Ppt project management sesión 3

Augusto JAVES SANCHEZ Lic. Administración

Maestría en Gestión Estratégica de Organizaciones

Doctorado en Administración

PROJECT MANAGEMENT

Semana: 3

19 de marzo de 2013

La Gestión de la Integración del Proyecto

incluye los procesos y actividades necesarios

para identificar, definir, combinar, unificar y

coordinar los diversos procesos y

actividades de la dirección de proyectos

dentro de los grupos de procesos de dirección

de proyectos, hasta la terminación del proyecto,

la gestión exitosa de las expectativas de los

interesados y el cumplimiento de los requisitos.

La gestión de la integración del proyecto

implica tomar decisiones en cuanto a la

asignación de recursos, balancear objetivos y

alternativas contrapuestas, y manejar las

interdependencias entre las áreas de

conocimiento de la dirección de proyectos.

¿ Qué es la Gestión de la Integración?

Procesos de la Integración de Proyectos

PROCESO Grupo de procesos

4.1 Desarrollar Acta de constitución del Proyecto

4.2 Desarrollar el Plan de gestión del Proyecto

4.3 Dirigir y gestionar la ejecución del proyecto

4.4 Supervisar y controlar el trabajo del proyecto

4.5 Realizar el Control integrado de cambios

4.6 Cerrar proyecto o fase.

Planificación

Planificación

Ejecución

Control

Control

Cierre

Fuente: Guía de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos – PMBOK

Versión 2008

Procesos

1. Desarrollar Acta de constitución del Proyecto:

Autoriza formalmente el proyecto.

2. Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto

Establece cómo se realizará el trabajo, documentando todo lo

necesario para definir, preparar, integrar y coordinar todos los

planes subsidiarios.

3. Dirigir y gestionar la ejecución del proyecto

Ejecutar el trabajo definido en el Plan

Procesos

4. Supervisar y controlar el trabajo del proyecto

Seguimiento, revisión y regulación del progreso de los procesos

requeridos para el logro de los objetivos definidos en el Plan.

5. Realizar el Control integrado de cambios

Revisar las solicitudes de cambio, aprobar y controlar los cambios en los

productos entregables y en los activos de proceso de la organización.

6. Cerrar el proyecto o fase

Finalizar las actividades en todos los grupos de proceso de Dirección de

Proyectos para cerrar formalmente el proceso o una parte del mismo.

9

Resultados de la Gestión de

Integración del Proyecto

10

DESARROLLAR EL ACTA DE CONSTITUCIÓN DEL PROYECTO

Tiene como objetivo primordial

autorizar de manera formal el

proyecto o fase, documentando

requerimientos iniciales,

necesidades y expectativas de

los interesados. Esta

autorización generalmente

viene dada por alguien externo

al proyecto como el

patrocinador, la oficina de

gestión de proyectos o el

comité de portafolio de

proyectos. Al ser este un

documento que formalmente

inicia un proyecto, se

recomienda que el gerente de

proyecto participe de su

elaboración, ya que de esta

manera le otorga mayor

autoridad para disponer de los

recursos que asignara a las

actividades

11 11

Factores Ambientales de la empresa

Incluyen pero no se limitan a:

Cultura y estructura organizacional.

Estándares del gobierno o la industria.

Infraestructura.

Recursos humanos existentes.

Administración de personal.

Sistema de autorización de trabajo.

Condiciones del mercado.

Tolerancias al riesgo de los interesados.

Bases de datos comerciales.

Sistemas de información de gestión de proyectos.

12 12

Factores Ambientales de la empresa

Se usan para desarrollar el acta y otra documentación, y así

influenciar el éxito del proyecto.

Las organizaciones involucradas pueden tener políticas,

procedimientos, planes, y guías.

Representan el aprendizaje y el conocimiento obtenido de la

ejecución de proyectos previos.

Se pueden organizar de diferentes maneras dependiendo de

la industria, organización, y área de aplicación.

13 13

Activos de Procesos de la organización

Incluyen pero no se limitan a:

Procesos estándar de la organización.

Normas y procedimientos internos.

Templates y modelos de gestión de proyectos utilizados:

Líneas -guía.

Criterios de evaluación.

Procedimientos de control de cambios.

Archivos de proyectos pasados

Conocimiento base y documentos relacionados

Estándares, políticas y procedimientos establecidos sobre proyectos.

14 14

Se usa para evaluar las entradas.

Se aplica a cualquier detalle técnico y de gestión.

Es provisto por cualquier grupo o individuo con conocimiento o

entrenamiento especializado.

Puede provenir de muchas fuentes:

Otras unidades de la organización.

Consultores.

Involucrados, incluyendo clientes y auspiciadores.

Asociaciones profesionales y técnicas.

Grupos industriales.

Técnica del Juicio Experto

15 15 15

Elementos del Acta de Constitución del Proyecto y del Enunciado del Alcance

PLAN DE GESTIÓN DEL PROYECTO

Es el proceso que define, prepara, integra y coordina todos los planes subsidiarios del proyecto ( tiempo,

alcance, costo, calidad etc). El plan de gestión del proyecto siempre debe tener la respuesta al cómo

ejecutar, monitorear y cerrar el proyecto. La característica de elaboración progresiva de un proyecto se

ve reflejada claramente en este documento, puesto que el plan debe ser actualizado ante cualquier

cambio aprobado en el proyecto.

17 17

DESARROLLAR EL

PLAN DE GESTIÓN

DEL PROYECTO

“Utiliza los resultados de otros

procesos de planificación para

elaborar un documento que se va

usar como guía para la ejecución

y control del proyecto”

18 18

El desarrollo del plan del proyecto usa las salidas de otros procesos de planificación, incluyendo la planificación estratégica, para crear un documento consistente y coherente que pueda usarse para guiar tanto la ejecución como el control del proyecto.

El alcance del trabajo del proyecto es un proceso iterativo que generalmente es realizado por el equipo de proyecto con el uso de una Estructura de Descomposición del Trabajo (WBS), permitiendo al equipo captar y luego descomponer todo el trabajo del proyecto.

Desarrollo del Plan del Proyecto

19 19

Guiar la ejecución del proyecto.

Documentar las suposiciones de planificación del proyecto.

Documentar las decisiones de planificación del proyecto con respecto a las alternativas escogidas.

Facilitar la comunicación entre los involucrados (stakeholders).

Definir las revisiones claves de la gerencia en cuanto a contenido, magnitud y tiempo.

Proveer una línea de base (baseline) para medir el progreso y control del proyecto.

El plan del proyecto se usa para:

DIRIGIR Y GESTIONAR LA EJECUCIÓN DEL PROYECTO

Es el proceso de llevar a cabo lo definido en el plan del proyecto de tal manera que se alcancen los

objetivos del proyecto. Los entregables son producidos e información acerca del estatus del trabajo se

recolecta para ser informados a todos los interesados. Este proceso también realiza la implementación

de cambios aprobados manifestados como acciones correctivas, acciones preventivas y reparación de

defectos

21

DIRIGIR Y GESTIONAR

LA EJECUCIÓN DEL

PROYECTO

22 22

Sistema de Gestión de Proyectos

Relaciona entregable-actividad-

recurso/costo

Relaciona tres baselines:

WBS

Schedule

Presupuesto

Indica el progreso del trabajo del proyecto.

Información es valida, oportuna y auditable.

Niveles de sumarización de información.

Es el conjunto integrado de procesos, herramientas, técnicas, metodologías y recursos (p.e. Sistemas de Información) para

administrar en forma completa un proyecto.

Gestión de Valor Ganado “EVM”

SUPERVISAR Y CONTROLAR EL TRABAJO DEL PROYECTO

Es un proceso que el Gerente de Proyecto realiza a lo largo del proyecto e incluye recolectar, medir y

distribuir la información del rendimiento del proyecto, pero a su vez explotar esta información

elaborando tendencias, ajustando métricas y mejorando los procesos. Es una actividad constante del

equipo del proyecto determinar acciones correctivas y preventivas o replanificar algún aspecto de tal

manera que solucione un problema encontrado durante el ciclo de vida del proyecto.

24

SUPERVISAR Y CONTROLAR EL TRABAJO DEL PROYECTO

REALIZAR EL CONTROL INTEGRADO DE CAMBIOS DEL PROYECTO

Es el proceso donde se decide si un

cambio será implementado o no, siguiendo

un procedimiento que incluya la solicitud

del cambio, la aprobación del cambio y el

mantenimiento actualizado de la

documentación de configuración y

planificación relacionada. Los cambios en

un proyecto son inevitables y pueden ser

solicitados por cualquier interesado

involucrado en el proyecto, su factibilidad

de implementación esta basado en

analizar el impacto que tendría el cambio

en la triple restricción (alcance, tiempo,

costo, calidad, etc).

Es recomendable que cada proyecto cuente con un

comité de control de cambios que sea el responsable de

aprobar o rechazar los cambios, dicho comité formado

por interesados claves del proyecto deberá tener un

procedimiento de control de cambios claramente

definido que incluya la configuración tanto del producto,

de la información relacionada al cambio así como de la

verificación y auditoria del cambio aprobado.

26

REALIZAR EL CONTROL INTEGRADO DE CAMBIOS

27

CIERRE DEL PROYECTO O DE UNA FASE

Cerrar el proyecto o la fase

consiste en asegurar y

formalizar la finalización del

proyecto, a tal punto que el

Gerente de Proyecto deberá

realizar una revisión de todos

los cierres de fase anteriores,

de tal forma que asegure que el

proyecto esta dentro de sus

objetivos definidos. Cualquiera

sea la razón por la cual un

proyecto se haya terminado,

este debe pasar por un proceso

de cierre formal. El cierre del

proyecto es el momento donde

se aplican los procedimiento de

pasar el producto a las

operaciones de la empresa, así

como de recolectar y organizar

la información generada por el

proyecto, generando las

lecciones aprendidas que

servirán para futuros proyectos

de la organización

28

Gestión del alcance

Gestión de calidad

Gestión del tiempo

Gestión del costo

Gestión de Comunicac.

Gestión de la procura

Gestión de RRHH

Gestión del riesgo

Planeamiento Iniciación Control Ejecución

Proyecto Exitoso

Cierre

Gestión de Integración del Proyecto

Integración de Procesos

INTEGRACIÓN DE ÁREAS/ PROCESOS

29

TIEMPO

CALIDAD

ALCANCE

RIESGOS

COMUNICACIÓN

RECURSOS HUMANOS

CONTRATO / PROCURA

COSTO

GERENCIA DE INTEGRACIÓN

Objetivos de

costos,

restricciones

Impacto del

Riesgo Ideas, Directivas, Precisión

en el intercambio

Expectativas de Factibilidad

Objetivos de tiempos,

restricciones

Servicios, Infraestructura,

Materiales: Performance

Disponibilidad

Productividad

Requerimientos

Estándares

GESTIÓN DE INTEGRACIÓN

30

TIEMPO

CALIDAD

INTEGRACIÓN

RIESGOS

COMUNICACIÓN

RECURSOS HUMANOS

CONTRATO / PROCURA

COSTO

ALCANCE

Objetivos de

costos,

restricciones

Impacto del


en el intercambio

WBS


restricciones



Disponibilidad

Productividad

Requerimientos

Estándares

GESTIÓN DE INTEGRACIÓN

31

TIEMPO

CALIDAD

ALCANCE

INTEGRACIÓN

COMUNICACIÓN

RECURSOS HUMANOS

CONTRATO / PROCURA

COSTO

RIESGO

Objetivos de

costos,

restricciones

Impacto del


en el intercambio

WBS


restricciones



Disponibilidad

Productividad

Requerimientos

Estándares

32

X

X X

X

X

X

X

INTEGRACIÓN WBS-RBS

WBS

RBS

RIESGO ENTRE GABLE

INTEGRACIÓN ALCANCE RIESGO

WBS= Estructura de Descomposición del Trabajo o EDT

RBS= Estructura de Desglose de Recursos

33

Entradas, Herramientas - Técnicas

Datos de Entrada para el Desarrollo del Plan del Proyecto

1. Otras salidas de planificación.

Todas las salidas de los procesos de planificación de las otras áreas de

conocimientos son las entradas para desarrollar el plan del proyecto.

Otras salidas de planificación incluyen documentos bases, como el WBS,

y documentos de consulta

Muchos proyectos también requerirán las entradas específicas de las

áreas de aplicación (por ejemplo, los principales proyectos requerirán una

presupuesto de flujo de caja).

34


2. Información histórica.

– La información histórica disponible (por ejemplo, bases de datos para

estimación, registros de rendimiento de proyectos pasados) debe

haber sido revisada durante los demás procesos de planificación del

proyecto.

– Esta información también debe estar disponible durante el desarrollo

del plan de proyectos de modo tal de ayudar a verificar los supuestos

y evaluar las alternativas que se identifican como parte de este

proceso.

35

3. Políticas Organizacionales. – Las organizaciones involucradas en el proyecto tienen políticas formales

e informales, cuyos efectos se deben considerar.

– Las políticas que comúnmente se deben considerar:

• La gestión de calidad – auditorias a procesos, metas de mejoramiento

continuo.

• La administración de personal – pautas de contratación y de despido,

revisiones de desempeño de empleados.

• Controles financieros – reportes de tiempo, revisiones de gastos y

desembolsos requeridos, códigos contables, disposiciones contractuales

estándares.

36


4. Limitaciones.

– Una limitación es una restricción que afectará el rendimiento o

desempeño del proyecto.

– Por ejemplo, un presupuesto previamente definido es una restricción que

probablemente limite las opciones del equipo respecto del alcance,

contratación de personal y el programa.

– Cuando se ejecuta un proyecto por contrato, las disposiciones

contractuales constituirán generalmente restricciones.

37


38

5. Supuestos. Los supuestos son factores que, para propósitos de planificación, se

consideran verdaderos, reales o ciertos. Afectan todos los aspectos de

planificación del proyecto y son parte de la elaboración progresiva del

proyecto.

Los equipos de proyectos están frecuentemente identificando,

documentando y validando los supuestos, como parte de su proceso de

planificación.

Los supuestos generalmente implican un grado de riesgo.


1. Metodología de planificación del proyecto.

– Es cualquier enfoque estructurado usado para guiar al equipo del

proyecto durante el desarrollo del plan del proyecto, éstos pueden

ser tan simple como formatos típicos o plantillas (papel o electrónico,

formal o informal) o tan complejo como una serie de simulaciones

requeridas.

Ej. Planificación Lineal, Modelo de Transporte, Teoría de Juegos.

39

Herramientas y Técnicas para el Desarrollo del Plan

del Proyecto

40

2. Habilidades y Conocimiento de los StakeHolders.

Cada accionista tiene habilidades y conocimiento que pueden ser útiles

en el desarrollo del plan del proyecto.

El equipo de gestión del proyecto debe crear un ambiente en el que los

accionistas y/o clientes puedan hacer adecuadamente sus aportes.

Variará de acuerdo a quién contribuye, en qué contribuye y cuándo

contribuye.


del Proyecto

3. Sistema de información de gestión del proyecto (SIGP).

◦ Un SIGP lo componen las herramientas y técnicas utilizadas para

recopilar, integrar y diseminar los resultados de los procesos de gestión

del proyecto.

◦ Se utiliza para respaldar todos los aspectos del proyecto desde la

iniciación al cierre, y puede incluir tanto sistemas manuales como

automatizados.

4. Gestión del valor ganado (Earned Value Management -EVM).

◦ Es una técnica empleada para integrar el alcance, el programa y los

recursos del proyecto y para medir y reportar el rendimiento del proyecto

desde la iniciación a cierre.

41


del Proyecto

42

Técnicas y Herramientas de Planificación

Project, Hoja de CálculoValor Ganado

Planilla ElectrónicaEvolución de gastos

Project (y otros)Perfil de uso de Recursos

Project (y otros)Gantt

Project (y otros)PERT

Project (y otros)CPM

Esquema numerado WordWBS

HerramientaTécnica

Project, Hoja de CálculoValor Ganado

Planilla ElectrónicaEvolución de gastos

Project (y otros)Perfil de uso de Recursos

Project (y otros)Gantt

Project (y otros)PERT

Project (y otros)CPM

Esquema numerado WordWBS

HerramientaTécnica

43

Resultados del Desarrollo Plan del Proyecto

1. Plan del proyecto Documento formal y aprobado, utilizado para gerenciar la ejecución del

proyecto.

El cronograma del proyecto registra las fechas planificadas para el desarrollo de las actividades y el cumplimiento de los hitos identificados en el plan del proyecto

El plan del proyecto y el cronograma debe distribuirse según como se defina en el plan de gerencia de las de comunicaciones

El plan del proyecto es un documento o colección de documentos que debe esperarse cambien con el tiempo mientras, más información del proyecto se vuelve disponible.

Las líneas base (baseline) de la medida de la performance cambian intermitentemente y sólo en repuesta a cambios aprobados en el alcance o los entregables del proyecto.

44

Resultados del Desarrollo del Plan del Proyecto

• El plan del proyecto incluye:

Documento de inicio del proyecto (Project Charter)

Una descripción del enfoque o estrategia de la gerencia del proyecto (un

resumen de los planes de gerencia individuales de las otras áreas del

conocimiento).

Declaración del alcance, el cual incluye los entregables y los objetivos del

proyecto.

WBS, como línea base (baseline) del documento de alcance, al nivel en el

cual el control se ejecutará .

Estimaciones de costo, fechas programadas de inicio y culminación

(cronograma) y asignaciones de responsabilidad para cada entregable

dentro del nivel del WBS en el cual el control se ejecutará.

45


• El plan del proyecto incluye:…..

Línea base (baseline) de medida de performance para alcance técnico, cronograma y costo, es decir, la línea base del cronograma (cronograma del proyecto) y la baseline del costo (presupuesto del proyecto desfasado en el tiempo).

Principales hitos y fechas meta para cada uno.

Personal clave o requerido y sus expectativas de costo y/o esfuerzo.

Plan de gerencia de riesgos, incluyendo: riesgos claves, restricciones y suposiciones, y respuestas y contingencias planificadas (apropiadas) para cada uno.

46


2. Información de Soporte.

El detalle de respaldo para el plan del proyecto incluye:

– Resultados de otros procesos de planificación que no están

incluidos dentro del plan del proyecto.

– Información o documentación adicional generada durante el

desarrollo del plan del proyecto (por ejemplo, las restricciones y

supuestos que no se conocían previamente).

– Documentación sobre normas relevantes.

– Especificaciones de la planificación

anterior del desarrollo del proyecto.

47


48

Proverbios del Planeamiento del Project Management

1. “Una señora puede gestar y alumbrar a un bebe en nueve meses, pero nueve

señoras no pueden gestar y alumbrar a un bebe en un mes”

2. “El mismo trabajo bajo las mismas condiciones será estimado en forma distinta

por 10 estimadores diferentes o por un solo estimador en 10 oportunidades

distintas”

3. “Las condiciones que rodearon una promesa se olvidan fácilmente, la promesa se

recordará para siempre”.

4. “Muy pocas personas en un proyecto pueden resolver problemas, y la gran

mayoría de estas crea más problemas de los que puede resolver”.

5. “Puedes presionar fuertemente a un equipo de proyecto a que acepte una fecha

de entrega absurda, pero no puedes obligarlos a que realmente la cumplan”.

6. “Puedes congelar las especificaciones que negociaste con los usuarios pero no

puedes congelar sus expectativas”.

Ppt project management sesión 3

Education

Transcript of Ppt project management sesión 3