CONCLUSIONES

Los procesos de apertura económi­ca y la globalizaci6n de las empresasvan a generar nuevas relaciones y pro­blemas en la direccian de los negocios,lo cual va a requerir un nuevo enfoqueen la formaci6n de los administradores,tanto en pregrado como en postgrado.Este es un movimiento no sólo en Amé­rica Latina, como consecuencia de losrecientes fenómenos de la apertura delas economlas, sino mundial, por la con­formación de los bloques económicos yelauge que se espera venir para las relacio­nes internacionales de todo tipo.

La solución que se adopte para la In­ternacionalizaci6n del currrculo debeser asumida muy cuidadosamente, paraevitar la más simplista de agregar unoscursos o más temas a los planes de es­tudio ya existentes. El proceso debe en­cerrar una reflexión acerca de las carac­terrsticas que debe tener el nuevo admI­nistrador, las habilidades que debe de­sarrollar y los instrumentos de los quese debe dotar para que enfrente conéxito su nuevo campo.

Por lo tanto lo más recomendable esasumir una estrategia de reestructura­cl6n curricular para definir nuevas es­tructuras, contenidos y metadolagras.

CT EN LA UNIVERSIDADIMPLANTACION DE UN PROGRAMA DE

CALIDAD TOTALEN UN ESTABLECIMIENTO UNIVERSITARIO

L. EOWIN COATE

Traducción: Alicia Polo Palma y Mario de la Calle Lombana

En los años cincuenta, dos america­nos llegaron al Japón con una nueva fi­losofía para el éxito industrial. W. Ed­wards Deming y J. M. Juran argumenta­ban que el mejoramiento de la calidadconduela automáticamente al mejora­miento de la productividad, que una or­ganización inspirada en el trabajo deequipo y orientada a satisfacer las ne­cesidades de sus clientes tendría éxito.Los japoneses escucharon. Hoy en dia,el Japón goza de una reputación sinigual en cuanto a eficiencia económica,control de la calidad y servicio a lose/ientes.

Los profetas, por supuesto, tienden aganar reputación y aceptación en su tie­rra más bien lentamente. En EstadosUnidos, Deming, Juran y Philip B.Crosby (quien se convirtió en el tercer"gurú" en calidad en 1979) tuvieron queesperar hasta los años ochenta paraganar seguidores. Ahora, sin embargo,muchas industrias americanas, encabe­zadas por organizaciones tan dinámi­cas como Ford Motor Company, Hew­leU Packard y Xerox, se están apresu-

randa a introducir programas de mejo­ramiento de la calidad con la esperanzade cambiar la tendencia decreciente desus ventas y utilidades. Frente a la dis­minución de sus presupuestos, muchasinstituciones públicas también están ex­perimentando con estos programas quedisminuyen costos y aumentan la efi­ciencia.

Aunque el sector educativo ha de­mostrado ser un seguidor remiso, tam­bién está comenzando a reconocer losbeneficios de los programas de mejora­miento de la calidad, especialmente enesta época de cinturones apretados.(Los gurús de la calidad dicen que lossistemas de Calidad Total pueden lo­grar ahorros hasta del 30%, lo cual hasido comprobado por la industria.) Toda­vía hay preguntas por contestar; princi­palmente, ¿qué tan adaptables resultana los procesos de la empresa educativa,menos predecibles y menos controla­bles, unos métodos creados para la in­dustria manufacturera? Las universida­des y otros centros de educación supe­rior están descubriendo, sin embargo,

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Fase uno:EXPLORACION

La osu desarrolló un enfoque que seasemeja muchísimo al modelo de pla­neaci6n Hoshin, con el cual se logra conéxito planear, informar lo planeado, eje­cutar y realizar diagnósticos mensua­les. Además, el plan quinquenal de laosu fue trazado de acuerdo con el "Mo­delo de Criterios del Premio Baldrige",un modelo muy popular para identificaráreas de mejora. La figura 3 muestra elmodelo de la asu,

Al explorar la CT,la osu buscó crearuna "masa critica" de altos directivosque entendieran la naturaleta y la utili­zaci6n de la CT y desearan participar enun estudio piloto para probar la validezdel concepto en la universidad.

Infortunadamente, sin embargo, la li­teratura sobre CT, cada vez más nume­rosa, presta poca atenci6n a los aspec­tos prácticos de la implantación del pro­grama. Además, los gurús de la CTofrecen recetas y programas contradic­torios. Una empresa de investigaciónsin ánimo de lucro, la GOALffOC, haencontrado que en la actualidad existenpor lo menos seis modelos de implanta­ción, y que los seis funcionan.

Las actividades realizadas en la faseuno incluyeron visitas a empresas deéxito que tenían programas de CT, con­ferencias de W. Edwards Deming paraexplicar los conceptos de CT en la uni­versidad, revisión de la literatura sobreel tema, revisión de los criterios del Pre-

La implantación del programa de CTen la osu se llevó a cabo a través de lasnueve fases siguientes:

jo y otros distintos revisan si los procedi­mientos y los resultados son correctos.En CT, todos los empleados, todos losdías, se encargan de mejorar la calidadde sus servicios de manera que no sólose llenen sino que se sobrepasen lasnecesidades de los clientes.

Este sistema lleva a la institución aescuchar "1a voz del cliente", a identifi­car sus necesidades y a incorporarlasen cada fase de la operaci6n.

En CT, la manera de establecer unproceso es tan importante como su con­tenido. Muchas organizaciones trabajantodavla bajo un enfoque departamental,en el cual algunos empleados planeanlas mejoras, otros llevan a cabo el traba-

IMPLANTACION DE UN PROGRAMADECT

El tercer componente, "administra­ci6n de funciones cruzadas", es la inte­graci6n de actividades de equipo en lasdivisiones y departamentos para lograrlas metas de la organización. Por mediode este sistema, la alta dirección puedeasegurar que todos los grupos en la uni­versidad estén trabajando juntos por elbien de la institución.

La administración cotidiana fortalecea los empleados en todos los niveles dela organización y enfoca los esfuerzosde mejoramiento gerencial a los proble­mas de proceso.

Este mejoramiento continuo se lograpor medio de equipos encargados deidentificar los problemas de los clientes,encontrarles soluci6n y mantener sobrela marcha el control sobre el procesomejorado. El uso de varias pruebas bá­sicas de control de calidad y de méto­dos estadlsticos ayuda a administrarcon hechos y no con opiniones, y a re­solver los problemas reales y no sólosus slntomas. La solución de problemasrequiere los esfuerzos colectivos de to­dos en la organización, conformados engrupos de estudio y haciendo uso delproceso de diez pasos que se describiráposteriormente.

den estos procesos, los empleados ylos departamentos pueden mejorarloscontinuamente y luego generalizarlospara asegurar que los logros se man­tengan.

Comunicar a todos los empleados lavisión sobre el futuro de la empresay hacerles conocer los métodos quese usarán para lograrlos.

Por último, establecer una estructurapara verificar el progreso del programa.

La planeación para mejoras sustan­ciales, un desarrollo posterior de la pla­neación estratégica (la figura 2 muestrael proceso completo de la planeacI6n),permite a la organizaci6n identificar y lo­calizar las áreas claves de servicio yasegura el desarrollo pleno de los méto­dos y procedimientos por medio de loscuales se pueden poner en práctica lasmejoras fundamentales de la calidad.Todos los niveles de la organizaciónparticipan por lo tanto en la planifica­ción, el desarrollo y la difusión de lasmejoras estratégicas fundamentalesque se identifiquen.

La "administración cotidiana", el másrevolucionario de los tres componentesde un programa de CT, es un sistemaque muestra a la gente lo que cada uno,personalmente, debe hacer, medir ycontrolar para mantener la organizaciónfuncionando sin tropiezos. El sistemaayuda a definir y a entender los proce­sos que se usan para producir serviciosque llenen las necesidades y expectati­vas de los clientes. Una vez se entien-

un rango creciente de aplicaciones para • Clarificar una visión sobre el futurolos programas de mejoramiento de la de la organización en los cinco ocalidad (ver figura 1). diez años siguientes.

. VU.na c!e estas instituciones ~s la Uni- \~,~\~entificar las metas y objetivos que

versldad del Estado de Oregon (OSU). h\ .;,Jmueven a la organizaci6n hacia esaEnfrentada a grandes retos tales como \J' - _! situaci6n prevista para el futuro.usuarios insatisfechos, falta de recursos vy falta de ":,Is!i~a en~e sus. emplea~os, ~q)" Identificar los procesos crlticos quela osu decidlo Investigar SI era posIble A \' deban suministrar a los clientes ser­enfrentar tales retos a través de un pro-&-Y vicios que superen las expectativasgrama de mejoramiento de la calidad,'f ~ de dichos clientes.Este articulo estudia el intento de la oscrS(lpor establecer un programa de Calidad • Seleccionar unos cuantos temas deTotal a lo larg~ y a~cho de ~u estr~ctur~. ,'"~ estudio para mejoras sustanciales,Esta es una histOria q~e aun .no tiene fl-,f1l¡4.! no más de cuatro, que puedan ayu­nal, pero resulta muy InstructIVa, ya queli [' I dar a la organizaci6n a lograr rápi­muestra muchos aspectos íntimos de~r damente sus objetivos.proceso de aplicar y modificar un pro- rrgrama de mejoramiento de la calidad ,dentro de una Institucii6n de educaci6n ",,"'tisuperior. t;) 'J'

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t,0 J'¿QUE ES UN PROGRAMADE CALIDAD TOTAL?

Un programa de Calidad Total (Cl)es un sistema estructurado que buscagenerar la participaci6n de toda la orga­nlzaci6n en la planeación y la puesta enmarcha de un proceso de mejoramientocontinuo, hasta superar las expectati­vas de los clientes. Se basa en la hipó­tesis de que el 90% de los problemasson de los procesos, no de los emplea­dos. Un programa de CT es la evoluciónlógica de la gerencia por objetivos, de laplaneación estratégica y de otros siste­mas de administración.

Tal como ocurre con cualquier cam­bio estructural significativo, un progra­ma de CT requiere un fuerte liderazgoen todos los niveles de la organización,que impulse a la gente a trabajar haciael logro de unas metas compartidas.

Un programa de Calidad Total tienetres grandes componentes.

El primero, la "planeaci6n para mejo­ras sustanciales", llamada a veces pla­neación de Hoshin, busca:

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ICESI.

Fase tres:DEFINICION DE LAS NECESIDADESDEL CLIENTE

lograr mejoras. Con la cooperación delos trabajadores, se están reorganizan­do áreas donde faltaba o sobraba per­sonal.

Una encuesta mostró que, aunque eltiempo necesario para completar unproyecto no ha disminuido, los clientesestán más satisfechos y se muestranmás comprensivos ante las demoras.Los clientes reconocen que el Departa­mento de Planta Flsica está tratando deresolver sus problemas, y aprecian elservicio más personalizado y atento quereciben ahora.

.El Despliegue de la Función de Cali­

dad (DFC) es un sistema para Identificarlas necesidades del cliente, ponerlas enorden de prioridad y fijar para la univer­sidad esas mismas prioridades. El DFCes también una herramienta estratégicaque toma las necesidades del cliente ylas caracteristicas de un sistema de ser­vicio y las pone juntas en una matriz pa­ra permitir compararlas.

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La osu empezó a elaborar su DFCIdentificando sus clientes y clasificándo­los en dos grandes grupos: externos einternos. El grupo externo incluye a losestudiantes de la universidad, asr comoa posibles estudiantes futuros¡ la comu­nidad local, el canciller y el cuerpo legis­lativo, los padres y visitantes, los exalumnos, la comunidad Internacional,los donantes, otras instituciones y elConsejo de Educación Superior del Es­tado de Oregón. Los clientes internosIncluyen los supervisores, los directivosycel profesorado.

Para Identificar las necesidades delos clientes, su opinión acerca del papelactual de la universidad y el que deberlaasumir en el futuro, la OSU empleó he­rramientas tales como grupos de enfo­que e investigaciones de mercado. Tresde estos estudios, realizados entre

De acuerdo con sus empleados, laPlanta Frsica ha llegado a ser un mejorlugar para trabajar. Los conceptos es­tán llegando a toda la fuerza laboral.Los esplrltus están motivados y se estádesarrollando rápidamente una éticapositiva de trabajo. Los trabajadores es­tán haciendo muchas sugerencias para

Nuevas actitudes. La formación degrupos de CT en el Departamento dePlanta Flsica produjo cambios sustan­ciales en las actitudes y en las relacio­nes de trabajadores y clientes. El proce­so mostró a los altos directivos que exis­tlan problemas que ellos no hablan re­conocido anteriormente, y puso a lostrabajadores frente a problemas de losque los jefes resuelven diariamente.Como los miembros del grupo venlande todos los niveles de la organización,pudieron mejorar las comunicacionesinternas. Poco después de formado elequipo, la noticia de que las cosas esta­ban mejorando se filtró a las distintassecciones, las cuales a su vez empeza­ron a comunicarse entre ellas facilitan­do grandemente la coordinación de losproyectos.

Las soluciones logradas con el pro­grama llevaron El cambiar la estructurabásica del Departamento de Planta Flsi­ea, y disminuyeron en un 10% el tiemporequerido para los procesos de remode­laclón. Este porcentaje ha ido aumen­tando. Los cambios incluyeron el esta­blecimiento de un centro de servicio alos clientes y el nombramiento de un ge­rente de proyectos. Ambas medidasmejoraron la capacidad de respuesta alas solicitudes de los clientes. Tambiénse pusieron en práctica con éxito variossistemas de ahorro de tiempo.

equipo formó dos subgrupos: diselío de.ingenlerla y construcción. Estos gruposidentificaron problemas en los procesosde sus áreas (principalmente traslapes,demoras y flujos excesivos de papel,analizaron las causas en "tormentas deideas" y propusieron soluciones al gru­po de estudio.

las áreas de serviCIO, especialmenteplanta física, servicios de computación yárea comercial. Todas estas áreas tie­nen muchos paralelos con empresas in­dustriales.

Cuando se formó el equipo, el De­partamento de Planta Física de la uni­versidad se caracterizaba por unas po­bres comunicaciones internas y una ba­ja moral de los trabajadores. La imagendel departamento entre muchos de susclientes era extremadamente negativa,sus servicios se consideraban lentos,costosos y ofrecidos sin tener en cuentanecesidades o deseos de los clientes.

Para aplicar lo que ya se habíaaprendido sobre CT y para aprendermás, la universidad formó un equipo deCT en el Departamento de Planta Físicay le solicitó estudiar un tema específicode alta prioridad, que tuviera altas pro­babilidades de éxito, que fuera impor­tante según criterio de todos los directi­vos, que no se estuviera estudiando pornadie y que fuera muy importante paralos clientes.

Fase dos:GRUPO DE TRABAJO PARAEL ESTUDIOPILOTO INICIAL

El Proceso de CT. El grupo de es­tudio, que inclura directivos y trabajado­res de primera linea, un Iider de equipo yun oficial de entrenamiento como "facili­tador", escogió como tema de estudio"~ómo disminuir el tiempo de adapta­clan en un proceso de remodelación". Amedida que avanzaba el proceso, los12 miembros del equipo enviaron resú­menes sobre la marcha del proceso aotros empleados, publicaron circularesy fijaron carteles en la pared de la ofici­na con su "diagrama de flujo del proce­so", a espera de recibir comentarios ysugerencias. Debido a la naturalezamultlfacética del proceso de remodela­ción y a la pequelía representación delárea de ingenierla -un área clave- en lacomposición del equipo, el Iider del

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Al finalizar la fase uno, el rectorByrne y sus inmediatos colaboradoresmostraron gran entusiasmo con respec­to al potencial de un programa de CT.Sin embargo, la parte académica de launiversidad reaccionó con escepticis­mo. Los miembros del cuerpo profeso­ral vieron la CT simplemente como unaúltima moda en administración y temie­ron que el cambio anunciara no sólo supérdida de control sobre los procesosacadémicos sino también un alejarse dela diversidad para caer en la uniformi­dad. Además, los profesores están ge­neralmente acostumbrados a trabajarsolos y a competir de hecho por los es­casos recursos de la universidad. Ga­nar su aceptación de la idea de trabajarjuntos en grupos de trabajo para cam­biar los procesos requeriría lograr cam­bios de actitudes en algunos profe­sores.

Para calmar tales temores, la OSU

buscó un mejor nombre para el progra­ma: "Proceso de Mejoramiento de Sis­temas". Este nuevo nombre, sin embar­go, reforzó la idea de que se trataba só­lo de una moda más.

mio Baldrige, y asistencia de los altosdirectivos de la OSU (incluyendo al rectorde la universidad, John V. Byrne) a uncurso de educación continuada dictadoen la universidad por los especialistasde la Hewlett-Packard en CT.

A pesar de todo, por muchas razo­nes, la osu decidió avanzar con lentituden la parte académica y empezar por

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Poco a poco, algunos miembros dela comunidad académica empezaron aaceptar los conceptos de CT. Un profe­sor comentó: "El gran valor que yo veoen este concepto es el cambio que im­plica en nuestra orientación el mirar alos estudiantes como clientes. Esto seráun vuelco en nuestra cultura organiza­clona!". De hecho, posteriormente launiversidad pudo establecer equipos deCT en dos áreas académicas orienta­das a la prestación de servicios: educa­ción internacional y educación conti­nuada.

10. Reclutamiento ydesarrollo del parsonal Porcentaje de trabajadores contrados en su primeraselección

DOCUMENTO SOBRE VISIONDEL FUTURO DE LA OSU

"La osu se ve a si misma en el Muro comouna universidad internacional de reconocidaimportancia. Deseamos que cada estudian-

La osu hizo también una integraciónde su declaración detallada de metas yobjetivos con los procesos críticos.

Elaborado ya el documento sobre vi­sión futura de la osu, se identificaron losobstáculos existentes para su logro.Usando de nuevo el proceso de diagra­ma de afinidad, la OSU exploró las carac-

También deseamos que nuestra universi­dad sea el mejor sitio para estudiar y paratrabajar. Deseamos ser una universidadque sabe lo que sus clientes van a quererdentro de 10 años, y lo que hará para so­brepasar todas las expectativas. Deseamosser una universidad cuyos empleados nos610 entiendan cómo hacer su trabajo, sinotambién cómo mejorarlo significativamente;una universidad donde un equipo conforma­do por las personas más apropiadas. sinimportar su nivel o sus cargos en la univer­sidad, enfrente los problemas y los desaflosque se presenten."

te domine al menos una lengua extranjera,y tenga al menos un trimestre de experien­cia en un pals extranjero y que conozca decomputadores. Deseamos que nuestro pro­fesorado tenga experiencia internacional, yque nuestros programas de investigaciónen el exterior se incrementen en un 100%(de 26 paises que cubrimos en la actualidada 52). Deseamos incrementar del 10 al 15por ciento el porcentaje de nuestro alumna­do formado por estudiantes extranjeros.

Porcentaje gastado en reparaciones del valor que seasigne a su buen funcionamiento

Dólares obtenidos vs. dólares solicitados

Porcentaje de objetivos cumplidos

Número de publicaciones

Porcentaje de participación de la comunidad

Número de quejas recibidas

Número de estudiantes por computador

Número de estudiantes que van al exterior

Medldll del d..empetloConcordancia con el plan de reclutamiento de la universidad

Acepteclón por el grupo directivo

Evaluación de la ensenanza que reciben los estudiantes

Los 12 procesos crlticos de la OSU

9. Planeaclón a largo plazo

8. Servicios de Información

7. Relaciones con la comunidad

5. InvestigacIón

6. Prestación de servicios (extensión)

Paso 4. Visión del futuro: La visiónfutura de la osu empezó a tomar formacon la elaboración de un diagrama deafinidad. Este diagrama es una herra­mienta de CT que enumera los atributosde la universidad ideal y los organiza enconjuntos de atributos relacionados.Las discusiones sobre las razones delos diferentes puntos de vista de los eje­cutivos sobre el futuro desarrollo de launiversidad subrayaron las caracterlsti­cas distintivas de la osu y de su misión.El documento que expone la misión, losvalores y los principios básicos de launiversidad se constituyó en base parael documento sobre visión futura de laosu. (A continuación se Inserta el docu­mento.)

4. Desarrollo del área Internacional

2. Desarrollo curricular

3. Ensenanza

Proceeo1. Admisiones

12. Obtención de fondos

11. Desarrollo de las Instalaciones

• misión• clientes• procesos critlcos• visión del futuro• mejoras sustanciales

Paso 2. Clientes: Los clientes soncada vez más conscientes de que losservicios que reciban deben ser impor­tantes y valiosos. Para convertirse en 11­der en el futuro mercado educativo, laOSU tiene que posicionarse como el ma­yor proveedor de servicios valiosos, es­to es, el que más responde a las expec­tativas de sus clientes. Esto implicaevacuar cada cosa que hace la universi­dad, en términos de lo valiosos y apre­ciables que sean los servicios entrega­dos a los clientes externos, adivinar yllenar sus expectativas y verificar su sa­tisfacción, así como el desempeño de launiversidad.

Paso 1. Misión: Todas las universi­dades tienen una misión de docencia;puesto que la OSU es una universidadcreada por el gobierno con fondos ofi­ciales, con la consigna de hacer investi­gación en ciencias agropecuarias y enciencias del mar, tiene una de investiga­ción y prestación de servicios. Por lotanto, está oficialmente establecido que"la misión de la OSU es servir a la gentede Oregón, la nación y el mundo a tra­vés de la educación, la investigación yla prestación de servicios".

Paso 3. Procesos crltlcos: La iden­tificación de los procesos criticos quecorresponden al rector, esto es, las fun­ciones que le son esenciales para cum­plir la misión de la universidad, conducea sentar las bases para el proceso deCT. Para hacerlo, la osu identificó enprimer lugar a los clientes del rector ylos servicios que presta la universidad acada grupo de clientes; a continuaciónidentificó los procesos críticos clavespara estos grupos. Los 12 procesos ysus medidas del desempeño aparecenen el siguiente cuadro:

• El estudio entre estudiantes admiti­dos produjo información acerca delos estudiantes-clientes, tanto si in­gresaron a la universidad como sino lo hicieron, y acerca de la formacomo percibían a la universidad encomparación con otras institucionesque tuvieron en consideración.

• El estudio sobre imagen evaluó laimagen percibida por seis grupos declientes: el público en general, losestudiantes de secundaria en cole­gios relacionados con la universi­dad, los ex alumnos que vivían enOregón, los estudiantes de pregra­do de la universidad, Un grupo se­lecto de directivos y el profesorado.

• El estudio de 1990 entre el cuerpoprofesoral investigó las actitudes dela comunidad académica de la OSU.

El proceso de planeación para mejo­ras sustanciales tiene cinco pasos prin­cipales:

Fase cuatro:PLANEACION PARA MEJORASSUSTANCIALES

Los resultados de estos estudios re­velaron que, como la mayoria de las uni­versidades, la OSU necesitaba reconsi­derar su oposición a involucrarse en elmercadeo. La idea de diseñar las clasesy los cursos de acuerdo con las necesi­dades de mercado ha sido extraña du­rante mucho tiempo a la manera depensar de la universidad. Sin embargo,esta actitud debe cambiar si es que laOSU desea tener una posición de éxito enel mercado. La universidad creó un comi­té de mercadeo para analizar su imagen ysu oferta de productos, lo cual es un pri­mer paso necesario para empezar a ha­cer coincidir su oferta de clases con lasnecesidades de sus clientes.

1989 Y 1990, fueron sumamente revela­dores.

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• Tres. Se seleccionan los temas deestudio más importantes y se escri­be un documento que los contenga.

Cada miembro del equipo asiste atodas las reuniones, contribuye con susideas, recoge datos, recomiend~ ~olu­ciones y ayuda a ponerlas en practica.

• Cuatro. Se identifican los procesosy se les elabora un diagrama de flujoque permita al equipo rec<;,nocermás claramente las oportUnidadesde mejora.

Cinco. Se decide qué aspectos deldesempeño se van a medir y se fijanmetas de mejoramiento continuoque lleven a llenar o exceder las ex­pectativas de los clientes. Para lo­grarlo, el grupo de trabajo debe eva­luar el verdadero desempeño actualy fijar metas que sean alcanzables.

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•

• Dos. Se determinan los clientes cla­ves que se benefician de los proce­sos y servicios que se van a mejo­rar. Después, se hace una encuestaentre ellos, con base en un formatocomún, y se analiza por medio dehojas de verificación, diagramas dePareto y otras herramientas.

Proceso de solución de proble­mas en diez pasos: Los equipos de tra­bajo hacen mejoras a través de un pro­ceso de solución de problemas de diezpasos. El enfoque, diseñado ~ara queexistan una técnica y un lenguaje comu­nes para el proceso de mejoramiento,empieza con los clientes, se enfoca encausas y obstáculos claves don~e sepueda mejorar y hace que las accionesy decisiones se basen en datos reales.

• Uno. El patrocinador identifica y se­lecciona las más importantes opor­tunidades de mejora. (La OSU empe­zó con procesos criticas, en espe­cial aquellos que permitían cumplirsus metas, sus objetivos, y eransusceptibles a mejoras sustancia­les.) Además, selecciona los miem­bros del equipo y los impulsa paraque hagan mejoras.

Ningún grupo de estudio deberia te­ner más de 10 miembros, los cualesnormalmente trabajan juntos en la revi­sión de cada proceso en el control delos recursos necesarios para mejorarlo.Cada grupo tiene un "patrocinador", quees generalmente el director de la divi­sión a la cual pertenece, y que vela por­que el trabajo del equipo esté relaciona­do con los procesos críticos y pueda lle­var a la institución hacia su visión del fu­turo.

El "facilitador" hace sugerencias so­bre la forma de resolver los problemas,ayuda al equipo a mantener el enfoquede su trabajo, suministra el entrena­miento que se necesite para el procesode solución de problemas y da a cadauno la oportUnidad de participar.

Papeles en el Grupo: Para que elgrupo tenga éxito, el papel de cada unode sus miembrosdebe estar claramenteidentificado desde un principio. El líderdel grupo, generalmente el supervis?r,es responsable de planear las reunio­nes, establecer las normas, distribuircon tiempo las agendas, llevar las ac­tas mantener la comunicación con elpat~ocinador y garantizar que se cum­plan los planes de acción del equipo.

Los grupos de estudio son el coraz?nmismo de un programa de CT. Las meJo­res soluciones se encuentran cuando acada quien se le da una oportunidad detrabajar en problemas de los procesos.De similar importancia es el hecho deque esas soluciones se implantan másrápido y sus efectos son más duraderos,porque las personas afectadas han con­tribuido a desarrollarlas.

Fase seis:GRUPOS DE GERENCIA COTIDIANA

metas y objetivos desarrollados ante­riormente como parte del proceso degerencia por objetivos de la osu. El ma­yor punto de mejora sustancial de laOSU consistía en establecer un progra­ma de CT para toda la división financie­ra y para toda la división administrativa.

Fase cinco:ENSAYO DE LA PLANEACIONPOR MEJORAS SUSTANCIALES

• Incremento de la eficiencia adminis­trativa a través del establecimientode un programa de CT.

• Por último, suministra más detallesde las operaciones que los que nor­malmente se obtienen de los planestradicionales.

Como resultado de la aplicación delproceso de cinco pasos, se encontrarontres temas de estudio prioritarios de me­joramiento sustancial:

Siguiendo el proceso empleado porel grupo de colaboradores inmediatosdel rector, el vicerrector y los directoresde las divisiones financiera y adminis­trativa elaboraron su propio documentosobre la visión del futuro, revisaron lasmisiones que tenian establecidas eidentificaron nueve procesos criticospara sus divisiones. Después se pre­sentaron a los directores de división las

• Incremento de la internacionaliza­ción de la univerisidad.

• Incremento de la capacidad decomputación de la universidad.

La osu ha desarrollado un plan quin­quenal preliminar, basado en la selec­ción de temas de estudio prioritarios demejoramiento sustancial y en los Crite­rios del Premio Baldrige.

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El proceso de planeacióñ en la OSUha sido muy tranquilo. La participacióndel rector en las cuatro secciones deplaneación (cada una de cuatro horasde duración), fue esencial. También lofueron las sucesivas modificaciones delos planes. _El rector se sorprendiÓ aldescubrir ue el establecimient u

ro ra ea vida universitaria necesitaría cinco=~ste-descubrlmientohizo que elrector asumiera un compromiso de lar­go plazo con el proceso de CT.

Paso 5. Identificación de mejorassustanciales prioritarias: Utilizando eldocumento sobre la visión del futuro, lasmetas y objetivos establecidos oficial­mente y los obstáculos identificados enel paso 4, la OSU se enfocó en las áreasde servicio con posibles mejoras sus­tanciales. La planeación para mejorassustanciales de un programa de CT noreemplaza el plan estratégico de la uni­versidad sino que lo complementaporque:

• Sistemas de información deficientes(computación, biblioteca, telecomu­nicaciones).

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• Suministra planes detallados paramantener el proceso hacia ese logroy poder medir el avance.

• Difunde el plan a nivel de departa­mentos y garantiza que cada depar­tamento, sea académico o de so­porte, desarrolle objetivos yestrate­gias para el logro de esa visión.

ICESI

• Garantiza que los empleados de to­dos los niveles entienden su papelen la tarea de llegar a la visión delfuturo.

• Deterioro de la mísitica del grupo di­rectivo.

• Crecientes costos de la investiga­ción.

• Deterioro de la imagen pública.

• Deterioro de la estructura física.

Los obstáculos identificados incluye­ron:

teristicas de tales obstáculos y enton­ces utilizó otra herramienta de CT, eldiagrama de araña, para ordenarlos porprioridades. El propósito de este análi­sis fue desarrollar acciones para quitaresos obstáculos que podrían impedir elcumplimiento de esa visión del futuro.

Encuestas y Diagramas de Flujo:Los miembros de los equipos de estudioencontraron que lo más valioso fueron

78

Los grupos de estudio de CT en fi­nanzas y administración evaluaron susexperiencias e hicieron varios comenta­rios útiles para el proceso de soluci6nde problemas.

En la osu, tanto en la división finan­ciera como en la administrativa, losequipos se conformaron alrededor deun proceso critico de la división y que tu­viese que ver, de ser posible, con un ob­jetivo de la universidad. He aqui dosejemplos: el equipo de trabajo de la divi­sión de impresión determinó como pro­ceso critico el del sistema de Informa­ción. El tema de estudio seleccionadofue "reducir el tiempo en la etapa ante­rior a la impresión". El grupo de la divi­sión de recursos humanos seleccionóreclutamiento y desarrollo de personalcomo proceso critico, y su tema de estu­dio fue "incrementar la rapidez de la res­puesta inicial para el proceso de disemi­nación de Información".

Cada director de división presentaInformes mensuales al vicerrector delas áreas financiera y administrativa.Estos informes se centran en las medi­das de desempeño de los procesos crl­tices de cada director de división. Cadaalío el vicerrector evalúa con cada di­rector de división las mejoras obtenidasen cada proceso critico y flja las metasque debe cumplir el director para el añosiguiente. Estas evaluaciones del de­sempeño están ligadas a los niveles sa­lariales, y las mejoras logradas se refle­jan en aumentos salariales.

Fase nueve:INFORME y RECONOCIMIENTOS

A medida que cada grupo de estudiotermina su trabajo en relación con un te­ma de estudio dado, el vicerrector y eldirector de división se constituyen encomité de revisi6n y escuchan la pre­sentación de soluciones por parte delgrupo y la presentación que hace el pa-

Aunque todavla no se ha terminado,este proyecto piloto promete excelentesresultados y numerosas aplicaciones.Las instituciones de educación superiorinvolucran en su trabajo muchos comi­tés, la mayoria de los cuales están con­formados no solamente por directivossino también por profesores y estudian­tes. La mayor parte de tales comités sonresponsables por funciones cruzadas.Si sus miembros reciben el entrena­miento debido, estos comités se con­vierten en vehiculos Ideales para poneren práctica el programa de CT al nivelde funciones cruzadas. Para el año pró­ximo, los comités que asesoran al vice­rrector de las áreas administrativa y fi­nanciera se convertirán en grupos deestudio en administración de funcionescruzadas.

Fase ocho:ADMINISTRACION DE FUNCIONESCRUZADAS

listas d~ temas de estudio y otra, el en­trenamIento) y está empezando a pro­bar soluciones.

Con frecuencia, las oportunidadesasr como los problemas diflciles involu­cran varias áreas funcionales. El propó­sito de los grupos para administraciónde funciones cruzadas es dirigir sus es­fuerzos hacia proyectos claves queafecten funciones de diferentes áreas,integrar estudios que involucren a va­rias divisiones y evaluar y mejorar el tra­bajo de los otros grupos de estudio. Losgrupos para administración de funcio­nes cruzadas también pueden seleccio­nar proyectos relacionados con temasde estudio de mejoramiento sustancialprioritarios para la institución. Losmiembros de equipo más calificadosdeben usar sus conocimientos para se­leccionar los problemas que deben es­tudiarse y para evaluar los resultados.

El grupo piloto para administraciónde funciones cruzadas de la OSU, forma­do por los directores de las divisiones fi­nanciera y administrativa, decidió selec­cionar como tema de estudio el mejora­miento de los procesos llevados a cabopor los grupos de estudio. El equipo en­cuest6 a sus clientes (los miembros, pa­trocinadores y facilitadores de los otrosgrupos de estudio) , identlflc6 las cau­sas de los problemas en dos áreas(una, el desarrollo de documentos con

Fase siete:GRUPOS PILOTO PARAADMINISTRACION DE FUNCIONESCRUZADAS

La osu está formando actualmentegrupos de estudio en otras áreas. inclu­so en educación internacional, educa­ción continuada, alojamiento y desarro­llo. Además, está formando un comitépara implantar el programa en el áreaacadémica. Al final, todos los emplea­dos de la osu pasarán por la experien­cia de pertenecer a un grupo de estudio.Se crearán cerca de 400 grupos.

de que los equipos se hubiesen forma­do a todos los niveles de la organiza­ción, y sintieron que tanto en sus pro­pios departamentos como en los demásse hablan producido mejoras.

Entrenamiento: Muchos de los facl­Iitadores y lideres de grupos y algunosmiembros de los mismos se sintieronmal entrenados para llevar a cabo su ta­rea de manera efectiva.

A pesar de esas opiniones, la reac­ción general de los miembros de losgrupos fue positiva. Apreciaron el hecho

Tiempo: Muchos miembros de losequipos hicieron notar que las reunio­nes de grupo y los estudios que se lesasignaban les dejaban muy poco tiem­po para llevar a cabo sus labores nor­males. Los patrocinadores debieronmostrar su compromiso con el progra­ma de CT, ayudando a los miembros delos equipos a ajustar apropiadamentesus calendarios.

Temas de estudio: Todos los equi­pos de trabajo cambiaron lo sistemas deestudio que hablan sido definidos ini­cialmente por los patrocinadores. Mu­chos comentaron que preferlan elegir­los más bien que recibirlos asignadospreviamente.

Diversidad de los grupos: Cadagrupo de estudio utiliz6 las herramien­tas del proceso de CT en la forma quemás se ajustaba a su situación. Algunostrabajaron rápidamente, otros lo hicie­ron con más precauci6n. Algunos sesintieron presionados y apurados porsus patrocinadores, lideres y facilitado­res. Otros sintieron que su trabajo eramuy lento y deseaban Ir mucho más deprisa. Por supuesto, los patrocinadoresy otros directivos tuvieron que aceptarque cada grupo trabajara a su modo y asu propio ritmo.

las encuestas a los usuarios y los dia­gramas de flujo. Las encuestas les ayu­daron a conocer a sus clientes comopersonas. Los diagramas de flujo lesayudaron con frecuencia a visualizarpor primera vez los procesos involucra­dos en sus trabajos. Los grupos utiliza­ron programas de computador conven­cionales para la elaboración de los dia­gramas de flujo.

Diez. Si el problema queda resuelto,la solución se convierte en compo­nente normal de los procedimientosoperativos.

Ocho. Se evalúan los datos y sepresentan en forma de tablas o grá­ficos.

Nueve. Se hacen tormentas deideas para el desarrollo de las solu­ciones permanentes. Se ponen enpráctica las soluciones, se verificasu desempeño y se adoptan si fun­cionan.

Seis. Se empiezan a analizar las cau­sas probables de los problemas y losobstáculos que impiden mejorar.

Siete. Se reúnen datos sobre lascausas probables. La información ob­tenida da al equipo una base de com­paración para el progreso futuro.

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1 Se usa en áreas administrativas2 Se usa en áreas académicas3 Se usa en la instrucción4 Se hace investigación en CT5 Se ofrece asesorla en CT6 Número de grupo de estudio en operación7 Se recibe asesorla o formación externa8 Se tiene coordinador del programa9 Se tiene un "campeón" de la causa

10 Se usa un modelo "gurú"11 Se usa algún otro modelo12 Se hacen publicaciones sobre CT13 Se ha tenido entrenamiento previo

FIGURA 1

Estado actual de programas de CTen algunas universidades norteamericanas

UNIVERSIDAD 12 131 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

1 Carnegie Mellon xx xx

2 Chlcago xx xx xx xx xx

3 Colorado State xx xx 50 xx xx xx xx xx xx xx

4 Columbia xx

5 Florida State xx xx xx xx xx

6 Harvard xx xx xx 3 xx xx xx xx xx

7 IIIlnols Inst. of Tech. xx xx xx

8 Mlchigan xx9 Minnesota xx xx xx xx

10 North Carolina xx11 Oragon State xx 15 xx xx xx xx xx

12 Wlsc:onsln xx xx xx xx 5 xx xx xx xx xx

13 Wyomlng xx 9 xx xx xx xx

Ensaye primero con las áreas deservicios: Las áreas de servicios sonmejores sitios para empezar que lasáreas académicas. Empiece con unaunidad que tenga problemas, que re­conozca que nece'sita ayuda, y queagradezca que se le ayude. Un éxitotemprano es necesario para mantenerel impulso.

Significado de las columnas:

CT,la planeación para mejoras sustan-,ciales ayuda a alinear los departamen­tos, integrar los procesos de planeaciónestratégica que ya estén en marcha yenfocar los esfuerzos en los procesoscuya mejora signifique una diferenciareal.

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Los grupos de trabajo lo son todo: Laesencia de un programa de CT es el es­tudio en grupo orientado a mejorar losprocesos. Asegúrese de que los gruposestén debidamente entrenados; enton­ces, el propio proceso de CT garantizala implantación de las soluciones.

Actúe: No haga demasiada investi­gación sobre programas de CT. Unavez familiarizado con los pasos necesa­rios para crear un grupo de estudio y po­nerlo a funcionar, hágalo, sólo a travésde la experiencia práctica puede descu­brir una organización la forma comoopera un programa de CT.

La planeación para mejoras sustan­ciales, realmente ayuda: Aunque nosiempre se incluye en los programas de

Encuentre un "campeón" de la cau­sa: El establecimiento de un programade CT requiere un compromiso a largoplazo (cinco años), toma gran cantidadde tiempo (hasta 20% de la carga nor­mal de trabajo) y cuesta una cantidadimportante de dinero (60.000 dólares alaño, como mfnimo). Alguien con sufi­ciente autoridad en la empresa, y contiempo para ello. debe hacer suya lacausa de la CT, desde su concepcióninicial hasta su implantación.

Obtenga apoyo de la alta dirección:Es esencial que exista un firme compro­miso con el programa de CT por partedel rector o del principal oficial operativode la universidad.

Con base en la experiencia de la OSUse puede deducir que el éxito en lapuesta en marcha de un programa deCT en instituciones de educación supe­rior depende de seis principios, a saber:

los ejecutivos de nivel medio. A pesarde todo, en la OSU se considera un éxitoel programa de CT. Existen alH 15 gru­pos de estudio, con resultados impor­tantes. Se ha ahorrado tiempo, se hanreducido los costos, se ha impulsado alpersonal de todos los niveles, y la misti­ca del personal ha aumentado.

Aunque la CT es un concepto relati­vamente sencillo, ponerlo a funcionaren un ambiente universitario es un ver­dadero reto. El lenguaje de la CT es elde la industria manufacturera, no el delmundo de la educación, y el enfoque detrabajo en equipo para resolver proble­mas no es familiar para la mayoría de

80

La universidad también está desa­rrollando un programa de premios parareconocer los desempeños sobresa­lientes, tanto de los grupos como de susmiembros individuales. Los criterios pa­ra la selección incluyen la originalidadde las soluciones, el valor de los aho­rros en tiempo y en dinero, y la impor­tancia de la solución para la universi­dad. Se presentarán tres categorfas depremios; cada categorfa será accesiblepara cualquier empleado y todos losempleados pueden presentar candida­tos a los premios.

trocinaclor del grupo sobre los progre­sos logrados en la implantación de esassoluciones. Los grupos también presen­tan informes al rector y a su grupo inme­diato de colaboradores, con lo que sedemuestra el interés de la alta direccióny se hace un reconocimiento de alto ni­vel al trabajo de los miembros del equi­po. La mayoria de los miembros de losgrupos encuentran que su mayor re­compensa es ver aplicadas las solucio­nes que han propuesto. Como puedeverse, el seguimiento es una parte delprograma de información y reconoci­miento de la OSU.

Al redactar el documento con la vi­sión futura de la OSU, la universidad re­conoció que un programa de CT es vital,no sólo para el logro de esa visión sinotambién para poder sobrevivir en elmercado. La calidad es lo que digan losclientes, no lo que la universidad les di­ga a ellos. Tanto los clientes internoscomo los externos quieren recibir siem­pre servicios de la misma alta calidad,sin sorpresas. Sólo midiendo el progre­so pueden reconocerse y mejorarse.

CONCLUSIONES YRECOMENDACIONES

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