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La reputación deldirectivoUn valor imprescindible

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La reputación del directivoUn valor imprescindible

Directora:Sandra Sotillo

Fundadora y Directora Ejecutiva de TrustMaker

Director editorial:José Mª Jordá

Adjunto al Presidente y Secretario del Patronato de la Fundación CEDE

Patrocinado por:

La reputación del directivo. Un valor imprescindible

SUMARIO

PRÓLOGOJordi Gual. Presidente de CaixaBank y miembro del Patronato de la Fundación CEDE . . . . . . . . . . . . . 6

Por qué un Cuaderno sobre la reputación del directivo Sandra Sotillo. Directora del Cuaderno y Fundadora y Directora Ejecutiva de TrustMaker . . . . . . . . . . 8

Capítulo I La reputación del directivo: ¿por qué es importante? ¿a qué nos referimos? . . . . . . . . . . . . . . . . 11

• La hipertransparencia y la crisis de confianza o la importancia de la reputación de los directivos . 11• De la “reputación corporativa” a la “reputación del CEO” . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14• El dilema entre la reputación del CEO y su gestión profesional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15• La reputación del CEO y del directivo: concepto y definición . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16• Entrevista a Rosa García. Presidenta y CEO de Siemens España . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18• “La reputación corporativa en la economía de los intangibles, un beneficio compartido para la

empresa y para el directivo” por Ángel Alloza. CEO de Corporate Excellence – Center forReputation Leadership . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20

Capítulo IILa importancia de la reputación del directivo para las organizaciones: su impacto en la generación de confianza . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23

• El impacto de la reputación del directivo en la empresa según los propios CEO . . . . . . . . . . . . . 25o Es un aval de confianza para la compañía en situaciones de crisis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26o Atrae inversores al generar confianza en el futuro de la organización y en el

cumplimiento de los planes presentados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26o Ayuda a posicionar a la compañía y a potenciar su reputación, ligándola al reconocimiento ético . . . . 27o Un CEO reputado influye en los que influyen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28o Determina la cultura de la organización . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28

• Más allá del CEO: el impacto de la reputación de los directivos en la empresa . . . . . . . . . . . . . . . 28• Entrevista a Francisco Reynés. Presidente Ejecutivo de Naturgy . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29• “Directivos: Un paso adelante” por Xavier Gangonells. Director General de la Asociación

Española de Directivos (AED) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31

Capítulo IIILa reputación del directivo como ventaja competitiva: su importancia para el propio directivo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33

• La reputación del directivo como ventaja en un mundo de cambios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33• A mayor reputación, mayor salario . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34• La reputación del directivo como “arma de doble filo” . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35• Tendencia en la selección de directivos: la “due dilligence reputacional” . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36• Entrevista a cuatro consejeros independientes miembros del Patronato de la Fundación CEDE: . 36

o Ramón Adell. Catedrático de Economía de la Empresa (UB) y Consejero de Naturgy Energy Group, S.A. y Oryzon Genomics, S.A. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37

o Francisco Belil. Presidente de la Fundación Princesa de Girona y Vicepresidente de la Fundación Bertelsmann . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37

o Amparo Moraleda. Consejera independiente de CaixaBank, Solvay, Airbus y Vodafone . . . . . . 37o Carmen Mur. Socia-Fundadora de Mur&Martí y Consejera de MGS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37

• “La importancia de la reputación profesional en la selección de los ejecutivos” por Marieta del Rivero. Socia de Amrop Seeliger y Conde y Consejera independiente de Cellnex . . 42

Capítulo IVLos ingredientes de la reputación del directivo: una reflexión sobre la necesidad de la ética en la gestión . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45

• Aspectos que influyen en la configuración de la reputación de un directivo . . . . . . . . . . . . . . . . . 46• La reputación del directivo: las ventajas de contribuir a la “la marca empresa” en lugar de a la

“marca personal”. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47• Las características del directivo reputado: brillante en el desempeño e impecable en la ética . . . 48• El peso de ética en la nueva generación de líderes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52• Entrevista a Francisco J. Riberas. Presidente Ejecutivo de Gestamp y Presidente del Instituto

de la Empresa Familiar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53• “La dimensión ética en la dirección de empresas” por Fernando Broncano. Catedrático

de Filosofía de la Ciencia de la Universidad Carlos III de Madrid . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55


Capítulo VClaves para una buena reputación como directivo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57

• Filosofía de gestión para una buena reputación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57• Desmontando la falsa ecuación: comunicación = reputación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58• Plan para impulsar la reputación del directivo: comportamiento, relación y comunicación . . . . . 59• Entrevista a Hilario Albarracín. Presidente de KPMG . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66• “Hechos y comunicación: la combinación imprescindible de la buena reputación”

por Sebastián Cebrián. Director General de Dircom y Director de Fundacom . . . . . . . . . . . . . . 68

Capítulo VILa reputación del directivo del futuro . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71

• “El directivo del futuro será reputado o no será directivo” . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71• El “retrato robot” del directivo del futuro: un líder humano y humanista . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72• Tendencias y claves en la reputación de los directivos del futuro . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74

o El activismo del CEO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74o La reputación de los directivos de las start-ups . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75o La presencia de los directivos en las redes sociales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75

• Entrevista a José María Álvarez-Pallete. Presidente de Telefónica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76• Entrevista a Núria Cabutí. Consejera Delegada de Penguin Random House . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79• “Un reto en la formación de los nuevos directivos” por Eugenia Bieto. Profesora del

Departamento de Dirección General y Estrategia y exDirectora de ESADE . . . . . . . . . . . . . . . . . 81

Bibliografía . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83

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PRÓLOGO

Jordi GualPresidente de

CaixaBank y miembro del

Patronato de la Fundación CEDE

Nuestra sociedad está inmersa en una época deprofundos cambios. La irrupción de nuevas tec-nologías transforma las relaciones económicas ysociales, en las que cobran mayor protagonismovalores como el compromiso y la confianza. Eneste nuevo entorno, mantener la confianza delos distintos grupos de interés se convierte enun objetivo estratégico para las empresas.

No es una tarea sencilla. Las relaciones de con-fianza en la vida personal se forjan a través delcomportamiento diario de cada uno de noso-tros.

Solo mediante una actuación ética, que seacoherente con la palabra dada y que respon-da a las expectativas depositadas en cadauno, se logra cultivar un valor tan frágil comola confianza.

Lo mismo sucede en el ámbito empresarial. Lasactuaciones de los empleados en general y losdirectivos en particular adquieren una gran rele-vancia, y condicionan en última instancia lareputación de las empresas.

Las empresas tienen además un protagonismocreciente en la sociedad moderna, como agen-tes de transformación y mejora social. Es nece-saria, por tanto, una reflexión profunda sobre elpapel del directivo en la sociedad, que aboguepor un ejecutivo consciente no solo del impac-to que sus decisiones y acciones tienen en suentorno inmediato, sino también de su aporta-ción al desarrollo y mejora del bienestar delconjunto de la sociedad.

La reputación del directivo, o cómo le percibe yreconoce la sociedad, es también una variablemuy relevante para determinar su comporta-miento como profesional. Impacta de maneradirecta en el reconocimiento y reputación denuestras empresas y, por ende, en su capacidadpara generar valor. En situaciones de crisis odificultad, la buena reputación del directivo pue -de llegar a ser un potente aval de confianza paralas empresas y también puede actuar en sentidoinverso si la reputación no es la adecuada.

Por todo ello es esencial apostar por una gestióndirectiva basada en principios y valores éticos,que garanticen la excelencia en las actuacionesempresariales y en la relación de las em presas


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con los empleados, los clientes, los accionistas yel conjunto de la sociedad.

Estos principios incluyen la integridad y la trans-parencia; la aspiración constante a la excelencia,enfocada a ofrecer siempre la mejor atención;y la vocación de servicio con todos los agen -tes que se relacionan con la empresa, con elobjetivo de contribuir de manera sostenible albienestar del conjunto de la sociedad. Puedodecir con conocimiento de causa y orgullo queestos principios, además de los valores de cali-dad, confianza y compromiso social, han sidosiempre centrales tanto en “la Caixa” como enCaixaBank.

Todos los que ocupamos responsabilidades di -rectivas tenemos el deber de dar ejemplo encada una de nuestras actuaciones, conscientesademás de que la suma de las reputaciones indi-viduales de todos nosotros conforma la reputa-ción del colectivo empresarial. Iniciativas comoeste Cuaderno de la Fundación CEDE aspiranprecisamente a potenciar la reputación y elprestigio colectivo de la profesión directiva, im -prescindible para contar con la confianza delconjunto de la sociedad.

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Por qué un Cuaderno sobre lareputación del directivo

Sandra SotilloFundadora y

Directora Ejecutiva de TrustMaker

Con frecuencia se habla de la reputación de tal ocual directivo, entendida como un asunto de vitalimportancia para la empresa a la que representa.

Sin embargo, aunque es fácil comprender a quénos referimos cuando coloquialmente hablamosde la reputación de un directivo, se convierte enalgo más complejo cuando se intenta concretarel modo en que impacta en su empresa, o cuan-do se pretende establecer un plan para potenciarla reputación de un ejecutivo individual o de losdirectivos como colectivo.

El motivo es que la reputación del directivo –aligual que la marca, la reputación corporativa o lacultura– no deja de ser un activo intangible que,a pesar de su gran poder generador de valor, es

“inmaterial”, lo que dificulta entender cómo semide y gestiona, o qué impacto real tiene.

Por ello, y recogiendo el espíritu de los Cuader-nos CEDE, “La reputación del directivo” abordaun tema capital para los ejecutivos y sus organi-zaciones, relacionado directamente con el éxitode la carrera profesional de los primeros y elincremento del valor empresarial de las segundas.

Inspirado en la tesis doctoral que realicé en 2017sobre el valor de la reputación del CEO para lasorganizaciones y su gestión, el Cuaderno se cen-tra en la importancia de la reputación del direc-tivo para empresas y ejecutivos, sus principalescomponentes y las claves para su impulso. La sin-gularidad de esta investigación reside en la cola-boración de 50 CEO y Presidentes, directores decomunicación y expertos en diferentes materias,a los que se menciona de manera especial en losagradecimientos al final del texto[1].

Este Cuaderno cuenta además con las aportacio-nes basadas en la experiencia y el conocimientode 16 directivos y expertos de máximo nivel, aquienes se agradece su participación, así como aCaixaBank que ha patrocinado el Cuaderno y a laFundación CEDE como impulsora y artifice deesta colección, entidades sin las que este proyec-to no hubiera sido posible.

Además de ofrecer las claves prácticas paraimpulsar la reputación del directivo, el Cuader-


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no plantea una reflexión sobre la necesidad deincorporar la ética y la ejemplaridad al compor-tamiento personal y profesional del directivocomo base de la reputación. En un mundo cadavez más digital e interconectado, se reclama undirectivo más humano y humanista, que permitarecuperar y reforzar la necesaria confianza entrelas empresas y la sociedad.

Este Cuaderno aborda la reputación del directi-vo desde una perspectiva amplia y es relevantepara Presidentes y CEO, directivos de cualquiernivel y quienes aspiren a serlo. Esperamos que lasclaves ofrecidas ayuden a inspirar carreras profe-sionales cuya buena reputación redunde en lacredibilidad y la confianza en el colectivo dedirectivos y en sus corporaciones.

[1] Los participantes representan a más de 30 empresas einstituciones: Bankia, Bankinter, Barrabés, CaixaBank, DIA,Google, Fundación Bancaria "la Caixa", Garrigues, HP,Iberdrola, Iberia, Idealista, IKEA, ING Direct, LinkedIn,Mapfre, Mercadona, Novartis, PwC, Privalia, Repsol,Siemens, Vodafone, AED, Corporate Excellence, Dircom,IESE, ManpowerGroup, Llorente y Cuenca, The ValleyDigital Business School.


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CAPÍTULO I

La reputación del directivo: ¿porqué es importante? ¿a qué nosreferimos?

Históricamente los directivos contaban con unareputación entre aquellos con quienes se relacio-naban, tanto si se lo habían propuesto como sino. Antes de la era internet, esa reputación esta-ba limitada al entorno de contacto personal en elcaso de los directivos, o al de la población con-sumidora de medios económicos o generalistasen el de CEO y presidentes.

Hoy, la exigencia de transparencia a las institu-ciones, el incremento de la velocidad de lascomunicaciones y de los datos gracias a la actualrevolución tecnológica, así como el hecho deque todos los ejecutivos cuenten con una iden-tidad digital, hacen que la conexión que solounos pocos establecían antes entre CEO y com-pañía, se amplíe al resto de directivos que con-figuran la organización. Por ello y más quenunca, existe una identificación entre la reputa-ción corporativa y la de las personas que traba-jan en la empresa.

Todos estos aspectos, y otros que surgen comocausa y consecuencia del mencionado cambiotecnológico, hacen que la reputación de losdirectivos adquiera una importancia que nuncaantes ha tenido.

Ser conscientes del poder de este intangible y dela responsabilidad que supone para la funcióndirectiva labrar una buena reputación, es una delas claves irrenunciables para triunfar comodirectivo y, especialmente, para dotar a la empre-sa de una legitimidad social que en muchas oca-siones se ha perdido.

La hipertransparencia y la crisis deconfianza o la importancia de la reputación de los directivos

Muchos estudios hablan del cambio y su acelera-ción como la única variable que va a permanecerconstante en nuestras vidas. Nos presentan unfuturo incierto en el que, a pesar de la importan-cia de las nuevas tecnologías, se da la paradoja deque el factor humano adquirirá cada vez mayorrelevancia. Y es ahí donde la reputación de losdirectivos juega un papel vital también en el futu-ro de las empresas.

La irrupción y popularización de las nuevas tec-nologías están en el origen de lo que hoy se co -noce como “la era de la hipertransparencia”.Acuñada por el filósofo coreano Byung-Chul Han(2013), la “hipertransparencia” presenta una so -ciedad en la que no existe lo que no se comuni-ca, en la que la transparencia se ha convertidopara las empresas en una obligación a modo degarantía de buen comportamiento. Paradójica-mente esa hipertransparencia no contribuye a laconfianza. El exceso de información, y su convi-

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vencia con las fake news, hacen que sea cada vezmás complejo acceder al conocimiento, saber aqué fuentes acudir y diferenciar lo cierto de loinventado.

En este momento de cambio e incertidumbre, losdirectivos siguen identificando los mismos riesgosque hace años, pero es interesante destacar que,

según los datos del Global Risk Management Survey2017, se sienten menos preparados para afron-tarlos.

Al mismo tiempo las nuevas generaciones, másexigentes con la ética y con las expectativassobre las empresas, muestran una desconexiónentre lo que es relevante para ellos –relacionado

Figura 1. Preparación declarada para los 10 principales riesgos por parte de los directivos según Aon: Global RiskManagement Survey 2017.


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con el impacto de las empresas en la sociedad:empleo, medioambiente, etc.– y lo que desde superspectiva priorizan las empresas en las que tra-bajan –generación de beneficios, eficiencia y velo-cidad en la producción de productos y servicios–.

Todo ello, coincide en el tiempo con el surgi-miento de un cierto activismo por parte de inver-sores, reguladores y consumidores, que exigen alas empresas un comportamiento responsable enel desarrollo de su actividad –medioambiental,social y de gobernanza–. Estos cambios presen-tan, parece que de manera definitiva, la sostenibi-lidad como un elemento clave de gestión quereduce riesgos y aumenta su atractivo entre lasociedad y los mercados.

Estas y otras claves sociales son al tiempo origeny resultado de una crisis de confianza que afectaespecialmente a empresas e instituciones.

El Trust Barometer, presentado anualmente en elForo Económico Mundial, muestra que la con-fianza de la sociedad en las empresas e institucio-nes decrece año tras año, a pesar de que ya undecenio nos separa de la crisis financiera desen-cadenada en 2007-2008.

Según el mismo informe, la recuperación o elmantenimiento de la confianza en la empresa eslo que la sociedad espera de los CEO, por enci-ma de aspectos como ofrecer productos de cali-dad o mejorar los resultados.

Figura 2. Prioridades de las organizaciones frente a prioridades para sus empleados millennials, en Millennial Survey 2018.Deloitte.

En un entorno de desconfianza se reclama unahumanización de la empresa, que permita darrespuesta a las siguientes preguntas: ¿Quiénes ycómo son las personas que toman las decisio-nes? ¿Quiénes y cómo son los equipos que lasllevan a cabo? ¿Cuál es el propósito de la orga-nización y su impacto en el bien común?

En efecto, a pesar de la desconfianza en las cor-poraciones, el 64% de los ciudadanos piensa queellas deben liderar la solución de los problemasmundiales, demostrando su creencia en el podertransformador de las empresas y en su respon-sabilidad en la creación de un impacto positivoen la sociedad.

En este momento, en el que surgen nuevas tipo-logías de empresa y las existentes se transfor-man ante la necesidad de digitalización, la figurade los directivos y su reputación adquiere una

importancia vital, ya que son una de las clavesprincipales para dotar de credibilidad a lasempresas ante la sociedad y recuperar la con-fianza perdida.

De la “reputación corporativa” a la“reputación del CEO”

Aunque en los 90 comenzó a hablarse de repu-tación corporativa, ahora empieza a considerar-se de modo generalizado como uno de los acti-vos más relevantes para la generación de valorsostenido en el tiempo.

Una empresa con buena reputación y buena ges-tión de sus riesgos reputacionales es una empre-sa mejor, que genera más valor social y econó-mico. Los impactos positivos de la reputaciónson muchos. Como ejemplo, varios estudiosmuestran cómo impacta en el valor de mercadode una empresa, suponiendo entre un 25% y másde un 60%, en función de la fuente consultada.

Para entender por qué es vital para las empre-sas, se hace necesario comprender qué es lareputación y su influencia determinante en latoma de decisiones.

Las diferentes definiciones existentes sobre el tér-mino coinciden en que, ya sea de una persona ode una empresa, la reputación es el conjunto depercepciones consolidadas a lo largo del tiempo–o reconocimiento– que los diferentes grupos deinterés o stakeholders con los que se relaciona

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Figura 3. Principales expectativas de la sociedad sobrelos CEO. Edelman: Trust Barometer 2018.

Percent who agree and percent sho say each is one of themost important expectations they have for a CEO

For CEOs, building trust is job one

dicha persona o empresa tienen sobre su com-portamiento. Este reconocimiento se configura enfunción de lo que dichos grupos esperan de esaempresa o persona, es decir, de sus expectativas.

Como apunta Jason Sharman, profesor de re -laciones internacionales de la Universidad deCambridge, “el atractivo fundamental y la impor-tancia de este concepto para los economistas ylos políticos […] es que la reputación permite alos actores predecir los movimientos de losdemás durante la interacción estratégica”.

Al reducir la incertidumbre sobre el comporta-miento futuro de una empresa o una persona, sefacilita la toma de decisiones sobre los mismos ypermite iniciar una interacción que, si cumple lasexpectativas generadas, derivará en una relaciónde confianza.

La reputación del CEO es uno de los elementosque más impacta en la configuración de la repu-tación de una empresa. De hecho, el trabajo delCEO ha ampliado su foco y complejidad desdelas últimas décadas del siglo pasado. Lo que hastael momento había sido un trabajo administrativo,ahora demanda no solo conocer la dinámica delnegocio, sino también ser un gran comunicadory un buen motivador.

El CEO no deja de ser la representación humanay física de la organización, y sus palabras y accio-nes son interpretadas como tales: de ahí su im -portancia, y, como se verá a lo largo de este Cua-derno, la necesidad de gestionar su reputación.

El dilema entre la reputación delCEO y su gestión profesional

En tradiciones empresariales como la estadouni-dense, no se discute sobre la importancia de lareputación del CEO al frente de la organización,ni sobre la necesidad de que dedique tiempo yrecursos a su gestión.

Allí se ha escrito mucho sobre la importancia dela reputación del CEO, sobre la figura del CEOstart o del CEO celebrity, como Oprah Winfrey oRichard Brandson, o sobre lo que se denominael “activismo del CEO” mediante el que algunoslíderes empresariales se posicionan ante cuestio-nes sociales, llegando a influir en decisiones polí-ticas. Más allá de estas figuras o movimientos, enEstados Unidos la reputación de un directivo, ysu capacidad de relación y representación seentienden como una de las claves por las que serelegido como CEO.

En España, con otro tipo de cultura y tradiciónempresarial, durante años se ha preferido elostracismo a la representación, incluso cuandose trata del presidente o del CEO.

Hoy, poco a poco, las cosas están cambiando, yen los últimos tiempos algunos CEO de grandescorporaciones han decidido participar de la con-versación de las redes sociales –o al menos estarpresentes para escuchar–, emitir opinionessobre temas sociales o poner el acento en el dis-curso y en la estrategia en aspectos que van más

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allá de los resultados financieros. Han asumidoun discurso, e incluso un diálogo, más cercano alos intereses de la sociedad o de los clientespara hacerlos confluir con los intereses de laempresa; hay incluso equipos directivos que handecidido ganar visibilidad al frente de la empresaen su entorno relacional y de especialidad, po -niendo en valor el trabajo desempeñado por lacompañía.

Sin embargo, es importante mencionar que algu-nos de los CEO consultados en la investigaciónen la que se basa este Cuaderno, muestran laexistencia de un dilema en este punto: al tiempoque consideran que su reputación como máximolíder de la organización es vital para la empresa,también temen que su gestión profesional seinterprete como la gestión de su ego personal.

Y es que la reputación del CEO puede gestionar-se desde dos perspectivas. La primera y adecua-da, desde la perspectiva de la empresa, requiereque el CEO ponga su reputación como directivoal servicio de la compañía y oriente sus capacida-des a la generación de valor. La segunda, desde laperspectiva del propio CEO, pone a la organiza-ción al servicio del ego y la relevancia del líder, yes propia de liderazgos personalistas centradosen el bien individual. Este segundo enfoque esuna “disfunción”, tanto de la gestión re putacionalcomo del ejercicio del liderazgo, pero lo ciertoes que hay CEO que se convierten en los únicosprotagonistas de las empresas, ya sea para poneren valor su legado, para convertir su posiciónactual en lanzadera para la próxima, etc.

Teniendo en cuenta que estas segundas figurasexisten y que algunos directivos temen que supresencia pública se interprete de esta manera,en ocasiones se tiende a un perfil público, rela-cional e, incluso, interno, prácticamente nulo.

Sin embargo, una de las principales conclusionesde la investigación mencionada, es que los CEOtienen la responsabilidad de gestionar su reputa-ción y ponerla al servicio de la empresa a la querepresentan; es incluso exigible, cuando se tratade una empresa cotizada y el CEO es un direc-tivo contratado, la presentación ante el consejode administración de un plan que lo contemple,así como su ejecución y seguimiento.

La reputación del CEO y del directivo:concepto y definición

Teniendo en cuenta que la reputación de un altodirectivo puede gestionarse de una manera ade-cuada o meramente interesada, la definición delconcepto de reputación del CEO debe aclarar laimportancia de orientar su gestión hacia el biengeneral y no solo hacia el personal.

Acudiendo al Golden Circle que Simon Sinek creay utiliza para la definición de propósitos empre-sariales, se presenta una definición que recoge“qué” es la reputación del CEO, “por qué” esimportante para la empresa y el directivo, y“cómo” debe gestionarse para evitar un mal usoo mala interpretación de este intangible.

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El nexo entre la reputación del CEO y la gene-ración de valor de la empresa es la base del inte-rés de este concepto desde el punto de vista dela gestión. Y es el reconocimiento de su capaci-dad de generar valor para un proyecto concre-to la ventaja que proporciona la buena reputa-ción para el CEO, que será demandado paraseguir liderando la empresa o para colaborar ennuevos proyectos relevantes para él y su carre-ra profesional.

– – / – – / – –

Esta definición válida para el CEO de una orga-nización es igualmente útil para entender qué esla reputación de cualquier directivo. Se trata delreconocimiento de la capacidad del directivo degenerar valor para el proyecto en el que estécolaborando, y que depende igualmente delreconocimiento de su propio comportamientopersonal y profesional hasta el momento.

De nuevo, la relevancia de este concepto resideen que la reputación de un directivo es un ele-mento clave para todas aquellas personas que serelacionan con él y que, en multitud de ocasio-nes, pueden tomar decisiones que afectarán alfuturo del proyecto en que participa dichodirectivo, así como a su carrera profesional.

Figura 4. Definición de reputación del CEO. Tesis doctoral “La gestión profesional de la reputación del CEO como elemento generador de valor de las organizaciones”, Sandra Sotillo. Julio 2017.

WHY

HOW

WHAT

El Círculo de Oro de Simon Sinek

“Es el reconocimiento por parte de sus stakeholdersde la capacidad del CEO para generar valor para su compañía

de manera consistente, en función de su histórico de comportamientocomo persona, profesional y representante corporativo.

Al reducir la incertidumbre sobre su comportamiento a futuro, genera confianza e impacta positivamente en el rendimiento

de la organiación.

Así, el CEO tiene la responsabilidad de generar reputación positivahacia su compañía, actuando y comunicándose de manera alineada y

coherente con los intereses de ésta.”

Sandra Sotillo

Definición de reputación del CEO

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Por lo tanto, para impulsar la reputación de undirectivo, es imprescindible identificar su capaci-dad de crear valor tanto de manera general,como en un proyecto concreto. Se puede crearvalor en un proyecto por la capacidad de asumirriesgos; la experiencia en la gestión del cambio;la prudencia y sensatez en la toma de decisiones;la claridad comunicativa e inspiración; la capaci-dad de interpretar y comprender un contextolleno de ruido; la de cohesionar equipos o lide-rar proyectos transversales, la de ser garantía deresultados, entre otros.

Estas y otras muchas son las capacidades que losdirectivos pueden aportar a los proyectos, peropocos son capaces de aportar todas. Cada direc-tivo debe identificar cuál es la suya, y preocu-parse de ponerla en valor y potenciarla, siempreal servicio de la empresa.

Aludiendo a la teoría educativa de las “inteligen-cias múltiples” enunciada por Gardner, los di -rectivos deberían identificar al inicio de su carre-ra cuáles son aquellas “inteligencias”, unas so ft yotras hard, para las que tienen mayores capaci-dades, desarrollarlas, potenciarlas y apuntalar sureputación como directivos sobre ellas. Tam-bién, identificar los hechos y logros que a lolargo de su carrera profesional son ejemplosconcretos de tales capacidades.

ENTREVISTA

Rosa GarcíaPresidenta y CEO

de Siemens España

¿Qué importancia tiene hoy para tu empresa lareputación de sus directivos?

Tiene mucha importancia. Hoy en día, la inte-racción de los consumidores con tu compa-ñía es constante a través de muchos canalesde comunicación y, por tanto, los directivosy to dos los colaboradores son embajadoresde su marca. Para poder serlo, los líderesdeben estar comprometidos personalmentey de forma profunda con el negocio y con laempresa. Y su reputación es una extensiónde ese compromiso. Sobre todo, cuandohablamos de reputación interna, es decir, lareputación que tienes dentro de la compañía,porque de eso dependerá la confianza denuestros clientes y el éxito del negocio. Esimportante que la reputación del directivoesté basada en la confianza, la colaboración yel empoderamiento del equipo.


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¿Y la tuya como líder?

Creo que ahora mismo el nuevo valor delCEO es directamente proporcional a sucapacidad de crear equipo dentro de la com-pañía. Y de ahí se construye la reputación y eléxito de tu negocio. Mi reputación está basa-da en mi capacidad para asumir esa visióncomo misión principal, porque en Siemenstenemos claro que nuestros empleados sonlos que nos ayudan a conseguir el éxito, y miobjetivo es que se perciba siempre como unéxito conjunto, de todos. Se trata de crearuna compañía que tenga la misión de crearvalor para la sociedad, lo que en Siemensdenominamos Business to Society. Siemens,desde sus inicios, sigue este enfoque y quere-mos que los empleados sientan la empresacomo suya. Por eso uno de nuestros pilaresestratégicos es el Ownership Culture, una cul-tura de la propiedad que anima a cada emple-ado a que dé lo mejor de sí mismo con el finde contribuir al éxito común a largo plazo y aque actúe como si la empresa fuese suya.

¿Cuáles son los aspectos críticos en los que un directivo debe generar valor para su compañía?

Uno de los aspectos fundamentales del direc-tivo consiste en ser el impulsor del talentode su equipo y desarrollar equipos de altodesempeño, utilizando cada momento comouna oportunidad para evaluar, entrenar yconstruir confianza en sí mismos. Además,

también debe ser el responsable de facilitarlas cosas, o lo que es lo mismo, de asegurar-se de que las personas no solo conozcan lavisión, sino que la vivan y la respiren. Y, porúltimo, debe ser el que trace una direcciónclara, el que ponga los objetivos y metas delnegocio, y se asegure de que todos los en -tiendan y los sigan.

De todos los que has mencionado ¿cuál consideras que va a ser el aspecto crítico sobreel que los ejecutivos deben generar valor demanera irrenunciable?

Para poder generar ese valor de equipo, ellíder debe ejercer un liderazgo basado en laconfianza, el empoderamiento y el trabajo enequipo. Es decir, fomentar una cultura deresponsabilidad basada en autonomía, agilidady flexibilidad para ofrecer el mejor servicio alos clientes y crear valor añadido a la socie-dad. Para ello, también necesitamos contarcon los mejores y desarrollar sus habilidadescon una cultura de formación continua.

“La reputación corporativa en la economía de los intangibles, un beneficio compartido para la empresa y para el directivo”

Ángel AllozaCEO de Corporate

Excellence – Centrefor Reputation

Leadership

Estamos inmersos en la economía de la repu-tación y los intangibles, un nuevo contextoem presarial donde el éxito de las organizacio-nes viene determinado por su capacidad decrear valor compartido y de largo plazo en losentornos en los que operan, y por el recono-cimiento que le otorgan sus grupos de interés.

Si tomamos como referencia el conjunto glo-bal de todas las empresas, en todos los secto-res de actividad, el incremento del valor delos intangibles es notablemente visible. De ahíque el daño a la reputación y a la marca sesitúe entre las principales preocupaciones delos CEO, y es que alrededor del 50% del valory del riesgo de las organizaciones reside ensus recursos y activos intangibles, cifra quealcanza el 80% en algunos sectores, según el

Global Intangible Financial Tracker, publicado en2017 por Brand Finance.

Este nuevo contexto obliga a colocar en elcentro de la gestión empresarial conceptostan estratégicos como el de reputación,marca corporativa, propósito, cultura o ali-neamiento y comunicación.

Cuando hablamos de gestión de intangibles,priorizamos introducir en el proceso detoma de decisiones el feedback constante delos grupos de interés, tanto internos comoexternos; esto es lo que llamamos inteligen-cia reputacional o contextual, ya que integrarsus opiniones, demandas y expectativas, ysometerse de forma reiterada a su escruti-nio, permite a las organizaciones identificarqué áreas específicas demandan transforma-ción, y dónde es necesario implementar pla-nes de acción y de mejora. Esta es, en mi opi-nión, la idea más poderosa que esconde lagestión de los intangibles: la posibilidad dealcanzar la excelencia empresarial.

El objetivo de cualquier empresa es generarvalor compartido, y en la actualidad, en unmercado altamente competitivo donde lasdiferencias entre productos y servicios sonmínimas, el valor y la generación de riquezase consiguen a gracias a la reputación y a lagestión de los intangibles.

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Una buena reputación genera confianza y fo -menta, por tanto, actitudes y comportamien-tos favorables hacia una empresa, institución opaís. Así, la relación entre reputación y negocioes directa; las organizaciones más reputadasconsiguen mayores índices de recomendación,venta, captación de talento, legitimidad social,licencias para operar, acceso al capital, etc.

La reputación se construye a través de 1) loque la organización comunica, 2) las interac-ciones con sus grupos de interés y las expe-riencias que genera, y 3) lo que tercerosdicen sobre ella.

De esta forma, la reputación no depende deun área concreta, sino que es transversal atoda la organización. Gestionarla correcta-mente de pen de del compromiso y buenhacer de los di rectivos a cargo de los pilaresque construyen reputación y que son: el capi-tal humano, el cumplimiento ético y la calidadde los sistemas de gobierno, la capacidad deinnovación, la calidad del liderazgo, los resul-tados financieros, la calidad de su oferta deproductos y servicios, y su relación con elentorno y el medioambiente. Una organiza-ción solo podrá fortalecer su reputación silos responsables de estas áreas clave trabajande forma transversal. Para ello, se tienen queromper los silos actuales y redefinir la formade entender el éxito, incorporando al cuadrode mando organizacional y a las políticas de

remuneración de la alta dirección KPIs nofinancieros, como la reputación corporativa.

Este enfoque permite a las organizacionesabandonar el corto plazo y la visión tradicio-nal de crear valor únicamente para el accio-nista y abrazar una visión multistakeholder máscompleta e integral, que concilia el corto conel medio y largo plazo, y que entiende el rolde la empresa en la creación de valor ético,económico, social y medioambiental paratodos sus grupos de interés.

Por este motivo, la buena reputación debeconsiderarse como el único recurso intangi-ble que beneficia a todos. Por un lado, losdirectivos de las distintas áreas de la empre-sa conseguirán más fácilmente sus objetivosde negocio y de apoyo al negocio (atraer yfidelizar clientes, atraer y retener talento,acceder al capital a menor coste, conseguir ymantener la licencia para operar, etc.). Y porotro, si la organización goza de una sólidareputación, mejorará, en consecuencia, lareputación personal y profesional de todos ycada uno de esos directivos, empezando porsu máximo ejecutivo, cuya reputación tam-bién actúa como “vaso comunicante” con lareputación de la organización.

Necesitamos, por tanto, que la alta direcciónredefina el rol y el propósito de sus empre-sas, su contribución social y su legado, y que

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eleve la función de la gestión de la reputacióny los intangibles al lugar estratégico que lecorresponde. Solo así conseguirán impulsaruna transformación auténtica y garantizar eléxito de su proyecto empresarial en el largoplazo.


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CAPÍTULO II

La importancia de la reputacióndel directivo para las organizaciones: su impacto en la generación de confianza

El 17 de enero de 2011 Steve Jobs comunicaba suúltimo retiro por causas médicas. En el momen-to del anuncio la Bolsa norteamericana estabacerrada, pero Apple ya perdía un 6,4% de suvalor en la de Fráncfort.

En fechas más recientes, el 25 de julio de 2018,las acciones de Fiat Chrysler Automobiles (FCA)se desplomaban más de un 15% en la Bolsa deMilán y en la de Nueva York tras el anuncio delfallecimiento de Sergio Marchionne. Marchionneno era el fundador, pero sí era reconocido comoel CEO que había sacado a la compañía de la ban-carrota.

Ambos ejemplos, seleccionados de entre mu -chos, inducen a pensar que la reputación delCEO sí impacta de manera determinante en laempresa, e incluso en sus resultados. Pero ¿exis-ten evidencias que lo demuestren?

Al indagar en las investigaciones existentes, seobserva que la reputación de los directivos pue -de impactar en tres aspectos:

• financieros y de negocio, al encontrar correlacio-nes con el valor de mercado, la cantidad dereservas de efectivo, la fijación del precios pre-mium, la asunción de riesgos, el impulso de lainnovación, etc.

• generación de reputación corporativa y de confian-za en grupos de interés tales como analistasfinancieros, empleados o influenciadores

• el propio CEO, con un efecto positivo en supermanencia en el puesto, el salario o la selec-ción para grandes proyectos –como se desa-rrolla en el capítulo 3–.

Varias consultoras han realizado estudios quedemuestran que, para diversos grupos de interés,la reputación del CEO incide directamente enaspectos críticos de las empresas que dirigen:

• De media, la reputación de los CEO a nivelmun dial representa el 14% de la reputación cor -porativa (en EEUU representa el 16%), según elReputation and CEO RepTrak 2018.

• Según el informe “The CEO Reputation Pre-mium” realizado por Weber Shandwick en2015, el porcentaje del valor de mercado de lacompañía atribuible a la reputación del CEO escomo mínimo del 25% –ver los resultados deReino Unido y Suecia–, y puede alcanzar pesossuperiores al 50% como muestran los resulta-dos de Hong Kong, Malasia, Turquía o Indone-sia (véase figura 5).

• El primer beneficio tangible que la reputacióndel CEO otorga a la empresa, es hacerla másatractiva para adquirir sus acciones (93%)seguido de otros beneficios financieros: reco-

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mendarla para una posible fusión (91%) o ele-gir sus productos y servicios frente a otra(61%). Así lo valoraron más de 1.000 agentesde influencia consultados por Burson-Marste-ller en USA, según muestra el estudio “La re -putación de los CEO 2003”.

Además de los datos que aportan estas y otrasinvestigaciones, hay un aspecto de especial inte-rés que anteriormente no había sido analizado:se trata de la valoración que los propios CEO deempresas presentes en España hacen sobre laimportancia de su reputación para la empresa.

Figura 5. Porcentaje del valor de mercado de la compañía atribuible a la reputación del CEO. Elaborado por WeberShandwick, en “The CEO Reputation Premium. Gaining Advantage in the engagement era” 2015

% company market value attributed to the reputation of CEO


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El impacto de la reputación del directivo en la empresa según los propios CEO

¿Qué opinan los CEO españoles sobre su pro-pia reputación? ¿Es de verdad importante parala em presa? ¿Hay que gestionarla de maneraprofesional? ¿Hay motivos que hagan especial-mente relevante su gestión en este contextosociocultural?

Parece que sí. Su respuesta coincide en que esun activo de vital importancia para las organiza-ciones por su influencia en varios ámbitos, aun-que hay uno que destaca especialmente, y es elpoder generador de confianza en la empresa encualquier momento y, sobre todo, en momentosde dificultad.

En concreto, la influencia determinante que lareputación de CEO y presidentes tiene sobrelos resultados y el futuro de las empresas, sedebe a su capacidad de construir o generar lossiguientes cinco beneficios:

• CONFIANZA en la organización, especialmen-te en situaciones de crisis o de cambio

• ATRACCIÓN DE INVERSORES• POSICIONAMIENTO y REPUTACIÓN de la

empresa, ligándola especialmente al reconoci-miento de empresa ética y responsable

• INFLUENCIA en los que influyen • CULTURA organizativa

¿En qué aspectos impacta la reputación del CEO?

CONFIANZAEs un AVAL de CONFIANZA para la empresa en momentos de cambio o crisis

Su capacidad para generar confianza ATRAE INVERSORES

REPUTACIÓNPOSICIONAMIENTO

INFLUENCIAen los que influyen

CULTURACORPORATIVA

Figura 6. Aspectos en los que impacta la reputación del CEO. Tesis doctoral “La gestión profesional de la reputación del CEO como elemento generador de valor de las organizaciones”, Sandra Sotillo. Julio 2017.

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• Es un aval de confianza para la compañíaen situaciones de crisis

Se trata del impacto principal y más importantede la reputación del CEO. Teniendo en cuentaque la reputación ayuda a predecir el comporta-miento futuro, cuando una empresa se encuen-tra en un momento delicado y cuenta con unCEO que goza de buena reputación, se convier-te en un salvavidas para la compañía, que permi-te contar con el apoyo de stakeholders tan rele-vantes para su futuro como son los inversores,los analistas financieros, los grandes clientes eincluso los empleados más preparados.

En los malos momentos el CEO concentra todaslas miradas, ya que de él dependen las últimasdecisiones para reconducir la situación.

De ahí que sea absolutamente clave que nuestrolíder sea conocido y reconocido en las personasy los entornos vitales para la organización. Sudiscurso, su estilo de gestión, los logros de lacompañía durante su mandato, las solucionesaportadas a crisis o a problemas concretos de -ben ser visibles al menos entre esas personas,que en momentos críticos tienen el futuro de lacompañía en sus manos.

Si además del líder, el resto de directivos de laorganización con peso en la toma de decisionescuenta con buena reputación en sus entornos deinfluencia, el impacto será mucho mayor.

Como demostración empírica de esta afirma-ción, Quevedo, Delgado y Blanco realizaron unestudio sobre una serie histórica de datos deMerco Líderes y de indicadores financieros delas empresas presentes en el ranking –83 empre-sas entre el 2000 y el 2012–, con interesantesconclusiones. Los investigadores concluyen que,aunque en situaciones de crecimiento la reputa-ción del CEO no parece influir en los resultados,al analizar un periodo de crisis (a partir de 2007)se observa una correlación positiva entre losCEO con buena reputación y los buenos resul-tados de sus organizaciones.

• Atrae inversores al generar confianza en elfuturo de la organización y en elcumplimiento de los planes presentados

El impacto del CEO en la confianza de la empre-sa no es el único aspecto que aparece con fuer-za en el discurso directivo. Al preguntar cuanti-tativamente el peso que la reputación de un lídertiene sobre los diferentes aspectos relacionadoscon la confianza en la empresas y sobre el reco-nocimiento de las variables de gestión empresa-rial, se observa que, además de generar “con-fianza en la empresa en momentos de crisis”,“en momentos de cambio” y “la confianza enque la estrategia comunicada va a ocurrir”, lareputación del CEO impacta con el mismo pesoen “la atracción de inversores”, factor directa-mente ligado con la generación de confianza enla buena gestión y en la garantía de ingresos afuturo.


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Estos datos ponen de manifiesto el valor que laconfianza en un CEO reputado produce en losmercados. De ahí que el concepto “CEO repu-tado” sea sinónimo de “CEO confiable”.

• Ayuda a posicionar a la compañía y apotenciar su reputación, ligándola alreconocimiento ético

Un nuevo CEO puede cambiar la percepciónexistente sobre una organización, reforzando elreconocimiento de determinados aspectos yatributos que, por supuesto, tienen que basarseen actuaciones que fomenten dicho cambio.

En esos momentos cobran relevancia las capaci-dades para generar valor de los CEO comenta-das en el capítulo anterior. Su historial, edad,incluso la manera expresarse, relacionarse o ves-tir transmiten aspectos clave sobre la compañía.

Aunque en función de sus diferentes cualidades elCEO puede potenciar el reconocimiento de laempresa como innovadora, buen sitio para traba-jar, o proyecto global, existe una característicacomún que un CEO reputado es capaz de poten-ciar por encima del resto: el reconocimiento dela compañía como una empresa ética y bien go -bernada, como se puede observar en la figura 7.

Figura 7. Impacto de la reputación del CEO en la confianza y las variables de reputación de la empresa. Tesis doctoral“La gestión profesional de la reputación del CEO como elemento generador de valor de las organizaciones”, SandraSotillo. Julio 2017

Peso de la reputación del CEO en variables de confianza y reputación

... la confianza en una empresa en un momento de cambio ...

... la confianza en una empresa en situación de crisis ...

... la confianza en la implantación de una estrategia recién comunicada ...

... la capacidad de atraer inversión/inversores ...

... el reconocimiento de la empresa como organización.ética y responsable ...

... el reconocimiento del gobierno corporativo ...

... la credibilidad de una compañía ...

... el reconocimiento de la capacidad innovadora.de la empresa ...

... la atracción de talento ...... el reconocimiento del peso internacional de una compañía...

(cuando ésta tiene expansión internacional) ...... los resultados económicos de la empresa ...

... la diferenciación de la oferta comercial.-productos / servicios- ...

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9

GENERACIÓNDE

CONFIANZA

RECONOCIMIENTOÉTICO

DE LA EMPRESA

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En línea con las características del CEO reputa-do que se presentan en el capítulo 4, la ética y laejemplaridad deben ser un factor común paratodo directivo que quiera labrarse una buenareputación.

• Un CEO reputado influye en los que influyen

La capacidad de influencia del CEO dependeigualmente de su reputación. Pero su importan-cia reside en que es la única persona de la orga-nización con capacidad para influir en ciertosentornos o personas determinantes para laempresa.

Se trata de los stakeholders con capacidad deregular la actividad o el medio en que actúa laempresa, y de aquellos con capacidad para influiren otros: medios de comunicación, organismosreguladores, analistas financieros, proxy advisors,otros CEO, etc.

De ahí el creciente peso de las relaciones institu-cionales y las actividades de lobby a las que losCEO deben dedicar su tiempo en la actualidad. Como ejemplo, algunos de los CEO entrevista-dos declaran haber percibido un cambio a mejoren el tratamiento de la empresa en los medios,tras haber accedido a conocer directamente a losperiodistas clave. Es el resultado del mejor acce-so y conocimiento de la empresa por parte delmedio para contrastar y obtener información.

• Determina la cultura de la organización

Si la influencia del CEO es relevante fuera de laorganización, dentro de la misma es indiscutible. El CEO es el “prototipo de comportamiento” dela empresa, el espejo en el que mirarse y emular.Su relevancia es tal, que contratar a un nuevoCEO puede ser determinante cuando el cambiocultural es necesario.

Más allá del CEO: el impacto de lareputación de los directivos en laempresa

El CEO no deja de ser la representación física dela organización. Sus palabras y sus hechos trans-miten los valores y el discurso corporativo, loque es y lo que no es relevante para la empresa.Pero ¿qué hay del resto de directivos de la or -ganización? ¿Impacta tanto su reputación en lacompañía?

Sin duda, cuanta mayor capacidad de represen-tación tiene el directivo, mayor es el impacto desu reputación sobre la compañía. De ahí que unade las tendencias identificadas durante la investi-gación es la definición de planes de reputacióncoordinados para el CEO y el resto de miem-bros del comité de dirección.


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Esta tendencia, iniciada hace años en grandescom pañías para los equipos directivos, tienecomo principal ventaja extender los aspectospositivos de la reputación del CEO a los altoscargos de cada área de gestión, llegando así amás grupos de interés.

Por mucha capacidad de influencia que tenga unCEO, nunca será tan efectiva como la del con-junto de miembros del equipo directivo. Se tratade conseguir el efecto multiplicador de los men-sajes corporativos en las áreas de influenciacorrespondientes: recursos humanos, tecnolo-gía, finanzas, marketing y ventas, operaciones,comunicación, etc.

La reputación de todos los directivos posiciona-dos por debajo del N-1 se hace sentir también enel reconocimiento de la organización cuando,más allá de los logros y de la reputación indivi-dual, se consigue crear lo que Dave Ulrich yNorm Smallwood denominan “sello de lideraz-go”. Este sello es la reputación de algunas com-pañías “para desarrollar ejecutivos excepcionalescon un conjunto distintivo de talentos específica-mente orientados a la satisfacción de las expec-tativas de clientes e inversores. Una empresa conun sello de liderazgo inspira confianza en que losempleados y ejecutivos cumplirán sistemática-mente las promesas de la empresa”.

ENTREVISTA

Francisco ReynésPresidente Ejecutivo

de Naturgy

El estudio en el que se basa este Cuaderno con-cluye que la reputación de los directivos es espe-cialmente importante para las empresas por sucapacidad de generar confianza en la organizaciónen momentos de crisis o cambio. Además de con-tar con directivos reputados, ¿cuáles son en su opi-nión las claves para que una empresa sea fiable?

Para que una empresa o una institución seanfiables, además de contar con directivos conuna reputación fuera de toda duda, es absolu-tamente imprescindible que cumpla con loscompromisos con sus diferentes stakeholders.En segundo lugar, debe tener claros cuáles sonsus valores, que es lo que le va a permitiractuar siempre con coherencia. Y, por último,una organización, empresarial o de cualquiertipo, tiene que tener una visión que le indiquesiempre y en cualquier circunstancia cuál es elrumbo que debe tomar.

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¿En qué medida cree que los aspectos intangi-bles de una organización como su reputación, sucultura o la propia confianza, son claves para lageneración de valor?

La creación de valor, que no el tamaño, es loque hace que las compañías sean perdurables,sostenibles y atractivas. Sócrates señaló:“alcanzarás la buena reputación esforzándoteen ser lo que quieres parecer”, y creo queesta frase resume a la perfección el valor y laimportancia de los activos intangibles de lascompañías en la sociedad actual.

Los aspectos intangibles, pues, son importan-tes. La confianza de los clientes, de los inver-sores, de los propios empleados y de la socie-dad en que la empresa desarrolla su actividadse mide por la calidad de aquello que conoceny perciben sobre nosotros y de nuestro com-portamiento, que no es otra cosa que la cul-tura de la empresa.

Así, nuestro deber como compañía es refor-zar, ante todos ellos, cómo somos, cómo noscomportamos y cómo ayudamos a la sociedada evolucionar, con soluciones innovadoraspara las nuevas necesidades del mercado.

Varios estudios indican que la confianza en lasempresas y otras instituciones viene descendien-do desde hace años ¿Cree que está en la manode los directivos conseguir que las empresasrecuperen la confianza de la sociedad?

Vivimos en una sociedad que dispone demucha más información que antes y que, portanto, tiene más capacidad para ser críticacon las instituciones, con las empresas, y conlas personas. En este sentido, durante la cri-sis económica que se manifestó a partir de2008, los ciudadanos han sido testigos desituaciones muy complicadas que han afecta-do a las personas y también al ámbito empre-sarial y que han minado su confianza en lasempresas. Desde mi punto de vista ha sido,también y sobre todo, una crisis de valores.

Los directivos debemos trabajar para conse-guir recuperar la confianza de la sociedadtanto en las personas como en las empresase institu ciones.

En este sentido, es cierto que el directivotiene una mayor visibilidad y, por ello, unamayor responsabilidad pública. La sociedadactual demanda transparencia y responsabili-dad, y eso es lo que deben ofrecer las empre-sas. Nuestros stakeholders esperan un vínculodirecto y sencillo con el sector empresarial,que les permita en tender quiénes somos ycómo contribuimos a su bienestar, a su creci-miento y al de la sociedad. Y todo ello en elmarco de una actuación coherente y persis-tente en la defensa de nuestros valores.

“Directivos: Un paso adelante”

Xavier GangonellsDirector General de la Asociación

Española deDirectivos (AED)

La economía liberal de mercado se hizo con eldominio de la escena internacional tras lacaída del muro de Berlín. Desde entonces, ydurante dos décadas, prácticamente todas lasregiones del planeta abrazaron sus principalesdogmas con escasas diferencias entre ellos:democracia participativa, globalización, socie-dad del bienestar y liberalismo económico. Unpanorama perfectamente descrito por YuvalNoah Harari en su último libro “21 leccionespara el siglo XXI”.

La crudeza de la crisis económica hizo emer-ger lagunas dentro del liberalismo, poniendoal descubierto que una parte significativa de laso ciedad no estaba (ni está) siendo partícipedel progreso que este pregona. La crecientedesigualdad, la concentración del poder eco-nómico, la pérdida de poder adquisitivo einfluencia de las clases medias, junto con la

corrupción, han laminado la confianza en unsistema que prometía igualdad de oportuni-dades, respeto a los de rechos humanos, pazy prosperidad para todos los ciudadanos.

Estos hechos han desencadenado el auge depo pulismos que recientemente han alcanzadocotas de poder impensables en las principaleseconomías del planeta. Gobiernos que estánimplantando políticas cuyas recetas eran, hastahace bien poco, propias de regímenes de du -dosa reputación: medidas proteccionistas, per-secución a los medios disidentes, resistencia ala inmigración y una endeble independenciajudicial.

En este contexto, no sorprenden los resulta-dos del Global RepTrak® 100, mediante elcual el Reputation Institute toma el pulso a lareputación de las primeras cien empresas delmundo desde hace dos décadas. En 2018muestra un descenso en todos sus paráme-tros, un paso atrás que no se veía desde larecuperación económica y que anticipa mayorvolatilidad de los mercados, más dificultadpara atraer talento y menor fidelidad de losclientes, entre otros. Un dato revelador: soloun ciudadano de cada tres confía en que lascompañías hacen lo correcto.

En un mundo sembrado de desconfianza hacialas instituciones, tal como evidencian diversosestudios de carácter internacional, la luchade las empresas por la confianza tiene lugar


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en un campo minado por la pérdida de im -pacto, influencia y credibilidad de los mediostradicionales –tanto los pagados como lospropios–, donde las fake news son el nuevoarmamento. Difícil será ganar la batalla porla reputación en medio de la guerra por laverdad.

La reputación de los directivos se encuentra,también en España, en una posición mejora-ble. Según un estudio realizado por la Asocia-ción Española de Directivos (AED) durante2017, tras analizar más de 500.000 mencionesen redes sociales, los ejecutivos son noticiapor temas negativos, habitualmente en singu-lar, fruto de una actuación criticada por la opi-nión pública. Su participación en las redes estodavía poco significativa.

Las empresas forman parte del núcleo del sis-tema económico y, por consiguiente, los ciu-dadanos establecen una correlación entre losmales de la economía, acrecentados por lostemores que despierta el impacto de la revo-lución tecnológica en el mundo del trabajo, yel comportamiento de una de sus institucionesmás destacadas. ¿Pueden las empresas haceralgo frente al coste de la desconfianza? Difíciles predecirlo, pero de no remediarlo, la factu-ra puede ser muy costosa, quizás demasiado.

¿Ha llegado el momento de que los directivosden un paso adelante y se posicionen comolíderes que piensan más allá del beneficio, ali-

neando la calidad de productos y servicios conla excelencia en el gobierno corporativo y uncomportamiento altamente ético, comprome-tidos desde el ejemplo con el avance de (toda)la sociedad? Así lo creemos en la AED, y porello hemos desarrollado un nuevo códigoético para fijar los principios y valores quedeben guiar la actividad profesional de estecolectivo, que no solo asume una función claveen las organizaciones, sino que también tieneuna significativa responsabilidad social.

Si el principal fin de todo directivo es contri-buir a la sostenibilidad de su compañía, quéduda cabe que construir confianza en susempresas es su trabajo más importante, impli-cando en esta misión a todos sus colaborado-res y actuando de forma ejemplar. Porque lareputación de los directivos influye decisiva-mente en la confianza en las organizaciones, yporque, probablemente, las empresas con unpropósito genuino son uno de los agentestransformadores de la realidad social máspoderoso.

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CAPÍTULO III

La reputación del directivocomo ventaja competitiva: su importancia para el propiodirectivo

Cuando un directivo tiene una reputación positi-va, en realidad cuenta con una potente ventajacompetitiva. Siguiendo las características de Bar-ney para definir el término “ventaja competitiva”,la reputación del directivo es “valiosa”; es escasa,ya que solo unos pocos CEO de la industria tie-nen una buena reputación; es “difícilmente imita-ble”, al crearse a lo largo del tiempo y se apoyaen hechos que han ocurrido, y “no es sustituible”por otro recurso (Sohn y Lariscy, 2015).

Por ello, además de aportar beneficios para laempresa que cuenta con ese directivo, la repu-tación aporta beneficios para el propio indivi -duo –mayor tiempo en el cargo, mayor salario,mayor libertad para actuar, etc.– y también algu-nas “cargas” por estar obligado a responder taly como se espera ante determinadas situaciones.

La reputación del directivo comoventaja en un mundo de cambios

Llegar a directivo ha dejado de ser garantía deestabilidad y éxito laboral. Ni siquiera el puesto

de CEO, que supone el más alto grado al quepuede aspirarse en la empresa, garantiza la per-manencia o la estabilidad laboral.

La rotación en la posición de CEO se ha incre-mentado en los últimos años y se ha convertidoen una importante dificultad para demostrarlogros y habilidades. De hecho cada vez es másdifícil llegar a alcanzar la categoría de CEO repu-tado, ya que esta se adquiere y consolida demanera progresiva y a lo largo del tiempo.

Según Bloomberg Businessweek, la rotación de losCEO en 2018 es la más alta en 8 años: más de132 CEO renunciaron en enero de 2018. Estedato corrobora la tendencia que ya mostrabanotros estudios anteriores realizados en EstadosUnidos sobre este tema, que demuestran que lamedia de permanencia en el cargo desciendecon rapidez. Según un estudio realizado porBooz Allen Hamilton (Hintze, 2006) entre 1995y 2001, la rotación de CEO en las principalesempresas norteamericanas ascendió al 53%,mientras que la media de permanencia en elpuesto se reducía de 9,5 a 7,3 años.

Esta media desciende notablemente con el pasodel tiempo, ya que según datos publicados porla revista Fortune en mayo 2015 el mandatomedio de un CEO en las 500 mayores empresasfue de 4,9 años.

Aunque los datos de ambos estudios no soncomparables, parece claro que se acorta el tiem-po con el que un líder cuenta para demostrar

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resultados y construir una sólida reputación quele ayude en proyectos posteriores.

No se cuenta con datos de rotación y perma-nencia en el resto de puestos directivos, pero loque sí aportan los estudios sobre el trabajo delfuturo, es la seguridad de que como directivos,el cambio de puestos a lo largo de la vida profe-sional será frecuente, y que las soft skills, ya rele-vantes en la actualidad en la carrera de tododirectivo, serán las habilidades más demandadasen el futuro inmediato.

Teniendo en cuenta este panorama cambiante, laconsolidación de una buena reputación se pre-senta como un claro elemento de diferenciación

para conseguir nuevos puestos en el futuro opermanecer el tiempo deseado en un empleo.Supone contar con una cierta notoriedad en elentorno en el que se relaciona y desenvuelve eldirectivo que, acompañada de una valoraciónpositiva en las características con las que se leidentifica, abrirán las puertas de nuevas oportu-nidades o facilitarán las que ya tiene ante él.

A mayor reputación, mayor salario

Uno de los impactos de la reputación del direc-tivo más visibles y fáciles de medir es su retribu-ción. A mayor reputación, parece deducirse unmayor salario.

En 2008 Graffin junto a otros colegas publicó unestudio que analiza los salarios y la evolución delas carreras profesionales de los directivos queaparecieron en 1992 en la lista CEO of The Year,de la revista Financial World. Concluyen que losCEO que han recibido este reconocimiento, tie-nen salarios más altos que sus homólogos y ladiferencia de remuneración entre el CEO y losdirectivos es mucho más alta. Si los resultadosde la organización son buenos, crece tanto elincremento de salario como la diferencia entrelo cobrado por uno y otros, pero si los resulta-dos de la compañía son malos, es el CEO quienabsorbe una mayor penalización: todos bajan surango salarial, pero más el CEO, con lo que dis-minuye la diferencia entre su remuneración y ladel equipo de alta dirección.

Figura 8. Evolución de las habilidades más demandadas2015/2020. La Revolución de las competencias.ManpowerGroup 2017.


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También indica el estudio que los altos ejecuti-vos del equipo de un CEO mediático acabanconvirtiéndose en CEO un tiempo después, biencomo sucesores del anterior líder o en otrascorporaciones.

Sin entrar en el debate de la remuneración quees justa o no para un CEO, se trata de un ele-mento a considerar por su alto impacto enla reputación. Tanto es así que líderes comoZuckerberg –Facebook– o Walles –Wikipedia–tienen un salario anual de un dólar como mues-tra de su compromiso con la empresa, como yainiciara Jobs en 1997. Otros aparecen en ran-kings, como The 100 overpaid CEO, que recogena los ejecutivos que multiplican de manera des-proporcionada los salarios medios de sus equi-pos, o que incluso se perciben en momentos enque apenas se remunera a los accionistas, algoque suele lastrar la reputación del directivo.

La reputación del directivo como“arma de doble filo”

La reputación del directivo impacta positivamen-te, como se ha visto, en la empresa y en el pro-pio directivo. A la inversa, cuando se gestiona demanera inadecuada, puede generar efectos nega-tivos para ambos.

El factor que determina un efecto negativo estáíntimamente relacionado con una gestión perso-nalista o individualista de la reputación del direc-

tivo y con una visibilidad desproporcionada, queacaba percibiéndose como gestión del ego per-sonal.

Uno de los estudios más citados en relación coneste tema, publicado por Malmendier y Tate en2009, concluye que los CEO que reciben pre-mios como el CEO of the Year, hasta en 5 ocasio-nes, reducen su desempeño tanto respecto a suspropios resultados antes de la distinción, comorespecto a los de sus homólogos en el mercadosin tales premios. Al mismo tiempo, reclamanincrementos de salario, dedican gran parte de sutiempo a actividades públicas y privadas fuera dela empresa, ocupan más puestos como conseje-ros en otras organizaciones o se dedican a escri-bir libros.

Otros estudios tratan de dar una explicación aeste fenómeno y encuentran tres posibles res-puestas: una, el CEO trata de aprovechar elreconocimiento para potenciar su propia repu-tación personal y profesional en lugar de impul-sar la de la empresa, con lo que pierde el focode la generación de valor corporativo; dos, la“soberbia o el orgullo” del CEO le infunde unexceso de confianza que le hace ser más arries-gado o incluso descuidado en la toma de deci-siones; y tres, apuntada por Fombrun (1996), lacarga que implica una buena reputación –“theburden of celebrity”– puede hacer que el CEO“fuerce la máquina” para alcanzar las expectati-vas que su histórico de éxitos ha generado.

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Tendencia en la selección de directivos: la “due dilligencereputacional”

La importancia de la buena reputación corpora-tiva crece desde hace años, y las grandes corpo-raciones no pueden renunciar a contar con líde-res y directivos reputados.

En efecto, la reputación de un ejecutivo adquie-re un peso cada vez mayor en la conformaciónde su carrera profesional, ya que influye en suselección y captación para grandes proyectos.De ahí que entre los expertos en talento y selec-ción se empiece a acuñar el término “due dilli-gence reputacional” del perfil del candidato.

Esta due dilligence analiza al candidato desde laperspectiva de su reputación personal y profe-sional, siendo parte importante de su historial delogros profesionales.

Lo que tradicionalmente se ha elaborado par-tiendo de las referencias que el candidato apor-taba en su currículo o en su carta de presenta-ción, hoy se completa con un profundo análisisde su perfil digital y de su red de relaciones.

Al contratar a un directivo, también se contratasu prestigio, sus relaciones y su conocimiento.Cuanto más capaz haya sido el directivo depotenciar el reconocimiento de sus fortalezas ypuntos clave, más empleable y atractivo será paralos proyectos que requieran tales capaci dades.

ENTREVISTA

A cuatro consejeros independientesy Patronos de la Fundación CEDEsobre las características necesariaspara liderar una organización, aspectos claves en la selección delíderes empresariales e importancia de su reputación

Basándonos en tu experiencia como consejero¿qué aspectos prioritarios se tienen hoy en cuen-ta a la hora de elegir las personas que debengestionar con éxito una organización?

Ramón Adell: Los acelerados cambios quevive la sociedad exigen a las empresas contarcon personas que lideren con una gran capa-cidad de anticipación. Las nuevas tecnologías yla digitalización de cualquier actividad empre-sarial hacen necesario reinventar cualquiertipo de empresa. En ese contexto, las organi-zaciones desean líderes que traten de antici-parse al futuro, que asuman riesgos para irpor delante de los acontecimientos, fijarmetas y ser capaces de ilusionar y cohesionara sus equipos en favor de un objetivo común.Si las condiciones del entorno no son favora-bles, su obligación es sorprender con nuevoscaminos. En esa tarea, el compromiso perso-nal y la actitud son esenciales. Para ganar el


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respeto, las palabras motivan, pero es elejemplo lo que arrastra las voluntades.

Resulta también vital elegir personas que seancapaces de compaginar la visión a largo plazocon la ejecución del día a día. Un buen direc-tivo y su equipo deben estar alineados con losobjetivos de los accionistas y del consejo deadministración. La competencia de los merca-dos en un mundo en el que las comunicacio-nes son instantáneas requiere impulsar lasestrategias con una visión homogénea y com-prometida.

Amparo MoraledaConsejera

independiente de CaixaBank, Solvay, Airbus y Vodafone

Carmen MurSocia-Fundadora de

Mur&Martí yConsejera de MGS

Del mismo modo, es importante valorar quelos directivos tengan una concepción ética dela profesión y de la vida. En definitiva, recu-perar ese principio tan antiguo y tan simplede referirnos a alguien como “una buena per-sona”.

Francisco Belil: En mi opinión son importan-tes, entre otros, los siguientes aspectos:

• Visión estratégica: Mirada a largo plazo ycon un claro enfoque en la sostenibilidad delnegocio, y todo ello ligado íntimamente a la

Ramón AdellCatedrático de Economía

de la Empresa (UB)Consejero de Naturgy

Energy Group, S.A. y Oryzon Genomics, S.A.

Francisco BelilPresidente de la

Fundación Princesa deGirona y

Vicepresidente de la Fundación Bertelsmann

capacidad de ejecutar. Es fundamental que ellíder tenga la capacidad de realizar, de con-cretar y de llevar las ideas a la práctica yhacerlo, además, con rapidez. Hoy en día lavelocidad de reacción marca muchas vecesla diferencia entre el éxito y el fracaso.

• Generación de confianza: Capacidad para ge -nerar confianza basada en su trayectoria y elcumplimiento de objetivos, pero también enla importancia que da a la ética, los valores ya la ejemplaridad en el liderazgo. El directivodebe transmitir autenticidad e integridad,debe te ner capacidad para comunicar y pre-dicar con el ejemplo. Debería ser capaz depensar desde el punto de vista del colabora-dor, pero sobre todo también del cliente,que es la razón de ser de su empresa.

• Gestión de personas: Debería saber detectarel talento de las personas, apoyarlas, inspirar-las y motivarlas, promover su sentimiento depertenencia y convencerles de que el trabajoen equipo es el camino para el éxito de todos.Debería rodearse de buenas personas que ala vez sean grandes profesionales y de beríaestar convencido de que la diversidad de losequipos incrementa la creatividad, factorclave de diferenciación y, al final, del éxito.Debería aspirar a tener un equipo que disfru-te trabajando y haga disfrutar a los demás.

Amparo Moraleda: Decidir el nombramien-to o el cese del consejero delegado es una delas decisiones más importantes de un consejode administración.

Desde que emprendí mi etapa profesionalcomo consejera independiente, he participa-do en los procesos de sucesión del primerejecutivo (CEO) de tres grandes multinacio-nales: Faurecia, Solvay y Airbus. Lo primeroque destacaría es que esa decisión, salvoimprevistos, debe ser el resultado de un pro-ceso riguroso liderado por la comisión denombramientos (CN) por mandato del con-sejo de administración.

Dentro de ese proceso de sucesión, esimportante definir el conjunto de experien-cias profesionales clave y conocimientos conlos que el candidato debe contar para eldesempeño exitoso de su mandato. Se evalú-an además una serie de competencias decarácter más soft a las que se le atribuyen unaimportancia capital.

En este ámbito de competencias destacaría enprimer lugar la capacidad de “colaboración ein fluencia” del profesional, ya que una de lasmisiones más relevantes y más exigentes endedicación de tiempo del CEO es la gestiónde stakeholders, que traducimos en castellanopor grupos de interés y que impactan decisi-vamente en la creación de valor para la orga-nización: empleados, accionistas, inversores,analistas, consejo de administración y agentessociales, entre otros, demandan una figurasólida y creíble. En segundo lugar situaría laevaluación de las competencias de liderazgo,siendo especialmente relevante para mí su

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capacidad para ilusionar y cohesionar a unequipo en torno a una visión compartida, asícomo el nivel de compromiso demostrado enel tiempo con la retención y desarrollo deltalento.

Considero como una contribución muy perso-nal en los tres procesos de valoración de can-didatos en los que he participado la inclusiónde la evaluación de capacidades de “liderazgotransformacional”. Se trata de una categoría decompetencias que venimos impulsando desdela Fundación CEDE y que constituye el centrodel programa ICLD. La comprobación y valida-ción de todas estas capacidades representanun reto significativo. Cuando el candidato esinterno, resulta más sencillo, pero si el ejecuti-vo procede de otra empresa, el riesgo de equi-vocación por una mala calibración se incre-menta significativamente. Conviene siempreutilizar un acompañamiento especializado, bus-car todo tipo de referencias y utilizar el talen-to colectivo de todos los miembros del conse-jo en la tarea, ya que las consecuencias de unerror en una decisión así, aunque reversibles,son muy graves.

Carmen Mur: Los directivos son personasque lideran, que están a la cabeza de un grupoque ve en la figura del líder a su referente. Par-tiendo de esta base, el directivo que se erigeen líder de éxito debe ser alguien que, median-te sus acciones y decisiones, se gane el sufi-ciente respeto de los que son o serán sus se -

guidores y máximos influencers, tanto dentrode la organización como fuera de ella. Un buenlíder sobresale por su experiencia y conoci-mientos, así como por sus habilidades comuni-cativas; su capacidad de toma de decisiones;una adecuada gestión de momentos de crisis;un alto compromiso con la visión y la misiónde la organización, y una elevada empatía conlos miembros de sus equipos. Así, deben valo-rarse aquellos aspectos que refuercen unaimagen creíble, competente y justa para garan-tizar una exitosa trayectoria de gestión.

¿Cuál de estos aspectos crees que va a crecer enimportancia en la elección de directivos en un futuro cercano?

Ramón Adell: En el fondo, la elección de di -rectivos en el futuro va a seguir tomandocomo referencia el equilibrio entre tres gran-des vectores: las capacidades, las habilidades ylas actitudes.

Capacidades que implican una sólida forma-ción, visión global de los negocios, dominio deidiomas, conocimiento de los medios digitalesy perspectiva internacional. Habilidades direc-tivas, destacando entre ellas todas las facetasde la comunicación, la gestión de las personasy la gestión del tiempo, que en los últimosaños se está convirtiendo en el gran reto decualquier directivo. En tercer lugar, y nomenos importante, el compromiso ético, laimperturbable voluntad de no superar esa

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“línea roja” que todos conocemos y quemarca la diferencia en los negocios y en la vida,a la vez que nos recuerda las verdades inso-bornables de cualquier actuación profesional.

En definitiva, las nuevas tecnologías solamenterevelan su auténtico sentido y su razón de seren las personas. Cuanto más importante es latecnología, más lo es conocer al ser humano.Las nuevas tecnologías nos ofrecen posibilida-des que hasta hace poco no podíamos siquie-ra soñar, pero siempre –ayer, hoy y mañana–seguirán siendo imprescindibles la experien-cia, la imaginación, los sentimientos, las emo-ciones. Este equilibrio constituirá un activoimportante a considerar en la elección de losdirectivos de los próximos años.

Francisco Belil: • Confianza, valores y cultura corporativa: Se

buscarán, cada vez más, líderes que generenconfianza en sus relaciones con todos losgrupos de interés, y que sepan escuchar ycomunicar. Se buscarán directivos integra-dos que apuesten por valores como la trans-parencia y el diálogo.

• Líderes que tengan corazón además decabeza, buenos hábitos de trabajo y que dis-fruten de una vida en armonía.

• Líderes que abanderen la importancia delne gocio responsable y sostenible. Se va avalorar más al líder que tenga claro que unameta importante de las compañías es devol-ver a la sociedad parte de lo que esta le ha

dado, dispuesto a involucrarse en los temassociales relevantes y que aspire a dejar a laspróximas generaciones un mundo mejor.

Amparo Moraleda: Hace tiempo que el con-cepto “VUCA World” irrumpió con fuerza enlos discursos y las presentaciones de ejecuti-vos y gurús de todo el mundo para calificar elmundo en el vivimos y operamos de –por sussiglas en inglés– Volátil, Impredecible, Comple-jo y Ambiguo. Cuando me pregunto si unentorno de estas características requiere nue-vas capacidades y habilidades, concluyo que loque realmente exige es poner un mayor focoen las competencias denominadas de “lideraz-go transformacional”:

• Me refiero a la capacidad de discernir en unentorno complejo entre lo importante y loaccesorio, y a ser capaz de despejar las va -riables relevantes para desarrollar una visióncompartida a futuro.

• Me refiero a la capacidad de impulsar la cre-atividad para generar ideas innovadoras alservicio de las necesidades presentes y futu-ras de sus clientes.

• Pienso en profesionales que consideran el co -nocimiento como una fuente de ventaja com-petitiva, y que invierten en los procesos dedesarrollo de talento y liderazgo el mismorigor y esfuerzo que en el proceso de nego-cio más crítico.

• Pienso en líderes que también consideren sumandato como una oportunidad para desa-

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rrollar una vinculación emocional entre elproyecto de la empresa y cada uno de losempleados con el fin de crear valor socialtangible a largo plazo.

Carmen Mur: Poseer habilidades blandas osoft skills (competencias más vinculadas a losaspectos sociales del desempeño, como soncapacidad de comunicación, inteligencia emo-cional, creatividad, entre otros) son impor-tantes en todos los roles de una organización,incluidos los directivos. Además, nuestrasociedad ha evolucionado de tal modo, que elactual impacto de la tecnología en ella obligaa contar con líderes capaces de gestionar unarápida transformación de las organizaciones.Los directivos que sean disruptivos, innova-dores, ávidos de nuevo conocimiento, inte-gradores y que lideren con su ejemplo seconvertirán en los principales transformado-res de la globalidad de procesos que convivenen un entorno altamente digital.

¿En qué medida la reputación de los directivos incide en su promoción, nombramiento y retribución?

Ramón Adell: La reputación es la marca deldirectivo. Una marca que hay que construircon el tiempo, que hay que cultivar como unainversión a largo plazo, y en la que a menudolos atajos se convierten en trampas a evitar.Una buena reputación, cuando está sólida-mente justificada y no es consecuencia de una

moda pasajera, es el mejor de los currículumspara el directivo. Y nadie la regala. Se cimen-ta en el esfuerzo constante, en el compromi-so profesional y en el respeto que genera elejemplo a lo largo del tiempo.

Si la mejor marca de un país son sus empre-sas, y la mejor marca de una empresa son susdirectivos, bien puede afirmarse que la mejormarca de un directivo es su buena reputación.

Francisco Belil: La reputación es un aspectofundamental. Lo ha sido en el pasado y lo seráen el futuro. Existe, sin duda, una relacióndeterminante entre la reputación de un direc-tivo y su nombramiento, su promoción y suretribución. Tenemos que tener presente quela conducta, la gestión y la trayectoria dellíder influyen directamente en la reputaciónde la compañía y que una no se puede fácil-mente separar de la otra.

Tenemos que entender la reputación de losdirectivos como un valor que ayuda a elevarla imagen corporativa, fideliza a clientes, yretiene y también atrae el talento.

En los últimos años hemos visto algún ejem-plo de compañía que vincula parte de la retri-bución variable de los directivos a la reputa-ción corporativa, lo que nos indica que elpapel clave que tiene la reputación de los di -rectivos para las empresas y el éxito de lasmismas está siendo reconocido.

Amparo Moraleda: La reputación y el pres-tigio de una compañía dependen hoy más quenunca de su cultura corporativa y de los valo-res que inspiran el comportamiento de todossus profesionales. En ese sentido, los directi-vos deben encarnar esos valores y esa culturacon autenticidad y compromiso. Una buenareputación personal y profesional debería seren todos los casos un prerrequisito para acce-der a un puesto de responsabilidad dentro decualquier organización. Esto es, una condiciónnecesaria, aunque no suficiente.

Carmen Mur: Los directivos están en cons-tante exposición a la opinión pública. La de susequipos actuales o anteriores, la de partners denegocio, proveedores u otros stakeholders,inclui dos allegados ajenos a su actividad. Sureputación es la tarjeta de presentación de laorganización a la que representa y su nivel eshoy en día altamente volátil. En una sociedaddonde las opiniones se trasladan a gran veloci-dad a través de las distintas redes sociales yplataformas digitales, cualquier indicio de malapraxis, bien o mal fundado o contrastado,puede darse a conocer de inmediato y com-partirse con miles de usuarios. El grado dereputación, sin duda, acompaña y posiciona aldirectivo en su camino hacia una posible pro-moción y ascenso profesionales. Sin embargo,no solo le favorece o le perjudica a él sino atodo su entorno, por lo que mantenerla eníndices de “popularidad” elevados es esencialpara proyectar una imagen coherente y respe-

table de todo lo que el directivo representa.Así, el valor que aporta una ética personal yorganizacional alineada debe contemplarsecomo factor relevante a la hora de reconocerla labor del directivo.

“La importancia de la reputaciónprofesional en la selección de los ejecutivos”

Marieta del Rivero Socia de Amrop

Seeliger y Conde yConsejera

independiente deCellnex

Reputación es la razón por la que los consu-midores compran tus productos y servicios,tus empleados trabajan para ti y el mundoconfía en tu compañía. La reputación es unconcepto soft que muchos directivos y emple-ados perciben como una responsabilidad delCEO, del consejo de administración, de lasáreas de responsabilidad social corporativa,comunicación o marketing. Pero la reputaciónes un concepto más amplio que aplica a todala organización. El CEO y el son esenciales en

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la reputación de la compañía y deben cons-truir un propósito alineado con el negocioque sea el credo de la organización. Una cul-tura y valores que deben calar como lluviafina. Aunque muchos opinan que la reputaciónno tiene precio, no sabemos cuánto pesoespecífico tiene en el valor o en los ingresosde la compañía. Lo que sí sabemos es que unavez que la reputación queda dañada, cuestamucho tiempo recuperarla.

Vivimos un cambio profundo político, social yeconómico. Aquella definición de Jack Welch–antiguo CEO de GE– de que un buen líder esaquel que pone el acento en el valor económi-co a largo plazo para el accionista, ha pasado ala historia. Y es que unos buenos resultadosfinancieros no garantizan una buena reputa-ción. Hemos vivido muchos desafortunadosejemplos en estas últimas décadas. Según elReputation Institute de Cambridge, el 35% dellegado de un CEO se explica por sus resulta-dos financieros, mientras que el 65% restantedepende de otros criterios no financieros.Intangibles como la transparencia, la contribu-ción social, la ética o la sostenibilidad florecencomo elementos esenciales en la reputacióndel CEO y de la empresa. Compañías comoLEGO están a la cabeza en reputación corpo-rativa. Su programa Planet Promise se compro-mete a reemplazar el plástico de sus produc-tos por materiales reciclables, combinandotransparencia y contribución social. La Funda-ción Bancaria ‘la Caixa’ es otro ejemplo: su

Obra Social impulsó cerca de 50.000 iniciativassociales el año pasado, que han beneficiado a11 millones de personas.

2018 ha supuesto un año de cambios. LarryFink, CEO de BlackRock, escribe una carta asus homólogos bajo el título “A sense of pur-pose” donde plasma de forma impecable losintangibles clave a la hora de elegir su portfo-lio de inversiones. En ella afirma que lasempresas deben tener un propósito social yno solo financiero, y contribuir positivamentea la sociedad. Desde la diversidad de géneroen los consejos de administración, la apuestapor la RSC, la responsabilidad de crear unmundo mejor, entre otros.

Para una compañía líder en la búsqueda dealtos directivos como Seeliger y Conde, lareputación es un elemento esencial e impres-cindible. Valores como la transparencia, elcompromiso social, la capacidad de construirvalor emocional, la capacidad de enunciar unpropósito que marque la estrategia, el valor dehacer lo que uno dice, comportarse de formaética y responsable, apostar por el buengobierno corporativo, ser humilde, etc. sonalgunos conceptos en los que es imprescindi-ble profundizar a la hora de identificar a uncandidato ejemplar.

He tenido la suerte de trabajar durante añoscon diferentes CEO, como José Mª Álvarez-Pallete, que me han enseñado cuáles son los

cinco elementos que construyen una buenareputación: la empatía –saber anticipar, co -nectar y comunicar con transparencia el pro-pósito de la compañía a la sociedad–, la con-fianza –generando vínculos sólidos entre loque digo y lo que hago–, la consistencia –desa-rrollando una misión, visión y estrategia alargo plazo-, la integridad o doing-good– man-teniendo en la agenda estratégica la responsa-bilidad social y la ética en los negocios- y porúltimo, una visión abierta, entendida comofacilidad de comunicación, acceso a la compa-ñía y transparencia.

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CAPÍTULO IV

Los ingredientes de lareputación del directivo: unareflexión sobre la necesidad dela ética en la gestión

Una vez que una persona o una empresa es cono-cida, contará con una reputación buena o mala,independientemente de que la gestione o no.

La reputación se configura a lo largo del tiempoen función de tres factores principales.

El primer factor, y el más importante, dependede lo que se hace y de cómo se hace, siendo elcomportamiento el aspecto más relevante en laconfiguración de la reputación. El segundo aspec-to se refiere a lo que la empresa o la personadice sobre sí misma y sobre los temas del con-

texto en el que se inscribe. El tercero se basa enlo que otros dicen sobre el sujeto. Este últimofactor principal se conforma tanto por las opi-niones de terceros, como por los premios yreconocimiento o títulos obtenidos.

Considerando que los dos primeros aspectos de -penden del propio directivo, y que puede influirsobre el tercero a través de su red de contactoso esforzándose por obtener el reconocimientode determinadas instituciones, no tendría sentidoque el ejecutivo no se ocupara de construir,mantener y potenciar una reputación que en granmedida depende de él mismo.

Además de estos tres factores, es fundamentalser conscientes de que la reputación de un CEOo de un directivo es contextual y depende deaspectos a contemplar en cada caso. Por ello, elcontexto puede considerarse como un cuartofactor que influye de manera determinante en elanterior sumatorio.

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Figura 9. Los aspectos claves que se configura la reputación. Sandra Sotillo, elaboración propia.

LO QUE HACESY CÓMO LO HACES

LO QUE OTROSDICEN DE TI

+ LO QUE DICES +

depende del directivo

=

el directivo puede influir

expectativasde los grupos de interés

CONTEXTO

REPUTACIÓN

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Por ello, no existen fórmulas mágicas que expli-quen lo que funciona de manera universal, siendodeterminantes tanto el contexto como las cir-cunstancias que rodean cada caso, y alteran loque es recomendable entre un directivo y otro,e incluso sobre el mismo directivo cuando cam-bia de empresa.

Además de la propia historia del CEO y de laempresa, situaciones como las que se presentana modo de ejemplo dejan clara la importancia delo contextual en la conformación de la reputa-ción de un directivo: si ejerce en solitario o entándem; si la gestión se produce en un momentode sucesión planificada o improvisada; si se tratade un CEO fundador o contratado, o si se tratadel CEO de un proyecto consolidado o de unastart-up.

Aspectos que influyen en la configuración de la reputación de undirectivo

Para transformar este esquema en aspectos con-cretos que sumen o resten reputación a un di -rectivo, debemos centrarnos en la esencia decom portamientos y actitudes concretas:

ASPECTOS QUE GENERAN BUENA REPUTACIÓNEN UN DIRECTIVO: • Experiencias previas de éxito, especialmente en

la gestión de crisis o situaciones de riesgo

• Implicación directa en los diferentes aspectosde la gestión y su impulso, aunque estén clara-mente delegados

• Incorporación de los diferentes aspectos de lagestión en el discurso del CEO, especialmentede los temas sociales relevantes para la empre-sa y su entorno, así como de aquellos que tras-cienden a lo financiero

• Comportamiento ético que refleje los valoresde la compañía

• Señales de innovación en el negocio y/o en lagestión

• Presencia en foros relacionados con los asun-tos claves para su empresa

• Reconocimiento, reparación y compensaciónde los errores a tiempo

• La identificación con una serie de característi-cas propias (autenticidad) que se reconocen enel CEO, ya sean de gestión o personalidad

ASPECTOS QUE GENERAN MALA REPUTACIÓN ENUN DIRECTIVO:• Falta de estrategia o de su transmisión• Delegación en exceso de funciones o no se

percibe su impulso• Implicación en acciones poco éticas, ya sea por

acción u omisión • Falta de coherencia, en aspectos de gestión o

personales• Inexistencia de avances en la gestión de lo ini-

ciado o heredado, falta de comunicación de loslogros

• Ejercicio de un liderazgo personalista o autori-tario


47Es preciso destacar que, teniendo en cuenta lasdiferentes variables de reputación de una empre-sa (véase figuras 10 y 11), los aspectos que másimpacto ejercen en el reconocimiento de lareputación de un CEO están relacionados con suimplicación en asuntos de gestión que van másallá de lo financiero o lo puramente estratégico.Por ello, posicionar al CEO al frente de aspectoséticos, de personas, innovación o comerciales,siempre que cumpla con los requisitos financie-ros, es una de las claves para potenciar la repu-tación de un directivo y, por supuesto, de laempresa.

La reputación del directivo: las ventajas de contribuir a la “marcaempresa” en lugar de a la “marcapersonal”

Hablar de “marca personal” está de moda, perono se trata de un concepto aplicable a la mayorparte de directivos.

La “marca personal” es un concepto individualis-ta centrado en cómo alguien suma y pone envalor su proyecto personal. Es un enfoque mag-nífico cuando el propio directivo es su empresa,como en el caso de expertos, profesionales inde-pendientes o “gurús” posicionados en un tema

Figuras 10 y 11. Variables de reputación corporativa según los dos monitores de reputación presentes en España: MercoEmpresas y RepTrak Pulse

con el que se les identifica de manera personal.Sin embargo, no es útil para la mayor parte dedirectivos que ejercen y desarrollan su carreradentro de una empresa o institución.

Y es que al igual que los CEO están vinculados aun proyecto empresarial y ostentan esa posiciónpor un cargo otorgado, salvo que sean los líde-res fundadores, la mayor parte de directivos node penden solo de su marca personal, sino de lavinculación a una compañía o a un proyecto con-creto al que deben contribuir y sobre el que nodeben posicionarse como se comenta en el capí-tulo 1.

Solo el hecho de haber sido elegidos para for-mar parte de un proyecto empresarial les apor-ta una serie de características o atributos porefecto de la transferencia reputacional entrecompañía y directivo, que funciona de igualmodo entre cualquier persona que forme partede una organización. Pero ¿cómo destacar den-tro de una empresa que transfiere su reputaciónpor igual a todos sus miembros?

Desde luego, y como ya se ha comentado, po -tenciando y transmitiendo el compromiso quecomo directivo se tiene con el éxito de esteproyecto.

Lo paradójico es que el desinterés por destacarsobre el proyecto y el interés por aportar almismo es lo que finalmente construye y consoli-da una reputación profesional basada en resulta-dos conseguidos y en logros acumulados, con un

efecto beneficioso y mutuo para la empresa y eldirectivo, y para la reputación de ambos.

El poso de nuestra contribución como directivosa los diferentes proyectos construirá en granmedida nuestra reputación.

Las características del directivo reputado: brillante en el desempeño eimpecable en la ética

Si la reputación de un directivo es el reconoci-miento que los demás hacen de su comporta-miento, se entiende que las características del“buen directivo” son las mismas que las del“directivo con buena reputación”.

Sin embargo, al preguntar a los CEO y directivosde comunicación por las características clave deambos perfiles, se observa que cuando hablan deun “buen directivo”, sigue pesando la idea de quelo importante es lo que hace o consigue. Solocuando definen qué entienden por un “directivocon buena reputación”, aparece con rotundidadla importancia de actuar con ética y ejemplaridad.

Al preguntar por el perfil de un “buen directivo”,las características más mencionadas hacen refe-rencia a la visión y la capacidad estratégica, tantodesde una perspectiva de definición de objetivos,como de concretar la filosofía y los valores de laorganización. Por supuesto, también se incluyecomunicar la estrategia interna y externamente,

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que aun estando sobredimensionado por la pre-sencia de dircom en la muestra, también es men-cionado por los CEO. Otra cualidad consiste enhacer que la estrategia ocurra y que se convier-ta en realidad, para lo que el CEO necesita rode-arse de un buen equipo en el que delegar y conel que establecer un diálogo permanente, basadoen la escucha y en el feedback constante. Comoúltimo aspecto especialmente destacado, apare-ce la capacidad de inspirar, involucrar y motivaral talento.

Por lo tanto, el “buen líder” se define por laimportancia de la estrategia y de su implementa-ción, y por el cuidado del equipo como principalelemento para su consecución.

Es cierto que los aspectos relacionados con laética aparecen mencionados en el discurso sobre“el buen líder”, pero con un peso menor.

Al preguntar por las características de un “líderreputado”, es cuando aparecen con fuerza losaspectos relacionados con la ética como ele-mentos centrales, lo que confirma que ese“buen líder” que se ha descrito, necesita del re -conocimiento ético para contar con una buenareputación.

Para ser un “líder reputado”, las característicasmás repetidas están relacionadas primero con lacomunicación, ya que sin conocimiento no esposible el reconocimiento, y a partir de ahí conun perfil de CEO ético que se concreta en lassiguientes cualidades: comportamiento ejemplary conducta intachable en el ámbito profesional,pero también en el personal; coherencia y con-sistencia entre el discurso y las acciones; hones-tidad ligada a la idea de mostrarse tal y como es;un líder humano, accesible y centrado en el equi-po, y un líder que antepone la ética al negocio.


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Figura 12. Las características del “buen líder”. Tesis doctoral “La gestión profesional de la reputación del CEO como elemento generador de valor de las organizaciones”, Sandra Sotillo. Julio 2017.

Principales atributos del “buen líder”

Visión y capacidad estratégica –objetivo y filosofía–

Hacer que las cosas ocurran/mover el equipo

Buen comunicador* –traslada bien la estrategia int./ext.–

Se rodea de un buen equipo –delega/escucha/feedback–

Inspirador, motivador, involucra al talento

Atributos del “Buen Líder”(CEO + DIRCOM)

*Atributo sobredimensionado

Además de las repuestas de los CEO y directi-vos, es importante añadir los resultados de dosestudios:

• El experimento recogido en “Competent or Ethi-cal? Impact of CEO characteristics on CorporateReputation” realizado por Sohn y Lariscy (2015)demuestra que cuando un CEO solo comunicasobre aspectos de desempeño, tiene un buenreconocimiento al respecto, pero no necesaria-mente sobre su ética y la de su empresa. Sinembargo, cuando un CEO comunica sobre losaspectos éticos de su gestión, se presuponeque el desempeño es adecuado, siendo estesegundo posicionamiento el que genera mayorreputación y reconocimiento para los CEO ylas compañías.

• El análisis estadístico que Reputation Institutepresenta en “Reputation and CEO RepTrak,2018” sugiere que alrededor del 35% del lega-do de un CEO puede explicarse por el desem-peño financiero y el 65% restante por criteriosno financieros.

• Además, deja claro que el reconocimiento delos aspectos relacionados con la responsabili-dad es el más relevante para contar con unabuena reputación como CEO de los cuatroanalizados –por encima del liderazgo, la gestióny la capacidad de influencia– (veasé figura 15).

Por tanto, cuando hablamos de un alto directivo,las características de desempeño y técnicas cen-tradas en el “qué” se sobreentienden, pero son losaspectos relacionados con el “cómo” y el com-

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Figura 13. Las características del “líder con buena reputación”. Tesis doctoral “La gestión profesional de la reputación delCEO como elemento generador de valor de las organizaciones”, Sandra Sotillo. Julio 2017.

Principales atributos del “líder reputado”

Buen comunicador* –traslada bien la estrategia interna y externamente–

Ejemplaridad / Conducta intachable

Coherencia / consistencia

Honestidad

Humano (Cercanía/Accesibilidad/Colaborativo/Equipo)

Anteponer la ética al negocio / integridad

Atributos del “Buen Líder”(CEO + DIRCOM)


portamiento directivo los que marcan la diferenciaen su reconocimiento. Por tanto, un “directivoreputado” es aquel que aúna y demuestra esebuen desempeño con una talla ética y ejemplari-dad, y que es capaz de transmitir los valores de laorganización.

Estos datos indican que cuando hablamos de unalto directivo, las características técnicas y de de -sempeño centradas en el “qué” se sobreentienden,pero son los aspectos relacionados con el “cómo”y el comportamiento directivo los que marcan ladiferencia en su reconocimiento. Por tanto, un“directivo reputado” es aquel que aúna ese buen

desempeño con la ética y ejemplaridad, siendocapaz de transmitir los valores de la organización.

Así un directivo con buena reputación, que gene-ra confianza en su persona y en el proyecto quedirige, se describe, uniendo las característicasrecogidas en los dos gráficos anteriores, comoun líder con visión, que sabe comunicarla,ejemplar, ético y coherente, que se rodea ycuida de un buen equipo, que hace que lascosas ocurran, lo que aporta una reflexiónimportante sobre el tipo de comportamiento ydiscurso que un líder empresarial debe potenciary ligar con los resultados de la empresa.


51Figura 14. Las características del “líder confiable”: un buen líder con buena reputación. Tesis doctoral “La gestión profe-sional de la reputación del CEO como elemento generador de valor de las organizaciones” Sandra Sotillo, julio 2017.

Buen comunicador* –traslada bien la estrategia interna y externamente–

Visión y capacidad estratégica –definición del objetivo y filosofía

Ejemplaridad / Conducta intachable

Coherencia / consistencia

Se rodea de un buen equipo –delegación/escucha/feedback

Hace que las cosas ocurran / mover a un equipo hacia un objetivo

Principales características del “líder confiable”:

tiene VISIÓN y sabe COMUNICARLA, es EJEMPLAR, ÉTICO y COHERENTE, se rodea de un BUEN EQUIPO, y HACE QUE LAS COSAS OCURRAN


El peso de la ética en la nueva generación de líderes

El hecho de que la ética y la ejemplaridad apa-rezcan con tanta fuerza en el perfil ideal del CEOreputado, está ligado a la evolución que las em -presas y directivos han tenido que asumir trasuna crisis económica y global que ha derivado enuna crisis de confianza.

Se acabaron los tiempos del IBGYBG –I’ll be gone.You’ll be gone–, acuñado por los gestores de fon-dos de alto riesgo (hedgefunds) norteamericanosen el 2007-2008 y que fueron, entre otros, losprincipales causantes de la crisis.

Hoy las empresas, ya sea por convencimiento opor tratar de reducir riesgos reputacionales queeleven su atractivo ante el mercado de capitales,necesitan garantizar que la toma de decisiones seefectúa de manera ética y responsable. Es ahídonde la ética y la ejemplaridad de los directivosganan peso en esta nueva era de la gestión.

¿Pero qué hay de aquellos directivos que no tie-nen la máxima responsabilidad de la empresa?

La relevancia de los aspectos éticos es la misma.Sin embargo, para el resto de directivos es vitalpotenciar aquellos aspectos técnicos y de cono-cimientos relacionados con su actividad, ya que adiferencia de lo que ocurre con un CEO –al quese le presupone maestría en las variables de ges-tión–, los demás necesitar consolidar el recono-cimiento sobre su desempeño.

52 Figura 15. Peso de las dimensiones que conforman lareputación del CEO. Reputation and CEO RepTrack.Reputation Institute. 2018.

ENTREVISTA

Francisco J. RiberasPresidente Ejecutivo

de Gestamp y Presidente del Instituto de la

Empresa Familiar

¿Crees que la ética y la ejemplaridad se entienden hoy como características imprescindibles para ser directivo?

La confiabilidad y la reputación son un activoque cotiza al alza para evitar los tristementeconocidos ejemplos de lo contrario. No obs-tante, uno de los valores que suele distinguir amuchos empresarios es el de la discreción y,precisamente por pecar de discretos y humil-des, hemos podido desatender el valor ejem-plarizante que puede tener la figura del empre-sario también en la sociedad.

Y al revés, la sociedad se ha olvidado muchasveces de que el empresario es un activo a pro-teger, por su capacidad de generar prosperi-dad en forma de empleo y valor a las comuni-dades en las que operan sus compañías.

¿Cómo se consigue incorporar la ética y la ejemplaridad en el ADN de una organización delas características y dimensiones de Gestamp?

Gestamp es un proyecto que arrancó hace 20años, pero que no nació de la nada, sino delproyecto industrial y los valores de mi padre,un excepcional empresario y directivo. Susvalores nos siguen guiando y gracias a elloshemos transformado una empresa local, sintecnología propia, hasta convertirla en ungrupo global.

Para construir un proyecto a largo plazo, esimprescindible cuidar la excelencia en nuestrasoperaciones industriales, con el cliente siem-pre en el centro, y otorgar muchísima impor-tancia a las personas, el equipo.

La ética no es fácil de desarrollar ya que, pormuchos códigos de conducta que redactemos,es necesario que las organizaciones formalicenesas buenas prácticas en el quehacer diario desus empleados. El comportamiento ético delas organizaciones se basa en el de los indivi-duos, por lo que el valor del ejemplo es fun-damental. Hacer las cosas bien es la mejormanera de que otros también lo hagan.

¿Qué podemos hacer para reforzar esta idea enlas nuevas generaciones que van a convertirse enlos directivos del futuro?

Todo empresario es por definición un em -prendedor. Los que empiezan ahora tendránque gestionar proyectos cada vez más gran-des e internacionalizados, con equipos máscomplejos. Es importante que nunca pierdanla pasión por el trabajo bien hecho, que será


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clave para que sus proyectos puedan desa-rrollarse.

En estos tiempos de cambio constante enque vivimos, no sin cierta incertidumbre, losdirectivos tenemos que marcar la diferenciacon nuestra gestión responsable y ética. Hoy,mañana y siempre. Para todas las genera -ciones.

No entendería otra forma de actuar que nofuera responsable, honesta y transparente. Yno entendería que eso cambiara en el futuro.La empresa familiar es el ecosistema perfectoen el que poner en práctica esos valores y laética, dado el compromiso a largo plazo deestas compañías. Sin duda, la empresa familiarofrece grandes oportunidades para que eldirectivo, actual o futuro, desarrolle su carre-ra profesional en proyectos de largo plazo enlos que los valores y la ética tienen enormeimportancia.

¿Cuáles son en tu opinión los pasos para que lafigura del empresario y del directivo sea admirada en el entorno social?

Hay que hacer un llamamiento a que la éticaempresarial no sea invisible. Tenemos queaceptar la responsabilidad que supone tambiénpara los empresarios estar a la altura y darejemplo a la sociedad. Y también esperar unmayor reconocimiento social en un caminoque ha de ser de doble vía.

Hay que convencer a la sociedad de la impor-tancia de nuestras empresas porque España yEuropa, en el contexto mundial, van a perderpeso relativo. Y serán las empresas interna-cionalizadas las que podrán competir global-mente.

Debemos trabajar para reducir los prejuiciosque tenemos hoy en día sobre las grandesempresas. Hay que convencer a la sociedad dela importancia de que crezcan las empresas, nosolamente las start-ups. Si crecen, ganan dine-ro, invierten, generan puestos de trabajo ypagan impuestos. Si las empresas no crecen,no sobrevivirán en un entorno cada vez máscomplicado.

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La dimensión ética en la dirección de empresas

Fernando BroncanoCatedrático de

Filosofía de la Cienciade la Universidad

Carlos III de Madrid

Cuentan esta anécdota del ilustre profesorSamuel Alexander (1858-1938), reputado filó-sofo especialista en ética en las universidadesde Manchester y Oxford: en una High Table, oreunión festivo-académica de Oxford, le pre-sentaron a un joven profesor de moral. “¿Cuáles su tema, joven?”, le preguntó. “BusinessEthics, sir”, respondió el interpelado. “¿Cómo?”respondió –Samuel Alexander era famoso porsu sordera–. “Business Ethics, sir” repitió variasveces el joven, subiendo cada vez el tono.“¡Ah!, muy bien, es que me había parecidoescuchar ‘Business Ethics’, joven”, dijo sonrien-do con sarcasmo el viejo catedrático. Efectiva-mente, “Business Ethics” se presta a los mismoschistes malos que “música militar” y otrosconocidos oxímoron.

Pero no es cierto. Hay una ética de la empre-sa y los negocios, y es un asunto muy serio demáxima relevancia tanto para la economíacomo para la sociedad en general. En los tiem-

pos contemporáneos de revolución industriales, además, un tema de prioridad en el orde-namiento legal de la vida diaria de las empre-sas. Mi objetivo en estas líneas es muy modes-to: querría solamente aportar cierta claridad alos conceptos para que los lectores puedanmás tarde formar su propia opinión.

Distinguimos, en primer lugar, lo que solemosllamar “moral” de la ética. La moral, mala obuena, son las costumbres que adopta ungrupo, una corporación o una sociedad y queson sancionadas por el común de forma posi-tiva. Llevar un bañador en una reunión deempresa puede ser una elección de estilo,pero la moral puede sancionarlo como unafalta de consideración al resto. Las moralesson tan variadas como las culturas y los con-textos históricos, y están siempre sometidas aconflicto y variación histórica. La ética es lapalabra con la que designamos la reflexiónpública, social, sobre los valores y las normasde las morales cotidianas. La ética nos pide jus-tificación racional, argumentación y responsa-bilidad pública por las costumbres que nosconstituyen.

Vayamos hacia el campo concreto de laempresa. La moral en la empresa tiene muchoque ver con dos relaciones sociales básicas: laconfianza y la lealtad. A pesar de que, cuandoaprendemos economía básica, se nos describeal agente económico como un agente autoin-teresado y egoísta, lo cierto es que el sistema


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económico no funciona sin una red densa deconfianza tanto interna (a la empresa) comoexterna (al sistema). Vivimos de hecho una cri-sis económica fruto de la fractura de la con-fianza en los sistemas de control financiero. Laconfianza, a su vez, tiene que ver con la lealtad,de hecho, se basa en la lealtad que se suponeen los individuos, trabajadores simples o direc-tivos, con la empresa, y de la empresa con elsistema social y económico en general. Hastaaquí no hay ninguna calificación de “bueno” o“malo” en los sentidos habituales: las mafias yorganizaciones delincuentes tienen muy claro,a veces mucho más que las empresas legítimas,la necesidad de la confianza y la lealtad.

La ética comienza cuando nos planteamos per-sonal y colectivamente los límites, los dilemasy las alternativas que nos crean las exigenciasde confianza y lealtad. El dominio de la ética esel espacio de la responsabilidad por el ordende los valores que cada uno asume cuandotoma una decisión. Un directivo sabe que cadadecisión que toma tiene costes y beneficios.Pero también sabe, y debe saber, que esoscostes y beneficios están jerarquizados por unorden de valores. ¿Quién o quiénes confían ensu decisión?, ¿a quién o a quiénes debe lealtad?

La ética se ocupa de hacer visibles estas jerar-quías y por ello, muestra cómo se aceptan lasresponsabilidades por los actos y decisiones.Están la confianza y lealtad públicas, que com-peten a todos los ciudadanos en tanto que

están unidos por una sociedad que debe pre-servarse. Están la confianza y lealtad en y conel sistema económico, pues cada decisión afec-ta a todas las que tomen los demás agentes.Están la confianza y lealtad que se deben alcolectivo que es una empresa, que tiene unaasimetría de responsabilidades, pero una sime-tría de lealtades. El directivo debe tanta lealtada los inversores como a los trabajadores, y,por encima de ello, a la sociedad cuyo sistemaeconómico la permite reproducirse y, aún porencima, a los valores por los que esa sociedadse siente digna de existir. Es su responsabilidaddecidir los ordenamientos que operan en cadauna de las decisiones.

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CAPÍTULO V

Claves para una buena reputación como directivo

¿Qué puede hacer un directivo para conseguir unabuena reputación? La respuesta es sencilla de dar,pero difícil de implementar. De hecho, la ma yorparte de directivos que cuentan con una buenareputación asegurarán que no hicieron nada porconseguirla, a excepción de trabajar duro.

La clave final de una buena reputación radica enser bueno en la profesión, demostrar un com-portamiento ejemplar, y conseguir que las perso-nas con las que el directivo se relaciona, o se va arelacionar en el futuro, lo sepan y lo reconozcan.

Este capítulo, partiendo de un modelo desarro-llado para gestionar la reputación de un CEO olíder empresarial, ofrece las principales recomen-daciones y plantea a través de preguntas las refle-xiones que los directivos de cualquier nivel debenhacerse para impulsar su reputación.

Filosofía de gestión para una buenareputación

Los CEO y Presidentes entrevistados en la con-sulta de referencia en la que se basa este Cua-derno gestionan su reputación y la ponen al ser-vicio de la empresa, partiendo de un enfoque

que incorpora la filosofía reputacional tanto ensu toma de decisiones, como en su actuación.Recordando que los ejecutivos entrevistadosfueron seleccionados por su reconocimientocomo líderes con buena reputación, sus reco-mendaciones son altamente valiosas.

Más allá del apoyo que los CEO y presidentesreciben de las áreas de comunicación de suscompañías, en su discurso se encuentra el si -guiente esquema de funcionamiento.

El primer recurso consiste en incorporar una filo-sofía reputacional al proceso de reflexión y tomade decisiones, ya sean empresariales o personales.A modo de guía práctica que permita seguir estarecomendación, tres preguntas ayudan a ilumi-nar el asunto sobre el que se esté decidiendo.

Figura 16. Esquema mental básico para una buena repu -tación como directivo. Tesis doctoral “La gestión profesio-nal de la reputación del CEO como elemento generador devalor en las organizaciones”. Sandra Sotillo, julio 2017.

1º FILOSOFÍA REPUTACIONALen la toma de decisiones

2º COMORTAMIENTO EJEMLAR360º - 7/24

3º COMUNICACIÓNproactiva y alineada con el proyecto

Esquema mental para una buena reputación

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PREGUNTAS para incorporar la filosofía reputa-cional a la toma de decisiones:

1. ¿Me importaría ver este asunto en internet oen la primera página de un periódico?

2. Además de las consecuencias a corto, ¿puedeimplicar consecuencias para nosotros o paraotros en el medio o en el largo plazo?

3. Además de los implicados directamente en elasunto, ¿afecta negativamente a otras personaso entornos?

Si la respuesta a algunas de estas tres preguntases positiva, habrá que reconducir la decisiónpara reducir riesgos reputacionales y tangibles,para la empresa y para el propio directivo.

Estas preguntas sirven en realidad para cualquiergrado directivo, ya que ayudan a revisar el talan-te ético de la decisión, las posibles implicacionespara grupos de interés no contemplados inicial-mente, e incorporan las consecuencias del largoplazo a la toma de decisiones.

En segundo lugar, es vital cuidar el comporta-miento profesional y el personal, a pesar de quepara muchos CEO puede convertirse en unacarga. Considerando que un CEO además de re -presentarse así mismo, representa los valores dela organización que lidera, se trata de ofrecer uncomportamiento ejemplar 360º las 24 horas deldía, ya que el directivo como líder de equipo co -munica más con lo que hace que con lo que dice.

Y, por último, en tercer lugar, el directivo debecentrarse en la comunicación. Cuando el direc-tivo representa a la compañía, podrá contar conel apoyo del área de comunicación, pero, encualquier caso, la clave está en alinear los men-sajes con los del proyecto liderado y en hacerlode manera natural, adecuándolo a las caracterís-ticas de la persona.

Cada vez más se demanda un liderazgo auténti-co, que deja ver la persona que hay detrás dellíder. Por ello, de nuevo, es crucial saber cuálesson los aspectos del directivo que más suman alproyecto y establecer la comunicación en fun-ción de ellos, para dotarla de credibilidad y po -tenciar su capacidad de influencia.

Desmontando la falsa ecuación:comunicación = reputación

Muchos CEO y directivos identifican la gestiónprofesional de una buena reputación con unaalta presencia en medios, o con incrementar suprotagonismo, lo que les lleva en mucha ocasio-nes a desestimar su gestión.

Sin embargo, y partiendo de la base de que noexiste reputación –reconocimiento– sin conoci-miento, es vital no confundir una alta exposiciónen redes, medios o foros, con una buena repu-tación. Líderes como Amancio Ortega, Juan Roigo Pablo Isla, reconocidos año tras año entre loslíderes más reputados de nuestro país, pueden


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ser ejemplo de muchos logros, pero no de serlíderes mediáticos.

Un líder tiene que ser capaz de transmitir losmensajes adecuados, en los entornos adecuadosy ante determinados grupos de interés, todo elloapoyado en una forma de ser y de hacer, y en loslogros alcanzados con la empresa. Por tanto, lagestión de la reputación de los CEO es circuns-tancial y, además de depender de las caracterís-ticas del propio individuo, dependerá del históri-co, del momento y del posicionamiento de laempresa a la que representa.

Es especialmente importante la idea presente entodo el Cuaderno de que la reputación se basaen hechos, por lo que un alto perfil comunicati-vo sin sustento en acciones se convierte másfácilmente en un riesgo que en una oportunidadpara las organizaciones.

En el estudio mundialmente conocido y publica-do por Jim Collins en “From Good to Great”, en elque se identifican las claves de las empresas quedieron un salto cualitativo significativo, se men-ciona que los CEO de las compañías que logra-ron el cambio, aparecieron la mitad de veces enlos medios, que aquellos que fracasaron. Lo que–considerando que el estudio se hizo antes deque el peso de los canales digitales fuese tanfuerte como en la actualidad– demuestra que loimportante para un líder es primero generar loshechos y luego ponerlos en valor para conver-tirlos en reputación.

De ahí que el plan que se presenta a continua-ción tendrá que estar de manera obligada apo-yado en hechos y realidades.

Plan para impulsar la reputación deldirectivo: comportamiento, relacióny comunicación

Gestionar la reputación de todo directivo impli-ca cuatro pasos clave:

• Conocer los aspectos que el directivo aportaal proyecto para identificar la conexión entreambos

• Concretar la estrategia que permitirá vinculary construir reputación desde el directivo haciala compañía

• Establecer un plan que concrete en accioneslos aspectos de comportamiento, relación yco municación que el directivo debe llevar acabo y convierta la estrategia en realidad

• Y, por supuesto, medir cómo el directivo estásiendo reconocido y cómo contribuye al pro-yecto empresarial.

Estos cuatro pasos se recogen en la versión sim-plificada del modelo CEO-VALUE©, desarrolla-do por TrustMaker. Aunque este modelo se hacreado para favorecer la gestión de la reputacióndel CEO y está orientado a la generación devalor para la empresa, las claves que se extraenson útiles para el directivo que desee gestionarsu reputación.

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1ª Etapa del CEO-Value: Analizar la conexión entreel directivo y el proyecto empresarial.

Se trata de identificar las habilidades y capacida-des que el directivo puede aportar al proyectoempresarial para generar valor. Y para ello esnecesario conocer bien el proyecto –posiciona-

miento, estrategia, historia, situación, fortalezasy debilidades, claves de futuro, etc.– y al CEO–historial profesional, fortalezas y debilidades,principales capacidades, etc.–, así como la repu-tación de ambos. Partiendo de estas claves, seidentificarán aquellos aspectos del CEO que másvalor aporten a la empresa.

Figura 17. Metodología CEO-VALUE© desarrollada por TrustMaker.


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Es también vital contemplar el contexto en elque ambos se enmarcan y entender las circuns-tancias concretas que rodean al periodo directi-vo, ya que éstos tienen un papel vital en el plana desarrollar. Como ya se ha comentado, es muydiferente, por ejemplo, que el directivo ejerza ensolitario a que lo haga en un tándem de lideraz-go, o que una sucesión se produzca en unmomento de estabilidad o de crisis.

PREGUNTAS:

• ¿Cuáles son las claves del proyecto al que mesumo como directivo? ¿Cuál es su posiciona-miento, su esencia y sus claves de futuro?

• Teniendo en cuenta mi historial profesional,conocimientos, relaciones, etc., ¿cuáles son losprincipales aspectos que puedo aportar al pro-yecto?

• ¿Dónde reside mi capacidad de generar valorpara el proyecto?

2ª Etapa del CEO-Value: Definir un perfil de lideraz-go auténtico y diferenciador para el CEO.

Se trata de definir conceptualmente el perfil dereputación para el CEO que más sume al pro-yecto, siempre y cuando sea creíble tanto por suhistórico, como por su carácter y personalidad.

Intentar parecer lo que no se es, tiene hoymenos sentido de lo que ya tenía antes de la erainternet. La “autenticidad” es una de las claves

del nuevo liderazgo, algo íntimamente relaciona-do con la necesidad de un liderazgo cada vezmás humano, como se presenta en las caracte-rísticas del líder del futuro (véase capítulo 6).

Un aspecto que parece menor, pero fundamentalen este momento, es reflexionar sobre la habi -lidad del directivo para transmitir y hablar enpúblico, sus fortalezas y debilidades en el entor-no relacional. Además de reforzar con formacióny coaching las habilidades que deban mejorar,conocer los entornos y las situaciones en los quese siente cómodo o incómodo ayuda a definiracciones con mayor posibilidad de éxito. Comoejemplo, si un CEO no se siente cómodo anteuna conferencia, ¿por qué no plantear la mismaex posición en formato entrevista?

En el caso de que el directivo no cuente con elapoyo de un área de comunicación, estas refle-xiones ayudan igualmente a definir la formaciónnecesaria que potenciará sus habilidades comuni-cativas y relacionales, e impulsarán su reputación.

La formación en aspectos como la capacidad y laclaridad comunicativa, hablar en público o elmanejo del lenguaje no verbal, son y seguiránsiendo habilidades básicas que todo directivodebe adquirir y mejorar a lo largo de su carrera.

Para concretar este perfil, es relevante estable-cer los objetivos que se quieren conseguir con elplan, así como el posicionamiento deseado comodi rectivo. A ello ayuda expresar en una frase elmodo en que el CEO debe ser reconocido por

los stakeholders clave de la empresa, e identificarlos hechos y atributos de la persona que le dansoporte.

A partir de esta tarea, se puede establecer el dis-curso y las claves del relato a trasladar, y que vaa construir en gran medida dicho posicionamien-to; definir las políticas de actuación necesarias enel caso de un reparto de roles o del momentoconcreto en el que se encuentre la empresa; ypor último, aislar las claves estratégicas paraalcanzar los objetivos definidos y dirigir el planque habrá que concretar a continuación.

PREGUNTAS:

• ¿Cuáles son los hechos clave de la estrategia adesarrollar que deben reforzarse con comunica-ción?

• Teniendo en cuenta las características del pro-yecto, la estrategia mencionada y mis propiascaracterísticas como directivo, ¿cómo debo posi-cionarme para potenciar el reconocimiento delproyecto en el que estoy implicado?

• ¿Cuáles son los objetivos concretos para que esteplan sume a la compañía? (posicionamie-to,atracción del talento, incremento del orgullo depertenencia, impulso de un cambio cultural, etc.)

• ¿Cuáles son los grupos de interés de la empre-sa sobre los que como directivo tengo que sercapaz de influir?

• ¿Sobre qué temas y qué mensajes principalesdebo transmitir para poner en valor el proyecto?

• ¿Cómo ejercer y visibilizar el liderazgo al frentede este proyecto en relación con mis pares o elequipo de directivos?

• Teniendo en cuenta las circunstancias de laempresa y del contexto, ¿cuáles son las palancasen las que debo basar la estrategia de posicio-namiento?: ¿alta o baja visibilidad?, ¿entornosclave en los que debo conseguir un reconoci-miento?, ¿necesidad de po tenciar el número derelaciones o de profundizar en las actuales?,¿aspectos culturales a re forzar?, etc.

3ª Etapa del CEO-Value: Definir un plan activable ycalendarizado.

Partiendo de todos los aspectos definidos –po -sicionamiento, objetivos y estrategia a seguir– elplan debe, al menos, reflexionar sobre seis sub-planes o áreas de trabajo que hay que concretaren acciones.

1. Presencia en foros y en entornos relacionales: Aqué asociaciones pertenecer, a qué foros esrelevante asistir o participar como ponente, etc.

PREGUNTAS:

• ¿Qué foros tratan las temáticas relevantes parami empresa?

• ¿Dónde se encuentran las personas que tomandecisiones sobre el futuro de mi sector / sobre elentorno empresarial (clientes, reguladores, etc.)?

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• ¿Qué papel tiene sentido que intente ocuparante ellos (ponente, patrono, socio, etc.)?

2. Perfil e identidad digital: En qué redes socia-les aparecer, si conviene usarlas como canalesde comunicación o no. Puede decidirse no fi -gurar en redes como LinkedIn o Twitter, peroes contraproducente no tomar una decisión alrespecto o aparecer con un perfil poco cuida-do o inadecuado.

2. Influir a través de estos canales requiere tiem-po y esfuerzo. Considerando la relevancia einterés que este aspecto suscita entre losdirectivos, se dedica un breve apartado al finaldel capítulo 6.

PREGUNTAS:

• ¿Tiene sentido para mi empresa que como direc-tivo comunique a través de las redes sociales?

• ¿Qué objetivo me estoy planteando con esta pre-sencia?

• ¿Qué tipo de mensajes, qué temáticas tiene sen-tido que comparta o emita a través de las redes?

• ¿En qué medida estoy dispuesto a mostrar elhumano que está detrás de la posición directiva?

• Yo como directivo y persona, ¿me siento cómodoapareciendo en estos entornos? De lo contrario,¿puedo aprender a sentirme cómodo?

• ¿Qué perfil es el más adecuado? ¿Voy a tenertiempo para mantener mi presencia en las redessociales (con o sin ayuda)?

• ¿Qué redes sociales son las más adecuadas paraestar presente, teniendo en cuenta los objetivosque me planteo?

3. Plan relacional: Identificar las personas clavecon las que es relevante, para el directivo y elproyecto, mantener una relación directa ypersonal, así como el grado de implicación.Encontrar el tiempo para establecer y cuidarestas relaciones de manera personal tienecada vez más valor y sigue siendo el caminomás efectivo. En el caso del CEO es vital que,en un cambio de sector o empresa, se revisenlos contactos actuales y se defina una estrate-gia relacional orientada a los entornos clavepara el nuevo proyecto.

PREGUNTAS:

• ¿Sé quiénes son las personas e institucionesclave para el éxito y el futuro de mi empresa?

• ¿Dedico el tiempo adecuado a la parte relacio-nal de mi trabajo?

• Teniendo en cuenta que el tiempo es limitado,¿estoy seguro de que dedico tiempo de calidada las personas e instituciones clave para el pre-sente y el futuro del proyecto que dirijo?

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4. Plan de presencia en medios: Más allá de lapresencia que cada directivo debe tener enmedios para cumplir con su función de trans-misión de la estrategia empresarial o de losresultados, es relevante que pueda proyectara través de diferentes medios y canales losrasgos de personalidad que le definen y que lehacen humano ante los demás, especialmenteaquellos que conectan con los valores de laorganización.

PREGUNTAS:

• ¿Cómo puedo contestar las preguntas paratransmitir el propósito y los valores de mi orga-nización?

• Más allá de los aspectos financieros, técnicos einformativos sobre el desempeño de la organi-zación ¿qué aspectos de mi personalidad y per-fil directivo conectan de manera clara con losvalores de mi organización?

• ¿Qué historias existen en la empresa o en miperfil profesional que ayudan a transmitir esosaspectos de una manera relevante para lasaudiencias y los medios?

5. Plan de premios y reconocimientos: Conseguirpremios o reconocimientos, cuando estos sonde prestigio, no es fácil ni excesivamente pro-gramable, ni siquiera en el caso de un directivode primera línea. Sin embargo, más allá de lospremios o menciones que un CEO consiga por

su trayectoria profesional, es vital considerarqué tipo de reconocimientos son relevantespara la organización, intentar obtenerlos y ensu caso posicionar al directivo como la perso-na que lo recibe, transmitiendo un mensajeclaro sobre su importancia para la compañía.Un ejemplo claro es cuando el CEO, y no soloel director de RRHH, acude a recibir un pre-mio por ser una buena empresa para trabajar.

5. En el caso de otros niveles directivos, se pue -de trabajar en la identificación de premios deprestigio y apostar por obtenerlos en susáreas de especialización, o trabajar los reco-nocimientos desde la perspectiva académica,eligiendo con habilidad y visión de futuro losque marcan la diferencia en el currículo.

PREGUNTAS:

• ¿Qué premios y reconocimientos de prestigioestán relacionados con aspectos clave de lacompañía y hay que poner en valor?

• ¿Qué podemos hacer para conseguirlos?• ¿En qué proyectos de prestigio debo participar

porque refuerzan aspectos clave de la empre-sa?

6. Plan de presencia y comportamientos inter-nos: En el caso de los CEO, y aplicable a cual-quier directivo, más allá de la importancia dela comunicación interna, es vital definir accio-

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nes que transmitan con más nitidez que laspalabras el ejemplo que se quiere trasladar,debido al poder de los líderes como prototi-po de comportamiento.

6. Hoy no existen claras barreras ni diferenciaentre la comunicación interna y la externa, yaque los empleados son canales de comunica-ción en sí mismos, y además de empleados,pueden ser accionistas, clientes, etc.

6. Las acciones que presentan al CEO y a losmiembros del comité de dirección como per-sonas interesadas por el equipo y por su día adía, por entender y comprender al cliente y alnegocio, que trasladan el espíritu de colabo-ración, o aquellas especialmente relacionadascon la transmisión de la importancia de lainnovación o la transformación digital, son lasmás recurrentes en los últimos tiempos.

PREGUNTAS:

• ¿Qué aspectos de la cultura de la organizaciónnecesitan reforzarse?

• ¿Qué puedo hacer para dar ejemplo al equipodesde el modo en el que me comporto?

• ¿Cómo se reflejan los valores de la organizacióna través de mi comportamiento? ¿Hay contra-dicciones? ¿Cómo las podemos corregir?

4ª Etapa del CEO-Value: Medir la reputación deldirectivo y su impacto en el proyecto.

¿Qué aspectos deben contemplar las métricasdel plan de reputación de un CEO? En la actua-lidad es uno de los intangibles en los que existeun amplio margen de mejora, ya que pocas cor-poraciones lo evalúan de manera profesional.

De manera básica puede decirse que se necesi-ta construir métricas de desempeño, de reco-nocimiento o reputación, y de impacto.

A pesar de que en muchas ocasiones la dificul-tad de medir es atribuible a la falta de presu-puesto, es fundamental reflexionar sobre quéindicadores servirán para evaluar el proyecto yprecisan contar con ese presupuesto. Indepen-dentemente de que se cuente o no con ese pre-supuesto, sí es importante plantearse lassiguientes preguntas.

PREGUNTAS:

• ¿Cómo puedo medir el impacto de las accionesque me he propuesto llevar a cabo?

• ¿Cómo están impactando en el proyecto quelidero?

• ¿Cómo impactan en mí como directivo?

– – / – – / – –

En estas cuatro fases se identifican las claves que,de una manera profesional en el caso de losCEO y los miembros de los comités de direc-ción, y de una manera más intuitiva en el restode directivos, ayudarán a potenciar su repu -tación y, como consecuencia, la de los proyectoscon los que están asociados.

Por supuesto, existe un método de trabajodetrás de este esquema, que permite profundi-zar con método tanto en la descripción de losaspectos estratégicos y conceptuales, como enla selección y diseño de las acciones concretas.

ENTREVISTA

Hilario AlbarracínPresidente de KPMG

y Patrono de la Fundación CEDE

¿En qué medida la contratación de una auditorao consultora depende de la reputación de losdirectivos que conforman la compañía?

En el momento actual, uno de los elementosmás relevantes a la hora de contratar servi-cios profesionales o de establecer cualquier

colaboración o alianza, junto con la solvenciatécnica en la materia, es la reputación de lasempresas, como activo intangible crítico.

En sectores como los servicios profesionaleso la auditoría, que tiene como objetivo lageneración de confianza, este elemento tieneaún mayor incidencia.

Dentro de esta confianza, y más allá de losatributos o reconocimiento en el mercado decada compañía, indudablemente la actuaciónprofesional y personal de sus directivos osocios resulta determinante ante la crecienteexigencia social. En los últimos años ha evolu-cionado hacia un concepto más cercano al deintegridad, en el que no es fácil disociar la acti-vidad profesional de la personal. Esta idea deintegridad fue ya abordada en el primero delos Cuadernos de esta colección y es uno delos valores corporativos de nuestra compañía.

Esta realidad es aplicable a toda la organiza-ción y especialmente exigible a sus máximosresponsables, que deben ser ejemplo de com-portamiento ético y de actuación conforme alos valores de la entidad, y servir de referen-te para todos los profesionales. Es sin dudauno de los elementos clave del liderazgodirectivo.

¿Cuáles son los aspectos en que ponéis mayoratención para que la reputación de cada uno delos Socios genere confianza hacia KPMG?

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La reputación –junto con la ética y los valoresque deben presidir todas nuestras actuacio-nes– debe apoyarse en la excelencia técnica,la capacidad de innovación y la mejor atenciónal cliente, aspectos que son trabajados deforma sistemática y recurrente en toda lafirma, soportados por unos sistemas de pre-vención y control que nos permiten identifi-car las posibles áreas de mejora en cadamomento.

Con sus conocimientos y habilidades, expe-riencia sectorial y entendimiento del clientepara anticiparse a sus necesidades, nuestrosSocios trasladan esa confianza a los mercadosy al conjunto de la sociedad, lo que hace quenuestro reconocimiento y reputación comoFirma se consoliden, liderando en nuestrosector rankings de reputación como el infor-me Merco.

“Liderar con el ejemplo” es otro de nuestrosvalores, lo que significa que las personas quehemos asumido una responsabilidad especialen la dirección de la Firma somos los prime-ros que debemos demostrar de manera per-manente este compromiso con nuestra mane-ra de entender la actividad profesional, que alfinal, es uno de los elementos diferenciales enun mercado cada vez más competitivo.

¿Cómo se debería gestionar en una organizaciónla reputación de sus directivos como colectivo?

Las grandes organizaciones deben entender lareputación como un activo fundamental quehay que gestionar y proteger, intentando anti-cipar y reducir los posibles riesgos que la afec-ten, y asumir que uno de los pilares para la ge -neración de confianza es la transparencia,tanto interna como externa.

La gestión de la reputación debe partir de unpropósito y misión que conecte a los directi-vos de distintos niveles con la cultura yrefuerce su orgullo de pertenencia. Además,debe contar con un conjunto de sistemas deprevención y control integrales, que garanti-cen tanto un comportamiento ético, comoque cualquier posible desviación sea identifi-cada y gestionada adecuadamente.

El análisis de los riesgos ocupa cada vez másespacio en los comités de dirección y los con-sejos de administración, precisamente por suimportancia y por el momento de transforma-ción en el que nos encontramos, que ha incre-mentado de forma notable la tipología de losriesgos respecto al modelo tradicional, y hadesarrollado posiciones directivas específicaspara su adecuada supervisión y control, queresultan clave en el éxito de las compañías.

Más allá de estas cuestiones, corresponde alos principales ejecutivos de las compañías,bajo la supervisión de sus órganos de gobier-no, marcar el “tono ético” y trasladar a todala organización su compromiso con la trans-

parencia, la calidad y la integridad, motoresreputacionales del reconocimiento de laempresa, y elementos cada vez más valoradosy demandados por los profesionales, los clien-tes y la sociedad en su conjunto.

“Hechos y comunicación: la combinación imprescindible de la buena reputación”

Sebastián CebriánDirector General de

Dircom y Director de Fundacom

Son muchas y diversas las definiciones alusivasa qué es la reputación y cómo influye en eléxito de empresas, así como en el de losdirectivos, mandos y empleados que las confi-guran. Lo cierto es que la reputación no esnada si detrás no hay una realidad que la sus-tente. Se precisa una buena base para serreconocido, respetado y elegido, que es alfinal lo que consigue una marca reputada enrelación con otra marca que no lo es. Ser

conocido es fácil; ser reconocido, no. Ofre-cerse es fácil; ser elegido, no.

A las realidades hay que sumarles las expecta-tivas. No hagamos las cosas para contarlas,pero si las hacemos y las hacemos bien, debe-mos compartirlas y hacerlas saber. El círculose cierra con las percepciones que la reputa-ción genera en los grupos de interés con losque las marcas, empresas y directivos se rela-cionan. Si eres bueno en lo que haces, debesponerlo en valor y si esa propuesta de valor esrecibida como tal, la reputación se refuerza.

Conseguir una buena reputación como direc-tivo requiere –primero– ser un buen directi-vo: íntegro, con valores, eficiente, preparado,empático. La afirmación podría ser de pero-grullo si no fuera porque son muchos los pro-fesionales, deportistas, etc. que aparentan unabuena reputación cuando es ficticia. Una malapráctica o el descubrimiento de una mentirarompe la cadena de la confianza.

En el ámbito del mundo directivo una buenareputación ayuda siempre a la reputación dela empresa para la que se trabaja y por esodebe saber comunicarse. La comunicación dela reputación es la que te relaciona con bue-nas cosas y con cosas bien hechas. Asimismo,las expectativas deben estar definidas en unplan perfectamente planificado, donde lo idó-neo no es tener un perfil alto y/o proactivo,sino el perfil que mejor se adapte a la estrate-

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gia corporativa de la empresa para la que setrabaja.

Por otra parte, la reputación de un directivotiene que adecuarse a un plan integral e inclu-sivo que sume. Conseguirlo requiere devisión, análisis, estrategia y planificación, y esen este punto donde la labor de un directorcorporativo y/o de comunicación es clave. Aél le corresponde coliderar la gestión de lareputación, y de todos aquellos factoresexternos e internos que influyen en la reputa-ción de la organización para la que trabaja.

Reivindicar, por último, una dosis de autenti-cidad en la gestión de la reputación. Personal-mente creo que un directivo debe trasladarhumanidad, ser cercano a sus equipos, a susclientes, al resto de grupos de interés. Unlíder más humanista genera más confianza. El80% de los ciudadanos insta a las empresas aque apoyen el entorno local en que se ubicany se desarrollan, según el estudio EdelmanTrust Barometer de 2018. El mismo estudiopone de manifiesto que hoy el CEO es uno delos miembros de la empresa que menos con-fianza genera en los ciudadanos. Pese a unaleve mejora de su índice de confianza en 2017–que era del 30%–, en 2018 solo se había ele-vado al 45%.

Estas cifras demuestran que queda mucho porhacer en la gestión de la reputación de losdirectivos, aunque, sinceramente, el principal

cambio debe residir en que ellos mismos seanconscientes de que la capacidad de generarconfianza definirá las empresas ganadoras delsiglo XXI. El contexto ha cambiado. Las mar-cas dejan de pertenecer a las compañías parapasar a depender de sus grupos de interés.Los que de ahora en adelante no trabajen enla economía de la reputación, simplementedesaparecerán. Los directivos que entiendancómo gestionar de forma adecuada su repu-tación, serán más responsables y ayudaránmejor a las compañías para las que trabajan.

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CAPÍTULO VI

“El directivo del futuro seráreputado o no será directivo”

En 2016, el 78% de los CEO españoles encuesta-dos en el Global CEO Outlook 2016, realizadopor KPMG, declaraban que los tres próximosaños serían más decisivos en la evolución de laeconomía que los 50 años anteriores.

La tecnología y la digitalización de los negocioshacen que el cambio y la agilidad sean imperati-vos para cualquier empresa que aspire a tener unfuturo. En este cambio hacia lo digital y lo tecno-lógico, lo humano gana peso y se convierte en unelemento diferencial que aporta confianza en lasorganizaciones.

De ahí que la reputación de los directivos adquie-ra mayor relevancia de cara a un futuro quecomienza hoy.

“El directivo del futuro será reputadoo no será directivo”

Los CEO y directivos consultados en el estudiode referencia consideran que, en el contextoactual, contar con una buena reputación comoejecutivo es un requisito imprescindible pararesultar elegido como líder empresarial.

Este requisito, siempre deseado, ahora se pre-senta como una exigencia que impone a los direc-tivos una nueva disciplina, que se resume en elmantenimiento de un comportamiento ejemplar,no solo durante los años de mandato, sino duran-te toda la trayectoria profesional y vital. La yacomentada “CEO burden” –o carga del CEO–supone ejercer un papel difícil de representar sirealmente esas claves éticas no existen de mane-ra intrínseca en el directivo. Volviendo a mencio-nar a Howard Gardner, “una mala persona no lle-gará a ser un buen profesional” y, desde luego, noconseguirá ser reconocido por ello.

Esta afirmación que en cualquier otro momentohistórico hubiese sido igualmente válida, adquiereun mayor valor en esta era digital, en la que todose sabe y difunde en minutos, y en la que nuestrahuella digital lo cuenta todo, o casi todo, sobrenosotros. Siempre fue difícil parecer lo que no sees, pero casi a diario encontramos ejemplos enlos medios de comunicación en los que se re -prueba el mal comportamiento pasado, que pesacomo una losa sobre las carreras de quienesadoptaron decisiones poco éticas.

La frase que titula el capítulo fue mencionadapor Rosa García, Presidenta y CEO de SiemensEspaña, y recogía la esencia del pensamientocomún sobre la importancia de la reputaciónobtenida a través del buen comportamiento. Asílo expresaron el resto de participantes del estu-dio, salvo que ese futuro al que se hace menciónen realidad ya está aquí. Ese futuro en el que los

líderes tienen que ser reputados o no serán líde-res, ya ha llegado.

El “retrato robot” del directivo delfuturo: un líder humano y humanista”

Multitud de listados enumeran cuáles deben serlas características del buen líder. El valor de lalista de atributos que se muestra a continuaciónreside en haber sido definida por algunos de loslíderes más reputados de nuestro país, y corro-borada por directivos y expertos de la mismacategoría.

Como se observa en este “retrato robot” deldirectivo del futuro, las capacidades técnicas ocompetenciales se presuponen. Paradójicamen-te, las capacidades necesarias para liderar en unmundo interconectado y digital están relaciona-das con el perfil de un líder que potencie su ladohumano y humanista.

En esta descripción se vuelve a poner de mani-fiesto una transición de los aspectos basados enlo que el líder es capaz de hacer o conseguir, aaquellos centrados en cómo lo consigue. Y esque algunos de estos líderes consideran que nosencontramos en un momento de redefinición delo que se entiende por liderazgo y por éxito.

Los directivos del futuro van a ser valorados porlas siguientes características:

1. Un liderazgo más HUMANO y COLABORATIVO1. Un liderazgo más humano, personal y más

ligado a las personas. Se percibe una evolu-ción hacia un liderazgo más horizontal, basadoen la escucha, la riqueza de la diversidad y lasrelaciones con las personas. El liderazgo delfuturo será más colaborativo, el líder tieneque prepararse para coopetir en lugar decompetir.

2. COHERENTE y EJEMPLAR 2. Los líderes van a tener que ser especialmente

cuidadosos con la coherencia entre su discur-so y sus actuaciones, ya que la hipertranspa-rencia anteriormente comentada les sitúaante un escenario de escrutinio aún mayor alactual.

3. Orientado a lo TRANSCENDENTE y capaz detransmitir el PROPÓSITO

2. El mundo de hoy pide a las empresas que loque hagan sea reconocible y que implique atodo el grupo humano que conforma laempresa, para generar un impacto transcen-dente y loable también desde un punto devista social.

4. Capacidad de COMPRENSIÓN y REFLEXIÓN enun contexto lleno de ruido

2. Imprescindible para discernir entre lo que esrelevante y vital, y lo que no para evitar deci-siones precipitadas en un entorno sin verda-des absolutas. El líder se interesa, escucha ycomprende el contexto externo e interno.

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5. FLEXIBILIDAD para ADAPTARSE AL CAMBIO 5. En línea con el punto anterior, la flexibilidad, la

diversidad, la mentalidad global y la capacidadestratégica para adaptarse a un entorno cam-biante van a ser las claves del nuevo liderazgo.En un momento en el que los planes estraté-gicos se revisan y a veces cambian cada año,saber escuchar, reflexionar y asumir el cambiocomo nuevo ecosistema es fundamental.

6. MÁS VISIBLE, dispuesto a DIALOGAR con másstakeholders

5. El líder en la era del conocimiento tendrá queser más visible y estar dispuesto a hablar conmás interlocutores, y será capaz de incorpo-rar a su discurso los temas que interesen aestos grupos, no solo los que les interesan aellos como líderes o a sus empresas.

7. Con CONOCIMIENTOS DIGITALES y TECNOLÓ-GICOS para integrarlos en su negocio

5. Los conocimientos digitales y tecnológicos sonotro de los aspectos críticos que los líderesdeben incorporar a sus competencias. No setrata tanto de un conocimiento técnico, comode aquel que le permita entender qué posibili-dades le ofrece la tecnología al negocio y a suevolución.

8. GARANTE de los cambios regulatorios (com -pliance)

5. Ya que se prevén múltiples cambios regulato-rios relacionados con el compliance, el CEOdebe ser capaz de anticiparse a ellos para con-seguir que contribuyan de manera positiva a lareputación de la empresa.


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Figura 18. Las características del “CEO del futuro”. Tesis doctoral “La gestión profesional de la reputación del CEOcomo elemento generador de valor de las organizaciones”, Sandra Sotillo. Julio 2017.

1. Un liderazgo más HUMANO y COLABORATIVO

2. COHERENTE y EJEMPLAR

3. Orientado a lo TRANSCENDENTE y capaz de transmitir el PROPÓSITO

4. Capacidad de COMPRENSIÓN y REFLEXIÓN en un contexto lleno de ruido

5. FLEXIBILIDAD para ADAPTARSE AL CAMBIO

6. MÁS VISIBLE, dispuesto a DIALOGAR con más stakeholders

7. Con CONOCIMIENTOS DIGITALES y TECNOLÓGICOS para integrarlos en su negocio

8. GARANTE de los cambios regulatorios –compliance–

El “retrato robot” del CEO del Futuro es HUMANO y HUMANISTA

El reto del liderazgo, por tanto, está en contarcon directivos que consigan que las empresassean más humanas, y que aprovechen el altoimpacto y capacidad de transformación queestas pueden ejercer, convirtiendo nuestrasociedad en un lugar mejor para todos.

Tendencias y claves en la reputaciónde los directivos del futuro

Hace unos años, en realidad muy pocos, eraimpensable que el CEO de una compañía cotiza-da asumiese posturas activistas o que un directi-vo del IBEX 35 fuese activo en las redes sociales.También era inimaginable que el surgimiento dealgunas start-ups desembocase en nuevos mode-los de negocio y transformase sectores.

Estos y otros aspectos hoy son realidades queinciden de manera directa en la reputación delos directivos, y que hay que contemplar por suimportancia en su configuración y gestión.

Por supuesto, hay otras claves relevantes, peropara concluir este Cuaderno se han selecciona-do tres que sin duda merecen mención especialal hablar de la reputación del directivo en elfuturo: el “activismo del CEO”, la reputación delos directivos de las start-ups y la presencia delos directivos en las redes sociales.

El activismo del CEO

El llamado “activismo del CEO” es ya una reali-dad en países como Estados Unidos y empieza ainfluir en el comportamiento de los CEO deotros países, incluido España. El posicionamientopúblico de un líder empresarial a favor o en con-tra de determinadas causas sociales, ambientalesy de gobernanza, es cada vez más frecuente, conejemplos que demuestran cómo han llegadoincluso a afectar las decisiones de gobiernos y lalegislación.

Según datos del último estudio realizado porWeber Shandwick en asociación con KRC Rese-arch sobre este asunto –CEO Activism in 2018:The Purposeful CEO, realizado entre mil ciudada-nos norteamericanos–, el 48% de los encuesta-dos consideran que los CEO están empezando atener una gran influencia en las políticas públicas.El 46% declara que su influencia en materia desostenibilidad es vital en su toma de decisionesde compra, dato que ha crecido de manera sig-nificativa respecto a las consultas de años ante-riores.

Este activismo ayuda a transmitir la autenticidadde la compañía y su compromiso real con losvalores y con el propósito. De este modo, cuan-do un CEO se posiciona contra el racismo opromueve la igualdad de género, la libertad deopción sexual, etc. está dejando claro para quiény para quién no trabaja esa empresa (empleados,clientes, accionistas, etc.).

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Definirse como empresa implica elegir, posicio-narse y, por supuesto, cuando esa definiciónparte del máximo representante de la compañía,se convierte en una promesa que debe apoyarseen hechos corporativos. Por ello, todas lasdeclaraciones de los directivos deben estar res-paldadas por un comportamiento coherente dela compañía y garantizadas por políticas, proce-sos y recursos. Pueden convertirse incluso enproyectos de “activismo corporativo”, en losque la propia compañía adquiere el rol activistay transciende el de su CEO.

En el caso español se cuenta con algunos ejem-plos de “activismo del o de la CEO”, siempreimplementados con un estilo más “europeo”, ytodo apunta a que la tendencia se instalará enmás empresas.

La reputación en los directivos de las start-ups

En relación a las start-ups, algunas investigacionesinsisten en la importancia determinante que lareputación del creador o del equipo directivotiene incluso en el hecho de que el proyecto lle-gue a ver la luz. Así Antoaneta Petkova, en Fromthe Ground Up: Building Young Firms’ Reputation,explica que dos de las tres claves de la reputaciónde una start-up se anclan o bien “en el endose delcapital reputacional de la persona del fundador” obien en tomar “prestada la reputación de actoresconsolidados de la industria a los que se asocian”.

Petkova insiste en que, al tener que recurrirhabitualmente a rondas de financiación en busca

de los recursos necesarios para el lanzamiento oevolución de la empresa, la reputación del fun-dador o del equipo de gestión actúa como unaseñal clara de la calidad y del potencial del pro-yecto ante los inversores, claro ejemplo de laimportancia de la reputación del directivo.

La presencia de los directivos en las redes sociales

Aunque pueda parecer que la presencia de losdirectivos en las redes sociales no es ya una ten-dencia, sigue viva en países como el nuestro.Según el último informe publicado por Estudiode Comunicación en 2017 sobre este tema, “un62,1% de los presidentes y CEO de las empresasdel Ibex 35 no están en Twitter ni en LinkedIn.[…] Sólo el 9,1% tienen cuenta en ambas redes,bajando a un 4,5% los que se han decidido úni-camente por Twitter”.

Estar o no estar presente en las redes es unadecisión importante para el directivo y la empre-sa a la que representa.

Varias consultoras, medios especializados y laspropias redes sociales han publicado estudiossobre las virtudes del uso de estas redes porparte de los ejecutivos. Los datos de estos estu-dios coinciden en el efecto positivo de la pre-sencia y el uso de las redes por parte de losdirectivos, tanto para ellos como para las marcasque representan: potencia el reconocimiento dela marca como confiable y honesta, reduce elriesgo de algunos tipos de crisis reputacionales


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y, entre otras muchas virtudes, ayuda a que losejecutivos presentes y activos en las redes seanmejor valorados en todos los atributos quegeneran buena reputación.

Sin embargo, es fundamental estar en las redessociales de una manera estratégica y decidida,saber por qué aparecer y cómo gestionar esapresencia.

La investigación en la que se basa este Cuaderno,que muestra que los CEO españoles entienden lapresencia en las redes sociales como un reto quedeben enfrentar, concluye que aunque es impor-tante y relevante que el máximo directivo de unacompañía aparezca en las redes, su presenciadebe cumplir tres requisitos: que tenga sentidopara el CEO y, especialmente, para la compañía;que el directivo se sienta cómodo o pueda con-seguirlo con un poco de ayuda y formación, y quese diseñe una estrategia de presencia alineadacon los intereses de la compañía.

Una vez que la estrategia está diseñada, se reco-mienda un esquema de seis claves para la imple-mentación:

1. Seleccionar bien las redes en las que estar e irde menos a más

2. Entender el proceso de la presencia en lasredes sociales como un aprendizaje

3. Ser coherente en el estilo y en los mensajes4. Anticipar las posibles críticas antes de las pu -

blicaciones, no responder a todas ellas y acep-

tar su existencia en función de la red socialque se utilice

5. Trabajar en equipo, con expertos de apoyo ycon “embajadores”

6. Tener en cuenta que las redes requieren undiscurso propio, más allá del discurso corpo-rativo o ceñido a resultados

El resto de directivos necesitan igualmente ha ceresta reflexión: estar en las redes sociales puedeser extraordinario para la reputación del directi-vo, siempre que se gestione de manera correctay se asuma un compromiso de presencia.

ENTREVISTA

José María Álvarez-Pallete

Presidente de Telefónica

¿Cuáles son las habilidades y capacidades del directivo del futuro? ¿Cuáles son aquellas que teexiges y que buscas en los directivos de los que te quieres rodear?

La sociedad está cambiando, las empresas seestán transformando y, por lo tanto, los líde-res tienen que cambiar y adaptarse a los nue-

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vos tiempos que vivimos. Esto implica teneruna visión global y agilidad estratégica paraentender el impacto de la disrupción digital.

Se necesitan líderes con pasión y compromi-so, dispuestos a asumir riesgos y liderar ini-ciativas. Personas con agilidad para aprender ytomar decisiones rápidas, que se esfuercen,que perseveren, con espíritu de superación yque aporten ideas innovadoras.

En este entorno de disrupción que estamosviviendo, las habilidades para identificar y desa-rrollar el talento continúan siendo indispensa-bles para reinventarnos y liderar la transfor-mación digital. Además, son fundamentalesnuevos principios basados en la colaboración,la apertura y la confianza.

Y, por supuesto, cada uno de nosotros debe-mos ser responsables de nuestras acciones.No es solo cuestión de transformarnos, sinode cómo lo hacemos. Es clave contar conunos valores claros que guíen todas las actua-ciones, tanto por parte de los directivoscomo de los equipos.

Transformarse y ser una referencia es esen-cial, y para ello es necesario escuchar, sercapaz de entender. La mayoría de las pregun-tas tienen respuestas si escuchas y, por lotanto, muestra el camino a los demás.

¿Cuáles son los principales retos a los que vais atener que hacer frente los altos ejecutivos en lospróximos años?

Los continuos cambios en el sector y en latecnología plantean desafíos más allá del nego-cio. En este contexto es fundamental la con-sistencia entre los mensajes, y las accionesinternas y externas de los líderes. Por ello, elcompromiso, el liderazgo y los valores sonelementos clave.

Pero también surgen barreras que debemossuperar.

Los altos ejecutivos deben inculcar esta cultu-ra de cambio constante para tener éxito. Losdirectivos deben invertir tiempo y esfuerzopara perfeccionar sus conocimientos y habili-dades de liderazgo en un proceso de aprendi-zaje continuo. Es clave atraer y retener eltalento adecuado en la medida en que la com-petencia por el talento seguirá aumentando.Y, además, es clave gestionar el legacy, un pro-ceso complejo, para adaptarnos al nuevoentorno.

Nos encontramos en un momento único,extraordinario y que posiblemente marcará lahistoria. Nos tenemos que adaptar como per-sonas, como sociedad, como países y, desdeluego, como empresas. Todas las compañíasestán abocadas a realizar una transformaciónradical de su modelo de negocio.


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¿En qué medida la reputación y la confianza vana ser cruciales para el éxito empresarial en estefuturo cambiante e incierto?

El mundo se está transformando en las últi-mas décadas. Uno de los cambios más signifi-cativos es lo que espera la sociedad de lasempresas. Algunos estudios indican que el71% de la población desconfía de las institu-ciones. Sin embargo, el 64% de la poblacióncree que las empresas deben liderar la solu-ción a los problemas mundiales.

La reputación y la confianza son ya crucialespara el éxito empresarial. Una compañía conuna reputación inadecuada tiene comprome-tida su sostenibilidad a largo plazo. En laactualidad, las redes sociales han introducidocomplejidades adicionales, pero tambiénoportunidades para gestionar esos aspectos.El presidente o el CEO puede tener unaexposición mucho más directa a la sociedaden general, con lo que ello implica en térmi-nos de fortalecer la imagen de la compañía, odebilitarla.

Según los expertos, los presidentes y los CEOrepresentamos más que nunca la Marca conmayúsculas. Lo digo con modestia y conmucho respeto por la responsabilidad queesto supone.

Esta “personalización” de la confianza y de lareputación se debe a tres factores también

interconectados entre sí: lo cambiante eincierto que es el futuro, las expectativas quela sociedad está depositando en las empresasy la necesidad de humanizar el mercado.

De ahí que sea tan importante la transparen-cia. Transparencia, en primer lugar, sobre lasactividades de la propia compañía. Pero tam-bién es necesario que los altos ejecutivos seposicionen sobre los grandes asuntos de lahumanidad, que de ningún modo puedenresultarnos ajenos desde un punto de vistapersonal, al ser en su mayoría riesgos u opor-tunidades con impacto empresarial en el largoplazo.

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ENTREVISTA

Núria CabutíConsejera Delegada de Penguin Random

House

¿Cuáles son las habilidades y capacidades deldirectivo del futuro? ¿Cuáles son aquellas que teexiges y que buscas en los directivos de los quete quieres rodear?

El directivo del futuro debe ser un líder huma-nista y cooperativo en el que debe predomi-nar una coherencia entre sus valores y losvalores de la compañía que representa. Debeser capaz de trabajar en entornos con altonivel de incertidumbre, hábil en la resoluciónde problemas complejos y al mismo tiempopreparado para desarrollar su carrera enambientes de gran diversidad cultural, racial,educativa, con un foco constante en la rela-ción interpersonal.

Personalmente pienso que en estos momen-tos es imprescindible contar con equiposenfocados en la transformación digital y cultu-ral de las organizaciones, y que compartan losvalores y misión de la empresa. Por supuesto

el trabajo en equipo y la resiliencia son tam-bién atributos necesarios frente a la compleji-dad y la rapidez de cambios en los mercadosen los que nos encontramos.

Disponer de una visión estratégica es funda-mental, así como saber conseguir que esaestrategia se convierta en una ejecución exce-lente frente al mercado y frente a nuestroscompetidores.

¿Cuáles son los principales retos a los que vais atener que hacer frente los CEO en los próximosaños?

Uno de los grandes retos de los CEO enentornos tan competitivos como los que vivi-mos es y será la atracción del talento. Esimprescindible disponer de las personas conlas habilidades necesarias tanto tecnológicascomo interpersonales y eso requiere la atrac-ción de talento externo, pero también inver-tir en el conocimiento, en las habilidades y enla formación del personal interno, además derespetar un equilibrio entre la vida profesionaly personal. En empresas que tienen un legadoa lo largo de generaciones, es fundamentalrealizar una transformación cultural y una ges-tión del cambio de la organización, pero siem-pre respetando los valores que han guiado eléxito de la empresa.

Al mismo tiempo y dado que las empresascada vez son más globales y les afectan los


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cambios que se producen en la sociedad en loque respecta a valores, sensibilidad a la crea-ción de empleo local y temas medioambienta-les, uno de los grandes retos es y será traba-jar de manera descentralizada, atendiendo a lasensibilidad cultural de cada lugar en el que laempresa global se encuentre, y sin perdernunca de vista sus reglas sociales, políticas,económicas y culturales.

¿En qué medida la reputación y la confianza vana ser cruciales para el éxito empresarial en estefuturo cambiante e incierto?

En el mundo de la inmediatez en el que vivi-mos, el público (el consumidor, el cliente, elproveedor) se ha convertido en experto yjuez. La anticipación, la transparencia y lacomunicación dentro y fuera de la compañíason imprescindibles para ser creíbles comolíderes y como organización. La reputación yla confianza se convierten pues en crucialespara el éxito empresarial. Los CEO somosgarantes de los valores de las organizacionesque representamos y, por lo tanto, tenemosun compromiso con la reputación y la hones-tidad de las empresas que lideramos y con laspersonas que en ellas trabajan.

Esta confianza es un valor crucial hoy día por-que no debemos olvidar que un líder quegenera confianza consigue que, entre todoslos que forman parte de la empresa, se gene-re y gestione la reputación de toda la compa-

ñía de forma adecuada. Esto hará que los con-sumidores, clientes y proveedores, entreotros, confíen en esa empresa y la diferenciendel resto.

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“Un reto en la formación de los nuevos directivos”

Eugenia BietoProfesora del

Departamento deDirección General

y Estrategia y exDirectora General

de ESADE

La reputación de una persona es la opiniónque los demás tienen sobre ella y constituyequizás el intangible más importante sobre elque construir relaciones personales. GeorgesBrassens compuso en 1952 una canción me -morable titulada “La mauvaise réputation” en laque su protagonista se pregunta, de una formaun tanto ingenua e irónica, por qué sus veci-nos tienen mala opinión de él. La literatura yel cine están plagados de personajes quegozan de un gran prestigio entre los demás,cultivado a lo largo de los años, y otros encambio no logran nunca estar bien considera-dos. Los primeros han conseguido ser mere-cedores de su buena reputación gracias a supropia personalidad, pero sobre todo a lasacciones que han ido desarrollando a lo largode toda su vida. Es de sobra sabido que setarda muchos años en construir una buenareputación y que, al mismo tiempo, una malaacción puede destruir lo que se había tardadotanto tiempo en conseguir.

Si trasladamos estas ideas al mundo de laempresa y de las marcas, la reputación es unactivo que, a pesar de no aparecer en los balan-ces, tiene tanta o mayor importancia que elresto de activos y está estrechamente relacio-nada con el éxito y los resultados empresaria-les. Son muchos los factores que explican porqué una organización genera confianza entrelos distintos grupos de interés, pero es quizásla reputación de sus directivos uno de los ele-mentos que más influyen. La función directivaha evolucionado a lo largo de los años y losnuevos tiempos han situado el estilo de direc-ción individual, jerarquizada y autoritaria enclara decadencia. Hoy los directivos necesitanser reconocidos por sus equipos para queestos se vinculen de una manera comprometi-da y real con la institución y el proyecto. Paraello no basta con demostrar conocimientos ycompetencias técnicas, por sofisticados quesean. Lo que realmente confiere prestigio a undirectivo es cómo se comporta, la coherenciaentre lo que dice y lo que hace, la integridad yla ética en sus decisiones, en definitiva, la auten-ticidad y la ejemplaridad, valores todos ellosque se desarrollan a lo largo de toda una vida.Estos directivos consiguen reputación entre losempleados y son capaces de generar buena sin-tonía en la organización; y las empresas en lasque hay buena sintonía son capaces de cose-char grandes éxitos. Además, esta reputacióninterna se traslada fácilmente a la imagen que laempresa tiene entre los accionistas, los clien-tes, los proveedores y la sociedad en general.


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Esta realidad plantea un reto importante a lasescuelas de negocio. En efecto, formar a losdirectivos del futuro implica tener en cuentaque, más allá de los conocimientos funciona-les derivados de sus responsabilidades, hayque desarrollar en ellos otras competencias.No se puede enseñar en el aula a tener buenareputación, pero se puede educar en valores,desarrollando pensamiento crítico en aquellosque tendrán que ejercer responsabilidades dedirección. Los alumnos de las escuelas denegocio deben recibir una educación holísticaque confiera tanta importancia a las humani-dades como a las finanzas, al marketing o a laestrategia. Las aulas deben ser espacios dondelos alumnos se vean enfrentados a los retosreales que plantea hoy en día la sociedad, enun entorno donde la ética ha de ocupar unpapel central. Ello implica incluir en los pro-gramas clásicos de dirección de empresa asig-naturas como filosofía, historia o arte.

El líder del futuro ha de ser un líder reputado,una persona respetada por su manera deactuar, por la coherencia entre lo que dice ylo que hace, por los valores que están detrásde las decisiones que toma; estos aspectosdeberían ser claves en los procesos de selec-ción y promoción interna.

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El texto central de este Cuaderno se basa en laTesis Doctoral realizada por Sandra Sotillosobre “La gestión profesional de la reputacióndel CEO como elemento generador de valorpara las organizaciones”. Por ello, se quiereagradecer de manera especial a todas las perso-nas que participaron en la investigación centralde ese trabajo.

Presidentes y CEO

Jesús Acebillo, Regional Director GCM and Presi-dent of Novartis Spain; Carlos Barrabés, Funda-dor de Barrabes; Lucas Carné, Fundador de Pri-valia; Antonio Brufau, Presidente de Repsol;Rosa García, Presidenta y CEO de SiemensEspaña; Antonio Garrigues, Presidente deHonor de Garrigues; Jaume Giró, DirectorGeneral de la Fundación “la Caixa”; José IgnacioGoirigolzarri, Presidente de Bankia; GonzaloGortázar, CEO de CaixaBank; Sarah Harmon,Head para España y Portugal de LinkedIn; Anto-nio Huertas, Presidente y CEO de MAPFRE;Josu Jon Imaz, CEO de Repsol; Tolga Öncü,CEO de IKEA España; Almudena Román,Directora General de ING DIRECT España;Francisco Román, Presidente de Vodafone Es -paña; Gonzalo Sánchez, Presidente de PwCEspaña; y Javier Rodríguez Zapatero, CEO deGoogle España, Portugal, Turquía y MENA.

Directores de comunicación

Nieves Álvarez, Directora de Relaciones Exter-nas de Día; Amalia Blanco, Directora Generalde Comunicación y Relaciones Externas en Ban-kia; María Cortina, Head of Communications andGovernment Affairs en Siemens España; Juan Cier-co, Director de Comunicación, RSC y RelacionesInstitucionales de IBERIA; María Echanove,Directora Corporativa de Comunicación enMAPFRE; Begoña Elices, Directora General deComunicación y de Presidencia en Repsol; Fer-nando Encinar, Head of Marketing & Communica-tions en idealista.com; Arturo García, Directorde Comunicación Corporativa y Sostenibilidadde IKEA España; Toni Martínez Buendía, Direc-tor de Comunicación de Mercadona; MaríaLuisa Martínez Gistau, Directora Ejecutiva deComunicación, Marca y RSC de CaixaBank;Alfonso López Tello, Managing Director Comu-nicación & Imagen de PwC España; ManuelLópez, PR Manager en HP; Rafael Orbegozo,Jefe del gabinete de Presidencia en Iberdrola;María Paramés, Directora de Personas y Comu-nicación en Bankinter; Anaïs Pérez Figueiras,Head of Communications Google España y Portu-gal; Nacho Rodríguez, Director de Comunica-ción, Relaciones Institucionales y ResponsabilidadCorporativa en ING Bank España y Portugal;José Romero, Director de Comunicación enVodafone España; y a Montserrat Tarrés, Direc-tora de Comunicación Grupo Novartis.

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Expertos y asociaciones

Sebastián Cebrián, Director General de Dir-com –Asociación Española de Directivos deComunicación–; Alfonso Jiménez, Presidentedel capítulo madrileño de AED –AsociaciónEspañola de Directivos–; Ángel Alloza, CEO ySecretario General de la Fundación CorporateExcellence - Centre for Reputation Leadership;Aratxa Asiambarrena, fundadora y CEO deThe Valley; Santiago Álvarez de Mon, profesorde IESE Business School, coach directivo y autorde libros sobre liderazgo; Juan Carlos Cubeiro,CEO de Right Management España y Head ofTalent de ManpowerGroup, coach directivo, con-ferenciante y autor de libros en estas materias;Coral González, miembro de AED y Directorade Organización, RRHH y Sistemas de Tecna-tom; Antonio López, Presidente de Honor deDIRCOM; José Luis Conde, miembro de AED yDirector General de Operaciones de CLH;Marta Gómez-Llorente, miembro de AED yexDirectora General de Siniestros de Chubb;Frutos Moreno, miembro de AED y Presidentede TBWA; Isabel Lorenzo, miembro de DIR-COM y Directora de Comunicación de la Aso-ciación; Arturo Pinedo, socio y Director Gene-ral Iberia de Llorente & Cuenca; y Pilar Trucios,Chief Operating Officer en The Valley.


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BIBLIOGRAFÍAAON, (2017) “Global Risk Management Survey, 2017”

asyoushow.org, (2018) “The 100 Most Overpaid CEO: AreFund Managers Asleep at the Wheel?”

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