Innovar en modelos de negocio 1

INNOVAR ENINNOVAR EN MODELOS DE NEGOCIO IMODELOS DE NEGOCIO I

Javier Sastre Martín – Sastre & Asociados

JAVIER SASTRE

Socio-Director de la consultoría Sastre & Asociados

Colaborador de la consultoría Alias Allied to Grow en ChileColaborador de la consultoría Alias Allied to Grow en Chile

+ 15 años de experiencia como directivo en distintas empresas 15 años de experiencia como directivo en distintas empresas

Especialista en estrategia & innovación

Trabajado con empresas de + 20 sectores industriales y servicios

Licenciado en Ciencias Económicas por Universidad Autónoma deMadrid. Máster en Alta Dirección de empresas internacionales p(PMD) por ESADE Business School

qué vamos a hacer estos díasqué vamos a hacer estos días...

11i t iAyudarles a entender la importancia de los modelo de negocio hoy

2Aprender a desarrollar de forma innovadora modelos de negocio

33Hacerlo muy práctico…con aplicación a sus empresas

CONCEPTOSCONCEPTOS

BÁSICOSBÁSICOS

11

QUÉ ES UNAQUÉ ES UNA

Según Tom Peters

un esfuerzo emprendedor, emocionante, vital, innovador,

idivertido y creativo que obtiene…

Según Tom Peters

un esfuerzo emprendedor, emocionante, vital, innovador,

idivertido y creativo que obtiene…

...el máximo del potencial humano, implicadoen un servicio sincero a los demásen un servicio sincero a los demás

22

ESTRATEGIAESTRATEGIA

Es la vía elegida de forma consciente por la alternativa t tiempresa, alternativa a otras, para competir

en el mercado y conseguir sus objetivosy g j

apple samsung google puma spotify nestleapple, samsung, google, puma, spotify, nestle...

Distintas empresas Distintas estrategias

ÉDistintas empresas Distintas estrategias

¡¡CON ÉXITO!!¡¡CON ÉXITO!!

NIVELESNIVELES

11 ESTRATEGIA CORPORATIVAvisión misión qué negocios trabajamos objetivos corporativos estrategia genéricavisión, misión, qué negocios trabajamos, objetivos corporativos, estrategia genérica

2 ESTRATEGIAS DE NEGOCIOcómo competiremos en cada negocio, cuál será la propuesta de valor diferenciada

3 ESTRATEGIAS FUNCIONALES3 ESTRATEGIAS FUNCIONALESqué cosas vamos a hacer en cada área-departamento de la empresa para poner enmarcha las estrategias de negocio y la estrategia corporativa (puntos 1 y 2)

ESTRATÉGICAESTRATÉGICA

Misión-Misión-Misión-visión

Misión-visiónMapa

negocios

Objetivos

Estrategia

Ejes estratégicosEjes estratégicos

AccionesAcciones

es importante la estrategiaes importante la estrategia

Necesidad de diferenciarnos

Hay que ser muy buenos en algo

Los recursos son limitados: invertir con prudencia e inteligencia

Coordinar y hacer eficaces los esfuerzos de toda la organización

Centrarse, todos los días, en las cosas importantes

Adaptarse al cambio continuo y más rápido

Porque si no sabemos Porque si no sabemos hacia dónde vamos ni por dónde hay que ir por dónde hay que ir, podemos acabar en cualquier parte...

...En el peor de los ...En el peor de los casos Desapareciendo

33

INNOVACIÓNINNOVACIÓN

hacer algo nuevo* que aporte un

valor superior a los clientes/usuarios

* nuevo en nuestro sector, puede no serlo en otros

* nuevo en nuestro sector, puede no serlo en otros

Es distinto de lo que se venía haciendo qen el sector: es novedoso

E j ñ d lEs mejor porque añade valor

di ies distinto…

INNOVACIONINNOVACION solo innovación disruptivasolo innovación disruptiva

j

Oes mejor…

VALOR==

BENEFICIOS/COSTESBENEFICIOS/COSTES

+ VALOR = + BENEFICIOS/COSTES

+ VALOR = BENEFICIOS/ - COSTESVALOR BENEFICIOS/ COSTES

¡no sólo tecnológica!¡no sólo tecnológica!

Se puede dar en múltiples ámbitos

MODELO DE NEGOCIOORGANIZACIÓN

PRODUCTOSSERVICIOSPROCESOSPROCESOS

…

¡no solo tecnológica!g

DÉCHIRER – MUTINA + PATRICIA URQUIOLA

HOME PLUS – TESCO EN COREA

es importante la innovaciónes importante la innovación

Productos cada vez más homogéneos

Elevada competencia

d dLos mercados demandan más novedades

Distribuidores e intermediarios más poderososDistribuidores e intermediarios más poderosos

Necesidad de fidelizar a clientes hipersatisfechosp

Exceso de comunicación

Mejores productos sustitutivos

estrategia e innovaciónestrategia e innovación

1La innovación está al servicio de la estrategia

2Podemos estar innovando sin sentido estratégico

33Hay que innovar mediante un proceso sistemático

FUNCIONAFUNCIONA

la innovación basada en un arranque de geniola innovación basada en un arranque de genio, a partir del papel en blanco o la inspiración de

las musas…

FUNCIONA

la innovación como resultado de unla innovación como resultado de un proceso sistemático que tiene enproceso sistemático que tiene en

cuenta la estrategia desde el principiocuenta la estrategia desde el principio

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QUE ES UNQUE ES UN

AYER HOY ¿MAÑANA?

N 1N 1 N

N 3

3N 5

N 2 N

4

N 2

N 4

Negocio: Distintas formas de perder/ganar dinero…

AYER HOY ¿MAÑANA?

N 1N 1 N

N 3

3N 5

N 2 N

4

N 2

N 4

Negocio: Distintas formas de perder/ganar dinero…a las que tiene sentido aplicar una

cuenta de resultados individual y una estrategia específica para g pcompetir en el mercado

N i /Negocio: agrupación de productos/servicios

y clientes con idéntica propuesta dey clientes con idéntica propuesta de valorvalor

EMPRESAEMPRESA=

CONJUNTO DE NEGOCIOS

ÁREAS DE NEGOCIO

Mercedes Benz CochesMercedes - Benz CochesMercedes - Benz FurgonetasDaimler CamionesDaimler AutobusesDaimler AutobusesDaimler Servicios Financieros

ESO

CHZ

COBE

NES

-B

EDE

ERC

ME

MERCADOS / CLIENTESSClientes 1 Clientes 2 Clientes 3

MERCADOS / CLIENTESIC

IOS

Clientes 1 Clientes 2 Clientes 3

P d t CM N4SERV

Productos CM

N2N4

OS

/ S

N1Productos EP NO

UCT

O

Productos TI N3RODU

PR

La representación visual de los negocios de la empresa

OS

MERCADOS / CLIENTES

RVIC

IO

HoReCa Tiendas especilizadas

Gran Distribución

/ SE

R

Pasteles helados N3 NO N1

TOS

/

Helado clásico

N4 N2NO

DUCT

N4 N2Helado de lujo N1

PRO

¡Facilita enormemente la comunicación!

PRIORITARIOSPRIORITARIOS FF

BAJA COMPETITIVIDAD PRIORITARIOSO COMPETITIVIDAD

TIVO

ACT

BAJO / NULO INTERÉS

BAJO ATRACTIVO

ATRA

A

COMPETITIVIDAD

N1

Interés negocios empresa alimentación

700

N1

N2

N3

Buen competidor regionalA nivel nacional se pierde por menor imagen marca. Difícil mejorar: precio

Competencia media frente amarcas internacionalesMejoras en imagen-mktgy diseño envaseIV

O

500

N3

N4

N6

Ampliar mercado a nivelnacional y exterior

ACT

300

N6

ATRA

No interesaa medio-largo

l

Excelente competidor regionalSe pierde a nivel nacional por falta imagen marca¿Ampliar mercado?

A

100plazo

Competencia aceptable gracias aapoyo-proximidad a distribuidoresDifícil mejorar: precio

-100

0 2 4 6 8 10

-300COMPETITIVIDAD

MERCADOS / CLIENTESMERCADOS / CLIENTESCI

OS

ERVI

CS

/ SE 1º

2º

CTO

S 2º

ODU

PRO

Negocios prioritarios: 4 y 6 ¡¡MAYOR PARTE DE LOS RECURSOS!!

55

MODELO DE NEGOCIOMODELO DE NEGOCIO

h f lt d d fi i ió“hay una falta de definición…pocas compañías entienden su modelo decompañías entienden su modelo de

negocio suficientemente biengProf. Clayton M Christensen (Harvard Business School) ”

U d l d i d ib ó“Un modelo de negocio describe cómo crea entrega y captura valor unacrea, entrega y captura valor una

organización

”Alexander Osterwalder (Business Model Generation) ”

es importante tener un modelo de negocio

Para saber en qué vamos a ser diferentes y a destacar: q y

cómo creamos valor a nuestros clientes objetivo

Para tener claro cómo entregamos y distribuimos elPara tener claro cómo entregamos y distribuimos el valor a los clientes objetivo

Para asegurar cómo nos quedamos con parte de esePara asegurar cómo nos quedamos con parte de esevalor creado como retribución a nuestra aportación

Propuesta de valorOfrece soluciones valiosas a

2

Relación con el clienteLas que se establecen y mantienen con cada segmento de clientes

Ofrece soluciones valiosas a las necesidades, problemas o deseos de los clientes

Actividades claveLa propuesta de valor se hace realidad mediante la realización de una serie de actividades fundamentales

47

NegociosUna combinación de productos-clientes que

Red de partnersAl ti id d

18

productos clientes que tiene una propuesta de valor idéntica

Algunas actividades se externalizan y algunos recursos se adquieren fuera de la empresa

Flujos de ingreso5 Flujos de ingresoSon el resultado de propuestas de valor ofrecidas con éxito a los clientes.

Canales de distribución y comunicacionesLas propuestas de valor se dan a conocer y entregan a los clientes a través de unos canales de

Estructura de costesLas actividades que hay que realizar, los recursos que hay que disponer y las colaboraciones necesarias dan como resultado una

Recursos claveSon los medios necesarios para realizar las actividades clave

35

69

través de unos canales de comunicación, venta y distribución

necesarias dan como resultado una estructura de costes

Fuente: Business Model Generation Book

TIEMPOS DETIEMPOS DE

Nadie se baña en el río dos veces, porque todo cambia en el río y en el que se bañacambia en el río y en el que se baña

(Heráclito de Efeso)

LO QUELO QUE

PERMANECE ES ELPERMANECE ES EL

(vídeo Did You Know?)

i ió di iinnovación disruptiva

nuevas combinaciones de valor

nuevas combinaciones de valor…en muchos sectores

ESTO NO ES NUEVO

RuedaB billBombilla

AviónAviónImprentaImprenta

Motor de vapor….

...han habido muchas otras innovaciones disruptivas

ÓGLOBALIZACIÓN

Globalización 1.0: empieza en 1492 y acaba en 1800. Juegan: países

Thomas L. Friedman (The World is Flat)

Globalización 2.0: empieza en 1800 y acaba 2000 J ñí lti i len 2000. Juegan: compañías multinacionales


Globalización 3 0 i 2000Globalización 3.0: empieza en 2000…Juegan: individuosg


Globalización 1.0: empieza en 1492 y acaba en 1800. Juegan: países

Globalización 2.0: empieza en 1800 y acaba 2000 J ñí lti i len 2000. Juegan: compañías multinacionales

Globalización 3.0: empieza en 2000. Juegan: individuosJuegan: individuos


OBSOLETOSOBSOLETOS

NO ADAPTACIÓN = SUFRIMIENTONO ADAPTACIÓN = SUFRIMIENTO

Industria DISCOGRAFICAdus a SCOG C

Industria INFORMACIONdus a O C O

Industria TELECOMUNICACIONES

Industria CONOCIMIENTOdus a CO OC O

Industria SOFTWAREdus a SO

Industrias enteras están cambiando

PELIGROPELIGRO DE ANCLARSEDE ANCLARSE

...en el pasado y no adaptarse a los cambiosp

id dAMENAZA-oportunidadPara todos los negocios “digitalizables”...

OPORTUNIDAD-amenazaO O U a e a a

...para todos los demás

(vídeo de Be your Own Souvenir)

VIVIMOS UNA NUEVAVIVIMOS UNA NUEVA OLA DE CAMBIOOLA DE CAMBIO

Promovida por Internet… que está afectando a una mayoría de negocios yafectando a una mayoría de negocios y está alimentando la Globalización 3.0

l f i...el futuro es apasionante

(vídeo de Corning Glass)

Septiembre 2011Universidad Técnica Federico Santa MaríaUniversidad Técnica Federico Santa María

Valparaíso (Chile)J i S t M tíJavier Sastre Martín

[email protected]

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