Dirección y Organización Retos

Gustavo Salazar DelgadoPres. Fed. Deportiva Peruana de Bádminton

Pres. Confederación Panamericana de BádmintonVP de la Federación Mundial de BádmintonVP Fed. Hispanoamericana de Bádminton

25 OCT 2007

AUTODIAGNÓSTICO H=ÍNDICE DE HUMILDAD (1-10) P=ÍNDICE DE PERSEVERANCIA (1-10) PL=ÍNDICE DE POTENCIAL DE

LIDERAZGO PARA DIRIGIR EL CAMBIO=HxP

LA RESISTENCIA AL CAMBIO, ¡NO EXISTE! EL SER HUMANO ESTÁ DISPUESTO A GANAR EL SER HUMANO ESTÁ OPUESTO A PERDER EL SER HUMANO ESTÁ ACOSTUMBRADO A

REPETIR EL SER HUMANO ESTARÁ DISPUESTO A CAMBIAR

SI PERCIBE QUE VA A GANAR POR ENCIMA DE CIERTO UMBRAL DE COMODIDAD.

SI ES A PERDER ESTARÁ OPUESTO. SI ES A GANAR PERO ESTÁ POR DEBAJO DEL

UMBRAL DE COMODIDAD, SEGUIRÁ IGUAL

PROBLEMAS TÉCNICOS Y PROBLEMAS ADAPTATIVOS POR QUÉ ES DIFÍCIL EL ÉXITO EN CAMBIOS

ADAPTATIVOS PROBLEMA ADAPTATIVO PERCIBIDO COMO

TÉCNICO. PROBLEMAS ADAPTATIVOS Y RETOS PARA EL

LIDERAZGO PROBLEMAS TÉCNICOS Y RETOS PARA LA

DIRIGENCIA CAMBIOS MÁS DIFÍCILES LOS QUE SON EN MAYOR

PARTE ADAPTATIVOS

PROBLEMAS ADAPTATIVOS NO TIENEN RESPUESTAS FÁCILES REQUIERE MOVILIZAR INTELIGENCIA Y

VOLUNTAD COLECTIVAS DE LA ORGANIZACIÓN

PROVEER LIDERAZGO ANTE PROBLEMAS ADAPTATIVOS ES DIFÍCIL ROMPER PATRÓN DE DAR SOLUCIONES TAREA ES TENSIONANTE

PAPEL DEL LÍDER EN PROBLEMAS ADAPTATIVOS EL LÍDER NO ES EL ARTÍFICE DEL

CAMBIO, LA ORGANIZACIÓN LO ES. EL LÍDER NO ES EL QUE DETERMINA QUÉ

ES LO QUE HAY QUE HACER, LA ORGANIZACIÓN ES QUIEN LO HACE.

EL LÍDER NO ES EL QUE RESCATA A LA ORGANIZACIÓN DE SU CRISIS, LA ORGANIZACIÓN ES LA QUE LO LOGRA.

ENTONCES, ¿PARA QUÉ ES EL LIDER?

PAPEL DEL LÍDER EN PROBLEMAS ADAPTATIVOS DESPERTAR INSATISFACCIÓN CONSTRUCTIVA. AYUDAR A ENTENDER LO QUE ESTÁ PASANDO Y

LO QUE PUEDE PASAR, AYUDAR A DESARROLLAR VISIÓN Y ESTRATEGIA UNIR ENERGÍAS PARA EFECTUAR ACCIONES

PARA RECUPERAR EL RUMBO HACIA EL FUTURO. EL LÍDER DEBE AYUDARLE A LA ORGANIZACIÓN A

ENTENDER Y A ACTUAR, PERO NO LA PUEDE SUSTITUIR.

EL LÍDER ES EL CATALIZADOR DEL CAMBIO

LIDERAZGO Y CREACIÓN DEL FUTURO LIDERAZGO = FENÓMENO POR MEDIO DEL

CUAL LAS SOCIEDADES HUMANAS CREAN EL FUTURO

SI HAY CRISIS DE LIDERAZGO HAY CRISIS DE CREACIÓN DE FUTURO

SI HAY CRISIS DE CREACIÓN DE FUTURO HAY CRISIS DE LIDERAZGO

EL NEGOCIO DEL LIDERAZGO ES LA CREACIÓN DEL FUTURO NO MIRAR HACIA ATRAS

PROBLEMAS DE COSTOS Y BENEFICIOS DEL CAMBIO SECUENCIA TEMPORAL INCIDENCIA NO EQUITATIVA VALORACIÓN SUBJETIVA HORIZONTE TEMPORAL DISPOSICIÓN A CORRER RIESGOS LA SECUENCIA, LA INCIDENCIA, LA

VALORACIÓN, EL HORIZONTE Y LA DISPOSICIÓN AL RIESGO PUEDEN MANEJARSE HASTA CIERTO GRADO. ES TAREA DE LA GESTIÓN DEL CAMBIO

FUNCIONAMIENTO DE LA MENTE Y MANEJO DE CAMBIO PRINCIPIO DE REALIDAD PRINCIPIO DE CONSISTENCIA MEMORIAS DEL FUTURO Y RADARES SESGO EN RECOLECCIÓN INFORMACIÓN SESGO EN ANÁLISIS DE INFORMACIÓN ACEPTAR LO INACEPTABLE

CAMBIO ES APRENDIZAJE C=ÍNDICE DE CURIOSIDAD H= ÍNDICE DE HUMILDAD A=ÍNDICE DE CAPACIDAD DE

APRENDIZAJE=HxC BARRERAS PRINCIPALES PARA

APRENDEREGOFALTA DE CURIOSIDAD

LOS CINCO RETOSDE LA

ORGANIZACIÓN

PRIMER RETO: EL DIAGNÓSTICO Y

LA ACTITUD

PRIMER RETO: DIAGNÓSTICO Y ACTITUD ESTABLECER QUÉ ES LO QUE ESTÁ

PASANDO, POR QUÉ PASA ESO Y QUÉ PODRÍA PASAR EN EL FUTURO

EL SENTIDO DE URGENCIA Y DE INCONFORMIDAD ESTIMAR REALIDADES COMPETITIVAS Y DEL

ENTORNO, IDENTIFICAR Y DISCUTIR CRISIS CRISIS POTENCIALES Y PRINCIPALES

OPORTUNIDADES. DEJAR DE ACEPTAR LO INACEPTABLE REALISMO Y HUMILDAD

PARA IDENTIFICAR LA NECESIDAD DE CAMBIO OBTENER LA INFORMACIÓN RELEVANTE,

PERO CUIDADO CON DISNONACIA (FALTA DE CONFORMIDAD) Y RADAR MENTAL

APOYO DE ACTORES EXTERNOS REEMPLAZAR SISTEMA DE ALERTA DE LA

ORGANIZACIÓN QUE SEGURAMENTE ESTARÁ DETERIORADO O

SERÁ INEXISTENTE, ESTABLECER GUÍAS PARA MONITOREO DEL

AVANCE E IMPACTO DEL PROCESO DE CAMBIO CUADRO DE MANDO INTEGRAL (BALANCED

SCORECARD)

BARRERAS PARA DIAGNÓSTICO COMPROMISO MENTAL CON EL PASADO.

EL MODELO DE NEGOCIOS CONFUNDIR LOS SÍNTOMAS CON LA

ENFERMEDAD URGENCIA DE HACER ALGO, YA

COMO SI FUESE PROBLEMA TÉCNICO BUSCAR UNA SOLUCIÓN PERFECTA,

INDOLORA (TODOS CONTENTOS) RETROALIMENTACIÓN INSUFICIENTE.

JERARQUÍA Y RETROALIMENTACIÓN

RECOMENDACIONES PARA DIRIGENTES-DIAGNÓSTICO

INSISTIR EN DATOS SÓLIDOS, CONFIABLES CUESTIONAR LA INFORMACIÓN INVOLUCRAR TODA LA ALTA DIRECCIÓN INCORPORAR ACTORES EXTERNOS IDENTIFICAR LAS SUPOSICIONES DETRÁS

DE LAS CIFRAS Y DATOS DATOS INEXISTENTES SON PISTAS

VALIOSAS, INDAGAR MÁS A FONDO

EL RETO DEL DIAGNÓSTICO PUEDE VISUALIZARSE COMO EL EJERCICIO DE LA MENTE Y LA CONCIENCIA

SEGUNDO RETO: LA COALICIÓN, LA VISIÓN

Y LA ESTRATEGIA

EL RETO DE LA COALICIÓN, LA VISIÓN Y LA ESTRATEGIA.LA COALICIÓN EL PROBLEMA POLÍTICO DEL CAMBIO

ADAPTATIVO APOSTANDO A GANADOR ENFRENTAR LA OPOSICIÓN AL CAMBIO

CREAR UNA COALICIÓN FUERTE INICIALMENTE EL EQUIPO DE ALTA DIRECCIÓN NO EXCLUIR NINGÚN MIEMBRO IMPORTANTE APORTA EL CAPITAL POLÍTICO INICIAL

JUNTA DE LA COALICIÓN SU VISIÓN COMÚN DE LA SITUACIÓN

ACTUAL (DIAGNÓSTICO), SU VISIÓN COMÚN DEL FUTURO DESEADO

PARA LA ORGANIZACIÓN COMO RESULTADO DEL PROCESO DE CAMBIO,

LA ESTRATEGIA COMPARTIDA SOBRE QUÉ ES LO QUE DEBERÁ HACERSE PARA ALCANZAR LAS METAS DESEADAS.

MIEMBROS IDEALES DE LA COALICIÓN DE APOYO PODER FORMAL. EL PODER FORMAL ES

EL CAPITAL POLÍTICO LEGÍTIMO DEL PROCESO. ¿OPOSITORES A ALTO NIVEL?

CONOCIMIENTO EXPERTO. CONOCIMIENTO Y EXPERIENCIA. COMPLEJIDAD DE LA TAREA PROCESAMIENTO DE INFORMACIÓN

CREDIBILIDAD. LÍDERES DE OPINIÓN. “SALTO AL VACÍO”.

LA VISIÓN Y LA ESTRATEGIA COALICIÓN DEBE COMPARTIR VISIÓN Y

ESTRATEGIA. NO BASTA CON TENER UN ACUERDO SOBRE EL DIAGNÓSTICO.

¿PARA QUÉ SE REQUIERE UNA VISIÓN? ESTABLECER LA DIRECCIÓN GENERAL DEL

CAMBIO. PRINCIPAL ORIENTADORA DEL PROCESO DE

CAMBIO. MOTIVAR A LA GENTE COORDINAR EFICIENTEMENTE LAS ACCIONES DE

MUCHAS PERSONAS

CARACTERÍSTICAS DE VISIÓN EFECTIVA IMAGINABLE. DESEABLE. FACTIBLE. CLARA. FLEXIBLE. COMUNICABLE.

SUBIR AL BALCÓN Y DESCENDER A LA CANCHA NECESIDAD DE PARTICIPAR

INTENSAMENTE EN EL JUEGO NECESIDAD DE VER EL JUEGO DESDE EL

BALCÓN NECESIDAD DE TRASLADARSE

CONTINUAMENTE ENTRE EL JUEGO Y EL BALCÓN: VISIÓN Y ACCIÓN

CAPACIDAD PARA MANTENER VIGENTE Y ÚTIL LA VISIÓN Y LA ESTRATEGIA SI ESTÁ SÓLO EN EL JUEGO SI ESTÁ SOLO EN EL BALCÓN

ESTRATEGIA REQUIERE UN DEBATE Y ANÁLISIS

INTENSO EN EL INTERIOR EN TIEMPOS DIFÍCILES ESO IMPLICA TENER

UNA ESTRATEGIA NO TOTALMENTE DEFINIDA DESDE EL PRINCIPIO

LA ESTRATEGIA DEBERÁ IR SURGIENDO Y EVOLUCIONANDO

NO ES POSIBLE NI DESEABLE ESTABLECER TODO DESDE EL PRINCIPIO

RECOMENDACIONES PARA DIRIGENTES-COALICIÓN ¿CUÁNDO TIENE SENTIDO EL LIDERAZGO

ANTIGUO Y CUÁNDO NO? NUEVA VISIÓN NUEVAS CAPACIDADES LEGITIMIDAD CON INVOLUCRADOS ENERGÍA Y MOTIVACIÓN

HACER UN CORTE CLARO EN LIDERAZGO SI LO VA A HABER

EL NUEVO EQUIPO DIRIGENCIAL DEBE SER CONSISTENTE CON LOS NUEVOS REQUISITOS

RECOMENDACIONES PARA DIRIGENTES-COALICIÓN

USAR PROYECTOS PILOTO PARA MOSTRAR RESULTADOS Y AMPLIAR LA COALICIÓN

POSIBILIDAD DE PROYECTOS PILOTO DEPENDE DE SEVERIDAD DE CRISIS

CASOS DE COALICIÓN, VISIÓN Y ESTRATEGIA A NIVEL MEDIO: ATRAER A LA ALTA DIRECCIÓN LUEGO DE INICIAR PROCESO

CASOS DE “DIRIGIENDO SIN EL JEFE”

RECOMENDACIONES PARA DIRIGENTES-VISIÓN ESTRATEGIA NO OLVIDAR LA HISTORIA. PUEDE SER

MUY VALIOSA VISIÓN SE INICIA ARRIBA Y SE DEBE

COMPARTIR EN TODA LA ORGANIZACIÓN ENTRE MÁS DIFÍCIL SEA LA SITUACIÓN,

MÁS ATREVIDA PUEDE SER LA ESTRATEGIA

PRIMERA ETAPA: CREACIÓN DEL CAMBIO MENTAL CAMBIO MENTAL: DIAGNÓSTICO,

COALICIÓN, VISIÓN Y ESTRATEGIA SON LA PRIMERA ETAPA

PRINCIPALES RECURSOS PARA ESTA ETAPA ESTÁN EN LA ALTA DIRECCIÓN

LA CREACIÓN MENTAL ES LO PRIMERO LUEGO LA SEGUNDA ETAPA, LA CREACIÓN

DEL CAMBIO FÍSICO: COMUNICACIÓN Y FACULTACIÓN

RETROALIMENTACIÓN ENTRE SEGUNDO Y PRIMER RETO COALICIÓN VISIÓN Y ESTRATEGIA

HACEN MEJORAS EN DIAGNÓSTICO INICIAL

NUEVOS MIEMBROS APORTAN NUEVAS PERSPECTIVAS

PROCESO NO ES UNIDIRECCIONAL MEJORAMIENTO DE DIAGNÓSTICO ES

EFECTO IMPORTANTE DE COALICIÓN, VISIÓN Y ESTRATEGIA.

RETROALIMENTACIÓN ENTRE SEGUNDO Y PRIMER RETO PARADOJA DEL LIDERAZGO EN CRISIS:

TENER IDEAS MUY CLARAS MODIFICAR COMPONENTES IMPORTANTES DEL

DIAGNÓSTICO, VISIÓN Y ESTRATEGIA SE REQUIERE ENTONCES UNA EXTRAÑA

COMBINACIÓN DE CLARIDAD Y FIRMEZA DE PROPÓSITO SENSIBILIDAD ANTE LOS CAMBIOS A TODO LO LARGO DEL PROCESO

COALICIÓN, VISIÓN Y ESTRATEGIA DEBE GENERAR UN EQUIPO COHESIVO DE

PERSONAS EN LA ALTA DIRECCIÓN QUE COMPARTEN UNA VISIÓN Y ESTRATEGIA ACERCA DE LA FORMA EN QUE PODRÁN SUPERAR EL DETERIORO ORGANIZACIONAL

EL RETO DE LA COALICIÓN, VISIÓN Y ESTRATEGIA PUEDE VISUALIZARSE COMO

LA CREACIÓN DEL CORAZÓN Y LOS OJOS DEL PROCESO

DE CAMBIO

TERCER RETO: LA COMUNICACIÓN

EFECTIVA

COMUNICACIÓN EFECTIVA COMUNICAR AMPLIAMENTE A LA

ORGANIZACIÓN EL DIAGNÓSTICO, LA VISIÓN Y LA ESTRATEGIA Y MANTENER LA RETROALIMENTACIÓN

SOBRE EL AVANCE DEL PROCESO PODER HACER AJUSTES SEGÚN

RESULTADOS REQUIERE CANALES ABIERTOS

ELEMENTOS ESENCIALES PARA PERSUADIR I: CREDIBILIDAD Y MARCO COMÚN ESTABLECER CREDIBILIDAD:

CONOCIMIENTO EXPERTO PERCIBIDO RELACIONES POSITIVAS

ENMARCAR METAS PARA CREAR TERRENO COMÚN

II: EL LENGUAJE Y LA CONEXIÓN EMOCIONAL

LENGUAGE VÍVIDO Y EVIDENCIA SÓLIDA PARA REFORZAR SU POSICIÓN

CONECTARSE EMOCIONALMENTE CON LA AUDIENCIA.

EL SENTIDO DE URGENCIA DIFUNDIR Y MANTENER UN SENTIDO DE

URGENCIA QUE SAQUE A LA ORGANIZACIÓN DE LA COMPLACENCIA QUE LA LLEVÓ A LA CRISIS

NO ES CREAR UN SENTIDO DE DESESPERACIÓN

SI NO HAY URGENCIA NO HAY IMPULSO A CAMBIAR

SI HAY DESEPERACIÓN NO HAY IMPULSO COHERENTE AL CAMBIO

PROTEGER IMAGEN EXTERNA

COMUNICACIÓN EFICAZ: EL EJEMPLO EL EJEMPLO QUE VIENE DESDE ARRIBA ES

EL MEJOR MEDIO DE COMUNICACIÓN DESARROLLAR Y PERSONIFICAR NUEVAS

ACTITUDES Y NUEVOS VALORES Y CAMBIOS VISIBLES COMPORTAMIENTO

SI EL COMPORTAMIENTO DE LOS LÍDERES CONTRADICE LA VISIÓN DEL CAMBIO LA GENTE NO ACEPTARÁ LA VISIÓN

LA AVENTURA DEL CAMBIO NO DAR LA SENSACIÓN DE QUE TODO ES

CONOCIDO: FALSA SEGURIDAD EL CAMBIO ES EN SÍ UNA AVENTURA, ES

UN RIESGO CALCULADO DESAFIAR MUCHAS RUTINAS, VALORES,

PERCEPCIONES Y ACTITUDES COMO PARTE DE ESA AVENTURA DEL CAMBIO

CONTENIDO DEL MENSAJE NO ES PERTINENTE COMUNICAR TODO NO TENER EL MISMO MENSAJE PARA

TODAS LAS AUDIENCIAS MENSAJES CONSISTENTES ENTRE SÍ ELEMENTOS MÁS SENSIBLES PUEDEN NO

SER COMUNICADOS INICIALMENTE SINO MÁS ADELANTE

IDENTIFICAR PARA CADA AUDIENCIA EL MENSAJE O LOS MENSAJES, PROCESO DE COMUNICACIÓN Y MEDIOS

LA EVASIÓN DE TRABAJO PERSONAS DESVÍAN INTERÉS DE COSAS

ESENCIALES PARA ENFOCARSE EN ASUNTOS TRIVIALES

COMUNICACIÓN MASIVA DENTRO DE LA ORGANIZACIÓN PARA MANTENER LA ATENCIÓN DISCIPLINADA HACIA LOS PROBLEMAS PRINCIPALES Y EVITAR EVASIÓN DE TRABAJO

TIENDE A OCURRIR EVASIÓN DE TRABAJO CUANDO SE ENFRENTA TRABAJO ADAPTATIVO

LA GENTE NECESITA AL LÍDER PARA MANTENER SU ATENCIÓN EN LAS PREGUNTAS DIFÍCILES. LA ATENCIÓN DISCIPLINADA ES EL CIRCULANTE DEL LIDERAZGO

LAS VOCES QUE VIENEN DESDE ABAJO MANTENER CANALES DE

RETROALIMENTACIÓN ABIERTOS EVITAR QUE LÍDERES CREAN QUE TIENEN

LAS RESPUESTAS Y LAS SOLUCIONES PROTEGER LAS VOCES QUE PROCEDEN

DESDE LOS NIVELES INFERIORES RETROALIMENTACIÓN MUY VALIOSA POR

TRAER PERSPECTIVAS MUY DIFERENTES QUIENES VEN PRIMEROS CAMBIOS EN EL

MERCADO ESTÁN CON FRECUENCIA EN LA PERIFERIA

RECOMENDACIONES PARA DIRIGENTES: COMUNICACIÓN SER EXTENSIVO Y SELECTIVO NO SER TÍMIDO NO SER ARROGANTE PROTEGER LAS VOCES DE ABAJO Y DE

AFUERA MANTENER ATENCIÓN CUIDADOSA AL

COMPORTAMIENTO DE LOS DE ARRIBA

EL RETO DE LA COMUNICACIÓN PERSUASIVA EL RETO DE LA COMUNICACIÓN

PERSUASIVA PUEDE VISUALIZARSE COMO LA CREACIÓN DE LOS SISTEMAS NERVIOSO Y CIRCULATORIO DEL PROCESO DE CAMBIO

CREAR FLUIDEZ EN COMUNICACIÓN MULTIDIRECCIONAL

EVITAR EL BLOQUEO DE LOS CANALES DE CIRCULACIÓN DE IDEAS Y DE INFORMACIÓN

CUARTO RETO: ADIESTRAMIENTO Y

EJECUCIÓN (EMPOWERMENT)

RETO DE ADIESTRAMIENTO Y EJECUCIÓN CASI SIEMPRE ES EL DE MAYOR ESCALA PARA TENER ÉXITO AL ENFRENTAR

TIEMPOS DIFÍCILES SE REQUIERE EDUCAR, ADIESTRAR Y TRANSFERIR INFORMACIÓN Y HABILIDADES A MUCHAS PERSONAS DENTRO DE LA

ORGANIZACIÓN.

PROPORCIONAR LA CAPACITACIÓN NECESARIA ¿CAPACITACIÓN SÓLO HACIA

CONOCIMIENTOS TÉCNICOS? ATENDER CONOCIMIENTOS SOCIALES,

HABILIDADES Y ACTITUDES REVISAR NECESIDADES CAPACITACIÓN

PARA NUEVOS ROLES. NO ESPERAR MODIFICACIONES EN POCOS

DÍAS PONER EN PRÁCTICA PARA FORTALECER

EJECUCIÓN: LA AUTO-CONFIANZA COLECTIVA EL PAPEL MÁS IMPORTANTE DEL LÍDER ES

INCULCAR CONFIANZA EN LA GENTE POCOS VAN A CREER QUE LUEGO DE UN

CURSO YA ESTÁN FACULTADOS LA FACULTACIÓN TIENE LOS SIGUIENTES

COMPONENTES ESENCIALES: ENTRENAMIENTO. RESPONSABILIDAD. AUTORIDAD FORMAL. MOTIVACIÓN. APOYO INSTITUCIONAL.

FACULTAR: GENERACIÓN DE GANANCIAS A CORTO PLAZO GANANCIAS A CORTO PLAZO SE

REQUIEREN PARA: MANTENER APOYO Y COHESIÓN RECIBIR RETROALIMENTACIÓN PRECISA ESTIMULAR EL APRENDIZAJE DERIVADO DE

LA REALIDAD. PROBAR LAS HIPÓTESIS DEL MODELO DEL

CAMBIO GANANCIAS DEBEN SER VISIBLES RECOMPENSAS A QUIENES CREAN LAS

GANANCIAS

APRENDIENDO Y ENSEÑANDO INVOLUCRARSE COMPARTIR COOPERAR DESARROLLAR ACCIÓN CONJUNTA PARA:

CONOCER LO QUE ESTÁ PASANDO INSPIRAR POR EL EJEMPLO APRENDER DE LA EXPERIENCIA MOVILIZAR A TODOS EN LAS TAREAS,

ESPECIALMENTE EN LAS MÁS DIFÍCILES

ACTUAR DIRECTAMENTE SOBRE ASUNTOS CRÍTICOS PRIORIDADES PARA LA ACCIÓN SEGÚN VISIBILIDAD E IMPACTO VISIBILIDAD AYUDA A MANTENER APOYO IMPACTO AYUDA A PRODUCIR

RESULTADOS VALIOSOS SI NO SE PRIORIZAN RESULTADOS, EXISTE

EL RIESGO DE DILUIR LOS ESFUERZOS Y PERDER APOYO.

SI SE PIERDE APOYO SE ARRIESGA TODO

APRENDER SOBRE LA MARCHA LA AVENTURA DEL CAMBIO. DESCUBRIR NUEVAS FORMAS ESTIMULAR LA EXPERIMENTACIÓN APRENDER DE ERRORES INTENSO INVOLUCRAMIENTO DEL NIVEL

SUPERIOR ENTENDER LOS DETALLES MANTENER CANALES DE

RETROALIMENTACIÓN ABIERTOS DEFINIR PRIORIDADES Y BUSCAR

RESULTADOS VISIBLES A CORTO PLAZO

RECOMENDACIONES PARA DIRIGENTES: FACULTACIÓN

PONER SIEMPRE LA GENTE PRIMERO EMPUJAR DURO Y SER MUY CONSIDERADO

A LA VEZ RESPETAR Y SER FIRME A LA VEZ DECIDIR QUIÉN SE QUEDA Y QUIÉN SE VA

TAN PRONTO COMO SEA VIABLE LOS RECIÉN LLEGADOS DEBEN ESCUCHAR

Y APRENDER PRIMERO DEBEN CAMBIARSE SISTEMAS DE

INCENTIVOS USAR INDICADORES DE DESEMPEÑO

SENCILLOS

EL RETO DEL ADIESTRAMIENTO Y LA FACULTACIÓN EL RETO DEL ADIESTRAMIENTO Y LA

FACULTACIÓN PUEDE VISUALIZARSE COMO EL DESARROLLO Y FORTALECIMIENTO DE MANOS Y SENTIDOS DEL PROCESO DE CAMBIO.

CREAR CAPACIDADES PARA LA ACCIÓN INCLUIDAS CAPACIDADES DE LÍDERES,

PONER A PRUEBA ESAS CAPACIDADES CREAR UN PROCESO DE APRENDIZAJE

CONTINUO EN TODA LA ORGANIZACIÓN. IMPULSAR ACCIÓN MASIVA DE CAMBIO

QUINTO RETO: ARRAIGAR LA NUEVA

CULTURA

CONSOLIDAR LAS GANANCIAS Y PRODUCIR MÁS CAMBIO USAR LA MAYOR CREDIBILIDAD PARA

CAMBIAR SISTEMAS, ESTRUCTURAS, Y POLÍTICAS OPUESTAS A NUEVA VISIÓN

VIGORIZAR EL PROCESO CON NUEVOS PROYECTOS, TEMAS, Y AGENTES DE CAMBIO

SELECCIONAR Y AJUSTAR RECURSOS HUMANOS USUALMENTE NO ES POSIBLE CONVENCER A

TODOS LOS MIEMBROS DE LA ORGANIZACIÓN A QUE COOPEREN PARA SUPERAR LA CRISIS.

CONTRATAR, PROMOVER Y DESARROLLAR LAS PERSONAS QUE PUEDEN IMPLEMENTAR LA VISIÓN DEL CAMBIO

IDENTIFICAR PERSONAS QUE SEAN OBSTÁCULOS INSUPERABLES PARA EL AVANCE DEL PROCESO DE CAMBIO

MODIFICACIONES INDISPENSABLES Y ENVIAR MENSAJE A LA ORGANIZACIÓN ACERCA DE INTENCIÓN DE AVANZAR.

IDENTIFICAR Y DESTACAR CAMPEONES

ARRAIGAR NUEVOS ENFOQUES EN LA CULTURA CREAR MEJOR EJECUTORIA MEDIANTE

COMPORTAMIENTO ORIENTADO AL CLIENTE Y A LA PRODUCTIVIDAD

ARTICULAR CONEXIONES ENTRE NUEVOS COMPORTAMIENTOS Y EL ÉXITO

ESTABLECER LOS MEDIOS PARA ASEGURAR EL DESARROLLO DEL LIDERAZGO Y SU SUCESIÓN.

VALORES CLAVES: EFICIENCIA Y EQUIDAD

¿PORQUÉ CAMBIO CULTURAL AL FINAL, NO AL INICIO? LA CULTURA SE TRANSFORMA SOLO

DESPUÉS DE QUE: SE HAN ALTERADO EXITOSAMENTE LAS

ACCIONES DE LAS PERSONAS EL NUEVO COMPORTAMIENTO HA GENERADO

BENEFICIOS TANGIBLES PARA EL GRUPO LA GENTE PERCIBE LA CONEXIÓN ENTRE EL

NUEVO COMPORTAMIENTO Y EL BENEFICIO.

RECOMENDACIONES PARA DIRIGENTES: CULTURA

HUMILDAD PERSONAL Y TENACIDAD RESPETAR SIEMPRE A TODOS NUNCA MENTIR, MANIPULAR O ENGAÑAR MANTENGA TODO LO MÁS SIMPLE QUE SEA

POSIBLE LA CONFIANZA ES EL CIRCULANTE DEL

LIDERAZGO VALORES CLAVES: PRODUCTIVIDAD Y

EQUIDAD MOVILIZAR LA INTELIGENCIA COLECTIVA Y LA

VOLUNTAD COLECTIVA

EL RETO DE ARRAIGAR LA NUEVA CULTURA EL RETO DE ARRAIGAR LA NUEVA

CULTURA PUEDE VISUALIZARSE COMO LA CREACIÓN DE LA COLUMNA VERTEBRAL DEL PROCESO DE CAMBIO.

DEBE FORTALECER LOS CIMIENTOS QUE SOSTENDRÁN A LA ORGANIZACIÓN EN EL FUTURO. LAS NUEVAS NORMAS Y VALORES QUE SERÁN EL AGLUTINANTE DE LA ACCIÓN ORGANIZACIONAL

LA TAREA DEL LIDERAZGO EN CRISIS: SÍNTESIS LIDERAZGO EN CRISIS ES LA CREACIÓN, ACUMULACIÓN Y UNIFICACIÓN DE ENERGÍA DENTRO DE LA ORGANIZACIÓN PARA

OBTENER LA LEGITIMIDAD Y EL PODER QUE PERMITAN MOVER A LA ORGANIZACIÓN

HACIA EL CAMBIO NECESARIO PARA SUPERAR LA CRISIS.

LIDERAZGO EN CRISIS ES MOVILIZAR LA INTELIGENCIA COLECTIVA Y LA VOLUNTAD COLECTIVA HACIA LA SUPERACIÓN DE LOS RETOS QUE PRESENTA LA CRISIS

EL LIDERAZGO Y LA CREACIÓN DEL FUTURO

LIDERAZGO: Fenómeno por medio del cual las comunidades humanas crean su futuro.

Por ello el reto final del liderazgo organizacional en tiempos difíciles o en tiempos de cambio es

MOVILIZAR A LA ORGANIZACIÓN PARA IDENTIFICAR LOS RETOS ADAPTATIVOS QUE ENFRENTA, Y AL DESARROLLAR LA CAPACIDAD PARA ENFRENTARLOS, CREAR SU PROPIO FUTURO

FINGracias