Monografico Jessica Florentino
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UNIVERSIDAD APEC Escuela de Graduados Informe Final para optar por el título de: Maestría en Gerencia y Productividad Título: ¨Implementación del sistema de Pronóstico y Resurtido (F&R) en el departamento de compras de las Ferreterías Cuesta. Caso Ferreterías Cuesta, CCN. Año 2013.¨ Sustentante: Nombre Matrícula Jessica Florentino 2011-1537 Asesor(a): Edda Freites, MBA Santo Domingo, D. N. Abril, 2013
Transcript of Monografico Jessica Florentino
UNIVERSIDAD APEC
Escuela de Graduados
Informe Final para optar por el título de:
Maestría en Gerencia y Productividad
Título:
¨Implementación del sistema de Pronóstico y Resurtido (F&R) en
el departamento de compras de las Ferreterías Cuesta. Caso
Ferreterías Cuesta, CCN. Año 2013.¨
Sustentante:
Nombre Matrícula Jessica Florentino 2011-1537
Asesor(a): Edda Freites, MBA
Santo Domingo, D. N.
Abril, 2013
i
Resumen
La siguiente propuesta tiene como objetivo la implementación del sistema SAP F&R en el formato de las Ferreterías Cuesta de la empresa Centro Cuesta Nacional (CCN) para la mejora de los procesos de compra de dicho formato. Para lograr la implementación se realizaron estudios para conocer la situación actual del proceso de compra y a la vez se elaboraron una serie de encuestas a clientes frecuentes en las tiendas para determinar el nivel de factibilidad que conlleva el utilizar el proceso actual. En base a los resultados obtenidos se pudo concluir la necesidad de implementar las mejoras propuestas la cual trae consigo como resultado la mejora de la información para la toma de decisiones en los procesos de compra, el cumplimiento en la entrega a los clientes así mismo la mejora en la utilización del recurso humano y el aprovechamiento del sistema informático en toda su magnitud.
ii
Dedicatorias
Ante todo gracias a Dios por ser mi guía, mi camino a seguir, gracias por
escucharme siempre y gracias por todo tu amor Señor.
A mi madre Isabel Roselló, eres mi inspiración para seguir adelante, por ti
soy la mujer que soy, por enseñarme los valores que tengo, por tus
preocupaciones y por todo el apoyo que siempre me has brindado. Le doy
gracias a Dios por darme la mejor madre del mundo.
A mi padre Luis José Florentino, gracias por todo tu apoyo y por desearme
siempre todo lo mejor, tengo la dicha de tener un padre siempre atento y
preocupado por sus hijos y sobre todo lleno de amor para todos.
A mis hermanos Luis José, Edgar, Carlos David y Alan Enrique, no sé qué
haría sin unos hermanos como lo son ustedes, sé que de alguna u otra manera
me han brindado todo su apoyo incondicional y que siempre han querido y
quieren lo mejor para su hermana.
A mi abuelita Conchita, tu partida ha sido muy fuerte para mí y me ha
afectado en el transcurso de este proyecto pero a la vez estoy feliz de saber
que siempre tuviste fe y creíste en mí en todo momento, sé que el Señor te
guardó un lugar muy especial junto a Él porque fuiste y serás siempre un
maravilloso ser humano. Te extraño y siempre lo haré, te adoro abuelita.
Descansa en paz.
A mi novio Luis Carlos Mejía, eres lo mejor que me ha pasado en la vida,
eres mi mejor amigo, mi complemento, gracias por todo tu apoyo y por toda tu
ayuda, no sé qué hubiera hecho sin ti. Te amo.
iii
A mis amigos y compañeros de la maestría, Sara, Arismendy, Laura y
Aneudy, gracias por todo su apoyo y por su hermosa amistad. Sin ustedes este
largo recorrido no hubiera sido lo mismo.
iv
Índice
INTRODUCCIÓN ........................................................................................................... 1
CAPÍTULO I. GENERALES DE LA INDUSTRIA DE LAS FERRET ERÍAS. .................. 3
1.1 ANTECEDENTES DE LAS FERRETERÍAS. .................................................................... 3 1.2 COMPORTAMIENTO DEL CONSUMIDOR DE LAS FERRETERÍAS. .................................... 5 1.2.1 PROCESO DE DECISIÓN DE COMPRA DE LOS CONSUMIDORES DE LAS FERRETERÍAS. 7 1.2.2 EL COMPRADOR DE LAS FERRETERÍAS COMO CONSULTOR. .................................... 8 1.3 SITUACIÓN ACTUAL DE LAS FERRETERÍAS. ................................................................ 9 1.3.1 LAS FERRETERÍAS EN REPÚBLICA DOMINICANA. ................................................ 111 1.3.2 SITUACIÓN ACTUAL EN EL MERCADO DOMINICANO. .............................................. 14
CAPÍTULO II. GENERALES DE LAS FERRETERÍAS CUESTA, C CN....................... 16
2.1 ANTECEDENTES DE CENTRO CUESTA NACIONAL (CCN). ........................................ 16 2.1.1 MISIÓN, VISIÓN, VALORES, OBJETIVOS, FODA ................................................... 20 2.1.2 ORGANIGRAMA. ................................................................................................. 24 2.1.3 FORMATOS DE CENTRO CUESTA NACIONAL. ....................................................... 25 2.2 HISTORIA DE LAS FERRETERÍAS CUESTA. .............................................................. 29 2.2.1 ORGANIGRAMA.................................................................................................. 31 2.2.2 CATEGORÍAS DE PRODUCTOS. ............................................................................ 32 2.2.3 TIENDAS. .......................................................................................................... 33 2.2.4 SUPLIDORES. .................................................................................................... 34
CAPÍTULO III. PROCESO DE COMPRAS ACTUAL EN LAS FERR ETERÍAS CUESTA. ..................................................................................................................... 35
3.1 PROCESO DE COMPRAS ACTUAL DE LAS FERRETERÍAS CUESTA. ............................. 37 3.1.1 INVOLUCRADOS EN LOS PROCESOS DE COMPRA. ................................................. 48 3.2 IMPACTO DEL PROCESO DE COMPRAS ACTUAL EN LOS CLIENTES. ............................ 51 3.2.1 ESTUDIO DE MERCADO: ENCUESTAS A CLIENTES. ................................................ 52 3.2.2 TABULACIONES, GRÁFICAS, COMENTARIOS DE LOS RESULTADOS. ........................ 54
CAPÍTULO IV. IMPLEMENTACIÓN DEL SISTEMA PROPUESTO S AP F&R............ 65
4.1 GENERALES DEL SISTEMA SAP PRONÓSTICO & RESURTIDO. .................................. 66 4.1.1 PRINCIPALES FUNCIONES DEL SISTEMA. .............................................................. 71 4.2 PROCESO DE COMPRAS CON EL NUEVO SISTEMA IMPLEMENTADO. ........................... 72 4.2.1 INVOLUCRADOS EN EL PROCESO DE IMPLEMENTACIÓN. ........................................ 78 4.2.2 VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL NUEVO SISTEMA. ................................................ 81 4.3 IMPACTO DEL CAMBIO EN LAS FERRETERÍAS CUESTA. ............................................. 82
v
4.3.1 EFECTOS PRODUCIDOS POR EL CAMBIO. ............................................................. 82 4.3.2 INTERVENCIONES A REALIZAR EN LAS ÁREAS AFECTADAS. .................................... 83
CONCLUSIONES ........................................................................................................ 88
RECOMENDACIONES ................................................................................................ 90
LISTAS DE REFERENCIA .............................. ............................................................ 90
ANEXOS ..................................................................................................................... 94
vi
Índice de Figuras
GRÁFICO # 1 ORGANIGRAMA GENERAL CCN………………………………………………………...………….................................24
GRÁFICO # 2 ORGANIGRAMA FERRETERÍAS CUESTA………………………..……………………………….....................................31
GRÁFICO # 3 SUPLIDORES FERRETERÍAS CUESTA……………………………..…………………………….......................................34
GRÁFICO # 4 PANTALLA ORDENES ENTREGADAS ALMACÉN…………………….………….....................................................40
GRÁFICO # 5 PANTALLA ORDENES CROSSDOCKING……………………………..…………………………......................................43
GRÁFICO # 6 FLUJO PROCESO COMPRAS ACTUAL…………………………………………………..…………………………………..........47
GRÁFICO # 7 GÉNERO ENCUESTADOS…………………………………………………….…........................................................54
GRÁFICO # 8 EDAD DE ENCUESTADOS…………………………………………………………...…………..……………………………………55
GRÁFICO # 9 PROFESIÓN DE ENCUESTADOS……………………………………………………………..………………………………….…...56
GRÁFICO # 10 FRECUENCIA VISITAS SUCURSALES…………………………………………………………........................................57
GRÁFICO # 11 RAZÓN DE COMPRA EN FERRETERÍAS CUESTA…………………………………………………………………………….…..58
GRÁFICO # 12 CALIFICACIÓN SERVICIO FERRETERÍAS CUESTA………………………............................................................59
GRÁFICO # 13 EVALUACIÓN VARIEDAD/EXISTENCIA PRODUCTOS………………….….........................................................60
GRÁFICO # 14 CLIENTE ENCUENTRA LO QUE BUSCA.................................................................................................61
GRÁFICO # 15 NIVEL IMPORTANCIA DISPONIBILIDAD PRODUCTOS……………………………………..……………………………….....62
GRÁFICO # 16 DECISIÓN AL NO ENCONTRAR PRODUCTO………………………………….......................................................63
GRÁFICO # 17 MODELO PREDICTIVO……………………………………………………………………………….................................66
GRÁFICO # 18 MODELO REACTIVO…………………………………………………………………….…………………………………………..67
vii
Índice de Tablas
TABLA # 1 FODA CCN……………………………………………………………………………………….…….…………………………..…...23
TABLA # 2 GÉNERO ENCUESTADOS………………………………………………………………………….……………………………………...54
TABLA # 3 EDAD DE ENCUESTADOS…………………………………………………………………………...…....................................55
TABLA # 4 PROFESIÓN DE ENCUESTADOS………………………………………………………………..…………………………………….….56
TABLA # 5 FRECUENCIA VISITAS SUCURSALES……………………………………………………………....……………………………………57
TABLA # 6 RAZÓN DE COMPRA EN FERRETERÍAS CUESTA…………………………………………………......................................58
TABLA # 7 CALIFICACIÓN SERVICIO FERRETERÍAS CUESTA………………………………………………………………………………….....59
TABLA # 8 EVALUACIÓN VARIEDAD/EXISTENCIA PRODUCTOS………………………………………....….....................................60
TABLA # 9 CLIENTE ENCUENTRA LO QUE BUSCA………………………………………………………….…..……………………………….…61
TABLA # 10 NIVEL IMPORTANCIA DISPONIBILIDAD PRODUCTOS……………………………………………...................................62
TABLA # 11 DECISIÓN AL NO ENCONTRAR PRODUCTO…………………………………………………….......................................63
TABLA # 12 EJEMPLO PROCESOS DESPUÉS DE IMPLEMENTACIÓN…………………………………….….....................................76
1
Introducción
Las empresas que se dedican al sector de retail se preocupan cada vez
más por la eficacia en sus procesos de compra, se preocupan en poder ofrecer
a sus clientes los productos que necesitan ya que éstos valoran cada vez más
otros atributos como la disponibilidad del producto en el momento y lugar
oportuno, es decir, que sea fiable en los plazos de entrega y además de la
calidad del servicio.
En la actualidad las operaciones logísticas marcan la diferencia entre los
productos y las empresas se esfuerzan por mejorar en el aspecto logístico de
modo que pueden asegurar un alto rendimiento en las ventas.
Por esta razón la propuesta que se presenta en este proyecto en el formato
de las Ferreterías Cuesta del Grupo CCN intenta optimizar y mejorar los
procesos de compra, resurtido y el manejo del stock en los centros de
distribución y los puntos de ventas evitando así la insatisfacción de los clientes
por los faltantes en las tiendas lo que constituye una pérdida enorme de
utilidades.
En el primer capítulo se inicia con la historia de la industria de las
ferreterías, el comportamiento de los clientes que frecuentan este tipo de
negocios, así como la situación actual en el mercado dominicano.
En el segundo capítulo se describe la historia de la empresa Centro Cuesta
Nacional (CCN), los formatos que tiene actualmente, así como una breve
reseña histórica del formato de las Ferreterías Cuesta y las sucursales y
productos que ofrecen en las mismas.
2
En el tercer capítulo se describen los procesos de compra actuales
utilizados en el formato de las Ferreterías, a la vez se detallan los resultados
obtenidos en un estudio de mercado realizado para conocer el impacto del
proceso utilizado en los clientes frecuentes.
En el cuarto y último capítulo se describen los aspectos generales del
sistema propuesto, se explica cómo sería el proceso de compras luego de
implementado el sistema, sus ventajas y desventajas, así como los efectos
producidos por el impacto del cambio efectuado.
3
Capítulo I. Generales de la Industria de las Ferret erías.
Una ferretería es un establecimiento comercial dedicado a la venta de útiles
para el bricolaje, la construcción y las necesidades del hogar, normalmente es
para el público en general aunque también existen dedicadas a profesionales.1
Las ferreterías, más que un simple negocio son un servicio para el
desarrollo industrial, porque en éstas puede encontrarse desde un tornillo hasta
herramientas especializadas para llevar a cabo trabajos sencillos o complejos.2
1.1 Antecedentes de las Ferreterías.
Dentro del marco histórico que presentan las empresas ferreteras, muchas
de ellas surgen como pequeñas tiendas instaladas en las viviendas, en las que
ofrecían: abarrotes, enseres del hogar (utensilios, martillos, focos, alambres), es
decir, suministros para los hogares.3
Conforme pasa el tiempo y las necesidades de los clientes cada vez son
mayores estos empresarios empezaron a diversificar los productos, con el fin de
servirles a aquellos trabajadores de obras, a los cuales se les facilita la compra
de insumos para realizar trabajos de reparaciones y mantenimiento de
viviendas. 1 http://es.wikipedia.org/wiki/Ferreter%C3%ADa (Consultado el 18/01/2013). 2 Metalactual (2012). ¨Ferreterías: Percepción del Gran Negocio al Detall e¨. Pág.
89. Colombia. Disponible: http://www.metalactual.com/revista/26/consulta_26.pdf 3 Zacatecoluca (2007). ¨Aspectos generales de las ferreterías: Antecedente s
generales de las ferreterías.¨ El Salvador.
4
Es importante mencionar que una de las circunstancias que dieron origen a
este tipo de empresas radica en la necesidad de abastecer con materiales y
herramientas a los artesanos, fontaneros, electricistas, albañiles, entre otros,
convirtiéndose éstas actividades desde sus inicios en una de las fortalezas que
mantienen estos negocios; lo que permitió que éstos se especializaran en éste
tipo de productos y desligaron de ellos todos aquellos productos que no eran de
utilidad para este tipo de trabajos.
Cuando estas empresas lograron mantener una estabilidad e incremento
en la venta de sus productos, muchos de ellos empezaron a llamarlas ¨Venta de
materiales para reparación y mantenimiento de obras¨, alrededor de los años
1870 siendo los pioneros en la creación de estas empresas y convirtiéndose
además en la primera generación dedicada a este tipo de comercialización.
En referencia a lo antes mencionado, se tomarán en cuenta los siguientes
conceptos de ferretería:
a) Etimológicamente, Ferretería significa Tienda del hierro.
b) Enfocado al comercio de hierro, es un conjunto de objetos de hierro que
se venden en las Ferreterías.
c) Tienda dedicada a la venta de útiles para el bricolaje, la construcción y
las necesidades del hogar, normalmente para el publico aunque también
para profesionales, cosas tales como: cerraduras, herramientas de
pequeño tamaño, clavos, tornillos, silicona, persianas.
d) Conjunto de útiles de hierro que en ella se puede adquirir, y por
extensión a otros productos metálicos o no allí adquiridos.
5
1.2 Comportamiento del consumidor de las ferretería s.
Los ferreteros presentan el comportamiento de sus consumidores de la
siguiente manera, según el desenvolvimiento de éstos en sus compras:4
• El Cotizador.
Este personaje requiere tiempo y dedicación. Debido a que tiene que
“conseguir” la cantidad de cotizaciones que le encargaron además de encontrar
todos los productos que requiera. Normalmente su presentación es formal.
Cotiza más de 50 productos distintos.
• El Busca Marcas: ¡Una herramienta profesional por f avor!
Estos son los que adquieren productos “de marca”, sinónimo de caro y muy
alta calidad. Prefieren adquirir algo de tipo “profesional” por no tener que estar
reemplazando cada cierto tiempo su objeto de trabajo o porque no trabaja bien
(el objeto). Entonces para conseguir su herramienta preciada tiene que ahorrar
lo suficiente para adquirirla. En su defecto por salir del apuro se compra una
económica “provisionalmente” pero que le ayude a hacer su trabajo.
• El práctico.
Este cliente muestra indiferencia al realizar su compra. Este nos indica: “el
producto del nivel calidad que sea para que lo adquiera tiene que satisfacerme
4 Bautista López, Juliana Mery (2010). ¨Comportamiento del consumidor de una
ferretería tradicional: Memorias de un ferretero.¨ Universidad Nacional de San
Agustín de Arequipa. Arequipa, Perú.
6
según la necesidad que tenga, no me preocupa tanto la calidad sino salir del
apuro y comprar algo económico”.
• Los hogareños.
Corresponde básicamente a “la mamá que lo hace todo en casa”, la pasa
todo el tiempo preocupada porque la casa esté siempre “bien”, el papá que se
da tiempo para todo, quien está mentalizado con la filosofía “Hágalo Usted
Mismo” y en menor cuantía los jubilados que como parte de obligaciones que se
autodefinen “tienen” que ver que la casa funcione correctamente, estos
consumidores adquieren desde las escobas y la cera de piso hasta los
accesorios del tanque de baño o los interruptores y taladros, ellos mismos
instalan aparatos complejos, y se sienten orgullosos de hacerlo. Prefieren
atención personalizada, y mucha orientación.
• Clientes potenciales - “Atiéndame rápido por favor” , “el apurado”.
Es el típico cliente que no quiere demorar más de un minuto en el
establecimiento, “el que está de paso”. Normalmente éste es el cliente que
viene constantemente y por el mismo producto (el carpintero que compra lijas o
thinner, el soldador por soldadura, etc.). Este cliente actúa por comportamiento
aprendido. Dentro de este grupo tenemos a los carpinteros, el soldador, y
demás que se encuentran en la zona comercial donde se encuentre el
establecimiento.
• Consumidor por mandato.
Este cliente no conoce de marcas, ni el producto que va a adquirir, sin
embargo “tiene que comprar lo que dice en el papelito que le envió alguien
más”, (el papá, la mamá, el plomero, el pintor, etc.), prefiere comprarlo todo en
7
el mismo lugar, el hecho de cotizar o no depende de la urgencia de llevar el
producto, si lo hace es porque espera obtener el presupuesto más cómodo.
1.2.1 Proceso de decisión de compra de los consumid ores de las ferreterías. 5
• Reconocimiento de una necesidad.
La relación entre el producto de ferretería y el consumidor se da
básicamente por la necesidad. Dependiendo qué valore más el cliente, y qué
aspectos de su necesidad cubre, si quiere comprar una cerradura para su
puerta principal compraría una que le brinde mayor “Seguridad”. Del mismo
modo si trabaja en construcción se compra guantes y cascos de protección y
así cubre sus necesidades fisiológicas. El comportamiento del consumidor al
adquirir el producto se da por el deseo que se refleja en la decisión de compra
del producto.
� Frecuencia de uso del producto.
El cliente varía su comportamiento frente al producto a adquirir, de acuerdo
a la frecuencia de uso que tenga de éste, si es su herramienta de trabajo
prefiere adquirir uno con alta calidad, si el producto tendría baja frecuencia de
uso podría adquirir uno descartable.
� “Tratándose de un producto “caro” busco garantía”.
5 Bautista López, Juliana Mery (2010). ¨Comportamiento del consumidor de una
ferretería tradicional: Memorias de un ferretero.¨ Universidad Nacional de San
Agustín de Arequipa. Arequipa, Perú.
8
En el caso que se desea adquirir un producto y éste es “caro”, lo que más
busca el cliente es la garantía, la cual la relaciona con calidad, cuanta mayor
garantía se ofrece por un producto la decisión se realiza en menor tiempo.
• Evaluación de distintas opciones (variedad de produ ctos).
Una vez que el consumidor llega a la zona ferretera lo primero que hace es
decidir a qué establecimiento ingresar, bajo criterios personales, hasta
encontrar el producto que está buscando.
Luego analiza las distintas opciones de producto (Precio, Calidad, etc.). La
toma de decisión radica básicamente en la información que tenga, ya sea
conocimiento obtenido por aprendizaje, psicoanalítico, económico, sociológico,
o cualquier híbrido, en este punto el vendedor tiene la oportunidad de
direccionar la toma de decisión del cliente.
• Seguimiento de compra.
Mientras el cliente es atendido, el vendedor normalmente le sugiere alguna
otra posible compra y finalmente termina el proceso de compra.
1.2.2 El comprador de las ferreterías como consulto r.
El comportamiento de los consumidores de ferretería en cuanto a su rol
consultor varía de acuerdo al reconocimiento de la necesidad que se tenga del
producto, cuanta mayor necesidad se registre, el usuario se encontrará con
mayor motivación al realizar su compra.
9
� Por ejemplo el usuario de comportamiento “indiferente” considera que “El
tiempo se vuelve más importante que el dinero”, aquí se está hablando
del consumidor que adquiere algo que no va a usar mucho, pero que
necesita y no le importa tener que estar cotizando o buscar una marca
específica, quiere satisfacer su necesidad de manera muy práctica,
además que tiene cosas más importantes que hacer y no tiene mucho
tiempo. O también de la persona que muestra indiferencia al adquirir un
producto por otro.
� Cuanto se trata de clientes de estilo de vida hogareños y éste no se
encuentre informado, el vendedor le informa acerca de las bondades de
un producto y de las características técnicas del mismo, el tiempo de
estadía en el punto de venta se incrementa, mucho depende de las
cualidades informativas del vendedor independientemente del cliente que
tenga al frente.
� El Cotizador sin duda es el consultor por excelencia, si el vendedor le
brinda información técnica de alto nivel en modo “amigable”, su
satisfacción será máxima, y el éxito de la venta está casi asegurada.
1.3 Situación actual de las ferreterías.
En el presente, empresas especializadas en el sector ferretero, conocidas
como grandes superficies, han incursionado con fuerza y llevado a que la
pequeña y mediana ferretería busque alternativas para reactivar su mercado.
Actualmente las ferreterías se mantienen en el mercado aceptablemente,
poseen sus carteras de clientes y proveedores ya establecidos, la mayoría
tienen sus locales de venta, los cuales mantienen con diversidad de productos y
aún si la situación económica del país donde se encuentren es difícil, se han
10
logrado mantener en el mercado y buscan siempre un crecimiento como
empresa.
Los productos que distribuyen estos negocios provienen de mercados
nacionales e internacionales. La preferencia a este último mercado se debe ya
sea por la calidad de los productos o por el alto costo de los mismos en el
mercado nacional.
En relación a la oportunidad comercial de poder importar parte de los
productos, las empresas ferreteras tienen la oportunidad de hacer sus
negociaciones. En la actualidad se ha identificado que importan productos a
bajos precios, de esta forma diversifican sus puntos de venta y cubren así las
necesidades demandadas por sus clientes, beneficiándose dentro del mercado
ferretero.
Las Ferreterías, con su actividad comercial diaria, contribuyen al
crecimiento de la sociedad, ya que generan el pago de impuestos, los cuales
serán utilizados para poder realizar obras de mejoramiento de la localidad.6
Las mismas representan un termómetro de la economía, debido a su íntima
relación con el sector de la construcción. Si un país tiene una potente
construcción estará demandando productos ferreteros y por ende, estará
generando empleos, inversión y desarrollo.
6 Zacatecoluca (2007). ¨Aspectos generales de las ferreterías: Antecedente s
generales de las ferreterías.¨ El Salvador.
11
1.3.1 Las ferreterías en República Dominicana.
En la República Dominicana el sector ferretero es de mucha importancia
para la economía del país ya que a nivel nacional, según el último censo
sectorial, existen alrededor de 4,000 ferreterías, las cuales emplean en
promedio a ocho personas, por lo que se estima que más de 33,000 puestos de
trabajo dependen de esos negocios.
Entre las empresas ferreteras más importantes del país se encuentran las
siguientes:
o Ferretería Cuesta. (Ver capítulo II).
o Ferretería Americana. 7
Es una empresa competitiva, vanguardista y atenta a las necesidades de
sus clientes. Con una larga trayectoria en el suministro de materiales para
construcción, remodelación y la industria; más de 30 años de experiencia en el
mercado, les ha permitido orientar las necesidades de sus clientes a realizar
verdaderas inversiones al momento de adquirir los productos necesarios para la
puesta en marcha de sus proyectos.
o Ferretería Haché. 8
Es una empresa dedicada al mercado de construcción, ferretería e
interiorismo. Tiene 125 años de servicio en la comunidad dominicana. Es una
empresa cuya gama de productos y servicios dirigidos a la construcción, la
7 http://www.ferreteria-americana.com/quienes.html (Consultado el 27/01/2013). 8http://www.hache.com.do/index.php?option=com_content&view=article&id=127&Itemid
=16 (Consultado el 27/01/2013).
12
terminación, los acabados y el equipamiento los cuales les permite acompañar
a sus clientes en cada etapa de su obra. Su compromiso es brindar el mejor
servicio, convertirse en el proveedor confiable que asesora y soluciona a
tiempo las necesidades de materiales de construcción, ferretería y servicios de
instalación para los proyectos de sus clientes.
o Manuel Fernández González C. por A. 9
Es una empresa con más de 100 años de servicio al pueblo dominicano,
supliendo las necesidades del ingeniero, del contratista, y del arquitecto, así
como del electricista, el plomero y el herrero.
o Ferretería Ochoa .10
Ferretería Ochoa está dedicada por más de 30 años a la venta de artículos
ferreteros, sostenida por los avances tecnológicos y la capacitación de su
personal, lo que le ha proporcionado un crecimiento constante dentro del
mercado ferretero nacional.
o La Innovación. 11
Es una empresa importadora y distribuidora de artículos ferreteros,
electrodomésticos y del hogar. Buscan complacer las necesidades de sus
clientes ofreciendo una amplia gama de productos innovadores y de alta
calidad. Trabajan para ofrecer un servicio profesional, personalizado y óptimo
para lograr la satisfacción de todos los que los visitan.
9 http://www.fernandezgonzalez.com/ (Consultado el 27/01/2013). 10
http://www.ochoa.com.do/ (Consultado el 28/01/2013). 11 http://www.lainnovacion.com.do/ (Consultado el 28/01/2013).
13
o Ferretería Popular. 12
La ferretería Popular fue fundada en Febrero de 1971, tiene como misión
proveer la mayor cantidad de artículos de calidad en ferretería a un precio
competitivo con las atenciones de un personal amable, rápido y profesional.
Actualmente el país cuenta con una Asociación de Ferreteros, la
ASODEFE la cual es una institución social que trabaja en pro de los derechos
de los ferreteros de la República Dominicana. Esta institución se encarga de
apoyar y respaldar el crecimiento del sector ferretero y construcción.
Antecedentes históricos de la Asociación de Ferrete ros, Inc. (ASODEFE) 13
Hacia finales del año 1972, la industria de la construcción empezaba su
reto ascendente, el comercio se dinamiza y en esa misma medida los barrios se
arrabalizaban como consecuencia del crecimiento demográfico de la ciudad de
Santo Domingo.
Con dicho crecimiento adviene el flagelo de la especulación con los
productos de primera necesidad y de ciertos renglones del sector de la
construcción, como las varillas y el cemento, estos dos renglones del comercio
de ferretería sólo eran posible adquirirlos en el mercado negro, uno, y otro, bajo
los efectos de la especulación.
Las autoridades de entonces, específicamente las del control de precios,
asediaban al comercio minorista, pero se hacían de la vista gorda ante la
realidad, ya que el cemento se expandía a precios especulativos en sus
12
http://www.ferreteriapopular.com/quienes.html Consultado el 28/01/2013). 13 http://www.asodefe.com.do/consejo.html (Consultado el 28/01/2013).
14
propias narices en la puerta de la fábrica del cemento. En lo referente a las
varillas, tres grandes empresas de comercialización gozaban del privilegio de la
monopolización del mercado de este producto.
Así nace, la Asociación de Ferreteros, ante la necesidad de agrupar a una
clase que estaba dispersa e ignorada por los grandes comerciantes y por el
Gobierno, para que juntos, con la fuerza de la unión, se luchara para vencer
todos los obstáculos que hasta ese momento hacían de su profesión una
horrible pesadilla.
Esta institución cuenta con un Código de ética, donde todo ferretero debe
actuar de acorde a sus reglamentaciones. (Ver Anexo No. 2).
1.3.2 Situación actual en el mercado dominicano.
Según las publicaciones realizadas en los distintos periódicos del país, la
situación actual del sector de las ferreterías no se encuentra en sus mejores
momentos.
En una publicación del Hoy Digital se explica que las ventas de los
materiales para la construcción llevan más de un año con una desaceleración
que les ha llevado a caer hasta un 50%. Esto se debe a la caída de nuevas
inversiones y a la paralización de proyectos, según afirmaron productores de
cementos y ferreteros. Dos empresarios del área destacaron que las
construcciones privadas están paralizadas, afectando las ventas de insumos del
sector.14
14 Acosta Guzmán, Mayelin (2012). ¨Bajan en 50% las ventas insumos de
construcción.¨ Publicación del Hoy Digital. Disponible:
15
El presidente de ASODEFE, Domingo Díaz reveló que a esta situación se
añade que los precios de los artículos ferreteros han aumentado
considerablemente en los últimos seis meses, entre un 20 y 35% más, en
especial el acero, el cemento, la pintura y el PVC. Díaz destaca que los
fabricantes de estos materiales atribuyen estas alzas al aumento de los
combustibles.
Para el año 2013, el presidente de ASODEFE reveló que las ventas en el
sector ferretero han bajado entre un 35 y un 45 por ciento, mientras que los
precios de muchos artículos ferreteros han subido de precios, producto de la
implementación de la Reforma Fiscal.
Se espera que para este año el Gobierno desarrolle un plan de
construcción de infraestructuras en las diferentes regiones del país, que
beneficie a los ferreteros de las comunidades en donde sean levantadas las
obras.15
También se espera que la construcción de aulas y otras obras en las
distintas provincias del país, ofrezcan la posibilidad al sector ferretero en los
distintos pueblos de diversificar el sistema de distribución de mercancías,
mejorar sus ventas y dinamizar la economía.16
http://www.hoy.com.do/economia/2012/4/9/422310/Bajan-en-50-las-ventas-insumos-
de-construccion 15
Castro Jiménez, Amarilis (Noviembre 2012). ¨Los ferreteros esperan que la nueva
reforma fiscal cumpla su cometido.¨ Economía Hoy Digital. Disponible:
http://www.hoy.com.do/economia/2012/11/11/454327/Los-ferreteros-esperan-que-la-nueva-reforma-fiscal-cumpla-su-cometido
16http://acoprovi.org/ferreteros-ven-positivo-que-el-gobierno-haga-sorteo-de-obras/
(Consultado el 26/01/2013).
16
Capítulo II. Generales de las Ferreterías Cuesta, C CN.
2.1 Antecedentes de Centro Cuesta Nacional (CCN).
Centro Cuesta Nacional es un grupo empresarial que enfoca sus esfuerzos
en la industria de ventas al detalle (“retail”).17
Es una empresa que nació en 1935 con el “Colmado Mercedes”, fundado
por Manuel González Cuesta, ubicado en la calle José Reyes esquina
Mercedes. En 1948 el Colmado se traslada a la Avenida Mella esquina
Santomé, y cambia de nombre, surgiendo así el Colmado Nacional.
En 1956 Colmado Nacional dió paso a Autoservicio Nacional, siguiendo las
corrientes observadas en otros países donde el negocio del retail (venta al
detalle) eran más avanzadas.
El año de 1965 produjo grandes cambios en la ciudad de Santo Domingo
por motivo de la guerra civil. Esa circunstancia provocó la necesidad de que se
instalara un “supermercado de campaña” en la esquina que hoy ocupa el
Supermercado Nacional de la Avenida 27 de Febrero con Abraham Lincoln. En
1967 se inaugura un supermercado de dimensiones nunca vistas en nuestro
país, y precursor de las grandes superficies e hipermercados de hoy día.
El supermercado Nacional presentó grandes innovaciones, y con orgullo
pueden decir que fueron los primeros en introducir departamentos
especializados dentro del formato: ferretería, farmacia y cafetería. Conviene
señalar que ni siquiera en Estados Unidos los supermercados de la época
17
http://www.centrocuestanacional.com (Consultado el 29/01/2013).
17
contaban con estas facilidades. La cafetería estableció primacías en el
concepto de comida rápida en nuestro país.
A partir de 1967 la empresa ha tenido un vertiginoso crecimiento, surgiendo
Ferretería Cuesta, Librería Cuesta, Juguetón, Supermercados Económicos La
Despensa, Hipermercados Jumbo y Jumbo Express.
Centro Cuesta Nacional mantiene su compromiso de garantizar los
productos que llevan sus clientes a sus casas para su bienestar y la salud de
sus familias.
El principal objetivo de la organización es buscar siempre la satisfacción de
sus clientes, sustentando una clara misión y una visión definida, lo que mueve a
Centro Cuesta Nacional a mejorar la calidad de vida de los consumidores.
Los principales productos y servicios de la organización son básicamente la
comercialización y venta de productos al detalle dentro de los cuales están:
alimentos y bebidas, limpieza, cuidado personal, textiles, hogar, librería,
ferretería, juguetería, entre otros. Adicional a estos ofrece una gama de
servicios a nivel de retail financiero, como son: Tarjeta Suma CCN, Avanza,
Boleto Avanza, Viajes Avanza, Servicio de Telecomunicación, Pin de Llamada,
Mándale, Bonos CCN y Tarjetas Plus.
Centro Cuesta Nacional en sus diferentes formatos de negocios cuenta con
ubicaciones geográficamente estratégicas a nivel nacional, las cuales se
reabastecen del centro de acopio y distribución así como también de la
distribución directa de los proveedores según las necesidades específicas de
algunos productos. Para el primer caso, CCN posee una flotilla de furgones que
le permite distribuir a tiempo los productos a los diferentes centros de
distribución al detalle.
18
CCN cuenta con elementos culturales que definen claramente el
comportamiento de los individuos dentro de la organización, dentro de los
cuales tenemos: manuales de códigos de vestimentas, cuenta con un código de
ética, promueve el trabajo en equipo y la identificación del personal y/o
individuos con Centro Cuesta Nacional.
Este grupo empresarial es pionero en el desarrollo y manejo del concepto
“Marcas Propias”, en la estandarización en la producción de panadería y
repostería (panificadora propia) y en el manejo de frutas, verduras y de las
carnes con Agro CCN.
Las “marcas propias”, también conocidas como “privadas”, son los
productos que se venden exclusivamente en la cadena minorista y cuya marca
pertenece y es gestionada únicamente por el establecimiento comercial donde
se realiza la compra.
Esta competencia, que favorece al cliente con precios más bajos, es
empujada por una tendencia que ya controla más del 17% de la venta mundial.
Algunos ejemplos de estas marcas son Food Club (alimentos), Top Care
(higiene personal) y Value Time (jugos, conservas, cuidado de la casa).
Durante sus siete décadas de operaciones CCN ha mostrado una
trayectoria de crecimiento ascendente construida sobre la base de un modelo
de gestión sostenible y socialmente responsable.
La empresa ha logrado su posición de líder gracias al reconocimiento de
los clientes al ofrecerles día a día un ambiente de compra placentero y
fundamentado en una esmerada atención, la variedad, la alta calidad de los
productos y su amplia gama de servicios.
19
Gracias a la previsión y metodología de procesos, han planificado la
inversión tecnológica para mantenerse a la vanguardia y contar con soluciones
informáticas innovadoras frente a las necesidades que el dinamismo de los
negocios de hoy, requiere. Centro Cuesta Nacional mantiene su compromiso de
garantizar los productos que llevan sus clientes a sus casas para su bienestar y
la salud de sus familias.
La empresa también se encuentra posicionada entre las 50 mejores
empresas para trabajar en la República Dominicana, por ser socialmente
responsable según una investigación realizada por la revista Mercado.
Los criterios tomados en consideración para estar posicionada entre las 50
mejores empresas, de acuerdo con su impacto en la atracción y retención del
capital humano, fueron los siguientes:
• Técnicas de reclutamiento.
• Programa de inducción.
• Líderes que modelan valores.
• Planes de carrera individuales.
• Capacitación y desarrollo.
• Entorno estimulante y retador/clima.
• Equilibrio trabajo-vida.
• Gestión del desempeño.
• Salarios y beneficios.
• Equidad de género.
• Porcentaje de rotación de personal.
20
2.1.1 Misión, Visión, Valores, Objetivos, FODA. 18
Misión.-
Ser el grupo empresarial de distribución y ventas al detalle líder y de mayor
diversificación de la República Dominicana, reconocido por la calidad y variedad
de sus productos, y por el gran compromiso con el desarrollo de su equipo
humano y de su país.
Visión.-
Pasión por mejorar la calidad de vida de la familia en República Dominicana.
Valores.-
Pasión.
Se materializa en esa milla extra que ponen día a día en cada una de las
labores desarrolladas, en el entusiasmo que reina en el equipo de trabajo ante
el deber cumplido y en el cuidado que pone en cada detalle para lograr superar
las expectativas de nuestros clientes.
Integridad.
Se pone de manifiesto en la coherencia que existe entre sus actos y los credos
que soportan su misión, visión y valores. La integridad es la norma que rige la
relación de Centro Cuesta Nacional con sus clientes, suplidores, empleados y
accionistas. La integridad es una decisión corporativa que determina su
conducta como individuos socialmente responsables.
18
http://www.centrocuestanacional.com/mvv.aspv (Consultado el 29/01/2013).
21
Orientación al Cliente.
Se avanza al ritmo de las tendencias mundiales, atendiendo a las
necesidades y expectativas del consumidor dominicano, lo que obliga a estudiar
y monitorear permanentemente las preferencias, patrones y modificaciones en
los hábitos de consumo que predominan en este mercado.
Es un equipo de gente siempre presta a servir a sus clientes, a brindarles
soluciones a sus problemas cotidianos, conscientes que son los clientes la
razón de ser del negocio.
Autenticidad.
Se determina con el comportamiento humilde y sostenible del grupo, los que ha
conducido a un desempeño con resultados trascendentes logrando captar la
confianza de los clientes que los premian diariamente con su preferencia y
compañía.
Innovación.
Es la respuesta a los requerimientos que trae consigo la apertura de mercado y
constituye el principal recurso para un desempeño competitivo y globalizado. Es
el compromiso de ir siempre un paso adelante con el objetivo de sorprender
constantemente a los clientes.
Liderazgo.
Ser líder implica constituirse en un referente en el mercado como ciudadano
socialmente responsable y como modelo de negocio sostenible. El accionar
proactivo de Centro Cuesta Nacional y su visión de futuro le ha permitido incidir
en el mercado constituyéndose en el referente que orienta el desarrollo del
sector de ventas al detalle en la República Dominicana.
Calidad.
Está presente en toda la empresa desde el uso de estándares mundiales en la
ejecución de procesos hasta la forma en que se presentan y ofrecen los
22
productos y servicios en sus diferentes formatos. Constituye el principal
diferenciador de la empresa contra sus competidores.
Compromiso.
Desarrollar actividades que impacten directamente en mejorar la calidad de vida
de los diferentes públicos es la forma en que se materializa el compromiso
manifiesto su filosofía corporativa, con las inversiones y proyectos de desarrollo
que lo ratifican.
Objetivos.-
Objetivos financieros:
� Obtener una tasa de rendimiento sobre la inversión en los próximos 5
años del 15 por ciento después de impuestos.
� Incrementar la utilidad neta anual en 15 % en los próximos 5 años.
Objetivos Estratégicos:
� Ampliar la cobertura del mercado en las diferentes regiones de República
Dominicana en los próximos 10 años.
� Minimizar los gastos por mermas en un 95% en los próximos 5 años.
� Poseer el portafolio de productos más amplio e innovador del mercado a
través del concepto de marcas privadas y exclusivas dentro de los 3
próximos años.
� Ampliar el personal destinado a servicio al cliente para ofrecer una mejor
asesoría, especialmente en las áreas de productos especializados.
23
FODA.-
Tabla #1
Fortalezas:
F1: Poder de Negociación.
F2: Marca vanguardista e innovadora.
F3: Tiendas modernas.
F4: Estrategias de mercadeo y publicidad definidas.
F5: Surtido de productos variados y contundente.
F6: Enfoque en clases sociales amplias.
F7: Diferenciación en el manejo de temporadas regulares.
F8: Ubicación de sus tiendas geográficamente estratégicas.
F9: Centro de acopio y almacenamiento propio y alta capacidad.
Debilidades:
D1: Estructura jerárquica burocrática.
D2: Competitividad interdepartamental.
D3: Comunicación interdepartamental deficiente.
D4: Reabastecimiento de los puntos de venta deficientes.
D5: Falta de señalización en partes de sus tiendas.
D6: Servicio al cliente deficiente.
Oportunidades:
O1: Apertura de nuevas sucursales.
O2: Aumento de clientela más fiel a la empresa.
O3: Tendencia de los clientes a identificarse con la compañía.
O4: Captación de nuevos clientes.
O5: Amplia cantidad de productos faltantes en los anaqueles de los competidores.
Amenazas:
A1: La entrada de competidores internacionales.
A2: Guerra de precios.
A3: Cambio en la situación económica del país.
Fuente: Autoría propia, basado en informaciones suministradas por la empresa.
24
2.1.2 Organigrama.
Gráfico #1
Fuente: Suministrada por la empresa.
Presidente
Vice – Presidencia
Administración,
Tecnología y Gestión
Vice – Presidente
Gerencia de Mercadeo
Corporativo
Vice – Presidencia
Responsablidad Social y
Comunicación
Vice- Presidencia
Gerencia de
Importación
Gerencia Bancaria
Vice – Presidencia de
Finanzas
Dirección de
Tecnología
Dirección de Gestión
Humana
Nuevas
Tecnologías
Soluciones de
Tiendas
Adm. de
Sistemas
Finanzas y
Recursos
Humanos
Gerencia de
Servicios
Tecnológicos
Seguridad de
Información
Business Core
Mensajeria
Gerencia
Integración del
Talento
Gerencia GH
Formato
Hipermercado
Gerencia GH
Formato
Nacional
Gerencia GH
Almacenes
Gerencia de Nómina
Gerencia de
Desarrollo
Gerencia de
Comunicación
Interna
Coopcues
Dirección de Finanzas Dirección Contraloría
Cuentas por
pagar
Internacional
Cuentas por
pagar local
Tarjetas de
Crédito
Crédito, Cobro
Caja General
Caja (Ventanilla
de Pago)
Gerente
Negocios
Inmobiliarios
Dirección Control de Gestión
Contabilidad
Corporativa
Contabilidad
Dirección de Retail
Financiero
Gerencia
Inventario
Auditoria
Gerencia Vtas.
Productos
Corporativos
Seguridad
Industria
Director de Compras y
Logísticas
Director de
Hipermercados
Director de
Supermercados
Gerente Nacional de
Diseño Comercial
Gerente Nacional de
Compras
Gerente Nacional de
Compras variedades
Gerente Nacional de
Compras Variedades y
Textiles
Gerente Nacional de
Compras Agroprocesados
Gerente Nacional de
Logística
Gerente Nacional de
Marcas Exclusivas
Gerente de
Operaciones
Gerente de Desarrollo
Logístico
Gerente de
Hipermercados
Gerente de
Mantenimiento
Hipermercados
Gerente Regional
Occidente
Gerente Regional
Oriente
Gerente Regional
Capital Este
Gerente Regional
Capital Oeste
Gerente de
Mantenimiento
Supermercados
Gerente de Categoría
Compradores Senior
Gerente de Diseño
Hipermercado
Gerente de Diseño
Supermercados
Gerente de Diseño
Ferretería
Gerente de Diseño
Gerente de Diseño
Juguetes y Librería
25
2.1.3 Formatos de Centro Cuesta Nacional.
Los formatos de negocios con los que cuenta el grupo CCN son los
siguientes:19
� Es una de las primeras marcas del grupo que se
especializó en introducir artículos diseñados para brindar soluciones de
ferretería para el hogar.
� Es la primera marca del grupo CCN, con más de 70
años en el mercado dominicano. Nació como el “Colmado Nacional" en la
Zona Colonial en el año 1935, fundado por Manuel González Cuesta,
como una pequeña tienda de productos alimenticios y provisiones en
general.
� Es una marca joven que nace en el 2002, bajo la
categoría de hipermercado reúne alimentos, textiles, hogar,
electrodomésticos, ferretería, juguetería, librería y preparados.
19http://www.centrocuestanacional.com/unidades_negocio.asp (Consultado el
29/01/2013).
26
� Es un formato especializado en ofrecer a sus
clientes todo en cuanto a artículos para decoración del hogar.
� Es una librería que cuenta con más de veinte mil
títulos pertenecientes a más de setenta editoras.
� Tiendas de conveniencia con una oferta de
productos básicos de supermercado, hogar y ferretería.
� Es un lugar diseñado y pensado para niños y niñas
que ofrece desde juguetes, artículos para bebés hasta servicio de
peluquería. Todo niño es juguetón!
� Ofrece un servicio especializado en el área de
bebidas. Ofrece la mejor variedad de vinos, algunos exclusivos
importados por la empresa.
27
� Es una cadena especializada en el cuidado de
los bebés entre 0-2 años de edad. Cuentan con un equipo motivado,
talentoso, dedicado, capaz, siempre esforzado por lograr la experiencia,
con una genuina preocupación por los bebés. En Bebemundo se
encuentra un surtido para todas las necesidades de su bebé, además del
servicio, la atmósfera y expertos en bebés quienes guiarán desde el
embarazo hasta los primeros años de su bebé.
Centro Cuesta Nacional también cuenta con las siguientes divisiones:
Retail Financiero.-
� Avanza : Tarjeta de pago en cuotas que permite a los clientes adquirir
artículos dentro de todos los establecimientos pertenecientes al Centro
Cuesta Nacional (CCN).
� Boletos Avanza: Es el servicio de venta de boletos para todo tipo de
eventos.
� Viajes Avanza: Consiste en la venta de reservas de hoteles locales a los
principales destinos turísticos y culturales de nuestro país, que pueden
pagar a través de la tarjeta Avanza.
� Pin de llamadas: Es la venta de minutos telefónicos a través de Pines
electrónicos y Recargas Directas desde nuestras cajas registradoras.
� Mándale : Es nuestra página de Internet que te da la oportunidad, tanto a
personas residentes del extranjero como a consumidores nacional, a
28
realizar compras por Internet en distinto puntos de ventas específicos de
la empresa.
� Bonos CCN: Los bonos CCN son certificados equivalentes a dinero en
efectivo.
� Tarjeta Plus: CCN y Banco Popular Dominicano ofrece una tarjeta
privada para consumo exclusivo en los formatos de CCN con grandes
beneficios y precios.
Producción.-
� Agro CCN : Planta de producción para garantizar los estándares de
calidad, higiene y salubridad de las carnes de nuestras marcas Prime y
Casero, a través del trabajo directo con ganaderos, criadores y
productores.
� La Panera: Servicios de Panadería y Repostería dentro de las
instalaciones de CCN.
Distribución.-
� Centro de Distribución - Centro Cuesta Nacional.
� Manuel González Cuesta: Empresa Dedicada a la Importación y Venta
de Productos Alimenticios, Bebidas Alcohólicas, Confiterías y Artículos
del Hogar.
29
2.2 Historia de las Ferreterías Cuesta.
Ferretería Cuesta es una de las marcas más antiguas
y reconocidas del mercado dominicano, ha sido parte, año tras año, de
momentos familiares memorables, como Navidad, y la organización del hogar
en general.
En la actualidad, la marca cuenta con cuatro sucursales en la ciudad de
Santo Domingo, ubicadas en zonas de alta densidad poblacional, lo que
garantiza a sus clientes la accesibilidad. Ferretería Cuesta está dirigida a
personas que buscan calidad a precios competitivos en productos básicos de
ferretería y hogar.
A través de la gama de artículos novedosos y utilitarios que representa la
marca, la ferretería ofrece a sus clientes el lugar idóneo para encontrar las
soluciones prácticas a sus trabajos caseros.
Historia.-
El inicio de la ferretería acontece en los años en que Don José Manuel
González Cuesta poseía un almacén de ventas al por mayor, ubicado en la
Avenida Mella esquina Santomé, en aquel tiempo, el centro urbano de la ciudad
de Santo Domingo. Desde allí se distribuían artículos ferreteros, del hogar y
demás mercancías.
En 1959, Don José Manuel González Corripio, anexo al almacén, un
espacio de venta al detalle de artículos ferreteros y del hogar. Así surge la
30
primera Ferretería Cuesta, nombre dado en honor a su padre, el señor Manuel
González Cuesta.
Con el paso de los años, y producto de la extensión de la ciudad de Santo
Domingo, se abren nuevas sucursales en plazas comerciales; de esta manera
se produce la inauguración de la tienda de Plaza Naco, Plaza Central y la del
Centro Comercial Nacional.
Debido a que la marca fue pionera en introducir artículos para el hogar en
las ferreterías, el formato pasó a ser Cuesta Centro del Hogar, para más tarde
volver a llamarse Ferretería Cuesta.
Para 1993, la marca se asocia a Ace Hardware, el más grande
comercializador de artículos ferreteros de Estados Unidos. Dicha relación
mejoró de forma significativa la variedad de los artículos ofertados, además de
revolucionar la presencia visual de los puntos de venta. En aquel momento se
inicia el proceso de reestructuración y remodelación total de las ferreterías, lo
que mejoró la imagen y distribución de las tiendas.
Antes de 1993, se ofrecía un servicio de mostrador con espacios para
góndolas de exhibición, después de la reestructuración se agregaron más
espacios para el concepto ¨do it yourself¨, al colocar las mercancías en sitios
donde el cliente podía estar más cerca de los artículos; sin descuidar la
atención y el buen servicio al cliente.
Actualmente, la marca mantiene su presencia en el mercado y busca, día a
día, ofrecer un surtido de calidad a precios competitivos.
Logros.-
La facilidad con la que los clientes pueden visitar sus instalaciones ha sido
un punto clave de éxito del negocio. Ferretería Cuesta es una de las marcas
31
más reconocidas dentro de su categoría, la cual ha mantenido, año tras año,
una oferta de productos adaptada a las necesidades de sus clientes.
Dentro de los principales logros de la marca se encuentran:
� Representación de marcas exclusivas a nivel internacional, las cuales
soportan la promesa de mantener un surtido diferenciado de calidad.
� Ser miembros de la cooperativa ferretera más grande de Estados Unidos,
Ace Hardware Corporation, la cual garantiza un surtido de calidad
inigualable.
� Oferta de un amplio surtido durante la temporada navideña, por medio de
la cual la marca ha logrado fidelizar un amplio número de clientes.
2.2.1 Organigrama
Gráfico #2
Fuente: Autoría propia, basado en la estructura del departamento.
VP Comercial Ferretería
Gerente Compras (Herramientas, Eléctricos,
Cerrajería, Automotriz)
Coordinador Mercadeo
Gerente Compras (Jardinería, Plomería,
Pintura)
Coordinador Comercial
Coordinador Comercial
Analista Comercial Analista Comercial
Mercaderista Mercaderista
Asistente VP Comercial
32
2.2.2 Categorías de productos.
Ferretería Cuesta ofrece un surtido de artículos diseñados para la
búsqueda de soluciones de necesidades cotidianas, compuesta por artículos
del hogar y terminación.
La organización y distribución de mercancía están basados en el manejo de
categorías, dentro de los cuales se encuentran plomería, cerrajería, eléctricos,
herramientas, pinturas, jardinería, deportes, automotriz, limpieza, cocina,
organización y decoración de espacios.
Entre las categorías que se trabajan directamente en el departamento de
compras de las Ferreterías tenemos las siguientes:
Herramientas:
Sierras, Martillos, Perforadoras, Niveles, Cartabones, Destornilladores,
Barrenas, Cintas Métricas, Equipos de protección, Calibradores, Llaves
ajustables Extensiones Mecánicas, Soldadores, Alicates, Prensas, Cajas de
Herramientas, Pulidoras, entre otros.
Eléctricos:
Linternas, Lámparas Portátiles, Pilas, Bombillos luz incandescente, Luz
Fluorescente, Bombillos Industriales, Lámparas interiores y exteriores,
alambres, Tuberías eléctricas, Registros, Conectores, Interruptores, Zócalos,
Antenas, Abanicos, Balastros, Fusibles, Plantas, Inversores, Baterías para
Inversores, Tomacorrientes, Timbres, etc.
Cerrajería:
Persianas, Llavines, Cerraduras, Candados, Llaves, Llaveros, Cajas Chicas,
Cajas Fuertes, Portacandados, Bisagras, Estantes, Buzones, Regatones,
33
Cadenas decorativas, Letreros, Tarugos, Abrazaderas, Clavos, Tornillos,
Organizadores Closet, Papel decorativo, entre otros.
Automotriz:
Baterías para vehículos, Cargadores de baterías, Agua para batería, Bandejas,
Accesorios de mantenimiento para vehículos, Adornos, Productos para lucidez
de vehículos, equipos para limpieza, utensilios para lavado de vehículos,
Químicos de mantenimiento, Lubricantes, Aros, etc.
Pintura:
Solventes, Pinturas para interiores y exteriores, Barnices, Fijadores, Pinturas en
aerosol, Brochas, Espátulas, Removedor de pintura, Cepillos de alambres,
Bandejas, Rodillos, Masillas, entre otros.
Plomería:
Cañerías, Grifos, Codos, Inodoros, Tanques de inodoro, Tinacos, Lavamanos,
Accesorios para baños, Cabinas de baños, etc.
Jardinería:
Abono, Palas, Rastrillos, Accesorios para jardín, Antorchas para jardín, Muebles
para jardín, Mangueras, Tijeras para podar, Maquinas podadoras, entre otros.
2.2.3 Tiendas.
34
La Ferretería Cuesta cuenta con 4 sucursales, con la mejor calidad en
productos y buenos precios:
• Calle El Conde - 809-685-4145 al 49 / 809-685-4140
• Plaza Naco - 809-472-7672 / 809-547-2513
• Plaza Central - 809-541-8380 / 809-472-1599 / 809-567-9205
• Av. 27 de Febrero - 809-549-3331
Además se pueden encontrar artículos ferreteros en todos los
Hipermercados Jumbo, en algunos Jumbo Express así como en algunos
Supermercados Nacional.
2.2.4 Suplidores.
Entre algunos de los suplidores con los que cuenta el formato Ferretería
Cuesta se encuentran los siguientes:
Gráfico #3
35
Capítulo III. Proceso de compras actual en las Ferreterías Cuesta.
En la década de los noventa, a una empresa le tomaba entre 15 y 30 días,
procesar un pedido y entregarlo al cliente. El proceso regular comprendía el
levantamiento de información, transferencia del pedido, procesamiento del
pedido, autorización de crédito, asignación del pedido a un almacén y
finalmente el envió al cliente. Sin embargo en ocasiones este tiempo
aumentaba ya fuera por errores tales como un embarque mal dirigido, pedidos
extraviados y escasez en los inventarios o simplemente por lo engorroso de los
procesos al ser muy manuales y con poca tecnología.20
La dificultad para conocer la demanda y los improvistos que se
presentaban hacían que tanto mayoristas como minoristas se prepararan
llenando sus bodegas de inventario para contrarrestar las contingencias que
generaban mala imagen en el mercado y pérdida de tiempo. A pesar de esto los
retrasos en las entregas y los faltantes se siguieron presentando.
El proceso tradicional de distribución estaba diseñado para satisfacer
necesidades que en el mundo industrializado ya no eran importantes.
Actualmente los clientes demandan una gran variedad de productos y
servicios ajustados a sus gustos y necesidades, poder ofrecer un buen servicio
requiere de la empresa capacidad de transporte y agilidad en las operaciones.
20
Serna Salazar, Bibiana & Navia Prado, Laura (2010). ¨Propuesta de Mejoramiento
del sistema Cross Docking de una empresa de calzado .¨ Proyecto de grado.
Universidad ICESI. Santiago de Cali, Colombia.
36
La revolución de la tecnología en cuanto a la ciencia de la computación, el
internet y diferentes prácticas de transmisión de información han generado
grandes cambios en las formas de realizar los negocios. El internet se ha vuelto
el más común y principal medio de realización de transacciones entre negocios.
Todos estos avances han hecho posible la continua conectividad entre
empresas para la administración de la cadena de suministro haciendo posible lo
que se denomina como economía global.
Esta conexión global permitió que las empresas tuvieran diferentes clientes
en todo el mundo, crear productos bajo especificaciones exactas al conocer
más de cerca las necesidades de los clientes, entregar los productos en
tiempos cada vez menores, reducir las fallas, conocer mejor la demanda,
mejorar la calidad de los productos y mejorar el servicio al cliente en general.
Todos estos requerimientos implican grandes esfuerzos logísticos y el
diseño de estrategias para mejorar el desempeño de la cadena de suministro en
cuanto a utilización de recursos financieros.
La tecnología ha hecho posible el cambio de todos los procesos manuales
de las empresas a procesos más sistematizados. Por medio del internet y de los
TIC, las empresas ganaron conectividad a través de su cadena de suministro
haciendo posible el intercambio de información en tiempo real hecho que
permitió que estas mismas fueran más eficientes y con mayor capacidad de
respuesta.
37
3.1 Proceso de compras actual de las Ferreterías Cuesta.
El proceso actual de compras en el formato de las ferreterías se realiza
mediante el departamento comercial y los almacenes ubicados en el Centro de
Distribución de Centro Cuesta Nacional.
Actualmente el proceso de compras se realiza de las siguientes maneras,
dependiendo de la rotación del producto:
� Entregas en Almacén de Ferretería (Ferro-Hogar):
Este proceso es el más utilizado en las compras de este formato, el mismo
consiste en la entrega directa del suplidor en el almacén de ferretería.
Entre los pasos a dar en la logística del proceso de entregas en Almacén
se encuentran los siguientes:
1. Cotización con los suplidores .
Cada suplidor se dirige al departamento de compras de las ferreterías
ubicado en el Centro de Distribución a realizar las debidas cotizaciones
solicitadas por el gerente de compras de la categoría de productos a pedir.
En este paso se le entrega al suplidor un saldo con todos los productos que
el suplidor ofrece, donde se presentan además los precios de venta, las
unidades de manejo, las referencias y los códigos de barra de cada producto. El
gerente de compras señaliza en el saldo los productos que le interesa comprar
y el suplidor es encargado de revisar en su inventario si tienen existencia de los
mismos y si hubo algún cambio en los datos anteriormente mencionados.
38
2. Verificación de cantidades a ordenar.
Se verifica el inventario de cada producto a pedir, a la vez se verifican los
últimos pedidos recibidos del suplidor para comprobar lo que se entregó y si
hubo pendientes de entrega, los cuales habría que ordenar nuevamente, o
simplemente cambiar la fecha de entrega a la orden de compra pendiente.
Luego de verificar el inventario de los productos, se verifican las cantidades
vendidas en la semana anterior para determinar la cantidad a pedir.
3. Generación de orden compra.
En este paso se introducen en SAP todas las informaciones necesarias,
tanto el número de cuenta del suplidor, la fecha de entrega, así como los
números de materiales y las cantidades a pedir determinadas en el paso
anterior. Salen dos copias: una original para el suplidor y una copia para el
Almacén.
4. Entrega orden de compra.
Luego de generada la orden se entrega al departamento de mensajería y
se le informa al suplidor para que pase a retirar la misma. Mensajeria le entrega
con acuse de recibo la orden original del suplidor y también le entrega al
personal de Almacén la copia de la orden con acuse de recibo.
5. Entrega de pedido.
En la fecha pautada en la orden, el suplidor entrega la mercancía de
acuerdo con las cantidades pautadas en la misma. En almacén se encargan de
verificar si hay alguna anomalía en las entregas de los suplidores.
39
6. Confirmación entrega mercancía.
Luego de recibida la mercancía, se procede a la emisión de un albarán de
entrega, lo cual es una constancia de entrega de CCN, la cual debe estar anexa
al momento del cobro de dicha factura.
7. Localización y despacho.
Se almacena o despacha a las tiendas según necesidades.
Desventajas del proceso de entregas en Almacén de F erretería.
� Este tipo de procesos puede traer graves consecuencias ya que al
momento de emitir las órdenes se pueden obviar algunos materiales que
no tienen existencias ni en centro ni en tiendas y esto puede provocar
que al momento de una tienda solicitar al centro un producto del que no
haya inventario se pueden perder ventas.
� También puede pasar que al momento de hacer los pedidos se pasen
por alto la existencia de algún producto que se esté pidiendo
nuevamente y esto provoca un exceso de inventario.
� A la vez puede haber errores de despacho por parte del almacén, al
enviar una mercancía que una tienda solicitó a otra que no lo hizo.
La siguiente pantalla representa un ejemplo del proceso de compras de las
órdenes entregadas directamente en almacén:
40
Gráfico #4
Fuente: Suministrada por la empresa, orden de compra realizada por autoría propia.
� Pedidos Crossdocking.
El Crossdocking es la transferencia de las entregas desde el punto de
recepción directamente al punto de entrega, con un período de almacenaje
limitado o inexistente. Es entonces una metodología de distribución basada en
el justo a tiempo que implica una sincronización de los procesos hacia atrás y
hacia adelante en la cadena de suministro.21
21
Serna Salazar, Bibiana & Navia Prado, Laura (2010). ¨Propuesta de Mejoramiento
del sistema Cross Docking de una empresa de calzado .¨ Proyecto de grado.
Universidad ICESI. Santiago de Cali, Colombia.
41
El objetivo de esta metodología es reducir costos mediante la eliminación
del almacenamiento y la reducción de los inventarios. La eliminación del
almacenamiento se da porque las mercancías fluyen a través de las
plataformas desde un muelle de recibo de mercancía hacia el muelle de
despacho directamente, permaneciendo en la plataforma tiempos muy cortos.
La reducción de los inventarios se da porque sólo fluye la mercancía que
requiere el cliente y además, porque se cambian entregas de mayor tamaño en
grandes intervalos de tiempo, por envíos pequeños y con mayor frecuencia.
Este tipo de pedidos se hace para las mercancías que más rotan en las
tiendas, en el caso de las Ferreterías Cuesta rotan mucho los productos
automotrices como es el caso de las baterías para vehículos (por el tamaño de
las mismas no se pueden tener en grandes cantidades y a la vez se pueden
sulfatar), las aguas de baterías, los ambientadores para carros, entre otros.
Aquí la mercancía es recibida en los almacenes, de acuerdo a la orden de
compra previamente emitida, donde se procederá con el despacho a las tiendas
o almacenamiento temporal.
El proceso de Crossdocking consiste en los siguientes pasos:
1. Solicitud de pedidos en las tiendas.
El personal de cada sección de las tiendas son los encargados de realizar
las solicitudes de compras, realizando los pedidos a través del sistema SAP
donde al final se emite un número de pedido o número de Crossdocking.
También, en el caso de las Ferreterías, el personal del departamento de
compras puede hacer los pedidos Crossdocking verificando en los saldos de los
productos por suplidor los faltantes de algún producto que la tienda pase por
alto.
42
2. Generación orden de compra.
Con el número de pedido emitido por cada tienda el departamento de
compras en el Centro de Distribución procede halar el pedido verificando
siempre si hay algún error en las cantidades pedidas en relación con las
unidades de manejo, cada pedido especifica la tienda a la cual se dirige la
misma.
3. Entrega orden de compra.
Luego de generada la orden se entrega al departamento de mensajería y
se le informa al suplidor para que pase a retirar la misma. Mensajeria le entrega
con acuse de recibo la orden original del suplidor y también le entrega al
personal de Almacén la copia de la orden con acuse de recibo.
4. Confirmación entrega mercancía.
Luego de recibida la mercancía, se procede a la emisión de un albarán de
entrega, lo cual es una constancia de entrega de CCN, la cual debe estar anexa
al momento del cobro de dicha factura.
5. Localización y despacho.
La mercancía es de inmediato enviada al área de despacho, dividido por
tienda, para su envío directo a las sucursales. Sólo algunos productos a
consideración del personal de compras son almacenados en el Centro.
43
Desventajas del proceso de pedidos Crossdocking.
� En este tipo de pedidos también se presenta la desventaja de que
pueden haber faltantes en las tiendas por descuidos tanto del personal
de las tiendas como del personal del departamento de compras por no
cerciorarse los últimos de que los pedidos estuvieran completos.
� Y también puede darse el caso del exceso de inventario de un producto
si la tienda hace un mal pedido del mismo y el departamento de compras
no se da cuenta, esto provoca que se pidan cantidades mayores a las
que se pueden tener almacenadas y exhibidas en una tienda.
La siguiente pantalla representa un ejemplo del proceso de compras de los
pedidos Crossdocking:
Gráfico #5
Fuente: Suministrada por la empresa.
44
� Entregas directas en tiendas.
En algunos formatos de Centro Cuesta Nacional también se realizan
entregas directas a las tiendas, en el caso del formato de Ferreterías sólo se
realiza este proceso en ocasiones muy especiales cuando el cliente necesita
con carácter de urgencia la mercancía solicitada y no puede esperar a la fecha
establecida para la entrega del suplidor, y a la vez no se cuenta con la cantidad
solicitada en el centro de distribución.
En este proceso se llevan los siguientes pasos para las Ferreterías:
1. Notificación de la tienda al departamento de com pras.
Luego de que el cliente especifica las cantidades solicitadas del producto
necesitado, los encargados de las tiendas deben notificar por escrito al personal
del departamento de compras.
2. Cotización con los suplidores.
En esta parte el personal del departamento de compras se encarga de
cotizar con los distintos suplidores que ofrecen el producto solicitado tomando
en cuenta el precio, calidad y existencia de la cantidad requerida. Luego de
verificar el mejor postor se procede a realizar el siguiente paso. Aquí se debe
especificar al suplidor que es una entrega inmediata a la tienda correspondiente
para saber si el mismo tiene la disponibilidad para hacer la entrega.
3. Generación orden de compra.
Ya identificado el suplidor al cual se va a pedir la mercancía se procede a
generar la orden de compra. En este paso se introducen en SAP todas las
45
informaciones necesarias, tanto el número de cuenta del suplidor, la tienda a la
cual va dirigida, así como los números de materiales y las cantidades a pedir.
4. Entrega orden de compra.
Luego de emitida la orden se entrega la original al suplidor y a la vez la
orden se envía a la impresora de la tienda correspondiente. El suplidor se dirige
a la tienda con su debida factura y la tienda hace entrada de la mercancía
donde emite el documento de entrada o mejor conocido como albarán. Este
documento debe ser enviado por la tienda al departamento de compras junto
con copia de la factura entregada por el suplidor para realizar la verificación de
la factura en el sistema y ser entregada al departamento de Cuentas por pagar.
5. Entrega al cliente.
Ya recibida la mercancía se hace entrega de la misma al cliente
correspondiente, el cual procede a realizar el pago de la misma.
Desventajas del proceso de entregas directas en tie ndas.
En las entregas directas en las tiendas se puede presentar el error de que
la tienda no haya entendido bien la cantidad requerida por el cliente, y esto
puede provocar ya sea un faltante, que en este caso puede generar disgusto al
cliente; así como puede ser un sobrante que trae como consecuencia un
exceso de inventario.
Otros requerimientos importantes para la entrega de productos
establecidos por Centro Cuesta Nacional:
Tanto en las entregas directas en Almacén como en los Crossdocking se
permite el acceso del suplidor al área de descarga, previamente habiéndose
46
éste identificado con informaciones de la compañía a la que representa, orden
de compra a entregar y tipo de mercancía cargada. Cada suplidor tiene también
una hora previamente pautada y reflejada en la orden de compra, en la cual, si
el chofer del mismo se demora, deberá esperar la autorización de si será
recibido o no. En caso de ser positivo deberá esperar la asignación de la nueva
hora a la que será atendido. Si la fecha de la orden no corresponde con el día,
la misma es rechazada.
El chofer que entrega debe dirigirse a la oficina de recepción
correspondiente al tipo de mercancía, mostrando las órdenes de compra y
facturas correspondientes. Posteriormente el personal del suplidor tiene la
responsabilidad y obligación de descargar las mercancías a entregar, en el
lugar previamente establecido por el personal de recepción, de manera
clasificada por orden de pedido y en paletas, si no dispone de personal de
descarga, no se recibe. Finalmente, el o los encargados de recibo de CCN
realizan las inspecciones de rigor a fin de comprobar, cantidades, organización
y estado físico de la mercancía (Daños, vencimiento, entre otros).
Para un mejor entendimiento, el gráfico que se presenta más abajo detalla
básicamente cómo es el flujo del proceso de compras en el departamento
comercial de las Ferreterías Cuesta.
47
Gráfico #6
Fuente: Suministrada por la empresa.
48
3.1.1 Involucrados en los procesos de compra.
En cada uno de los procesos de compras detallados anteriormente
intervienen varios departamentos y personal calificado que hacen posible la
realización de dichos procesos.
A continuación se detallan los involucrados en cada uno de los procesos
mencionados:
1. Entregas en Almacén de Ferretería (Ferro-Hogar).
� Departamento de Compras Comercial Ferreterías .
Se encarga de hacer las negociaciones con los proveedores de los
productos que se van a comprar para la posterior creación de los mismos en el
sistema utilizado, y luego para la compra de los productos que se necesitan.
También se encargan de hacer las ofertas que se coordinan directamente con
los proveedores y a la vez se encarga de coordinar los espacios a utilizar en las
tiendas (planograma) para la colocación de cada uno de los productos
ofrecidos.
Este departamento está compuesto por el siguiente personal:
� Gerente de Categoría.
Se encarga de tomar las decisiones de introducción de los productos para
su posterior venta en las tiendas, se encarga de determinar los precios de cada
producto. Supervisa y coordina las actividades del personal del departamento
que esté bajo su responsabilidad y coordina los espacios a utilizar en tienda
para la exhibición de los productos.
49
� Analista Comercial.
Se encarga de asistir al gerente de categoría en las funciones operativas
del manejo de las mercancías. Ingreso de nuevos productos al sistema.
Realización de órdenes de compra. Verificación de las facturas de las órdenes
recibidas. Coordinar con el almacén las entregas de los pedidos locales e
internacionales. Dar soporte a las tiendas.
� Coordinador Comercial.
Se encarga de dar seguimiento a las tiendas, conjuntamente con personal
de merchandising del planograma preestablecido, todo aprobado y coordinado
por su superior. Negociación de promociones con proveedores, manejo de
ofertas en SAP.
� Almacén Ferretería (Ferro-Hogar).
Es el responsable de la recepción de las mercancías acorde a las
cantidades contenidas en las órdenes de compra previamente realizadas por el
departamento de compras comercial. El proceso inicia con la recepción, luego
el almacenamiento temporal o localización y finalmente el despacho. Son
garantes de la calidad de los productos recibidos.
2. Pedidos Crossdocking.
En este proceso participan los siguientes:
� Encargados de sección en tiendas.
50
Realizan los pedidos de las mercancías en base a la rotación del mismo,
promociones vigentes, unidad de manejo y espacio destinado para su
colocación. Tomando en cuenta además el tiempo promedio transcurrido entre
la realización de la orden de pedido y la recepción del mismo en tienda.
� Departamento de Compras Comercial Ferreterías.
Realiza las funciones anteriormente descritas en el proceso de entregas
directas en almacén, pero con la variante de que realiza las órdenes de compra
a los suplidores de acuerdo a las cantidades solicitadas por las tiendas y en
pedidos individuales por cada solicitud.
Como dije anteriormente, que también, en el caso de las Ferreterías, el
personal del departamento de compras puede hacer los pedidos Crossdocking
verificando en los saldos de los productos por suplidor los faltantes de algún
producto que la tienda pase por alto.
� Almacén Ferretería (Ferro-Hogar).
Su función es la misma que el proceso anterior, con la responsabilidad de
despachar las órdenes a la tienda correspondiente tal y como son recibidas.
3. Entregas directas en tiendas.
En las pocas ocasiones especiales en que se realiza este proceso en las
ferreterías participan los siguientes:
� Encargados de las Tiendas.
51
Son los responsables de notificar las cantidades solicitadas por el cliente
del producto necesitado al personal del departamento de compras. Se encargan
de recibir las mercancías de las órdenes de compra y dar su posterior entrada
en el sistema, a la vez de velar por la entrega correcta de la mercancía
solicitada. También son responsables de notificar al cliente la existencia del
producto que éste solicitó para así poder realizar la venta.
� Departamento de Compras Comercial Ferreterías.
El personal del departamento de compras se encarga de cotizar con los
distintos suplidores que ofrecen el producto solicitado tomando en cuenta el
precio, calidad y existencia de la cantidad requerida. Luego de verificar el mejor
postor se procede a realizar la debida orden de compra y enviar la misma a la
tienda que solicitó el pedido para su posterior recibo.
3.2 Impacto del proceso de compras actual en los cl ientes.
La visibilidad de la cadena de abastecimientos es crítica desde el punto de
vista del cliente, a los clientes no les agradan avisos de "existencias agotadas";
y desde el punto de vista de administración de inventarios y de la rentabilidad,
las empresas de retail desean que el abastecimiento responda a la demanda.
Los clientes son los que determinan si se está realizando una buena
ejecución en los procesos de compra que se utilizan actualmente, por esto es
muy importante para las Ferreterías Cuesta tener en cuenta sus opiniones para
así poder comprobar cómo impactan los procesos en la complacencia de éstos.
52
3.2.1 Estudio de mercado: Encuestas a clientes.
Como medida para comprobar el impacto del proceso de compras utilizado
en las Ferreterías se realizaron una serie de encuestas a los clientes frecuentes
de las mismas.
Las encuestas fueron realizadas en las cuatro sucursales de las Ferreterías
que se mencionan más abajo, entre los días 18 al 22 de Febrero del año 2013.
Fue seleccionada una muestra de 60 personas divididas en 15 encuestas
por cada sucursal.
Las sucursales son las siguientes:
� Cuesta Conde.
� Cuesta Naco.
� Cuesta Plaza Central.
� Cuesta 27 de Febrero.
En la siguiente página se muestra la encuesta realizada en las ferreterías.
53
Sucursal:
1. Sexo:
Masculino
Femenino
2. Edad:
18-28
29-39
40-50
51-Más
3. Profesión:
Plomero
Pintor
Constructor
Carpintero
Ama de casa
Otros
4. Cuál sucursal de las Ferreterías Cuesta frecuenta más?
Cuesta Conde
Cuesta Naco
Cuesta Plaza Central
Cuesta 27 de Febrero
5. Cuál es la razón por la cual compra en las Ferreterías Cuesta?
Precio
Calidad
Variedad
Ubicación tiendas
6. Cómo califica el servicio ofrecido en su visita a las Ferreterías Cuesta?
Muy bueno
Bueno
Regular
Malo
Muy malo
7. Cómo evalúa la variedad y existencia de productos en las Ferreterías Cuesta?
Bueno
Regular
Malo
8. Encuentra usted lo que busca?
Siempre
Casi siempre
A veces
Nunca
9. Cuál es el nivel de importancia que le da a la disponibilidad de los productos que busca?
Alta
Media
Baja
10. Si no encuentra algún producto, usted:
Pospone la compra
Busca en la competencia
Cambia de producto
Compra otra marca
Se dirige a otra sucursal
Encuesta para conocer el impacto del proceso de compras
utilizado actualmente en las Ferreterías Cuesta.
Muchas gracias por su tiempo!
Fuente: Autoría propia.
54
3.2.2 Tabulaciones, Gráficas, Comentarios de los re sultados.
A continuación se detallan los resultados de las encuestas realizadas:
1. Género de los encuestados.
Tabla #2
Sexo Cantidad Porcentaje
Masculino 48 80%
Femenino 12 20%
Total encuestados 60 100%
Género encuestados
Fuente: Encuesta realizada en las Ferreterías
Cuesta entre los días 18-22 de Febrero 2013.
Gráfico #7
Masculino
80%
Femenino
20%
Género encuestados
Fuente: Tabla #2
Se puede observar que de los 60 encuestados el mayor porcentaje es de
sexo masculino.
55
2. Edad de los encuestados.
Tabla #3
Edad Cantidad Porcentaje
18-28 10 17%
29-39 26 43%
40-50 15 25%
51-Más 9 15%
Total encuestados 60 100%
Edad encuestados
Fuente: Encuesta realizada en las Ferreterías
Cuesta entre los días 18-22 de Febrero 2013.
Gráfico #8
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
45%
50%
18-28 29-39 40-50 51-Más
18-28
29-39
40-50
51-Más
Fuente: Tabla #3
Como se muestra en este gráfico, la edad de la mayoría de los
encuestados oscila entre 29 a 39 años.
56
3. Profesión de los encuestados.
Tabla #4
Cantidad Porcentaje
10 17%
12 20%
14 23%
8 13%
5 8%
11 18%
60 100%
Carpintero
Ama de casa
Constructor
Pintor
Otros
Total encuestados
Profesión de los encuestados
Profesión
Plomero
Fuente: Encuesta realizada en las Ferreterías
Cuesta entre los días 18-22 de Febrero 2013.
Gráfico #9
0%
5%
10%
15%
20%
25%
Plomero Pintor Constructor Carpintero Ama de casa Otros
Profesión De Los Encuestados
Fuente: Tabla #4
La mayoría de los clientes encuestados son constructores los cuales
compran una de las categorías de mayor diversidad de productos que se
ofrecen en las ferreterías que es la de las herramientas; En segundo lugar están
los pintores, en las Ferreterías Cuesta se encuentra una amplia variedad de
pinturas incluyendo una marca propia llamada Pintura Líder que aparte de
buenos precios, es una pintura de calidad.
57
4. Cuál sucursal frecuenta más?
Tabla #5
Cantidad Porcentaje
15 25%
15 25%
15 25%
15 25%
60 100%
Sucursales
Sucursales
Cuesta Conde
Cuesta Naco
Cuesta 27 de Febrero
Cuesta Plaza Central
Total encuestados Fuente: Encuesta realizada en las Ferreterías
Cuesta entre los días 18-22 de Febrero 2013.
Gráfico #10
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
Cuesta Conde Cuesta Naco Cuesta Plaza Central
Cuesta 27 de Febrero
Fuente: Tabla #5
Aquí se puede observar que los clientes que frecuentan cada sucursal
muestran fidelidad por las mismas lo que hace evidente que están conformes
por el servicio y a la vez porque pueden encontrar todo lo que buscan en cuanto
a artículos ferreteros se refiere.
58
5. Cuál es la razón por la cual compra en las Ferre terías Cuesta?
Tabla #6
Porcentaje
20.0%
26.7%
46.7%
6.7%
100%
12
16
28
4
Razones Cantidad
Precio
Calidad
Variedad
Ubicación tiendas
Razón por la cual compra en las Ferreterias Cuesta
60Total encuestados Fuente: Encuesta realizada en las Ferreterías
Cuesta entre los días 18-22 de Febrero 2013.
Gráfico #11
20.0%
26.7%
46.7%
6.7%
Precio
Calidad
Variedad
Ubicación tiendas
Razón por la cual compra en las
Ferreterias Cuesta
Fuente: Tabla #6
Con este gráfico se pueden conocer los factores que influyen en la toma de
decisiones de los clientes al realizar sus compras. Aquí se demuestra que la
variedad de productos en las tiendas es de suma importancia para los clientes,
seguido de la calidad y precio de los productos.
59
6. Cómo califica el servicio ofrecido en su visita a las Ferreterías Cuesta?
Tabla #7
Cantidad Porcentaje
13 22%
28 47%
17 28%
2 3%
0 0%
60 100%
Calificación del servicio ofrecido
Muy bueno
Bueno
Regular
Malo
Muy malo
Total encuestados
Calificación
Fuente: Encuesta realizada en las Ferreterías
Cuesta entre los días 18-22 de Febrero 2013.
Gráfico #12
22%
47%
28%
3%0%0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
45%
50%
Fuente: Tabla #7
La mayoría de los encuestados califica el servicio de las Ferreterías como
Bueno , lo cual demuestra que recibe asistencia al realizar sus compras, le
ofrecen soluciones alternas cuando no encuentra el producto que busca y a la
vez le garantizan la existencia del producto que necesitan y no encuentran para
su próxima visita.
60
7. Cómo evalúa la variedad y existencia de producto s en las Ferreterías
Cuesta?
Tabla #8
Cantidad Porcentaje
39 65%
17 28%
4 7%
60 100%
Evaluación de la variedad y existencia de productos
Bueno
Regular
Malo
Total encuestados
Evaluación
Fuente: Encuesta realizada en las Ferreterías
Cuesta entre los días 18-22 de Febrero 2013.
Gráfico #13
65%
28%
7%
Evaluación De La Variedad Y
Existencia De Productos
Bueno
Regular
Malo
Fuente: Tabla #8
Esta evaluación corrobora lo que se observó en los resultados de la
pregunta #5, la gran mayoría de clientes muestran importancia en encontrar
gran variedad de productos en las sucursales que frecuentan al hacer sus
compras.
61
8. Encuentra usted lo que busca?
Tabla #9
Cantidad Porcentaje
36 60%
15 25%
9 15%
0 0%
60 100%Total encuestados
Encuentra lo que busca
Opciones
Nunca
Siempre
Casi siempre
A veces
Fuente: Encuesta realizada en las Ferreterías
Cuesta entre los días 18-22 de Febrero 2013.
Gráfico #14
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
Siempre Casi siempre A veces Nunca
Encuentra Lo Que Busca
Fuente: Tabla #9
Aquí se observa que el mayor porcentaje de encuestados encuentra
siempre lo que busca mientras que el resto deben tomarse en cuenta como
puntos de mejora, ya que la meta es que todo cliente encuentre lo que busca.
62
9. Cuál es el nivel de importancia que le da a la d isponibilidad de los
productos que busca?
Tabla #10
Cantidad Porcentaje
48 80%
12 20%
0 0%
60 100%
Baja
Total encuestados
Opciones
Alta
Media
Nivel de importancia de la disponibilidad de productos
Fuente: Encuesta realizada en las Ferreterías
Cuesta entre los días 18-22 de Febrero 2013.
Gráfico #15
80%
20%
Alta
Media
Baja
Fuente: Tabla #10
Con estos resultados se puede identificar la percepción del cliente en
cuanto el servicio de surtido y disponibilidad en el piso de ventas, un cliente que
siempre encuentra lo que busca, siempre será un cliente satisfecho y las
probabilidades de que visite la competencia, serán mínimas.
63
10. Si no encuentra algún producto, usted,
Tabla #11
Cantidad Porcentaje
8 13.3%
8 13.3%
11 18.3%
10 16.7%
23 38.3%
60 100%
Pospone la compra
Lo busca en la competencia
Si el cliente no encuentra un producto
Total encuestados
Opciones
Cambia de producto
Se dirige a otra sucursal
Compra otra marca
Fuente: Encuesta realizada en las Ferreterías
Cuesta entre los días 18-22 de Febrero 2013.
Gráfico #16
Fuente: Tabla #11
El objetivo de esta pregunta es identificar cuáles son las decisiones que
toma el consumidor cuando no encuentra el producto que planificó en su
compra. Conocer el comportamiento del consumidor es de vital importancia
para mejorar los aspectos de abastecimiento y control de pedidos.
64
Como se observa en primer lugar cuando el cliente no encuentra el
producto que busca en la sucursal que frecuenta se dirige a otra sucursal que le
indique la primera donde sí tienen existencia, en segundo y en tercer lugar el
cliente encuentra otras opciones que sustituyen el artículo que andan buscando,
es decir, que el cliente por lo menos no se va insatisfecho y sin nada que
comprar, y por último, en cuarto lugar están empatados la opción de posponer
la comprar o buscar en la competencia, la primera opción es mucho más
factible por el hecho de que el cliente puede volver cuando se le indique que la
tienda tendrá existencia del artículo que busca mientras que en la segunda
opción es perjudicial ya que pueda ser que el cliente no regrese mas y lo que se
busca es mantener a todos y cada uno de los clientes, por esto es la
importancia del correcto surtido de las tiendas en todo momento.
Resultados obtenidos de las encuestas.
Por medio de los resultados obtenidos en las encuestas realizadas se
puede determinar la importancia que tiene para los clientes encontrar los
productos que necesita, y si no, encontrar por lo menos un buen servicio que lo
asesore en sus compras en caso de no encontrar el producto, ya sea
ofreciéndole a éste un producto similar o de otra marca, así como también
indicándole cuándo tendrán existencia del mismo para que regrese a hacer su
compra o indicar qué otra sucursal lo puede tener para que se dirija a ésta, es
decir, buscarle siempre opciones para no perderlo como cliente.
Mantener el surtido correcto, en las cantidades correctas y en el lugar
correcto hace posible que se ofrezca un buen servicio al cliente ya que se
tendrá una cadena de abastecimiento eficaz. Para poder lograr esto es
imprescindible dar seguimiento a los faltantes tanto por parte del departamento
de compras como por parte de cada una de las tiendas ya que esto puede
asegurar tener clientes leales.
65
Capítulo IV. Implementación del sistema propuesto S AP F&R.
Centro Cuesta Nacional para el desarrollo de todas sus actividades utiliza
el sistema SAP Retail/ ERP; actualmente está trabajando con el proyecto de
implementación de la versión SAP Forecasting & Replenishment (Pronóstico y
Resurtido). Este cambio de sistema afectará a la empresa no sólo a nivel
grupal e individual sino también a nivel organizacional.
SAP F&R está diseñado especialmente para empresas de Retail o ventas al
detalle. Es un modelo que permite sincronizar la demanda en toda la cadena de
suministro de manera dinámica. Ofrece pronósticos estratégicos y operativos a
corto y largo plazo ya que puede entender el comportamiento de ventas de
cada artículo, tienda y región; por su alta automatización permite obtener
grandes volúmenes de datos con un esfuerzo mínimo. Una característica
importante de este sistema es que provee específicos métodos de pronóstico
para los nuevos artículos que se registren.
Actualmente el formato de Ferreterías Cuesta está presentando un
inconveniente en la proyección de la demanda y a su vez para realizar las
órdenes y pedidos de los productos, muchas veces se pasan por alto ciertos
productos que no tienen existencia en las tiendas ni en los almacenes, por esto
surge la necesidad de implementar el sistema propuesto.
El proceso a mejorar en el formato de las Ferreterías consistirá en una
intervención tecno estructural al proceso de compras, mediante un proceso de
Reingeniería, que permita rediseñar el proceso actual de proyección de
compras, permitiendo que de manera correcta el sistema integre y organice de
una manera apropiada, todos los procesos de toma de decisiones.
66
4.1 Generales del sistema SAP Pronóstico & Resurtid o.
Tradicionalmente la estrategia empresarial se basaba en un modelo
predictivo, sin embargo el desarrollo de las tecnologías de información y las
posibilidades de comunicación que ésta ofrecía, hizo que se cambiara de un
modelo predictivo a uno reactivo.22
El modelo predictivo tradicional había dominado desde la Revolución
Industrial y consistía en prever la demanda de los clientes, mayoristas,
distribuidores y minoristas.
Modelo Predictivo.
Gráfico #17
Fuente: Administración y logística en la cadena de suministros.
Como se puede notar el proceso comprendía una predicción, compra de
componentes y materiales, fabricación, almacenamiento, venta y entrega.
Este modelo generaba desaciertos en la predicción muy altos que
generaban altos inventarios y por tanto altos costos de almacenamiento. En la
actualidad a este modelo se le llama make to stock.
22 Bowersox, Donald; Closs, David; Cooper, Bixby (2007). ¨Administración y logística
en la cadena de suministros.¨ Página 6. McGraw-Hill Interamericana. México.
Predicción Compra de
materiales
Fabricación Almacenamiento
Venta Entrega
67
El modelo reactivo está basado en el tiempo, tiene como fin eliminar o
reducir la necesidad de predicción de la demanda mediante la utilización de la
nueva tecnología de información, que le permitirá comunicarse e intercambiar
datos de ventas con agilidad a través de toda la cadena de suministro.
Modelo Reactivo.
Gráfico #18
Fuente: Administración y logística en la cadena de suministros.
El proceso comienza con la venta, continua con la compra de componentes
y materiales, fabricación y entrega, como se puede notar la etapa de
almacenamiento se elimina en este nuevo modelo. Al hacerse de esta forma se
reducirán los inventarios y los costos de mantenimiento de inventarios. El
modelo reactivo tiene menos pasos que el tradicional, lo que sugiere que con
este modelo también hay una reducción en el tiempo requerido desde el pedido
hasta la entrega.
Este modelo permite entonces mejorar la capacidad de respuesta
mejorando de esta forma el servicio al cliente. En la actualidad a este modelo se
le llama make to order.
Otra ventaja del modelo reactivo es la posibilidad de personalizar los
pedidos en cantidades pequeñas y no necesariamente en lotes, todo esto se
logra gracias a la mayor conectividad.
Venta Compra de
materiales
Fabricación Entrega
68
En el sistema predictivo los clientes no aportaban en nada al proceso más
que su decisión de compra, con el modelo reactivo, éstos se convierten en un
factor determinante por lo que su amplia participación de los procesos trae
beneficios para la empresa al tener mayor conocimiento de las necesidades de
los mismos.
Con el avance de las tecnologías de información surgen programas o
sistemas que ayudan a fortalecer y hacer más efectivos los procesos de compra
de las empresas, entre éstos está el sistema SAP el cual es el líder mundial en
soluciones de software para negocios. Este sistema es utilizado como
cliente/servidor para controlar procesos de finanzas, manufactura, ventas,
distribución y recursos humanos, esenciales para las operaciones de una
empresa.23
A través de la plataforma mySAP Business Suite, empresas del mundo
entero perfeccionan las relaciones con sus clientes y asociados, racionalizando
sus operaciones y alcanzando niveles significativos de eficiencia a lo largo de
toda su cadena de abastecimiento.
Entre algunas de las ventajas del sistema SAP se encuentran las
siguientes:24
� Es un sistema que satisface las necesidades de información de todas las
empresas en sus procesos logísticos, contables y financieros, toda la
información del negocio va a estar disponible para todas las personas del
área con excepción de las autorizaciones basados en roles.
23http://www.informatica-hoy.com.ar/sap/Que-es-SAP.php (Consultado el 22/02/2013). 24
Cuba Legua, Cynthia Giuliana (2006). ¨Diseño de la implementación del modulo
Sales & Distribution del sistema ERP SAP R/3 en una empresa comercializadora:
Estudio de caso.¨ Tesis de grado. Lima, Perú.
69
� Es compatible con la mayor cantidad de sistemas de bases de datos
como Oracle, SQL – Server, etc.
� SAP cuenta con alianzas estratégicas que incluyen grandes compañías
de hardware certificadas. Además cuenta con socios de consultoría,
socios tecnológicos, socios de desarrollo y valor agregado. Así SAP está
fuertemente complementado por una consolidada política de alianzas y
acuerdos.
En la actualidad, más de 20,000 compañías, establecidas en más de 120
países diferentes, operan más de 64,500 instalaciones de software desarrollado
por SAP®. Centro Cuesta Nacional fue la primera empresa en República
Dominicana en implementar SAP para el manejo de sus operaciones,
garantizando con él la integración de la contabilidad, y los datos procesados en
compras y almacenes, de manera sincronizada, para la toma de decisiones,
control y desarrollo de la compañía.
La información provista por el sistema suministra al personal de compras la
base para las estadísticas de rotación de las mercancías, lo cual les permitirá
proyectar la demanda y requerir las cantidades adecuadas al suplidor. Los
procesos críticos de las más variadas industrias, desde la Aeroespacial hasta
Servicios, son soportados eficazmente por las 23 soluciones que SAP provee.
Entre las 23 soluciones que SAP provee se encuentra SAP Pronóstico y
Resurtido o también conocido como SAP F&R el cual se encarga del
pronóstico de demandas de mercancías en base a parámetros básicos
preestablecidos y tomando en cuenta el movimiento o rotación de mercancías
en un tiempo determinado (2 años generalmente), para luego realizar las
estimaciones de lugar y realizar un reaprovisionamiento óptimo.
Este módulo de SAP proporciona a los minoristas la funcionalidad
tecnológica avanzada necesaria para los requerimientos del consumidor. El
70
pronóstico considera todos los factores causales y da forma a la demanda
futura llamada “Previsión Unificada”, esencial para optimizar el inventario de
mercancías.
El propósito de este sistema es generar propuestas de pedido para iniciar
el flujo de “la correcta cantidad de la mercancía correcta, en el lugar correcto y
al tiempo correcto”.25
Entre los beneficios que se obtienen al implementar este sistema se
encuentran los siguientes:
� Reducir faltantes de mercancías solicitadas por el cliente, aumentando
las ventas.
� Disminuir el trabajo realizado de cálculo y manejo de inventarios.
� Parametrizar eventos que afecten el consumo de artículos.
� Aplicar modelos de regresión que determinen y ajusten el total de
órdenes necesarias.
� Incrementar la transparencia en la cadena de suministro.
� Minimizar los costos de manejo y posesión de mercancía.
� Corte de los excedentes en los centros de distribución y tiendas.
� Disminuir la gran cantidad de trabajo manual requerido por la aplicación
de la planificación de la reposición de alto grado de automatización en
las tiendas y centros de distribución.
� Aumentar la transparencia en la cadena de suministro a través de
análisis efectivos.
� SAP F&R ayuda a minimizar el costo total de propiedad (TCO).
� Aumento de ventas por pié cuadrado de espacio de tienda.
� Mayor lealtad del cliente.
25 https://wiki.sdn.sap.com/wiki/pages/viewpage.action?pageId=26032 (Consultado el
10/02/2013).
71
� Menor necesidad de función de reposición manual.
� Aumento de la productividad.
4.1.1 Principales funciones del sistema.
SAP Pronóstico & Resurtido es una solución específicamente diseñada
para empresas de Retail, el sistema cuenta con lo siguiente:26
� Modelo Demand-driven («pull») para sincronizar la demanda en toda la
cadena de suministro de manera dinámica.
� Algoritmos de pronóstico muy sofisticados (DIF)
� Capáz de entender el comportamiento de ventas de cada artículo,
tienda y región (zona).
� Pronósticos de largo y corto plazo (estratégico y operativo).
� Altamente automatizado permite gestionar grandes volúmenes de datos.
� Enfocado en artículos resurtibles.
El sistema SAP F&R es un proceso avanzado de pronóstico y resurtido
para tiendas, Centros de Distribución y para el escenario integrado entre
tiendas/Centro de Distribución, como se detalla a continuación:
� Resurtido automático de tiendas.
� Resurtido automático de Centro de Distribución.
� Resurtido integrado entre tiendas/Centro de Distribución.
� Colaboración con los proveedores.
26
González, Joan Manuel. (2010). ¨Resurtido Avanzado: Optimizando el Inventario
en la Cadena de Suministro.¨ Santo Domingo, D.N.
72
El sistema permite gestionar grandes volúmenes de información con poco
esfuerzo, basado en control y gestión de excepciones, monitorea todas las
excepciones ocurridas correspondientes a todas las áreas y permite definir
acciones correctivas.
4.2 Proceso de compras con el nuevo sistema impleme ntado.
El objetivo de la implementación del sistema SAP F&R es mantener el
correcto desempeño de los procesos relacionados al control del inventario en
las tiendas y almacenes por medio de una metodología de trabajo enfocada en
procesos y que busca como resultado la mejora continua a través del tiempo.
La elaboración de un proyecto de implementación de este tipo de sistema
busca lograr la excelencia en todas las operaciones y alcanzar ventajas
competitivas que permitan adelantarse respecto a sus competidores; orientarlos
más hacia sus clientes proveedores, clientes compradores y clientes internos,
además eliminar las barreras que pudiesen dificultar el trabajo o aquellos
factores que hacen que se requiera más tiempo del necesario.
La metodología de trabajo a utilizar en la implementación del nuevo sistema
será basada en el modelo de procesos. Cuestión de transformar las entradas en
los resultados esperados. Esta metodología estará soportada por el enfoque de
mejora de procesos o ciclo Deming, que es la mejora continua del proceso
sobre una base de: Planear, Hacer, Verificar y Actuar.
Las desviaciones del sistema serán reportadas como No conformidades.
Las No conformidades se encuentran bajo el formato “PERI”:
� Problema.
� Evidencia.
73
� Requerimiento.
� Impacto.
Se realizarían dos (2) grandes etapas, con la finalidad de implementar las
mejoras en los procesos de Ventas y Distribución de manera gradual.
� La primera etapa abarca todo lo relacionado con Ventas y Distribución.
� La segunda etapa considera la optimización del resto de los procesos.
Dentro de cada etapa se realizarían distintos segmentos de trabajo, los
cuales permiten lograr las distintas puestas en vivo de los procesos y de los
sistemas y son los siguientes:
� Planificación inicial.
Cada una de las etapas iniciaría con una planificación inicial, la cual
incluiría la definición del equipo de trabajo, la preparación de la infraestructura
de oficinas, mobiliario, computadoras, etc.
� Realización.
Este segmento conlleva la configuración del sistema SAP F&R de acuerdo
a las especificaciones del rediseño efectuado. Asimismo en este segmento se
hacen desarrollos especiales, para funcionalidades muy específicas que el
sistema base no contempla, y se carga la data al sistema.
� Preparación Final.
La preparación final implica la realización de los ajustes finales antes de
realizar la puesta en vivo (o Go-Live). Las actividades de este segmento
incluyen las pruebas al sistema por algunos de los usuarios finales y las
sesiones de capacitación.
74
� Puesta en Vivo.
La puesta en vivo (o Go-Live) es el día en el cual se empiezan a utilizar los
nuevos procesos y el nuevo sistema.
� Soporte.
Este segmento es una transición de la situación pasada a la futura y se
caracteriza por las acciones de soporte que los integrantes del proyecto realizan
dentro de las áreas de la empresa, con la finalidad de ayudar a los usuarios a
utilizar el sistema y los nuevos procesos.
Para poder iniciar el proceso de implementación se requerirá la importación
al sistema, o ingreso manual de las siguientes informaciones básicas:
� Políticas y Reglamentos para el ingreso de nuevos productos y
eliminación de materiales obsoletos.
� Manejo de averías en las tiendas.
� Importación de histórico de: ventas, movimiento de artículos,
promociones, ofertas de dos (2) años anteriores, con el fin de crear la
base inicial de evaluaciones de compra en el sistema.
� Calendario de país. Días festivos, no laborables, temporadas especiales,
etc., con el objetivo de establecer parámetros adicionales de cantidades
a pedir según dichas fechas.
� Inventario mínimo por tiendas, basado en el espacio asignado en el
planograma diseñado para cada tienda.
� Mantener datos inventario óptimo para evitar errores de sistema.
75
� Definir las asociaciones entre productos/suplidores.
� Manejo de órdenes de compra por proveedor: Días establecidos para
cada uno, envío por correo electrónico de pedidos o entrega física a
representante de ventas (impresión automática).
Al inicio estas informaciones serán tomadas por el sistema para establecer
las cuantificaciones, calendarizar las tareas y demás funciones del mismo,
además se definen pasos a seguir para procesos específicos, lo cual marcará
las pautas para el nuevo manejo de compras del formato.
Las informaciones manejadas por este nuevo sistema deben estar
soportadas sobre la base de datos depurados y cada modificación a los datos
de materiales puede afectar negativamente dicho proceso si no son realizados
bajo un ambiente controlado, como los procedimientos descritos con
anterioridad.
Los diversos procesos de compras tanto de entregas directas en almacén
(Ferro-Hogar), Crossdocking así como de entregas directas en tiendas estarán
directamente afectados con este nuevo sistema, ya que automatiza todos los
pasos anteriores a la logística.
En los procesos de entregas directas en almacén (Ferro-Hogar) no
habrá una intervención del personal del departamento de compras para el
manejo de las cantidades a pedir, ya que el sistema las maneja
automáticamente, dejando menos margen de error y eficientizando todo el
proceso.
En los pedidos Crossdocking el proceso sería totalmente transparente ya
que el personal de la tienda no tendría cabida dentro del mismo, sino para
76
ejecutar otras funciones relevantes para la optimización de la data del sistema
implementado.
En las entregas directas en tiendas , con el nuevo sistema todo será más
eficiente ya que el mismo maneja las cantidades exactas que se deben pedir
basados en la rotación de los productos, margen y espacio disponible, lo que
otorga un mayor control en los costos de inventario y mercancías averiadas.
El siguiente es el procedimiento que el sistema F&R utilizará en el proceso
de entregas directas en tiendas que anteriormente se utilizaba sólo en
ocasiones especiales:
Tabla #12
2. Vía SAP el Área de reabastecimiento genera Orden de Compras.
6. Se recibe la mercancía contra orden de compra y se verifica: fecha de
Proceso de entregas directas en tiendas.
vencimiento, calidad, cantidad y empaque.7. Se imprime albarán.8. Encargado de almacén firma albarán.9. El Suplidor deposita Orden de Compra, factura y albarán en CD.
Nota: Las órdenes de compra (OC) sólo se pueden modificar por el dpto. de Gerencia F&R o área de reabastecimiento en el centro de distribución.
1. Necesidad de compra de las tiendas. Pronóstico F&R.
3. Se envía al suplidor Orden de Compra (Fax, EDI, PDF, mail).4. Suplidor envía mercancía a tienda con la orden de compra.
5. Llega la mercancía a la tienda.
Fuente: Autoría propia, basado en informaciones suministradas por la empresa.
77
En los almacenes, el área logística tendrá un papel primordial en la
ejecución del proyecto del nuevo sistema, ya que se mejorará drásticamente el
aprovechamiento del espacio, la localización de los productos y la
entrada/salida de materiales, esto, debido a que no se manejarán las inmensas
cantidades de un mismo producto pedido.
Es importante recalcar que en un principio no todos los productos creados
en la base de datos maestros de materiales serán procesados y controlados por
el módulo F&R, debido a que hay ciertas categorías especiales que seguirán
siendo manejadas con los actuales procesos de compra, debido a la naturaleza
de las mismas.
Por lo tanto, en cada material será colocado un indicador, el cual integrará
o no el mismo al proceso de compras vía el nuevo sistema. Razón por la cual,
el departamento de compras Ferreterías a través del departamento de Gerencia
F&R, deben tener en cuenta los procedimientos ya descritos en los puntos
anteriores, con el fin de que la entrada o salida de productos al sistema esté
debidamente verificada, previo a su ejecución.
Con el objetivo de garantizar que el nuevo sistema esté trabajando como se
espera que lo haga, se realizarán inventarios cíclicos que no son más que
una herramienta de seguimiento de los inventarios de manera que se garantice
que lo que dice nuestro sistema es lo que tenemos en realidad.
El objetivo de este tipo de inventarios es tener los datos precisos de todos
los productos de manera que los pronósticos que realice F&R sean correctos y
se pueda disponer de las cantidades adecuadas de productos para satisfacer a
todos los clientes.
78
Los beneficios directos del inventario cíclico se verían en la dinamización
de la cadena de suministros, en aprovechar mejorar los recursos de espacio,
tiempo y dinero relacionado con la adquisición y distribución de materiales.
Además se deben mejorar la utilización de los recursos en la gestión de los
materiales en tienda (personal de tienda, espacios, tiempos de manejos,
volumen de mercancía).
4.2.1 Involucrados en el proceso de implementación.
Para lograr una exitosa realización del proyecto se debe contar con
diversos integrantes de la empresa, además de los consultores externos en
desarrollo del sistema y de manejo del cambio si lo desea la empresa.
Estos integrantes a su vez conformarían equipos de trabajo, dentro de los
cuales se realizarían diversas tareas específicas.
La implementación del sistema SAP F&R contará con un auditor líder cuya
responsabilidad es planificar, comunicar, gestionar los recursos
adecuadamente, moderar los hallazgos de las auditorias e informar a través de
los canales correspondientes.
En conjunto con el auditor líder, la implementación contará con otro auditor
por debajo del primero, cuyas responsabilidades consisten en realizar auditorías
al sistema junto con el equipo auditor para dar seguimiento al cumplimiento de
los requisitos establecidos. El mismo tiene la obligación de:
� Comunicar resultados de auditoría.
� Elaborar informes sobre el desempeño del sistema.
� Informar al auditor líder sobre el desempeño del sistema.
79
La finalización del ciclo de la auditoría será con la presentación por las
áreas de un plan de acciones correctivas para eliminar la causa raíz de la
desviación y prevenir su recurrencia.
En conclusión el trabajo de esta área será fundamentada en buscar
evidencias para definir si existen desviaciones en los procesos o algún
problema, hacer las recomendaciones para categorizar las desviaciones y por
último comunicar los informes de auditorías a las áreas que corresponda.
Otro de los involucrados en la implementación es el Departamento de
Gerencia F&R que cuenta con el Gerente de F&R y a su cargo cuenta con
varios monitores de F&R. Este departamento depende de 3 áreas
fundamentales de apoyo que son: tecnología, departamento de compras
Ferreterías y logística , los cuales suministrarán a dicho departamento las
informaciones pertinentes al proceso. El mismo tendría dentro de sus funciones
principales:
� Manejo de indicadores y parámetros de materiales, en coordinación con
el Departamento de compras.
� Consistencia, estabilidad y monitoreo de fallas de sistema, en conjunto
con el área de Tecnología.
� Seguimiento a ejecución de procedimientos preestablecidos de manejo
de informaciones (productos nuevos y obsoletos), en coordinación con el
departamento de compras y el área de logística.
En los inventarios cíclicos participan los siguientes:
Jefes de sección:
� Garantizar la correcta ejecución de los conteos,
80
� Coordinar el personal que va a realizar el conteo,
� Tener los equipos disponibles para el conteo (hand held, equipos para
movimiento de mercancía, etc.)
� Participar en los conteos de ser necesario.
� Inculcar al personal de tienda la idea de que son responsables de los
inventarios y del mantenimiento de los mismos con miras a garantizar un
dato 100% fiable.
La calidad del dato de inventario es responsabilidad de todo el personal de
tienda, por ello durante el conteo el jefe de sección debe ser consciente de la
importancia de la actividad que está llevando a cabo.
Personal de tienda:
� Son responsables de realizar los conteos tanto en piso de tienda como
en almacén de tienda.
� Organización de los productos, y registro de las cantidades.
La calidad del dato de inventario es responsabilidad de todo el personal de
tienda, por ello durante el conteo el personal debe ser consciente de la
importancia de la actividad que está llevando a cabo.
Analista de Inventario:
� Imprimir documento de inventario.
� Responsable de elegir y distribuir los equipos de conteo.
� Supervisar los conteos.
� Cargar datos de conteo con las Hand Held al sistema.
� Fijar conteos Cero para aquellos productos que no se han contado.
� Generar reporte de diferencias.
� Asignar equipos de conteo para los re-conteos.
81
� Cerrar documento de inventario.
� Verificar que se hayan contabilizado aquellas transacciones que pueden
afectar las cantidades (transferencias, recibos de proveedores, registros
de consumos, listados de pedidos cargados pero no recibidos, ventas del
día anterior).
Control de Gestión:
� Calcular el indicador de la calidad del dato del inventario.
� Comparar el número de ajustes de los inventarios anteriores de los
materiales.
4.2.2 Ventajas y desventajas del nuevo sistema.
Dentro de la cadena de suministros, la cual será optimizada con SAP F&R
se logra una reducción general de costes, desde compras más equilibradas con
cantidades justas, menores costos de almacenamiento y mejor manejo de la
variedad de mercancías.
El sistema SAP F&R que se implementará en el formato de las Ferreterías
Cuesta permitirá eficientizar el proceso de compras, reducir las mermas de
productos en los almacenes y en los puntos de ventas, mejorar la
administración del inventario y tener un reabastecimiento oportuno,
manteniendo los anaqueles con productos en buen estado.
Entre las ventajas que conllevan implementar el sistema SAP F&R se
encuentran las siguientes:
� Reducción de costos de inventarios.
� Aumento en las ventas.
82
� Eliminar o disminuir a su máxima expresión el desabastecimiento en
tiendas.
� Aumento de variedad disponible para clientes.
� Confiabilidad y precisión en órdenes de compra a proveedores.
� Disminución del trabajo manual.
� Reportes con datos más precisos.
� Entre otros.
Entre las desventajas se encuentran las siguientes:
� Cambios drásticos en procesos del formato de ferreterías Cuesta.
� Gastos adicionales en auditores para inicio de proyecto.
� Alto costo de adquisición del nuevo módulo de SAP.
� Gastos adicionales en toma de inventarios cíclicos.
� Entre otros.
4.3 Impacto del cambio en las Ferreterías Cuesta.
La implementación de un nuevo software en una organización produce
cambios de conductas y por ende variaciones de desempeño en el personal del
área donde se implementa el cambio debido a las nuevas formas de hacer las
cosas, por lo que es necesario detectar esas desviaciones.
4.3.1 Efectos producidos por el cambio.
El cambio por la instalación de un nuevo software trae consigo los
siguientes efectos:
83
� Resistencia al Cambio. La entrada de un nuevo software a un
departamento o empresa en general trae suspicacias entre los
empleados debido a la inseguridad de las funciones de trabajo que hace
cada empleado.
� Liderazgo Deficiente. Por la complejidad que provoca el cambio
estructural dentro de la organización con el nuevo software.
� Descripción de las complejidades del software. Conforme con las
nuevas funciones de los empleados frente a los retos organizacionales y
la ventaja de nuevas tecnologías.
4.3.2 Intervenciones a realizar en las áreas afecta das.
A manera de que el cambio a realizarse en el formato de Ferreterías
Cuesta estará orientado a renovar su sistema, el cual afectará la estructura y a
los recursos humanos de los principales departamentos impactados por el
cambio, se estarán utilizando las siguientes intervenciones:
� A nivel organizacional:
Coaching.
Con la aplicación del Coaching se auxiliará a los ejecutivos y a los
gerentes del formato en la definición de sus metas, y también se ayudará a
prevalecer los posibles obstáculos y mejorar el desempeño.
El principal objetivo es que los ejecutivos logren efectuar de una forma
adecuada una innovación en el formato, resolver los problemas de desempeño,
84
así como el tratar de crear conciencia en el personal en referencia a que su
actitud o conducta contribuyen resistencia al cambio dentro de la organización.
Con una intervención de Coaching es necesario seguir las siguientes
medidas:
� Precisar metas y objetivos del cambio que serían ejecutado en el
formato.
� Realizar una serie de cuestionario de valoración a los gerentes y
ejecutivos.
� Notificación de los resultados. Se validarán los datos de la valoración,
se cotejarán con el diagnóstico y se ofrecerán algunas
retroalimentaciones sobre el proceso a seguir.
� Se detallarán las acciones que se llevan a cabo mostrando
principalmente las que ayudarán a lograr los objetivos del cambio en el
formato.
� Se apreciarán los resultados del Coaching a fin de patentizar si produjo
las consecuencias esperadas en el proceso de cambio, de lo contrario se
continuaría con el plan de acción.
Acorde con la implementación del Coaching se espera que en el formato de
las Ferreterías se logre una eficacia dentro de sus líderes y ejecutivos los
cuales ayudarán a obtener los resultados esperados.
Capacitación y desarrollo.
Se utilizará método de capacitación que se adecúe a las necesidades de
los empleados y que a la vez estimule a mejorar en el desempeño de sus
funciones.
85
El objetivo primordial es que a través del nuevo sistema de capacitación,
ayude a los empleados a mejorar la satisfacción de sus labores de manera
positiva en el proceso del cambio. Lo que conllevará también a obtener una
mejora continua en sus salarios y bonificaciones.
Para poder desarrollar el sistema de capacitación y recompensas se
ejecutarán las siguientes acciones:
� Se harán levantamientos de información sobre las actividades a realizar
dentro de la organización con el objetivo de medir la operatividad y las
funciones de los empleados.
� Después de obtener los resultados del análisis se procederá a la
implementación del sistema.
� Se diseñarán planes de automatización de procesos para la agilización
de los procesos.
� También se estarían diseñando unos planes de incentivo para el
personal que trabajará en las modificaciones del cambio.
� Se trazarán objetivos y programas de aprendizaje. Aquí se precisará el
tipo de entrenamiento a tomar según las características presentadas por
los empleados y se definirán los objetivos de la misma.
� Se impartirá la capacitación. El personal del formato tendrá que concurrir
con algunas secciones oportunas de capacitación y al final de la misma
deberá regresar a su rutina de trabajo.
� Luego de concurrida la capacitación todos los empleados deben de ser
evaluados para saber si dicha capacitación fue positiva.
Acorde con la capacitación y desarrollo se espera que el formato obtenga
una mejora continua en la capacidad de los ejecutivos, gerentes y empleados
para llevar a cabo sus tareas dentro de la empresa, que sometan las técnicas
nuevas y que a la vez se adapten a los cambios provenientes de la nueva
estructura organizacional.
86
Empowerment.
El formato de Ferreterías Cuesta deberá implementar el Empowerment ya
que es necesario comenzar con un proceso de cambio desde la alta gerencia
hasta los niveles bajos.
Definitivamente la gerencia tiene que brindar la motivación la cual está
basada en la confianza que se les transmite a los empleados, luego debe
compartir información para lograr que las decisiones que se tomen sean las
adecuadas, todo esto lleva a las empresas a crear autonomía en las personas
que toman las decisiones, además será indispensable establecer equipos
autodirigidos.
Consultoría de Procesos.
Con el fin de facilitar el proceso de cambio y tomando en cuenta que el
cambio de estructura conmueve a los empleados desde niveles ejecutivos hasta
las posiciones menos relevantes, se manejará la consultoría de procesos para
manejar el cambio.
Con finalidad de ayudar a los gerentes, subordinados y a los grupos a
mejorar la comunicación, amistades interpersonales, toma de decisiones y
ejecución de tareas se estarán aplicando consultorías de procesos a nivel
interpersonal y grupal.
� A nivel individual.
Se harán algunas asambleas a fin de perfeccionar la forma de la gente
comunicarse y hacer que conciban o que se den cuenta que su conducta en
contra del cambio puede perjudicar al formato.
87
En las asambleas se establecerían algunas lluvias de ideas entre los
participantes donde se les dará participación a ellos mismos para que aporten
sobre las posibles soluciones a los problemas existentes. Con esta aplicación
los empleados se sentirían más motivados y verán que los toman en cuenta a la
hora de tomar una decisión.
� A nivel grupal.
Se establecerá la Intervención en las relaciones intergrupales debido a
que los grupos deben de colaborar constantemente entre sí para alcanzar sus
metas, además de que la calidad de sus relaciones afecta la eficiencia de la
organización.
En esta ocasión el enfoque está orientado hacia la resolución de conflictos,
ya que sirve para que los grupos puedan corregir las relaciones disfuncionales.
88
Conclusiones
El negocio de retail comienza y termina con el cliente; sin embargo, la
lealtad de los clientes con las empresas de retail es muy reducida debido a la
facilidad con la que pueden cambiar de proveedor y al bajo costo que esto les
representa.
En la actualidad las empresas de retail tratan de utilizar los sistemas de
información para mejorar la posición competitiva de la empresa alterando
la naturaleza, el comportamiento o la orientación del negocio. Es por esta razón
que se pudo detectar por medio de las encuestas realizadas la necesidad de
mejora en los procesos de compra del formato de las Ferreterías Cuesta
mediante la implementación de un nuevo sistema que ayude a optimizar sus
actividades.
Mediante esta implementación el formato contará con una mejor calidad de
datos debido a que los movimientos de almacén y las ventas serán controlados
bajo una misma solución.
Esta propuesta ayuda al formato a mejorar el manejo de la información de
los materiales permitiendo un servicio logístico transparente.
También generará un incremento en el margen de las cadenas de valor
debido a que brinda valor agregado a los procesos de despacho y preparación
de materiales logrando que los consumidores finales cuenten con los materiales
en el momento oportuno y con un nivel de servicio adecuado.
89
En el desarrollo del proyecto se pudo detectar que en todos los procesos
de mejora o cambios es importante que se realicen las intervenciones
adecuadas a fin de que el cambio o mejora tengan el menor impacto posible en
las actividades ordinarias de la empresa, sean llevados en el menor tiempo
posible, y se obtengan los resultados esperados.
Este sistema permitirá a las Ferreterías Cuesta contar con una ventaja
competitiva superior frente a sus competidores, lo cual atraerá mayores clientes
y por ende, mayores ingresos mediante el incremento de las ventas.
90
Recomendaciones
� Generar reportes y monitorear las operaciones de todos los detalles de
los almacenes tanto del Centro de Distribución como de cada una de las
tiendas para llevar un mayor control de las ubicaciones de cada
producto.
� Establecer Schedules que permitan la retroalimentación entre el
departamento de compras, almacén y las tiendas, de forma que se
puedan evidenciar y anticipar problemas que afecten los procesos y el
desempeño de estos.
� Los encargados de las tiendas deben hacer revisiones al momento de la
recepción de las mercancías para evitar diferencias entre los inventarios
cargados en el sistema y los inventarios reales en las tiendas.
� Monitorear los pedidos automáticos que realiza el nuevo sistema ya que
el mismo puede presentar errores.
91
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Detalle¨. Pág. 89. Colombia. Disponible:
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Nacional de San Agustín de Arequipa. Arequipa, Perú.
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Digital. Disponible:
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esperan-que-la-nueva-reforma-fiscal-cumpla-su-cometido
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Colombia.
92
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empresa comercializadora: Estudio de caso.¨ Tesis de grado. Lima,
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de-obras/ (Consultado el 26/01/2013).
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� http://www.informatica-hoy.com.ar/sap/Que-es-SAP.php (Consultado el
22/02/2013).
94
ANEXOS
2
Anexo # 1
Anteproyecto Monográfico
3
UNIVERSIDAD APEC
Escuela de Graduados
Anteproyecto Informe Final para optar por el título de:
Maestría en Gerencia y Productividad
Título:
¨Implementación del sistema de Pronóstico y Resurti do (F&R)
en el departamento de compras de las Ferreterías Cu esta.
Caso Ferreterías Cuesta, CCN. Año 2013.¨
Sustentante: Nombre: Matrícula
Jessica Florentino 2011-1537
Asesor: Edda Frietes, MBA
Santo Domingo, D. N. Enero, 2013
4
1. La selección y definición del tema de investigac ión.
Implementación del sistema de Pronóstico y Resurtido (F&R) en el
departamento de compras de las Ferreterías Cuesta. Caso Ferreterías Cuesta,
CCN. Año 2013.
2. Planteamiento del problema de investigación.
En la actualidad, el negocio detallista se enfoca en la satisfacción del
cliente, más que nunca es una necesidad el tomar mejores decisiones con base
en información actualizada y eficientar la cadena de suministro.
Esto indica que existe una necesidad, más fuerte que nunca, por una
solución integrada que comprenda el nuevo ambiente del negocio detallista, una
solución que ayude a obtener utilidades.
Los clientes en la actualidad están imponiendo sus exigencias. Demandan
un buen servicio, una amplia selección. El pronóstico, la planeación, la
asignación y el reabastecimiento están ahora dirigidos hacia lo que el cliente
desea, cómo lo desea y cuándo lo desea.1
Es por esta razón que muchas empresas detallistas han optado por utilizar
el sistema SAP para lograr la eficacia del proceso de compra, resurtido y el
manejo del stock en los centros de distribución y los puntos de ventas evitando
1 http://retailindustry.about.com/od/statisticsresearch/p/retailindustry.htm (Consultado el
17/01/2013).
5
así la insatisfacción de los clientes por los faltantes en las tiendas lo que
constituye una pérdida enorme de utilidades.
En la industria de las ferreterías, así como en cualquier industria enfocada
a las ventas al detalle, se presentan situaciones que afectan sus operaciones,
como es el caso de las deficiencias en el proceso de realización de órdenes de
compra y manejo de stocks, lo cual puede traer como consecuencia tanto un
exceso de inventario como la insatisfacción de los clientes por los faltantes en
las tiendas.
Las ferreterías actualmente tienen el gran desafío de llevar un mayor
control de su inventario y administrar con más eficiencia a sus proveedores para
así poder servir mejor a sus clientes.
3. Objetivos de la investigación.
3.1 Objetivo General.
Implementar el sistema de Pronóstico y Resurtido (F&R) en el
departamento de compras de las Ferreterías Cuesta. Caso Ferreterías Cuesta,
CCN. Año 2013.
3.2 Objetivos Específicos.
• Identificar las ventajas del sistema propuesto.
• Conocer la situación de la empresa en estudio.
• Explicar por qué es necesaria la implementación del sistema
propuesto en la empresa en estudio.
6
• Analizar el impacto del cambio a implementar.
• Proponer mejoras y hacer recomendaciones para el proceso de
cambio.
4. Justificación de la investigación.
El negocio de retail comienza y termina con el cliente; sin embargo, la
lealtad de los clientes con las empresas de retail es muy reducida debido a la
facilidad con la que pueden cambiar de proveedor y al bajo costo que esto les
representa.
La visibilidad de la cadena de abastecimientos es crítica desde el punto de
vista del cliente, a los clientes no les agradan avisos de "existencias agotadas";
y desde el punto de vista de administración de inventarios y de la rentabilidad,
las empresas de retail desean que el abastecimiento responda a la demanda.
El desabastecimiento está presente en todos los comercios de venta al
detalle, es por esto que las empresas de retail se ven en la necesidad de
encontrar soluciones óptimas para mejorar los procesos de compra, reducir las
mermas de productos en los almacenes y en los puntos de ventas, mejorar la
administración del inventario y tener un reabastecimiento oportuno,
manteniendo los anaqueles con productos en buen estado.
Una de estas soluciones óptimas es la implementación del sistema F&R
que permitirá reducir los riesgos en las compras, producto de las operaciones
manuales, ya que todas las funciones que actualmente se realizan de esta
manera serán automatizadas, lo que permitiría a la empresa contar no sólo con
una herramienta de automatización de los procesos, sino también con una
herramienta de análisis para la toma de decisiones que encaminen a la
empresa a las reducciones de costos y a mejoras en la productividad.
7
5. Marco de referencia (teórico - conceptual).
• Teórico.
González, Fabiola (2009) señala que ¨En el retail, no sólo es cuestión de
revisar la falta de existencias y la sobreproducción. La inteligencia de negocios
y el análisis predictivo han probado su eficacia en detectar las señales de la
demanda a partir del punto de venta.¨
Según AMECE (2006), ¨Para tratar de entender la importancia que tiene el
proceso de administración y manejo de órdenes de compra dentro del proceso
comercial, podríamos ejemplificarlo con el funcionamiento de la maquinaria de
un reloj en el que todas y cada una de las piezas que lo componen, son
indispensables para mantener su óptimo desempeño, para mover segundo a
segundo cada manecilla. Si alguno de los engranes que componen la
maquinaria no funciona con precisión, seguramente el reloj marcará una hora
inexacta. En el proceso comercial, cada uno de los elementos que lo
componen, son de vital importancia para obtener un óptimo nivel de eficiencia y
ese es el caso de la orden de compra. La importancia de este elemento radica
en su función como detonador del proceso de abasto de la mercancía y
proporciona continuidad al ciclo comercial.¨
El autor experto en temas de F&R, González, Joan Manuel (2010) nos
explica que ¨F&R es un sistema altamente automático que permite gestionar
grandes volúmenes de información con poco esfuerzo, basado en control y
gestión de excepciones. El mismo tiene como beneficio reducir excesos de
inventario en bodegas y almacenes, reducir faltantes de mercancía solicitada
por el cliente, aumentando las ventas, así como minimizar los costos de manejo
y posesión de mercancía.¨
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Según Ferrel, O. C. & Hartline, Michael (2006), ¨Los problemas de la
cadena de distribución y abastecimiento son críticos por dos razones
principales: disponibilidad del producto y costos de distribución. La importancia
de la disponibilidad del producto es obvia; los clientes no pueden comprar su
producto si éste no está disponible en el tiempo, el lugar o la cantidad
adecuados.¨
Bonetti, Luis Manuel (Octubre 2007), explica en una publicación del Listín
Diario: ¨El comercio detallista es uno de los pilares de la economía nacional, por
lo que ocupa un lugar privilegiado en el proceso de crecimiento que ha
experimentado el país en los últimos años. Entre sus principales aportes está la
creación de miles de empleos y ser un motor de garantía para el acceso de la
población a productos buenos y precios estables.¨
• Conceptual.
� Las ferreterías. Son aquellas que nos sacan de los aprietos en todo lo
relacionado a la casa, al hogar. Dentro de las mismas podremos
encontrar diferentes utensilios o accesorios que son utilizados día a día
en la vida de las personas en sus hogares. Un claro ejemplo de esto es
la caja de herramientas que ante cualquier inconveniente de tornillos,
clavos, cerraduras, tendremos a nuestra disposición las herramientas de
trabajo que nos brindarán varias soluciones gracias a los accesorios que
encontramos en ellos. O simplemente sin tener la necesidad de contar
con la ferretería para que nos solucione los problemas, podremos contar
con ella para comprar los accesorios para el hogar como pueden ser
9
sogas para colgar la ropa, tender, material de limpieza, planchas, entre
otras utilidades que poseen las ferreterías en todas sus variedades.2
� SAP pronóstico y resurtido avanzado (SAP Forecastin g and
Replenishment). Es un sistema que cuenta con capacidades de
optimización y automatización para ayudar a encontrar el balance ideal
entre la reducción al mínimo de inventario y maximizar el servicio al
cliente.3
� Retail. Es el término inglés para comercio al por menor o al
detalle. Dicho así suena fácil, pero es un poco más completo y conciso
que esa breve explicación. Engloba el sector de negocios que va desde
supermercados, pasando por tiendas de marca, grandes superficies,
centros comerciales, hasta sucursales bancarias y en algunos casos
restaurantes. 4
� Aprovisionamiento. Es el conjunto de operaciones que realiza la
empresa para obtener los materiales necesarios, en el momento
oportuno y en la cantidad y calidad deseadas. 5
� Órdenes de compra automáticas. Consiste en generar o definir las
cantidades que se piden, con base en parámetros de ventas reales
según el sistema POS, el inventario actual, los pedidos pendientes, el
tiempo de entrega, el stock de seguridad, la frecuencia de entrega o de
2 El comercio.es (Noviembre 2009). Para qué sirve la ferretería. Disponible:
http://blogs.elcomercio.es/ferreterias/2009/11/09/para-sirve-ferreteria/
3 www. Sap.com/mexico/press.epx?pressid=6405 (Consultado el 20/01/2013).
4 Krtolica, Sashka (Abril 2009). ¿Qué es el retail?… largo y tendido.
5 Escudero (2010). Operaciones administrativas de compraventa. Pág. 43
10
despacho y la aplicación de fórmulas o modelos matemáticos que
determinen las cantidades económicas a pedir.6
� Surtido. Es tener la correcta selección del surtido y segmentación. Qué
es tener surtido y segmentación?, cuando una compañía como lo son los
retailers tiene diferentes formatos, grandes, pequeños, de proximidad,
conveniencia, etc., es fundamental que el surtido esté debidamente
segmentado, por qué?, porque no todo el portafolio del proveedor está
en todas las tiendas del detallista, a menudo esto crea un conflicto con el
proveedor cuando no se hace bien hecho, el proveedor espera que su
artículo esté en todas las tiendas, pero lo importante es que exista un
acuerdo entre las 2 partes de la cadena de manera colaborativa que
determine en qué formato se venden los productos y el surtido quede
debidamente segmentado.7
6. Aspectos Metodológicos.
La propuesta de implementación del nuevo sistema tiene como objetivo
ofrecer mejoras en los procesos de compras utilizado en las ferreterías, para
proponer las mejoras se deben utilizar ciertos métodos que nos ayuden a
identificar las ventajas y desventajas de elaborar el cambio en la empresa en
estudio.
6 Montoya Palacio, Alberto (2002). Conceptos modernos de administración de
compras. Pág. 167. Grupo Editorial Norma.
7 Gil Bermúdez, Luis Alberto. (2011). Sistemas Logísticos Colaborativos. Blue Cargo
Group, Colombia.
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Los métodos a utilizar en la investigación para poder conocer el motivo por
el cual se necesita implementar el sistema propuesto en la empresa en estudio
así como determinar el impacto que traerá en la misma, son los siguientes:
Método analítico:
Por medio del mismo se realizará un análisis de la situación en que se
encuentra la empresa en estudio donde se identificarán las fallas en los
procesos utilizados en la actualidad. El análisis se realizará por medio de
encuestas donde se graficarán los resultados obtenidos de las mismas.
Método deductivo:
Este método se utilizará comparando los datos investigados sobre el
sistema a implementar con el sistema utilizado en la empresa para conocer las
diferencias entre ambos, y así descubrir los beneficios que obtendría la
empresa al implementar el sistema propuesto.
7. Tabla de contenido. Capítulo I. Generales de la Industria de las Ferret erías.
1.1 Antecedentes de las Ferreterías.
1.2 Comportamiento del consumidor de las ferreterías.
1.2.1 Proceso de decisión de compra de los consumidores de las
ferreterías.
1.2.2 El comprador de las ferreterías como consultor.
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1.3 Situación actual de las ferreterías.
1.3.1 Las ferreterías en República Dominicana.
1.3.2 Situación actual en el mercado dominicano.
Capítulo II. Generales de las Ferreterías Cuesta, C CN.
2.1 Antecedentes de Centro Cuesta Nacional.
2.1.1 Misión, Visión, Valores, Objetivos, FODA.
2.1.2 Organigrama.
2.1.3 Formatos de Centro Cuesta Nacional.
2.2 Historia de las Ferreterías Cuesta.
2.2.1 Organigrama.
2.2.2 Categorías de productos.
2.2.3 Tiendas.
2.2.4 Suplidores.
Capítulo III. Proceso de compras actual en las Ferr eterías Cuesta.
3.1 Proceso de compras actual de las Ferreterías Cuesta.
3.1.1 Involucrados en los procesos de compra.
3.2 Impacto del proceso de compras actual en los clientes.
3.2.1 Estudio de mercado: Encuestas a clientes.
3.2.2 Tabulaciones, Gráficas, Comentarios de los resultados.
Capítulo IV. Implementación del sistema propuesto SAP F&R.
4.1 Generales del sistema SAP Pronóstico & Resurtido.
4.1.1 Principales funciones del sistema.
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4.2 Proceso de compras con el nuevo sistema implementado.
4.2.1 Involucrados en el proceso de implementación.
4.2.2 Ventajas y desventajas del nuevo sistema.
4.3 Impacto del cambio en las Ferreterías Cuesta.
4.3.1 Efectos producidos por el cambio.
4.3.2 Intervenciones a realizar en las áreas afectadas.
8. Bibliografía preliminar.
���� González, Joan Manuel. (2010). Resurtido Avanzado: Optimizando el
Inventario en la Cadena de Suministro. Santo Domingo, D.N.
���� Gil Bermúdez, Luis Alberto. (2011). Sistemas Logísticos
Colaborativos. Blue Cargo Group, Colombia.
���� González, Fabiola. (Mayo 2009). Señales (para el retail). México.
���� AMECE (2006). Administración y manejo de órdenes de compra.
Lomas de Chapultepec; México, D.F.
���� Ferrell, O.C. & D. Hartline, Michael (2006). Estrategia de Marketing: Principales actividades y decisiones de marketing. Pág. 15. 3ra. Edición.
���� Bonetti, Luis Manuel (Octubre 2007). El gobierno pondera rol detallistas en economía. Publicación Listín Diario. Sto. Dgo., D. N.
14
���� Krtolica, Sashka (Abril 2009). ¿Qué es el retail?… largo y tendido .
���� Escudero (2010). Operaciones administrativas de compraventa. Pág. 43
���� Montoya Palacio, Alberto (2002). Conceptos modernos de administración de compras. Pág. 167. Grupo Editorial Norma.
���� El comercio.es (Noviembre 2009). Para qué sirve la ferretería. Disponible: http://blogs.elcomercio.es/ferreterias/2009/11/09/para-sirve-ferreteria/
Internetgrafía
���� http://www.sap.com/mexico/industries/pdf/Retail.pdf (Consultado el
17/01/2013).
���� http://retailindustry.about.com/od/statisticsresearch/p/retailindustry.htm
(Consultado el 17/01/2013).
���� www. Sap.com/mexico/press.epx?pressid=6405 (Consultado el 20/01/2013).
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Anexo # 2
Código de Ética: Asociación de Ferreteros.
16
ASOCIACIÓN DE FERRETEROS CÓDIGO DE ÉTICA
CÓDIGO DE ÉTICA DEL FERRETERO
Este Código de Ética se ha redactado de conformidad con el artículo 10 de los Estatutos Sociales de la Asociación de Ferreteros, Inc., fue conocido y aprobado por la Asamblea General Ordinaria de esta institución de fecha martes 25 de julio de 1995 y modificados por la celebrada en fecha 29 de octubre de 1999, y debe ser interpretado como instrumento esencialmente educativo, normativo y de autorregulación.
CAPÍTULO I Art. 1 . El Ferretero acepta observar en su comportamiento comercial respeto por el honor, la dignidad, la moral y la integridad de sus clientes y relacionados. Art. 2 . El comercio como tal es una institución legal que obedece a mecanismos establecidos por la compra y venta de las mercancías, por tanto, el ferretero rehusará comprar mercancías con origen desconocido o que no procedan de una entidad comercial legalmente establecida de la que pueda emanar una factura constatable y cierta. Art. 3. El ferretero se compromete a no alterar los precios de las mercancías en las facturas, aún cuando el cliente así le solicitare. Art. 4 . El ferretero acepta como una de sus funciones, el crear confianza y credibilidad en la sociedad, por tanto, se compromete a no adulterar la calidad, peso, medida, o caracteres de las mercancías. Art. 5. Una de las funciones del ferretero, es orientar al cliente, por tanto acepta que no debe confundir o negar una información útil a los requerimientos de éste. Art. 6. El ferretero se obliga a informar a sus colegas sobre cualquier amenaza, acción delincuencial, persecución o motivo que pueda crear algún efecto dañino para el comercio o el de su zona en particular. Art. 7 . El ferretero se obliga a no emitir ninguna opinión, declaración o juicio de valor en presencia de clientes u otras personas que atente contra la moral, el honor, la dignidad o la integridad de algún compañero ferretero. Art. 8. El ferretero se obliga a no comprara ninguna mercancía, aún factura, que proceda del establecimiento de algún colega, sin antes haber recibido al anuencia de éste, sobre la procedencia y el origen de esa mercancía. Art. 9. El ferretero no debe ofrecer informaciones comerciales favorables a personas o empresas de las que se tenga la certeza de haber exhibido un comportamiento reñido con la moral y las buenas costumbres. Art. 10. El ferretero debe tener presente que es violatorio a la ética y a los Estatutos de ASODEFE el no cumplir con los acuerdos comerciales convenido con los colegas ferreteros. Art. 11. Es contrario a los principios de la ética el solicitarle facturas o cotizaciones a los clientes para tratar de darles mejor precio. Art. 12. Es contrario a los fines de la ética y del comercio vender mercancías sin los márgenes de beneficios adecuados, ya que esto puede degradar la profesión de comerciante. Art. 13. Es indebido el guardar silencio cuando alguien está emitiendo una crítica destructiva y por lo demás injusta contra el comercio ferretero, contra los socios de ASODEFE o contra ésta, si se cuenta con la posibilidad de hacer uso conveniente de la palabra para contrarrestar el daño.
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Art. 14. Es contrario a los principios de la ética el negarse a apoyar, a adherirse, o a tomar parte en las acciones del comercio organizado o del comercio ferretero sectorialmente siempre y cuando se asuma la defensa de los legítimos intereses de clase. Art. 15. Es contrario a los principios de la moral y de la ética ferretera el aliarse a los integrantes de otros sectores sociales para sumir posiciones contrarias a las que tomen los ferreteros. Art. 16. El ferretero se compromete a no emitir críticas nocivas en contra de las demás ferreterías ya sea por su tamaño, capital de trabajo, ubicación, falta de facilidades, local por cualquier otro aspecto, característica o elemento técnico inherente a la misma. Art. 17. El ferretero se compromete a no tratar de conquistar a los empleados de otros ferreteros ofreciéndole mejores condiciones laborales, y en caso de emplear alguna persona que hubiere sido despedida por otro ferretero, acepta como deber, el preguntar a éste previamente, los motivos por los cuales terminó la relación de trabajo con dicha persona. Art. 18. Los ferreteros aceptan como obligación el no constituirse en grupos aparte de ASODEFE, para buscar acuerdos, arreglos o entendidos fuera de los dispuesto por este código.
CAPÍTULO II Art. 19. Con el fin de velar por el cumplimiento de este código por parte de todos los socios de ASODEFE, habrá una Comisión de Ética Ferretera que tendrá a su cargo el seguimiento, el estudio y la búsqueda de soluciones a los problemas de tipo social y comercial que se presenten en cada una de las zonas o filiales establecidas. Art. 20. Para la Comisión de Ética Ferretera presentará recomendaciones al Consejo Directivo de ASODEFE para que éste designe en cada zona los subcomités de representantes cuya función será detectar y comunicar a la comisión los problemas, inconvenientes o conflictos sucedidos o generados como consecuencia de la actividad comercial. Art. 21. La Comisión de Ética Ferretera, con el propósito de buscar soluciones, concertará reuniones generales o zonales para el acercamiento y la unificación de criterios entre sus miembros a través de seminarios, conferencias, talleres, charlas, etc. Art. 22. La Comisión de Ética Ferretera estará compuesta por cinco (5) miembros: un presidente, un vicepresidente un secretario, y dos vocales. Tendrá tantos representantes zonales como sea necesario. Esta comisión se reunirá por lo menos una vez al mes y/o cuando sea necesario. PÁRRAFO ÚNICO: En cada filial deberá funcionar una representación del Comité de Ética de la Asociación de Ferreteros. Art. 23. La Comisión de Ética Ferretera se elegirá en la tercera Asamblea General Ordinaria de ASODEFE al comienzo de cada Consejo Directivo y durará en funciones dos (2) años. La elección se hará en base a las nominaciones voluntarias que se presenten y los candidatos deben estar libres de sanciones del Tribunal Disciplinario. Esa asamblea también podrá ratificar a los miembros de dicha comisión por igual período. Art. 24. Corresponderá al Tribunal Disciplinario de ASODEFE conocer de las violaciones que se produzcan contra este Código de Ética Ferretera conforme a lo previsto en el inciso a) del artículo 45 de los Estatutos Sociales de ASODEFE.
REGLAMENTO DE LAS FILIALES DE LA ASOCIACIÓN DE FERR ETEROS En cumplimiento y de conformidad con lo establecido en el artículo 3 de los Estatutos Sociales de ASODEFE, que establece que la Asociación de Ferreteros, Inc., podrá incentivar
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y formar filiales en otras localidades de la República Dominicana, se dicta el siguiente reglamento: Art. 1. La formación de una filial de esta Asociación de Ferreteros se considerará desde el principio y hasta el fin, una dependencia de esta y se regirá por los Estatutos y Resoluciones vigentes de ASODEFE. Art. 2 . La formación de filiales obedece a los propósitos de reunir un grupo de ferreteros de una región o zona para que todos sus miembros puedan disfrutar de los objetivos de ASODEFE, consagrados en el artículo 2 de sus Estatutos Sociales. Art. 3. La formación de una filial en una región o zona se hará de la siguiente manera: a) Por iniciativa del Consejo Directivo de ASODEFE. b) Por iniciativa del 50% de los asociados de la región o zona. c) Por iniciativa de un número no menor de siete (7) ferreteros.
PÁRRAFO ÚNICO : En los casos b) y c), deberá hacerse por escrito una solicitud al Consejo Directivo, el cual la estudiará y la someterá con su recomendación de aprobación o rechazo a la Asamblea General Ordinaria de ASODEFE. Art. 4. Aceptada la formación de la filial, todos los asociados que estén dentro de la región o zona, podrán integrarse a la misma, tan pronto les sea comunicado por el Consejo Directivo.
NOMBRE Y DOMICILIO Art. 5. El nombre de la filial estará determinado por la región, provincia o municipio donde se encuentre, previo encabezado ASOCIACIÓN DE FERRETEROS, y su domicilio estará ubicado dentro de los límites de su demarcación geográfica correspondiente.
FUNCIONES DE LAS FILIALES Art. 6. Las funciones de las filiales serán las siguientes: a) Representar a la Asociación de Ferreteros, Inc., ante los ferreteros en sus respectivas regiones o zonas. b) Velar por el fiel cumplimiento de los Estatutos y Reglamentos, cumplir y hacer cumplir las decisiones de las asambleas generales. c) Brindar todo tipo de facilidades al Consejo Directivo de ASODEFE, para el mejor desenvolvimiento de sus funciones. d) Tendrá proyectos asociativos de compra y distribución entre sus afiliados. e) Representar a la Asociación de Ferreteros, Inc., frente a los terceros en los actos públicos y sociales por delegación expresa del Consejo Directivo de ASODEFE. f) Determinar los gastos de administración de la filial. g) Celebrar todos los contratos propios de la filial y que no comprometan a la ASODEFE. h) Abrir cuentas corrientes en los bancos nacionales e internacionales con sus propios recursos monetarios, sin que esto comprometa los fondos de ASODEFE. Todos los cheques que se giren sobre las cuentas bancarias abiertas, deberán estar firmados conjuntamente por el Presidente y el Secretario de Finanzas de la filial, bajo la absoluta responsabilidad de éstos. i) Contratar su personal administrativo y convenir con éstos su remuneración. j) Decidir sobre todos los asuntos que tengan carácter administrativo. k) Velar y preservar el patrimonio de ASODEFE y de la filial correspondiente.
19
ATRIBUCIONES DE LAS ASAMBLEAS DE LAS FILIALES Art. 7. Las atribuciones de las asambleas serán las siguientes: a) Las filiales harán sus asambleas la semana siguiente a la de la Asamblea General Ordinaria de ASODEFE. La lista de asistencia será remitida al Consejo Directivo anexa al acta de Asamblea de dicha filial. Los socios que faltaren tres (3) veces consecutivas serán sometidos al Tribunal Disciplinario para ser sancionados conforme al inciso a) del Art. 46 de los Estatutos de ASODEFE. b) Conocer, aprobar, enmendar o rechazar las mociones presentadas por el cuerpo directivo o por cualquier afiliado que figure en la agenda. c) Aprobar o enmendar el acta de la asamblea anterior. d) En las asambleas de las filiales solo podrán ser tomados acuerdos de interés y jurisdicción local y éstos siempre deberán estar acorde con los Estatutos, los Reglamentos y las Resoluciones de la ASODEFE. e) El Consejo Directivo de ASODEFE aprobará las decisiones tomadas en las asambleas de las filiales si las considera ajustadas a los fines de ASODEFE y las observarán en caso contrario. f) Los asociados pertenecientes a las filiales podrán asistir a las asambleas generales de la ASODEFE si así lo deciden y estarán obligados a asistir siempre a las asambleas extraordinarias, actos conmemorativos y/o especiales efectuados por la ASODEFE. g) Los asociados pertenecientes a las filiales podrán votar en las elecciones generales de la ASODEFE, en sus respectivos locales o en la forma como lo determine el tribunal electoral de la ASODEFE. h) El Consejo Directivo de la ASODEFE someterá a una Asamblea General la disolución de una filial cuando considere que esta no cumple con los fines para los cuales fue formada y será esta misma Asamblea General que aprobará o rechazará la disolución de dicha filial. i) Elección del cuerpo Directivo de la Filial: se reconoce como atribución de las Asambleas de la Filial, el escoger la Comisión Electoral de la Filial, dentro de los 90 días antes de la fecha de votación, compuesta por tres (3) miembros. Dicha comisión deberá coordinar con el Tribunal Electoral de ASODEFE, todos los aspectos inherentes al proceso eleccionario de dicha filial. EL REGLAMENTO ELECTORAL DE ASODEFE SERÁ APLICABLE A LAS FILIALES EN TODOS LOS ASPECTOS QUE LES SEAN APLICABLES.
COMPOSICIÓN DEL CUERPO DIRECTIVO DE LA FILIAL Art. 8 . El cuerpo Directivo de la filial estará compuesto, de por lo menos cinco (5), de la manera siguiente: 1. Presidente 1 2. Vicepresidente 1 3. Secretario de Finanzas 1 4. Secretario 1 5. Vocal 1 _________ 5 miembros PÁRRAFO ÚNICO : Cuando el Cuerpo Directivo de la Filial esté conformado por más de cinco (5) miembros, los demás integrantes ocuparán el cargo de vocal. Art. 9. El Cuerpo Directivo de la filial se elegirá cada dos (2) años en Asamblea Eleccionaria del mes de octubre convocada al efecto y durará en funciones exactamente dos
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(2) años (24 meses). Sus miembros podrán ser reelectos, exceptuando el Presidente y Secretario de Finanzas salientes.
FUNCIONES DEL CUERPO DIRECTIVO Art. 10. Serán funciones del Cuerpo Directivo de la filial, las siguientes: a) Convocar a las reuniones y Asambleas de la filial, estas últimas se harán en la semana siguiente a la de la ASODEFE. b) Llevar un record de las asistencias y ausencias de sus miembros. c) Aprobar o enmendar el acta de la reunión anterior. d) Conocer los informes del Presidente, del Secretario de Finanzas y de las demás comisiones de trabajo. e) Conocer de nuevos aspirantes a afiliados para ser presentados al Consejo Directivo de ASODEFE. f) Conocer los temas indicados en la agenda de trabajo y de cualquier inquietud surgida en el curso de la reunión. g) Informar de las Resoluciones y Reglamentos que se tomen en la ASODEFE.
LIMITACIONES DEL CUERPO DIRECTIVO DE LAS FILIALES Art. 11. Las limitaciones del Cuerpo Directivo de la filial serán las siguientes: a) No hacer declaraciones públicas que comprometan a la Asociación de Ferreteros, Inc. b) No firmar ningún contrato a nombre de la Asociación de Ferreteros, Inc., o que pueda comprometer la responsabilidad moral o económica de ésta. c) No adherirse a ninguna organización regional sin el consentimiento del Consejo Directivo de ASODEFE. d) No vender, traspasar o comprometer o en alguna forma enajenar el patrocinio filial.
FUNCIONES DEL PRESIDENTE FILIAL Art. 12. Las funciones del Presidente serán las siguientes: a) Asistir puntualmente a todas las asambleas y en cada ocasión que el Consejo Directivo de ASODEFE requiera su presencia. b) Debe presidir tanto las reuniones del Cuerpo Directivo como las Asambleas de la filial. c) Representar su filial y rendir informes mensuales ante las Asambleas Generales y ante el Consejo Directivo de ASODEFE. d) Firmará conjuntamente, según el caso, todos los documentos de la filial. e) Realizará todas las demás funciones que le sean asignadas por el Consejo Directivo de ASODEFE.
FUNCIONES DEL VICE-PRESIDENTE FILIAL Art. 13. La función del Vicepresidente será la siguiente: Representar al Presidente en todas sus funciones en ausencia de éste.
FUNCIONES DEL SECRETARIO DE FINANZAS Art. 14. Las funciones del Secretario de Finanzas serán las siguientes: a) Tendrá a su cargo, conjuntamente con el Presidente, la preservación de los fondos de la filial. b) Firmará conjuntamente con el Presidente, los documentos de carácter financiero. c) Rendirá un informe mensual ante la Asamblea de la filial de los ingresos y egresos.
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FUNCIONES DEL SECRETARIO FILIAL Art. 15. Las funciones del Secretario serán las siguientes: a) Redactar y firmar, conjuntamente con el Presidente, las actas de las Asambleas de la filial y del Cuerpo Directivo. b) Redactar y firmar conjuntamente con el Presidente-Filial todas las correspondencias que no sean de orden financiero. c) Llevará un registro de los Socios y de su asistencia a las asambleas, así como mantener al día sus informaciones y además expedirá el carnet de socio de la filia. d) Dar lectura a las actas de las Asambleas o del Cuerpo Directivo, así como a las correspondencias recibidas y enviadas. e) Remitir correspondencia a la ASODEFE, con las resoluciones acordadas en su respectiva filial.
FUNCIONES DEL VOCAL-FILIAL Art. 16. El Vocal-Filial tendrá las funciones que le sean asignadas por el Cuerpo Directivo.
DISPOSICIONES GENERALES Art. 17. Las disposiciones generales son las siguientes: a) Los asuntos de carácter disciplinario serán tratados por el Tribunal Disciplinario de ASODEFE. b) La Afiliación de los asociados de una región o zona se hará conforme al Reglamento de Afiliación de ASODEFE. c) Lo no contemplado en este Reglamento se regirá por los Estatutos de ASODEFE.
