lean

7/21/2019 lean

http://slidepdf.com/reader/full/lean563db93a550346aa9a9b4ef9 1/103

Programa Master ENGIPLANT:

Diseño, Implantación y

Mejora de Procesos de Producción

Presentación sistema de fabricaciProfesores: Arantxa Moya Valladares Arantxa.moya@magnab

Néstor Gavilán Ferrer nestor.gavilan@instituto

Severino Abad Pequeño severino.abad@instituto

Oriol Cuatrecasas Castellsagués oriol.cuatrecasas@instit

Ingenieros Industrial Superior, Instituto Lean Management.

lean:

mailto:[email protected]








7/21/2019 lean


Bibliografía

Recomendamos la lectura de:

• Lean Thinking, James P.Womack y Daniel T.J• Volver a Empezar, Lluís Cuatrecasas.

• Observar para crear valor, Mike Rother y Jo

• Creating Level Pull, Art Smalley

• Creating Continuous Flow, Mike Rother y Ri

¿Qué libro debo comprar?

En la web del Instituto

encontrará una pequeña ayudapara tratar de resolver sus

dudas, y hacer que su compra

sea lo más efectiva posible.

¿Dónde lo puedo comprar?

En librerías especializadas, en Amazon.com, y en la web del

InstitutoLean.org

7/21/2019 lean


Objetivos principales.

• Conocer qué es el “lean” y cómo se aplica en

fabricación: en etapas de diseño, implantacicontinua de procesos.

• Utilizar herramientas usadas normalmente metodología, para poder aplicar su filosofía

proceso industrial.

• Realizar casos prácticos donde se pongan endichas herramientas.

lean:

7/21/2019 lean


V

d

Volumende

capacidad

Beneficio siempre

“ajustado”

¿Por qué un sistema “lean”?

7/21/2019 lean


Volumen de

demanda

Volumen de

capacidad=

Beneficio siempre +

Línea cos te

fabricación

producto

“tradicional”

pr

Línea pr ecio

venta de

producto


A

B

7/21/2019 lean


C

Crecimiento

“lean”

Crecimiento

tradicional

demanda

c a

p a c i d a d


Volumen de

demanda

Volumen de

capacidad=

Beneficio siempre +

7/21/2019 lean


Vocabulario “esencial” Lean.

• Lean: ajustado, minimizado, balanceado, ...

• Waste: – Desperdicio. Es todo aquello que utiliza recurs

contra, no añade valor a nuestro producto finavalue).

– Desperdicio es lo que detiene el flujo del prod

causa de no ser competitivos. – Desperdicio solo agrega tiempo y coste, pero n

Los7desperdicios

7/21/2019 lean


Vocabulario “esencial” Lean.

• Takt time: ritmo al que debe funcionar nues

satisfacer la demanda del cliente.

• Planta balanceada: aquella en que la capacilos recursos (equipamientos, mano de obra está equilibrada con el ritmo establecido po

de cliente, sin desperdicios.

7/21/2019 lean


Vocabulario “esencial” Lean

• Bottleneck: aquel elemento que actúa como

la capacidad de nuestra planta (ritmo más leTime).

• Lead-time: tiempo que transcurre desde qurealiza una orden hasta que se recibe la expe

• Workshop: actividad en la que se ponen en herramientas de diseño “lean” por parte de

trabajo especialistas en distintas áreas.

7/21/2019 lean


1. Especificar Valor (¿qué, cómo y cuándo q

2. Identificar el Flujo de Valor (¿qué operacdebe seguir producto para que llegue a c

3. Conseguir Flujo (detectar para poder elimaquello que detiene al producto. Waste)

4. Implementar Pull (disminución del plazo Lead Time)

5. La Perfección (el “nunca acabar” de la me

Lean Thinking

7/21/2019 lean


1. Builds in quality (fabricar calidad).

2. Establecimiento de metodología Kaizen (mejora c

3. Mayor productividad de los recursos.

4. Reducción de los inventarios y del coste asociado

5. Liberación del espacio en Layout de planta.

6. Mejora de la seguridad (menos movimientos de m

Beneficios del Flujo

Flujo significa mover en forma de “pull” el material

sistema de producción, sin interrupciones y al nivel d

fijado por el cliente.

€

Mejorarflujo

Eliminardesperdicios

Conseguir flujo, objetivo de Lean.

7/21/2019 lean


¿Qué és waste?

Waste

DesperdicioMalbaratament

Gaspillàge

7/21/2019 lean


1. Desperdicio por corrección

• Causas Raíz

– Control débil del proceso – Material de entrada defectuoso

– Diseño del producto poco robusto

– Mantenimiento preventivo insuficiente

– Falta de organización del área de trabajo

– Falta de formación – Herramientas y equipos inadecuados

– Sobreproducción

Panel de Herramientas

“Reparación de un

producto que n o

satisface los

requerimientos del

cliente”

7/21/2019 lean



• Observables

– Verificación de entradas excesiva – Estaciones de inspección

– Chatarra / recuperación / áreas de clasificació

• Técnicas para Eliminar

– Calidad concertada con el proveedor – Sistemas antierror (Poka Yoke)

– Asegurar capacidad del proceso (Cpk)

– Mantenimiento preventivo (TPM)

– Elementos de control adecuados

Regla de Oro

Los Defectos debenser analizados hasta

su causa raíz paraobtener una solución

definitiva


producto que n o

satisface los

requerimientos del

cliente”

7/21/2019 lean



• Ejemplo observables

– Chatarra / recuperación / áreas de clasificació

Regla de Oro

Los Defectos debenser analizados hasta

su causa raíz paraobtener una solución

definitiva


producto que n o

satisface los

requerimientos del

cliente”

7/21/2019 lean



• Causas Raíz

– Control débil del proceso (no se verifican las pcaracterísticas)

– Material de entrada defectuoso (la dureza delcorrecta)

– Diseño del producto poco robusto (error en perror en pieza)

– Herramientas y equipos inadecuados

• Ejemplo

– Repetición de un prototipo por fabricación inc

7/21/2019 lean


2. Desperdicio por movimiento deMaterial• Causas Raíz

– Muchas áreas de almacenaje – Falta de localizaciones identificadas

– Producción en lotes grandes

– Mala distribución en planta

– Inspecciones redundantes

– Mala organización del área de trabajo – Producción desnivelada


“Cualquier

movimiento de

material

innecesario”

Proceso

AProceso

B

7/21/2019 lean


2. Desperdicio por movimiento deMaterial• Observables

– Sistemas Push – Grandes lotes

– Localizaciones no identificadas


– Rutas predeterminadas / entregas frecuentes – Flujo en pequeños lotes

– Contenedores pequeños

– Sistemas Pull

– Mejora de la distribución en planta

“Cualquier

movimiento de

material

innecesario”

Regla de Oro

El movimiento de

material no agregavalor al producto

7/21/2019 lean


2. Desperdicio por movimiento deMaterial• Ejemplo

– “Spaghetti flow” de la documentación (informproyecto

• Causas Raíz

– Muchas áreas de almacenaje (una estantería e

departamento) – Producción en lotes grandes (en lugar de revis

proyecto, reviso en un día los proyectos de la s

– Mala distribución en planta (la disposición de corresponde con el flujo de información)

“Cualquier

movimiento de

material

innecesario”

7/21/2019 lean


3. Desperdicio de Movimiento

• Causas Raíz

– Mala organización del área de trabajo – Localizaciones no identificadas

– Método de trabajo no optimizado


• Ejemplo Observables – Puesto de trabajo según método

“

Todo movimiento

que no agrega valor”

7/21/2019 lean


3. Desperdicio por Movimiento

• Observables

– Movimientos incómodos paraalcanzar las piezas y herramientas

– Caminar excesivo

– Área de trabajo desordenada

• Técnicas para Eliminar – Mejorar el área de trabajo

– Disminuir el tamaño del contenedor y acercaruso

– Designar áreas de entrada y salida de piezas

“

Todo movimiento

que no agrega valor”

Regla de Oro

El enfoque DEBEser en el operario

7/21/2019 lean


4. Desperdicio por espera.

• Causas Raíz

– Cargas de trabajo no equilibradas – Tiempo muerto no planeado.

– Largos cambios / ajustes

– Problemas de calidad en procesos anteriores.

– Sobreproducción.

“

Estar en espera entre

operaciones”

7/21/2019 lean


4. Desperdicio por espera

• Observables

– Operarios esperando a la máquina – Operarios en espera de material


– Equilibrar las cargas de trabajo

– Operarios polivalentes – Sistema Pull / entregas frecuentes / Tamaño lo

– Mejorar los cambios


Regla de Oro

Diseñe las máquinas y

los procesos paraapoyar a los operarios;

cambie el enfoque de lamáquina y enfóquese

en el operario

“

Estar en espera entre

operaciones”

7/21/2019 lean


5. Desperdicio por Inventario.

• Causas Raíz

– Procesos no fiables – Proveedores no confiables

– Producción no nivelada

– Mala comunicación

– Optimización local

– Cambios / Ajustes largos – Bajo rendimiento de máquina


“

Piezas no n ecesarias

que dificultan el

flujo”

7/21/2019 lean


5. Desperdicio por Inventario

• Observables

– Almacenes / áreas de espera – Grandes pulmones (buffers) entre operacione

– Técnicas para Eliminar

– Lotes pequeños de producción

– Producción nivelada

– Sistemas Pull – Mejorar disponibilidad operacional


– Aumentar la calidad

Regla de Oro

El inventario esconde

otros tipos de

desperdicio. Elimine

el desperdicio y el

inventario no será

necesario.

“Piezas no n ecesarias

que dificultan el

flujo”

7/21/2019 lean



• Ejemplo observables

– Área de inventario definida y acotada al máxim – Ejemplo de seguimiento estado inventario

Regla de Oro


otros tipos de


el desperdicio y el

inventario no será

necesario.

“Piezas no n ecesarias

que dificultan el

flujo”

7/21/2019 lean



• Ejemplo

– Inventario generado en forma de montaña de• Causas Raíz

– Procesos no fiables (hoy me puedo dedicar, ¿m

– Proveedores no confiables (hoy que han llegadtrabajo…)

– Mala comunicación (la mesa siguiente está endepartamento y no sé si tiene encima de la mcomo la de esta)

– Optimización local (los Lunes me dedico a la apedidos)

– Bajo rendimiento de operación (operación no

Regla de Oro


otros tipos de


el desperdicio y el

inventario no será

necesario.

7/21/2019 lean


6. Desperdicio por procesamiento

• Causas Raíz

– Cambios de producto sin cambios de procesos – Lógica de “por-si-acaso”

– Requerimientos del cliente indefinidos o poco

– Operaciones redundantes

– Falta de formación


“Esfuerzo que no

agrega valor

adicional al

producto”

7/21/2019 lean



• Observables

– Coste no competitivo – Operaciones redundantes

– Identificaciones innecesarias


– Comparar el estado actual del proceso con losdel cliente

– Cambios en el diseño del producto

– Mejoras del proceso

“Esfuerzo que no

agrega valor

adicional al

producto”

Regla de Oro

Entender las

especificaciones

del cliente

7/21/2019 lean



• Ejemplo

– Resultados incorrectos debido a indefinicionesrequerimientos del test

• Causas Raíz

– Cambios de especificaciones sin cambios de ptest es distinto al de las piezas analizadas hast

– Lógica de “por-si-acaso” (desconocemos el req

hacemos “además de”)

– Requerimientos del cliente indefinidos o poco

– Redundancia (circularidad+rectitud ya da idea

– Falta de formación (el operario que va a realizformado para realizar el test que requerimos?

Regla de Oro

Entender las

especificaciones

del cliente

7/21/2019 lean


Desperdicio por sobreproducción

• Causas Raíz

– Pensamiento de “por si acaso” – Falta de programación nivelada

– Máquinas no fiables

– Procesos no capaces

– Cambios/Ajustes largos

– Inspecciones – Uso indebido de la automatización

“Producir más o antes de

lo que se n ecesita”

•Producir más cantidad de la

necesaria

•Producir a un ritmo más rápido

del necesario

7/21/2019 lean


Desperdicio por sobreproducción

• Observables

– Inventarios grandes – Sistemas Push

– Alto índice de chatarra/ recuperación


– Sistemas Pull – Lotes pequeños de producción

– Producción nivelada


– Producir al ritmo de la demanda del cliente (T

“Producir más o antes de

lo que se n ecesita”

•Producir más cantidad de la

necesaria

•Producir a un ritmo más rápido

del necesario

Regla de Oro

Producir

lo que el cliente

necesita, cuando lorequiere y en la

cantidad justa

7/21/2019 lean


¿En que se basa el Lean?

• Implementar y estudiar de la mejor manera combinación “lean” de las 3M’s

mano de obra

máquina

material método

7/21/2019 lean



… a través de la identificación y eliminación de

mano de obra

máquina

material método

7/21/2019 lean



… basándose en las 3S’s.

7/21/2019 lean


…a partir de met

¿En qué se basa el Lean?

7/21/2019 lean


¿En qué se basa el Lean?

• Observar situación actual del sistema produdetectando los desperdicios/variaciones/práinjustificadas existentes.

• Creación de un punto de partida para el dise

• Ejemplo:

– Tabla de producción horaria.

• Otros ejemplos:

– seguimiento horario gráfico, registro de “obse

del GAP, …

HoraTarget

horario/targetacumulado

Producchoraria/pacumula

7/21/2019 lean



• Tratar de actuar sobre los desperdicios/vari

prácticas injustificadas detectadas a través simplificación/estandarización/especializac

máquina/hombre/material

• Ejemplo: layout/descripción tareas del opera

• Otros ejemplos:

movimientos de materiales, descripción de elemen

7/21/2019 lean



• Implementar mejoras en función del coste dimplementación.

• Generalmente de menor a mayor:

– Cambios en “Flujo y proceso”.

– Cambios en equipamientos (cilindros, pulsadoatornilladores, htas, …).

– Cambio de Layout (movimiento de equipamie

7/21/2019 lean


Orden de Enfoque...

Estabilidad Flujo Takt Time Pull

Calidad Volumen

¿Qué aspectos comprende

7/21/2019 lean


Involucramientode los operarios Organizaciónpuesto de traba

Calidad

Disponibilidadoperaciona

Diseño sistema manufactura

Movimiento de materiales

1 2

3

45

6

l i li

i i i i i i

l .

5. Layout

4. Equipamiento

3. Flujo y proceso

2. Estandarización

1. Observación

Un sitio para cada cosa y cada cosa

su sitio

Potenciar la participapción

Solucionar en lugar de

problemas

Hacer lo que se requiere cuando es

necesario

Diseñar los procesos ajustados a la

demanda de cliente

Mejorar en los rendimientos d

equipamientos

¿Qué aspectos comprendeun sistema de manufactura“Lean

Objetivos de NegocioChatarra

Ene. Abr.. Jul. Dic.

T. trabajado

Jan. Apr. Jul. Dec.

Obj.Envíos a tiempo

Jan. Apr. Jul. Dec.

Objvo

Obj.

b l d l

7/21/2019 lean


Ambiente e Involucracion del per

• Crear la organización y estructura adecuadastrabajo en equipo (Programas sugerencias, gnaturales de trabajo,…)

– El “Programa de Sugerencias” es un proceso fo

implicar a toda la organización en la mejora cola aportación de ideas.

– Los “Grupos Naturales de Trabajo” son grupos

que trabajan en un proceso común y que commejora continua en su área.

Objetivos de NegocioChatarra


T. trabajado

Jan. Apr. Jul. Dec.

Obj.Envíos a tiempo

Jan. Apr. Jul. Dec.

Objvo

Obj.

O i ió d l d b j

7/21/2019 lean


Organización del puesto de trabaj

• Es una metodología (Método de las 5S) que que nuestro lugar de trabajo sea seguro, est

organizado, evitando posibles desperdicios/

prácticas injustificadas en el sistema.

• Herramienta de gestión visual para poder dsolo vistazo y eliminar rápidamente cualquieque cause desperdicio.

¿Dónde está la llave que

necesito?

¿Dónde está la llave que

necesito?

Banco de HerramientasBanco de Herramientas


La llave que necesito esta en el panely he de pedir un martillo pequeño


La llave que necesito esta en el panely he de pedir un martillo pequeño

7/21/2019 lean


5.SHITSUKE

4.SEIKETSU Disciplina

3.SEISO Estandarizar

2.SEITON Li mpi ar

1 .S EI RI Orga ni za r

Separar

O i ió d t d t b j

7/21/2019 lean


Organización de puesto de trabaj

4.SEIKETS

3.SEISO Estandariza

2.SEITON Limpiar

1.SEIRI Organizar

Separar

Separar lonecesario de lo

innecesario

Organizar ,buscando a cada

material unespacio en el

puesto de trabajo

Limpiar

el espaciodeterminado

para losmateriales, asícomo todo su

entorno

Estandariza

la manera dproceder con

objetivo demantener lo

realizado

O i ió d l t d t b j

7/21/2019 lean



• Controles Visuales

– Los controles visuales nos dan información clafuncionando nuestro proceso.

– Esta información nos facilitará la identificaciónanormales para corregirlas rápidamente.

– Esta gestión visual elimina los tiempos de búsqproporcionan un gran control sobre el área de

Limites de rango

Fuera especificación

Necesita ajuste

Dentro especificación

Etiquetar manómetros para identificarzona de seguridad entre las presiones

mínima y máxima.

Marcar zonas de especificación yajuste en columnas de verificación.

Marcar siluetas en paneles y mrápidamente eleque reponer.

Organi ación de p esto de trabaj

7/21/2019 lean


Organización de puesto de trabaj

• Sistema de localización

– Es un sistema estándar alfanumérico que idenúnica todas las localizaciones de la fábrica.

– Este sistema facilitará el flujo de información ytravés de toda la planta.

De F80a F90

Aunque no trabajo

habitualmente en

esta célula, se

dónde dejareste material

¿Dónde debo

dejar este

material?


7/21/2019 lean



• Centro de Información de Área

– Es un área cerca del puesto de trabajo que sirv

de comunicación entre el Grupo Natural de Trdepartamentos que le dan soporte en su activ

– Informa del funcionamiento del área y de las amejora continua que se lleven a cabo en ella.

Aquí está

toda la

informaciónque necesito

para mi trabajo

Calidad en los procesos

7/21/2019 lean


Calidad en los procesos

• El elemento de Calidad proporciona las herrestructura para alcanzar la Excelencia (sobre

expectativas del Cliente). Se centra en: – Gestión Calidad proveedor Identificar y doc

requerimientos proveedor

– Auditorias internas

– Protección del Cliente Evitar problema

calidad en client – Análisis sistema de Medición

– Establecer, mantener y mejorar las capacidades de máquin

– Control del proceso Asegurar que elproductos de acexpectativas

– Error proofing

Disponibilidad Operacional

7/21/2019 lean



• ¿Qué es?

– Optimizar los recursos humanos, materiales y

cumplir con la demanda del cliente.

– Utilizar al máximo el tiempo de operación dispreduciendo al mínimo los tiempos no product

OEE= Piezas buenas producidasPiezas teóricas


7/21/2019 lean



• ¿Qué herramientas utiliza?

– TPM (Mantenimiento preventivo) totalmente

para optimizar la utilización de los recursos, idcorrigiendo anomalías en el equipo antes de qafectado.

– Uso de Sistemas de Respuesta Rápida para co

necesidad de asistencia y dirigir el soporte aprlocalización correcta. Eliminar desperdicio de

Uso de Sistemas Andon con avisosvisuales y acústicos


7/21/2019 lean



• Ajustes / Cambios Rápidos: Reducir el tiemppara cambios y ajustes al mínimo.

• Reportes de producción: Los reportes de prutilizados para enfocar los esfuerzos de mejo

• Otras técnicas de soporte: – Organización del puesto de trabajo

– Uso de técnicas de análisis de causa raíz

– Estandarización de las tareas

Movimiento de Material

7/21/2019 lean


Movimiento de Material

• Introducción. Flujo de Material

• Principios.

• Definición del sistema.

• Técnicas.

• VSM – Value Stream MapProceso

AProceso

B

Movimiento de material

7/21/2019 lean


Movimiento de material

• Es el proceso de mover el material efectivamde las operaciones para apoyar al flujo. El re

entrega al cliente de la cantidad de productoel momento justo.

• El objetivo del movimiento de materiales es del producto moviendo el material desde el

través del flujo de valor de la planta y hasta

Lean Logistics

Movimiento de Material:

7/21/2019 lean


Introducción - Lean logistics• Un sistema pull con sistema de rellenado fre

lote pequeño establecido entre cada uno de

plantas o empresas a lo largo de un flujo de

La logística Lean requiere:

• Una señal de tipo PULL• Un sistema de nivelación y balanceo en cada

Just-In-Time

7/21/2019 lean


Just In Time

• El JIT, juntamente con Jidoka, son los dos pilsistema lean.

• El JIT comprende tres elementos operativos – El sistema PULL.

– El takt time (ritmo).

– El flujo continuo.

• El JIT apunta a una eliminación total de todo

desperdicio para conseguir: – la mejor calidad posible,

– el coste más bajo posible,

– el menor uso de recursos y

– el menor leadtime.

Movimiento de Material:

7/21/2019 lean


PrincipiosHerramientas del flow:

• Flujo de lotes pequeños:

• Takt time: aumento de la demanda -> Aumento del ritm

• Layout: para moverse a grandes distancias nos agrupamtrenes, para hacer distancias pequeñas, podemos ir ind

aunque todos hagamos el mismo camino

LOTE GRANDE:

• Las grandes olas de material no

muestran lo que necesita el siguiente

proceso.

• Causan sobreproducción

• Material “obsoleto” en el área de trabajo.

• Retrasan la solución de problemas

LOTE PEQUEÑO:

• Flujo más regular y

• Cantidades adecua

• Mejor control del in

las entregas

• Mayor reactividad

demanda nº lotes lanzados

EPEx (Every Part Every Interval)

7/21/2019 lean


EPEx (Every Part Every Interval)

• Herramientas del flujo: EPExEs la frecuencia en que una referencia es producida en

proceso.

– Si una máquina realiza cambios de preparación de mpieza es producida cada 3 días su EPEx es de tres día

– En general, es bueno que el EPEx sea lo más pequeñproducir en lotes pequeños y frecuentes, y minimiza

– Pero el EPEx también depende del tiempo de cambreferencias.

– Ante un número dispar de referencias, mediante unpueden asignar diferentes EPEx según la referencia ó C.

Definición del sistema1loop

7/21/2019 lean


Definición del sistema

1. Loop procesos que se pueden agrupar sin interrupción de flujo

– Los procesos que se pueden agrupar, cumplen

• Compatibilidad de tiempo ciclo.

• Compatibilidad de downtime de equipos• Semejanza en los equipos (utilización, tamañ

• Cercanía.

AB BC C

1 2 A B BC C

3 A A

Fase 1

Tc = 40”CO= 10’

2 turnos

Fase 2

Tc = 45”CO= 12’

2 turnos

Fase 3

Tc = 35”CO= 12’

2 turnos

hay inNo hay interrupción No hay interrupción

1 2 3 A A

haNo hay interrupción

1loop

2pacemaker

3supermercado

4push/pull


7/21/2019 lean


efinición del sistema

2. Pacemaker: es el proceso que marca el ritmo de la produ

es el proceso que sigue a la última ruptura d

El cuello de botella normalmente es un pacemaker, ya que sus caralento, cambio lento, averías y paradas...) ya provocan que no puedanterior.

1loop

2pacemaker

3supermercado

4push/pull


7/21/2019 lean


3. Supermarket Almacén que controla el inventario entre dis

p

2pacemaker

3supermercado

4push/pull

5 6

A

C

A

B B

C C

B

C

3 1

5 6

Fase 5

Tc = 35”

Lote =3

ud

Fase 6

Tc = 30”Lote= 1

ud

A

C

A

C CC A

Ahora estaba haciendo Amomentoy le hago la

C CC

A

A

Necesitouna B!!

Yo las hago de 3 en 3!¿Una B? ¿¡Pq no haces C’s!?


7/21/2019 lean


4. Push/Pull Cada supermarket tira (PULL) del loop anter

Dentro del loop, las piezas se empujan (PUS

• Dentro de un loop, hay PUSH. No hay material, no hay que pensar. Soparadas!!

• Entre loops, hay PULL. Hay que enviar la información, para GESTIONA

p

2pacemaker

3supermercado

4push/pull

Definición del Sistema1loop

7/21/2019 lean


30’

1

1

2

1’5’

6’

10’

10’

10’

Lu

uL

u

u

u

1. Loop procesos que se pueden agrupar sin interrupción de flujo entre e

Los procesos que se pueden agrupar, cumplen entre ellos

• Compatibilidad de tiempo ciclo.

• Compatibilidad de downtime de equipos

• Semejanza en los equipos (utilización, tamaño, f

• Cercanía.

2. Pacemaker : es el proceso que marca el ritmo de la producció

es el proceso que sigue a la última ruptura del flu

3. Supermarket Almacén que controla el inventario entre disrupc

4. Push/Pull Cada supermarket tira (PULL) del loop anterior

Dentro del loop, las piezas se empujan (PUSH)

p

2pacemaker

3supermercado

4push/pull

Uso Pull/Push y Supermercados

7/21/2019 lean


y p

• Flujo pequeño, respuesta ràpida. – El uso de supermercados incrementa el inventario.

• Flujo largo, respuesta lenta – El uso de supermercados incrementa la rapidez

– El uso de fifo’s complica el seguimiento y cumplimiento.

FIFO21’ 3FIFO

FIFO21’ 3FIFO

FIFO21’ 3

Leadtime corto

Leadtime corto

FIFO4 5FIFO FIFO6FIFO

21’ 3FIFO 4 5FIFO FIFO6FIFO

Tipos de Inventario

7/21/2019 lean


• Los inventarios se definen según su posiciónen general en el sistema, y ante cualquier pr

• Según su posición:

– Materia prima (Raw)

– Material que aún no ha sido procesado.

– Material en proceso (WIP – Work in Process)

– Material que se encuentra en los procesos de

– Material acabado (Finished Goods)

– Material, que ha sido procesado y que espera siguiente paso.

raw

WIP

finished

¿Cuánto inventario es necesario?

7/21/2019 lean


Tipos de Inventario:

• Los inventarios se definen según su posición

en general en el sistema, y ante cualquier pr

• Según su propósito: – Almacén amortiguador (Buffer).Material, acumulado para proteger ante cualquier variación de

– Almacén de seguridad (Safety Stock).Material, acumulado para proteger ante cualquier variación de

– Material procesado (Cycle o Shipping stock).Material producido para el siguiente envío.

C y c l e

C y c l e

C y c l e

buffer

safety

¿Cuánto inventario es necesario?

7/21/2019 lean


Tipos de Inventario:

• Según su propósito:Indicad

• Dem• Lead

• Varia• Erro

• Dow• Calid

S e m 1

S e m 2

S e m 3

100

150

400 C y c l e

C y c l e

C y c l e

buffer

safety

Evolución Supermercado 3

¿Cuánto inventario es necesario?=20

7/21/2019 lean


• Ejemplo de cálculo

Demanda media referencia X 500 475 525 515 485

Lead Time para el rellenado(EPE Semana) 5 dias

Variación de la demanda

(±1=68.27%±2 =95.45%±3=99.73%)

3=6060/500=12%

Pérdidas internas 10%

SPMKT necesario

=500

1

2

3

68,27%

95,45%

99,73%

Pregunta¿Cuánto inventario es ne

7/21/2019 lean


Definición del Sistema

7/21/2019 lean


VSM Futuro

Creación de Pull.

7/21/2019 lean


cantidad frec

cantidad

cantidad

frec

cantidad

cantidad

frec

• Técnicas

– Movimientos cortos:

• Sistema Pull y Push

• Punto de pedido

• Tarjeta Kanban

– Movimientos Largos:• Heijunka box

• Rueda patrón

• Producción nivelada

• Rutas de entrega

Técnicas ¿Cómo controlar los proÓrdenes de Producción:

Movimiento de Información

7/21/2019 lean


• En un sistema de producción lean el sistema de movimiento demás que entregar materiales. También es un sistema de movim

• Transporte en una frecuencia fijada. – En este tipo de movimiento de material, se establece una ruta que se repite

frecuencia.

– La cantidad de material puede variar, pero el intervalo no.

– Este sistema se puede acompañar de una heijunka que marque los intervaldeben ser entregados.

• Transporte en una cantidad fijada. – Este tipo de sistema actúa según las señales provenientes del “cliente” que

una cantidad de material determinada, para ser entregada en un momentodeterminado.

– El movimiento de material solo se producirá cuando el cliente envie una seintermedio haya alcanzado un determinado nivel (punto de pedido).

– La cantidad de material a entregar será siempre la misma (marcado por el pcantidad de la kanban), pero la frecuencia dependerá del consumo.

• Esto implica el uso del trabajo estandarizado.

Técnicas Pull y Push

7/21/2019 lean


PULL: Es un método para controlar el flujo de mreemplazando solo lo que se ha consumido

• Sistema PUSH

– El proceso A fabrica sin tener en cuenta la infoconsumo del siguiente proceso B.

• Sistema PULL

– El proceso A fabrica según la información del csiguiente proceso B.

Proceso

AProceso

B

Proceso

A

Proceso

B

7/21/2019 lean


7/21/2019 lean


Técnicas Punto de pedido

7/21/2019 lean


Punto de Pedido

• El punto de pedido de un artículo, será aque

su consumo, mientras se produce/recibe la orden.

Es quetardan 4

días enservir

Yconsumimos

uno cada día!

Hay que

pedir más

queso!Pero si

aún

quedan4!

21’ 3FIFO 4 5FIFO 6FIFO

Técnicas Punto de pedido.

7/21/2019 lean


Punto de pedido. Ejemplo.

• Sistema de movimiento y gestión de materia

A

Técnicas Punto de pedido.

7/21/2019 lean


• Diseño del sistema de Punto de pedido:

1. Cálculo del tiempo de llenado.

2. Cálculo del punto de pedido.

op= LTtkt

Técnicas Punto de pedido.op=LT

tkt

7/21/2019 lean


3. Cálculo del lote de transferencia, en trabajestandarizado.

De todos los sistemas para

el cálculo del lote de

transferencia, hay que

añadir la frecuencia de

rellenado.

EJEMPLO:

Frecuencia de llenado: 15’

Consumo (en 1’): 5 piezasLote transferencia

80 > 5*15=75

15’

AOrderPoint:señal amarilla

Lotecompletado:señal verde

Identificaciónde los mediosdetransporte.

Identificación

de las áreasde entrada /salida de lostransportes.

Técnicas Kanban.

7/21/2019 lean


Tarjeta KANBAN

• Es una tarjeta “identificativa” del material, q

acompaña.• Cuando el material se consume, la tarjeta se

• Las tarjetas “liberadas” se convierten en órd

producción/recolección de material.

1

A

B

A

B B

C C

AC A

A

B

A

Cantidad:

100 ejes1 pálet

CONJUNTO SUBMONTAJE

EJE con RODAMIENTO

PRE-MONTAJE

FASE 20

LINIA 4

FASE 15

Targeta:

2 de 6

Material

D e - A

# Piezaspor tarjeta

2

B

A

Técnicas Kanban.

7/21/2019 lean


Llenado por Contenedor KANBAN.

• Actúa como la tarjeta, pero en este caso la t

libera del contenedor del material, sino que

1 C

A

C

A

A

B

A

B A

B

C

B

C AEl contenedor puede ser unpoka-yoke del tipo y cantidad

de material.

Técnicas Kanban.

7/21/2019 lean


• Otras formas de Kanban

Técnicas Movimientos largos.

7/21/2019 lean


• Así los objetivos están claros, queremos evit

• ... de volumen:

• ... de referencias:AAACCCCDDBBBBBAABBBB A

La rueda patrón es com o

una presa, una rueda de

mol ino, un atenuador de

fluctuaciones

Técnicas Movimientos largos

7/21/2019 lean


• Procesos y Operaciones LargosÚnicos

• Se observa: FALTA DE MATERIAL ACABADO – Siempre falta el material que necesitas. – No hay lugar para almacenar material acabado, y que n

• En operaciones largas: – La información del PULL puede “caducar”

– Para tener un sistema PULL robusto el “buffer” del supeque ser muy grande.

– Información PULL muy difícil de manejar y priorizar.

proceso

largo i/o

único


7/21/2019 lean


• En la imagen típica, el pull funciona, porque: – la demanda puede ser satisfecha en el momento.

– el flujo de información es claro.

– el flujo de información es corto.


7/21/2019 lean


• Operaciones largas

– En un proceso largo, cuando “ves” que faltan A’s, producesA’s, pero como no lo “llenas” enseguida, es muy fácil pasarte

de frenada, …

– … descuidando a la vez la producción de B’s , C’s, D’s…

– Además se trabaja a máxima capacidad, para llenar el vacio,esto hace que más tarde se tenga que parar. Pero, comosabemos que más tarde faltará algún componente,continuamos trabajando (aunque sea de cualquier manera, ya qualquier costo)

120 min

150 min

15 min 15

A!


7/21/2019 lean


• Operaciones Únicas – Caso típico:

– Operación única (y/o larga)

• Si un proceso es “másfuerte”, tendrá material,

parando los otros.

• Tener muchos de muchosmateriales, no sirve si nohay de uno de ellos.

• Cuando no hayinstrucciones, se procesa elmaterial “favorito”.

?

A!

B!D!

C!

A!C!

A! A

Técnicas Movimientos largos. Eje

7/21/2019 lean


• Cálculo del patrón: – 1. Cálculo del leadtime

– 2. Capacidad del proceso 1 carga / 10 mins.

– 3. Cantidad de piezas

120 min

150 min

15 min

bandejas de

componentes

/referencia m o z z a r e l l a

t r o p i c a l

a n c h o a s

j a m o n - q u e s o

s u p r e m a

p i c a n t e

bandejas/

carga familia cargas

repartición

componentes

repartición

familias

mozzarella 3 2 2 1 1 2 2 A 0.98 26%

gorgonzola 2 2 2 A 0.35 9%

piña 2 1 1 B 0.50 13% 3/20

pimiento 1 2 1 C 0.40 11% 2/20

jamón 1 1 1 2 D 0.25 7%tomate 1 1 1 1 1 1 4 D 0.25 7%

carne picada 2 1 E 0.20 5% 1/20

aceitunas 2 1 1 1 2 8 F 0.18 5%

anchoas 2 1 8 F 0.05 1%

libre G 0.63 17% 3/20

ventas 30% 15% 10% 15% 20% 10% 3.78

7/20

3/20

1/20

1 2 3

7 A

3

2

3 D

1

1

3 G

A G D

A

G

D

F

Técnicas Movimientos largos. Eje

7/21/2019 lean


• Complemento: La Lista de la compra

– Rueda patrón Cuando!?

– La rueda indica que componente se ha de pro – Basado en el número de componentes por un

• Lista de la compra Qué!?

– Lista que indica que referencia de component

– Basado en el programa.

Lote A205

pizza sin sal

mozzarella M02

400

piña P01

400

tomate T04

400... ...

...

Lote A205

pizza sin sal

mozzarella M02

400

piña P01

400

tomate T04

400

... ...

...

Lote A204

pizza sin sal

mozzarella M02

400

piña P01

400

tomate T04400

... ...

...

C A

A

A

A

A

A

AG

G

G

D

D

D B

B

B

E

F

C

Técnicas Heijunka

7/21/2019 lean


7 8 9 10

11

12

13

A

B

C

A

A

B A

A

B

12

34

B A

A A A A A A A A A A A

B B B BB

B B B

C C

Técnicas VAR Verde-Amarillo-Rojo

bl fl l

7/21/2019 lean


• Consiste en un tablero que refleja las necesicliente, y que da la posibilidad al proveedor

tipo y tamaño de lote.• Permite nivelar dos loops muy diferentes, y

un patrón uniforme.

Técnicas Rutas de entrega. Tugge

P id Milk

7/21/2019 lean


• Parecido a una Milk run

• Es un sistema para aprovisionar/recoger ma

contenedores vacíos basándose en una rutapredeterminada y en unos horarios fijos quesistemas pull.

Sé que el material me

llega siempre cuando lo

necesito

Diseño sistema de manufactura “

E li ió i b

7/21/2019 lean


• Explicación previa sobre:

– VSM (Value Stream Map) Mapa de flujo de va

– Diseño del Layout de planta.

5. Layout

4. Equipamiento

3. Flujo y proceso

2. Estandarización

1. Observación

VSM Layo

Diseño sistema manufactura:¿Qué es el Value Stream Map (VS

7/21/2019 lean


• Un proceso en el que se participa activamen

– Documentar el flujo de proceso, material y inf

– Obtener información del sistema productivo dgráfica usando símbolos.

• Identificar oportunidades de mejora.

• Es una representación gráfica que utiliza un símbolos que sigue un código preestablecido

+

Diseño sistema manufactura:VSM. Representación gráfica.

VSM A t lNos MUESTRA

7/21/2019 lean


VSM Actual

procesos

datosestoc

Informacion

p

Nos MUESTRA

los 3 flujos!!

• Proceso

• Material

• información

Diseño sistema manufactura:VSM. Representación gráfica.

Nos MUESTRA

7/21/2019 lean


Nos MUESTRA

los 3 flujos!!

• Proceso

• Material

• información

Diseño sistema de manufactura:Layout

7/21/2019 lean


¿Qué es un layout?

• Documento donde puede identificarse a distde detalle:

– Posición de los equipamientos.

– Posición de los operarios.

– Posición de los materiales (supermercados, inv

– Flujo de los materiales. – Flujo del operario

¿Qué obtenemos al aplicar esta fi

• Analizar la demanda y ajustar el ritmo (Takt time) de nu

7/21/2019 lean


Analizar la demanda y ajustar el ritmo (Takt time) de nu

• Conocer cuál es el proceso de fabricación más “ajustad

• Analizar las capacidades que tenemos en las células de

• Saber qué/cuántas máquinas deben conformar nuestro

• Saber qué/cuántos operarios son necesarios en nuestrala descripción de sus tareas y su puesto de trabajo.

• Conocer cómo será el movimiento de material dentro dimensiones de los lotes óptimos.

• Detectar todo aquello que es “waste” y que por lo tantal producto final.

• Extraer una idea de formatos donde se puedan reflejarconceptos.

James P.WomackDaniel JonesGestión 2000

Diferencias entre sistema tradicioleanFábrica tradicional

7/21/2019 lean


Fábrica tradicional

Desordenada yDesorganizada

Controles deproducción complejos

Procesosno enlazados

Flujo complejoProceso

A

Proces

B

Objetivosde Negocio Chatarra


T. trabajado

Jan. Apr. Jul. Dec.

Obj.

Envíosa tiempo

Jan. Apr. Jul. Dec.

Centro de Información para Empl

Objvo

Obj.


7/21/2019 lean


Fábrica tradicional

Muchas piezasen proceso lim

Maquinariacompleja

Lotes grandes

No sentimientode propiedad

1/62/63/6


7/21/2019 lean


Muchasverificaciones

Baja fiabilidadde equipos

Respuesta lentaa cambios

Soporte insuficientey lejano

lean

Documents

Transcript of lean