Los nuevos negocios deben, por lo tanto, estar preparados para asumir ms malos crditos que los negocios consolidados. Esto es parte del costo de construir una buena lista de clientes. POLTICA DE COBRO El paso final en la gestin del crdito es el cobro. Si un cliente se retrasa en los pagos, se le envan un estado de cuentas a intervalos con cartas cada vez ms insistentes o con llamadas telefnicas. Si lo anterior no surte efecto, se entrega la deuda a un cobrador o a un abogado.

Las empresas grandes obtienen economas de escala en el seguimiento contable, la facturacin, los impuestos, etc., pero las pequeas no pueden ser capaces de gestionar todas las operaciones de crdito comercial, pero s pueden obtener algunas economas de escala encargndole parte del trabajo a un factor. Este contrato se conoce con el nombre de factoring. El factoring es habitual en sectores como la confeccin y los juguetes, que se caracterizan por existir muchos pequeos productores y puntos de venta que no tienen relaciones a largo plazo entre s. Un factor se halla mejor posicionado para juzgar la solvencia de cada comprador. Si su empresa no quiere que le ayuden con los cobros pero quiere proteccin contra las malas deudas, puede obtener un seguro de crdito. Los gobiernos han creado agencias para asegurar los negocios de exportacin. Los bancos conceden prstamos cuando las exportaciones han sido aseguradas.

Puede existir un conflicto de intereses potencial entre las operaciones del departamento de cobranza y el departamento de ventas. Los vendedores se quejan de las cartas amenazantes que enva el departamento de cobro a los nuevos clientes. El director de cobro lamenta que los vendedores slo se preocupan de levantar pedidos sin importarles si son pagados despus. Existen ejemplos de cooperacin entre la fuerza de ventas y el departamento de cobranza. Por ejemplo, la divisin farmacutica le concede un crdito comercial a un cliente con problemas con su banco pues apuesta a que lo conoce mejor que dicho banco. La apuesta funciona, pues el cliente obtiene financiamiento de otro banco, le devuelve el dinero a la farmacutica y se convierte en un cliente ms leal. Es un ejemplo de gestin crediticia apoyando a las ventas. No es normal que los proveedores concedan crditos bajo estas circunstancias, pero lo hacen concediendo un retraso en el pago o ampliando el crdito en cuenta abierta.

El crdito comercial es una fuente importante de recursos para clientes indigentes que no pueden obtener un prstamo bancario. Esto plantea una cuestin: si el banco no est dispuesto a prestar el dinero, tiene sentido que el proveedor contine concediendo crdito comercial? Existen dos razones para que as sea: a) La empresa puede tener ms informacin que el banco sobre el negocio de su cliente. b) Necesita mirar ms all de la transaccin inmediata y reconocer que la empresa puede perder ventas rentables en el futuro si el cliente se retira del negocio. Por supuesto que los bancos tienen que reconocer la posibilidad de continuar haciendo negocios con la empresa. La cuestin es si los proveedores tienen un mayor inters en la prosperidad de la empresa.

Anlisis de la decisin de la empresa "Nike", de cambiar sus condiciones de crdito de ventas actuales de "Neto 30", a la cobranza de "Neto 40" promedio, bajo una base mensual de ventas Paso A: Ventas adicionales con aumento ventas= Incremento porcentual x ventas presentes = $784,000 1.0% $7,774 Rentabilidad marginal de las ventas adicionales = Incremento en ventas x Contribucin Utilidades = $7,774 7%

Precio de venta Costo variable unidad $544 Cantidad actual vendida mensual Ventas Actual. Aumento ventas reales Vtas.Proyect. Incremento de las ventas Contribucin de Utilidades (ROS) $108,462 Costos Totales + gastos $85,918 Periodo promedio Cobranza propuesto $22,544 Per.Prom.Cobranza actual Das ao

$49 $20 16,000 $784,000 0.99% $791,774 $7,774 7% 92% 30 0 365 2% 0.03 30.0% 1.25%

Paso B: Inversin adicional en cuentas por cobrar

= Nuevo saldo promedio - saldo promedio presente. = (Nuevas ventas anuales * Nuevo periodo medio de cobranza) / 365 - (Ventas anuales actuales * Periodo medio de cobranza) / 365 = 791,774 784,000 365 365 50 40

= Inversin marginal en Cts x Cobrar

Costo de la inversion adicional en cuentas por cobrar

= inversin adicional en cuentas por cobrar Rendimiento mensual requerido x Tasa rendimiento bancaria financiamiento Cts.x Cobrar adicionales Cart.Irrecup. 22,544 1.25% $282 Invent/Ventas Costo mensual de financiamiento

Paso C: Cartera vencida adicional= Razn de cartera vencida x ventas adicionales = 3% $7,774 $233

Paso D: Inversin adicional en inventarios= (Inversin adicional en inventarios) * (tasa de rendimiento requerida antes de impuestos) = 30.0% $7,774 $2,332 = Costo inversin en Inventarios = Inversin en Invent * Costo dinero 1.25% $2,332 $29

Paso E: Cambio neto en las utilidades antes impuestosRendimientos marginales - costos marginales. = A - (B+C+D)

$0

Cmo generar buenos crditos y Cobranza segura?Balance General al 31 de diciembre del ao de 200XActivo Circulante Efectivo y Valores Cuentas por cobrar Inventarios Total A.Circ. Activo Fijo Terreno Edificio e Instalaciones Maquinara y equipo Mobiliario y equipo Total activo fijo Activo Total 1,400,000 1,700,000 1,455,000 760,000 5,315,000 9,050,000 15.47% 18.78% 16.08% 8.40% 58.73% 100.00% Capital contable P+C 5,000,000 55.25% Total P. Fijo Pasivo total 1,725,000 4,050,000 19.06% 44.75% 350,000 1,680,000 1,705,000 3,735,000 3.87% 18.56% 18.84% 41.27% Proveedores Acreedores corto plazo Reservas Total P.Circul. Pasivo Circulante 1,475,000 620,000 230,000 2,325,000 16.30% 6.85% 2.54% 25.69%

9,050,000 100.00%

Indice Dupont, Estados financieros 2007ESTADO DE RESULTADOSPrecio por unidad Cantidad Costo variable unitario 10.00 1,250,000 7.00

Unidades 100.0% 70.00% 30.00% 16.00% 4.25% 0.80% 8.95% 0.00% 8.95% 2.51% 6.44%

Ingresos ventas a crdito Costo de ventas Utilidad bruta Gastos fijos Depreciacin Otros indirectos EBIT Costos financieros Utilidad gravable Impuestos al 28% Utilidad neta.

12,500,000 8,750,000 3,750,000 2,000,000 531,500 100,000 1,118,500 0 1,118,500 313,180 805,320

RAZONES FINANCIERAS.A) RAZON CIRCULANTE B) RAZON ACIDA C) PT/AT D) PT/CC E) DAS CTS POR COBRAR F) DAS INVENTARIOS G) DAS PROVEEDORES H) CICLO DE CAJA (das) I) ROS J) ROI K) ROE Riesgo: 1.6065 0.8731 0.4475 0.8100 48.38 70.15 60.69 57.85 6.44% 8.90% 16.11% 0% 2% 5%

Promedio Sector Riesgo(*) Conviene No conviene 2.2 1.7 5% 1.1 0.8 2% 0.4 0.5 2% 0.85 1.0 0% 30 40 5% 45 45 5.5% 6% 6% 55 35 3.5% 4% 8% 5% 0% 0% 0% 0%

( * ) El riesgo se fija de acuerdo a las siguientes ponderacio 2. Si el indicador se halla entre el promedio conveniente y conveniente, el riesgo es = 2% 3. Si el indicador se halla por debajo del promedio no conveniente, el riesgo es = 5%

1. Si se halla sobre el punto de conveniencia, el riesgo es =

Cmo lograr control de la cobranza. Por que planear? La necesidad de planear, esencialmente se deriva del hecho de que toda organizacin opera en un medio que experimenta constantes cambios (tecnolgicos, polticos, competitivos, actitudes y normas sociales, econmicos) derivados del proceso de globalizacin. Qu es un plan? Es el proceso documentado mediante el cual se determina racionalmente a donde queremos ir y como llegar all. Es una relacin entre fines y medios. Significa que las decisiones de hoy producirn resultados en el futuro; resultados que se desprenden de la finalidad y de los objetivos de la organizacin (Ivanicevich, 1997, p. 199)

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El Proceso1. Es el conjunto de actividades, que recibe uno o ms insumos y crea un producto de valor para el cliente (Michael Hammer). 2. Una actividad que se lleva a cabo en una serie de etapas para producir un resultado especfico o un grupo coherente de resultados especficos (Daniel Morris) Elementos: Entrada - Proceso - Salida.

3. No son los productos, sino los procesos, que los crean, los que llevan a las empresas al xito. (Michel Hammer)

El Proceso en la Cobranza Entrada(s): las desarrolladas para investigar al solicitante, decidir, administrar la cartera y recuperarla. Proceso(s): Investigacin del solicitante, asignacin del crdito, administracin de la cartera y su recuperacin (cobranza)

Salida: Cartera sana.

PRINCIPIOS BSICOS DE LA COBRANZA El crdito es un instrumento de carcter financiero. La cobranza debe generar nuevos crditos. Todo cliente puede cambiar. La cobranza debe planearse.

El Proceso en la CobranzaSupervisin de las cuentas por cobrar A fin de dar seguimiento a los pagos de los clientes, la mayora de las empresas supervisa las cuentas pendientes de pago llevando el control de su periodo promedio de cobranza (PPC). Si una empresa se dedica a una lnea de negocios estacional, el PPC flucta durante el ao, pero los aumentos inesperados en el PPC son motivo de preocupacin. O los clientes en general se estn tardando ms en pagar, o cierto porcentaje de cuentas por cobrar muestran un retraso. Considere el caso de De la A a la Z, SA. que a finales de 2007 anunci una operacin de factoraje fuera de lo comn de sus cuentas por cobrar a un factor. La venta contribuy a que los das de venta pendiente de pago en septiembre fueran menos. Sin embargo, los inversionistas empezaron a preocuparse por la calidad de las ventas de la empresa, y el precio de las acciones de la empresa en el mercado disminuy.

Tabla de antigedad Es otra herramienta para supervisar las ventas por cobrar, clasificando las cuentas por cobrar por antigedad. Cierta empresa X tiene 6 productos que vende a crdito y 8 clientes. La poltica de la empresa es otorgar 35 das de crdito (considera normal cobrar a los 40 das). El costo de oportunidad de la empresa es del 15% anual.Antigedad de la cuenta Clientes A B C D E F G H Totales Venta a ( %) 0 - 15 das 16 - 30 das 31 - 45 das 45 - 60 das crdito $150,000 0.1050 100,000 50,000 $225,000 0.1575 120,000 105,000 $80,000 0.0560 $210,000 0.1470 30,000 50,000 130,000 $324,000 0.2267 150,000 74,000 100,000 $150,000 0.1050 85,000 65,000 $99,000 0.0693 5,000 94,000 $191,000 0.1337 21,000 170,000 $1,429,000 1.0000 56,000 599,000 424,000 270,000 Cobranza x periodo (%) = 3.92% 41.92% 29.67% 18.89% Cobranza acumulada (%) = 3.92% 45.84% 75.51% 94.40% Pendiente x cobrar ($) = 1,373,000 774,000 350,000 80,000 Costo financiero = Factor de descuento = $6,771.0 0.99387 $6,729.5 $5,852.7 0.99064 $5,797.9 $4,372.6 0.98462 $4,305.4 $1,367.7 0.97908 $1,339.1 Total 150,000 225,000 0 210,000 324,000 150,000 99,000 191,000 1,349,000 Cta.incobrable

80,000

80,000 5.60%

Valor Actual del crdito = $18,171.8

Realidades de los morosos1. Casi todos los morosos se pueden recuperar.2. Los morosos escogen al que no le van a pagar. 3. Los morosos tienen sus propias prioridades de pago. 4. Los morosos dejan de pagar primero a los ms alejados geogrficamente. 5. Los morosos siempre intentan ganar tiempo (aunque tengan capacidad de pago) 6. Los morosos siempre dicen que van a pagar. 7. Los peores morosos son los amigos. 8. Las mejores armas contra el moroso son la perseverancia, constancia e insistencia.

9. Los moroso siempre tienen excusas

Clasificacin de clientes morosos Conocida la razn por la que un cliente falla en sus pagos, puede ser clasificado en algn grupo de los siguientes, ayudndolo a escoger la tcnica de cobranza conveniente. Dichos grupos son: 1. Clientes que honestamente mal interpretan las condiciones de venta. Este grupo no ofrece ningn problema real de cobro. Una explicacin es suficiente. 2. Clientes que pasan por alto sus cuentas por negligencia o por mtodos de trabajo ineficientes. Un recordatorio es suficiente. 3. Clientes que descuidan las fechas de vencimiento por lo reducido de la cuenta. Los minoristas caen en este grupo. Una amable carta explicando las dificultades a menudo consigue la cooperacin. 4. Clientes que temporalmente se atrasan por las condiciones locales del negocio. El acreedor es indulgente y espera hasta que la incapacidad para mejorar se mejore.

5. Clientes que temporalmente se atrasan pero generalmente pagan a tiempo cuando las fechas vencidas de las cuentas del acreedor coinciden con el auge de temporada de su propio negocio o hacen esperar al acreedor cuando estos periodos no coinciden.La poltica del acreedor es indulgente, pero debe mantener una cobranza continua sobre el cliente. 6. Clientes que siempre se atrasan. Adoptar una poltica firme contra estos deudores aun a riesgo de perderlos como clientes. 7. Clientes que podran pagar pero descuidan las fechas de vencimiento porque piensan que es ms provechoso para ellos utilizar el dinero del acreedor que su propio dinero. Este grupo es muy desagradable para la cobranza, debiendo emplear medidas firmes que junto con una poltica de alerta constante, pueden ser suficientes.

8. Clientes que se han sobreextendido a s mismos. Son honestos pero optimistas y hacen compras excesivas. Son clientes de bajos ingresos. Gastan ms de lo que representan sus ingresos. 9. Clientes que tienen descuentos no ganados. Las tcticas de cobranza dependen de las circunstancias que intervengan en cada caso. 10. Clientes que estn al borde de la insolvencia o que son en realidad insolventes. Deben usarse mtodos drsticos de cobranza. Si no puede cobrar mediante letra de cambio, coloca la cuenta en manos de un abogado de cobranzas. 11. Clientes que deliberadamente cometen fraude. Un juicio es difcil para cobrar, pero un abogado o agencia de cobranza puede hacerlo. Solamente a travs de la vigilancia es posible que el deudor fraudulento quede fuera del negocio.

Medidas contra la morosidad:1. Establecer un plazo de exigibilidad de intereses de demora con devengo automtico. 2. Sealar el tipo de inters de demora. cmo calcular dicho tipo de inters? costo de oportunidad? 3. Otorgar al acreedor el derecho a reclamar al deudor una indemnizacin razonable por los costes de cobro. 4. Posibilidad de pactar clusulas de reserva de dominio a efecto de que el vendedor conserve la propiedad de los bienes hasta el pago total de la deuda. El vendedor conserva la propiedad de los bienes vendidos hasta el pago total del precio, pudiendo retener la documentacin acreditativa de la titularidad de los bienes sobre los que se haya pactado la reserva de dominio.

Intereses de mora:El deudor deber pagar automticamente el inters pactado o, el fijado por la Ley de Morosidad por el mero incumplimiento del pago en el plazo pactado o legalmente establecido, sin necesidad de aviso de vencimiento ni intimacin alguna por parte del acreedor. En defecto de pacto, el tipo legal + 7 puntos (que el Ministerio de Economa y Hacienda publica semestralmente). Adems, el acreedor podr reclamar al deudor una indemnizacin por todos los costes de cobro debidamente acreditados que haya sufrido a causa de la mora de ste. Sern nulas las clusulas pactadas entre las partes sobre la fecha de pago o intereses de demora que difieran en cuanto al plazo de pago y al tipo legal de inters de demora establecidos en la Ley de Morosidad

Claves para reduccin de morosos Anlisis previo de los crditos: intentar trabajar con los mismos bancos que l, pedir referencias a los bancos con los que trabajemos, utilizar informes comerciales, sobre todo si no se conoce al cliente, obtener informacin de Registros, de proveedores, de otros clientes...

Establecer un lmite de crdito, en funcin de los distintos tipos de cliente. Realizar correctamente la apertura del crdito del cliente: datos fiscales, de facturacin, direccin, datos personales... Para evitar errores en la facturacin, envo, recepcin. Asegurarnos del debido apoderamiento de quienes se obligan al pago y firman un contrato comercial con nosotros. Procurar utilizar mtodos de cobro que garanticen nuestra iniciativa en el pago (domiciliaciones bancarias).

Volcarse en los sistemas de facturacin: factura clara, que indique las condiciones y la forma de pago. Conocer de los sistemas internos de pago del deudor, qu das paga, por qu medios Prevenir el vencimiento en el pago, anticipando la comunicacin con el deudor para asegurar el pago. Conseguir controlar el gasto derivado de las INSOLVENCIAS DE CLIENTES. En una sociedad de por ejemplo 100MM. de facturacin con un 5% de resultado neto, un 1% de impagados supone el equivalente a un 20% de su actividad perdida. O lo que es lo mismo, para asegurar que el 1% no se coma el resultado de la cuenta de explotacin se ve obligada a crecer un 20% en su actividad, cosa notablemente mucho ms difcil que controlar sus impagados.

Seales de alarma del deudor1. Pedido mayor de lo habitual. Puede deberse a problemas de suministro con sus proveedores habituales.

2. Crecimiento muy rpido. Puede originar situaciones graves de financiacin que afectarn a su capacidad de pago.3. Primera devolucin de un efecto. 4. Devolucin habitual de efectos. Es consecuencia de una habitual falta de tesorera o producto de una ausencia de gestin financiera. 5. Atrasos en los pagos de Hacienda y Seguridad Social. 6. Inversiones y gastos no adecuados al volumen del negocio. Ej: gastos de ostentacin, innecesarios para la actividad de la empresa.

7. Hipotecas, embargos y demandas judiciales. Supone entrar en una situacin de la que es difcil salir por sus propios medios. 8. Devoluciones inhabituales de mercancas sin motivos justificados, y anulacin de pedidos en firme.

9. Cambios frecuentes de los bancos con los que trabaja.10. Salarios atrasados a los trabajadores.

En este sentido, son fundamentales los informes comerciales propios. El equipo comercial o fuerza de ventas debe informar de cualquier anomala que haya visto u odo en sus visitas a los clientes.

Poltica de riesgos a seguir: Trabajar con los mejores clientes. Limitacin del riesgo con cada cliente.

Conocimiento del cliente: no se debe dar crdito a un cliente que no se conoce. Bancos con los que trabaja: las mejores empresas trabajan con bancos de primera lnea, es decir, uno nacional por lo menos, uno o dos regionales y/o cajas de ahorros. Empresas de nueva creacin. Especial cuidado con las empresas que aparecen sin un proyecto claro y sin un capital adecuado, especialmente si son comerciales o de servicios. Equipo directivo competente.

El Factor tiempo El tiempo es nuestro peor enemigo y el mejor aliado del moroso porque: 1. El paso del tiempo consolida la posicin del moroso y se considera con ms derecho a seguir demorando el pago.

2. El acreedor ofrece una imagen de desorganizacin y debilidad que fortalece a los malos pagadores y se aprovechan de ello.3. Cuanto ms tiempo pase, ms empeorar la situacin del deudor. 4. Las reclamaciones sobre el deudor aumentarn al conocerse su mala situacin econmica y financiera. 5. Aumentan las posibilidades de que el impagado se convierta en fallido.

6. Como pretende el deudor, tendemos a olvidarnos de reclamar el pago porque nos agobian otros problemas ms urgentes (que no importantes).

7. Pueden prescribir los procedimientos de reclamacin judicial.

8. Si no somos rpidos, otros lo sern y cobrarn antes de que el deudor se quede sin dinero.

9. La probabilidad de cobrar est en razn inversa al tiempo que se tarde en intentar cobrar.

Los pasos exactos de la cobranza efectivaProceso en que ABC recibe Crdito Comercial La empresa ABC se compromete a pagar conforme a las condiciones de la factura. El crdito comercial se vuelve automtico. Se llevan a cabo revisiones peridicas por parte del proveedor. El CC aparece en el balance general como Cuentas por pagar. En ocasiones se hace uso de pagares.Orden de compra emitida por la empresa ABC al proveedor

Evaluacin por parte del proveedor

Embarque de mercanca junto con la factura y las condiciones de venta

Aceptacin de la mercanca por parte de la empresa ABC48

Los pasos exactos de la cobranza efectivaTramites. Complementarios Revisin Poderes Constitucin de Garantas Apertura CuentaVendedor Evaluacin recaba documentos y de Escritorio presenta solicitud

Proceso de VentaPre-filtro de clientes (Filtros Internos y Externos).

Vendedor capta cliente potencial

Evaluacin de Campo

Evaluacin Casos Especiales

Aprobacin /Denegacin

Seguros

Plataforma documentacinFuerza de ventas Unidad Mixta Evaluador/Asistencia Crdito Plataforma/Sistemas

Proceso de CobranzaCrditos con garanta Crditos menores posibilidad de embargo Crditos menores sin posibilidad embargo Cobranza Judicial Cobranza Judicial Cobranza extra Judicial

Comprobar Satisfaccin del Cliente

Precobranza Telefnica 18 a 5 d.

Cobranza Telefnica 1 d.

Cobranza Telefnica y carta 5 d.

Cobranza de campo 15 d.

Documentacin y seguimiento en archivos Recordatorio fecha de pago y descuento por pronto pago

49

Recuperacin de las cuentas Resulta muy cmico decir: debo no niego, pago no tengo; el problema es cuando eso nos lo dicen a nosotros. Si ya vendi a crdito y no le han pagado, permtame sugerirle unas acciones que le podrn ayudar. Vayamos de afuera hacia adentro: la apariencia personal del cobrador deber de ser aceptable. La presencia, el vestido, el vocabulario y su actitud debern ser acordes al puesto. La habilidad mental es muy importante para poder reaccionar ante situaciones imprevistas como: no sali su cheque; aqu lo tengo, pero le faltan firmas; quin le dijo que estaba listo? Ahora analicemos la actitud: "nunca deje para maana lo que pueda cobrar hoy". Ya sea que usted cobre, o mande al mensajero o cobrador a cobrar, todos los involucrados debern de tener la actitud de dar un segundo esfuerzo.

Recuperacin de las cuentas Organice bien las llamadas de seguimiento de cobranza, planee bien la ruta de cobro, si prev un problema de tiempo, mande dos personas, o usted aydele al cobrador, o si est usted solo, busque que el encargado de pagos "recoja" el cheque por usted y solicite pasar por l un poco ms tarde o fuera del horario "normal" de pagos. Por el lado de la cobranza de escritorio, aquella que se realiza desde nuestras oficinas, el encargado de esta funcin deber de ser corts y flexible. Hay que ser corts, pero firme en nuestra peticin de que nos paguen. Hay que tener flexibilidad, pero no se deber de ceder ms de lo necesario. Cules son los puntos clave para que la cobranza sea efectiva? 1. Hable con la persona que puede arreglar el problema. Muchas personas les complace dar largas, para que finalmente ellos no tomen la decisin.

Cules son los puntos clave para que la cobranza sea efectiva? 2. Formule preguntas claras y directas y no acepte una evasiva por respuesta. Sea firme, pero no se moleste ni levante la voz. 3. Cuando el cliente comente algo fuera de la lgica, qudese callado, esperando que l le diga algo ms. Por ejemplo si el cliente le dice: pues no le vamos a pagar hoy; deje que el silencio haga presa a su cliente y este le diga: le vamos a pagar la prxima semana. Siempre deje hablar al cliente as sabr que esta pensando y que le est diciendo. 4. Sea breve en sus llamadas de cobranza o seguimiento. 5. Haga un seguimiento contundente; anote fecha, hora, nombre de la persona con la que habl y acuerdo al que llegaron. En caso de una falta de pago, podr alegar: el da tal me dijo esto, el otro da me dijo lo otro, etctera. 6. La cobranza, la mayora de las veces es un juego de resistencia y persistencia, use ambas al mismo tiempo.

Recuperacin de las cuentas Existen algunos clientes que constantemente estn ligando el pago al servicio, y usan cualquier pretexto para dejar de pagar o retrasarlo. Habr que tener una lnea muy clara entre el pago y la garanta de los equipos. Si usted le vende 20 impresoras a un cliente y le falla una, no es pretexto para no pagarle, le debera de pagar y usted reparar o cambiar el equipo en garanta. En su defecto pagarle las 19 que estn bien y quedarle a deber la que est mal. Sera lo justo no? Espero no le toquen clientes como aquel que me dijo, despus de entregarle su impresora reparada: Cunto tiene de garanta?; seis meses le contest. Saben que me contest? OK, entonces le liquido dentro de seis meses, porque si no, cmo me asegura que no va a fallar...

Los aspectos primordiales de las relaciones humanas aplicables a la cobranzaPROCESO DE LA CONCESIN DE UN CRDITO

La Asignacin del crdito se fundamenta en: a) Los resultados obtenidos de la investigacin del solicitante. b) La aplicacin de las polticas de crdito. c) El correcto criterio de quien concede el crdito. d) Segn Jorge Tllez Fuentes en el futuro, la eficiencia de los programas de crdito en Amrica Latina y el Caribe depende de reformas entre las que se cuenta mejorar la aplicacin de los criterios de seleccin para otorgar los prstamos54

La Administracin de la Cartera.Al conceder el crdito, se genera la cartera. Los genes que generan la cartera y de los cuales depende que sea sana o enferma, son la adecuada investigacin del cliente y la acertada toma de decisin. Generada la cartera es necesario realizar su seguimiento mediante una adecuada administracin (planear, organizar, ejecutar, dirigir y revisar).

La Recuperacin de la Cartera.En el transcurso de su vida el ser humano enferma y necesita los cuidados mdicos; tanto ms especiales, cuanto ms grave sea la enfermedad. Igual sucede con la cartera: a veces enferma por culpa del cliente o de la entidad acreedora. Entonces necesita los servicios de un profesional. Tanto ms especialista, cuanto ms grave sea su enfermedad. Este profesional es el Cobrador.

La Rotacin de la CarteraEs uno de los objetivos ms importantes del manejo de la Cartera. Indica el promedio de veces o de das que en determinado periodo le pagan a la entidad. Tambin indica cmo se estn empleando los recursos de la empresa. La cobranza adecuada es una poderosa herramienta para agilizar la rotacin. Este ndice puede aplicarse tanto a toda la cartera como a determinada clase de crdito.

CAUSAS DE LA MALA ROTACIN DE LA CARTERA Cobranzas lentas. Crditos otorgados en trminos especiales. Variaciones en las normas de otorgamiento de crditos en pocas especiales. Notable aumento en el volumen de otorgamiento de crditos. Crditos concedidos en forma defectuosa. Cartera sin castigar.

El Periodo Promedio de cobranza. Cartera vencidaVenta a 1-7 ( %) crdito febrero $150,000 0.1050 $225,000 0.1575 $80,000 0.0560 $210,000 0.1470 $324,000 0.2267 $150,000 0.1050 $99,000 0.0693 $191,000 0.1337 $1,429,000 1.0000 Pagos acumulados = Porcentaje cobranza =

cha de enta Ene-08 Ene-08 Ene-08 Ene-08 Ene-08 Ene-08 Ene-08 Ene-08

Pago a partir de la 1/a. semana de Febrero hasta la 10/a. semana consecutiva, 2008 8 - 15 15 - 22 22 - 28 1-7 8 - 15 15 - 22 23 - 31 8 - 15 Total Cuen 1 - 7 abril febrero febrero febrero marzo marzo marzo marzo abril cobrado dudos 150,000 150,000 120,000 105,000 225,000 80,000 80,000 80,0 80,000 130,000 210,000 174,000 150,000 324,000 65,000 85,000 150,000 99,000 99,000 21,000 170,000 191,000 270,000 80,000 464,000 365,000 0 170,000 0 80,000 1,429,000 270,000 350,000 814,000 1,179,000 1,179,000 1,349,000 1,349,000 1,429,000 18.89% 24.49% 56.96% 82.51% 82.51% 94.40% 94.40% 100.00% Pago a partir de la 1/a. semana de Marzo hasta la 10/a. semana consecutiva, 2008

cha de enta

Venta a crdito

( %)

1-7 marzo

8 - 15 marzo

15 - 22 marzo

23 - 31 1 - 7 abril marzo 175,000

8 - 15 abril

16 - 23 abril

24 - 30 abril

1-7 mayo

8 - 15 mayo

Total

Cuen Incob

Feb-08 Feb-08 Feb-08 Feb-08 Feb-08 Feb-08 Feb-08 Feb-08 Feb-08 Feb-08

$300,000 0.1682 $175,000 0.0981 $180,000 0.1009 $300,000 0.1682 $155,000 0.0869 $180,000 0.1009 $140,000 0.0785 $50,000 0.0280 $225,000 0.1261 $79,000 0.0443 $1,784,000 100.0% Pagos acumulados = Porcentaje cobranza =

150,000 150,000 50,000 300,000 155,000 90,000 140,000 50,000 225,000 0 50,000 50,000 3.50% 79,000 200,000 240,000 540,000 469,000 155,000 250,000 490,000 1,030,000 1,499,000 1,654,000 14.01% 27.47% 57.74% 84.02% 92.71% 90,000

300,000 175,000 -130,000 -80,000 -130,0 300,000 155,000 180,000 140,000 50,000 225,000 79,000 0 0 -130,000 1,524,000 -130,0 1,654,000 1,654,000 1,654,000 92.71% 92.71% 92.71%

Periodo promedio cobranza en Febrero 2008 Monto cobrado 150,000 150,000 175,000 50,000 300,000 155,000 90,000 90,000 140,000 50,000 225,000 79,000 1,654,000 Proporcin 0.0907 0.0907 0.1058 0.0302 0.1814 0.0937 0.0544 0.0544 0.0846 0.0302 0.1360 0.0478 1.0000 Das cobranza 47 52 62 36 61 64 32 45 41 17 43 50 PPC = Das ponderado cobranza 4.2624 4.7158 6.5599 1.0883 11.0641 5.9976 1.7412 2.4486 3.4704 0.5139 5.8495 2.3881 50.100

Periodo promedio cobranza en Enero 2008 Monto cobrado 150,000 120,000 105,000 80,000 80,000 130,000 174,000 150,000 65,000 85,000 99,000 21,000 das 170,000 1,429,000 Das Das Proporcin ponderado cobranza cobranza 0.1050 0.0840 0.0735 0.0560 0.0560 0.0910 0.1218 0.1050 0.0455 0.0595 0.0693 0.0147 0.1190 1.0000 38 37 50 84 30 52 33 38 29 36 29 28 42 PPC = 3.9888 3.1071 3.6739 4.7026 1.6795 4.7306 4.0182 3.9888 1.3191 2.1414 2.0091 0.4115 4.9965 40.767

das

Cartera vencida

Monto cobrado x Das cobranza adicionale s a Poltica Poltica cobro empresa

$1,654,000 x (50.1- 40) $417,635 40 Cartera vencida $417,635 Indice Morosidad (%) x 100 25.25% Total cartera $1,654,000 Cartera vencida

La visita del deudor al acreedor.Existen muchas posibilidades de que la intencin del deudor sea la de pagar, aunque su intencin puede ser tambin la de conocer al acreedor para saber si puede embaucarlo. Para lograr el pago y evitar el embaucamiento, aplicar desde el comienzo las tcnicas adecuadas. Es una ventaja para el acreedor pues se halla en su propio terreno. El peso que tiene el sitio donde se hace la cobranza se ejerce desde dos aspectos: el simblico y el efectivo. Valor simblico: ir al lugar donde trabaja o reside el deudor puede interpretarse como sumisin o inferioridad de condiciones. Valor efectivo: el lugar es de tenerse en cuenta porque normalmente, por un simple efecto psicolgico, se puede estar en ventaja o en desventaja.

Lugar del acreedor. Ventajas: a) Existe el aspecto psicolgico: Normalmente uno se siente ms seguro en su propio terreno. b) Posibilidad de acudir en busca de apoyo y de consultar textos, documentos, etc. Desventajas: Interrupciones: Restan el ritmo; distraen; favorecen al deudor, pues son pausas que ayudan a que revalore lo que est pasando; impiden abandonar el lugar. Lugar del deudor Ventaja: Posibilidad de retirarse oportunamente. Desventajas: a) El aspecto psicolgico b) Las dificultades para buscar apoyo y efectuar consultas de documentos, textos, etc.

Visita que el deudor hace a la oficina de la institucin Antes de recibir al deudor estudiar su cartera. Si es persona desconocida, enterarse por medio de quienes lo han tratado personalmente, o por telfono. Recibirlo con amabilidad en un lugar donde haya privacidad. Ofrecer frmulas de arreglo adecuadas a su situacin. Conducir la entrevista. No dejar que el deudor sea quien lo haga. Obrar cortsmente pero con seguridad. Si el acuerdo es para pago posterior a la visita, concretar da, hora y lugar. Antes de terminar, hacer un resumen de los puntos tratados y acordados. Haya habido pago o no, despedirlo cortsmente. Hacer en el historial del deudor la correspondiente anotacin.

LA TELECOBRANZA

Aplicar todo lo relativo a la cobranza personal. Cualidades Buscar el momento oportuno. Brevedad. Cortesa. Uso adecuado de la voz.

Ventajas Demanda atencin. Respuestas rpidas Conclusin con facilidad

GIL CARACTERSTICAS TELECOBRANZA NORMATIVO SISTEMTICO

A) GIL: 1. Produce una efectiva presin psicolgica en el deudor. 2. Agiliza la rotacin de la cartera. 3. Reduce los costos de la cobranza. 4. Reduce la prdida de cuentas. 5. Causa una buena imagen en el deudor. 6. Favorece el incremento de nuevos crditos. 7. Lapsos muy largos entre las etapas hacen que el deudor olvide la obligacin. 8. Evita la acumulacin de las deudas. B) NORMATIVO: De acuerdo a unas normas o reglas. Si cada funcionario realiza la cobranza como a bien tenga, el resultado final ser un caos con las consecuencias negativas. C) PLANEADO: debe responder a un plan (conjunto de acciones que se piensan realizar, el modo de realizarlas. y la designacin de las personas que las deben realizar). La improvisacin es frecuentemente causa del fracaso.

CARACTERSTICAS TELECOBRANZA Los ms previsores empiezan a hacer las llamadas incluso antes de que venza el crdito.

Una vez vencido el crdito sin cobrar, conviene llamar cuanto antes y dar los siguientes datos: nmero de pedido, fecha y nmero de factura, importe y fecha de vencimiento. Evitar discusiones y centrarse en dos puntos bsicos:

Por qu se ha atrasado el pago? Cundo se va a cobrar?, porque dentro de tanto tiempo 4. El mejor momento del da para llamar por telfono suele ser a primera hora de la maana y los lunes. Asimismo, no conviene llamar siempre a la misma hora (para evitar que directamente no nos tomen la llamada). 5. Es fundamental preparar las llamadas y una ficha con el historial del cliente para evitar que se repitan las excusas.

Cobranza Prejudicial, prejurdica o persuasivo-coactiva.a) En qu consiste? Es un esfuerzo para evitar la accin judicial o coactiva. b) Objetivo. Tambin busca el pago de la deuda y el retorno del cliente para continuar vendindole, pero se insiste ms en la recuperacin de la deuda que en la del deudor. O sea, dinero-deudor-nuevos crditos.

Con cules deudores realizarla?a) Con los deudores a quienes se les cobr persuasivamente sin resultados positivos . b) Con los que pudiendo, se resisten a pagar.

Forma de realizar la cobranza prejurdica:La Refinanciacina) Se facilita el pago de la deuda con plazos dentro de las condiciones previamente pactadas. b) No concederla sino cuando se tienen razones seguras de que el deudor tiene posibilidades de cumplir, pues en caso contrario el problema se agrava.

LA REESTRUCTURACIN

Cambio de las condiciones inicialmente pactadas

PLAZO TASANUEVOS CRDITOS PARA CANCELAR OBLIGACIONES VENCIDAS

SUJETO GARANTAS

La reestructuracin es un mecanismo que modifica las condiciones originalmente pactadas con el fin de que el deudor pueda cumplir adecuadamente con su obligacin. Se exige:

1. Estudiar la situacin financiera de deudor y codeudor(es) a) Capacidad de pago y solvencia (caractersticas del crdito, liquidez esperada segn el flujo de caja) b) Cobertura e idoneidad de las garantas (celeridad para su liquidez, valor real en el mercado, costos de realizacin, cumplimiento de los requisitos legales) c) Informacin financiera actualizada y documentada de las centrales de riesgo. d) Servicio de la deuda. e) Antecedentes comerciales y crediticios del deudor. 2. Demostrar satisfactoriamente que existe la capacidad de pago. 3. Si existe una garanta real: actualizar el avalo para establecer su valor en el mercado

LA REESTRUCTURACIN1.Estudio financiero de deudor y codeudor Capacidad de pago y solvencia - Caractersticas del crdito - Liquidez segn flujo de caja

2.1. Celeridad para hacerlas efectivas 2. Liquidez, cobertura e idoneidad de las garantas 2.2. Valor tcnicamente establecido en el mercado 2.3. Costos de realizacin 2.4. Cumplimiento: requisitos legales para exigirlas Actualizada y documentada

3. Informacin Financiera

4. Servicio de la deuda

Atencin oportuna de la deuda y de los trminos pactados

5. Antecedentes comerciales y crediticios de deudor y codeudor

CLASES DE COBRANZAPersuasiva, administrativa, corriente. Buscar persuadir al deudor con argumentos positivos, sobre los beneficios que trae la cancelacin oportuna de la deuda. Los argumentos positivos excluyen las amenazas o las motivaciones de carcter negativo, que pueden convencer, ms no persuadir. Objetivos: Deudor Deuda Cobranza - Nuevos crditos Con cules deudores realizarla? Con quienes desean pagar pero tienen dificultades. Medios para realizar la cobranza persuasiva: 1. La carta. La carta certificada: Asegura la 2. La carta recomendada o certificada recepcin del requerimiento. 3. El fax. Excelentes por su rapidez y recepcin del mensaje 4. La Internet. 5. La Visita del deudor a la oficina. 6. La Visita del Gestor a la oficina o domicilio del deudor. 7. El telfono

La Cobranza Persuasiva Medios para realizar la cobranza persuasiva. Las Cartas Cualidades Claridad Concisin Interesante Personal Precisin Fcil visualizacin Firme Razonable Clases Recordatorio Investigacin Apelacin ltima oportunidad Caractersticas Tamao grande Repeticin Novedad

CLASES DE COBRANZAJurdica o coactiva. En qu consiste? Es un proceso contencioso en el cual el acreedor-demandante busca el pago de una obligacin mediante su ejecucin forzada. Se realiza mediante el proceso ejecutivo. Observaciones Debe ser el ltimo recurso, para exigir el pago de la deuda. Debe respetarse la autonoma de los abogados(yo ya no hablo con mi cliente) El funcionario responsable de la cartera tiene debe controlarla minuciosamente. Cundo iniciarla? Agotado el plazo de la cobranza prejudicial. Si hay mala fe. Si hay procesos que afecten el patrimonio del deudor o codeudor.

Controles de cobranza: No suspender el envo de la cuenta mensual o de la factura a clientes demandados; Las visitas a juzgados para controlar los informes pueden hacerlas estudiantes de derecho. Tambin hay empresas que prestan este servicio; Usar publicaciones informativas sobre los actos de los juzgados. Llevar grficos o cuadros de control de la cobranza jurdica en general y de cada uno de los abogados responsables de las cuentas; La mora de la cartera entregada; la ubicacin de los deudores; las dificultades sectoriales; el nmero de cuentas; las garantas de los crditos son los principales criterios de evaluacin de la gestin de los gestores de cobranza judicial; Elaborar cuadros de control tanto de la cobranza judicial en general como de la labor de cada funcionario;

Controles (continuacin) En los informes deben especificarse las razones que impidieron la recuperacin de la cuenta;

Seleccionar con especial cuidado el personal tanto interno como externo responsable de esta clase de cobranza; Sin embargo, an en estos casos, la decisin de acudir a la accin judicial debe tomarse con mucha cautela, pues medidas excesivamente fuertes pueden crear una imagen negativa de la institucin con lo cual sus objetivos se veran obstaculizados.

El Arte de Cobrar: "Cartas que Cobran" "Una compaa bien administrada trata de mantener un buenTipo de deudor Continuidad de las ventas Implicaciones del servicio Atencin estrecha Imagen administrativa Cartas de crdito efectivo

flujo de efectivo en la empresa para reducir costos de prstamos y por tanto incrementar las ganancias al reducir el pago de inters sobre fondos pedidos a prstamo." Cartas que Cobran

Debido a que hay varios tipos de problemas de cobranza y tipos de clientes o deudores, no existe un formato o contenido de una carta que se pueda utilizar en todos y cada uno de los casos. Por ello, se debe analizar la naturaleza del deudor y el problema antes de que una carta de cobranza sea seleccionada.

El Arte de Cobrar: "Cartas que Cobran"

Tipo de deudor Se les puede clasificar de acuerdo a su comportamiento: el cliente que tiene la habilidad de pagar y simplemente es lento en hacerlo. El que tiene habilidad limitada de pago, y qu quiz est pagando slo a aqullos que representan cierto tipo de amenaza y el que carece de liquidez. Consideraciones como estas son usadas para determinar el curso de accin a seguir para efectuar la cobranza. Un gerente de crdito usar un tono ms suave con un cliente o deudor que simplemente necesita un recordatorio que con un deudor que probablemente ignora los recordatorios. Continuidad de las Ventas El deber de los gerentes de crdito es efectuar la cobranza tratando de no daar el potencial de venta. Si los gerentes de crdito amenazan con acciones legales cuando la deuda de un deudor est vencida, la buena voluntad casi con certeza estar perdida.

En la mayora de los casos, la cobranza puede ser efectuada rpidamente por el Departamento de Crdito sin dao significativo a la buena voluntad entre el cliente y el vendedor. Cada esfuerzo debe ser hecho para conservar al cliente y lograr que paguen prontamente. Implicaciones del Servicio Mientras que su imagen pueda ser difcil de transmitir, el Departamento de Crdito debera tratar de presentarse como un servicio de la organizacin al cliente y como un apoyo al Departamento de Ventas. Se recomienda que las primeras cartas de cobranza sean firmadas por el "Departamento de Atencin a Clientes". La designacin de "Departamento de Crdito y Cobranza" puede ser usada para correspondencia ms fuertemente redactada.

El Arte de Cobrar: "Cartas que Cobran"

pocos das de haber recibido un primer o segundo recordatorio. Sera daino a la buena voluntad por parte del departamento de crdito involucrarse muy pronto o muy enfticamente en asuntos de cobranza. Atencin estrecha Una compaa bien administrada trata de mantener un buen flujo de efectivo en la empresa para reducir costos de prstamos y por tanto incrementar las ganancias al reducir el pago de inters sobre fondos pedidos a prstamo. El propsito del Departamento de Crdito es el de convertir las cuentas por cobrar en dinero en efectivo tan pronto como sea posible. Para lograrlo, el gerente de crdito debe monitorear y administrar cuidadosamente las cuentas que se van venciendo.

El Arte de Cobrar: "Cartas que Cobran" pendientes dentro de La mayora de los clientes pagarn saldos

El Arte de Cobrar: "Cartas que Cobran" Si los esfuerzos de cobranza son descuidados o espordicos,

incluso los buenos clientes pueden convertirse en pagadores lentos. En suma, una cobranza pobremente manejada da como resultado una espiral negativa en el que buenos clientes se convierten en pagadores lentos, clientes lentos se convierten en problemticos, y los problemticos se convierten en cuentas vencidas. Como resultado de un monitoreo y una administracin efectiva por parte de los profesionales de cuentas vencidas, la empresa: 1. Necesita pedir prestado menos dinero o nulo, lo que resulta en mayores ganancias. 2. Es capaz de aprovechar descuentos de efectivo ofrecidos por sus proveedores. 3. Dispone de efectivo para aprovechar oportunidades especiales ofrecidas por sus proveedores.

de una mejor clasificacin crediticia, as como solicitar y recibir extensiones en los trminos de compra por parte de sus proveedores. 5. Puede proveer mejores servicios y precios a sus clientes. Muchas empresas ven el ltimo beneficio como el ms importante, ya que al satisfacer a sus clientes ms plenamente el vendedor es capaz de ser ms exitoso y obtener mejores ganancias.

El Arte de Cobrar: "Cartas que Cobran" 4. Puede pedir dinero prestado ms fcilmente como resultado

Imagen administrativa La empresa que mantiene una estricta observancia de su cobranza gozar, normalmente, de ms respeto en la comunidad empresarial.

El Arte de Cobrar: "Cartas que Cobran" Este respeto se desarrolla y es inspirado por el hecho de que

otros creen que una empresa bien administrada es la que trata de cobrar sus cuentas prontamente. Adems, tcnicas efectivas de cobranza que al implicar menos cuentas vencidas, menos papeleo, etc., crean asimismo la imagen de que la administracin de la compaa es superior. Un equipo de administracin incompetente tendra un exceso de cuentas por cobrar y una experiencia adversa de saldos vencidos. El deudor estara viendo evidencia de un sistema de procedimientos eficientes de cobranza y, por tanto, sabra que los pagos a tiempo son importantes para su empresa. El efecto implcito de un departamento de crdito que sabe lo que est haciendo es mejorar la imagen de su empresa. Si un deudor tiene que elegir a qu empresa pagar primero, el acreedor con el sistema de cobranza ms eficiente tiene ms posibilidades de ser escogido.

El Arte de Cobrar: "Cartas que Cobran" Cartas de Crdito EfectivasLos ejecutivos que escriben cualquier tipo de correspondencia de negocios tienen que saber cmo influenciar a otros para que vean su punto de vista. La clave de escribir cartas de crdito es que stas deben estar especialmente bien redactadas pues se supone que deben de estimular a un deudor renuente a que hagan algo que no quieren hacer pagar! Evite Lenguaje Tedioso: Cualquier libro o seminario en redaccin de cartas pondr nfasis en un enfoque convencional de correspondencia de negocios. Desafortunadamente, las cartas de crdito estndares o convencionales son frecuentemente ignoradas. Una manera de mejorar su habilidad de redaccin de cartas es la de guardar copias de cartas que usted sienta que son especialmente efectivas. De vez en cuando, los profesionales del crdito deben revisar cada formato de carta para hacerlas lo ms efectivas posible.

Profesionales del crdito experimentados saben que las cartas efectivas: Son concisas, directas y fciles de entender. Piden atencin inmediata. Incluyen toda la informacin relevante. Llevan anexa toda la documentacin relevante. Si es apropiado, dan a la compaa deudora la forma de guardar las apariencias. Para encontrar ejemplos de Cartas que Cobran le invitamos a que visite la siguiente direccin de Internet: www.fletesycobranza.com/articulos83

El Arte de Cobrar: Cartas que Cobran"

Internos

1. El monto del crdito otorgado es superior a la capacidad de pago futura del solicitante. 2. Retardo en iniciar la gestin de cobranzas. 3. Personal de Crdito deficiente en nmero y/o en preparacin. 4. Deficiencias en el control de pagos.

Factores que Afectan la Cobranza

Externos

1. Mala interpretacin de las condiciones en que se concedi el crdito. 2. Mala administracin de la propia economa. 3. Situacin econmica deficiente del deudor. 4. Utilizacin del dinero para otros fines distintos a satisfacer necesidades primarias y a cumplir con sus obligaciones econmicas. 5. Insolvencia tcnica

LAS POLTICAS DE COBRANZA Dependen de diversas circunstancias polticas, sociales y econmicas del pas, del sector empresarial y de la propia institucin. Esto no quiere decir que sean vagas y etreas, por el contrario. deben ser precisas y obedecer a situaciones y circunstancias concretas. Las polticas de cobranza son: DURAS cuando se tolera poco tiempo la mora del deudor. BLANDAS : En el caso contrario.

Las polticas de cobranza deben hacer click con las polticas de crdito: a polticas duras de crdito corresponden polticas blandas de cobranza y viceversa. Debe iniciarse cuanto antes al establecerse una cobranza dura.

Cualidades de las polticas de cobranza

Uniformes: Aplicables a todos los solicitantes. Flexibles: segn las caractersticas del solicitante. Adaptables a las circunstancia de tiempo y de lugar. Rutinas eficientes: que produzcan resultados eficientes mediante su aplicacin flexible y adaptable

Debe tenerse en cuenta Estas polticas deben buscar el equilibrio entre gastos de cobranza y los resultados. As se logra menor prdida de cuentas y mayor rotacin de cartera. Las polticas de crdito y las de cobranza inciden en el otorgamiento de los crditos. Como dependen de variadas circunstancias de orden social, poltico y econmico y de la propia institucin, es necesario revisarlas frecuentemente.

Tcnicas claves de negociacin Dilogo. Mensaje impactante. Cobranza personalizada. El deudor es un ser dotado de inteligencia y voluntad Cobranza individualizada: El deudor es nico, exclusivo, irrepetible. Estimular el ego: El deudor es importante para la entidad: desea continuar ayudndolo. Que sienta la solidaridad Apelar al sentido de honradez. Apelar al sentido de justicia: La entidad ya cumpli ahora cumpla Usted Obrar con prudente energa. Mostrarse seguro y elegir la tcnica de cobro ms adecuada.

Lo que sirve para un cliente, puede no servir para el prximo.

MANEJO DE LOS DEUDORES Para saber cules tcnicas de cobranza deben aplicarse con los deudores, se necesita tener conocimiento de sus comportamientos y conocer algunas tcnicas que ayuden a obtener el pago. Pero tambin existen tcnicas que pueden y deben aplicarse con todos los deudores sin importar cul sea su comportamiento.

TCNICAS DE COBRANZAA) por razn del riesgo de prdida de la deudaClase de riesgoMnimo Aceptable Alto

CaractersticasCarcter y capacidad excelentes Carcter y capacidad buenos Poca moralidad y/o capacidad

TratoTacto - Cortesa Atncin - Cuidado Accin jurdica

TCNICAS DE COBRANZA Con deudores especiales

Por razn del comportamiento del deudor con el cobradorActitudPreguntn

Caractersticasfinge ignorar de lo que se trata Hace sentir al cobrador como un funcionario sin jerarqua ni autonoma Carcter fuerte, irritable. Busca atemorizar o que se le enfrente Poco inteligente Es inteligente. Duda porque no est convencido Alega y muchas veces inventa toda clase de calamidades Habla de todo fuera de tema para impedir la gestin del cobro Colma de atenciones, regalos y detalles Pone la cara de muy atento. Nunca cumple Realmente est ocupado Nunca se le encuentra Muchas veces no es la causa. Oculta la verdadera razn

TratoInformar. exigir cumplimiento. No se tolerar ms Hacerle sentir que el cobrador representa la gerente. No demostrar temor. No interrumpirlo. Escucharlo Paciencia. Explicaciones cortas y sencillas. Cerciorarse que entendi. Motivarlo inteligentemente mediante el dilogo Interrumpirlo con tacto. No aceptar ms excusas Interrumpirlo con tacto. Hacer la gestin Obrar con tacto. Rechazar atenciones. Concretarlo. Actitud enrgica. Poner fecha definitiva para el pago Averigar hors ms hbiles. Paciencia. Dejar razn Dejar mensaje. Hablar con su reemplazo o asistente. Localizarlo en otros sitios Averigar la verdadera causa. Presentar soluciones

Hostil

Agresivo Terco Aptico Trgico Charlatn Excesivamente amable Burln Muy ocupado Eterno ausente Manifiesta no tener dinero

Por razn del comportamiento del deudor ante la deuda.Causa alegadaMal informado Negligente Incapacidad de pago aunque la deuda es pequea Las fechas de pago no coinciden con sus ingresos Fuerza mayor Iliquidez transitoria

CaractersticasFallas en la informacin Le duele pagar o por mala administracin de sus ingresos y egresos Generalmente son deudores con poca capacidad econmica Poca capacidad de pago

TratoAclarar condiciones de venta Hacerle ver los perjuicios que para la entidad y otros directos e indirectos acarrea su actitud reestructurar la deuda? Por slo una vez cambiar las fechas de pago

Calamidad domstica. Quiebra de Ser comprensivos. Dar apoyo y ayuda la propia empresa. Desempleo, etc. Emplean dinero en otras actividades Actitud firme. Exigir solidaridad

Escoja el trato ms adecuado para cada situacin.

Atrasado.

Borracho.

Olor a mujer

LA ENTREVISTA DE COBRANZA Se trata de la entrevista que tiene lugar en la sede o domicilio del deudor. Comprende cinco etapas: Preparacin Iniciacin. Aproximacin al deudor. Motivacin Respuesta a las objeciones Terminacin y despedida Seguimiento de lo acordado

Preparacin Conocimiento, lo ms completo posible de todos los elementos e imponderables que pueden afectar la entrevista.Lo que se debe saber: Quin es el deudor (etopeya). Aspectos de la deuda (monto, costos por mora, intereses, etc.) Fuentes de la informacin. Otros Gestores de cobranza Historial del deudor.

LA APROXIMACIN AL DEUDOR Introduccin adecuada. Romper el hielo. Ni muy corta ni muy larga. No disculparse. Captar la atencin. Argumentacin gil. Evitar los tiempos condicionales de los verbos; emplear los presentes.

Argumentacin

LA MOTIVACIN

Confianza

Accin

$$$o Clases de motivacin: Positiva: bondades de pagar. Negativa: perjuicios por no pagar.

Cualidades de los argumentos de la Motivacin Claros. Lo contrario confunde y no persuade. Organizados. Comenzar por los menos fuertes y terminar con los contundentes. Concretos. Esta cualidad es necesaria con los de poco nivel intelectual. Completos. Para que constituyan una verdadera argumentacin.

El manejo de las objeciones Poner mucha atencin, considerarlas pregunta. Identificarlas para darles respuesta. Analizar si la objecin presentada es: a) Vlida : aceptable? realmente existe? b) Razonable: Justa Evaluar el problema - Buscarle alternativas de solucin - resolverr el problema. Actitudes: Responder a la objecin presentada. Evitar discusiones intiles Evitar las ofensas Ni exagerar ni minimizar la objecin. Contestacin directa. Contestacin indirecta (s...pero...) El boomerang. La compensacin. La sonrisa discreta.

Mtodos para rebatirlas:

TERMINACIN Y DESPEDIDA Esta etapa es un momento importante de verdad, pues se debe determinar: Cundo terminarla? Cmo terminarla? Cmo despedirse? No superagradecer. Cuidar el momento de la despedida. No demostrar suficiencia. No demostrar indiferencia.

Si el deudor pag

Si el deudor no

Actuar como en el caso anterior. Adems: pag No manifestar disgusto Dejar las puertas abiertas. Preparar una nueva entrevista.

SEGUIMIENTO DE LO ACORDADO Independientemente de las promesas del deudor, se debe mantener al tanto de sus acciones. Una promesa no es lo mismo que un pago. Cuidar que lo acordado sea muy claro y preciso. Que quede consignado cualquier acuerdo por escrito. Para controlar el cumplimiento de los acuerdos, valerse de algn medio que los recuerde.

LAS CINCO LLAVES DEL XITO EN UNA GESTION DE COBRANZA EFECTIVA1. Introduccin. 2. La actitud frente a la Gestin que realiza y la empresa que representa. 3. La Organizacin interna hacia el trabajo y el flujo empresarial de Negocio. 4. La Percepcin del cliente. 5. La Comunicacin y los Canales sobre la cual se ejecuta. 6. El seguimiento y la evaluacin individualizada y grupal. 7. Conclusiones.

Tcnicas para activar el sentido de responsabilidad en el Cliente. El outsourcing de la Gestin Con la contratacin de la Gestin Financiera, su empresa cuenta con todo lo que usted necesita para administrar eficientemente las cuentas corrientes de sus clientes y proveedores, sus finanzas y contabilidad, realizar conciliaciones bancarias y controles presupuestarios. Adems, la Gerencia General y la Gerencia de Administracin y Finanzas pueden obtener los los informes financieros que requieren, presentando los resultados en forma de tablas o grficos, ya sea en pantalla o impresos, usando simplemente el mouse y sin trabajo adicional. Tareas 1. Controlar eficazmente las cuentas corrientes de clientes, proveedores y cualquier otra entidad o persona que tenga deudas con la empresa.

2. Disminuir el perodo promedio de cobro, sobre la base de una administracin ms simple y efectiva de la gestin de cobranza. 3. Llevar al da la contabilidad general y por centros de costo. 4. Realizar en forma muy simple las conciliaciones bancarias. 5. Mantener y controlar los presupuestos generales y por centros de costo. 6. Tomar decisiones estratgicas contando con informacin financiera oportuna y confiable. 7. Consolidar la informacin contable de mltiples empresas. Controle las cuentas corrientes de clientes, proveedores y otros. La contratacin de los servicios de Gestin le permitir manejar el control de cuentas corrientes de clientes y proveedores de modo que, en todo momento, usted sabr con precisin cunto le deben y cules son sus compromisos a nivel general o detallado.

Mejorar su flujo de caja agilizando el proceso de cobranza, logrando que los dineros recaudados ingresen efectivamente a las arcas de su empresa a tiempo y evitando pagos incorrectos.

Haga un seguimiento a su proceso de cobranza. La Gestin de terceros le proporciona un exclusivo mdulo de seguimiento de las acciones de cobro, donde se registran los llamados y acciones de cobranza, se generan automticamente cartas de aviso y se mantiene informacin de la prxima gestin a realizar. Con esto, el personal de cobranzas cuenta con todas las herramientas para realizar una gestin eficiente y disminuir los perodos de cobranza. Tenga informes y consultas del Mdulo Cuentas Corrientes. Informe de documentos pendientes.

Informe analtico (El registro de pagos de clientes y pagos a proveedores, se realiza mediante un simple clic en el documento pagado. El sistema permite, adems, imprimir automticamente los cheques y las letras facilitndose as todo el proceso). Movimientos pendientes y Cartola de movimientos de un cliente o proveedor. Saldos de clientes y proveedores. Flujo de caja. Consulta de deuda clasificada por perodo. Ranking de clientes por cumplimiento de plazos de pago. Detalle por cliente del comportamiento en sus compromisos de pago. Consulta de acciones y seguimiento de la cobranza.

Conclusiones

Los crditos que las empresas otorgan a sus clientes, se caracterizan por demandar una parte importante de su capital de trabajo, sin perjuicio del riesgo y costo financiero asociado, dependiendo del grado de recuperabilidad de estos. Contar, con un equipo de cobradores altamente especializado, que logre maximizar con efectividad dicha recuperabilidad, constituye un aporte decisivo para que la gestin de crdito y cobranza alcance con xito sus objetivos. El crdito y su relacin con la cobranza: - Crdito bien otorgado, crdito bien recuperado. - Anlisis del crdito y su otorgamiento. - Causas del no pago de las deudas. - Clasificacin del crdito: rentabilidad, retorno, riesgo. Definir algunos criterios para una gestin efectiva de cobranza: - La cobranza y su rol en la empresa. - Sistema y proceso de cobranzas. - Principios Bsicos de la cobranza. - Definicin de un plan, polticas y normas de cobranza. Tcnicas efectivas de cobranza:

Cada empresa tiene sus objetivos, pero existen algunos que son comunes a todas ellas:1. Lograr que nos paguen. Entrar en el lote elegido. 2. Ganar tiempo y evitar riesgos. Cuanto antes.

3. Evitar desgaste, reconstruir relacin. No perder clientes.4. Ahorrar dinero. Que la inversin sea eficiente. 5. Diferenciarse de las empresas agresivas y perversas. Innovar en el trato.

Qu deberamos hacer? La nueva actitud debe ser amigable para no perder clientes y mucho ms dinmica para reducir el riesgo

Identificar comportamiento de pago de cada cliente. Identificar montos de vencimientos. Estimar los riesgos de cada cliente. Definir la batera de medios y mensajes eficientes. Incorporar estmulos econmicos / promocionales. Realizar un proceso integral de comunicacin

Esquema de preservacin del activoGESTIN HABITUAL DE VENTA Y COBRANZACierre de Resumen / Facturacin Remisin a Estudio Jurdico Fecha de Pago

ImpulsinVenta Plazo Pago

EsperaMora

Cobranza Pos Vto.

Cobranza de Recuperacin Riesgo Incobrabilidad

Gestin Gestin de Mora Gestin Jurdica Gestin de Preventiva Temprana y/o Legal Venta Preventiva (Restituir Endurecimiento Gestin Gestin amigable de cobranza el contrato tico) Gestin Integral de Cobranza (Recupero del Activo) GESTIN INTEGRAL DE PRESERVACIN DEL ACTIVO

Segmentacin de la cartera Cada cliente es distinto, no tratarlos como iguales. Diferenciar cumplidores, de morosos permanentes. El de bajo riesgo del que presenta alto riesgo.Historia de cumplimiento Capacidad de pago Garanta del crdito Monto del vencimiento

Tener en cuenta:

Realizar anlisis de database para identificar el comportamiento histrico y definir predicciones.

Definir modelos y reglas de actuacin para cada segmento

Segmentacin de la cartera (*)Ejemplo de segmentacin con definicin de categoras MontoAlto MaloDelincuente

MedioPeligroso

BajoAprendiz

Cumplimiento

Regular

Peligroso

Para cuidarse

Desordenado

Bueno

Preferencial

Para cuidar

Intrascendente

(*) En cada empresa se deben definir las variables ms relevantes para identificar los grupos de clientes y su tipificacin.

Intensidad de comunicacin Cada segmento posee distinto riesgo, requiere distinta intensidad y combinacin de acciones. No tapar de mensajes al cumplidor. No esperar que pague espontneamente el incumplidor. A cada cual le corresponden acciones segn la relacin entre el esfuerzo y la recompensa. A cada segmento, el mensaje adecuado, de menor a mayor, de amigable a duro tanto como sea necesario.

Intensidad de comunicacinEjemplo de esfuerzo y tipo de comunicacin

MontoAltoDelincuente

MedioPeligrosoTodo el arsenal

BajoAprendizSelectivas por costo

Malo

Todo el arsenal

CumplimientoRegular

Peligroso Todo el arsenal

De cuidado

Desordenado

Selectivas por respuestaPara cuidar Recordacin selectiva por respuesta

Selectivas por costo

Preferencial

Intrascendente Recordacin selectiva por costo

Bueno

Recordacin amigable

Qu podemos hacer nosotros?1. Participar en la gestin de cobranza desde una visin estratgica 1. Disear un programa integral 2. Estudiar al cliente para identificar conductas 3. Identificar oportunidades de mejora 4. Coordinar el programa integrando a todas las reas Brindar soporte estratgico y operativo 1. Definir modelos de anlisis descriptivos y predictivos 2. Realizar el anlisis de los datos 3. Brindar el soporte creativo 4. Procurar software de gestin de marketing aplicado a cobranza ... y lo que signifique preservar la relacin con el cliente ayudando a mejorar su la gestin de cobro.

2.

ConclusionesUn trabajo dinmicoEstudiar al cliente: Investigacin de mercado Anlisis en base de datos Definir modelos

Definir Estrategias: Evaluar oportunidades Seleccionar cursos de accin Definir Indicadores

Monitorear Anlisis

Evaluacin Ajustes

Ejecutar acciones: Comunicar Gestionar contactos Resolver dificultades

Planificar acciones: Segmentar cartera Asignar presupuestos Disear comunicacin

En sntesis Podemos cambiar la situacin, esperar cuesta mucho dinero. Aunque los clientes no tienen dinero y tengan la voluntad, deben seleccionar con quin cumplir y con quin no. Las empresas tienen necesidad y voluntad pero no tienen ejercicios de prevencin. Las herramientas estn ah, el desafo es usarlas del mejor modo. Los resultados son medibles, el riesgo de probar es bajo y el beneficio puede ser importante.

En sntesis: hagamos la tareaPensemos estratgicamente Investiguemos a nuestros clientes Analicemos su comportamiento histrico Definamos modelos predictivos Segmentemos por grupos de comportamiento

Ejecutemos tcticamente Definamos estmulos al comportamiento deseado Diseemos comunicaciones seductoras

Estudiemos las respuestas Realimentemos el sistema para volver a comenzar

Conclusiones

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ConclusionesNO BASTA SABER. SE DEBE TAMBIN APLICAR. NO ES SUFICIENTE QUERER. SE DEBE TAMBIN HACER . Goethe

Gracias