La mejora continua para optimizar la calidad del departamento de atención al cliente, salnet, s, a...
145
UNIVERSIDAD PEDAGÓGICA DE EL SALVADOR FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS LA MEJORA CONTINUA PARA OPTIMIZAR LA CALIDAD DEL DEPARTAMENTO DE ATENCIÓN AL CLIENTE, SALNET, S, A. SAN SALVADOR 2009-2010 TRABAJO DE GRADUACIÒN PARA OPTAR AL TÌTULO DE: LICENCIATURA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESA PRESENTADA POR: EVELIN IDALIA DEL CARMEN ARCHILA HERNÁNDEZ GLORIA ANTONIA PÉREZ CANDRAY KAREN ELIZABETH ZEPEDA RODRÍGUEZ SAN SALVADOR, MAYO, 2010
-
Upload
biblioteca-licda-etelvina-trejo-de-palencia -
Category
Documents
-
view
214 -
download
0
description
El presente trabajo es una investigación de índole técnico académico sobre el proceso de mejora continua en la empresa Salnet, S.A. en el Centro de Llamadas que está ubicado dentro del departamento de Atención al Cliente durante el año 2009. La mejora continua es una filosofía de dirección que considera que el reto de la mejora de productos, proceso y servicios es un procedimiento sin fin de pequeños logros aceptando un reto cada día, dicho proceso debe ser progresivo y continúo.
Transcript of La mejora continua para optimizar la calidad del departamento de atención al cliente, salnet, s, a...
UNIVERSIDAD PEDAGÓGICA DE EL SALVADOR FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS
LA MEJORA CONTINUA PARA OPTIMIZAR LA CALIDAD DEL
DEPARTAMENTO DE ATENCIÓN AL CLIENTE, SALNET, S, A.
SAN SALVADOR 2009-2010
TRABAJO DE GRADUACIÒN PARA OPTAR AL TÌTULO DE:
LICENCIATURA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESA
PRESENTADA POR:
EVELIN IDALIA DEL CARMEN ARCHILA HERNÁNDEZ
GLORIA ANTONIA PÉREZ CANDRAY
KAREN ELIZABETH ZEPEDA RODRÍGUEZ
SAN SALVADOR, MAYO, 2010
CAPÌTULO I
1. MARCO CONCEPTUAL ....................................................................................... 3
1.1 Introducción ..................................................................................................... 3
1.2 OBJETIVOS ..................................................................................................... 5
1.2.1. Objetivo General ...................................................................................... 5
1.3 ANTECEDENTES DE SALNET ....................................................................... 6
1.3.1Antecedentes de estudios realizados en la Universidad José Simeón
Cañas ………………………………………………………………………………11
1.3.2 Antecedentes de la calidad ..................................................................... 15
1.3.2.2 Antecedentes de la filosofía kaizen o mejora continúa ................... 28
1.4 JUSTIFICACIÓN ............................................................................................ 32
1.5 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ............................................................ 34
1.6 ALCANCES Y LIMITACIONES ................................................................... 35
1.6.1 Alcances .................................................................................................. 35
1.6.2 Limitaciones ............................................................................................ 39
1.7 RECUENTOS DE CONCEPTOS Y CATEGORÍAS A UTILIZAR ................... 40
2.0 MARCO TEÒRICO ........................................................................................... 43
2.1 FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA –METODOLÓGICA .................................... 43
2.1.1 Escuelas Estratégicas……………………………………………………......43
2.1.1.1Mejora Continua .................................................................................... 48
2.1.1.2 Definiciones .................................................................................... 48
2.1.1.3 Importancia de la Mejora Continua ................................................. 49
2.1.1.4 Ventajas de la Mejora Continua ...................................................... 50
2.1.1.5 Factores que limitan la Mejora Continua........................................ 51
2.1.2 Principales modelos de calidad ............................................................... 51
2.1.3 Kaizen ..................................................................................................... 60
2.1.3.1Las 5S del Kaizen ............................................................................ 61
2.1.4 Servicio ................................................................................................... 62
2.1.4.1Características ................................................................................. 62
ii
2.1.4.2Tipos de servicios ............................................................................ 62
2.1.5 Servicio al cliente .................................................................................... 63
2.1.5.1Importancia del servicio al cliente .................................................... 63
2.1.6 Cliente ..................................................................................................... 64
2.1.6.1Importancia de los clientes .............................................................. 64
2.1.6.2 Tipos de clientes ............................................................................. 65
2.2 Guia de observación visita empresarial ......................................................... 66
i. Identificación geográfica espacial .................................................................. 66
ii. Datos de reconocimiento: ............................................................................. 66
iii. Servicios o actividad a la que se dedica: ..................................................... 68
iv. Organización y funcionamiento. .................................................................. 68
v. Condiciones y medio ambiente en el que se trabaja (seguridad e higiene):. 69
vi. Análisis del personal: ................................................................................... 69
2.3 CONSTRUCCIÓN DEL MARCO EMPÍRICO ................................................. 72
2.3.1 Ámbito de la Investigación ...................................................................... 73
2.3.1.1 Determinación del Universo ............................................................ 74
2.3.1.2 Descripción del Instrumento Utilizado ............................................. 74
2.3.2 Instrumento de Recopilación de Datos .................................................... 75
2.4 Consideraciones para un modelo de mejora continua que permita actualizar y
desarrollar el sistema de servicio al cliente del centro de llamadas de Salnet. .. 106
2.5 Formulación Teórico Metodológico de lo investigado .................................. 130
2.6 Desarrollo y definición teórica (posterior a contraposición de autores) ........ 131
3.0 MARCO OPERATIVO ................................................................................ 134
3.1 Descripción de los sujetos de investigación. ................................................ 134
3.2Procedimiento para la recoleccion de datos ................................................. 136
3.3 Especificaciònes de las tècnicas para el anàlisis de datos .......................... 137
3.4 Cronograma ................................................................................................. 138
3.5 Recursos ...................................................................................................... 140
3.6 Ìndice preliminar sobre informe final ............................................................ 141
3.7Bibliografía utilizada ...................................................................................... 143
3
CAPÌTULO I
1. MARCO CONCEPTUAL
1.1 Introducción
El presente trabajo es una investigación de índole técnico académico sobre el
proceso de mejora continua en la empresa Salnet, S.A. en el Centro de Llamadas
que está ubicado dentro del departamento de Atención al Cliente durante el año
2009.
La mejora continua es una filosofía de dirección que considera que el reto de la
mejora de productos, proceso y servicios es un procedimiento sin fin de pequeños
logros aceptando un reto cada día, dicho proceso debe ser progresivo y continúo.
La mejora continua es un medio eficaz para desarrollar cambios positivos, que van
a permitir ahorrar dinero tanto a la empresa como a los clientes, ya que las fallas
cuestan dinero.
La mejora tiene que ver con hacer cambios que eliminan problemas recurrentes o
reagrupan pasos para tener una mayor eficiencia, también ocurre como resultado
de la incorporación de nuevas tecnología y método de trabajo, por supuesto, la
tecnología es solo una forma de hacer mejoras.
Así mismo, el mejoramiento ayuda a elevar el rendimiento de la calidad en el
servicio al cliente, y el aumento en los niveles del desempeño del recurso humano
a través de la capacitación continua que le permita a la empresa estar al día
competitivamente.
Las secciones que contiene este documento son: El objetivo general en el cual
expresa el propósito principal de la investigación y qué se pretende alcanzar
dentro de la empresa, el cual indica hacia donde está dirigido la presente
investigación. Así mismo el desglose del los objetivos específicos a realizar como
soporte al objetivo general.
4
También contiene la justificación de la investigación realizada dentro del Centro de
Llamadas de Salnet, S.A., y el planteamiento del problema, en el cual determina
las condiciones particulares y generales del fenómeno que pretende resolver, a
través de la de mejora continua en la calidad de las respuestas de las inquietudes
de los clientes.
Para comprender mejor los términos y las teorías existentes acerca del tema, en
los alcances y limitaciones, conceptos de autores importantes relacionados con los
aspectos básicos y actualizados de la calidad; así, también, el recuento de
conceptos y categorías a utilizar.
En el Marco Teórico se plasman la fundamentación teórica metodológica, y
desarrollan definiciones de mejora continua, modelos de calidad por diferentes
autores, también la guía de observación de la empresa el marco empírico, el
ámbito de la investigación, tabulación, y la descripción de los instrumentos
utilizados para llevar a cabo la encuesta, se desarrollan definiciones teóricas
(posterior contraposición de autores).
En el capítulo tres, el marco operativo, que se incluyen el sujeto de la
investigación, el procedimiento para la recopilación de los datos, el cronograma de
actividades, una reseña de los recursos utilizados y el informe final que consiste
en una descripción del contenido del trabajo, y la bibliografía utilizada en la
elaboración del trabajo.
5
1.2 OBJETIVOS
1.2.1. Objetivo General
-Analizar la calidad de los procesos de atención al cliente que utiliza el
centro de llamadas de Salnet, S.A, para aumentar la satisfacción de sus
clientes.
1.2.2. Objetivos Específicos
- Conocer el funcionamiento de los procesos de atención al cliente, en el
centro de llamadas.
- Presentar consideraciones para un modelo de mejora continua, que permita
actualizar y desarrollar el sistema de servicio al cliente, del centro de
llamadas de la empresa Salnet S.A.
6
1.3 ANTECEDENTES DE SALNET
En la actualidad ha proliferado compañías que se apoyan en los centros de
llamadas (call centers), para atender y resolver situaciones como reclamos, ventas
directas, solución de problemas técnicos o preguntas de sus clientes. En otras,
palabras el objetivo es la de realizar tareas de tele mercadeo. Sea para recibir o
realizar llamadas. Tradicionalmente los centros de atención al cliente han tenido
un rol bastante abierto y avanzado en los últimos años en El Salvador.
En El Salvador Network S.A. “Salnet, S.A.”, es una empresa Salvadoreña que fue
constituida como sociedad anónima el 13 de septiembre de 1996, para dedicarse
al negocio de las telecomunicaciones, en ese mismo año surge el Departamento
de Atención al cliente por medio de un centro de llamadas contando con 3
operadores los cuales atendían quejas del servicio de internet (bussiness, home
internet, study link), realizando la captura de llamadas a través del servicio centrex
que era prestado por otra compañía de telecomunicaciones porque no se contaba
aun con el sistema de líneas post pago.
En diciembre de 1997, comenzó a operar el primer carrier privado realizando
conexiones por cobrar a Estados Unidos y Canadá. En ese mismo año incursionó
además en el mundo comercial el servicio de Internet con el sistema tecnológico
más moderno de Centro América.
En 1999 inicio la instalación de la primera red de telefonía digital, gracias al anillo
de fibra óptica que cubre más del 85% del gran San Salvador y zonas vecinas así
como también parte de Santa Ana.
A raíz de esto se integraron más operadores en el departamento de Atención al
Cliente haciendo un total de 14 empleados para cubrir todos los servicios nuevos
que surgieron los cuales son1
1 Salnet S.A Manual de bienvenida.
7
1-Línea Fija Postpago
Servicio telefónico digital que ofrece modernas facilidades como:
-Identificación de llamada entrante
-Llamada en espera
-Conferencia tripartita
-Desvió de llamadas
-Restricción saliente celular e internacional
-Restricción saliente con código.
-El cliente recibe factura mensual por consumo más recargo por
Cuota fija
2-Línea Fija Prepago
Servicio telefónico digital que permite al cliente controlar su presupuesto.
Difiere del postpago en los siguientes aspectos:
-El nuevo cliente recibe saldo de bienvenida
-No hay factura del consumo ni cuota fija
-Ingresa saldo por medio de tarjeta cuscatleca marcando *80
3-Carrier 147
Acceso internacional a toda hora, a cualquier parte del mundo, con tarifas
competitivas, grupo favorecido con precios especiales en llamadas
internacionales. Pueden integrarlo abonados de la competencia. La
inscripción se hace vía telefónica en el centro de llamadas.
4-Tarjeta Cuscatleca
Facilita llamadas internacionales y nacionales cobradas al segundo exacto
Ventajas competitivas, tarifas bajas, Llamadas a EEUU y Canadá a
cualquier hora y día promociones frecuentes de menor costo.
5-Internet Conmutado
El cliente marca mediante su computador al número 2283-2828 y accede a
Internet, Paga el tiempo de navegación por la duración de llamada
8
telefónica (impulsos) no es posible hacer llamadas telefónicas mientras
navega.
6-Internet Dedicado
Es una conexión a la red mundial de Internet constante y reservada para el
cliente, sin competir con los demás usuarios.
7-Transmisión de Datos
Servicio ideal para instituciones que necesitan enviar o consultar
información desde diferentes localidades, supervisar o administrar sus
recursos desde la oficina central o fuera de ella, todo en tiempo real.
Semejante al Internet dedicado, el cliente tiene conexión constante sin
competir con los demás usuarios.
8-Video Conferencia
Es un moderno servicio que permite enlazar dos lugares distantes mediante
una señal de video y voz, facilitando reuniones sesiones de entrenamiento.
9-ISDN (Red Digital de Servicios Integrados)
Permite por su tecnología completamente digitalizada efectuar llamadas
telefónicas, intercambio de datos entre redes locales de empresas, entre
computadores de agencia y oficina central.
10-Servicio de Web Hosting
La alternativa que ofrece el almacenamiento y publicación de Web
institucional, alojado en nuestro servidor y administrador con el soporte
técnico a disponibilidad de sus necesidades.
De los cuales a los primeros 6 se les brinda soporte en el centro de llamadas,
resolviendo todas las necesidades que los clientes presentan ya sean consultas
9
de saldo, marcaciones internacionales directas, tarifas locales, todo esto se
visualiza en una base de datos Oracle Sat Plus.
Actualmente cuenta con una central telefónica totalmente digital, para ser
consecuente con la red y ofrecer servicio ISDN, tanto accesos primarios como
accesos básicos y con un nuevo sistema STC el cual fue desarrollado en un
lenguaje de programación de Java que vino a sustituir al Sat Plus por ser más
completo y fácil de utilizar por cualquier usuario.
Ahora el departamento de atención al cliente dentro del centro de llamadas,
cuenta con 7 operarios debido a los cambios de tecnología y rotación de puestos
que atienden un promedio de 22 llamadas por operador, haciendo un total por día
de 148, esto es cuando no existen fallas como: robo de cable o corte de fibra,
entonces se da un incremento de llamadas recibidas por día de 200. Salnet, S.A.
hasta la fecha cuenta con 10,898 clientes divididos entre todos los servicios que
ofrece.
ORGANIGRAMA
A continuación se muestra la estructura organizativa, que define el nivel de
autoridad de acuerdo a la oficina de atención al cliente
a) Junta General de Accionistas
b) Junta Directiva
c) Presidente
d) Gerencia General de los cuales existen los siguiente:
a) Operaciones
b) Informática
c) Comercialización
d) Recursos Humanos
e) Financieros
10
Estructura Organizativa, El Salvador Salnet (Network), S.A.
11
Los antecedentes del concepto de centro de llamadas y el tipo de atención al
cliente que este debe de administrar y operar, es relativamente nuevo en el país,
además nunca se ha realizado un estudio previo acerca de la temática de este
trabajo de tesis, sin embargo existen dos relacionadas con la industria de los
centros de llamadas localizadas en la Universidad José Simeón Cañas, UCA.
1.3.1 Antecedentes de estudios realizados en la uni versidad José Simeón cañas
1) Plan de atención al cliente en el call center, c aso específico Atento El
Salvador 2004.
Esta tesis fue Elaborada con el propósito de mejorar y evaluar el rendimiento de
los empleados y conocer la opinión del cliente de dicha institución, en este trabajo
se describen aspectos generales del servicio al cliente que consideremos
importantes y ha colaborado a que no haya rotación de personal, que tengan un
mayor control interno en sus tareas y capacitación a los operadores que se
encuentran en su cargo y dar una mejor excelencia en el servicio al cliente con
tecnología adecuada.2
Dentro de los aspectos importantes de esta tesis, hemos retomado elementos que
consideramos importantes mencionar en nuestra investigación tales como:
Generalidades sobre Call center
El uso de tecnologías nuevas proporciona a las empresas oportunidades que hoy
en día no se pueden ignorar. El sistema telefónico de las empresas siempre ha
sido considerado como una de las herramientas principales de comunicación en el
entorno exterior.
2 Tesis, “Plan de Atención al Cliente en una empresa call center, caso especifico atento”2004 castillo Martínez, Ander Ochoa, Edgardo Anaya.
12
El nuevo entorno en que las empresas se mueven, va encaminado a la
diversificación de canales de comunicación con el cliente y la gestión eficiente de
dichos canales se convierte en un objetivo principal y en un factor esencial de
productividad para las empresas.
Un call center no es un simple sistema telefónico si no una combinación de
tecnología y prácticas de negocios. El call center es una herramienta versátil
utilizada en aplicaciones variadas. El teléfono es uno de los métodos para manejar
los negocios mayormente aceptados en la actualidad. Desde el punto de vista del
cliente el teléfono es un método rápido, eficiente, y muy barato. Desde el punto de
vista de la empresa el call center provee una gran cantidad de oportunidades para
apoyar y fortalecer las ventas y mantener un alto nivel de servicio al cliente.
En un entorno donde la calidad, el producto y el precio son muy similares, el factor
decisivo para el cliente, muchas veces será la calidad de servicio.
Definición de Call center
Existen varias definiciones sobre los call center, entre ellas podemos mencionar:
Es una forma de atención al cliente basada en el empleo de las tecnologías de
telecomunicación, como parte integrante de un programa de servicios bien
planificado, organizado y gestionado, cuyo objetivo es hacer llegar un producto o
servicios a un público determinado, de la manera más rápida, eficaz y rentable.
El Call center comprende la aplicación integrada y sistemática de tecnología de
telecomunicaciones y procesamientos de datos, con sistemas administrativos con
el propósito de optimizar o maximizar las comunicaciones de marketing usadas
por la empresa para atender a sus clientes.
Call center y conceptualización de servicio al clie nte
La actitud hacia los clientes esta en admitir que nunca se lograran clientes ciento
por ciento satisfechos, pero nunca se debe dejar de intentarlo, ya que clientes
satisfechos significa:
13
• Personal más contento y motivado, al cual se le agradece y elogia en lugar
de criticarlo y enojarse con él.
• Mayor retención de clientes que ahorra los costos de reclutar nuevos
clientes, simplemente para reemplazar los que se pierden.
• Mejor retroalimentación al cliente, lo que hace más fácil investigar los
productos y servicios nuevos más populares por desarrollar.
• Más recomendaciones verbales por parte de los clientes.
Por todo lo anterior se puede decir que una forma de definir servicio al cliente es:
Una actividad que se puede identificar por separado, que es intangible y que es el
principal objeto de una transacción diseñada para proporcionar la satisfacción de
deseos de los clientes.
Teniendo en cuenta dos aspectos:
1. Los clientes no siempre saben que es lo que quieren.
2. Todos los clientes no son los mismos.
Servicio
El servicio es una “relación permanente” entre comprador y vendedor, cuyo
objetivo es que el comprador siga contento con el vendedor después del negocio.
Puede definirse también como un conjunto de prestaciones que el cliente espera,
además del producto o servicio básico, como consecuencia del precio, la imagen y
la reputación del mismo.
El servicio es brindar algo más, es esfuerzo extra, es deseo de agradar. El ir más
allá de un servicio tradicional significará la permanencia o no de muchas empresas
en el mercado, es por tal razón que los gerentes de las mismas deben orientarse
hacia el servicio
14
Características de los Servicios
En la mayoría de los servicios existe contacto humano y se establece cierta
relación personal entre el proveedor y el receptor del servicio; siendo importante
no olvidar que un servicio es siempre distinto de un producto.
Además ha provocado que no haya rotación de personal, que tengan un mayor
control interno en sus tareas y capacitación a los operadores que se encuentran
en su cargo y dar una mejor excelencia en el servicio al cliente con tecnología
adecuada.
2) Implementación de un Call Center en El Salvador 199 7.
Este trabajo de tesis es una investigación que se centro en recopilar todo lo que se
refiere a los centros de llamadas, y como ha sido la evolución, su definición,
ventajas, desventajas, funciones, elementos y tecnología necesaria para
implementar un sistema de atención al cliente. El objetivo principal fue investigar
que tan rentable era en el país implementar un call center. Dentro de este
documento se menciona aspectos relevantes como:
El Call Center y el servicio al cliente
El concepto de call center hasta ahora se ha visto de manera técnica en
Centroamérica, es justamente la base que sustenta, las operaciones de
telecomunicaciones.
Un aspecto de gran importancia para las empresas, es la de prestar servicios
cuidando el cliente y tomándolo como el alma del negocio, ya que son los clientes
la razón de ser de toda empresa.
El cuidado del cliente debe de ser visto por la organización como una nueva y
mejor forma de captar negocios.
15
La excelencia en la atención al cliente se vuelve un factor decisivo para el
concepto de call center, y por ello las empresas deben de hacer grandes
inversiones en el aspecto de control de calidad, para brindar una mejor atención a
los clientes.
1.3.2 ANTECEDENTES DE LA CALIDAD
Aunque el concepto de calidad, tal y como hoy lo entendemos, surge en el siglo
XX, desde las primeras civilizaciones se aprecia la preocupación de los hombres
por el trabajo bien hecho y por la necesidad de atender algunas normas y asumir
responsabilidades, en los bajo relieves del Egipto faraónico, en algunos trabajos
de construcción, aparecía una clara diferenciación de los operarios en dos tipos:
los que realizaban las tareas y los que se dedicaban a medir y comprobar lo que
habían hecho los anteriores. Se podrían considerar estos segundos como los
primeros inspectores de calidad conocidos en la historia. Por otra parte, el Código
de Hammurabi (rey babilonio, entre los años 1800-1700 A. C.), incluye la ley del
derecho del talión. En ella, se ven partidas referidas a las características de los
trabajos y los castigos que recibían los ejecutantes si no cumplían lo dispuesto.
Con estos dos ejemplos se puede ver que la calidad, desde las primeras
civilizaciones, está en estrecha relación con el arte y la artesanía, se concibe
como el trabajo bien hecho.
Algunos pensadores de la época, que se centraron en mejorar el trabajo fue
Frederick Taylor desarrollo su sistema de administración científica, el cual hacia
énfasis en la productividad a expensas de la calidad. Los departamentos de
inspección centralizada estaban organizados para revisar la calidad en el extremo
de salida de la línea de producción. El control de la calidad se enfocaba en la
inspección final del producto manufacturado, desarrollaron muchas técnicas para
reforzar el proceso de inspección.
El Control Estadístico de la Calidad es de común aplicación a todas las empresas
importantes. Mediante el estudio de la variabilidad del proceso a través de
16
técnicas estadísticas y de la aplicación de los principios de probabilidad, se
pretende determinar el rango de variación aceptable sin que se originen
problemas: « Se dice que un fenómeno se controla cuando, sobre la base de
experiencias anteriores, podemos decir, al menos dentro de ciertos límites, cómo
esperamos que el fenómeno va a variar en el futuro. Esta predicción significa que
podemos establecer, en forma al menos aproximada, la probabilidad con la que el
fenómeno observado se va a dar dentro de ciertos límites.
1.3.2.1 ETAPAS DE LA EVOLUCIÓN DE LA CALIDAD
Hasta hace unos años, el concepto de calidad estuvo asociado exclusivamente al
área productiva y actuaba como elemento corrector a través del control a posteriori
del bien producido. Los trabajadores prestaban escasa atención al trabajo
realizado. Con el transcurso del tiempo, las empresas se han visto obligadas a
atender mercados más complejos y exigentes, hacer frente a una competencia
más dura y a suministrar productos con un período de vida útil menor. La calidad
se ha visto sometida a una serie de modificaciones conceptuales necesarias.
Éstas han sido motivadas parcialmente por los cambios de cultura en la empresa,
y acordes con las exigencias del mercado.
La calidad ha evolucionado de acuerdo con las siguientes etapas:
Etapa de control estadístico
Hacia los años cuarenta, la producción en masa había aumentado tanto que hacía
imposible la inspección al cien por cien. Es entonces cuando W. Shewhart difunde
en Estados Unidos la aplicación de los métodos estadísticos al campo del control
de la calidad. A este grupo de investigadores pertenecieron Deming y Juran. Estos
autores junto con Feingenbaum son considerados como los pioneros de la Gestión
de Calidad Total.3
3Shewhart, W. A.:” Economic Control of Quality of Manufactured Product” (Nueva York: D. Van Nostrand Company), 1931.pp.10-12
17
Etapa de la creación de los círculos de calidad
Durante los años 60-70 se produce un distanciamiento entre Occidente y Japón.
En Occidente la calidad descansa en especialistas. En las empresas se crean
departamentos de ingeniería de calidad, de fiabilidad y de procesos. En esta etapa
de aseguramiento de la calidad, aparecen las auditorías de calidad, para
comprobar que efectivamente se han cumplido las normas, y el manual de calidad,
donde se recoge todo lo relativo a la calidad en la empresa.
Mientras, en Japón la calidad se fundamenta en el factor humano. Se crean los
círculos de calidad (CC). Los CC, con esta denominación, fueron establecidos por
Ishikawa hacia 1962. Al principio, los individuos que los componían eran formados
para aprender las técnicas simples de solución de problemas como (análisis de
Pareto, tormenta de ideas, diagramas de causa y efecto, histogramas de
frecuencia, gráficos de control), así como estudio de informes de proyectos de
mejora llevados a cabo por otros CC. Se les enseñaba a participar para poner en
práctica lo que habían aprendido.
Mientras tanto Lyonnet enumera los aspectos que han de dominarse para
conseguir la calidad total:
• Fiabilidad del producto o servicio
• Características y prestaciones,
• Durabilidad,
• Conservación,
• Seguridad,
• Carácter no dañino para el entorno,
• Coste de posesión,
• Satisfacción para los accionistas y personal.
18
Etapa de la calidad total (Total Quality Control)
En esta etapa de la calidad total los japoneses adoptan la postura de la
eliminación de todos los defectos. Rechazan la aproximación AQL (nivel aceptable
de calidad) porque no creen en la existencia de un nivel aceptable de defectos. La
calidad se ha pensado y planificado para incorporarse al producto en todas las
etapas de la producción, incluyendo el diseño de ingeniería, las especificaciones
de los proveedores y la formación de los trabajadores (Juran),4 es por ello que no
hay lugar para los errores. El objetivo es obtener los cero defectos Crosby.
Por calidad total se entiende exactamente lo que la expresión señala: cero
defectos en los productos que salen de la fábrica y en los servicios que se ofrecen.
Significa calidad en todos los aspectos de las operaciones de la empresa. Para
Blanco y Senlle, la calidad total es simplemente la actitud permanente orientada a
la mejora continua.
Etapa de la fabricación artesanal
En la época preindustrial, la fabricación podía considerarse como algo similar a las
obras de arte. El artesano ponía todo su empeño en hacer sus obras, dado que de
la perfección dependía su prestigio artesanal.
Cuando alguien necesitaba un producto, acudía al fabricante y le exponía sus
necesidades, para que éste realizara el trabajo de acuerdo con las mismas. En
esos momentos el productor conocía inmediatamente si su trabajo, había dejado
satisfecho al cliente. Por consiguiente, el control de calidad era prácticamente
innecesario.
4 Juran, J. M.: “Quality Control Handbook, “Manual de Control de la calidad” Editorial McGraw- Hill, Nueva York. Ed. Reverté, S.A. Barcelona,.pp.27-29
19
Etapa del control de calidad mediante la inspección
La producción masiva trajo consigo cambios en la organización de la empresa.
Surge formalmente la inspección Los operarios no se dedican a la elaboración de
un artículo de principio a fin. Así el operario perdía el interés por el resultado final
del mismo.
Etapa de la fabricación industrial
Feigenbaum considera que no es posible fabricar productos de alta calidad si el
departamento de producción trabaja aisladamente. Señala que la calidad es
responsabilidad de todos y cada uno de los que intervienen en cada etapa del
proceso.
Etapa del dominio de la calidad total (Total Qualit y Control System)
Se trata de la aplicación de todas las técnicas con posibilidades de influir en la
calidad, esto es, conseguir «satisfacer las necesidades del cliente» y, por tanto,
entender bien su problema. Se consigue cuando domina la calidad como un factor
del que todos en la empresa se consideran responsables, concepto propuesto por
Feigenbaum.5
Existe a veces un vacío entre la necesidad expresada y la necesidad real. El
proceso de acercamiento de ambas parte del marketing, que trata de definir
correctamente el conjunto de condiciones. A continuación se pasa por la oficina
técnica, la fiabilidad de previsión (elección de soluciones técnicas), seguida de las
prestaciones. Después, intervienen la fabricación y el control. Posteriormente,
tiene lugar el control final (control de recepción). El servicio postventa y la
conservación del «producto» completan las tareas de calidad Lyonnet,.
5 Feigenbaum, A. Y. “Control total de la calidad” McGraw- Hill, Nueva York, 1951. Editorial. Continental, 8.a imp. México, 1991.pp16-18
20
A los servicios de inspección se les dotaba de herramientas estadísticas como las
técnicas de muestreo, que reducían considerablemente el coste, acotando el nivel
de error. Se definía un nivel aceptable de calidad (AQL) y se rechazaban lotes
completos, cuando el ratio de defectos estaba por encima del porcentaje
previamente establecido. Entonces se dieron cuenta de que la insistencia de la
empresa en inspeccionar en masa producía las siguientes consecuencias
negativas:
• Demasiado tardía
• Muy costosa.
• No añade valor a la producción.
• Menos del 80 % efectiva.
• Exime al trabajador de la responsabilidad sobre la calidad.
• Hace que el trabajador se vuelva desconfiado.
Etapa de la seguridad del proceso
Con la implantación de las técnicas de fiabilidad, y por el avance que tuvieron
durante la guerra sectores como el nuclear, la aeronáutica y la defensa, se hace
necesario asegurar que el producto satisfaga los requisitos dados sobre la calidad
y se desarrolla el concepto de aseguramiento de la calidad.
Esta etapa se caracteriza por la necesidad de que quedara asegurado el
mejoramiento de calidad logrado. Para ello había que formar profesionales en este
terreno, lo cual suponía una partida presupuestaria dedicada a atender el
programa de calidad .En estos momentos se crean normas, técnicas que
defienden al consumidor y ayudan tanto al cliente como al proveedor, suponiendo
un gran avance en la calidad (por ejemplo, las normas BS del Reino Unido o las
DIN en Alemania).
Son grupos de trabajadores que luchan por el objetivo común de la mejora del
proceso de producción concreto que les afecta, y del conjunto global del ambiente
laboral. Se hace de una forma organizada y científica, con el fin último de, mejorar
21
el proceso de producción, mejorar la calidad del producto elaborado o del servido
prestado y por ende la competitividad de la organización Briner et al. Ordóñez,
Logothethis.6
Esta técnica sirve para resolver problemas sin añadir gastos generales. Además,
los trabajadores que participan en un círculo de calidad desarrollan vínculos
interpersonales. El objetivo de los CC es conseguir que haya confianza en las
relaciones entre trabajadores y directivos y así mejorar la moral y la calidad de las
operaciones.
Vale señalar que la existencia de los CC no está limitada a las empresas de
fabricación. Hay miles de CC operativos en los servicios, administración, ventas,
etc.
No hay que olvidar tampoco que la empresa está ante todo compuesta por
personas y que su calidad de vida en el seno de la misma es también generadora
de producción. Este objetivo forma también parte de la propia noción de calidad.
CONCEPCIÓN ACTUAL DEL TÉRMINO CALIDAD Un profundo conocimiento de la calidad puede conducir a una mejor comprensión
de su actual importancia. Hoy en día se considera que es una de las variables en
la determinación de los objetivos estratégicos de cualquier empresa, que desee
permanecer en el entorno competitivo es por ello que a continuación darán paso a
conceptos que vinieron mejorando con el pasar del tiempo.
Definición de calidad
Feigenbaum, por su parte, describió la calidad como la resultante total de las
características del producto y servicio de mercadotecnia, ingeniería, fabricación y
6 Briner, R. F., Wiebe, F. A., & Zahra, S. A.: Management Accountants: “Don’t Overlook Quality Circles”. Management Accounting, diciembre, 1984 pp. 45- 49.
22
mantenimiento. A través de estos procesos el producto o servicio en uso satisface
las esperanzas del cliente. Considera que la calidad es una determinación del
cliente, no del ingeniero, del departamento de marketing o de la dirección de la
empresa. Se basa en la experiencia actual del cliente sobre el producto,
contrastado con sus requisitos (conscientes o inconscientes, técnicos o subjetivos)
y representando, siempre, un objetivo dinámico en un mercado competitivo.
Existen también definiciones más originales para explicar qué ocurre con el
término calidad. Crosby,7 por su parte, basándose en la confusión creada
alrededor del concepto, acude a una curiosa comparación. Señala que:
La calidad es como la sexualidad: todo el mundo es partidario de ella, todos creen
entenderla (aunque no saben explicarla), para gozar de ella basta seguir las
inclinaciones naturales, y se cree que los problemas relacionados con ella son
ocasionados por culpa de los demás.
No obstante, Crosby también recurre a definir la calidad como cumplir con unas
especificaciones o la conformidad con los requisitos. La calidad se mide por el
coste de la calidad o gasto por no cumplir con los requisitos. Se considera una
definición basada en la fabricación8. La visión de Crosby sobre la calidad se puede
resumir en:
- Adecuación al uso.
- Conformidad con los requisitos.
- Satisfacer al cliente
- Hacer el trabajo bien a la primera.
Para aclarar qué es lo que se entiende por calidad, condensa las definiciones de
calidad en cinco aproximaciones:
7 Crosby, P. B.: “Qualities free”. McGraw-Hill, Nueva York, 1979.pp.13-14 8 Garvin, d. a.: managing quality: the strategic and competitive edge (Nueva York: the free press, Macmillan), 1988.
23
1. Trascendente: según esta definición, calidad es sinónimo de «excelencia
innata». Se considera la calidad como algo que no puede ser definido de manera
precisa, y que sólo se aprende a reconocer a través experiencia. El problema de
esta definición radica en su inoperatividad práctica.
2. Basada en el producto: esta definición es completamente opuesta a la anterior.
Considera la calidad como una variable precisa y medible. Así, clasifica la calidad
de los productos en función de la cantidad del atributo deseado que poseen. Esta
definición surgió en la literatura económica y se incorporó a modelos teóricos.
Pero de ella se obtienen dos conclusiones: primera, mayor calidad sólo puede
obtenerse a mayor coste, y segunda, la calidad es una característica inherente al
producto más que algo adscrito a él.
3. Basada en el usuario: esta definición descansa en la premisa de que la calidad
está en «los ojos del observador». Cada consumidor tiene diferentes necesidades,
y los productos que mejor satisfacen sus preferencias son los que considera que
tienen mayor calidad. Es una visión personal de la calidad y altamente subjetiva.
Ha dado lugar al concepto de adecuación al uso Juran. En ésta aproximación se
pueden observar dos problemas: el primero es de orden práctico y plantea cómo
agregar la amplia variedad de preferencias individuales de manera que nos
conduzca a una definición significativa de calidad a nivel de mercado. El segundo
es más fundamental y se centra en cómo distinguir los atributos de los productos
que connotan la calidad de aquellos que simplemente maximizan la satisfacción
del cliente. El problema de la agregación normalmente se resuelve asumiendo que
los productos de mayor calidad son aquellos que representan mejor las
necesidades de la mayoría de los, consumidores.
4. Basados en la fabricación: enfocado en la vertiente del proveedor y está
centrado básicamente en la ingeniería y en las prácticas de fabricación. Identifican
la calidad con la conformidad con los requisitos. La excelencia se consigue cuando
se cumplen las especificaciones y cuando se «hace bien a la primera». Esta
24
aproximación incluye técnicas como el control estadístico de la calidad (SQC) para
la reducción de desviaciones. Las mejoras en calidad conducen a menores costes,
por ejemplo, la prevención de defectos, obviamente, es menos costosa que las
reparaciones y los re trabajos.
5. Basada en el valor: define la calidad en términos de costes y de precios. Así, un
producto es de calidad si ofrece desarrollo o conformidad a un precio o coste
aceptable. El mercado es quien tiene la última palabra. Se produce barato,
productos inferiores para un mercado popular, y la calidad se juzga como algo
relacionado con el precio (Reeves y Bednar),
Pero si nos centramos en una definición económica de calidad, existe un concepto
tradicional que la identifica con la capacidad que poseen productos o servicios
para cumplir las especificaciones requeridas y también la aptitud o adecuación al
uso (se incluirían en la categoría de definiciones basadas en el usuario de Garvín
[1988]). Esta es, concretamente, la definición que ha establecido uno de los
organismos más representativos de la calidad a nivel mundial. La American
Society for Quality Control (A.S.Q.C.), que pone en relación el paralelismo
existente entre el proyecto diseñado y su resultado, se trata prácticamente de la
misma definición que ya adoptó Juran, sobre la base de los trabajos de Shewhart,
en la que subraya la aptitud para el uso, esto es, ausencia de defectos y presencia
de los elementos requeridos para satisfacer las necesidades totales del cliente.
Estos dos aspectos fueron completados por un tercero Gitlow y Gitlow,9
3) Calidad del desempeño.
Gitlow y Gitlow establecen que un producto es de calidad y por tanto, adecuado al
uso, cuando reúna tres aspectos, es decir:
9 Gitlow, H. S. y Gitlow, S. J: “Cómo mejorar la calidad y la productividad con el método Deming”, Ed. Norma, Colombia, 1989.pp.45-48
25
1) La calidad de diseño, implica el conocimiento de las necesidades del cliente a
través de la investigación de mercados.
2) La calidad de conformidad, que significa que el producto cumple las
especificaciones del diseño. (Obsérvese que esta información es de uso interno.)
3) La calidad de desempeño, requiere investigaciones y análisis de las visitas de
ventas y servicio, de cómo los productos o servicios de la empresa funcionan en la
práctica. La calidad de desempeño conduce a la calidad del rediseño y así
prosigue el ciclo de la mejora continua.
Habría que añadir que el producto, además de desempeñar su papel, ha de estar
disponible al uso en el momento que el usuario lo precise y ha de existir un buen
servicio postventa. Esto depende directamente de la fiabilidad del producto
(exento de fallos), mantenibilidad (facilidad de restaurarlo) que se consigue con un
buen servicio logístico.
Según Deming,10 un producto es de calidad si satisface las necesidades del cliente
por el precio que éste paga. Es decir, la calidad se mide por lo que el cliente está
dispuesto a pagar en función de lo que obtiene y valora. La calidad es un grado
predecible de uniformidad y fiabilidad a bajo coste y adecuado a las necesidades
del mercado.
En la misma línea, Marroquín Suárez11 relaciona la calidad y el precio,
puntualizando que calidad es cumplir con los requisitos que el comprador
demanda de un bien o servicio, a un coste competitivo posible que pagará el
consumidor.
10 Deming, W. E.” La calidad, productividad y competitividad, la salida de la crisis”, Ed. Díaz de Santos, 1989.pp.75-76 11 Marroquín Suarez, P.” La gestión en los sistemas de control de la calidad”. Cía. Edit. Continental, México, 1989.pp.96-97
26
Fortuna comparte la idea y señala que la calidad es el tema estratégico más
importante para la alta dirección en la década de los 90. Considera que una
estrategia basada en la calidad supone una mejora en la posición de costes,
cumplimiento en las entregas, en los plazos respecto al mercado, o la capacidad
de respuesta ante los cambios de éste. Alonso y Blanco (1990) consideran que la
calidad es un factor estratégico de primer orden, también, dentro de la empresa.
Por otro lado, contrariamente a las opiniones que enfatizan la novedad de la
calidad, Benguria (1991)12 señala que la calidad es un factor de diferenciación,
que ha de estar contenido en los objetivos estratégicos de la empresa.
Tradicionalmente ha sido admitida la consideración de la calidad como un
elemento diferenciador de productos o servicios basado en factores como
distinción, alto precio, diseño, opulencia, materiales caros, etc. Según La Real
Academia Española ,la calidad es el conjunto de cualidades que constituye la
manera de ser de una persona o cosa. Esta definición es algo incompleta, lo que
hace que el término se acompañe de un adjetivo calificativo del grado (buena,
baja, mala, etc.) para la comprensión del mismo.
Deming es de la opinión que la calidad no es un fenómeno nuevo. A lo largo de la
historia, el éxito de cualquier empresa ha requerido la predicción de las
necesidades de las personas que podían convertirse en clientes, y el esfuerzo por
abastecer las necesidades a unos precios que los clientes estuvieran dispuestos a
pagar. No obstante, la competencia, actualmente, se plantea a nivel mundial y por
ello la calidad es especialmente necesaria. El cliente se defiende a sí mismo,
explora el planeta en busca de buena calidad y buen precio
La calidad, según Juran, consta de dos parámetros:
12 Bengurla, R. “La calidad total y estratégica. Un camino a recorrer”. Boletín de Estudios Económicos, vol. XLVI, n.o143, Agosto, 1991, pp. 211-221.
27
1) Calidad de diseño.
2) Calidad de conformidad.
Reeves y Bednar13 consideran la calidad de diseño con relación al grado,
categoría (por ejemplo, un Cadillac tiene más detalles que un Chevrolet, aunque
los dos sirvan para lo mismo; la calidad de conformidad se considera la bondad
con que el producto se ajusta a las especificaciones del diseño. se incorpora la
noción de excelencia y conformidad dentro de esta definición de calidad.
Habría que añadir que el producto, además de desempeñar su papel, ha de estar
disponible al uso en el momento que el usuario lo precise y ha de existir un buen
servicio postventa. Esto depende directamente de la fiabilidad del producto
(exento de fallos), mantenibilidad (facilidad de restaurarlo) que se consigue con un
buen servicio logístico.
En esta línea, se considera la calidad en conexión con la satisfacción de las
necesidades o expectativas del cliente (Feigenbaum, Deming, Berry, El cliente
compara cómo está hecho el producto o, prestado el servicio, con sus propias
expectativas y llega a un juicio que casi nunca es neutral (aceptación o rechazo).
Las expectativas sobre el producto pueden ser clasificadas en función de:
- La seguridad que el producto o servicio confiere al cliente,
- Capacidad para cumplir las funciones especificadas, sin fallo y por un período de
tiempo.
- Servicio o medida en que el fabricante y distribuidor responden en caso de fallo.
13 Reeves, C. A. y Bednar, D. A “Defining Quality: Alternatives and Implications”. Academy of Management Review, vol. 19, n. 3, 1994, pp. 419-445.
28
El producto es el output de cualquier proceso (Juran y Gryna,)14 sale de la
fábrica». Esta pérdida puede incluir la insatisfacción del cliente que puede llevar a
la pérdida de reputación para la empresa. Además de estas pérdidas directas de
clientes también considera la existencia de pérdidas indirectas como la bajada de
la cotización de las acciones de la empresa en el mercado. Para solucionar estos
problemas de pérdida de competitividad, Dehnad15 y Roy16 proponen que los
esfuerzos deberán centrarse en marketing.
En resumen, casi todas las definiciones, ya clásicas de calidad, hacen referencia a
la capacidad-aptitud-conformidad de un producto o servicio para satisfacer y
cumplir con necesidades, requerimientos, especificaciones, códigos, del cliente.
1.3.2.2 ANTECEDENTES DE LA FILOSOFÍA KAIZEN O MEJOR A CONTINÚA
Actualmente un número importante de empresas europeas y americanas están
adoptando una estrategia basada en una filosofía de gestión dirigida a conseguir
mejoras en los productos, sistemas y servicios mediante la introducción de
cambios continuos y graduales realizados de forma sistemática: es la Mejora
Continua.
Para comenzar un análisis pormenorizado de esta filosofía y sus antecedentes,
debemos comenzar por comprender el significado de dicha denominación; el
término Kaizen, de origen japonés, se puede desglosar en dos partes: Por un lado
KAI que significa “cambio” y Zen traducido como “bueno” o “bondad”. Analizando
ambos significados conjuntamente podemos empezar a deducir cual es el núcleo
de esta filosofía, el espíritu de la “Mejora Continua”.
14 Juran, J. M. v Gryna, F. M.” Quality Planning and Analysis”. McGraw-Hill, Inc. Nueva York, 1993. 15 Dehnad, K.: “Quality Control, Robust Design, and the Taguchi Method”. Wadsworth & Brooks/Cole. Advanced Books & Software. California, 1989. 16 Roy, R.: A “Primer on the Taguchi Method. Van Nostrand Reinhold”. Nueva York, 1990.
29
Todo comenzó en los sistemas de producción de las empresas japonesas de
automoción, cuando empezaron a utilizar estrategias, métodos, y herramientas de
mejora flexible, aumentando la calidad y con todo ello, con un enorme ahorro de
costos. Aparece entonces la filosofía Kaizen. En la cultura empresarial oriental
este deseo por mejorar ha sido integrado dentro de los directivos que ya ha
pasado a formar parte inconscientemente de sus hábitos de trabajo. Pero en el
enfoque empresarial occidental, al hablar de reducciones de costos se tiende a
pensar en reducciones de plantilla, uso de materiales de calidad inferior, etc. Esta
forma de pensar describe por sí misma la actuación de determinadas
organizaciones, donde lo primero son los COSTOS, y luego los PLAZOS DE
ENTREGA y la CALIDAD. Con la filosofía KAIZEN se cambia el orden dando
prioridad a la Calidad y, posteriormente a los costos y los plazos.
Para entender mejor el mensaje de esta filosofía es preciso seguir los pasos que
nos marca Masaaki Imai (el gran ideólogo del Kaizen) y empezar por comprender
el concepto de Cambio. Hay dos tipos de cambio, el rápido y drástico (concepto
entendido en el mundo de la calidad como INNOVACION) y el cambio gradual
(KAIZEN).
El cambio Kaizen expresa la idea de una mejora constante en la empresa a través
de cambios sensibles dirigidos a perfeccionar evolucionar y desarrollar tareas
consiguiendo un incremento progresivo de la productividad y alcanzando un mayor
nivel de satisfacción del cliente.
El enfoque Kaizen significa integrarse en un ciclo constante de cambio para
mejorar, o sea, busca evolución continua hacia formas más eficientes de trabajar.
30
Por lo tanto, podemos considerar la estrategia Kaizen como la mejor opción para
aquellas empresas que opten no solo por mantener sus niveles, sino por buscar
una mejora gradual que le proporcione un mayor rendimiento17.
Para implicarse en el espíritu de la Mejora Continua es necesario partir de la idea
de que toda organización debe creer en esta estrategia como herramienta de
modernización y progreso de la empresa, un convencimiento que afecta de igual
forma tanto a nivel de alta dirección como al resto de los empleados.
La Dirección debe determinar objetivos fijar planes y no solo se dedicara al
mantenimiento del nivel sino que participará en la comprensión de los objetivos y
la extensión del espíritu de la Mejora Continua.
Los antecedentes del pensamiento de Kaizen se basaron en una serie de
principios que podemos simplificar en estos cinco:
1. ESTANDARIZACION: En muchas ocasiones nos encontramos con varios
trabajadores que realizan el mismo trabajo de forma distinta y siguiendo
pautas diferentes. Esto refleja que, o bien ni hay “normas” que definan la
forma de realizar una tarea, o bien que si existen dichas normas, no todos
creen en ellas. Por esta razón es fundamental el papel que juega la
estandarización. Se realiza una unificación documentada de todas las
acciones dirigidas a agilizar nuestro sistema de atención a la hora de
trabajar.
2. TECNICAS: A la hora de aplicar la estrategia Kaizen es fundamental el uso
de técnicas dirigidas a mejorar los índices de satisfacción y de
productividad. Podemos enumerar algunos antecedentes de ellas:
1. Sistema de sugerencias: métodos para recoger y canalizar las ideas que
aportan los trabajadores.
17 Sosa Pulido, Demetrio “Herramientas para la Mejora continua” Editorial Limusa s.a, México, 2008,p.43
31
2. JUST IN TIME (JIT): sistema de gestión empresarial dirigida a la entrega
del producto al cliente en los plazos exactos para eliminar los stocks de
mercancías, o en los servicios para entregar el servicio sin retraso
alguno.
3. Cero Defectos: Concepto que define la mentalidad de “ hacer bien las
cosas a la primera”
4. SMED (Single Minute Exchange of Die): Sistema que permite reducir el
tiempo de dedicación a los aparatos y medios materiales de trabajo.
3. ORIENTACION AL CLIENTE: En relación a este principio, es esencial
resaltar que al hablar del cliente nos centramos tanto en el cliente externo
como en el interno, entendiendo como interno al destinatario del producto
de mi trabajo. Normalmente, la persona que realiza la siguiente actividad
dentro de la cadena de valor, por lo tanto son todos los individuos que
integran la organización.
El pensamiento Kaizen da mucha importancia a la satisfacción del
empleado, elemento fundamental para lograr un alto grado de compromiso
por parte de la plantilla. En todo momento se buscará un equilibrio entre
proveedores y clientes, equilibrio basado en una estrecha colaboración
entre todas las partes.
4. PLANIFICACION: Para que exista mejora deben de existir problemas que
resolver. Con ello esto lo que requiere reflejar es que se realizará un
diagnostico con el objeto de crear bases que reflejen los entrenamientos,
auditorias, objetivos y sobretodo la prevención y el control de los fallos
reiterativos.
5. GRUPO DE TRABAJO: Se debe apoyar por parte de la dirección las
actividades de pequeños grupos de mejora a través de programas de
formación y adiestramiento, sin limitar en ningún momento las aportaciones
individuales. En definitiva, se busca fomentar la creatividad de todos sus
empleados creando, si es factible, un sistema de recogida de sugerencias
que favorezca la intervención de los empleados en la mejora.
32
1.4 JUSTIFICACIÓN
Debido a las necesidades de desarrollo social, político y tecnológico de las
sociedades, los procesos administrativos a nivel mundial han tenido una
transformación, pasando de una administración científica a un proceso de mejora
continua, el cual tiene como elemento fundamental la calidad tanto de los
productos como de los servicios.
La excelencia se vuelve un factor decisivo para el concepto de centro de llamadas
(call center); y es por ello que las empresas deben hacer grandes inversiones en
el control de calidad para brindar una mejor atención a los usuarios.
En los centros de llamadas se hace necesario contar con un sistema de atención
al cliente, que cause en la persona que llama, la sensación de estar en una
comunicación personalizada, amable, con experiencia y cómoda, sin contar con la
presencia física o de tener cara a cara al dependiente de la empresa de servicios.
Debe mantener una calidad que solo se logra, con un sistema de capacitación
constante que le permita al operador conocer la tecnología que está vendiendo o
atendiendo y alcanzar la empatía necesaria con el cliente, para la satisfacción en
la intención de las llamadas.
Así mismo, se hace necesario contar un sistema de control o monitoreo de las
llamadas entrantes a la empresa, que permita mantener la calidad establecida
durante el entrenamiento, que facilite y mantenga un discurso de calidad estándar
para todos los operadores.
El realizar un estudio y proponer un diseño de un modelo de mejora continua la
empresa Salnet se beneficiará principalmente en:
33
1-Contar con un sistema propio de mejora continua en la calidad de las
llamadas de Salnet, que le permita a la empresa mantener un servicio
estandarizado para monitorear y regular las llamadas, conocer y mejorar el
desempeño de los operadores de acuerdo a los procedimientos establecidos.
2-Determinar las potenciales necesidades de capacitación o adiestramiento de
los operadores, detectadas en el monitoreo de llamadas, permitiendo
desarrollar políticas referentes a la administración de la capacitación, que le
permitan a la empresa reducir las quejas por mala atención o desinformación a
los clientes, y también aumentar la motivación de los empleados.
3-Permitirá mejorar y mantener la calidad, la satisfacción y fidelidad en sus
clientes, buscando siempre la manera de mejorar el servicio que se traduzca
en mayores ingresos, y que se conviertan los clientes en verdaderos
portavoces de la calidad en la empresa.
Con esta investigación se espera contribuir al enriquecimiento del acervo de los
futuros estudiantes de la universidad, que servirá como guía o ejemplos para otros
centros de educación superior o empresas, contribuirá a promover en la sociedad
salvadoreña una filosofía o corriente de calidad y mejora continua en la atención
del cliente por teléfono.
Al finalizar este estudio se habrá realizado una investigación profunda y detallada
del departamento del centro de llamadas de SALNET S.A.
34
1.5 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
En Salnet S.A. se observa una clara oportunidad de mejora y la necesidad de
ayudar al departamento de servicio al cliente, en el centro de llamadas para dar
soluciones a los problemas que se han detectado, a través de la investigación
preliminar, existe insatisfacción en los empleados y clientes, no se cuenta con
tecnología adecuada, no se capacita al personal antiguo ni nuevo, no cuentan con
guía de apoyo para dar solución a las inquietudes de los usuarios.
En base a las situaciones indicadas anteriormente es que se han venido
observando desde hace 7 años, la pérdida de clientes, baja de ventas, exceso en
las quejas de los clientes, insatisfacción en general.
Es por ello que se hace imperativa la realización de un estudio de mejora continua
en el centro de llamadas, e indagar las fortalezas, oportunidades, debilidades y
amenazas que el sistema tiene, y buscar una metodología de mejora en la rapidez
y eficacia para un buen desempeño en calidad hacia el cliente.
Un sistema de atención al cliente como el de la investigación es de suma
importancia porque por medio de esté se logra reducir las quejas, e incrementar y
mantener la cartera de cliente.
De acuerdo con lo anterior, el planteamiento del problema de la investigación en
este caso se presenta de la siguiente manera: “El centro de llamadas del
Departamento de Atención al cliente de Salnet S.A. No cuenta con una normativa
de monitoreo de las llamadas, y una capacitación adecuada y constante que
permita dirigirse de forma clara, precisa en el servicio a los clientes”.
Por ello es necesario establecer un procedimiento de atención al cliente que dé
respuesta a la siguiente interrogante:
¿En qué medida el funcionamiento de los procesos actuales de atención al cliente
utilizado en Salnet, satisfacen las expectativas de los clientes?
35
1.6 ALCANCES Y LIMITACIONES
1.6.1 Alcances
Diferentes autores se han referido a través del estudio de la calidad como
requerimientos de un producto o servicio, para garantizar su competitividad y
permanencia en el mercado.
Edwards Deming : La calidad es "Un grado predecible de uniformidad, fiabilidad a
bajo coste y adecuado a las necesidades del mercado”18. Su enfoque está basado
en el trabajo diario controlando la variabilidad y fiabilidad de los procesos a bajos
costos; orientando hacia la satisfacción de los clientes con ayuda del control
estadístico, como técnica esencial para la resolución de los problemas o las
causas de la mala calidad. Considerando que la calidad debe ser mejorada
constantemente, debido a las necesidades cambiantes del mercado por lo que la
visión es muy dinámica.
Su alcance lo centra en el bajo coste y las necesidades del mercado.
Joseph M. Juran : La calidad es “El conjunto de características de un producto
que satisface las necesidades de los clientes” 19
Otra que se refiere a la organización: “la calidad consiste en no tener deficiencias”
Este concepto viene determinado por aquellas características del producto que el
usuario puede reconocer como beneficiosas pero el cliente que juzgue el producto
o bien el servicio adecuado a sus necesidades.
Su gran importancia radica en las características del producto que recibe el
cliente.
Armand Feigenbaum : La calidad es “El conjunto total de las características del
producto (bien o servicio) de marketing, fabricación y mantenimiento a través del
cual un producto en uso satisface las expectativas del cliente”.
18 Escalante Edgardo, “Análisis y mejoramiento de la calidad” Editorial limusa, México, 2006, p.23 19 ADS quality “Enciclopedia de la calidad” editorial fundación confemental, Madrid, 2002 p.109
36
Se basa en la experiencia actual del cliente sobre los requisitos que siempre
buscan en un producto o servicio.
El alcance radica en que la calidad es el conjunto de características de un
producto bien o servicio el cual reciben los usuarios.
Philip B. Crosby : “La calidad es gratis, es suplir los requerimientos de un cliente”,
al lograr cumplir con esto, se da cero defecto, que las cosas se deben hacer bien
desde la primera vez y se logra con la prevención por medio de la capacitación,
disciplina y liderazgo para obtener así los resultados deseados”20.
Crosby pone un énfasis especial en la prevención de forma tal que se puedan
garantizar estos deseos. La satisfacción del cliente es la esencia de toda
organización, un cliente satisfecho permite el crecimiento y ampliación de los
beneficios de la empresa.
Para Crosby su alcance tiene elementos de vital importancia, para lograr la calidad
en los productos o servicios por medio de la prevención, la capacitación, disciplina
y liderazgo.
Deming : el cliente no es el producto es la parte más importante de la línea de
producción, no es generar un producto determinado, sino producir un cliente feliz.
El alcance de Deming es producir un cliente feliz.
Kaoru Ishikawa: Cliente como el usuario de los bienes y productos, como el
resultado de un proceso o actividad capaz de satisfacer las necesidades de los
consumidores.21
Su importancia está basada en el resultado de un proceso para satisfacer las
necesidades de un consumidor.
20 Cantú Delgado Humberto “Desarrollo de una cultura de calidad total” 2edicion Mc Graw Hill México 2003 p.32 21 “Control y mejoramiento de los procesos” ed.limusa sa México p.15
37
Joseph M. Juran: define al cliente como todas las personas sobre las que
repercuten los procesos y productos, los clientes incluyen tanto personas internas
como externas a nuestra empresa.
Con respecto al cliente se puede decir que Juran habla del cliente interno como
externo y es ahí donde tiene mayor alcance, ya que hoy en día la empresa debe
de lograr satisfacer sus necesidades.
Joseph M. Juran: proceso es una serie sistemática de acciones dirigidas para
alcanzar una meta.
Su importancia está basada en alcanzar una meta por medio de un proceso.
Shingeo Shingo : el proceso se debe tener siempre que ocurra un defecto; se
debe identificar la fuente u origen para prevenir el defecto.
Su alcance radica en que debe de existir un defecto para que ocurra un proceso.
Deming : un proceso es una mezcla o una transformación de insumos tales como
elementos humanos, materiales, de equipo, métodos y medio ambiente, para
producir resultados.
En la definición de proceso que Deming presenta menciona elementos esenciales
tales como, recurso humano, materiales, equipo y medio ambiente para obtener
así los resultados deseados.
Deming: un servicio es una situación cara a cara en la que el cliente trata
directamente con el vendedor.
Su alcance está en que el cliente trata directamente con el vendedor.
Juran : un servicio es un trabajo realizado por otros, los servicios existen porque
con ellos se puede satisfacer una determinada necesidad de los clientes.
Su importancia radica en satisfacer una necesidad del cliente.
38
Philip Kottler: un servicio es toda actividad o beneficio que una parte ofrece a
otra esencialmente intangible y no culmina en la propiedad de la cosa, su
producción no está necesariamente ligada al producto físico.
Kottler en lo que al concepto de servicio se refiere su alcance, es que toda
actividad o beneficio esencialmente intangible radica en la satisfacción al cliente a
la hora de recibir el servicio.
39
1.6.2 Limitaciones
En cuanto a las limitaciones teóricas encontradas se pueden mencionar.
Deming escribe sobre calidad se enfoca en las necesidades del mercado esta
limitante la supera Juran, debido a que le da importancia a las características
producto, es Feigenbaum quien aporta que se debe tomar en cuenta el servicio,
pero es finalmente Crosby, quien integra todas las funciones; estima que la
calidad, es la satisfacción del cliente permitiendo así el crecimiento y beneficios de
la empresa.
Para la categoría de cliente, Deming considera que lo más importante es producir
un cliente feliz, situación que supera Kaoru Ishikawa al plantear que el cliente es
resultado de un proceso de un bien o producto. Pero es Juran quien afirma que
debe tomarse en cuenta al cliente interno como al externo, así obtener los
resultados deseados en la organización.
Juran se limita a la idea que el proceso es alcanzar una meta, situación que
supera Shingeo Shingo debido que debe identificar el origen para prevenir el
defecto. Pero es Deming el que menciona aspectos importantes en la
transformación de insumos para los resultados deseados.
Deming en el concepto de servicio menciona que debe darse cara a cara. Pero es
Juran quien va un paso adelante al decir que el servicio es satisfacer la necesidad
del cliente por medio del trabajo realizado. Es Philip Kottler quien menciona que es
una actividad o beneficio intangible que recibe el cliente a través de la empresa.
40
1.7 RECUENTOS DE CONCEPTOS Y CATEGORÍAS A UTILIZAR
A continuación, se definirán algunos conceptos que se utilizaran en el transcurso
de este trabajo, debido a la importancia que tienen con respecto al tema a
desarrollar.
La teoría, concepto y frase mejora continua es un conjunto de conceptos,
procedimientos y técnicas mediantes las cuales la empresa busca mejoramiento
en todos los procesos productivos y de soporte en la operación22. El mejoramiento
continuo se logra a través de todas las acciones diarias (por pequeñas que éstas
sean), que permite que los procesos y la empresa sean más competitivos en la
satisfacción del cliente , que es la persona de ente exterior o interior en la
organización, que utiliza productos o servicios proporcionados por este o por
alguno de sus miembros. Es decir el cliente es la persona más importante al cual
se le debe el éxito de toda empresa23.
La palabra Calidad es el conjunto de las propiedades y características de un
producto (proceso, bien o servicio), que le confiere su aptitud para satisfacer las
necesidades del cliente, establecidas o implícitas24. Por lo tanto la Calidad total
es un programa basado en resaltar todos los aspectos de calidad a lo largo de la
vida del producto o servicio25. No basta con asegurar la calidad mediante
inspecciones finales ni tampoco a lo largo del proceso , que es una serie de
tareas de valor agregado que se vincula entre sí para trasformar un insumo en un
producto , es cualquier cosa que se pueda ofrecer a un mercado para atraer la
atención, para su adquisición26.
22 Cantú delgado Humberto. Op.cit.p.222 23 ADSquality.op.cit.p.59 24ADS quality. Op.cit.p.56 25Ibidem..p.56 26 Philip Kotler, Gary Armstrong”fundamentos de mercadotecnia”,6ta.Edicion.Pag.7
41
Otro concepto importante para este trabajo es servicio al cliente , son actividades
orientadas a una tarea que no sea la venta productiva, que incluyen intenciones
con los clientes en persona o por medio de telecomunicaciones, correo.
Esta función se debe diseñar y comunicar teniendo en mente dos objetivos las
satisfacción al cliente y la eficiencia operacional.
El concepto organizacional de centro de llamadas se conoce como un lugar
especializado de atención telefónica, con operadores que brindan información de
calidad en el momento oportuno a los clientes optimizando los recursos técnicos y
humanos a los más altos niveles.
Capacitación, es el proceso por medio del cual se pretende que el empleado
adquiera información y habilidades, además de conocimientos sobre la
organización y sus metas, así como también la capacitaciones están ideadas para
ayudar a que cada persona haga aportaciones para un buen desempeño27.
La normalización o estandarización es la redacción y aprobación de normas que
se establecen para garantizar el acoplamiento de elementos construidos
independientemente, así como garantizar el repuesto en caso de ser necesario,
garantizar la calidad de los elementos fabricados y la seguridad de
funcionamiento.
La normalización es el proceso de elaboración, aplicación y mejora de las
normas que se aplican a distintas actividades científicas, industriales o
económicas con el fin de ordenarlas y mejorarlas. La asociación estadounidense
para pruebas de materiales (ASTM), define la normalización como el proceso de
formular y aplicar reglas para una aproximación ordenada a una actividad
específica para el beneficio y con la cooperación de todos los involucrados.
Según la ISO (International Organization for Standarization) la Normalización es la
actividad que tiene por objeto establecer, ante problemas reales o potenciales,
disposiciones destinadas a usos comunes y repetidos, con el fin de obtener un
27 Robbins P.Stephen y Coulter Mary,”Administracion”,8ª edición, Pearson Prentice Hall, Mexico 2004, P.294.
42
nivel de ordenamiento óptimo en un contexto dado, que puede ser tecnológico,
político o económico.
La normalización persigue fundamentalmente tres objetivos:
1. Simplificación: Se trata de reducir los modelos quedándose únicamente con
los más necesarios.
2. Unificación: Para permitir la intercambiabilidad a nivel internacional.
3. Especificación: Se persigue evitar errores de identificación creando un
lenguaje claro y preciso
Las elevadas sumas de dinero que los países desarrollados invierten en los
organismos normalizadores, tanto nacionales como internacionales, es una prueba
de la importancia que se da a la normalización.
Costos de no calidad
Son todos aquellos costos que no se hubieran producido si la ejecución de las
actividades de producción o servicios se hubiera realizado de acuerdo a una
estandarización de funciones y procedimientos dentro de un sistema de calidad en
una empresa.
43
CAPÍTULO II
2.0 MARCO TEÒRICO
2.1 FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA –METODOLÓGICA
En el presente capitulo se detallan los conceptos fundamentales y las teorías para
tener un panorama amplio sobre el tema en estudio y la posición propia como
equipo tenemos, sobre las diferentes escuelas de estrategias, la mejora continua y
atención al cliente.
2.1.1 DIVERSAS ESCUELAS DE ESTRATEGIAS Whittington propone una clasificación sencilla e integrada de las diferentes
escuelas de pensamiento estratégico: la clásica, evolucionista, procesalista y
sistemática. Los cuatro enfoques se diferencian en dos puntos, los resultados de
la estrategia y los procesos que articulan.
Los evolucionista y procesalistas están convencidos que la persiguen la
maximización de beneficios, mientras los sistémicos y procesalistas creen que
pueden existir otros resultados basados en el azar y la confusión (estrategias
emergentes ); por el contrario, los clásicos y sistemáticos apuestan por estrategias
deliberadas.
1-ESCUELA CLASICA
Igor Ansoff y Michael Porter son los dos autores de referencia para los clásicos.
Ven la estrategia como un proceso racional de cálculos y análisis deliberados, que
llevará a la empresa a obtener ventajas competitivas a largo plazo y asegurará su
futuro. Para ellos el entorno y la organización se pueden llegar a convertir en
predecibles y moldeables, gracias al análisis exhaustivo y a la utilización de las
herramientas analíticas adecuadas.
44
2-ESCUELA EVOLUCIONISTA
Los padres conceptuales de este enfoque serían Pugh, Williamson, Hannah y
Freeman . Piensan que la planificación estratégica racional es irrelevante, ya que
el entorno es demasiado impredecible para poder anticiparse a él de forma eficaz.
Para ellos el entorno es tan inestable que no es posible planificar la supervivencia
a largo plazo y por lo tanto sólo sobrevivirán las empresas que den con estrategias
que maximicen el beneficio (en muchas ocasiones por casualidad).
Ven las empresas como si fueran especies dentro de la evolución, la competencia
selecciona a las más aptas. Desde este punto de vista es el mercado el que toma
las decisiones, no los directivos. Lo único que se puede hacer es que la empresa
esté bien preparada para competir, por lo tanto la mejor estrategia es
concentrarse en optimizar las posibilidades de sobrevivir día a día.
3-ESCUELA PROCESALISTA
Sus máximas figuras serían Mintzberg y March. Están de acuerdo con los
evolucionistas en que la planificación estratégica a largo plazo es inútil. Para ellos
las personas tienen una comprensión limitada de la realidad y una atención
dispersa, lo que hace imposible seguir un plan establecido con anterioridad. El
plan se olvida en cuanto las circunstancias cambian.
Su visión está en la estrategia que crea un proceso práctico de prueba y error,
aprendizaje y compromiso; y no en un proceso estrictamente racional. La
estrategia es un proceso que emana del aprendizaje y la adaptación. No importa
mucho si las estrategias que surgen no son las óptimas, ya que los mercados son
poco estrictos (nadie sabe realmente cuál es la estrategia optima).
4-ESCUELA SISTEMATICA
Granovetter y Albert son los autores más destacados de esta escuela, mucho más
optimista respecto a la capacidad de las personas para planificar de forma lógica y
definir estrategias. Defienden que la práctica de la estrategia depende del sistema
45
social en el que se desarrolle, definirá los intereses que se persiguen y las normas
para la supervivencia. Adoptan una postura relativista, ya que para ellos la forma
de crear la estrategia y los objetivos dependen del contexto social.
Henry Minzberg
En los últimos treinta años, la dirección estratégica se ha establecido como un
legítimo campo de investigación de la práctica directiva. En la evolución de la
investigación en estrategia, han emergido una gran variedad de paradigmas y
enfoques sobre la forma de interpretar y actuar estratégicamente en una
organización, escuelas de estrategia propuesto por Mintzberg (1990).
Una escuela es un rango de pensamientos de un grupo de investigadores y que
han cristalizado una serie de propuestas e ideas sobre dirección estratégica. Una
escuela es un paradigma institucionalizado. El campo de la dirección estratégica
está muy fragmentado y lo que existe es una práctica amplia de ciertos
instrumentos.
Mintzberg propuso una clasificación de escuelas de pensamientos estratégicos
que se reunieron en dos grandes grupos: escuela prescriptiva y escuela
descriptiva.
ESCUELA PRESCRIPTIVA
• Escuela de diseño
En la mitad de los sesenta, Andresws junto con Ansoff fueron los primeros en
proponer disciplinas de pensamiento estratégico y son considerados como los
fundadores del pensamiento en dirección estratégica. Sus ideas se han agrupado
como la escuela del diseño y de planificación. El empleo sistemático de análisis
del entorno externo es su principal virtud. Es la escuela de diseño la responsable
del desarrollo del modelo DAFO. Los datos en estos estudios son empleados para
identificar las oportunidades existentes y anticiparse la empresa a las situaciones
46
del mercado. Su objetivo consistió en adaptar adecuadamente las oportunidades y
amenazas existentes en el mercado con las fortalezas y debilidades de la
compañía. La persona responsable de la realización de esta clase de análisis ha
sido el alto directivo, presidente o director general.
• Escuela de planificación
La escuela de la planificación (1965), un sistema muy formalizado de planificación
y ejecución de la estrategia. Su propósito es la de formular un plan con su
respectivo presupuesto, sobre la base de la información pasada y poner en
marcha este plan.
Este enfoque de estrategia era realizado por departamentos especializados de
planificación estratégica o un grupo asesor de dirección.
• Escuela de pensamiento estratégico
Consiste en analizar el sector industrial donde la empresa realiza sus negocios y
explora la posibilidad de ubicarse en determinado punto, dentro del mapa
estratégico, donde la empresa podrá obtener los mejores beneficios. Porter
propone tres tipos de estrategias genéricas para competir en los sectores
analizados: ventaja en costes, diferenciación y enfoque en un determinado nicho
de mercado. Esta escuela tiene sus raíces en los estudios económicos.
Las escuelas de pensamiento estratégico prescriptivas ponen de manifiesto que el
entorno de negocios es constante. El desafío de la formulación de la estrategia es
el de influenciar el medio ambiente, ya sea respondiendo o adaptando la
organización.
47
ESCUELA DESCRIPTIVA
• Escuela de pensamiento emprendedor
Son capaces de introducir ideas, productos y servicios innovadores al mercado,
desarrollar conceptos nuevos.
• Escuela del conocimiento y aprendizaje
La empresa aprende en forma continuada y es incremental. Académicos de
prestigio como Etzioni (1968), toma una posición intermedia en la que considera
que debe existir una mezcla entre exploración del entrono para establecer la visión
a largo plazo, mientras que las acciones anuales pueden ser incrementales y
adaptativas.
Quinn considera que la dirección estratégica es un proceso fragmentado y
requiere ajustar permanentemente las estrategias; las iniciativas proceden de
diferentes subsistemas y la alta dirección define las estrategias en forma amplia,
mientras que es el aprendizaje cotidiano el que permite ajustar las acciones a los
movimientos del entorno.
• Escuela política
Establecer una posición de poder para establecer las reglas del juego. Es aquí
donde el concepto de estrategia se fundamenta en el estudio de los movimientos y
contra movimientos, la selección de una posición. Es significativo en este
pensamiento estratégico comprender la forma como se crea el poder dentro de las
organizaciones y entre ellas. La empresa busca contar con una excelente posición
competitiva si logra imponer reglas.
• Escuela de capacidades dinámicas
Esta es una escuela que tiene numerosos partidarios, especialmente en empresas
que han experimentado durante décadas procesos de mejora continua.
48
fundamento es el aprendizaje continuo que existe dentro de una empresa; en la
medida que este aprendizaje se acumula en una determinada actividad o proceso
empresarial, la compañía va creando capacidades competitivas centrales en su
interior.
Debido a las necesidades de desarrollo social, económico, político y tecnológico
de las sociedades, los procesos administrativos a nivel mundial han tenido una
transformación, pasando de una administración científica a un proceso de mejora
continua, el cual tiene como elemento fundamental la calidad tanto de los
productos como de los servicios, debido que los clientes cada vez son más
exigentes en lo que adquieren.
Se dará paso a las definiciones de mejora continua, los modelos de calidad,
servicio al cliente por diferentes autores.
2.1.1 Mejora Continua
2.1.1.2 Definiciones
Es una filosofía gerencial que asume el reto del mejoramiento de un producto de
nunca acabar, en el que va consiguiendo pequeñas victorias”28.
Para Deming significa la calidad en la producción y servicios dentro de una
empresa, implicando la innovación y mejoramiento de la calidad.
Sullivan define el mejoramiento continuo, como un esfuerzo para aplicar mejoras
en cada área de la organización de lo que se entrega a los clientes.
28 Chase Aquilano Jacobs “Administración de producción y operaciones”8edición Mc Graw Hill Bogotá Colombia 2001 p.211
49
De acuerdo a Mauricio Lefvcovich la mejora continua implica pequeñas
aportaciones o mejoras incrementales con la participación del personal, motivado
por un reto de superación permanente, la suma de pequeños cambios pueden
producir grandes efectos en la eficiencia de la empresa.
Se puede observar que la definición de mejora continua es amplia y que muchos
autores le dan diferentes enfoques a cada término.
Por lo que la definición de Mauricio Lefvcovich se puede adaptar al servicio al
cliente, ya que el aborda la importancia de contar con un personal altamente
motivado y comprometido a lograr el objetivo de satisfacer las expectativas de los
clientes tanto interno como externo.
Con base a lo anterior, se define la mejora continua como un proceso que
describe bien lo que es la esencia de la calidad y refleja lo que las empresas
necesitan hacer, si quieren ser competitivas a lo largo del tiempo.
2.1.1.3 Importancia de la Mejora Continua
La adopción de nuevas técnicas de control de calidad expuestas por Deming y
Juran sumadas a sus propios desarrollos en la mejora de los procesos, así como
las necesidades de los clientes, dieron lugar a un método de mejora continua
denominada Kaizen a su desarrollo contribuyeron Masaaki Imai, Taguchi, Shingeo
Shingo, entre otros importantes consultores de la calidad, esta filosofía de Kaizen
radica en “la importancia de su aplicación se puede contribuir a mejorar las
debilidades y afianzar las fortalezas de la organización, a través de éste se logra
ser más productivos y competitivos en el mercado al cual pertenece la
organización, por otra parte las empresas deben analizar los procesos utilizados,
de manera tal que si existe algún inconveniente pueda mejorarse o corregirse;
como resultado de esta aplicación o técnica pueden ser que las organizaciones
crezcan dentro del mercado y hasta llegar a ser líderes. La base del éxito del
proceso del mejoramiento es el establecimiento adecuado de una política de
calidad, que pueda definir con precisión lo esperado por los empleados; así como
también de los productos o servicios que se brindan a los clientes.
50
2.1.1.4 Ventajas de la Mejora Continua
La mejora continua del desempeño global de las empresas debería ser un objetivo
permanente de estas, independientemente sin son públicas o privadas.
Todas las empresas deberían tener siempre como finalidad implementar
actividades de mejoras, que logren la eficiencia y la eficacia de la misma. Ya que
permite reducir costos, desperdicios, tiempo de espera, además de aumentar los
índices de satisfacción de los clientes y aprovechar a todos los empleados
manteniéndolos al mismo tiempo motivados y comprometidos con la empresa.
Por lo tanto algunas ventajas de implementar un diseño de mejora continua son:
• Concentrar el esfuerzo en ámbitos organizativos y de procedimientos
puntuales.
• Conseguir mejoras en un corto plazo y resultados visibles.
• Mejoramiento en la autoestima y motivación personal.
• Menor rotación de empleados.
• Incrementa la productividad y dirige a la organización hacia una ventaja
diferencial, lo cual es de vital importancia para las actuales organizaciones.
• Contribuye a la adaptación de procesos a los avances tecnológicos.
• Ventaja estratégica en relación a los competidores, al sumar de forma
continúa en los procesos, productos y servicios.
51
2.1.1.5Factores que limitan la Mejora Continua
• Cuando el mejoramiento se concentra en un área específica de la
organización, se pierde la perspectiva de la interdependencia que existe
entre todos los miembros de la empresa.
• Requiere de un cambio en toda la organización, ya que para obtener el
éxito es necesaria la participación de todos los integrantes de la compañía.
• En vista de que los gerentes en la pequeña y mediana empresa son muy
conservadores, el mejoramiento continuo se hace un proceso muy largo.
• Miedo al cambio, el cual ciega a individuos impidiéndoles darse cuenta que
lo que ayer funciono, hoy ya lo está retrasando en este mundo que se
mueve y avanza más rápido cada día.
• Hay que hacer inversiones importantes, en términos monetarios.
En la calidad, ahora no se puede hablar de hacer las cosas bien, sino mantener un
nivel de calidad adecuado durante la realización de un producto o servicio. Existen
diferentes definiciones de calidad, el uso depende del área en que se esté
trabajando.
2.1.2 Principales modelos de calidad
Josep Juran (1904) recomienda seguir estrategias utilizadas por Japón para ser
líder en la calidad mundial29.
- Los administradores superiores se deben encargar personalmente de dirigir
la revolución de la calidad.
- Todos los niveles y funciones de la organización deberán involucrarse en el
programa de capacitación en administración por calidad.
29 Chase Aquino Jacobs .op.cit.p106
52
- El mejoramiento de la calidad se debe realizar continuamente, y a un paso
revolucionario, no evolucionaría.
- La fuerza de trabajo se involucra con el mejoramiento de la calidad a través
de los ciclos de calidad.
- Los objetivos de la calidad son parte del plan de negocio.
El enfoque de juran sobre la administración de calidad se basa en la trilogía de
juran los cuales son:
Planeación de la calidad
Independientemente del tipo de organización, producto o proceso, el proceso de
planeación de calidad se puede generalizar en una serie universal de pasos de
entrada-salida llamado “mapa de planeación de la calidad” a saber:
• Identificar quienes son los clientes.
• Determinar las necesidades de los clientes.
• Traducir las necesidades a nuestro lenguaje (el de la compañía).
• Desarrollar productos con características que respondan en forma optima a
las necesidades de los clientes.
• Desarrollar un proceso que sea capaz de producir las características del
producto.
• Transferir el proceso a la operación
Control de calidad
La alta administración debe de utilizar un proceso universal para controlar las
operaciones. Las actividades de control son:
• Establecer un lazo de retroalimentación en todos los niveles y para todos
los procesos.
• Asegurarse de que cada empleo se encuentre en estado de autocontrol.
• Establecer objetivos de calidad y una unidad de medición para ellos.
• Proporcionar a la fuerza operativa, medios para ajustar el proceso de
conformidad con los objetivos.
53
• Transferir responsabilidad de control a las fuerzas operativas para
responsabilizarlas de mantener el proceso en su nivel planeado de
capacidad.
• Evaluar el desempeño del proceso y la conformidad del producto mediante
análisis estadísticos.
• Aplicar medidas correctivas para restaurar el estado de conformidad con los
objetivos de la calidad.
Mejoramiento de la calidad
Este proceso se basa en los siguientes conceptos fundamentales:
• Realizar todas las mejoras proyecto por proyecto.
• Establecer un consejo de calidad(o comité de calidad). La responsabilidad
básica de este consejo es lanzar, coordinar e institucionalizar la mejora de
la calidad anual.
• Definir un proceso de selección de proyecto que incluya: nominación,
selección, declaraciones de misión y publicación de proyecto.
• Designar para cada proyecto un equipo de seis a ocho personas con la
responsabilidad de completar el proyecto.
• Otorgar reconocimientos y premios públicos para destacar los éxitos
relacionados con mejorar la calidad.
• Aumentar el peso del parámetro de la calidad en la evaluación del
desempeño en todos los niveles organizacionales.
• Participación de la alta administración en la revisión del progreso de las
mejoras de calidad.
• Proporcionar entrenamiento extensivo a todo el equipo administrativo en el
proceso de mejor calidad, de manera que aprendan los métodos y las
herramientas necesarias para establecer el programa de mejora la calidad
anual.
En su filosofía sobre la calidad, advierte tres etapas importantes, donde se
identifican los clientes y las necesidades de los mismos, que se pretenden
satisfacer y sirve como base para el desarrollo de nuevos productos y servicios
54
seguido de las repercusiones que estos generan; hace especial mención en
investigar las necesidades no manifestadas de los clientes, que terminan
siendo valor agregado al producto o servicio que incide en la percepción del
cliente es decir la opinión sobre la calidad.
Así mismo, se debe contar con un sistema de retroalimentación, que permita a
la empresa ir ajustando sus servicios o productos según la necesidad de los
clientes.
Shigeo Shingo (1909) : El principal argumento de su filosofía es que una de las
principales barreras para optimizar la producción es la existencia de problemas de
calidad. Su método SMED (cambio rápido de instrumental) funciona óptimamente
si se cuenta con un proceso de “cero defectos” para lo cual propone la creación de
sistemas Poka–Yoke (a pruebas de errores) esto consiste en la creación de
elementos que detecten los defectos de producción y lo informen de inmediato
para ir a la causa del problema y evitar que vuelva a ocurrir.
• Propone también el concepto de inspección en la fuente para detectar a
tiempo los errores.
• El proceso de dirección de una empresa se basa en acciones individuales y
la conjunción de estas actividades de grupo dentro de cada una de las
categorías de dirección ejecutiva (tecnológica, financiera, de producción, de
mercado y de recursos humanos).
Se basa su teoría en crear elementos que detecten los defectos, que puedan
tener antes de entregar el producto o el servicio al cliente para que al momento de
recibirlo quede satisfecho, evitando cero errores desde el primer contacto con este
y así mejorar la calidad en dicha empresa.
Kaoru Ishikawa (1915) 30 fue el principal precursor de la calidad total y promovió
una mayor participación de todos los empleados, desde la alta dirección hasta el
personal de planta, reduciendo la dependencia en los profesionales y de los
30 Chase Aquino Jacobs .op.cit.p111
55
departamentos de calidad. Se dedico a recopilar y analizar información real
utilizando sencillas herramientas visuales, técnicas estadísticas y el trabajo en
equipo como fundamento para la implementación de la calidad total, él creía que la
calidad empieza con el cliente y, por tanto, entender sus necesidades es la base
para mejorar, y que las quejas se deben manejar en forma activa.
A continuación los elementos claves de su filosofía
1. La calidad empieza con la educación y termina en la educación.
2. El principal paso en la calidad es conocer las necesidades de los clientes.
3. El estado ideal del control de la calidad ocurre cuando la inspección ya no
es necesaria.
4. Eliminar la causa original y no lo síntomas.
5. El control de la calidad es responsabilidad de todos los trabajadores y todas
las divisiones.
6. No se deben confundir los medios con los objetivos.
7. Poner la calidad en primer lugar y establecer sus perspectivas de las
utilidades a largo plazo.
8. La mercadotecnia esta al inicio y al final de la calidad.
9. Los directivos no deben mostrar enojo cuando sus subordinados presentan
los hechos.
10. Noventa y nueve por ciento de los problemas en una empresa se pueden
solucionar con herramientas sencillas de análisis y solución de problemas.
Afirma en su teoría que la calidad empieza con el cliente y que el trabajo debe ser
en equipo, para tener mejores resultados y menciona los 10 elementos claves que
se deben tomar en cuenta, para llegar a una calidad total en las empresas y así
para que los clientes estén satisfechos con lo que obtienen.
Armand Feigenbaum (1920) 31 es mejor conocido por la frase control de calidad
total, que definió “como un sistema eficaz para integrar el desarrollo de la calidad,
el mantenimiento de la calidad y los esfuerzos de mejora de la calidad de los
31 Ibidem.pag.111
56
diversos grupos en una organización, a fin de permitir la producción y el servicio
en los niveles más económicos posibles que den lugar a la total satisfacción del
cliente”. Considerò la calidad como una herramienta de negocios estratégicas que
requiere del involucramiento de todos en la organización y promovió el uso de los
costos de la calidad como indicador y una herramienta de evaluación.
La filosofía se resume en sus tres pasos hacia la calidad:
1. Liderazgo de calidad: un esfuerzo continuo en la administración se basa en
la planeación en lugar de la reacción de las fallas. La administración debe
mantener un enfoque constante y guiar el esfuerzo de la calidad.
2. Tecnología de calidad moderna: el departamento de la calidad tradicional no
puede resolver de 80 a 90 por ciento de los problemas de la calidad. Esta
tarea requiere de la integración del personal de oficina, así como de los
ingenieros y los trabajadores de la planta en el proceso, quienes evalúan e
implementan en forma continua técnicas nuevas para satisfacer a los
clientes en el futuro.
3. Compromiso de la organización: la capacitación continua y la motivación de
todos los trabajadores, así como una integración de la calidad en la
planeación de negocios indican la importancia de la calidad y proporcionan
los medios para incluir en todos los aspectos de las actividades de la
empresa.
Estos aspectos incluyen los principios de que el cliente es el juez de la calidad; la
calidad y la innovación están relacionadas entre sí y se benefician mutuamente; la
calidad es un proceso de mejora continua y los clientes deben de participar en el
proceso.
Resumió tres pasos en su filosofía las cuales son: Liderazgo de la calidad,
Tecnología de la calidad moderna y el Compromiso de la organización en la cual
toca los puntos que la administración debe de estar constantemente en el esfuerzo
hacia la calidad buscando alternativas que ayuden a los departamentos y así
satisfacer a los clientes ya sean actuales o futuros.
57
El compromiso de la organización por capacitar y motivar a sus empleados y
tener las herramientas necesarias que ayuden a la empresa a tener una mejor
desempeño en sus procesos de calidad.
Philip B. Crosby (1926) propone un programa de 14 p asos para mejorar la
calidad 32.
1. Establecer el compromiso de la administración de participar en el
programa de calidad para, de esta manera, asegurar la cooperación de
todos y cada uno de los miembros de la organización.
2. Formar un equipo de mejora de calidad con representantes de cada
departamento.
3. Definir indicadores de calidad de cada actividad de la compañía con el
objeto de medir donde se encuentran problemas reales y potenciales de
calidad.
4. Evaluar el costo de la falta de calidad como un indicador que
proporcione evidencia de donde es más conveniente para la compañía,
desde el punto de vista económico, tomar acciones correctivas.
5. Desarrollar una conciencia de calidad y preocupación de todos los
empleados por la mejora continua de la organización.
6. Realizar acciones formales para corregir los problemas identificados a
través de pasos previos.
7. Establecer un comité para poner en práctica un programa de cero
defectos.
8. Capacitar a los supervisores y empleados en forma de llevar a cabo su
parte en el programa de mejoramiento de la calidad.
9. Realizar un día “cero defectos” que simbolice y ayude a que todos los
empleados comprendan que ha habido un cambio en lo compañía en lo
que se refiere a calidad.
32 Ibidem pag.106
58
10. Alentar a las personas para que establezcan objetivos de mejora para sí
mismas y sus grupos, generalmente sobre una base de 30 a 90 días.
11. Identificar los problemas que impiden que el trabajo se realice libre de
errores y eliminar sus causas.
12. Establecer un programa de reconocimiento para aquellos que logren
sus objetivos de calidad a través de su participación en el programa de
mejoramiento de la calidad.
13. Crear consejos de calidad compuesto por personal del staff
administrativo y líderes de los equipos de calidad, que realicen
reuniones frecuentes con el objeto de comunicarse unos con otros y
determinar las acciones requeridas para mejorar la calidad.
14. Realizar de nuevo los pasos anteriores, destacando que el programa de
mejoramiento de la calidad nunca termina. El ciclo completo del
programa puede variar, pero normalmente dura entre12 y 18 meses, lo
cual depende de las circunstancias propias de cada empresa.
Por otro lado, la vacuna de calidad de Crosby es una idea para representar las
necesidades que tiene toda organización:
- Integridad: Todos en la organización deberán dedicarse a encontrar cuales
son los requisitos y necesidades de los clientes.
- Sistemas: La administración de calidad, la educación en la calidad y el
énfasis en la prevención de los defectos deben abarcar toda la compañía.
- Comunicaciones: Se deben contar con un suministro continuo de
información que ayude tanto a identificar como a eliminar errores y
desperdicios, con un programa de reconocimientos.
- Operaciones: Deberán ser tareas de rutina proveer de educación y
capacitación a los empleados, y contar con procedimientos formales para
identificar oportunidades de mejoramiento.
59
- Políticas: Definir políticas de calidad claras.33
Philip Crosby al igual que Armand Feingenbaum y Kaoru Ishikawa tienen en
común los aspectos de que la calidad debe empezar con el cliente, el compromiso
con la administración y trabajo en equipo, capacitación.
Pero Crosby hace referencia en nuevos puntos los cuales dicen que se deben
forman grupos de calidad que estén constantemente monitoreando las fallas o
aciertos que puedan darse, además que el programa de calidad nunca debe de
terminar, siempre se debe de ir mejorando día con día, y un ciclo de calidad
completo, todo depende de cómo está la empresa.
Genichi Taguchi el pensamiento de Taguchi se basa en dos conceptos
fundamentales34:
• Productos atractivos al cliente: los clientes desean comprar productos que
atraigan su atención y realice la función para lo que fueron diseñados.
• Ofrecer mejor producto que la competencia: deben tener un mínimo de
variación entre si y factores externos a su operación.
Estos reflejan en los siete puntos de Taguchi, que son:
1. Función de la pérdida: la calidad debe definir en forma monetaria por medio
de la función de pérdida, en donde a mayor variación de una especificación
con respecto al valor nominal, mayor es la pérdida monetaria transferida al
consumidor.
2. Mejora continua: la mejora continua del proceso productivo y la reducción
de la viabilidad son indispensable para subsistir actualmente.
3. La mejora continua y la variabilidad están íntimamente relacionada con la
reducción de variabilidad respecto al valor objetivo.
33 Cantú Delgado Humberto “desarrollo de una cultura de calidad total” 2ª edición Mc Graw Hill México 2003 p.35-40 34 Cantú Delgado Humberto op. Cit.p.41-42
60
4. La variabilidad puede cuantificarse en términos monetarios: la variabilidad
del funcionamiento del producto provoca una pérdida al usuario el cual
puede medirse como el cuadro de la diferencia entre el funcionamiento real
y el valor objetivo.
5. Diseño del producto: es en esta fase donde se genera la calidad y se
determina el costo final del producto.
6. Optimización del diseño del producto: se puede diseñar un producto
basándose en la parte no lineal de su respuesta, con el propósito de
disminuir su variabilidad.
7. Optimización del diseño del proceso: se puede reducir la variabilidad por
medio del diseño de experimentos, al seleccionar los niveles óptimos de la
variabilidad involucradas de manufacturas del producto.
Taguchi hace mención en que la empresa debe de estar mejor preparada al
momento de dar un producto o servicio que la competencia, esto se logra por
medio de la variabilidad de los productos en términos monetarios, y es donde se
mide si el cliente está satisfecho o no con lo que ha recibido y la empresa tendrá
un margen que se verá reflejado en sus ganancias o pérdidas y así poder mejorar
la calidad cada día.
2.1.3 Kaizen
Según esta teoría la gran fortaleza de las compañías japonesas radica en la
importancia que dan a los procesos y no a los resultados, ya que buscan mejorar
continuamente las imperfecciones del proceso. Por tanto, mediante el kaizen la
compañía podrá fabricar mejores productos o prestar mejores servicios y dar
satisfacción a los clientes.35
Los principales objetivos del programa
35 Imai, Masaaki.keizen, la clave de la ventaja competitiva Japonesa.11ª edición. Editorial continental. México p.75-78
61
• Inculcar en las personas un pensamiento de mejoramiento continuo.
• Desarrollar cada vez mejores grupos de trabajo.
• Preparar a gerentes y supervisores para un liderazgo práctico.
• Mejorar la infraestructura de las áreas de trabajo.
2.1.3.1Las 5S del Kaizen
• Clasificación (seiri) consiste en retirar del área de trabajo todos aquellos
objetos y herramientas que no son necesarios para realizar las tareas
diarias, dejando solo aquellos qué son requeridos para trabajar
productivamente y con calidad. Con esto se eliminan desperdicios, se
optimizan áreas y, en general, se trabaja más productivamente.
• Organización (seito) se basa en el principio de colocar cada cosa en lugar
para localizarla más fácil y rápidamente cuando son requeridas para
trabajar. Con esto se reduce el tiempo dedicado a buscar las herramientas
de trabajo, se cuenta con áreas limpias y se promueve una cultura de orden.
• Limpieza (seiso) mantener el área de trabajo limpia. Se crea un ambiente
propicio para la producción de un bien o servicio de calidad y se mantiene
un ambiente agradable. Esto ayuda a mejorar el estado de ánimo del
personal, las máquinas duran más tiempo y se trabaja en un ambiente más
saludable.
• Bienestar personal (seiketsu) es todo lo relacionado con el estado de la
salud física y mental que requiere una persona para estar en condiciones
óptimas y así poder desempeñar su responsabilidad con calidad. Consiste
en aplicar las primeras 3s al individuo.
• Disciplina (shitsuke) el efecto de las cuatro primeras s desaparecerá sí no se
cuenta con la disciplina necesaria que ayude a incorporarlas en los hábitos
diarios. Consiste en fomentar el apego a los estándares establecidos como
parte de la aplicación de las otras 4s.36
36Cantú Delgado Humberto “Desarrollo de una cultura de calidad total” 2ª edición Mc Graw Hill México 2003. P.91
62
2.1.4 Servicio
El servicio como tal es el deseo y la convicción de ayudar a otras personas en la
solución de un problema o en la búsqueda del cumplimiento de una necesidad.37
Por lo tanto, en términos simples el servicio se puede decir que es el trabajo que
se realiza para otra persona. En términos de negocio se puede decir que un
servicio es un conjunto de procesos mediante los cuales un cliente es complacido
ante una necesidad planteada.
2.1.4.1Características
• Intangibilidad: los servicios no se pueden gustar, sentir, ver, oír u oler antes
de comprarlos. Es decir no son apreciables con los sentidos humanos, por
ejemplo el servicio de conexión a internet, llamadas telefónicas, etc.
• Heterogeneidad: cada servicio que presta es diferente a otro. Y así también
la calidad del mismo; por lo que es difícil que los servicios se puedan
estandarizar, no obstante, se clasifican y se pretende estén dentro de un
marco de acción predeterminado.
• Inseparabilidad: quiere decir que muy frecuentemente los servicios no se
pueden separar de la persona. Implica que los clientes participan
simultáneamente en lo que producen y consumen.
• Carácter perecedero: los servicios no se pueden almacenar. Implica que no
se pueden devolver o revender.
2.1.4.2Tipos de servicios
1. Comercio: supermercados, almacenes y farmacias.
2. Comunicación: teléfonos, correos, radio y televisión.
3. Finanzas: bancos, seguros, créditos.
4. Educación: guarderías, escuelas, universidades.
37 Acuña Jorge, “mejoramiento de la calidad: un enfoque a los servicios”. Costa Rica editorial tecnológica ,2005, p.13
63
5. Públicos: protección, defensa, justicia.
6. Transporte: personas, objetos
2.1.5 Servicio al cliente
El servicio al cliente, siempre ha existido desde que el comerció surgió, en los
últimos años las grandes compañías, han detectado que este aspecto es de gran
importancia para el éxito de sus negocios, por lo que han adoptado el servicio al
cliente, no solo como función que cumplir sino como una filosofía de negocios que
va mas allá de la capacidad de respuesta a las necesidades en atención al cliente.
El servicio al cliente consiste en proporcionar asistencia a los clientes, de tal forma
que esto contribuya a un mayor grado de satisfacción, de las preferencias de los
clientes.
Es un sistema para satisfacer a los usuarios en términos de tiempo, dependencia,
comunicación y conveniencia38.
El servicio al cliente es la relación directa con los clientes, qué está conformada
por una serie de actividades enfocadas a satisfacer las necesidades de atención
que requieran en diferentes esferas, cómo información sobre productos, compras,
quejas etc. A través de diferentes medios, cómo cara a cara, vía teléfono, correo
electrónico.
2.1.5.1Importancia del servicio al cliente Cuando pensamos en el servicio al cliente, es común creer que ciertos individuos
o departamentos son los únicos responsables de proporcionar dicho servicio. Sin
embargo, en la mayoría de las organizaciones los departamentos de servicio al
cliente representa solo una porción del total de los servicios de responsabilidades.
Todos, desde el presidente de una compañía hasta un dependiente, proporcionan
38Berkowitz,Eric y otros ”Marketing” editorial Mc Graw-Hill,1997Estados Unidos .p.455
64
servicio al cliente, y como tales contribuyen a la buena reputación de servicio y
cortesía de una compañía39
Todas las personas que entran en contacto con el cliente proyectan actitudes;
ejemplo el representante de ventas al llamar por teléfono, la recepcionista en la
puerta, el servicio técnico al llamar para instalar un nuevo equipo o servicio, y el
personal de las ventas que finalmente, logra el pedido. Consciente o inconsciente,
el comprador siempre está evaluando la forma como la empresa hace negocios,
cómo trata a los otros clientes y como esperarían que lo trataran a él. Por lo tanto,
el cliente son lo más importante y la base de supervivencia para toda empresa; es
necesario ofrecer un buen servicio al usurario y de esta manera cubrir las
necesidades y lo que espera recibir. También hay que tomar en cuenta que el
personal es indispensable para dar un buen servicio, ya que servicio al cliente es
“gente trabajando para la gente”, es por ello que el personal debe estar consciente
de lo importante que es el usuario para la empresa.
2.1.6 Cliente
Es un término genérico que se refiere a cualquier persona que recibe un servicio o
producto de alguna otra persona o grupo de personas.40
El cliente es uno de los factores, si no el más importante, para el éxito de cualquier
empresa, ya que ninguna empresa podría existir sin ellos.
2.1.6.1Importancia de los clientes
Está basada en los siguientes principios41
• Es la persona más importante en cualquier negocio.
• No depende de nosotros. Nosotros dependemos de el
• No es una interrupción en nuestro trabajo. Es un objetivo.
39 Nicolás Grepe ,Lloyd Fich, ”La cortesía por teléfono y el servicio al cliente “editorial iberoamericana 1987 México p.3 40 Hayes Bob “Como medir la satisfacción del cliente” university press, México 1999 p.16 41 Albrecht, Karl, ”la excelencia en el servicio “editorial legis, Colombia 1999,p.18
65
• Nos hace un favor cuando llega. No le estamos haciendo un favor al
atenderla.
• Es una parte esencial de nuestro negocio, no es ningún extraño
• No es solo dinero en la registradora. Es un ser humano con sentimiento y
merece un trato respetuoso.
• Merece la atención más comedida que podamos darle. Es el alma del
negocio.
2.1.6.2 Tipos de clientes Dentro de cualquier organización se encuentran dos tipos de cliente los cuales
son42:
1) Cliente interno: es aquel que forma parte de la organización y que a la vez
requiere la prestación del servicio por parte de los demás empleados o
compañeros.
2) Cliente externo: Es aquella persona que no pertenece a la empresa, sin
embargo es a quien la atención se dirige ofreciéndole un producto o
servicio.
42 González Marvin “la función despliegue de la calidad” 1ªedicion, editorial Mc Graw Hill México 2000, p.1
66
2.2 GUIA DE OBSERVACIÓN VISITA EMPRESARIAL
I. IDENTIFICACIÓN GEOGRÁFICA ESPACIAL .
1. Departamento: San Salvador
2. Municipio: San Salvador
3. Nombre de la empresa: El Salvador Network S.A.
4. Razón Social: El Salvador Network Sociedad Anónima
5. Años de labor de la empresa: 13 años
6. Clasificación de la empresa:
a) Micro
b) Pequeña
c) Mediana
d) Grande X
II. DATOS DE RECONOCIMIENTO: 1. Diseño y elaboración de mapa de ubicación:
67
2. Descripción General de espacios físicos. (Mobili ario y número de oficinas
o departamentos internos)
Las instalaciones tienen un área de 1,000 M2, está dividido en 2 edificios de una
planta y una bodega en la cual se guardan, los productos que se compran está
conformado así: en la primera sección esta el departamento de atención al cliente
en donde hay 8 computadoras, recursos humanos cuenta con 2 computadoras,
gerencia comercial hay 9 computadoras, informática cuenta con 7 computadoras,
gerencia de operaciones cuenta con 24 computadoras, la bodega se encuentra en
la zona del jardín, en la segunda sección esta presidencia (propietario) con su
respectiva computadora y asistentes cuenta con 5 computadoras, facturación
conformada por 2 computadoras, gerencia financiera cuenta con 4 computadoras,
operadores internacionales cuenta con 2 computadoras, departamento de cobros
tiene 3 computadoras y contabilidad conformada por 5 computadoras.
Cabe mencionar que estas máquinas tienen sus respectivos módulos y sillas
adecuadas para el personal.
3. Infraestructura básica: (descripción del tipo de construcción del
inmueble, los materiales y distribución de espacios ).
El local tiene un área 1000 M2, está construido de ladrillo de saltex, paredes
repelladas pintadas de color hueso, la entrada es para atención al cliente, la parte
de atrás para las oficinas operativas y administrativas.
4. Antecedentes históricos (breve descripción de as pectos históricos de
la empresa / organización desde sus inicios hasta la actualidad).
Es una empresa salvadoreña que fue constituida como sociedad anónima el 13 de
septiembre de 1996 para dedicarse al negocio de las telecomunicaciones. Ha
marcado desde sus inicios la pauta en el desarrollo de las telecomunicaciones en
El Salvador, siendo el primer carrier privado que comenzó a operar en diciembre
68
de 1997. En 1999 inició la instalación de la primera red de telefonía digital, gracias
a nuestros anillos de fibra óptica que cubre más del 855 del gran San Salvador y
zonas vecinas. Actualmente Salnet cuenta con una central telefónica totalmente
digital.
Hoy en día su administración está compuesta por los propietarios (fundador) su
actividad comercial se ha ido diversificando. Cuenta con 120 empleados. Están
catalogados como gran contribuyente según el Ministerio de Hacienda. Entre su
competencia se encuentra: Telecom, Telemovil, Telefónica, Amnet, Telecam,
Digicel, entre otros.
III. SERVICIOS O ACTIVIDAD A LA QUE SE DEDICA: 1. Servicios que presta: Servicios de Telecomunicaciones
2. Descripción del servicio o producto que oferta:
Se venden servicios para la industria, comercio y hogar tales como: Servicios de
transmisión de datos, Internet, Telefonía IP, residencial y comercial, Avl, tarjetas
cuscatlecas.
3. Población meta: Corporativos y residenciales
4. Requisitos de funcionamiento o estándares de cal idad: Ninguno
IV. ORGANIZACIÓN Y FUNCIONAMIENTO .
1. Organización administrativa de la institución: Presidente, Contraloría y
Gerente General.
2. Proceso Administrativo: si poseen
3. Distribución y funciones del personal: Los empleados están distribuidos por
departamentos.
Empleados Departamento
5 Presidencia
1 Compras
13 Atención al Cliente
10 Agencias
69
7 Call Center
45 Gerencia de Operaciones
9 Gerencia Comercial
7 Informática
2 Recursos Humanos
3 Cobros
5 Contabilidad
7 Financiero
2 Facturación
2 Operadores Internacionales
V. CONDICIONES Y MEDIO AMBIENTE EN EL QUE SE TRABAJ A
(SEGURIDAD E HIGIENE):
La seguridad e higiene de la empresa son de buena aceptación, pues su local es
amplio y permite el libre acceso de las personas, el piso es de cerámica, pero
siempre está en buenas condiciones y limpio, así también los baños. Tiene rutas
de escape, extinguidores para toda emergencia.
VI. ANÁLISIS DEL PERSONAL: a) Número de empleados: 120
b) Clasificación por género: masculino 70 femenino 50
c) Rango de edades Masculino
• Menos de 18 a 25: 8
• De 25 a 35: 42
• De 36 a 45: 18
• De 46 a 55: 2
• Más de 56: ninguno
70
Rango de edades Femenino
• Menos de 18 a 25: 6
• De 25 a 35: 30
• De 36 a 45: 14
• De 46 a 55: ninguno
• Más de 56 años: ninguno
d) Beneficios de los empleados
Reciben las prestaciones de ley los cuales son: Seguro ISSS, AFP, pago de
vacaciones anuales, aguinaldos, pago de horas extras, seguro de vida y médico.
71
CONTRAPOSICIÓN DE AUTORES
AUTORES CONCEPTOS COMENTARIO DEL
GRUPO DE INVESTIGACION MEJORA CONTINUA CALIDAD
Deming
Significa la calidad en la producción y servicio dentro de una empresa, implicando la innovación y mejoramiento de la calidad
Es un grado predecible de uniformidad, fiabilidad a bajo coste y adecuado a las necesidades del mercado.
Involucra la productividad e innovación dentro de una empresa para dar como resultado un producto o servicio de calidad. Referente a la calidad debe ser adecuada a las necesidades y exigencias del consumidor.
Sullivan Como un esfuerzo para aplicar mejoras en cada área de la organización de lo que se entrega a los clientes
La característica relevante del concepto es que en cada área de la organización, hay que empezar a mejorar para que así los clientes tengan el resultado de un producto o servicio de calidad.
Mauricio Lefvcovich
Implica pequeñas aportaciones o mejoras incrementales con la participación del personal, motivado por un reto de superación permanente, la suma de pequeños cambios pueden producir grandes efectos en la eficiencia de la empresa.
Es importante que el personal se encuentre motivado, para incrementar la satisfacción del cliente interno como externo logrando ser competitivos día a día.
Armand Feigenbaum
Es el conjunto total de las características del producto (bien o servicio) de marketing, fabricación y mantenimiento a través del cual un producto en uso satisface las expectativas
Aquí el aprecia que debe ser un conjunto que establezca un producto que satisface las expectativas de un cliente
72
2.3 CONSTRUCCIÓN DEL MARCO EMPÍRICO
En esta parte de la investigación se presenta el trabajo desarrollado en la ciudad
de San Salvador en la empresa “Salnet”. Se realizo con la finalidad de presentar
una herramienta que le ayude al departamento de centro de llamadas a mejorar la
atención al cliente.
En el desarrollo del trabajo se han obtenido resultados basados en los conceptos y
definiciones que se incluye mejora continua, calidad, servicio al cliente, tomando
en cuenta que las personas son un factor sumamente importante en las
empresas.
Así mismo se incluyen tanto los instrumentos utilizados durante la ejecución del
trabajo de campo, como el análisis de los resultados obtenidos.
El Salvador Network S.A. “SALNET” que fue constituida como sociedad anónima
en el año 1996 por el señor Oscar Antonio Safie, para dedicarse al negocio de las
telecomunicaciones durante los últimos años ha ido expandiendo su mercado,
pero a pesar de ello le hace falta fortalecer el departamento de centro de llamadas
ya que se ha notado insatisfacción por parte de los clientes.
Todos los procesos del centro de llamadas han sido desarrollados empíricamente,
ya que no cuentan con herramientas que les ayuden a los operarios a dar una
información adecuada, que les dé la pauta para solventar algún problema o duda
que tenga el cliente.
Se ha considerado a Salnet proponer un diseño que le sirva para agilizar y mejorar
el servicio al cliente, para ello se realizo un sondeo a los empleados del
departamento, con el propósito de conocer cuáles eran los problemas que más
73
sobresalen, a la hora de atender un servicio y obtener información necesaria que
ayude a crear alternativas que mejoren dicho departamento.
2.3.1 Ámbito de la Investigación
La investigación fue realizada en la empresa SALNET, para indagar sobre el
Departamento de centro de llamadas, analizar que procesos están utilizando para
mejorar la calidad y servicio que ofrecen a sus clientes.
La investigación se hace con el objeto de mejorar el departamento de centro de
llamadas, debido que es el encargado de controlar todas las llamadas de los
clientes, sean reclamos, consultas o ventas.
El cuestionario es uno de los instrumentos más conocidos para la recolección de
datos, un cuestionario consiste en un conjunto de preguntas respecto de una o
más variables a medir43.y obtener respuestas sobre lo que interesa conocer.
A través del cuestionario se pueden incluir preguntas directas y puntos que
precisan conocer, también son una opción por su tiempo que es mínimo, y no
requiere de mucha inversión como lo son otros métodos. De los tipos de
cuestionario, depende el que mejor se adapte al estudio y que sea conveniente. Lo
importante es que pueda arrojar información que ayude a diseñar herramientas.
La muestra utilizada es de tipo no probabilística donde la elección de los
elementos no depende de la probabilidad, sino de las causas relacionadas con las
características del investigador o de lo que hace la muestra. Aquí el procedimiento
no es mecánico, ni con base en formulas de probabilidad, depende de toma de
decisión de personas o grupos.44
43 Hernández sampieri,Roberto ,Collado Carlos, Baptista Lucio, Pilar, “Metodología de la investigación”,4ªEdicion, Mc Graw Hill,2006,Mexico,p.310 44 Sampieri Hernandez,RobertoCollado Fernandez, Carlos Lucio Baptista, “Metodología de la investigación” 3a,edición,editorial McGraw-hill, mexico,2003,pag.232
74
2.3.1.1 Determinación del Universo
La presente investigación está determinada por dos grupos bien definidos. El
primero, conformado por los empleados del departamento de centro de llamadas,
y el segundo representado por los clientes de SALNET.
De esta manera se tomó a los empleados del departamento de centro de llamadas
que son 8; y 50 clientes, selección que se hizo empíricamente a la hora de pasar
las encuestas a los clientes, debido a que se conocía de antemano el malestar y
los problemas de ese departamento hacia la atención al cliente, y se comprobó
que la muestra de 50 personas era representativa del fenómeno estudiado, ya que
se tomo la muestra de tipo no probabilístico por conveniencia.
La población están considerados por clientes de diversos servicios como, internet,
tarjeta cuscatleca, carrier 147.etc.
2.3.1.2 Descripción del Instrumento Utilizado El cuestionario fue elaborado con dieciocho preguntas cerradas, para ser
contestadas por el personal del centro de llamadas, el cual consta de preguntas
enfocadas a procesos, capacitación, y un segundo cuestionario que fue
contestado por los clientes que consta de ocho preguntas entre abiertas y
cerradas para conocer como el cliente percibe la atención que recibe de los
operarios. También se hizo una observación y entrevista previa debido a que es
importante conocer su opinión, Esto proporcionara la información que ayudara a
ver si es necesario la mejora continua en atención al cliente en la empresa Salnet
75
2.3.2 Instrumento de Recopilación de Datos
UNIVERSIDAD PEDAGOGICA DE ELSALVADOR
FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS
Encuesta dirigida a operadores de Salnet
Objetivo: Conocer los procesos del departamento de atención al cliente en el
centro de llamadas de Salnet
Favor marque con una X según su criterio
Datos de identificación
Edad
a) 18-25 b) 26-30 c) 31 a más
Sexo
a) Masculino b) Femenino
1) ¿Qué nivel académico posee?
a) Bachillerato b) Técnico c) Universitario
2) ¿Cuánto tiempo tienen de trabajar en Salnet?
a) Menos de 1 año b) 1 año c) 2 años d) más de 2 años
3) ¿Al ingresar a Salnet recibió entrenamiento para desempeñar sus funciones?
a) Si b) No
4) ¿Existen controles de calidad de la llamada de los operadores?
a) Si b) No
5) ¿Con qué frecuencia Salnet realiza control de calidad de la llamada?
a) Cada 3 meses b) Cada 6 meses c) Nunca
6) ¿Recibe usted resultados o retro alimentación de estos controles?
a) Si b) No
7) ¿Cuentan con guías de apoyo que les ayuden a resolver algún problema o duda del cliente?
a) Si b) No
76
8) ¿Recibe capacitación para mejorar sus habilidades en el desarrollo del puesto
de trabajo?
a) Si b) No
9) ¿Si la recibió en qué área?
a) Atención al cliente b) Liderazgo c) Ventas
10) ¿Considera que la capacitación recibida le ayudo en su trabajo?
a) Si b) No
11) ¿Considera usted que la empresa se preocupa por motivar a sus empleados?
a) Si b) No
12) ¿Qué incentivos le brinda la empresa para premiar el esfuerzo de su trabajo?
a) Bonificaciones b) Ascensos c) Prestaciones adicionales
c) Ninguno
13) ¿Quién delega las funciones en su área?
a) El gerente general b) El Gte. Del departamento c) Supervisor
14) ¿Considera que Salnet tiene clientes insatisfechos?
a) Si b) No
15) ¿Por cuál de estos factores considera usted que se encuentran insatisfecho?
a) Demora en el servicio c) Inadecuada atención al cliente
c) No hay solución a las quejas de los clientes
16) ¿Considera que el personal contratado es suficiente en el departamento?
a) Si b) No
17) ¿Aproximadamente cuántas quejas de clientes recibe a diario?
a) 1-5 b) 6-10 c) más de 10
18) ¿Qué tipo de quejas recibe de los clientes?
a) Quejas por el mal servicio
b) Alto consumo en factura
c) Reclamos de fallas en Internet
77
UNIVERSIDAD PEDAGOGICA DE EL SALVADOR
FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS
Encuesta dirigida a los clientes de Salnet
Objetivo: Obtener información de los usuarios que utilizan el servicio de centro de
llamadas de Salnet
La información que nos proporcione será tratada con estricta confiabilidad
Indicaciones: marque con una X según su criterio
Datos de identificación
Sexo
a) Masculino b) Femenino
1) ¿Con qué frecuencia usa usted el servicio del centro de llamadas de Salnet?
a) 1 vez al mes b) 2 veces al mes c) más de 2 veces
2) ¿Cuál es la razón o motivo por el que llama a Salnet?
a) Falla Técnica b) Consulta de Saldo c) Quejas
c) Consulta de Tarifas
3) ¿Cuánto tiempo tiene de ser cliente de Salnet?
a) Menos de 1 año b) 1 a 3 años c) más de 3 años
4) ¿Cómo califica la atención del personal del centro de llamadas de Salnet al
momento de atenderlo?
a) Excelente b) Muy bueno c) Bueno d) Malo
5) ¿Cuánto tiempo se tarda el operador del centro de llamadas de Salnet en
contestarle?
a) 5 a 10 seg. b) 11 a 15 seg. c) 16 o mas seg.
6) ¿Considera que debe mejorar el servicio del centro de llamadas de Salnet?
a) Si b) No
7) Si su respuesta fue Si, explique por favor por qué ________________________
_________________________________________________________________
8) ¿Qué elementos o aspectos del servicio del centro de llamadas considera usted
que se deben de mejorar? ____________________________________________
78
INSTRUMENTO UTILIZADO
Guía de entrevista
Objetivo: Recopilar información previa de los clientes y operarios, para diseñar un
modelo de mejora continua que ayude al centro de llamadas de Salnet.
Entrevista para clientes de Salnet
¿Cómo percibe el servicio de Salnet en el centro de llamadas?
R/ Los clientes manifestaron su descontento, debido a que no se dan respuestas
a sus inquietudes, falta de conocimiento a la hora de dar una respuesta y se deja
mucho tiempo al cliente esperando, es por ello que los clientes se quejan del
servicio y nos comentaron que es malo.
¿Qué considera que debe de mejorar el centro de lla madas de Salnet?
R/ Una atención adecuada, y que den respuestas a las preguntas que se les
hacen, que sean más rápidos para contestar las llamadas, porque lo dejan en
espera en el teléfono, ser más amables y atentos.
¿Recibe las respuestas correctas a sus inquietudes al momento de llamar de
Salnet?
R/ No, debido a que tiene que esperar para que le den respuesta y muchas veces
no se queda satisfecho con la información, hay que volver a ser la consulta otro
día, para salir de la duda en la que se encuentra.
¿Por qué motivo usted utiliza el centro de llamadas ?
R/ Afirmaron que lo hacen en ocasiones, por consulta en los servicios que
ofrecen, pero también para quejas del servicio que ofrecen, en ocasiones no les
contesta o no le dan las respuestas correctas etc.
79
Entrevista para operadores de Salnet ¿Con que frecuencia recibe capacitación para desemp eñar su trabajo?
R/ No recibimos capacitación en ninguna área, ni cuando entramos a trabajar a la
empresa. Debido a que otro operador es el que se encarga de explicar, lo que
tenemos que hacer, pero lo hace verbalmente nada escrito.
¿Considera que cuentan con el equipo adecuado para el desarrollo de su
trabajo?
R/ No, debido a que ellos manifestaron que no cuentan con diademas telefónicas,
distribuidor automático de llamadas que equilibra la carga matica de los
operadores, y que hay equipo que está en malas condiciones como los teléfonos,
¿Cuentan con material de apoyo que les ayude a orie ntase a la hora de dar
una respuesta?
R/ No tenemos algo físico, con lo cual nos podamos guiar para dar una respuesta
correcta a los clientes, a la hora de hacernos alguna pregunta.
¿Considera que puede resolver los problemas que los clientes le
exponen por teléfono?
R/ En ocasiones, pero hay casos que no sabemos qué contestar por lo mismo que
no hay nada escrito que nos pueda orientar , en ese caso tenemos que dejar
esperando un momento al cliente para ver cómo resolver y preguntar en algunos
casos a nuestros compañeros.
¿Posee controles de calidad en la llamada?
R/ Los operadores afirmaron que en el departamento de centro de llamadas no
existen controles como tal.
80
Resultados obtenidos de las encuestas realizadas a los operadores
1. ¿Qué nivel académico posee?
Objetivo: Conocer el nivel académico que posee el operador
Bachillerato 5 Técnico 1 Universitario 2
5; 62%
1; 13%2; 25%
Bachillerato
Técnico
Universitario
Análisis:
De acuerdo con los resultados de la encuesta realizada, en general se determina
que la mayoría de los operadores entre las edades de 18 a 25 todos del sexo
masculino tienen un nivel académico concluido hasta bachillerato, del cual un 25%
por ciento aun no ha terminado sus estudios universitarios, su nivel académico
sigue siendo el mismo, elementos que pueden influir en el criterio y la capacidad
para enfrentar preguntas, no solo técnicas sino respuestas directamente a la
manera de comprender y empatizar a las necesidades de los clientes.
81
2. ¿Cuánto tiempo tiene de trabajar en Salnet?
Objetivo: Determinar el tiempo de laborar en la empresa
Menos de 1 año 1 1 año 1 2 años 3 más de 2 años 3
1; 12%
1; 12%
3; 38%
3; 38%
Menos de 1 año
1año
2 años
mas de 2 años
Análisis:
Los Operadores todos del sexo masculino tienen más de 2 de años de laborar en
el Call Center. Además mientras menos años se tiene dentro de la empresa, las
personas se sienten más estimuladas a sugerir nuevas ideas o tener iniciativas
dentro de su trabajo. Sin embargo, cuando las personas llevan ya tanto tiempo
trabajando en el mismo lugar, puede ser que su trabajo se vuelva monótono y que
se realice como una rutina.
82
3. ¿Al ingresar a Salnet recibió entrenamiento para desempeñar sus
funciones?
Objetivo: Determinar si recibió entrenamiento que oriente a los empleados
como realizar su trabajo.
SI 2 NO 6
2; 25%
6; 75%
SI
NO
Análisis:
En cuanto al entrenamiento se refiere, generalmente se necesita para
desarrollar habilidades cuando los empleados y equipos asumen mayores
responsabilidades porque el 75% no fue capacitado. Para que el personal
pueda dirigir a otros y resolver sus propios conflictos. El entrenamiento es más
que un remedio, prepara a la gente para la colaboración y el alto desempeño.
Facilitar, apoyar es más efectivo que dirigir y controlar, cuando el objetivo es
que la gente crezca y contribuya.
En este caso refleja la falta de preparación adecuada que deben tener los
operarios para hacer frente a las preguntas o inquietudes técnicas o de
procedimientos de los clientes.
83
4. ¿Existen controles de calidad de las llamadas de los operadores?
Objetivo: Conocer si a los operadores se les realiza controles de calidad en la
llamada
SI 2 NO 6
2; 25%
6; 75%
SI
NO
Análisis:
Las técnicas telefónicas apropiadas son fundamentales para proporcionar un
servicio de calidad al cliente. El 75% de los empleados afirmo que no existen
controles de las llamadas, estos son importantes porque ahí está la clave para
corregir la actitud del operador hacia el cliente, porque afecta a todos los que
tengan contacto con él, ya sea en persona o bien por teléfono, el tono de voz en
una llamada lo refleja todo. Cuando se decide ser positivo y dedicado con los
clientes, se habrá dado el primer paso.
84
5. ¿Con que frecuencia Salnet realiza control de ca lidad de la llamada?
Objetivo: Determinar si se realizan controles frecuentemente en el centro de
llamadas
Cada 3 meses 1 Cada 6 meses 0 Nunca 5 No contestaron 2
1; 12%0; 0%
5; 63%2; 25%
Cada 3 meses
Cada 6 Meses
Nunca
No Contestaron
Análisis: El 62% afirmo que no se realizan estos controles, La falta de control en las
llamadas coincide con la percepción de los operadores en esta pregunta, debido a
que muestra que están faltando controles en el departamento que les permitan a
ellos y a la empresa el poder saber en que está fallando.
85
6. ¿Recibe usted resultados o retroalimentación de esto s controles?
Objetivo: Conocer si se hace partícipe al empleado de los resultados de los
controles
SI 2 NO 6
2; 25%
6; 75%
SI
NO
Análisis:
Como lo hemos podido apreciar en la pregunta 4 y 5, no existen controles de
llamadas, por tal motivo no son frecuentes, por lo cual el 75% afirmo que no recibe
resultados o retroalimentación de estos. Es necesario aclarar, que para llevar a
cabo el proceso de control en una empresa, y sin importar el área o lo que se va a
controlar, existen tres elementos básicos: Establecimiento de normas, parámetros
y métodos; medir el desempeño o resultados y tomar medidas correctivas.
86
7. ¿Cuentan con guías de apoyo que les ayuden a res olver algún problema o
duda de los clientes?
Objetivo: Conocer si la empresa brinda guías de apoyo al operador para
desempeñar sus funciones.
SI 3 NO 5
3; 37% 5; 63%
SI
NO
Análisis: Es necesario hacer disponible la información y compartir los conocimientos. La
información es una herramienta poderosa para adquirir la confianza de los
empleados. El colocar la información importante de la empresa al alcance de
todos, provocara que los empleados tengan en un primer momento un baño de
realidad porque el 62% opino que no cuentan con guías de apoyo. Cuando la
información no existe se tiende a imaginar, y en términos de negocios y toma de
decisiones, lo que los empleados sin información imaginan que le sucede a las
empresas suele estar muy lejos de la realidad.
Si se quiere que los empleados trabajen en forma responsable, es preciso
compartir la información. Nadie puede entender situaciones, dirigirse a sí mismo ni
tomar decisiones adecuadas si carece de información.
87
8. ¿Recibe capacitación para mejorar sus habilidade s en el desarrollo del
puesto de trabajo?
Objetivo: Conocer si la empresa realiza capacitaciones que les ayude a mejorar su
trabajo.
2; 25%
6; 75%
SI
NO
Análisis:
El desempeño real en una labor (la ejecución de tareas o el cumplimiento de
metas) está determinado por el esfuerzo invertido. Pero también se ve influido en
alto grado por la capacidad (conocimientos y habilidades) de un individuo para
realizar la labor y por percepción de la tarea requerida. Pero no se realiza porque
el 75% afirmo que no recibe capacitación que le ayude a desarrollarse en el
puesto de trabajo, debido a que no los preparan adecuadamente para
desempeñar su cargo como operador.
SI 2 NO 6
88
9. Si la recibió, ¿En qué área?
Objetivo: Conocer en qué área ha recibido capacitación
Atención al cliente 2 Liderazgo 0 Ventas 0 Ninguna Área 6
2; 25%
0; 0% 0; 0%
6; 75%
Atención al cliente
Liderazgo
Ventas
Ninguna Área
Análisis:
Como se puede observar en la pregunta 8 el resultado obtenido es igual a la
pregunta 9 para el 75% no reciben capacitaciones, por consiguiente no la
recibieron en ninguna área encuestada. Haciendo necesarias las capacitaciones,
para conocimientos personales y organizacionales.
89
10. ¿Considera que la capacitación recibida le ayud o en su trabajo?
Objetivo: Determinar si la capacitación le ayudo a mejorar su trabajo
SI 2 NO 6
2; 25%
6; 75%
SI
NO
Análisis:
Desde los resultados de las peguntas 8 hasta la 10 se puede observar lo negativo
en las respuestas con una relación del 75%, debido a que no reciben
capacitaciones, que les ayuden a desenvolverse mejor en su puesto de trabajo. La
forma en que una empresa aplica gestión de la información refleja sus supuestos
básicos sobre las capacidades individuales y la motivación humana. Si esa
información es distribuida liberalmente por toda la organización, puede llegar a ser
una poderosa herramienta para que los empleados controlen y adopten su propia
actuación; si se atesora en la cima de la organización, es más probable que se
utilice como látigo para obligar a que toda la organización se someta a unos
objetivos impuestos.
.
90
11. ¿Considera usted que la empresa se preocupa por motivar a sus
empleados?
Objetivo: Conocer si la empresa motiva al empleado.
SI 1 NO 7
1; 12%
7; 88%
SI
NO
Análisis:
Se puede afirmar, sin lugar a dudas, que en una empresa no tendrá empleados
que traten bien a los clientes, si la empresa no les trata correctamente a ellos. Un
trato individual y justo es algo que motiva a los empleados. La falta de motivación
lamentablemente se ve reflejada claramente en el 87% de los resultados, tratar a
los empleados como seres humanos induce a los buenos empleados, a
permanecer y les motiva para que trabajen mejor, respondiendo así a los intereses
de la empresa.
91
12. ¿Qué incentivos le brinda la empresa para premi ar el esfuerzo de su
trabajo?
Objetivo: Conocer si la empresa incentiva el esfuerzo de sus empleados
Bonificaciones 1 Ascensos 0 Prestaciones Adicionales 0 Ninguno 7
1; 12%0; 0%
0; 0%
7; 88%
Bonificaciones
Ascensos
Prestaciones Adicionales
Ninguno
Análisis:
Maslow afirma que el hombre actúa e induce al grupo al luchar por la satisfacción
de las necesidades que considera más importantes. Cuando la necesidad
satisfecha es común a todos, tanto el individuo como el grupo alcanzan el mismo
beneficio. En esta lucha, las necesidades menos importantes, es decir, las de
escalas inferiores tienen menor prioridad que las escalas superiores. En este caso
el 88% afirmo que no recibe incentivos o motivación de la empresa.
92
13. ¿Quién delega funciones en su área?
Objetivo: Conocer quien delega las funciones en el departamento del centro de
llamadas
Gte. General 0 Gte. Del Departamento 2 Supervisor 6
0; 0%
2; 25% 6; 75%
Gte. General
Gte. Del Departamento
Supervisor
Análisis:
El resultado obtenido fue que el 75% dice que el supervisor delega las funciones
en el Call Center. Esto refleja que el supervisor delega toda responsabilidad de la
forma de responder, calidad en la llamada, y solución de problemas a los
operarios.
93
14. ¿Considera que Salnet tiene clientes insatisfec hos?
Objetivo: Determinar si la empresa tiene clientes insatisfechos
8; 100%
0; 0%
SI NO
Análisis:
Para enfatizar aun más, la importancia del valor que tiene la calidad del servicio,
podemos decir que el servicio, retiene a los clientes que la empresa ya tiene, atrae
a nuevos clientes. En este caso el 100% de los trabajadores expresaron que
Salnet tiene clientes insatisfechos, todos son consientes de la carencia de
preparación y soporte de la empresa para mejorar el servicio en el departamento
del centro de llamadas y brindarles calidad a los clientes.
SI 8 NO 0
94
15. ¿Por cuál de estos factores considera usted que se encuentran
insatisfechos?
Objetivo: Conocer los factores por el cual el cliente se encuentra insatisfecho
Demora en el servicio 1 Inadecuada atención al cliente 0
No hay solución a las quejas de los clientes 7
1; 12%
0; 0%
7; 88%
Demora en el servicio
Inadecuada atención al cliente
No hay solución a las quejas de los clientes
Análisis:
El manejo de la relación con los clientes es una filosofía que está cambiando el
mundo de los negocios, y puede definirse como la meta por conocer más de cerca
al cliente a servirlo de mejor manera cada vez que se establece contacto. En este
resultado el 87% afirman los empleados que los clientes se encuentran
insatisfechos porque no hay solución a la queja, por lo cual deben de buscar
alternativas que les ayuden a solucionar con rapidez en un determinado tiempo
establecido lo que el cliente necesita.
95
16. ¿Considera que el personal contratado es sufici ente en el departamento?
Objetivo: Determinar si los empleados contratados son suficientes en el centro de
llamadas
SI 1 NO 7
1; 12%
7; 88%
SI
NO
Análisis:
Cuando se proporciona servicio por teléfono, puede ser que tenga que hablar
mucho, por el tipo de clientes que llaman, que son, resueltos, agresivos o irritados
y pasivos, lo que hace que se demore el servicio reflejando que se necesita más
personal como lo indica el resultado de un 87% afirma que no son suficientes en
el departamento del Call Center, ya que en determinado momento hay saturación
de llamadas, que no se contestan incrementando así la insatisfacción y malestar
de los clientes de Salnet.
96
17. ¿Aproximadamente cuantas quejas de clientes rec ibe diarias?
Objetivo: Conocer el número de quejas que reciben los operadores de los clientes
de 1 a 5 0 de 6 a 10 1 más de 10 7
0; 0%1; 12%
7; 88%
de 1 a 5
de 6 a 10
más de 10
Análisis:
Las investigaciones muestran que los clientes que se quejan, son por demás
leales y sinceros. Si se quejan es porque al 88% les importa su negocio, así como
el servicio que reciben. Su intención es seguir la relación comercial en el futuro, y
desean que se arregle lo que está mal. Los clientes que llaman por teléfono, o se
presentan son personas que están ofuscadas más allá de su límite debido a que
los operarios nos comentaron que muchas veces no se controlan a la hora de un
reclamo.
97
18. ¿Qué tipo de quejas recibe de los clientes?
Objetivo: Determinar el tipo de queja por el cual llaman los clientes
Quejas por el mal servicio 8 Alto consumo de facturas 0 Reclamos de fallas en Internet 0
8; 100%
0; 0%0; 0%
Quejas por el mal servicio
Alto consumo de facturas
Reclamos de fallas en Internet
Análisis:
Los empleados deben comprender por qué es importante solicitar, gestionar y
solucionar eficazmente las quejas. Debido a que el 100% de los empleados
respondió que las llamadas recibidas son el por el mal servicio.
98
Resultados obtenidos de las encuestas realizadas a los clientes de Salnet
1¿Con que frecuencia usa usted el servicio del cent ro de llamadas de
Salnet?
Objetivo: Conocer cuantas veces el cliente utiliza el servicio del centro de
llamadas
1 vez al mes 20 2 veces al mes 11 Más de 2 veces 19
20; 40%
11; 22%
19; 38%
1 vez al mes
2 veces al mes
Más de 2 veces
Análisis:
El 40 % de los clientes utiliza el centro de llamadas una vez al mes, mientras que
el 38% 2 veces al mes y el resto más de dos veces. Esto muestra que en
comparación con otras compañías, las llamadas recibidas en Salnet por un mismo
cliente son mayores a dos llamadas.
99
2-¿Cuál es la razón o motivo por el que llama a Sal net?
Objetivo: Determinar el motivo de la llamada del cliente
Falla Técnica 11 Consulta de Saldo 9 Quejas en el servicio 27 Consulta de Tarifas 3
11; 22%
9; 18%
27; 54%
3; 6%
Falla Técnica
Consulta de Saldo
Quejas en el servicio
Consulta de Tarifas
Análisis:
Los empleados deberían de llegar a ser conscientes, de cómo “suenan” en el
teléfono y de cómo pueden comunicar una impresión más positiva.
Específicamente, deben aprender a transmitir sentimientos, positivos cuando
hablan por teléfono con los clientes, por que el 54% de los clientes determino
que llama por quejas en el servicio, Después de todo los cliente compran,
dejan de comprar o eligen un competidor, como resultado de las percepciones
que se hacen, del nivel de servicio de una empresa a partir de la forma como
se les trata por teléfono.
100
3- ¿Cuánto tiempo tiene de ser cliente de Salnet?
Objetivo: Determinar el tiempo de ser cliente de Salnet
Menos de 1 año 4 De 1 a 3 años 14 Más de 3 años 32
4; 8%
14; 28%32; 64%
Menos de 1 año
De 1 a 3 años
Más de 3 años
Análisis:
De los 50 encuestados, 23 son del sexo masculino y 27 del sexo femenino, de los
cuales el 64%, tienen más de 3 años de tener el servicio, mientras el 28% de 1 a 3
años. La antigüedad de los clientes de Salnet es importante paraqué el operador
le brinde un mejor servicio.,
101
4-¿Cómo califica la atención del centro de llamadas de Salnet al momento de
atenderlo?
Objetivo: Determinar como el cliente percibe la atención que recibe al momento
de llamar a Salnet
Excelente 4 Muy Bueno 13 Bueno 4 Malo 29
4; 8%
13; 26%
4; 8%
29; 58%
Excelente
Muy Bueno
Bueno
Malo
Análisis:
Cuando los clientes insatisfechos se quejan (como sucede con mayor
frecuencia, se cambian a otro proveedor sin expresar queja alguna), llegan a
conocer lo que ha ellos no les gusta. El 58% de los clientes encuestados
califica la atención de mala al momento de atenderlo.
Como se puede ver, el servicio al cliente de la mano con la mejora continua,
son el mejor delantero que puede tener en su equipo. Cuando esa estrella
participa, el resto del equipo, juega mejor y gana la mayor parte de las veces.
102
5-¿Cuánto tiempo se tarda el operador del centro de llamadas de Salnet en
contestarle?
Objetivo: Determinar el tiempo que el operador toma una llamada
De 5 a 10 segundos 3 De 11 a 15 segundos 27 De 16 o más segundos 20
3; 6%
27; 54%
20; 40%
De 5 a 10 segundos
De 11 a 15 segundos
De 16 o más segundos
Análisis:
Una persona que llama comenzara a juzgar la calidad de la organización, aun
antes de escuchar una voz, sólo por la cantidad de los timbrazos que
transcurren antes de que alguien conteste. El 54% afirma que el operador toma
la llamada de 11 a 15 segundos. Por lo general los que llaman pueden o no
molestarse de cómo se les dirige la palabra.
103
6. ¿Considera que debe mejorar el servicio del centro de llamadas de
Salnet?
Objetivo: Conocer la opinión del cliente acerca del servicio que recibe del
centro de llamadas
SI 43 NO 7
43; 86%
7; 14%
SI
NO
Análisis:
Una queja o un cumplido del cliente, deben de considerarse como elemento de
la estrategia de servicio. En este caso debe de atenderse con prontitud, ya sea
en el afán, de solucionar rápidamente un problema o para comunicar que los
errores cometidos, en contra de las necesidades o intereses del cliente no
volverán a repetirse. El 86% de los clientes manifiesta que debe de mejorar el
servicio en el centro de llamadas, esto confirma que Salnet debe de mejorar
en la atención al cliente ya que se encuentran insatisfechos con el servicio que
reciben.
104
7) ¿Si su respuesta fue si, explique por favor por qué?
Objetivo: conocer la opinión del cliente en que debe de mejorar el servicio del
centro de llamadas.
Rapidez al contestar 15 Repuestas correctas 10 Atentos 7 Honestos 5 Ineficiencia 6
15; 35%10; 23%
7; 16%
5; 12% 6; 14%
Rapidez al Contestar
Respuestas correctas
Atentos
Honestos
Ineficiencia
Análisis:
El cliente se encontrara realmente satisfecho, si el servicio que recibe es de
calidad y si puede considerarlo como el mejor. Debido que tienen que corregir el
35% en brindar respuestas correctas y un 23% de los clientes considera que se
debe mejorar en la rapidez al contestar. Se puede afirmar, de acuerdo a lo
manifestado por los clientes en las encuestas, quiere que se mejoren en ambas
situaciones ya que son las que más afectan a los clientes.
105
8) ¿Qué elementos o aspectos del servicio del centr o de llamadas considera
usted que deben mejorar?
Objetivo: conocer en que debe mejorar el centro de llamadas para dar un buen
servicio.
Mucho tiempo de espera al teléfono 14 Atención adecuada 19 Eficiencia en las respuestas 10
14; 33%
19; 44%
10; 23%
Mucho tiempo de espera al teléfono
Atención adecuada
Eficiencia en las respuestas
Análisis:
La concepción del servicio como responsabilidad global de la empresa es
importante, dado que los clientes ven a la empresa como un todo. Las empresas
no comprenden que el servicio al cliente es realmente una acción de venta.
Saben que gran parte de los empleados no están entrenados para lidiar con los
reclamos, mucho menos responsabilizarse ante el cliente. Un cliente satisfecho,
además de ser fiel a la organización, impulsa sus utilidades y atrae más clientes.
106
Aspectos para mejorar el departamento de atención a l cliente
Ahora que se tiene información amplia de la empresa Salnet se puede presentar
un diseño de mejora continua, que permita ayudar al centro de llamadas
Con la información recogida a través de las encuestas a los empleados y clientes
se observaron problemas en:
• Operadores: la falta de capacitación, controles en la calidad de llamada,
guías de apoyo para resolver un problema al momento de atender al
cliente.
• Cliente: se encontró falta de atención adecuada, mucho tiempo de espera al
teléfono, falta de eficiencia en las respuestas.
Se sugiere luego de identificar las situaciones anteriormente descritas, para
mejorar el desempeño del centro de llamadas de la empresa SALNET S.A.
2.4 Consideraciones para un modelo de mejora contin ua que permita actualizar y desarrollar el sistema de serv icio al cliente del centro de llamadas de Salnet.
Introducción
En el presente trabajo, contiene consideraciones sobre la mejora continua en
atención al cliente en la empresa Salnet, se ha realizado con la finalidad de
mejorar la atención que brinda los operarios en el centro de llamadas y así lograr
la preferencia de los usuarios que demanden los servicios.
Debido a que la supervivencia de las empresas en la actualidad ha hecho que los
gustos y preferencias de los clientes sean prioritarios, esto ha obligado a las
mismas a preocuparse por satisfacerlos, ya que son el principal elemento de
crecimiento de la empresa y es por ello que deben tomar en cuenta que la
atención debe darse con calidad, a tiempo, honestidad, responsabilidad, eficiencia,
cortesía, y buen trato, para evitar clientes insatisfechos.
107
Se presenta lo que son unos procedimientos para contestar llamadas que les
sirvan de apoyo para cuando el cliente tenga una consulta de los servicios que
ofrecen, además se plantea un manual de capacitaciones para los operarios que
les ayude a desempeñar bien su trabajo.
. Objetivos:
-Proporcionar a Salnet una guía que permita orientar de manera eficiente a
los operarios del centro de llamadas.
-Establecer normas de capacitación que ayuden a mejorar su rendimiento.
-Evaluar el desempeño del operario a través del control de monitoreo.
Políticas:
-Fomentar en el personal de la empresa la importancia de brindar un
servicio adecuado al cliente.
-Registrar y procesar información para la elaboración de estrategias
orientadas a la mejora continua en relación a los clientes.
-Atender en forma oportuna y cortesía profesional los reclamos que los
clientes demandes.
Estrategias:
-Reducción de tiempo de espera en la llamada
-Respuestas inmediatas a la inquietud del cliente
-Establecer relaciones con los clientes a largo plazo en un esfuerzo por
desarrollar y conservar la preferencia y lealtad.
-Brindar capacitaciones constantes a los operarios del centro de llamadas
108
Manual de capacitaciones para los operarios de SALN ET El presente manual tiene por objetivo establecer y normar las capacitaciones y
entrenamientos que el personal del departamento atención al cliente del centro de
llamadas debe de atender y completar antes y durante su estadía en esta
empresa.
Las capacitaciones son de carácter obligatorio y serán impartidas a todos los
empleados de nuevo ingreso después de la inducción y al resto de empleados que
no lo hayan recibido.
De igual forma las capacitaciones serán impartidas de nuevo como resultados de
incrementos de quejas de los clientes, como parte de la detección de necesidades
de capacitación, o como resultado de las evaluaciones del desempeño de los
empleados.
En todas las capacitaciones se hará entrega de material didáctico actualizado que
podrá ser utilizado como referencia durante la ejecución del trabajo de los
operadores.
Todos los operarios deberán de completar un total de 5 cursos relacionados con
las siguientes áreas:
• Sistema de Calidad en la Atención al cliente durant e la llamada
• Sistema de Internet de SALNET
• Sistema de Telefonía de SALNET
• Sistema Carrier 147
• Sistema Tarjeta Cuscatleca
Sistema de Calidad en la Atención al cliente durant e la llamada.
(Duración del curso 16 horas con evaluación escrita )
109
Es importante para SALNET que el personal de la empresa en general provea de
un servicio de atención con calidad al cliente que permita mantener esta relación
de manera permanente y cordial.
Es por ello que todo el personal de la empresa deberá de completar una
capacitación relacionada con las relaciones que se desarrollan con los clientes
durante la llamada telefónica a nuestro sistema de servicio o consulta.
En esta capacitación se desarrollaran temas que le permitan al operador entablar
una conversación fluida y armoniosa con el cliente que cause una excelente
impresión de confianza y soluciones o respuestas correctas a todas sus
inquietudes o problemas.
Si al momento de las auditorias telefónicas del servicio, aparecieran
incongruencias o faltas en el proceso de las respuestas a las llamadas de
consultas o servicios, los operadores pueden retomar en forma de recordatorio
esta capacitación.
Dentro de los temas que se desarrollaran en esta capacitación están:
1.- Servicio y atención al cliente.
El objetivo de este tema es ver la diferencia y similitudes que pueden existir entre
el servicio y la atención al cliente al momento de la llamada.
2.- ¿Quiénes son los clientes?
El objetivo de este tema es conocer los clientes que tiene SALNET en el país entre
personas de todas las clases sociales, culturas y poder adquisitivo.
3.- Tipos de clientes.
Durante el desarrollo de este tema se estudian y examinan los distintos tipos de
personas que existen como clientes potenciales y existentes de SALNET. Los
exigentes, los complicados, los buenos, los malos, etc.
110
4.- ¿Que se necesita para mantener al cliente con S alnet?
En este tema se ven todos los ángulos de la atención al cliente en la llamada y las
maneras de mantener con ellos una conversación de atención profesional y de
calidad de conformidad con los procedimientos internos, para cautivar a los
clientes.
5.- La utilización de la guía de atención al client e durante la llamada
La revisión de la guía de atención al cliente en la llamada le permitirá al operador a
seguir un proceso a seguir durante su conversación y solución de los problemas o
necesidades de los clientes.
Sistema de Internet de SALNET
(Duración del curso 4 horas con evaluación escrita)
Es importante que los operadores de SALNET sean capacitados y conozcan el
servicio del sistema de internet y todos los aspectos técnicos que involucran el
ADSL: Asimetric Digital Suscriber Line o cliente de línea digital asimétrica y todo
los dispositivos que este sistema incluye y como son instalados en las viviendas
de los clientes.
Así mismo recibir la capacitación relacionada con el tipo de respuestas a ofrecer a
los clientes al momento de una consulta técnica o falla en el servicio de internet
por parte de SALNET, de manera de resolver la situación con la colaboración del
cliente mismo.
Para ello en la capacitación se hace una clara y constante visualización y
presentación de los equipos o partes más importantes del sistema como los tipos
de módems, filtros y cajas, y evaluaciones para monitorear la asimilación del
sistema explicado.
Para monitorear la asimilación del sistema explicado se realizan evaluaciones o
exámenes al final de cada tema o sistema.
111
Dentro de los temas que se desarrollaran en esta capacitación están:
1.- Que es el internet
El objetivo de este tema es que el operador tenga conocimiento del producto y
para qué sirve a los usuarios.
2.- Que es el ADSL: Asimetric Digital Suscriber Lin e o cliente de línea digital
asimétrica.
El hecho de poder hablar por teléfono y navegar en Internet es debido a que
equipos especiales mezclan en él para telefónico electricidad y una frecuencia
conocido comúnmente como tono telefónico y ADSL o voz y datos.-
3.- Componentes del sistema para el servicio de int ernet de Salnet
En este tema se dan a conocer en forma teórica y práctica el funcionamiento de
los sistemas y componentes del servicio de internet de Salnet. Así mismo las fallas
que pueden presentarse al momento del funcionamiento del mismo.
-. Modem router ADSL
-. Tipos de MODEM usados en SALNET:
- Zyxel Prestige 645 (De un puerto LAN Ethernet)
- Zoom X3 (De un puerto LAN Ethernet)
- Zoom X5 (De cuatro puertos LAN Ethernet)
- Zoom X6 (De cuatro puertos LAN Ethernet + Inalámbrico)
- C-COM (De un puerto LAN Ethernet)
-. Dispositivos y pilotos que tienen los modem.
-. Cable de Red: Medio físico que conecta la tarjeta de red de PC del cliente
con el modem.
112
-. Cable Telefónico: Medio que conecta el par telefónico o caja modular con
el modem.-
-. Splitter Filtro ADSL
4.- Como solucionar fallas de ADSL Speednet
El objetivo de este tema es que los operarios puedan practicar como resolver en
forma eficiente las situaciones que se presentan al momento del funcionamiento
del servicio de internet de Salnet.
5.- Preguntas frecuentes de los clientes
El objetivo principal de este tema es dar a conocer al operario, las preguntas más
frecuentes que los usuarios o clientes, realizan acerca del servicio de internet o
por fallas en el servicio.
Sistema de Telefonía de SALNET
(Duración del curso 4 horas con evaluación escrita)
El servicio de telefonía de SALNET es uno de los productos más importantes y
solicitado por los clientes, así como las consultas y reclamos por el servicio
mismo, es por ello que esta capacitación requiere de mucha atención a los
dispositivos que este sistema incluye y como son instalados en las viviendas de
los clientes.
Así mismo recibir la capacitación relacionada con el tipo de respuestas a ofrecer a
los clientes al momento de una consulta técnica o falla en el servicio de internet
por parte de SALNET, de manera de resolver la situación con la colaboración del
cliente mismo.
Para ello en la capacitación se hace una clara y constante visualización y
presentación de los equipos o partes más importantes del sistema como los tipos
113
de aparatos telefónicos, filtros y cajas. Para monitorear la asimilación del sistema
explicado se realizan evaluaciones o exámenes al final de cada tema o sistema.
Sistema Carrier Club 147
(Duración del curso 4 horas con evaluación oral)
Es importante que los operadores se capaciten y conozcan del carrier147 y todos
los aspectos que tengan que ver con método marcación y como ayudarle al cliente
a la hora de inscribirse es por ello que requiere de atención para saber cómo
utilizarla.
Así mismo recibir capacitación relacionada con el tipo de respuesta que ofrecerán
a los clientes cuando no puedan hacer una marcación de su casa y así poder
hacerla el operador siguiendo los lineamientos para resolver la situación.
Se darán a conocer los beneficios con lo que cuenta el carrier y se realizara
examen oral para verificar que ha asimilado el sistema.
Sistema Tarjeta Cuscatleca
(Duración del curso 4 horas con evaluación oral)
Es importante que los operadores conozcan de los beneficios que los clientes
obtendrán al utilizar la tarjeta cuscatleca y así obtener toda la información para
todo tipo de marcación, sea para llamadas locales o internacionales.
Así mismo recibirán capacitación para dar a conocer la tarjeta cuscatleca,
ofreciéndola a sus clientes y no clientes y como poder adquirirla y para que utilizar,
las tarifas que tienen para todo tipo de llamada. Es por ello que se harán
evaluaciones orales para constatar que darán una información clara, precisa que
les ayude a los clientes a resolver sus dudas.
Plan de acción Meses Enero febrero marzo abril Mayo junio julio Actividad 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 Presentación del modelo de mejora continua
Capacitación del servicio al cliente
Capacitación de internet
Capacitación de telefonía
Sistema Carrier 147
Capacitación tarjeta cuscatleca
Evaluación de resultados del plan
114
115
Manual de control y monitoreo de llamadas
Introducción
El presente documento pretende ser una guía que apoye al operador en conocer
todos los detalles de su trabajo, mostrarse corteses y proyectar confianza en el
servicio que ofrecen, en cuanto a cómo dirigirse ante la persona que llama,
comenzando con la forma de saludar, como responder ante las preguntas que
hace el cliente, la forma de despedir la llamada. Porque los clientes esperan que el
servicio sea fiable, preciso y consistente. Toda empresa debe de mostrar una
actitud de ayuda y ofrecimiento de un servicio rápido, si responden al teléfono con
rapidez cumple esas expectativas.
Objetivo
• El ahorro en los costos del servicio que se podrían obtener como resultado
de eliminar los motivos de insatisfacción del cliente.
• Satisfacción del cliente a las respuestas inmediatas.
Política
1. Todo operador debe de contar con la guía para contestar llamadas.
2. Se deben de estar revisando contantemente, por algún cambio para que
este actualizada la información.
3. Informar a los operadores constantemente de algún cambio que se dé en el
manual.
4. El jefe del departamento debe de velar porque el procedimiento se cumpla.
Estrategia
• Atender al cliente con un servicio de calidad, que se sientan importantes en
la empresa y que sean escuchados con empatía por los operadores.
• La atención debe de ser personalizada.
116
Control Cualitativo
El control de calidad se realiza a través de auditorías telefónicas para proceder al
perfeccionamiento necesario del servicio y la atención al cliente. Se hace esto en
base a escuchas directamente de la llamada con el cliente o periódicamente se
evalúa una muestra de llamadas que resulte claramente representativa, esto en
base al formato (Anexo A), y de los resultados obtenidos de esta evaluación se
deben de elaborar:
• Informes internos que sirven de apoyo a los operadores mismos o al
supervisor a cargo para descubrir las fortalezas y debilidades del operario.
• Programas de capacitación o de mejora de procedimientos del centro de
llamadas
Evaluación Cualitativa.
Se deben de realizar sobre la base de observación o escucha de los siguientes
criterios:
Comunicación
Los componentes de la comunicación que toman una especial importancia son:
• La voz: la que oye el cliente, es la imagen que se transmite de la empresa.
Se consideran aspectos fundamentales para su calificación: la entonación,
la modulación, la articulación, el volumen y el ritmo.
• El vocabulario: este debe ser rico, positivo, y correcto, siendo el operador
capaz de adaptar el vocabulario al perfil sociocultural del cada cliente, no
importando la edad ni el sexo.
• Capacidad de expresión : Se califica la fluidez verbal del operador así
como la habilidad de expresar las ideas de forma clara, precisa, ordenada,
correcta y positiva.
• Apertura y cierre : Es este apartado se califica la habilidad del operador de
favorecer la imagen de la empresa durante la apertura y cierre de la
117
llamada o conversación, siguiendo el procedimiento establecido en el
cuadro de procedimientos para contestar llamadas de clientes de Salnet.
• Escucha activa: es la capacidad de mantener la conversación viva por
medio de intervenciones que hacen sentir al interlocutor o cliente que se le
está presentado la máxima atención a sus situaciones o problemas.
• Capacidad de escuchar: es la habilidad de analizar y comprender de
forma eficaz las ideas expuestas verbalmente por el cliente.
Actitud hacia el cliente
Se contemplan los siguientes aspectos que son básicos para establecer una
conversación agradable:
• Amabilidad: se califica la habilidad del operador para transmitir amabilidad
y predisposición a la ayuda, creando un clima agradable durante la
conversación y contribuyendo a crear una imagen buena de la empresa.
• Adaptación: Es la habilidad de adecuación ante situaciones adversas,
conflictivas y/o cambiantes adaptando una actitud correcta y diplomática
hacia el cliente mismo.
• Personalización: la habilidad de implicar al cliente atrayendo su interés.
• Seguridad: Es la habilidad que demuestra el operador para transmitir
serenidad, tranquilidad y confianza en el servicio adoptando ante todo tipo
de situaciones una actitud firme y segura.
Resolución de llamadas
Es la capacidad demostrada del operador para adoptar soluciones de forma
eficiente y ágil, se califican los siguientes aspectos:
• Capacidad: Es la capacidad o experiencia que demuestra el operador para
aportar soluciones propias y de forma eficiente cumpliendo en todo
momento los procedimientos establecidos en el cuadro para contestar
llamadas de clientes de Salnet.
118
• Implicación: es el grado de compromiso y responsabilidad en la resolución
de la consulta, situación, reclamo, etc., profundizando al máximo en el
proceso resolutivo y aclarando las posibles dudas que al cliente le puedan
surgir en el futuro.
• Pro actividad: es la habilidad de adoptar una actitud comercial durante el
proceso resolutivo aprovechando las oportunidades de venta, tanto para
captar nuevos clientes como para informar de servicios útiles para el
cliente.
De acuerdo a todo lo anterior es necesario establecer también la manera en estos
criterios o parámetros serán calificados para medir la calidad para verificar si
realmente se está ofreciendo un excelente servicio en la llamada en Salnet
Criterios/Parámetros.
Los operadores del centro de llamadas de Salnet deberán de observar y cumplir
los siguientes parámetros o indicadores de calidad en la llamada:
• Tiempo de respuesta a llamada entrante: Si el operador no tiene llamada
activa, deberá de responder a los más de dos timbrados del teléfono.
• La entrada o saludo de la llamada entrante: El operador deberá en toda
llamada entrante, saludar cordialmente, con voz clara y amable. El tiempo
para este saludo no deberá de exceder de 5 segundos. El no cumplimiento
de lo indicado en este paso, será considerado una falta a la calidad en la
llamada. Para los operadores de Salnet el saludo en la llamada entrando
será: Buenos días, tardes, noches, Salnet agradece su lla mada y le
desea un buen día. Mi nombre es Juan Pérez, en que puedo ayudarle.
• Trato al cliente: El operador al preguntar el nombre del cliente deberá de
escuchar atentamente si el cliente hace mención o uso de títulos
profesionales o personales, así si él o ella hace mención de Licenciado,
ingeniero, doctor, reverendo, coronel, etc. El operario llamará de esa
119
manera al cliente, si éste simplemente dice su nombre, deberá llamarlo por
Sr. Sra. o Srita. Seguido del nombre indicado.
• Identificación del problema, situación o motivo de la llamada: El
operador de Salnet deberá preguntar al cliente de manera cordial y amable
la razón por la cual llama. El tiempo para este saludo no deberá de exceder
de 5 segundos. El no cumplimiento de lo indicado en este paso, será
considerado una falta a la calidad en la llamada. para ello deberá decir: Sr.
Sra. Ing. Lic. Doctor. Según lo indique el cliente. Puede por favor
decirme cual es el motivo de su llamada.
• Empatizar con el cliente: Algunos clientes llaman molestos o enojados
por la facturación o el servicio, su estado de ánimo no es el mejor para
tratar con ellos. Los operarios de Salnet deberán de lograr encausar las
energías de estas personas de tal manera que eliminen el malestar, por
medio de empatizar con el problema, pero sin involucrarse. Para ello
deberá de utilizar frases tales como: Sr. Sra. Ing. Lic. Doctor. Según lo
indique el cliente. Comprendo su malestar y los inc onvenientes que le
causa, permítame por favor hacerme cargo de su situ ación y verá
como logramos llegar a una solución satisfactoria p ara usted………
• Cierre de la llamada: Al considerar que el servicio a la llamada ha sido
completada, el operador deberá de preguntar si la solución fue la adecuada
y si está satisfecho con la misma, si la respuesta es positiva, entonces
procederá a cerrar la llamada de manera cortes sin mostrar signos de
querer cortar al cliente de la llamada. Deberá de preguntar: Sr. Sra. Ing.
Lic. Doctor. Según lo indique el cliente. ¿Hay algo más en que pueda
ayudarle?...
120
Hoja de monitoreo de la llamadas de los operadores de Salnet
Es relativamente fácil manejar y dar servicio a los clientes pasivos. Los clientes
que están satisfechos casi siempre son pasivos. La experiencia les ha enseñado
que no necesitan presionar ni quejarse. Ellos saben que recibirán el servicio
necesario.
En muchos contactos por teléfono el cliente puede cambiar de agresivo a pasivo.
Cuando esto sucede puede ser señal de que el cliente está satisfecho con el
servicio que está recibiendo.
Por ello es necesario realizar un monitoreo de algunas conversaciones telefónicas,
para determinar qué tan seguido sucede esto. (Lo que se detalla en el Anexo A
hoja de monitoreo).
Objetivos
• Proporcionar al jefe del departamento del Call Center una hoja de
evaluación, que le ayude a mejorar la calidad de la llamada de los
operadores.
• Identificar en la evaluación los puntos débiles para reforzarlos en las
siguientes evaluaciones.
Política
1. Este instrumento de evaluación solo debe ser utilizado por el jefe del
departamento.
2. Dar a conocer los resultados de la calificación al operador.
3. El mínimo de evaluaciones requeridas deben de ser 4 veces por semana
para cada operador.
Estrategia
• Capacitar al operador para mejorar las evaluaciones, en la calidad de la
llamada.
121
• Los recursos a utilizar son los conocimientos de los operadores, el jefe del
departamento y la computadora está, para realizar las evaluaciones.
Hoja de monitoreo de la llamadas de los operadores de Salnet
# Criterio 1
No lo
hizo
2
Lo hizo
mal
3
Lo hizo
bien
4
Lo hizo
excelente
1 Tiempo de respuesta a llamada entrante.
2 La entrada o saludo de la llamada entrante
3 Identificación del problema, situación o motivo de la llamada
4 Trato al cliente
5 Amabilidad
6 Capacidad de expresión
7 Escucha activa
8 Seguridad
9 Implicación y solución del
problema o situación
10 Pro actividad
Para que una llamada sea considerada como aceptable o buena deberá de obtener un
puntaje mayor o igual a 30 en cada columna, solo en el caso de que se tuviera que
resolver una situación conflictiva con el cliente o que se haya tenido que utilizar
proceso de empatía con un cliente molesto o enojado por el servicio. Este monitoreo
estará a cargo del supervisor o jefe encargado del departamento.
Habrá casos en los que no todos los criterios se podrán calificar, por ser tal vez, una
simple consulta de servicios, facturas, o saldos de tarjetas.
Cuadro procedimiento para contestar llamadas de cli entes de SALNET
122
# Actividad Ejecución Modalidad Internet
Si la llamada es relacionada con una falla o problema del sistema de internet. Solicite al cliente que le detalle claramente el origen, causa de la falla para tipificarla.
Sr. Sra. Ing. Lic. Doctor. Según lo indique el cliente. Puede por favor decirme cual es la falla que desea reportar.
Tono amable, cordial y en voz clara. Trate de entender en las primeras palabras la tipificación de la falla, sino lo queda claro, pida amablemente por favor que la repita parafraseando.
Si la falla reportada es por caída del servicio de internet, verifique en el sistema si existe reporte de cortes en la zona, e informe al cliente.
Sr. Sra. Ing. Lic. Doctor. Según lo indique el cliente. Gracias, puede por favor permitirme un minuto de su tiempo para consultar y verificar en nuestro sistema.
Tono amable, cordial y en voz clara. Si efectivamente se debe a un corte o falla del sistema en la zona, consulte con su supervisor el tiempo de demora de la reparación o reactivación de la señal e informe al cliente.
Al conformarse que la falla reportada sea por caída del servicio de internet, informe al cliente del problema y solicite disculpas por los inconvenientes.
Sr. Sra. Ing. Lic. Doctor. Según lo indique el cliente. Gracias, por esperar, de acuerdo con el sistema existe una caída del servicio de internet por un problema eléctrico fuera de nuestro alcance en la zona xx , nos informan de CAESS, que el servicio se reanudara en xx minutos
Tono amable, cordial y en voz clara. Procure empatizar con el cliente por el inconveniente en la falta/falla del sistema.
Consulte si con la información provista el cliente está satisfecho por el servicio provisto
Sr. Sra. Ing. Lic. Doctor. Según lo indique el cliente. Lamento lo que sucede y espero que la información que le proporcione sea de su completa satisfacción.
Tono amable, cordial y en voz clara. Si el cliente dice que si, prepárese para cerrar llamada
Consulte para el cierre de la llamada Sr. Sra. Ing. Lic. Doctor. Según lo indique el cliente. ¿Hay algo más en que pueda ayudarle?
Tono amable, cordial y en voz clara. Si la respuesta es NO, cierre la llamada
Cierre de la llamada
Sr. Sra. Ing. Lic. Doctor. Según lo indique el cliente. Muchas gracias por llamar a Salnet, pase un muy buen día
Tono amable, cordial y en voz clara. Si la respuesta es NO, cierre la llamada
Cuadro procedimiento para contestar llamadas de cli entes de SALNET
123
# Actividad Ejecución Modalidad Carrier 147
Saludo e identificación Buenos días, tardes, noches, Salnet agradece
su llamada y le desea buen día. Mi nombre es Juan Pérez, en que puedo ayudarle.
Tono alegre y cordial en voz alta. Solicite el nombre de la persona que llama, y diríjase a él (la) por Sr. Sra. Ing. Lic. Doctor. Según lo indique el cliente.
Solicitar al cliente la situación exacta por la que necesita atención
Sr. Sra. Ing. Lic. Doctor. Según lo indique el cliente. Puede por favor decirme cual es el motivo de su llamada.
Tono amable, cordial y en voz clara. Si no entiende al cliente, solicite de la misma manera que le repita el motivo, situación o problema. Parafraseo.
Cliente menciona que no puede hacer llamadas internacionales con el carrier 147
Para atenderle más rápido y darle un mejor servicio, puede por favor darme su número de teléfono
Tono amable, cordial y en voz clara y a medio tono.
Solicite al cliente como realiza la marcación, la cual debe de ser 147 + 00 + código de país + código de área + número de teléfono
Sr. Sra. Ing. Lic. Doctor. Según lo indique el cliente. Gracias, puede por favor permitirme un minuto de su tiempo para consultar y verificar en nuestro sistema.
Tono amable, cordial y en voz clara. No exceda de un minuto la consulta de la información, si en sistema tiene un saldo vencido informe al cliente.
Informe al cliente con lectura a velocidad moderada por tal motivo no puede realizar la llamada y que verifique las facturas.
Sr. Sra. Ing. Lic. Doctor. Según lo indique el cliente. Gracias por esperar, le informo que de acuerdo con nuestro sistema, usted tiene un saldo pendiente motivo por el cual no puede realizar la llamada.
Tono amable, cordial y en voz clara. Cordialmente solicite que se ponga al día para no tener problemas con las llamadas.
Consulte si con la información provista el cliente está satisfecho por el servicio
Sr. Sra. Ing. Lic. Doctor. Según lo indique el cliente. Espero que la información que le proporcione sea de su completa satisfacción ¿Está usted de acuerdo con el saldo pendiente?
Tono amable, cordial y en voz clara. Si el cliente dice que si, prepárese para cerrar la llamada
Consulte para el cierre de la llamada Sr. Sra. Ing. Lic. Doctor. Según lo indique el cliente. ¿Hay algo más en que pueda ayudarle?
Tono amable, cordial y en voz clara. Si la respuesta es NO, cierre la llamada
Cierre de la llamada Sr. Sra. Ing. Lic. Doctor. Según lo indique el cliente. Muchas gracias por llamar a Salnet, pase un muy buen día
Tono amable, cordial y en voz clara.
Cuadro procedimiento para contestar llamadas de cli entes de SALNET
124
Saludo e identificación Buenos días, tardes, noches, Salnet agradece su llamada y le desea buen día. Mi nombre es Juan Pérez, en que puedo ayudarle.
Tono alegre y cordial en voz alta. Solicite el nombre de la persona que llama, y diríjase a él (la) por Sr. Sra. Ing. Lic. Doctor. Según lo indique el cliente.
Solicitar al cliente la situación exacta por la que necesita atención
Sr. Sra. Ing. Lic. Doctor. Según lo indique el cliente. Puede por favor decirme cual es el motivo de su llamada.
Tono amable, cordial y en voz clara. Si no entiende al cliente, solicite de la misma manera que le repita el motivo, situación o problema. Parafraseo.
Cliente menciona que no puede hacer llamadas con la tarjeta cuscatleca
Para atenderle más rápido y darle un mejor servicio, puede por favor darme su número de PIN de la tarjeta cuscatleca
Tono amable, cordial y en voz clara y a medio tono.
Solicite al cliente como realiza la marcación, la cual debe de ser 147 115 + pin de tarjeta + 00 + código de país + código de área + número de teléfono
Sr. Sra. Ing. Lic. Doctor. Según lo indique el cliente. Gracias, puede por favor permitirme un minuto de su tiempo para consultar y verificar en nuestro sistema.
Tono amable, cordial y en voz clara. No exceda de un minuto la consulta de la información, si por fallas del sistema o datos inconsistentes, informe al cliente y solicite disculpas y pida por favor un minuto más.
Informe al cliente con lectura a velocidad moderada toda la información solicitada con datos anteriores y actuales para que el cliente verifique él mismo sus controles.
Sr. Sra. Ing. Lic. Doctor. Según lo indique el cliente. Gracias por esperar, le informo que de acuerdo con nuestro sistema el PIN esta correcto verifique nuevamente la marcación.......
Tono amable, cordial y en voz clara. Cordialmente solicite si está acorde al PIN proporcionado por él, para que corrija la marcación.
Consulte si con la información provista el cliente está satisfecho por el servicio provisto
Sr. Sra. Ing. Lic. Doctor. Según lo indique el cliente. Espero que la información que le proporcione sea de su completa satisfacción ¿Está usted de acuerdo con los datos provistos?
Tono amable, cordial y en voz clara. Si el cliente dice que si, prepárese para cerrar llamada
Consulte para el cierre de la llamada Sr. Sra. Ing. Lic. Doctor. Según lo indique el cliente. ¿Hay algo más en que pueda ayudarle?
Tono amable, cordial y en voz clara. Si la respuesta es NO, cierre la llamada
Cierre de la llamada Sr. Sra. Ing. Lic. Doctor. Según lo indique el cliente. Muchas gracias por llamar a Salnet, pase un muy buen día
Tono amable, cordial y en voz clara.
# Actividad Ejecución Modalidad Tarjeta Cuscatleca
Cuadro procedimiento para contestar llamadas de cli entes de SALNET
125
# Actividad Ejecución Modalidad Pin incorrecto
Saludo e identificación Buenos días, tardes, noches, Salnet agradece su llamada y le desea buen día. Mi nombre es Juan Pérez, en que puedo ayudarle.
Tono alegre y cordial en voz alta. Solicite el nombre de la persona que llama, y diríjase a él (la) por Sr. Sra. Ing. Lic. Doctor. Según lo indique el cliente.
Solicitar al cliente la situación exacta por la que necesita atención
Sr. Sra. Ing. Lic. Doctor. Según lo indique el cliente. Puede por favor decirme cual es el motivo de su llamada.
Tono amable, cordial y en voz clara. Si no entiende al cliente, solicite de la misma manera que le repita el motivo, situación o problema. Parafraseo.
Cliente menciona que no puede realizar llamadas con la tarjeta cuscatleca.
Para atenderle más rápido y darle un mejor servicio, puede por favor darme su número de PIN y su número de teléfono.
Tono amable, cordial y en voz clara y a medio tono.
Solicite al cliente un minuto de su tiempo para verificar la información en la pantalla
Sr. Sra. Ing. Lic. Doctor. Según lo indique el cliente. Gracias, puede por favor permitirme un minuto de su tiempo para consultar y verificar en nuestro sistema.
Tono amable, cordial y en voz clara. No exceda de un minuto la consulta de la información, si por fallas del sistema o datos inconsistentes, informe al cliente y solicite disculpas y pida por favor un minuto más.
Informe al cliente con lectura a velocidad moderada toda la información solicitada con datos anteriores y actuales para que el cliente verifique el PIN.
Gracias por esperar, le informo que de acuerdo con nuestro sistema el PIN proporcionado esta incorrecto.
Tono amable, cordial y en voz clara. Cordialmente solicite si está acorde a los controles del cliente o ha tenido un error al proporcionar el PIN
Solicite al cliente el numero de control de la tarjeta
Sr. Sra. Ing. Lic. Doctor. Según lo indique el cliente. Para darle un mejor servicio puede por favor proporcionarme el número de control, son 6 dígitos los cuales están en la parte superior izquierda de la tarjeta.
Tono amable, cordial y en voz clara. Si por fallas del sistema o datos inconsistentes, informe al cliente y solicite disculpas y pida por favor un minuto más.
Informe al cliente con lectura a velocidad moderada el PIN correcto
Sr. Sra. Ing. Lic. Doctor. Según lo indique el cliente. Gracias por esperar, le informo que de acuerdo con nuestro sistema el PIN correcto es.....
Tono amable, cordial y en voz clara. Cordialmente solicite al cliente hacer pruebas con el PIN proporcionado
Cuadro procedimiento para contestar llamadas de cli entes de SALNET
126
Consulte si con la información provista el cliente está satisfecho por el servicio.
Sr. Sra. Ing. Lic. Doctor. Según lo indique el cliente. Espero que la información que le proporcione sea de su completa satisfacción ¿Está usted de acuerdo con los datos provistos
Tono amable, cordial y en voz clara. Si el cliente dice que si, prepárese para cerrar la llamada
Consulte para el cierre de la llamada Sr. Sra. Ing. Lic. Doctor. Según lo indique el cliente. ¿Hay algo más en que pueda ayudarle?
Tono amable, cordial y en voz clara. Si la respuesta es NO, cierre la llamada
Cierre de la llamada Sr. Sra. Ing. Lic. Doctor. Según lo indique el cliente. Muchas gracias por llamar a Salnet, pase un muy buen día
Tono amable, cordial y en voz clara. Si la respuesta es NO, cierre la llamada
Cuadro procedimiento para contestar llamadas de cli entes de SALNET
127
Nº Actividad Ejecución Modalidad
Línea postpago
Saludo e identificación Buenos días, tardes, noches, Salnet agradece su llamada y le desea buen día. Mi nombre es Juan Pérez en que le puedo ayudar
Tono alegre y cordial en voz alta. Solicite el nombre de la persona que llama, y diríjase a él (la) por Sr. Sra. Ing. Lic. Doctor. Según lo indique el cliente.
Solicitar al cliente la situación exacta por la que necesita atención
Sr. Sra. Ing. Lic. Doctor. Según lo indique el cliente. Puede por favor decirme cual es el motivo de su llamada.
Tono amable, cordial y en voz clara. Si no entiende al cliente, solicite de la misma manera que le repita el motivo, situación o problema. Parafraseo.
Cliente menciona que desea realizar cambio de Línea Postpago a Prepago
Para atenderle más rápido y darle un mejor servicio, puede por favor darme su número de identificación de cliente o nombre completo.
Tono amable, cordial y en voz clara y a medio tono.
Informe al cliente con lectura a velocidad moderada toda la información solicitada
Sr. Sra. Ing. Lic. Doctor. Según lo indique el cliente. Tome nota de los requisitos siguientes: Presentarse a una agencia de Salnet el dueño de la línea, con fotocopia de DUI y llenar solicitud de cambio a prepago y cancelar $10.00 el cual le queda como saldo.
Tomo amable, cordial y en voz clara.
Consulte para el cierre de la llamada Sr. Sra. Ing. Lic. Doctor. Según lo indique el cliente. ¿Hay algo más en que pueda ayudarle?
Tono amable, cordial y en voz clara. Si la respuesta es NO cierre la llamada
Cierre de la Llamada Sr. Sra. Ing. Lic. Doctor. Según lo indique el cliente. Muchas gracias por llamar a Salnet pase un muy buen día.
Tono amable, cordial y en voz clara.
Cuadro procedimiento para contestar llamadas de cli entes de SALNET
128
Nº Actividad Ejecución Modalidad Prepago
Saludo e identificación Buenos días, tardes, noches, Salnet agradece su llamada y le desea buen día. Mi nombre es Juan Pérez en que le puedo ayudar
Tono alegre y cordial en voz alta. Solicite el nombre de la persona que llama, y diríjase a él (la) por Sr. Sra. Ing. Lic. Doctor. Según lo indique el cliente.
Solicitar al cliente la situación exacta por la que necesita atención
Sr. Sra. Ing. Lic. Doctor. Según lo indique el cliente. Puede por favor decirme cual es el motivo de su llamada.
Tono amable, cordial y en voz clara. Si no entiende al cliente, solicite de la misma manera que le repita el motivo, situación o problema. Parafraseo.
Cliente menciona que desea realizar cambio de Línea Prepago a Postpago
Para atenderle más rápido y darle un mejor servicio, puede por favor darme su número de identificación de cliente o nombre completo.
Tono amable, cordial y en voz clara y a medio tono.
Informe al cliente con lectura a velocidad moderada toda la información solicitada
Sr. Sra. Ing. Lic. Doctor. Según lo indique el cliente. Tome nota de los requisitos siguientes: Presentarse a una agencia de Salnet el dueño de la línea, con fotocopia de DUI, Recibo de agua o luz de donde está instalado el servicio, Si el propietario de la línea no es el dueño de la casa tendrá que presentar una carta de autorización extendida por el propietario de la casa, llenar solicitud de cambio a postpago firmar solicitud y pagaré. El cambio no tiene ningún costo.
Tomo amable, cordial y en voz clara.
Consulte para el cierre de la llamada
Sr. Sra. Ing. Lic. Doctor. Según lo indique el cliente. ¿Hay algo más en que pueda ayudarle?
Tono amable, cordial y en voz clara. Si la respuesta es NO cierre la llamada
Cierre de la Llamada Sr. Sra. Ing. Lic. Doctor. Según lo indique el cliente. Muchas gracias por llamar a Salnet pase un muy buen día.
Tono amable, cordial y en voz clara.
Cuadro procedimiento para contestar llamadas de cli entes de SALNET
129
Nº Actividad Ejecución Modalidad
Cambio de Nombre
Saludo e identificación Buenos días, tardes, noches, Salnet agradece su llamada y le desea buen día. Mi nombre es Juan Pérez en que le puedo ayudar
Tono alegre y cordial en voz alta. Solicite el nombre de la persona que llama, y diríjase a él (la) por Sr. Sra. Ing. Lic. Doctor. Según lo indique el cliente.
Solicitar al cliente la situación exacta por la que necesita atención
Sr. Sra. Ing. Lic. Doctor. Según lo indique el cliente. Puede por favor decirme cual es el motivo de su llamada.
Tono amable, cordial y en voz clara. Si no entiende al cliente, solicite de la misma manera que le repita el motivo, situación o problema. Parafraseo.
Cliente menciona que desea realizar un cambio de nombre
Para atenderle más rápido y darle un mejor servicio, puede por favor darme su número de identificación de cliente o nombre completo.
Tono amable, cordial y en voz clara y a medio tono.
Informe al cliente con lectura a velocidad moderada toda la información solicitada
Sr. Sra. Ing. Lic. Doctor. Según lo indique el cliente. Tome nota de los requisitos siguientes: Presentarse a una agencia de Salnet a realizar el trámite, con fotocopia de DUI (Abonado y nuevo Abonado) copia de recibo de agua o luz, firmar pagaré el nuevo Abonado y cancelar $10.00 por el trámite.
Tomo amable, cordial y en voz clara.
Consulte para el cierre de la llamada Sr. Sra. Ing. Lic. Doctor. Según lo indique el cliente. ¿Hay algo más en que pueda ayudarle?
Tono amable, cordial y en voz clara. Si la respuesta es NO cierre la llamada
Cierre de la Llamada Sr. Sra. Ing. Lic. Doctor. Según lo indique el cliente. Muchas gracias por llamar a Salnet pase un muy buen día.
Tono amable, cordial y en voz clara.
130
2.5 Formulación Teórico Metodológico de lo investig ado
Los resultados obtenidos en el desarrollo de este trabajo, sirvió para ver el
estado actual en que se encuentra el departamento del centro de llamadas, se
obtuvo la información por medio de las visitas de campo y encuestas, se detecto
que existe la necesidad de superar algunas deficiencias, que le ayuden a mejorar
dicho departamento.
Los clientes son importante en toda organización; por tal motivo, este debe de
ser atendidos de la manera que se merecen, después de haber hecho las
encuestas al personal del call center, para conocer los problemas que más se dan
en el centro de llamadas, y también, un sondeo a los usuarios, para constatar el
mal servicio que están recibiendo. Además, los procedimientos para brindar los
servicios son muy tardados, basándose en los resultados que arrojó la encuesta,
se descubrió la necesidad de proponerle, un Diseño de mejora continua que
permita actualizar el sistema de servicio al cliente.
Fue de mucha ayuda para identificar el problema que se puede notar en Salnet y
este lo resaltan las quejas de los usuarios acerca de lo tardado en contestar, dar
respuestas correctas a sus inquietudes y de la mala atención que se les brinda.
Se realizó una encuesta a los operarios que se relacionan con el servicio que
ofrecen, capacitación, la cual dejó como resultado; que de acuerdo a las teorías de
autores consultados durante la investigación del fenómeno, se descubrió, que
esta, no se está cumpliendo con el personal de Salnet. A continuación se
mencionarán algunos problemas que se descubrieron con la realización de la
encuesta, los cuales, servirán de orientación para determinar los principales
problemas que afectan el centro de llamadas
Las teorías recalcan que el servicio: es aquella actividad que relaciona a la
empresa con el cliente, a fin de que éste quede satisfecho con lo que está
recibiendo. Pero de acuerdo a los resultados de la encuesta realizada, el personal
131
que labora para Salnet, afirma que tienen clientes insatisfechos Además, los
empleados manifiestan que es necesario que se implementen incentivos o
reconocimientos, ya que esto, motivaría al personal.
En el proceso del desarrollo del personal se puede recalcar que la capacitación es
parte fundamental para que la empresa posea el personal adecuado, por esta
razón, la capacitación se define como: el proceso por medio del cual se pretende
que el empleado adquiera información y habilidades, las capacitaciones están
para ayudar a que cada persona.
Con respecto a la capacitación, se observa a simple vista que al personal no se le
está capacitando apropiadamente y adecuadamente, porque su servicio hacia los
usuarios no se hace de forma profesional.
2.6 Desarrollo y definición teórica
Tomando en cuenta puntos de vista de diferentes autores; las definiciones y
conceptos surgidos en el estudio desarrollado de la investigación, así como
durante nuestra carrera profesional; básicamente contrastan en el sentido que
está apegada a la teoría y realidad de la empresa, se han manejado definiciones
básicas e importantes que fueron considerándose necesarias en el engranaje de
la investigación.
La mejora continua en atención al cliente se ha desarrollado por diversos autores,
y por lo general hay un punto donde coinciden en su planteamiento teórico. Se
considero a los autores como: Deming, Mauricio Lefvcovich, Sullivan quienes en
su postura coinciden en algunos elementos para utilizar en el desarrollo de mejora
continua, para implementar en el departamento de centro de llamadas, y alcanzar
la satisfacción de los clientes, logrando que el operario tenga un mejor desempeño
en su trabajo.
132
Los autores mencionan aspectos que consideran importantes dentro de mejora
continua tales como: innovación, mejoramiento de la calidad, participación del
personal, proceso, motivación, eficiencia. En vista que en la empresa Salnet la
mejora continua no es un proceso que exista como tal, estos elementos ayudarán
a mejorar el servicio que actualmente presta la empresa.
En opinión del equipo investigador, las posiciones teóricas coincidimos en los
elementos de los autores, que consideran que la mejora continua es de vital
importancia, implementarla en la organización y sus departamentos logrando ser
más competitivos dando como resultado un mayor número de clientes satisfechos.
La calidad ha venido evolucionando de acuerdo con los autores Deming, Juran,
Armand feigenbaum, Philip Crosby; quienes en su postura mencionan diferentes
características tales como: uniformidad, fiabilidad, fabricación, mantenimiento,
prevención, capacitación, disciplina, liderazgo, producto, servicio.
la postura de los autores difiere en la realidad que actualmente vive la empresa
Salnet debido que no existe controles de calidad, como de capacitación en el
departamento de centro de llamadas, que asegure que los operarios están
realizando bien su trabajo, y logren la satisfacción de los clientes quienes reciben
el servicio.
En nuestra posición de investigadores coincidimos en las características antes
mencionadas , por tanto deben definirse, comprenderse y trabajar en conjunto con
la participación desde la alta gerencia, hasta los operarios de la compañía debido
a que son muy importantes, para lograr ofrecer un excelente producto o servicio a
todos los clientes.
Servicio al cliente: El autor Christopher H. Lovelock, dice que el servicio al cliente
implica actividades orientadas a una tarea, que no sea la venta proactiva, que
incluyen interacciones con los clientes en persona por medio de las
133
telecomunicaciones o por correo esta función se debe diseñar, desempeñar, y
comunicar teniendo en mente dos objetivos las satisfacción del cliente y la
eficiencia operacional.
En base a las encuestas realizadas se puede observar en Salnet, que existe una
clara insatisfacción de los clientes, siendo ésta la falta de un diseño que les ayude
a corregir las deficiencias que se tengan a la hora de proporcionar el servicio, o
dar respuesta a las interrogantes de los usuarios es por ello que el concepto no se
apega a la realidad que se da en la empresa.
De acuerdo a las concepciones teóricas metodológicas obtenidas consideramos la
mejora continua, calidad y servicio al cliente como una estructura indispensable
para lograr satisfacer las expectativas de los clientes de la empresa Salnet.
134
CAPÌTULO III
3.0 MARCO OPERATIVO
3.1 DESCRIPCIÓN DE LOS SUJETOS DE INVESTIGACIÓN.
Al inicio del trabajo, se estableció el sujeto de investigación seria La mejora
continua y el efecto en el servicio al cliente en el departamento de centro de
llamada de Salnet tomando como punto de partida la fuente principal los clientes,
empleados y la estructura de la empresa, en el departamento de San Salvador,
los cuales se consideraron como una fuente de información primaria que
proporciona los datos y hechos relacionadas, con la elaboración de
consideraciones a un sistema de la mejora continua en el servicio al cliente
Luego de estudiar las diferentes corrientes se encontró una serie de elementos
fundamentales que están presentes en la mejora continua como: proceso,
capacitación, motivación, todo esto, para crear un departamento de centro de
llamadas eficiente.
Mejora continua: es la búsqueda de la excelencia y consiste en aceptar retos cada
día, dicho proceso debe ser progresivo y continúo. Debe incorporar las actividades
que realicen, es un medio eficaz para desarrollar cambios positivos que van a
permitir satisfacción tanto a la empresa como sus clientes. Pero en el ámbito real
se observo, que no existen debido a las quejas que reciben de los clientes por la
falta de respuestas a sus inquietudes.
Por lo tanto, como grupo investigador formulamos la nueva definición entre la base
teórica planteada y lo encontrado en el campo. En la investigación se considera,
que el término mejora continua es un proceso que se debe llevar a cabo en la
empresa para mejorar las debilidades, y que el personal este motivado para
alcanzar sus objetivos propuestos.
Servicio al cliente: se dice que consiste en proporcionar asistencia a los clientes,
de tal forma que esto contribuya a un mayor grado de satisfacción de las
preferencias de los clientes. En Salnet no se aplica el concepto debido a tantas
135
quejas que reciben por parte cliente en su insatisfacción a la hora de recibir el
servicio.
Proceso: es una serie de actividades relacionadas entre sí que transforman las
entradas en un producto o servicio. En Salnet no hay proceso que les especifique
que hacer a la hora de dar un servicio de calidad. Debe existir debido que son el
resultado de un producto o servicio que consume o recibe el clientes, es ahí la
importancia de diseñarlo correctamente.
La motivación también es considerada como el impulso que conduce a una
persona a elegir y realizar una acción entre aquellas alternativas que se presentan
en una determinada situación. En efecto, la motivación está relacionada con el
impulso, porque éste provee eficacia al esfuerzo colectivo orientado a conseguir
los objetivos de la empresa, por ejemplo, empuja al individuo a la búsqueda
continua de mejores situaciones a fin de realizarse profesional y personalmente,
integrándolo así en la comunidad donde su acción cobra significado.
A través de la observación se conoció que los empleados no cuenta con guías de
apoyo, ni capacitaciones para darle un buen servicio al cliente que deben ser la
razón principal de la empresa.
Por los motivos, se presenta a la empresa Salnet, la oportunidad de mejorar los
procesos en el centro de llamadas para brindar un mejor servicio a los usuarios y
empleados. Considerando los beneficios que dará esta investigación.
En vista de lo anterior, se puede afirmar que se omiten los conceptos y teorías
propias de mejora continua, calidad, sin embargo este trabajo dejara las bases
para contribuir a mejorar continuamente el departamento de centro de llamadas.
136
3.2PROCEDIMIENTO PARA LA RECOLECCION DE DATOS
En la investigación se realizaron diferentes formas para la recopilación de datos,
los cuales formaron parte indispensable, para el desarrollo del trabajo, la muestra
utilizada no es de tipo probabilística, donde la elección de los elementos no
depende de la probabilidad, si no de causas no es mecánico ni con base de
fórmulas de probabilidad, sino que depende del proceso de toma de decisiones de
personas o de grupo de personas; desde luego, las muestras seleccionadas por
decisiones subjetivas tienden a estar sesgadas; relacionadas con las
características del investigador o de lo que hace la muestra.
Para el desarrollo de la investigación, las técnicas que se utilizaron fueron la
entrevista preliminar, el cuestionarios, con el propósito de conocer la situación
interna y externa en que esta la empresa, en cuanto al servicio que ofrece.
El manejo de la entrevista preliminar con los clientes y operarios de Salnet le
permitió al grupo de investigación formarse una idea general, el cual serviría como
herramienta fundamental para continuar con la investigación, permitió analizar
muchas deficiencias observadas. Y se hizo una guía de 9 preguntas la cual eran 4
para cliente y 5 para operario, enfocadas a los servicios que están recibiendo los
clientes y también que tan preparados están los operadores del centro de
llamadas. Esto sirvió para sustentar la información que se había recopilado a
través de la encuesta.
También se utilizo el cuestionario con 18 preguntas cerradas para operadores que
se formularon con el propósito de obtener información importante sobre el
funcionamiento en el centro de llamadas y como están capacitados.
Igualmente se hizo uno para clientes el cual consta de 8 preguntas cerradas y
abiertas, para conocer como ellos perciben el servicio.
La información recopilada por medio de los cuestionarios fue revisada para poder
ordenar las respuestas obtenidas, se proceso la información y siguió con la
tabulación de datos y el análisis de los resultados obtenidos.
137
3.3 ESPECIFICACIÒNES DE LAS TÈCNICAS PARA EL ANÀLISIS DE DATOS
Para la recolección de información, se utilizaron, instrumentos técnicos que son: el
cuestionario dirigido al personal del centro de llamadas, clientes y una entrevista
previa. Dicha información, se analizo a través de la técnica descriptiva, la cual se
muestra las características del sujeto estudiado.
El análisis de los datos, se hizo tomando el cuestionario, dentro de las cuales
están todo lo relacionado a los procesos capacitación y servicio al cliente.
Para proporcionar una mejor explicación de los resultados fue necesaria la técnica
analítica la cual consistió en interpretar los resultados de cada una de las
interrogantes realizadas. Se pudo constatar las herramientas con las que cuenta el
departamento, se elaboro el grafico de pastel, para facilitar la interpretación de los
resultados obtenidos en cada una de las afirmaciones.
Conocer los procesos en el objetivo específico se descubrió la debilidades que
tiene el centro de llamadas, para dar cumplimiento, al segundo se diseña un
modelo de mejora continua que contenga las herramientas necesarias y sirvan
como guía para aumentar la eficiencia del centro de llamadas y satisfacción a sus
clientes de la empresa Salnet, por medio de las teorías estudiadas, de cómo
deben realizarse los procesos.
138
3.4 CRONOGRAMA Cronograma Asesoría de Tesis
Especialidad: Licenciatura en Administración de Empresas
Asesor: Ing. José Mario Bautista Escobar
Tema: LA MEJORA CONTINUA PARA OPTIMIZAR LA CALIDAD DEL DEPARTAMENTO DE ATENCIÓN
AL CLIENTE, SALNET, S.A. SAN SALVADOR, 200909 - 2010
Alumnas: Archila Hernández Evelin Idalia del Carmen
Pérez Candray Gloria Antonia
Zepeda Rodríguez Karen Elizabeth
Firma de Acuerdo Asesor(a) __________________ Estudiantes _____________, _______________, _______________.
Fecha:______________________________
Actividad: Investigación Documental / Investigación de Campo
Año 2009
Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre
1.0 Investigación Documental 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
1.1 Selección de bibliografía a utilizar
1.2 Lectura y selección de citas bibliográficas
1.3 Fichas bibliográficas y de resumen (F. elaborada en sí y actualizada)
1.4 Fichas de conceptos / categorías
2.0 Marco Conceptual
2.1 Introducción
2.2 Antecedentes del problema
2.3 Justificación
2.4 Planteamiento del problema
2.5 Alcance y limitaciones
2.6 Recuento de conceptos y categorías a utilizar
2.7 Reuniones con asesor
2.8 Entrega de primer avance
2.9 Corrección primer avance
2.10 Entrega de primer avance corregido
3.0 Marco Teórico
3.1 Fundamentación teórico-metodológico
3.2.1 Diseño de instrumento de investigación
139
Actividad: Investigación Documental / Investigación de Campo
Año 2009 Año 2010
Octubre Noviembre Diciembre Enero Febrero Marzo Abril 3.2.2 Levantamiento de información 3.2.3 Procesamiento de la información 3.2.4 Análisis de la información 3.2.5 Elaboración de la información 3.2.6 Formulación teórico-metodológica de lo investigado 3.3 Desarrollo y definición teórica 3.4 Reunión con asesor 3.5 Entrega de segundo avance 3.6 Corrección de segundo avance 3.7 Entrega de segundo avance corregido 4.0 Marco Operativo 4.1 Descripción de los sujetos de la investigación 4.2 Procesamiento para recopilación de datos 4.3 Especificación de la técnica para el análisis de los datos 4.4 Cronograma de actividades 4.5 Recursos Utilizados 4.6 Indicé preliminar sobre el informe final 4.7 Reuniones con asesor 4.8 Entrega de tercer avance 4.9 Defensa Trabajo de Graduación
Entrega Trabajo de Graduación a DICTT
140
3.5 RECURSOS
En el proceso de desarrollo, del trabajo de graduación, se utilizo una serie de
recursos para obtener la información los cuales son:
Recursos Humanos : Formaron parte importante y determinante en el trabajo
• Equipo de investigación.
• Asesor
• Empresa Salnet
• Operadores de Salnet
• Clientes
• Personal de biblioteca (UCA)
Recursos Materiales
• Papel bond
• Bibliografía
• Computadora
• Impresora
• Memoria USB
Recursos Económicos : En este recurso fue necesario también el esfuerzo y
sacrificio para lograr cubrir los gastos como los siguientes: Compra de papelería,
fotocopias, impresiones, anillados, empastados, asesoría, pago de transporte,
entre otros.
141
3.6 ÍNDICE PRELIMINAR SOBRE INFORME FINAL
MARCO CONCEPTUAL
Dentro del capítulo uno, el marco conceptual, que está conformado por los
antecedentes históricos, de la empresa, y describe los servicios que ofrecen, se
aborda el organigrama como está constituida la empresa.
También se han incluido las antecedentes teóricos de la investigación que
comprende la evolución que tenido la calidad, y el paso a la mejora continua.
Además se han incluido estudios realizados en otra universidad lo cual fue
recopilado en la UCA.
Como punto importante, se contempla la justificación la cual plante la importancia
de realizar el estudio. También se presenta el planteamiento del problema, que
son los retos principales que enfrenta el centro de llamadas entre estos están:
ofrecer un servicio de calidad a sus usuarios.
En el caso de los alcances y limitaciones está determinado por el desarrollo de
teoría, tomando en cuenta varias corrientes de pensamiento de diferentes autores
que describieran de una u otra forma a los sujetos de investigación y de esa
manera proporcionaran un valor agregado al objeto de estudio, tomando en
cuenta los avances y aportes adicionales que cada uno proporciona con sus
definiciones.
MARCO TEÒRICO
Contiene la fundamentación teórica metodológica de los autores que están
relacionados con la mejora continua, calidad, servicio al cliente. También se
realizaron las contraposiciones de autores y establecer el aporte de cada uno.
Construcción de marco empírico en esta parte se da la metodología de la
investigación, la cual fue a través del método no probabilístico por conveniencia
también determinación del universo, el cual se enfocó en el personal, clientes que
son los que están relacionados con el centro de llamadas , la descripción de los
instrumentos utilizados de los cuales se puede resaltar el cuestionario, entrevistas
142
previa con los operadores y clientes de Salnet, los cuales se logró recabar
información que ayude a mejorar el centro de llamadas. Luego se paso a elaborar
la tabulación e análisis del trabajo de campo se procedió a diseñar un modelo de
mejora continua.
MARCO OPERATIVO
Esta parte contiene la descripción de los sujetos de investigación, se establece
también los procedimientos para la recopilación de datos, las técnicas de
interpretación de resultados, se elabora el cronograma de actividades que se
detallan el periodo que se realiza las actividades en el proceso de la tesis, los
recursos con los que se cuenta para elaborar el trabajo de graduación, además la
biografía utilizada durante el estudio.
143
3.7BIBLIOGRAFÍA UTILIZADA
• Alonso, V. y Blanco, A. Dirigir con la calidad total, Esic Ed. Madrid.1990
• A.S.Q.C., Guide for Redounding Quality Costs. ASQC Quality Costs
Committee. Wisconsin (Estados Unidos) ASQC Quality Press, 1987.
• Bengurla, R. La calidad total y estratégica. Un camino a recorrer. Boletín de
Estudios Económicos, vol. XLVI, nº143, agosto, 1991.
• Blanco, A. Y SENLLE, A.: Desarrollo de directivos y calidad total en la
organización. Ed. ESIC, Madrid, 1988.
• Briner, R. F., Wiebe, F. A., & Zahra, S. A.: Management Accountants: Don’t
Overlook Quality Circles. Management Accounting, Diciembre, 1984.
• Cantú Delgado Humberto “Desarrollo de una cultura de calidad total”
2ªEdicion Mc Graw Hill México 2003
• Carmona, S. Y Gutierrez, F. Enlightment and Ac- counting in the Royal
Tobacco Factory of Seville. Paper presented at the 17th Annual Congress of
the European Accounting Association, Venecia, abril, 1994.
• Crosby, P. B.: Qualities free. McGraw-Hill, Nueva York, 1979.
• Chase Aquilano Jacob “Administración de producción y operaciones” 8
edición Irwin Mc Graw Hill, Colombia 2000
• Denham, K.: Quality Control, Robust Design, and the Taguchi Method.
Wadsworth & Brooks/Cole. Advanced Books & Software. California, 1989.
• Deming, W. E.: La calidad, productividad y competitividad, la salida de la
crisis, Ed. Díaz de Santos, 1989.
• Presentación. ICE, Información Comercial Española, diciembre, n° 724.
1993.
• Feigenbaum, A. Y. Total Quality Control. McGraw- Hill, Nueva York, 1951.
• Fortuna, R. M.: El imperativo de la calidad. En el capítulo 1 del libro La
calidad total, una guía para directivos de los años 90, Ed. Ernst & Young,
1990.
• Garvin, D. A.: Managing Quality: the Strategic and Competitive Edge (Nueva
York: The Free Press, Macmillan), 1988.
144
• Gitlow, H. S. y Gitlow, S. J: Cómo mejorar la calidad y la productividad con
el método Deming, Ed. Norma, Colombia, 1989.
• Grant, R. M., Shani, R. & Krishnan, R.: JQM's Challenge to Management
Theory and Practice, Sloan Management Review, invierno, 1994.
• Gutiérrez, M.: Administrar para la calidad. Conceptos administrativos del
control total de la calidad. Ed. Limusa, S.A. México, 1989.
• Ishikawa, K. How to Apply Companywide Quality Control in Foreign
Countries. Quality Progress, septiembre, 1989.
• Juran, J. M. v Gryna, F. M.: Quality Planning and Analysis. McGraw-Hill, Inc.
Nueva York, 1993.
• Logothetis, N.: Managing for Total Quality. From Deming to Taguchi and S
PC. Prentice Hall UK, 1992.
• Lyonet, P.: Los métodos de la calidad total, Ed. Díaz de Santos, Madrid,
1989.
• Marroquín Suarez, P. La gestión en los sistemas de control de la calidad.
Cía. Edit. Continental, México, 1989.
• Ordóñez Acosta, J. Los círculos de la calidad y su influencia en la empresa.
Alta Dirección, nº 146, 1989.
• Real Academia Española: Diccionario de la Lengua Española. Ed. Espasa
Calpe. Madrid, 1992.
• Reeves, C. A. y Bednar, D. A.: Defining Quality: Alternatives and
Implications. Academy of Management Review, vol. 19, n. 3, 1994.
• Roy, R.: A Primer on the Taguchi Method. Van Nostrand Reinhold. Nueva
York, 1990.
• Shewhart, W. A. Economic Control of Quality of Manufactured Product
(Nueva York: D. Van No strand Company), 1931.
• Taguchi, G. y Wu, Y. L.: Introduction to Off-line Quality Control, Central
Japan Quality Control Association, 1979.
